POTENTIALET VED EN FUSIONERET SKATTEADMINISTRATION. Bilag til rapport

Transkript

1 POTENTIALET VED EN FUSIONERET SKATTEADMINISTRATION Bilag til rapport Maj 2005

2 POTENTIALET VED EN FUSIONERET SKATTEADMINISTRATION Bilagsmateriale udarbejdet af THE BOSTON CONSULTING GROUP Amaliegade København K Maj 2005

3 BILAG A: KOMMISSORIUM FRA OPGAVENS UDBUDSMATERIALE The Boston Consulting Group

4 07. december 2004 Bilag 1 Kravspecifikation for en analyse af potentialet ved en fusioneret skatteadministration 1. Baggrund Regeringen indgik i juni 2004 aftale med Dansk Folkeparti om fusionering af den statslige og kommunale skatteforvaltning. Regeringen ønsker de økonomiske konsekvenser heraf estimeret. I lyset af bl.a. Strukturkommissionens betænkning forventer regeringen, at der vil være såvel en produktivitets- som en synergigevinst ved fusionen af de kommunale og statslige skatteforvaltninger. Produktivitetsgevinsten er knyttet til en betragtelig reduktion i antallet af personskatteenheder, idet der fremover vil være 30 skattecentre mod i dag ca. 210 enheder. Personskatteopgaverne omfatter ligning af lønmodtagere og pensionister, selvstændige erhvervsdrivende, hovedaktionærer og særlige skatteydergrupper. Synergieffekter er knyttet til fusionen af det nuværende ToldSkat og personskatteopgaverne i kommunerne, idet en række planlægnings-, tilsyns-, ledelses-, klage- og fællesfunktioner kan sammenlægges. Endvidere kan den egentlige skatteog afgiftsadministration forbedres, f.eks. kan der kontrolleres for flere skatte- og afgiftsarter på samme tid. I dag er momskontrol en statslig opgave og indkomstskattekontrol en kommunal opgave. Den nuværende organisering giver således et overlap i opgavevaretagelsen og dermed dobbeltarbejde både i ToldSkat og kommunerne. Der vil herudover være tværgående effekter, idet regelforenkling og systemmodernisering af skatte- og afgiftssystemerne giver besparelser på tværs af såvel det nuværende ToldSkat som personskatteopgaverne. Effekten er ikke knyttet til kommunalreformen. Effekten af disse tiltag er vurderet, og indgår derfor som en forudsætning i analysen. Fusioneringen af inddrivelsesopgaven er ikke omfattet af analysen. Tilbudsgiver skal ikke analysere den fremtidige IT-understøttelse, idet denne vil blive analyseret i et særskilt projekt. Det må påregnes, at der skal ske koordine Side 1 af 5

5 07. december 2004 ring med dette projekt, ligesom konklusioner og materiale fra IT-projektet stilles til rådighed for tilbudsgiver. 2. Projektbeskrivelse Hovedformålet med analysen er at give et grundlag for vurdering af det langsigtede effektiviseringspotentiale efter enhedsorganiseringen på skatteområdet ved et uændret kontrol- og serviceniveau. Bidraget skal bestå i en kvalificering af de hidtidige skøn over det langsigtede effektiviseringspotentiale ved fusioneringen af den statslige skatte- og afgiftsadministration med den kommunale skatteligning. Analysen skal afdække potentialet ved et uændret kontrol- og serviceniveau, det vil sige med udgangspunkt i samme overordnede forudsætninger som Finansministeriet og Skatteministeriet har lagt til grund i de hidtidige analyser. Finansministeriet og Skatteministeriet har tidligere skønnet potentialet til mellem årsværk og årsværk. Det bagvedliggende datamateriale indgår i analysen og skal i givet fald revurderes og suppleres for så vidt de ikke findes fyldestgørende. Potentialet skal opgøres for de enkelte år, indtil det fulde potentiale er realiseret. Der skal derfor vurderes med hvilken hastighed det er muligt at realisere effektiviseringerne på de enkelte delområder. De forudsætninger, der gøres i de enkelte elementer af analysen skal være så eksplicitte, at de muliggør en stillingtagen til, hvorvidt det enkelte element er muligt og ønskeligt at gennemføre. Det forventes, at opgørelsen af det fremtidige ressourceforbrug baseres på en række delanalyser. Nedenfor er til inspiration nævnt eksempler på forskellige delanalyser, som kan indgå. Tilbudsgiver opfordres til at beskrive hvilke analyser, som vil blive gennemført for at opgøre potentiale og fremtidig ressourceforbrug til skatte- og afgiftsopgaven. 1. De kommunale administrative udgifter til skatteopgaven Opgørelsen skal ses i sammenhæng med de primo 2005 fastlagte kommunaløkonomiske konsekvenser af en fusioneret skatteadministration. Udgifterne kan eventuelt fordeles på arbejdsprocesser som fx forskud, ligning af lønmodtagere og pensionister, erhvervsligning, ligning af hovedaktionærer, ligning af særlige skatteydere, ligning af selskaber, støttefunktioner, ledelse. Ved opgørelse af arbejdsprocessernes udgifter tillægges den forholdsmæssige andel af ledelse og øvrige overhead. Det skal fremgå, hvilken andel af Side 2 af 5

6 07. december 2004 udgifter til arbejdsprocessen, som anvendes direkte på opgaven, og hvilken del som er en indirekte udgift til ledelse, administration mv. 2. For hver af de udvalgte arbejdsprocesser opstilles et produktivitetsmål, idet udgifterne sættes i forhold til produktionen fx antal sager eller lignende. 3. Sammenligning af de kommunale arbejdsprocesser mhp. kortlægning af bestpractice. Arbejdsprocesser der formentlig er relevante er: borgerbetjening, forskud, lønmodtagerligning, erhvervsligning, ligning af hovedaktionærer, ligning af selskaber, ligning af specielle skattetyper, støttefunktioner, ledelse. 4. Scenarier for de administrative gevinster for de enkelte arbejdsprocesser ved opnåelse af bestpractice 5. Scenarier for yderligere administrative gevinster i de eksisterende kommunale administrative opgaver ved fx reorganisering i form af etablering af administrative fællesskaber (shared service). Der kan eventuelt opstilles flere modeller for shared service. 6. Scenarier for omlægning af arbejdsgange med henblik på en større grad af integration af arbejdsgange og processer med den statslige forvaltning. De relevante processer er formentlig moms, selskabsskat og told. 7. Scenarier for fusioneringen af arbejdsprocesser, idet omlægningen af arbejdsgange bl.a. overvejes for forskellige segmenter af skatteydere. 8. Synergigevinster ved forskellige scenarier for reorganisering eller fusionering af de eksisterende kommunale arbejdsprocesser med tilsvarende eller overlappende processer i ToldSkat. Overlappende eller lignende processer kan fx være momsopkrævning eller selskabsskat. 9. Opstilling og overvejelser i forhold til opgaver, som evt. på sigt bør placeres i alle skattecentre og opgaver, som alene bør placeres i et mindre antal centre. Der tages udgangspunkt i 30 navngivne centre. 3. Forudsætninger for analysen Skatteministeriet og Finansministeriet stiller det i 2003 og 2004 udarbejdede analysemateriale materiale til rådighed. Der kan herudover være behov for at foretage interviews i ToldSkat og kommunerne. Fusionen finder sted 1. juli Det konkrete arbejde med fusionen foregår i fusionsorganisationen i ToldSkat med deltagelse af medarbejdere fra kommunerne og staten. Dette arbejde vil fortsætte og de nødvendige beslutninger for at sikre en succesfuld fusion vil blive truffet undervejs. Analysens resultater vil løbende kunne indgå i fusionsorganisationens arbejde. Ligesom analysen vil kunne danne baggrund for det videre arbejde og den fremtidige opgavetilrettelæggelse. Analysen tager udgangspunkt i den geografiske placering af de fremtidige skattecentre, jfr. vedlagte oversigt Side 3 af 5

7 07. december 2004 Analysen skal ligeledes have som forudsætning, at opgaveløsningen i det væsentligste skal udføres med udgangspunkt i den kompetencemasse (de medarbejdere), der er til rådighed ved fusionen. Der skal i forlængelse af konsulentundersøgelsen foretages en vurdering af organisationens behov for kompetenceudvikling af allerede ansatte medarbejdere samt behovet for nyrekruttering. Denne opgave er ikke omfattet af den aktuelle konsulentundersøgelse. Analysen skal endvidere inddrage principperne for organisering af den nye enhedsforvaltning på skatte- og afgiftsområdet, jf. bl.a. punkt 9 ovenfor. På kort sigt kan der tages udgangspunkt i de principper der måtte være fastlagt af Skatteministeriet. På længere sigt kan scenarierne vurderes uafhængigt heraf. 4. Organisering af arbejdet mv. Analysearbejdet forestås af en styregruppe. Skatteministeriet varetager formandskabet for gruppen. Styregruppen skal udpege det konsulentfirma, der skal gennemføre analysen og varetage opgaven som hvervgiver i forhold til konsulentfirmaet. Styregruppen består af følgende: Finansministeriet Skatteministeriets departement ToldSkat Konsulentfirmaet deltager efter behov i styregruppens møder. Konsulentfirmaet fastlægger en detaljeret tidsplan for det videre arbejde, således at arbejdet kan afsluttes senest 1. maj Tidsplanen godkendes af styregruppen Side 4 af 5

8 07. december 2004 Materialeoversigt 1. Beregning af stordrift på personligningsområdet Notat. Planlægningsafdelingen. Juli Beregning af synergieffekter vedrørende kontrol og revision. Notat. Planlægningsafdelingen. Juli Beregning af årsværksforbruget på ledelsesområdet i den fusionerede organisation. Notat. Planlægningsafdelingen. Juli Beregning af synergieffekter vedr. afgørelser og samt information og vejledning. Notat. Planlægningsafdelingen. Juli Besparelse i forbindelse med systemmodernisering. Notat. Planlægningsafdelingen. August Om årsværksforbruget i den fusionerede told- og skatteforvaltning. Notat. Planlægningsafdelingen. August Skatteministeriets reviderede oplæg til Ø-udvalget (Baggrundsnotat). Planlægningsafdelingen. September Oversigt over placering af skattecentre Aalborg Ballerup Billund Esbjerg Fredensborg Frederikssund Grenå Haderslev Herning Hjørring Holbæk Horsens Høje-Taastrup Korsør København Køge Maribo Middelfart Nærum Næstved Odense Randers Roskilde Rønne Skive Struer Svendborg Thisted Tønder Århus Side 5 af 5

9 1 BILAG B: KVALITETSSIKRING AF KOMMUNALE ÅRSVÆRKOPLYSNINGER Analysen af produktivitetsgevinster er baseret på de kommunale årsværksoplysninger (som indberettet til KL) pr. ultimo Undersøgelsen gennemføres ved udsendelse af et spørgeskema, hvor kommunerne dels svarer på det samlede antal årsværk dels fordeling af disse på en række underfunktioner (lønmodtagerligning, forskud, erhverv, selskabsligning, specielle ligningstyper, hovedaktionærer, ledelse og administration, IT, sekretariatsbetjening af skatteankenævn og servicebutikker), samt en række øvrige spørgsmål om uddannelse, skatteforvaltningens organisatoriske placering mv. Det vurderes at kvaliteten af det samlede antal årsværk er rimelig god, da skatteforvaltningen i de fleste kommuner er en adskilt enhed, og derfor forholdsvis let at opgøre. For visse, særligt mindre, kommuner vil opgørelse af administrative funktioner dog kunne være påvirket af, hvilke funktioner, der er placeret i skatteadministrationen hhv. i kommunen i øvrigt (indirekte støtteårsværk). Desuden kan der være nogen usikkerhed forbundet med opgørelserne, idet de ikke er resultatet af en egentlig registrering, men baseres på kommunernes svar på et spørgeskema for KL. Derfor er foretaget en kvalitetssikring af de modtagne ressourceoplysninger fra 30 udvalgte kommunale skatteansættende myndigheder. I nogle tilfælde syntes tallene at kunne være behæftede med sådanne fejl, at en kvalitetssikring er nødvendig. Der er gennemført tre opgørelser/analyser for at kortlægge kvaliteten og repræsentativiteten af de modtagne data. Følgende forhold er undersøgt: 1) Andel af skatteydere, som er dækket af undersøgelsen 2) Er det totale antal anførte årsværk i undersøgelsen en sum af de anførte delfunktioner. Er der med andre ord regnet rigtigt? 3) Hvad er de relative forskelle i de enkelte delfunktioners vægt fra ultimo 2002 til ultimo 2003 i de enkelte kommuners besvarelse? Hvis der er stor variation, kan det være udtryk for tilfældig allokering af ressourcer til de forskellige delfunktioner, hvorfor der skal tolkes med varsomhed på kommunernes forbrug på de enkelte delfunktioner Nedenfor beskrives disse tre områder herunder den nærmere udvælgelse af kommunale skatteansættende myndigheder til kvalitetssikring af data og de kommunale skatteansættende myndigheder faktisk udvalgt til kvalitetssikring. Ved gennemførelsen af kvalitetssikringen blev kommunerne bedt om at tage udgangspunkt i organiseringen og bemandingen per The Boston Consulting Group

10 2 Undersøgelsen er repræsentativ 96 pct. skatteyderne er dækket En række kommuner har således ikke leveret oplysninger til undersøgelsen. Det samlede antal årsværk for de deltagende kommuner afspejler således ikke det samlede forbrug i landets kommunale skatteansættende myndigheder. Omtrent 96 pct. af skatteyderne er dækket af undersøgelsen og ca. 90 pct. af de kommunale skatteudskrivende myndigheder. Undersøgelsen forventes derfor at være repræsentativ. Tabel A.1 Kommuner, som ikke deltager i undersøgelsen Kommune Skatteyderantal i 2003 Gentofte Herlev Ishøj Bjergsted Kalundborg Tornved Jelling Hinnerup Dianalund Gørlev Hvidebæk Høng Søllerød Sydlangeland Ølgod Total Total resten af kommunerne Opregningsfaktor 1,046 Kilde: Danmarks Statistik, KL s ressource undersøgelse og BCG-analyse Alle kommuner er ikke repræsenteret i undersøgelsen. Det er derfor nødvendigt at foretage en opregning til landsplan. Som nøgle er anvendt antal skatteydere, da der syntes at være en stærk lineær sammenhæng mellem antal skatteydere og antal årsværk i de kommunale skatteansættende myndigheder, jf. bl.a. Strukturkommissionens betænkning kap 41. Opregningsfaktoren er opgjort til 1,046, da knap 96 pct. af skatteyderne er dækket af undersøgelsen. The Boston Consulting Group

11 3 Sum for del-opgaver sum afviger fra totalen i undersøgelserne Tabel A.2 Anført total og total af del-opgaver, antal årsværk Total i undersøgelser (1) Total del-opgaver Afvigelse Esbjerg Børkop Holstebro Greve, Køge, Solrød, Stevns, Vallø (1) Summen af antal fuldtidsstilling og ubesatte stillinger pr Kilde: KL s ressourceopgørelse og BCG-analyse De fire anførte skatteansættende myndigheders oplysninger varierer markant. Disse er derfor udvalgt til kvalitetssikring. Forskelle i del-opgaver fra ultimo 2002 til ultimo 2003 En stor variation imellem opgørelserne for ultimo 2002 og ultimo 2003 kan være udtryk for tilfældig allokering af ressourcer til de forskellige delfunktioner. Modsat gælder formentlig også, at en del kommuner bl.a. i lyset af muligheden for nye organisationsformer (ligningscentre mv.) har fokuseret på skatteområdet. Generelt har et stort antal kommuner meget få ansatte, hvorfor udviklingen på få tiendedele af et årsværk, giver en markant procentvis ændring. For at modvirke det stokastiske element i data er der taget udgangspunkt i en række grupper. Gruppe 1 Lønmodtager-relateret: Lønmodtagerligning, specielle ligningstyper, forskud og servicebutikker. Etableringen af gruppe 1 er motiveret nedenfor. Gruppe 2 Erhverv og hovedaktionærer: Erhvervsligning og hovedaktionærer. Etableringen af gruppe 2 er motiveret nedenfor. Gruppe 3 Selskabsligning: Selskabsligning Gruppe 4 Administration/støtte: Administration og IT Udvælgelse af kommuner til kvalitetssikring af data finder sted, hvis A. Der for kommunen er sket en ændring på mere end 25 pct. i det samlede antal årsværk, eller B. der er for enkelte grupper delfunktioner er sket en ændring på mere end 35 pct. af årsværkene dog mindst 1,5 årsværk For en række af ligningssamarbejder, som er stiftet efter er udviklingen i ressourceanvendelsen opgjort ved at sammenlægge ressourceforbruget for de enkelte kommuner før etablering af centret og sætte dette i forhold til ressourceforbruget nu, hvor centret er etableret. Ofte er der dog foretaget en re-allokering af ressourcerne ved etablering af ligningscentret, hvorfor der ofte er store udsving i forhold til en organisering The Boston Consulting Group

12 4 i de enkelte kommuner. Det er bl.a. derfor, at der er forholdsvis mange nyetablerede ligningscentre, som er udvalgt til kontrol. Uddybende om baggrunden for etablering af gruppe 1 og 2 Grupperingen af forskudsregistrering, lønmodtagerligning, specielle ligningstyper og servicebutikker i en sammenhængende gruppe (gruppe 1) er bl.a. begrundet med, at Ressourcer til lønmodtagerligning, forskudsregistrering og servicebutik er i en del kommuner integrerede og en eventuel ressourceopdeling blandt disse opgaver er derfor i visse kommuner baseret på et skøn. For at reducere det stokastiske element fra et sådant skøn slås disse grupper sammen Kompetenceprofilen i forskudsregistrering og lønmodtagerligning i store træk er identisk Servicebutikker primært servicerer borgere og derfor er tættest knyttet til lønmodtagerligningen. Hvorvidt det er de nuværende medarbejdere i servicebutikkerne, der bliver i kommuner vides ikke, hvorfor de indgår i undersøgelsen Der generelt er beskæftiget under 1 årsværk per skatteansættende myndighed indenfor specielle ligningstyper og servicebutikker. Desuden har omtrent 90 skatteansættende myndigheder mindre end 2 årsværk i lønmodtagerligningen. Den begrænsede bemanding betyder, at der er et stort stokastisk element i den enkelte kommunes produktivitet i forhold til øvrige kommuner. Der skal således en meget lille ændring i bemandingen for at ændre produktiviteten i kommunen markant Grupperingen af erhvervsligning og hovedaktionærer i en sammenhængende gruppe (gruppe 2) er bl.a. begrundet med, at Hovedaktionærligning er proces- og kompetencemæssigt knyttet tættest til erhvervsligning Der generelt er beskæftiget under 1 årsværk per skatteansættende myndighed hovedaktionærligning (stokastisk element tilsvarende til ovenstående) Kommunale skatteansættende myndigheder udvalgt til check af årsværksoplysninger på baggrund af ovenstående fremgår af tabellen nedenfor. The Boston Consulting Group

13 5 Tabel A.3 Kommuner udvalgt til kvalitetssikring på basis af ændringer mellem år Gns. procentvis udvikling (1) Udvalgte kommuner (2) G1:Lønmodtager, specielle, servicebutik, forskud G2: Erhvervsligning, hovedaktionærer 0% Esbjerg; Grindsted; Års; Langebæk, Møn & Vordingborg; Christiansfeld & Haderslev; Gudme & Svendborg; Aabenraa & Rødekro; Greve, Køge Solrød, Stevns & Vallø; Egebjerg; Tommerup, Vissenbjerg & Aarup; Broby, Ringe & Aarslev; Brønderslev Dronningelund & Løkken-Vrå 2% Græsted-Gilleleje; Fjerritslev; Christiansfeld & Haderslev; Nykøbing & Trundholm; Aabenraa & Rødekro; Greve, Køge, Solrød, Stevns & Vallø; Nordborg G3: Selskabsligning 6% Christiansfeld & Haderslev; Aabenraa & Rødekro; Greve, Køge, Solrød, Stevns & Vallø G4: Adm. og IT 5% København; Slagelse; Esbjerg; Århus, Løgstør; Bornholm; Hedensted, Juelsminde & Tørring- Uldum; Langebæk, Møn & Vordingborg; Christiansfeld & Haderslev; Gudme & Svendborg; Aalborg & Nibe; Greve, Køge, Solrød, Stevns & Vallø; Aabybro, Brovst & Pandrup; Fuglebjerg, Hashøj, Ringsted, Sorø & Stenlille; Hvidovre; Langå; Lunderskov & Kolding Note: For kommuner med mindre udvikling i ressourceforbrug end 35 pct. 2. For kommuner med mere end 1,5 årsværk i den pågældende gruppe og en udvikling på mere end 35 pct. Note 2. For kommuner med større ændring end 1,5 årsværk og i den pågældende gruppe Kilde: KL s ressourceopgørelse og BCG-analyse The Boston Consulting Group

14 6 Oversigt over alle udvalgte kommunale skatteansættende myndigheder Tabel A.3 nedenfor lister alle kommunale skatteansættende myndigheder udvalgt til kvalitetssikring (uanset årsagen til udvælgelse). Tabel A.4: Samlet liste over kommuner udvalgt til kvalitetssikring 1 Bornholm 2 Broby, Ringe & Aarslev 3 Brønderslev, Dronningelund, Løkken-Vrå 4 Børkop 5 Christiansfeld & Haderslev 6 Egebjerg 7 Esbjerg 8 Fjerritslev 9 Fuglebjerg, Hashøj, Ringsted, Sorø & Stenlille 10 Greve, Køge, Solrød, Stevns & Vallø 11 Grindsted 12 Græsted-Gilleleje 13 Gudme & Svendborg 14 Hedensted, Juelsminde & Tørring-Uldum 15 Holstebro 16 Hvidovre 17 København 18 Langebæk, Møn & Vordingborg 19 Langå 20 Lunderskov & Kolding 21 Løgstør 22 Nordborg 23 Nykøbing-Rørvig & Trundholm 24 Slagelse 25 Tommerup, Vissenbjerg, Aarup 26 Aabenraa & Rødekro 27 Aabybro, Brovst & Pandrup 28 Aalborg & Nibe 29 Århus 30 Aars The Boston Consulting Group

15 7 Effekt af kvalitetssikring af årsværksoplysninger Tabel A.4 angiver de kommunale årsværksoplysninger før kvalitetssikring af data. Tabel A.5: Årsværk (sum af alle kommunale skatteansættende myndigheder) før kvalitetssikring af data Del-opgaver Anvendte årsværk i alt Forskudsregistrering 402 Lønmodtagerligning 706 Erhvervsligning Selskabsligning (1) 609 Specielle ligninger 287 Hovedaktionærer 149 IT opgaver 74 Servicebutik 95 Admin. og ledelse 277 I alt (2) (1) Selskabsligning foretages kun i en delmængde af de kommunale enheder på kontrakt for staten (2) Årsværk til sekretariatsbetjening af skatteankenævn ikke inkluderet i undersøgelse ultimo 2003 og derfor heller ikke i ovenstående The Boston Consulting Group

16 8 Tabel A.5 angiver de kommunale årsværksoplysninger efter kvalitetssikring af data. Tabel A.6: Årsværk (sum af alle kommunale skatteansættende myndigheder) efter kvalitetssikring af data Del-opgaver Anvendte årsværk i alt Forskudsregistrering 403 Lønmodtagerligning 725 Erhvervsligning Selskabsligning (1) 635 Specielle ligninger 298 Hovedaktionærer 120 IT opgaver 77 Servicebutik 122 Admin. og ledelse 290 I alt (2) (1) Selskabsligning foretages kun i en delmængde af de kommunale enheder på kontrakt for staten (2) Årsværk til sekretariatsbetjening af skatteankenævn ikke inkluderet i undersøgelse ultimo 2003 og derfor heller ikke i ovenstående The Boston Consulting Group

17 SKATTEMINISTERIET, TOLD- & SKATTESTYRELSEN Potentialet ved en fusioneret skatteadministration Bilag C til rapport: Detaljer om beregning af potentiale fra stordrift

18 FORKLARENDE VARIABLE UNDERSØGT I MULTIPEL REGRESSION Variabel Størrelse Antal skatteydere i gruppen Årsværk i forvaltning Kompetence Andel revisorer pr. årsværk Andel under uddannelse Kompleksitet Andel erhvervsdrivende Andel hovedaktionærer Indkomst per skatteyder Andel indvandrere Andel ejerboliger Uddannelsesniveau Andel udpendlere Andel specielle (skatteydere) Forhøjelser per skatteyder (2) Ændringer pr. skatteyder (2) Andel større virksomheder Andel nye virksomheder Kvalitet Medhold per forhøjelseskroner (2) Medhold per ansættelsesændring (2) Andet Urbaniseringsgrad Generelle administrations-udgifter per indbygger IT pr. borger IT løsninger Beskrivelse / navn i originalkilde Antal skatteydere ( 000) (eks. antal erhvervsdrivende + antal hovedaktionærer etc.) Antal årsværk i skatteforvaltningen (i alt) (1) ÅV i 2066_i_alt_revisorudd / v2066 som procentsats af total ÅV ÅV under uddannelse til totale ÅV i kommunen Antal erhvervsdrivende af total antal skatteydere (ekskl. selskaber) (%) Antal hovedaktionærer af total skatteydere (%) Skattepligtig indkomst pr. skatteyder Statsborgere fra 3.verdenslande pr indbyg. Andel ejerboliger (%) Andel indbyggere m. afsluttet mellem-, lang, eller bachelor-uddannelse (%) Andel udpendlere (%) Antal særlige ikke erhvervsdrivende af total Forhøjelser (3 år gns.) (000 DKK) / antal skatteydere (000) Antal ændringer (3 år gns.) / skatteydere (000) Andel skatteydere (erhverv) med større virksomhed Andel skatteydere (erhverv) med nystartet virksomhed #Medhold / forhøjelseskroner (3 år gns.) (M DKK) #Medhold / ansættelsesændringer (3år) (000) Befolkningsandel i bymæssig bebyggelse Bruttodriftsudgifter pr. indbygger IT udgifter pr. borger i kommunen (DKK) Antal IT-løsninger/moduler benyttet i kommunen ToldSkat Originalkilde KL ressourceredegørelse pr. ultimo 2003 KL ressourceredegørelse pr. ultimo 2003 KL ressourceredegørelse pr. ultimo 2003 ToldSkat ToldSkat ToldSkat Sunheds- og Indenrigsministeriet Sunheds- og Indenrigsministeriet Danmarks Statistik Sunheds- og Indenrigsministeriet ToldSkat ToldSkat ToldSkat ToldSkat ToldSkat ToldSkat Toldskat Toldskat Sunheds- og Indenrigsministeriet Sunheds- og Indenrigsministeriet Toldskat Toldskat (1) Inklusiv selskabsligning (2) Både for lønmodtager-relaterede og erhverv og hovedaktionærer _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt -1-

19 VED GENNEMFØRELSE AF MULTIPEL REGRESSIONSANALYSE ER SØGT TAGET HØJDE FOR ADSKILLIGE MULIGE FALDGRUBER Område Undgå multikolinearitet (samvariation mellem forklarende variable) i model Håndtering i beregning Variable, der forventes at udtrykke samme forklaring (f.eks. årsværk og antal skatteydere i administrationsgruppe) regresseres ikke i samme model Inspektion af VIF-faktorer (variance inflation factor) i model Variable med højeste VIF elimineret indtil et VIF-niveau på <3 er opnået. Herfra køres analysen. Alle endelige modeller har en VIF-faktor <2 med klar vægt mod 1 (1) Inkluderer kun signifikante forklarende variable ud af hypoteserede (mulige) forklarende variable Undgå at sammenhænge drives af ekstreme observationer BACKWARD, FORWARD, og STEPWISE regressionsprocedure anvendt Forskellige metoder fremkommer med de samme endelige modeller Effekt af eliminering af ekstreme observationer (f.eks. top 5 10% og bund 5 10% observationer) fra analyse checket ændrer ikke resultatet tilstrækkeligt til at retfærdiggøre udeladelse af disse datapunkter (1) Det vurderes at en VIF under 3-4 er et konservativt udgangspunkt for eliminering af variable, hvilket yderligere bekræftes af den lave kollinaritet i de endelige modeller _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt -2-

20 ANALYSE AF STORDRIFTSFORDELE BØR BASERES PÅ PRODUKTIVITETS- ELLER OMKOSTNINGSNØGLETAL Ikke på analyse af totale omkostninger eller ressourceindsats Illustration Fordele og ulemper Baseret på nøgletal for produktivitet eller omkostninger Normaliserer input så overdetermineret model undgås Giver det klareste billede af størrelsen af stordriftsfordele og effekt af andre forklarende variable Antal skatteydere Baseret på totale omkostninger eller ressourceindsats Årsværk Meget høj forklaringsgrad følger nærmest pr. automatik modellen bliver overdetermineret Dette medfører en overvurdering af betydningen af stordrift Antal skatteydere Andre forklarende variable drukner pga. den overdeterminerede model _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt ÅV/ skatteydere -3-

21 Justering for rammebetingelser JUSTERING AF OBSERVATIONER FOR SIGNIFIKANTE FORKLARENDE VARIABLE (I) For at sikre at kommuner straffes eller belønnes hensigtsmæssigt på grund af rammebetingelser justeres der for fundne signifikante variable Dette gøres ved at finde landsgennemsnittet for den signifikante forklarende variable og finde Delta til kommunes faktiske observerede værdi på variablen Dette Delta ganges så med koefficienten for den forklarende variabel fundet ved den multiple regressionen. Resultatet er et mål for hvor stor en del af effektiviteten (ÅV/skatteyder), der forklares af variablen (dvs. rammebetingelsen) For variable, hvor der er en positiv koefficient, betyder, det at der bruges flere ÅV/skatteyder, hvis værdien af rammebetingelsen er højere en gennemsnittet I dette tilfælde justeres effektiviteten opad (dvs. ÅV/skatteyder sænkes), så kommunen bliver ligeså effektiv, som havde den haft landsgennemsnittet som rammebetingelse (kommunen undgår med andre ord at blive straffet, fordi den har hårdere rammebetingelser end gennemsnittet) _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt -4-

22 Justering for rammebetingelser JUSTERING AF OBSERVATIONER FOR SIGNIFIKANTE FORKLARENDE VARIABLE (II) Ligger kommunen under landsgennemsnittet, hvor der findes en positiv sammenhæng mellem ÅV/skatteyder og rammebetingelsen, skal den justeres, så den bliver tilsvarende mindre effektiv (f.eks. ÅV/skatteyder hæves) Er der en negativ koefficient vil ÅV/skatteyder falde jo større den forklarende variabel bliver. Eksempel: jo flere skatteydere desto lavere ÅV/skatteyder. I dette tilfælde vil justeringen af effektiviteten i forhold til landsgennemsnittet være modsat tilfældet ovenfor med positiv sammenhæng Der justeres ikke for den forklarende effekt af antal skatteydere, da det netop er denne effekt, der ønskes isoleret og beregnet ved stordriftsberegningen På næste slide følger eksempel på udregningen _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt -5-

23 Justering for rammebetingelser JUSTERING AF OBSERVATIONER FOR SIGNIFIKANTE FORKLARENDE VARIABLE (III) Beregningseksempel: Her fra gruppen Alle (eksklusiv selskaber) Gladsaxe kommune Faktisk effektivitet før justering (ÅV/skatteyder ( 000)): 0,90 Forklarende variabel: Observation Landsgns. Koefficient Andel erhvervsdrivende 6,12% 11% 3,460 Andel revisorer 41,5% 40% 3,03E 01 Forhøjelser pr. skatteyder 0,90 0,65 0,129 Andel højtuddannede 38,25% 14% 6,936E 01 Beregning af justeret effektivitet: 0,90+(0,11 0,0612)x3,46+(0,4 0,415)x( 3,303E-01)+(0,65-0,9)x(0,129)+(0,14 0,3825)x6,936E-01 = 0,88 (den justerede effektivitet) (ÅV/skatteyder ( 000)) Der justeres for de forklarende variable, der er fundet signifikante (udover antal skatteydere/stordrift) _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt -6-

24 Stordrift STORDRIFTSBEREGNING (I) BCG undersøger effekten af størrelses-/volumenændringer ved at beregne en stordriftsfaktor Stordriftsfaktoren fortæller, hvor meget effektiviteten (enhedsprisen) vil forbedres (falde) ved en fordobling i størrelse Den simple beregning for en fordobling lyder: Ny enhedspris = Stordriftsfaktor x gammel enhedspris eller C ny = s x C gammel Stordriftsfaktoren findes ved at undersøge den proportionelle sammenhæng mellem enhedspris og volumen. Dette gøres ved at regressere logaritmen af hhv. enhedspris og volumen og finde trendlinien: Log (enhedspris) = a + b x log (volumen) _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt -7-

25 Stordrift STORDRIFTSBEREGNING (II) Når trendlinien er beregnet, kan vi udlede stordriftsfaktoren med følgende formel Stordriftsfaktoren = 2 (hældning af trendlinien) eller s = 2 (b) For at beregne hvor meget mere effektiv en kommune ville være, hvis den havde en anden given størrelse, finder man den nye teoretiske enhedspris ved den teoretiske nye volumen (mandtal ved modelcenterstørrelse) Dette gøres ved hjælp af følgende formel: C ny = C gammel x ((V ny /V gammel )^(log(s)/log(2)) Hvor V = volumen (antal skatteydere) og C = enhedspris (dvs. her effektivitet som ÅV/antal skatteydere) _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt -8-

26 Stordrift STORDRIFTSBEREGNING (III) Effekten af stordrift på effektivitet er en effektivitetsforbedring på: Stordriftseffekt = Effektivitet gammel Effektivitet (modelcenterstørrelse) Ud fra delta effektivitet kan en årsværksbesparelse beregnes På næste slide følger eksempel på udregningen _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt -9-

27 Stordrift STORDRIFTSBEREGNING (IV) Beregningseksempel: Her fra gruppen Alle (eksklusiv selskaber) Som grundlag for stordriftsberegningen benyttes effektivitet justeret for andre forklarende variable jævnfør foregående forklaring. Vi tager udgangspunkt i eksemplet fra justering for rammebetingelser (dvs. Gladsaxe kommune) Justeret effektivitet 0,88 (ÅV/skatteyder ( 000)) Skatteydere faktisk 51 ( 000) Skatteydere nyt skattecenter 194 (beregnet efter sammenlægningsplaner) Stordriftsfaktor 0,955 Til beregningen benyttes formlen beskrevet tidligere 0,88x((194/51)^(LOG(0,955)/LOG(2))) = 0,80 (stordriftsjusterede effektivitet) (ÅV/skatteyder) Årsværkbesparelsen kan herefter findes ved at beregne delta af den stordriftsjusterede effektivitet i forhold til den for andre variable justerede effektivitet og gange dette med antal skatteydere For Gladsaxe kommune: (0,88 0,80)x51 = 3,8 årsværk (afvigelse pga. afrunding i mellemregninger her) _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt -10-

28 Stordrift / regression ANALYSERES ALLE ÅV (1) I SAMLET GRUPPE KAN EFFEKTIVITETS- FORSKELLE PRIMÆRT FORKLARES UD FRA ERHVERVSANDEL Nogle stordriftsfordele kan dog også observeres Faktisk effektivitet versus modelleret effektivitet Alle ÅV (eksklusiv selskabsligning) Alle ÅV (eksklusiv selskabsligning) alle kommuner Faktisk effektivitet (2) (Årsværk/ 000 skatteydere) 1,5 1 Samlet forklaringsgrad i model R 2 justeret = 54,1% Modellens signifikansniveau P = 0,0% Parameter Koefficient fortegn Signifikansniveau Konstant 0,725 0, ,5 1 1,5 Modelleret effektivitet (Årsværk/ 000 skatteydere) Modelleret i multipel regression Andel erhvervsdrivende Andel revisorer Forhøjelseskroner pr. skatteyder Uddannelsesniveau Antal skatteydere ( 000) (logaritmen) 3,460 3,030E 01 0,129 6,936E-01 0,171 0,0% 0,0% 2,5% 0,5% 0,0% Andel erhvervsdrivende er den klart vigtigste forklarende variabel af de fem Peger på at erhvervsligningen har stor betydning for den faktiske effektivitet (1) Eksklusiv selskabsligning (2) Effektivitet er beregnet ekskl. de ÅV i administration, der teoretisk benyttes til selskabsligning Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsmin.; ToldSkat data; BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt -11-

29 Stordrift / regression POTENTIALE FRA STORDRIFTSFORDEL MODSVARER 318 ÅV VED ANALYSE AF ALLE ÅV (EKSKLUSIV SELSKABSLIGNING) Ved overgang til 30 centre LOG Effektivitet (Årsværk/ 000 skatteydere) Stordriftsfaktor på 95,5% Alle ÅV (eksklusiv selskabsligning) 10 BCG stordriftsfaktor 95,5% Alle ÅV (eksklusiv selskabsligning) alle kommuner BCG stordriftsfaktor = 95,5% Metode: Isoler stordrift ved at normalisere faktisk (observeret) produktivitet for andre forklarende variable fundet ved regression (andel erhvervsdrivende) Normaliseret til landsgennemsnittet 1 0, LOG antal skatteydere BCG stordriftsfaktor beregnet Korrelation mellem skatteydere (log) og effektivitet (log) undersøges, og sættes ift. en skatteyderfordobling Fortæller hvor meget produktiviteten vil ændre sig ved en fordobling af størrelse Ved 95,5% faktor forbedres produktivitet 4,5% ved fordobling Produktivitetsforbedring fra den teoretiske stordriftseffektivitet ved at opnå de faktiske nye modelcenterstørrelser Konstant 0,064 Antal skatteydere (log) 6,579E 02 0,0% Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt Omregnet til en årsværksbesparelse pr. kommune Koefficient Signifikansniveau Parameter fortegn -12-

30 Stordrift / regression LØNMODTAGER-RELATEREDE: EFFEKTIVITETSFORSKELLE FORKLARES KUN I BEGRÆNSET GRAD AF RAMMEBETINGELSER Nogle stordriftsfordele kan observeres Lønmodtager-relaterede Faktisk effektivitet versus modelleret effektivitet Faktisk effektivitet (Årsværk/ 000 skatteydere) 0,6 0,5 0,4 Samlet forklaringsgrad i model R 2 justeret =23,1% Modellens signifikansniveau P = 0,0% Konstant Lønmodtager-relaterede alle kommuner Parameter Koefficient fortegn 0, Signifikansniveau 0,3 Antal ændringer pr. skatteyder ( 000) 2,98E 03 0,0% Andel revisorer 2,29E 01 0,0% 0,2 0 0,2 0 0,3 0,4 0,5 0,6 Modelleret effektivitet (Årsværk/ 000 skatteydere) Modelleret i multipel regression Uddannelsesniveau Antal skatteydere ( 000) (logaritmen) 4,722E 01 9,446E 02 0,3% 0,0% Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt

31 Stordrift / regression LØNMODTAGER-RELATEREDE: POTENTIALE FRA STORDRIFTSFORDEL MODSVARER 153 ÅV Ved overgang til 30 centre Lønmodtager-relaterede Stordriftsfaktor på 94% Lønmodtager-relaterede alle kommuner LOG effektivitet (Årsværk/ 000 skatteydere) 10 BCG stordriftsfaktor 94% BCG stordriftsfaktor = 94% Metode: Isoler stordrift ved at normalisere faktisk (observeret) produktivitet for andre forklarende variable fundet ved regression (andel ændringer pr. skatteyder) Normaliseret til landsgennemsnittet 1 BCG stordriftsfaktor beregnet Korrelation mellem skatteydere (log) og effektivitet (log) undersøges, og sættes ift. en skatteyderfordobling Fortæller hvor meget produktiviteten vil ændre sig ved en fordobling af størrelse Ved 94% faktor forbedres produktivitet 6% ved fordobling Produktivitetsforbedring fra den teoretiske stordriftseffektivitet ved at opnå de faktiske nye modelcenterstørrelser 0, LOG antal skatteydere Omregnet til en årsværksbesparelse per kommune Koefficient Signifikansniveau Parameter fortegn Konstant 0,299 Antal skatteydere (log) 9,220E 02 0,0% Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt -14-

32 Stordrift / regression ERHVERV OG HOVEDAKTIONÆRER: EFFEKTIVITETSFORSKELLE FORKLARES KUN I BEGRÆNSET GRAD AF RAMMEBETINGELSER Ingen stordriftsfordele observeret Erhverv og hovedaktionærer Faktisk effektivitet versus modelleret effektivitet Faktisk effektivitet (Årsværk/ 000 skatteydere) 6 5 Erhverv og hovedaktionærer alle kommuner Samlet forklaringsgrad i model R 2 justeret = 10,9% Modellens signifikansniveau P = 0,0% Parameter Koefficient fortegn -15- Signifikansniveau Konstant 2,288 4 Forhøjelser ( 000 DKK) pr. skatteyder 7,707E 02 2,1% Modelleret effektivitet (Årsværk/ 000 skatteydere) Modelleret i multipel regression Andel større virksomheder Andel indvandrere 5,637 12,3 0,1% 1,9% Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt

33 Stordrift / regression ADMINISTRATION/STØTTE: EFFEKTIVITETSFORSKELLE FORKLARES KUN I BEGRÆNSET GRAD AF RAMMEBETINGELSER Nogle stordriftsfordele kan observeres Administration og støtte Faktisk effektivitet versus modelleret effektivitet Administration og støtte alle kommuner Faktisk 0,3 effektivitet (Årsværk (admin) / totalt årsværk) 0,2 Samlet forklaringsgrad i model R 2 justeret = 31,7% Modellens signifikansniveau P = 0,0% Parameter Koefficient fortegn 0,1 Konstant Antal ÅV i administrationen ( 000) (logaritmen) 0,229 8,734E-02 0,0% 0 0 0,1 0,2 0,3 Modelleret effektivitet (Årsværk (admin) / totalt årsværk) Modelleret i multipel regression Kommentarer til metode: For denne gruppe er der kun regresseret på kommuner med over 1 årsværk i administration/støtte for at afhjælpe stokastisk variation i små observationer Årsværk til administration/støtte / totalt årsværk anvendt som uafhængig variabel Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt Signifikansniveau -16-

34 Stordrift / regression ADMINISTRATION/STØTTE: POTENTIALE FRA STORDRIFTSFORDEL MODSVARER 19 ÅV Ved overgang til 30 centre Administration og støtte Stordriftsfaktor på 97% Administration og støtte alle kommuner LOG effektivitet 10 (Årsværk/ÅV total i administrationen) 1 0,1 0,01 BCG stordriftsfaktor 97% LOG antal ÅV i administrationen BCG stordriftsfaktor = 97% Metode: BCG stordriftsfaktor beregnet (ikke nødvendigt at normalisere for andre forklarende variable, da ingen andre fundet) Korrelation mellem årsværk i administrationen (log) og effektivitet (log) undersøges, og sættes ift. en årsværksfordobling Fortæller hvor meget produktiviteten vil ændre sig ved en fordobling af størrelse Ved 96% faktor forbedres produktivitet 3% ved fordobling Produktivitetsforbedring fra den teoretiske stordriftseffektivitet ved at opnå de faktiske nye modelcenterstørrelser Omregnet til en årsværksbesparelse pr. kommune Kommentarer til metode: For denne gruppe er der kun regresseret på kommuner med over 1 årsværk i administration/støtte for at afhjælpe stokastisk variation i små observationer Konstant Parameter Antal ÅV i skatteadministrationen (log) Koefficient fortegn 1,042 Signifikansniveau 4,162E 02 0,0% Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt -17-

35 Stordrift / regression SELSKABSLIGNING: EFFEKTIVITETSFORSKELLE FORKLARES KUN I BEGRÆNSET GRAD AF RAMMEBETINGELSER Ingen stordriftsfordele observeret Selskabsligning Faktisk effektivitet versus modelleret effektivitet Selskabsligning alle kommuner Faktisk effektivitet (Årsværk/ 000 skatteydere) 10 Samlet forklaringsgrad i model R 2 justeret = 24,5% Modellens signifikansniveau P = 0,0% Parameter Koefficient fortegn Konstant Omsætning pr. skatteyder (selskaber) 5,782E 00 1,797E 01 0,0% Modelleret effektivitet (Årsværk/ 000 skatteydere) Modelleret i multipel regression Kommentarer til metode: For denne gruppe er der kun regresseret på SKAM, hvor der ikke er sket ændringer fra 2001 til ultimo 2003 Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag C_Cph.ppt Signifikansniveau -18-

36 SKATTEMINISTERIET, TOLD- & SKATTESTYRELSEN Potentialet ved en fusioneret skatteadministration Bilag D til rapport: Detaljer om beregning af potentiale fra udbredelse af bedste praksis

37 METODE I: STORDRIFTSJUSTERET BEDSTE PRAKSIS Metode I: Stordriftsjusteret bedste praksis Faktiske observationer justeret for variable fundet ved regression (andre end antal skatteydere) Justerede observationer yderligere justeret efter den teoretiske stordriftseffektivitet ved modelcenterstørrelse Bedste praksis defineret som 5 eller 10% fraktil af de variabel- og stordriftsjusterede værdier Afhængig af gruppe af funktioner Potentiale beregnet som forskellen i effektivitet mellem bedste praksis og kommuner som er mindre effektive 5% hhv. 10%-fraktil anbefalet afhængig af gruppe Valg af fraktil for bedste praksis afvejning af realisme (evt. forkerte observationer) og tilstrækkeligt ambitiøse mål Hyppig problemstilling for BCG i benchmarking Her anbefales en top 5%-fraktil (på nær for administration /støtte, hvor top 10% anbefales) Observationer normaliseret for stordrift og øvrige signifikante forkl. variable mere sammenlignelige I BCG s erfaring behøves min. ca. 3 5 observationer til at definere bedste praksis for at mindske sårbarhed for forkerte observationer - i total gruppen samt grupperne lønmodtagerrelateret, erhverv og hovedakt. giver 5%-fraktil 10 observationer - i adm.gruppen giver 10%-fraktil 10 observationer (1) Realismen i at kunne høste potentialet stiger pga. - lang tidshorisont (naturlig afgang) - skal høstes i 30 nye centre, der er mere homogene på andre parametre end nuværende ~200 kommunale skatteadministrationer (1) I administration benyttes 10%-fraktilet idet ikke alle observationer indgår i at definere bedste praksis; observationer med <1ÅV i administration er taget ud for undgå uhensigtsmæssigt store udsving i effektivitet givet et lavt årsværkgrundlag. 10% fraktil vil derfor dække ca. lige så mange observationer fra Top1 som 5% fraktil i andre grupper Kilde: BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -1-

38 BEDSTE PRAKSIS BEREGNING (METODE 1: STORDRIFTSJUSTERET BEDSTE PRAKSIS) (I) For at beregne bedste praksis benyttes den stordriftsjusterede effektivitet, det vil sige den effektivitet, der er blevet justeret A) for andre forklarende variable, og B) for stordrift For kommunerne findes herefter den X -fraktil af den stordriftsjusterede effektivitet, i dette tilfælde Top 5 eller Top 10, denne værdi defineres til bedste praksis Herefter tages Delta af hver kommunes stordriftsjusterede effektivitet til den definerede bedste praksis ÅV besparelsen findes ved at gange Delta effektivitet med antal skatteydere På næste slide følger eksempel på udregningen _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -2-

39 BEDSTE PRAKSIS BEREGNING (METODE 1: STORDRIFTSJUSTERET BEDSTE PRAKSIS) (II) Beregningseksempel: Her fra gruppen Alle (eksklusiv selskaber) Gladsaxe kommune Stordriftsjusterede effektivitet 0,80 (ÅV/ 000 skatteyder) Top 5% fraktil effektivitet 0,66 (ÅV/ 000 skatteyder) Antal skatteydere 51 ( 000) Effektivitetsgevinst ved at matche bedste praksis 0,8 0,66 = 0,09 (ÅV/ 000 skatteyder) ÅV besparelsen 0,14x51 = 7,5 (ÅV) _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -3-

40 MEST EFFEKTIVE KOMMUNER DEFINERER BEDSTE PRAKSIS (I) Metode I: Stordriftsjusteret bedste praksis samlet model (alle ÅV (1) ) Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Sønderhald 0,48 Assens 0,74 Vamdrup 0,54 Århus 0,74 Hals 0,56 Nakskov 0,74 Fredensborg-Humlebæk 0,61 Gråsten 0,75 Hvorslev 0,62 Aabybro, Brovst & Pandrup 0,76 Frederiksberg 0,64 Tjele 0,76 Fanø 0,64 Møldrup 0,76 Hillerød 0,65 Skive 0,76 Bjerringbro 0,65 Vojens 0,76 Egtved 0,65 Støvring 0,76 Stubbekøbing 0,67 Odense 0,76 Nysted 0,67 Rødby 0,76 Skanderborg 0,68 Fladså & Næstved 0,76 Sallingsund 0,69 Løgstør 0,77 Blåbjerg 0,69 Trehøje 0,77 Give 0,70 Søndersø 0,77 Kjellerup 0,70 Otterup 0,77 Samsø 0,70 Nordborg 0,77 Christiansfeld & Haderslev 0,71 Aabenraa & Rødekro 0,78 Hedensted, Juelsminde Sydthy 0,78 & Tørring-Uldum 0,71 Egvad 0,78 Spøttrup 0,71 Brønderslev, Dronninglund, Skørping 0,71 Løkken-Vrå 0,78 Billund 0,72 Ejby & Nørre Aaby 0,78 Karup & Viborg 0,72 Fuglebjerg, Hashøj, København 0,72 Ringsted, Sorø & Stenlille 0,78 Hadsten 0,73 Karlebo 0,78 Grindsted 0,73 Hvidovre 0,79 Høje Taastrup 0,74 Rødovre 0,79 (1) Ekskl. selskabsligning Rudkøbing 0,79 Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt Fakse, Haslev, Præstø & Rønnede 0,79 Frederiksværk 0,80 Morsø 0,80 Bramsnæs, Gundsø, Hvalsø, Lejre, Ramsø, Roskilde & Skovbo 0,80 Brædstrup 0,80 Hanstholm 0,80 Gladsaxe 0,80 Galten 0,81 Græsted-Gilleleje 0,81 Sydfalster 0,81 Fjends 0,81 Esbjerg 0,82 Hobro 0,82 Nørre Alslev 0,83 Tommerup, Vissenbjerg, Aarup 0,83 Dragsholm, Holbæk, Jernløse, Svinninge& Tølløse 0,83 Holeby 0,83 Vallensbæk 0,83 Middelfart 0,83 Aalestrup 0,83 Odder 0,83 Faaborg, Glamsbjerg & Haarby 0,83 Frederikssund, Jægerspris, Slangerup, Skibby & Ølstykke 0,84 Børkop 0,84 Blåvandshuk 0,84 Helsinge 0,84 Albertslund 0,84 Vejle 0,84 Fredericia 0,84 Lyngby-Taarbæk 0,84 Ry 0,84 Aulum-Haderup, Herning & Åskov 0,84 Ringkøbing 0,84 Bramming, Brørup, Fanø, Helle, Holsted, Ribe & Vejen 0,84 Skærbæk 0,84 Nykøbing-Falster 0,85 Skævinge 0,85 Nyborg & Ørbæk 0,85 Skælskør 0,85 Egebjerg 0,85 Dragør & Tårnby 0,85 Rosenholm 0,85 Hadsund 0,85 Videbæk 0,86 Vinderup 0,86 Fjerritslev 0,86 Holmsland 0,86 Hirtshals, Hjørring & Sindal 0,86 Langebæk, Møn & Vordingborg 0,86 Ravnsborg 0,87 Sejlflod 0,87-4-

41 MEST EFFEKTIVE KOMMUNER DEFINERER BEDSTE PRAKSIS (II) Metode I: Stordriftsjusteret bedste praksis samlet model (alle ÅV (1) ) Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Nørhald 0,87 Sakskøbing 0,87 Skjern 0,87 Tinglev 0,87 Brande & Nørre Snede 0,88 Rudbjerg 0,88 Grenaa 0,88 Farsø 0,88 Purhus 0,88 Gjern 0,88 Holmegaard & Suså 0,88 Randers 0,89 Slagelse 0,89 Struer 0,89 Nykøbing-Rørvig & Trundholm 0,89 Lundtoft 0,89 Gudme & Svendborg 0,90 Allerød 0,90 Broby, Ringe & Årslev 0,90 Hørning 0,90 Tranekær 0,90 Arden 0,91 Ikast 0,91 Brøndby 0,91 Lunderskov & Kolding 0,91 Varde 0,91 Højreby 0,91 Maribo 0,91 Kerteminde, Langeskov, Munkebo & Ullerslev 0,91 Ballerup, Farum, Ledøje- Smørum,Stenløse & Værløse 0,92 Horsens 0,92 Bogense 0,92 Greve, Køge, Solrød, Stevns & Vallø 0,92 Birkerød 0,92 Nørre Djurs 0,93 Mariager 0,93 Bornholms Regionskommune 0,93 Hørsholm 0,93 Aars 0,94 Bov 0,94 Gram, Nørre Rangstrup & Rødding 0,94 Hundested 0,94 Them 0,94 Bredebro, Højer, Løgumkloster & Tønder 0,95 Gedved 0,96 Silkeborg 0,96 Aalborg & Nibe 0,96 Frederikshavn, Læsø, Skagen & Sæby 0,97 Augustenborg, Broager, Sydals & Sønderborg 0,98 Ærøskøbing 0,98 Helsingør 0,98 Glostrup 0,99 Korsør 0,99 Langå 0,99 Ulfborg-Vemb 1,00 Sundsøre 1,01 Sundeved 1,03 Marstal 1,04 Thisted 1,04 Rougsø 1,04 Ebeltoft, Rønde & Midt Djurs 1,05 Lemvig 1,08 Ryslinge 1,09 Thyholm 1,15 Nørager 1,17 Thyborøn-Harboøre 1,18 Holstebro 1,19 Hammel 1,61 (1) Ekskl. selskabsligning Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -5-

42 MEST EFFEKTIVE KOMMUNER DEFINERER BEDSTE PRAKSIS (I) Metode I: Stordriftsjusteret bedste praksis lønmodtager-relateret Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Vamdrup 0,09 Egvad 0,10 Sønderhald 0,13 Assens 0,16 Tjele 0,17 Spøttrup 0,19 Hillerød 0,19 Nysted 0,20 Bjerringbro 0,20 Skanderborg 0,20 Trehøje 0,20 Hirtshals, Hjørring & Sindal 0,22 Albertslund 0,22 Århus 0,22 Samsø 0,23 Børkop 0,23 Aulum-Haderup, Herning & Åskov 0,24 Fredericia 0,24 Rudkøbing 0,25 Sydthy 0,25 Vojens 0,25 Esbjerg 0,25 Hammel 0,25 Dragsholm, Holbæk, Jernløse, Svinninge & Tølløse 0,26 Fanø 0,26 Birkerød 0,26 Helsinge 0,26 Videbæk 0,26 Holmegaard & Suså 0,26 Horsens 0,26 Kjellerup 0,27 Fjerritslev 0,27 Hvorslev 0,27 Hadsund 0,27 Støvring 0,27 Christiansfeld & Haderslev 0,27 Hals 0,27 Aabenraa & Rødekro 0,27 Karup & Viborg 0,27 Ravnsborg 0,28 Gråsten 0,28 Fladså & Næstved 0,28 København 0,28 Gladsaxe 0,28 Middelfart 0,28 Nyborg & Ørbæk 0,28 Sallingsund 0,29 Skive 0,29 Skørping 0,29 Egebjerg 0,29 Rosenholm 0,29 Nordborg 0,29 Nakskov 0,29 Fredensborg-Humlebæk 0,30 Sakskøbing 0,30 Odense 0,30 Augustenborg, Broager, Sydals & Sønderborg 0,30 Hobro 0,30 Hadsten 0,30 Lunderskov & Kolding 0,30 Brønderslev, Dronninglund, Løkken-Vrå 0,30 Høje Taastrup 0,30 Nørager 0,30 Frederiksberg 0,30 Sejlflod 0,30 Hedensted, Juelsminde & Tørring-Uldum 0,31 Maribo 0,31 Møldrup 0,31 Billund 0,31 Skjern 0,31 Brøndby 0,31 Struer 0,31 Odder 0,31 Vejle 0,31 Bramsnæs, Gundsø, Hvalsø, Lejre, Ramsø, Roskilde & Skovbo 0,31 Holeby 0,31 Græsted-Gilleleje 0,32 Egtved 0,32 Søndersø 0,32 Galten 0,32 Gedved 0,32 Sydfalster 0,32 Sundeved 0,32 Faaborg, Glamsbjerg & Haarby 0,33 Tinglev 0,33 Lyngby-Taarbæk 0,33 Brædstrup 0,33 Greve, Køge, Solrød, Stevns & Vallø 0,33 Skævinge 0,33 Thisted 0,33 Hanstholm 0,33 Ringkøbing 0,33 Slagelse 0,34 Give 0,34 Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -6-

43 MEST EFFEKTIVE KOMMUNER DEFINERER BEDSTE PRAKSIS (II) Metode I: Stordriftsjusteret bedste praksis lønmodtager-relateret Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Aalborg & Nibe 0,34 Thyholm 0,34 Aalestrup 0,34 Blåbjerg 0,34 Randers 0,34 Rudbjerg 0,34 Allerød 0,34 Bramming, Brørup, Fanø, Helle, Holsted, Ribe & Vejen 0,34 Løgstør 0,34 Ballerup, Farum, Ledøje- Smørum,Stenløse & Værløse 0,34 Gudme & Svendborg 0,35 Rougsø 0,35 Farsø 0,35 Højreby 0,35 Glostrup 0,35 Hørning 0,35 Vallensbæk 0,35 Gram, Nørre Rangstrup & Rødding 0,35 Otterup 0,35 Stubbekøbing 0,35 Tommerup, Vissenbjerg, Aarup 0,35 Hvidovre 0,35 Aabybro, Brovst & Pandrup 0,36 Langå 0,36 Ikast 0,36 Karlebo 0,36 Fjends 0,36 Frederikssund, Jægerspris, Slangerup, Skibby & Ølstykke 0,36 Ry 0,36 Nørre Alslev 0,37 Ærøskøbing 0,37 Lemvig 0,37 Dragør & Tårnby 0,37 Korsør 0,37 Nykøbing-Rørvig & Trundholm 0,37 Grindsted 0,37 Them 0,37 Varde 0,37 Skærbæk 0,38 Lundtoft 0,38 Kerteminde, Langeskov, Munkebo & Ullerslev 0,38 Fuglebjerg, Hashøj, Ringsted, Sorø & Stenlille 0,38 Rødovre 0,38 Brande & Nørre Snede 0,38 Grenaa 0,39 Mariager 0,39 Hundested 0,40 Nørhald 0,40 Vinderup 0,40 Bov 0,40 Fakse, Haslev, Præstø & Rønnede 0,40 Arden 0,40 Holmsland 0,40 Hørsholm 0,40 Rødby 0,41 Frederikshavn, Læsø, Skagen & Sæby 0,41 Tranekær 0,41 Ejby & Nørre Aaby 0,41 Gjern 0,41 Helsingør 0,42 Ulfborg-Vemb 0,42 Frederiksværk 0,43 Thyborøn-Harboøre 0,43 Langebæk, Møn & Vordingborg 0,43 Aars 0,43 Marstal 0,44 Morsø 0,44 Blåvandshuk 0,44 Nykøbing-Falster 0,45 Silkeborg 0,45 Sundsøre 0,46 Bredebro, Højer, Løgumkloster & Tønder 0,46 Broby, Ringe & Årslev 0,47 Bogense 0,47 Nørre Djurs 0,47 Skælskør 0,49 Purhus 0,50 Ebeltoft, Rønde & Midt Djurs 0,51 Ryslinge 0,53 Bornholms Regionskommune 0,54 Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -7-

44 MEST EFFEKTIVE KOMMUNER DEFINERER BEDSTE PRAKSIS (I) Metode I: Stordriftsjusteret bedste praksis erhverv og hovedaktionærer Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Hals 2,44 Tranekær 2,48 Holmsland 2,60 Blåbjerg 2,72 Grindsted 2,89 Morsø 2,92 Bogense 2,98 Karlebo 3,04 Give 3,06 Stubbekøbing 3,09 Egtved 3,16 Hvorslev 3,22 København 3,31 Ejby & Nørre Aaby 3,40 Fjends 3,42 Rødby 3,43 Frederiksberg 3,43 Fredensborg-Humlebæk 3,43 Nykøbing-Falster 3,46 Fanø 3,48 Frederiksværk 3,48 Sallingsund 3,52 Skive 3,53 Aabybro, Brovst & Pandrup 3,55 Møldrup 3,56 Kjellerup 3,60 Purhus 3,65 Vinderup 3,66 Hedensted, Juelsminde & Tørring-Uldum 3,68 Rudbjerg 3,69 Hadsten 3,69 Karup & Viborg 3,69 Vamdrup 3,71 Blåvandshuk 3,72 Ballerup, Farum, Ledøje- Smørum,Stenløse & Værløse 3,76 Skærbæk 3,76 Trehøje 3,77 Bornholms Regionskommune 3,79 Samsø 3,80 Hvidovre 3,81 Høje Taastrup 3,83 Hillerød 3,84 Fakse, Haslev, Præstø & Rønnede 3,84 Tinglev 3,84 Bramsnæs, Gundsø, Hvalsø, Lejre, Ramsø, Roskilde & Skovbo 3,84 Skælskør 3,89 Fuglebjerg, Hashøj, Ringsted, Sorø & Stenlille 3,90 Fladså & Næstved 3,92 Sydfalster 3,92 Broby, Ringe & Årslev 3,93 Aars 3,93 Skanderborg 3,94 Nørre Alslev 3,96 Christiansfeld & Haderslev 3,98 Bramming, Brørup, Fanø, Helle, Holsted, Ribe & Vejen 3,99 Ikast 3,99 Rødovre 3,99 Hobro 4,02 Skørping 4,02 Søndersø 4,03 Løgstør 4,05 Brædstrup 4,06 Assens 4,06 Otterup 4,06 Ry 4,07 Nørhald 4,07 Odense 4,07 Bredebro, Højer, Løgumkloster & Tønder 4,08 Nysted 4,10 Nørre Djurs 4,12 Billund 4,12 Hanstholm 4,13 Brande & Nørre Snede 4,14 Ringkøbing 4,15 Rosenholm 4,19 Galten 4,23 Brønderslev, Dronninglund, Løkken-Vrå 4,23 Mariager 4,24 Gjern 4,24 Helsingør 4,25 Aalestrup 4,28 Vallensbæk 4,30 Fredericia 4,30 Frederikssund, Jægerspris, Slangerup, Skibby & Ølstykke 4,34 Grenaa 4,36 Ryslinge 4,38 Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -8-

45 MEST EFFEKTIVE KOMMUNER DEFINERER BEDSTE PRAKSIS (II) Metode I: Stordriftsjusteret bedste praksis erhverv og hovedaktionærer Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Faaborg, Glamsbjerg & Haarby 4,38 Farsø 4,39 Slagelse 4,41 Spøttrup 4,41 Lunderskov & Kolding 4,41 Støvring 4,42 Hørsholm 4,44 Vejle 4,46 Odder 4,48 Varde 4,51 Ulfborg-Vemb 4,51 Frederikshavn, Læsø, Skagen & Sæby 4,54 Lundtoft 4,55 Helsinge 4,61 Nykøbing-Rørvig & Trundholm 4,61 Aulum-Haderup, Herning & Åskov 4,62 Sydthy 4,62 Fjerritslev 4,63 Vojens 4,63 Struer 4,64 Århus 4,65 Gråsten 4,68 Sundsøre 4,69 Lyngby-Taarbæk 4,71 Silkeborg 4,72 Holeby 4,72 Græsted-Gilleleje 4,74 Ebeltoft, Rønde & Midt Djurs 4,76 Skjern 4,76 Gram, Nørre Rangstrup & Rødding 4,77 Hammel 4,77 Langebæk, Møn & Vordingborg 4,78 Dragsholm, Holbæk, Jernløse, Svinninge & Tølløse 4,79 Esbjerg 4,80 Aabenraa & Rødekro 4,80 Ærøskøbing 4,83 Skævinge 4,85 Gudme & Svendborg 4,85 Arden 4,86 Dragør & Tårnby 4,86 Tjele 4,90 Tommerup, Vissenbjerg, Aarup 4,94 Sakskøbing 4,96 Gladsaxe 4,97 Videbæk 4,98 Bjerringbro 5,01 Them 5,02 Sønderhald 5,03 Marstal 5,04 Nørager 5,05 Lemvig 5,07 Middelfart 5,07 Børkop 5,07 Maribo 5,08 Greve, Køge, Solrød, Stevns & Vallø 5,08 Hirtshals, Hjørring & Sindal 5,10 Randers 5,14 Brøndby 5,14 Nakskov 5,15 Hørning 5,15 Thyholm 5,17 Sejlflod 5,18 Rudkøbing 5,19 Bov 5,20 Albertslund 5,22 Kerteminde, Langeskov, Munkebo & Ullerslev 5,28 Hundested 5,34 Nyborg & Ørbæk 5,35 Birkerød 5,36 Hadsund 5,36 Allerød 5,40 Ravnsborg 5,43 Egvad 5,44 Holmegaard & Suså 5,51 Gedved 5,53 Glostrup 5,67 Thisted 5,73 Rougsø 5,80 Aalborg & Nibe 5,83 Korsør 5,84 Egebjerg 5,90 Langå 5,94 Horsens 6,07 Højreby 6,19 Sundeved 6,44 Nordborg 6,58 Thyborøn-Harboøre 6,65 Augustenborg, Broager, Sydals & Sønderborg 6,65 Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -9-

46 MEST EFFEKTIVE KOMMUNER DEFINERER BEDSTE PRAKSIS (I) Metode I: Stordriftsjusteret bedste praksis administration/støtte Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Egebjerg 0,01 Hvorslev 0,02 Hadsund 0,02 Skævinge 0,02 Højreby 0,02 Løgstør 0,03 Sydthy 0,03 Gråsten 0,03 Arden 0,03 Farsø 0,03 Ebeltoft, Rønde & Midt Djurs 0,03 Hanstholm 0,04 Allerød 0,04 Høje Taastrup 0,04 Thyborøn-Harboøre 0,04 Christiansfeld & Haderslev 0,04 Lundtoft 0,04 Aars 0,04 Langå 0,04 Grenaa 0,04 Brande & Nørre Snede 0,04 Vamdrup 0,04 Varde 0,04 Broby, Ringe & Årslev 0,04 Frederiksberg 0,04 Rødby 0,05 Silkeborg 0,05 Hammel 0,05 Hals 0,05 Greve, Køge, Solrød, Stevns & Vallø 0,05 Kerteminde, Langeskov, Munkebo & Ullerslev 0,05 Århus 0,05 Bornholms Regionskommune 0,06 Skælskør 0,06 Nørre Djurs 0,06 Fredensborg-Humlebæk 0,06 Odense 0,06 Tommerup, Vissenbjerg, Aarup 0,06 Vallensbæk 0,06 Fuglebjerg, Hashøj, Ringsted, Sorø & Stenlille 0,06 Ulfborg-Vemb 0,06 Sejlflod 0,06 Purhus 0,06 Dragør & Tårnby 0,06 Blåvandshuk 0,06 Bov 0,06 Aabenraa & Rødekro 0,06 Egvad 0,06 Græsted-Gilleleje 0,06 Vejle 0,06 Hundested 0,06 Sallingsund 0,06 Note: Kun kommuner med over 1 årsværk til området indgår i definitionen på bedste praksis Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt Frederikssund, Jægerspris, Slangerup, Skibby & Ølstykke 0,06 Ringkøbing 0,06 Gudme & Svendborg 0,06 Hvidovre 0,06 Grindsted 0,07 Videbæk 0,07 Hørsholm 0,07 Aulum-Haderup, Herning & Åskov 0,07 Sundsøre 0,07 København 0,07 Tjele 0,07 Hobro 0,07 Bramming, Brørup, Fanø, Helle, Holsted, Ribe & Vejen 0,07 Gjern 0,07 Middelfart 0,07 Aalestrup 0,07 Skørping 0,07 Nykøbing-Falster 0,07 Lyngby-Taarbæk 0,07 Gedved 0,07 Morsø 0,07 Fakse, Haslev, Præstø & Rønnede 0,07 Aabybro, Brovst & Pandrup 0,07 Ejby & Nørre Aaby 0,07 Frederiksværk 0,07 Stubbekøbing 0,07 Brædstrup 0,07 Galten 0,07 Bredebro, Højer, Løgumkloster & Tønder 0,07 Nykøbing-Rørvig & Trundholm 0,07 Blåbjerg 0,07 Søndersø 0,07 Holmsland 0,08 Rougsø 0,08 Ikast 0,08 Aalborg & Nibe 0,08 Esbjerg 0,08 Augustenborg, Broager, Sydals & Sønderborg 0,08 Horsens 0,08 Hadsten 0,08 Nørhald 0,08 Fjends 0,08 Hedensted, Juelsminde & Tørring-Uldum 0,08 Brønderslev, Dronninglund, Løkken-Vrå 0,08 Skjern 0,08 Skanderborg 0,08 Gram, Nørre Rangstrup & Rødding 0,08-10-

47 MEST EFFEKTIVE KOMMUNER DEFINERER BEDSTE PRAKSIS (II) Metode I: Stordriftsjusteret bedste praksis administration/støtte Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Odder 0,08 Vojens 0,08 Faaborg, Glamsbjerg & Haarby 0,08 Bramsnæs, Gundsø, Hvalsø, Lejre, Ramsø, Roskilde & Skovbo 0,08 Fjerritslev 0,08 Ry 0,08 Gladsaxe 0,08 Nørre Alslev 0,08 Skærbæk 0,08 Nyborg & Ørbæk 0,08 Ravnsborg 0,09 Spøttrup 0,09 Glostrup 0,09 Rødovre 0,09 Albertslund 0,09 Randers 0,09 Slagelse 0,09 Dragsholm, Holbæk, Jernløse, Svinninge & Tølløse 0,09 Fanø 0,09 Rosenholm 0,09 Thisted 0,09 Karup & Viborg 0,09 Frederikshavn, Læsø, Skagen & Sæby 0,09 Tinglev 0,10 Holmegaard & Suså 0,10 Vinderup 0,10 Them 0,10 Birkerød 0,10 Lunderskov & Kolding 0,10 Børkop 0,10 Mariager 0,10 Bogense 0,10 Struer 0,10 Langebæk, Møn & Vordingborg 0,10 Støvring 0,11 Marstal 0,11 Sakskøbing 0,11 Fladså & Næstved 0,11 Skive 0,11 Korsør 0,11 Nysted 0,11 Helsinge 0,11 Rudkøbing 0,11 Hillerød 0,12 Karlebo 0,12 Ryslinge 0,12 Hørning 0,12 Sundeved 0,12 Give 0,13 Hirtshals, Hjørring & Sindal 0,13 Rudbjerg 0,13 Lemvig 0,14 Kjellerup 0,14 Brøndby 0,14 Helsingør 0,14 Egtved 0,14 Møldrup 0,14 Fredericia 0,14 Holeby 0,14 Ærøskøbing 0,15 Sydfalster 0,15 Ballerup, Farum, Ledøje- Smørum,Stenløse & Værløse 0,17 Trehøje 0,18 Thyholm 0,18 Samsø 0,19 Maribo 0,19 Nørager 0,22 Assens 0,22 Tranekær 0,33 Note: Kun kommuner med over 1 årsværk til området indgår i definitionen på bedste praksis Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -11-

48 MEST EFFEKTIVE KOMMUNER DEFINERER BEDSTE PRAKSIS Metode I: Stordriftsjusteret bedste praksis selskabsligning Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Kommune Effektivitet Sallingsund Spøttrup Sundsøre Morsø 5,2 Odense 6,3 Glostrup Vallensbæk 6,4 Århus 6,6 Odder, Ry, Samsø, Hørning, Skanderborg, Gedved Brædstrup 6,7 Frederiksberg 6,8 København 6,8 Dragsholm, Holbæk, Jernløse, Svinninge & Tølløse, Nykøbing- Rørvig, Trundholm 6,9 Middelfart, Ejby & Nørre Aaby, Tommerup, Vissenbjerg, Aarup 6,9 Helsingør 7,1 Trehøje, Skjern, Egvad, Videbæk, Herning & Åskov 7,2 Ikast 7,2 Esbjerg 7,3 Horsens 7,4 Græsted-Gilleleje 7,4 Fladså & Næstved, Holmegaard & Suså 7,6 Frederikshavn, Læsø, Skagen & Sæby 7,6 Rødovre 7,7 Fredensborg-Humlebæk 7,8 Birkerød 7,8 Hvidovre 7,9 Lemvig, Thyholm, Ulfborg-Vemb, Struer 8,0 Hedensted, Juelsminde & Tørring-Uldum 8,0 Vejle 8,1 Randers 8,2 Allerød 8,2 Gladsaxe 8,3 Høje Taastrup 8,4 Gjern, Hammel, Them, Silkeborg 8,5 Fuglebjerg, Hashøj, Ringsted, Sorø & Stenlille 8,9 Hillerød 8,9 Slagelse 9,0 Bov, Lundtoft, og Tinglev 9,0 Helsinge 9,0 Aabenraa & Rødekro 9,5 Lyngby-Taarbæk 9,5 Blåbjerg, Blåvandshuk, Grindsted, Varde 9,5 Brande & Nørre Snede 9,5 Brøndby 9,6 Augustenborg, Broager, Sydals & Sønderborg, Gråsten, Sundeved 10,1 Fredericia, Børkop 10,3 Albertslund 10,6 Ringkøbing, Holmsland, Thyborøn- Harboøre 11,0 Nørre Alslev, Stubbekøbing, Sydfalster, Nysted, Nykøbing-Falster 11,5 Hobro, Mariager. 12,7 Skive, Fjends 13,2 Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -12-

49 FØLSOMHEDSBEREGNING: BEDSTE PRAKSIS POTENTIALE VED FORSKELLIGE %-FRAKTILER FOR BEDSTE PRAKSIS Metode I: Stordriftsjusteret bedste praksis Gruppe Produktivitetsgevinster fra bedste praksis ved forskellige fraktiler (antal årsværk) Alle (eksklusiv selskabsligning) 5%: % : %:323 Lønmodtager-relaterede 5%: % : %:137 Erhverv og hovedaktionærer 5%: %: %:260 Administration og støtte 5%: %: 99 20%:57 Total 5%: %: %:454 Selskabsligning 5%: %: 74 20%:48 Note: Effektiviseringspotentiale fundet gennem analyser er jævnfør Bilag A opjusteret med en faktor 1,046 for opregning til landstall Dette tal er derefter blevet nedjusteret med 6,2% svarende til den andel ÅV i personlig borgerbetjening udgør af totalen Kilde: BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -13-

50 METODE II: DEA-ANALYSE DEA-analyse beregner potentiale fra opnåelse af bedste praksis ud fra analyse af vægtede input/output-forhold Input- og output-variable medtaget i DEA-model bestemt af signifikante forklarende variable fra regressionsanalyse (i de forskellige modeller) DEA arbejder med absolutte input og output variable derfor indsat som absolutte værdier Input: Årsværk; Output afhængig af model (f.eks. antal skatteydere, antal ændringer i lønmodtager-relateret model) se næste side DEA-analyse beregner bedste praksis ud fra dagens setup (~200 enheder) tager ikke højde for effekt fra stordrift ved 30 centre For at tage højde herfor stordriftsjusteres inputvariablen og der regnes med constant returns to scale (små enheder straffes ikke for at være små qua stordriftsjustering) Der indgår dermed et lavere antal årsværk i bedste praksis analysen, da årsværk allerede regnet som potentiale ikke skal dobbelttælles i potentiale Potentiale beregnes ud fra DEA-score på 95 for ikke at tage udgangspunkt i de mest effektive enheder (DEA score 100), der kan være drevet af særlige forhold (analogt til fraktil-diskussion) _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -14-

51 MEST EFFEKTIVE KOMMUNER DEFINERER BEDSTE PRAKSIS (I) Metode II: DEA-analyse samlet model (alle ÅV (1) ) Kommune Score Kommune Score Kommune Score Kommune Score Sallingsund 100 Hvorslev 100 Hals 100 Fredensborg-Humlebæk 100 Frederiksværk 100 Glostrup 100 Hillerød 100 Århus 100 København 100 Nakskov 100 Odense 100 Vamdrup 97 Frederiksberg 97 Høje Taastrup 95 Kjellerup 95 Hvidovre 94 Rødovre 93 Skive 92 Karup & Viborg 91 Give 91 Fladså & Næstved 91 Samsø 90 Esbjerg 90 Skanderborg 90 Egtved 90 Fjends 89 Fredericia 89 Nysted 89 Skørping 89 Albertslund 88 Tjele 88 Hobro 88 Hørning 87 Hørsholm 87 Gladsaxe 87 Blåbjerg 87 Hedensted, Juelsminde & Tørring 87 Randers 87 Aulum-Haderup, Herning & Åskov 86 Søndersø 86 Vejle 86 Christiansfeld & Haderslev 86 Møldrup 86 Brønderslev, Dronninglund, Løkke 86 Bramsnæs, Gundsø, Hvalsø, Lejre 84 Assens 83 Sydthy 82 Hadsund 82 Bjerringbro 82 Spøttrup 82 Holeby 81 Lyngby-Taarbæk 81 Ballerup, Farum, Ledøje-Smørum,S 81 (1) Ekskl. selskabsligning Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt Aalestrup 81 Fuglebjerg, Hashøj, Ringsted, So 81 Middelfart 81 Slagelse 80 Stubbekøbing 80 Bramming, Brørup, Fanø, Helle, H 79 Dragsholm, Holbæk, Jernløse, Svi 79 Nykøbing-Falster 79 Lunderskov & Kolding 79 Løgstør 78 Sønderhald 78 Egvad 78 Brøndby 78 Nordborg 78 Augustenborg, Broager, Sydals & 78 Hammel 77 Grindsted 77 Ikast 77 Gudme & Svendborg 77 Billund 77 Vojens 77 Ry 77 Ejby & Nørre Aaby 77 Hundested 77 Fakse, Haslev, Præstø & Rønnede 76 Brædstrup 76 Sydfalster 76 Otterup 76 Fjerritslev 76 Aalborg & Nibe 76 Allerød 76 Morsø 76 Aabybro, Brovst & Pandrup 75 Rødby 75 Holmsland 75 Grenaa 75 Nyborg & Ørbæk 75 Karlebo 75 Arden 74 Frederikssund, Jægerspris, Slangerup 74 Vallensbæk 74 Gjern 74 Horsens 74 Vinderup

52 MEST EFFEKTIVE KOMMUNER DEFINERER BEDSTE PRAKSIS (II) Metode II: DEA-analyse samlet model (alle ÅV (1) ) Kommune Score Kommune Score Kommune Score Kommune Score Brande & Nørre Snede 74 Skærbæk 74 Dragør & Tårnby 74 Gråsten 73 Farsø 73 Faaborg, Glamsbjerg & Haarby 73 Rosenholm 73 Hirtshals, Hjørring & Sindal 73 Græsted-Gilleleje 72 Videbæk 72 Odder 72 Skævinge 72 Skjern 72 Helsinge 72 Støvring 72 Them 71 Trehøje 71 Greve, Køge, Solrød, Stevns & Va 71 Nørre Alslev 71 Ringkøbing 71 Hadsten 71 Nørre Djurs 71 Struer 70 Bornholms Regionskommune 70 Nørhald 70 Broby, Ringe & Årslev 69 Tinglev 69 Hanstholm 69 Varde 69 Birkerød 69 Frederikshavn, Læsø, Skagen & Sæby 69 Ravnsborg 69 Skælskør 68 Silkeborg 68 Børkop 68 Korsør 68 Ebeltoft, Rønde & Midt Djurs 67 Ærøskøbing 67 Aars 67 Nykøbing-Rørvig & Trundholm 67 Sakskøbing 67 Rudkøbing 66 Helsingør 66 Gram, Nørre Rangstrup & Rødding 66 Purhus 66 Bov 66 Bogense 65 Galten 65 Egebjerg 65 Mariager 65 Tranekær 65 Rudbjerg 65 Holmegaard & Suså 64 Langå 64 Tommerup, Vissenbjerg, Aarup 64 Rougsø 64 Blåvandshuk 64 Sundsøre 64 Kerteminde, Langeskov, Munkebo & 63 Ulfborg-Vemb 63 Lundtoft 63 Gedved 63 Marstal 63 Højreby 62 Bredebro, Højer, Løgumkloster & 62 Sejlflod 62 Maribo 61 Lemvig 58 Langebæk, Møn & Vordingborg 58 Thisted 57 Thyholm 55 Ryslinge 54 Sundeved 49 Thyborøn-Harboøre 42 (1) Ekskl. selskabsligning Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -16-

53 MEST EFFEKTIVE KOMMUNER DEFINERER BEDSTE PRAKSIS (I) Metode II: DEA-analyse lønmodtager-relateret Kommune Score Kommune Score Kommune Score Kommune Score Vamdrup 100 Egvad 100 Assens 100 Bjerringbro 100 Christiansfeld & Haderslev 100 Rødovre 100 Glostrup 100 Børkop 93 Århus 90 Hillerød 89 Nordborg 89 Trehøje 88 Gladsaxe 88 Frederiksberg 83 København 82 Nakskov 78 Odense 78 Hirtshals, Hjørring & Sindal 78 Skanderborg 76 Karup & Viborg 75 Tjele 75 Esbjerg 74 Nysted 73 Birkerød 73 Spøttrup 72 Fladså & Næstved 72 Dragsholm, Holbæk, Jernløse, Svi 71 Karlebo 70 Bramsnæs, Gundsø, Hvalsø, Lejre, 69 Aulum-Haderup, Herning & Åskov 69 Sønderhald 69 Thisted 68 Greve, Køge, Solrød, Stevns & Va 68 Høje Taastrup 66 Fredensborg-Humlebæk 65 Vojens 65 Horsens 64 Albertslund 63 Sakskøbing 63 Aalborg & Nibe 63 Brøndby 63 Fredericia 63 Dragør & Tårnby 62 Lunderskov & Kolding 62 Rudkøbing 62 Holmegaard & Suså 62 Egtved 61 Skive 61 Frederikssund, Jægerspris, Slang 61 Struer 60 Sydthy 60 Augustenborg, Broager, Sydals & 60 Helsinge 60 Støvring 60 Ballerup, Farum, Ledøje- Smørum,S 59 Nyborg & Ørbæk 59 Randers 59 Brønderslev, Dronninglund, Løkke 58 Hadsten 58 Maribo 58 Fuglebjerg, Hashøj, Ringsted, So 58 Vejle 58 Rødby 57 Middelfart 57 Hals 57 Ravnsborg 56 Allerød 56 Hedensted, Juelsminde & Tørring- 56 Hadsund 55 Kerteminde, Langeskov, Munkebo & 55 Slagelse 55 Hvidovre 55 Skørping 55 Græsted-Gilleleje 55 Samsø 54 Hanstholm 54 Langebæk, Møn & Vordingborg 54 Vallensbæk 54 Sundeved 54 Billund 54 Stubbekøbing 54 Kjellerup 53 Helsingør 53 Egebjerg 53 Rosenholm 53 Fakse, Haslev, Præstø & Rønnede 53 Gudme & Svendborg 52 Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -17-

54 MEST EFFEKTIVE KOMMUNER DEFINERER BEDSTE PRAKSIS (II) Metode II: DEA-analyse lønmodtager-relateret Kommune Score Kommune Score Kommune Score Kommune Score Sallingsund 52 Faaborg, Glamsbjerg & Haarby 52 Gråsten 52 Hammel 51 Ringkøbing 51 Galten 51 Bramming, Brørup, Fanø, Helle, H 51 Løgstør 51 Videbæk 51 Nykøbing-Falster 50 Aabybro, Brovst & Pandrup 50 Hobro 50 Gram, Nørre Rangstrup & Rødding 50 Hvorslev 50 Tommerup, Vissenbjerg, Aarup 49 Korsør 49 Bornholms Regionskommune 49 Odder 49 Hørsholm 49 Sydfalster 48 Lemvig 48 Ry 48 Nørre Alslev 48 Give 48 Holeby 48 Grindsted 48 Silkeborg 48 Sejlflod 47 Fjerritslev 47 Gedved 47 Lyngby-Taarbæk 47 Møldrup 47 Skjern 46 Otterup 46 Thyborøn-Harboøre 46 Søndersø 46 Frederikshavn, Læsø, Skagen & Sæby 46 Nykøbing-Rørvig & Trundholm 45 Skævinge 45 Grenaa 45 Frederiksværk 45 Rudbjerg 44 Morsø 44 Højreby 44 Vinderup 44 Brædstrup 44 Nørhald 44 Blåbjerg 44 Thyholm 44 Ejby & Nørre Aaby 43 Tinglev 43 Farsø 43 Mariager 42 Ikast 42 Aalestrup 42 Hørning 42 Bredebro, Højer, Løgumkloster & 42 Hundested 42 Bov 42 Fjends 42 Varde 42 Ærøskøbing 42 Blåvandshuk 41 Langå 41 Tranekær 41 Skælskør 40 Lundtoft 40 Nørager 40 Skærbæk 40 Rougsø 40 Broby, Ringe & Årslev 38 Arden 38 Brande & Nørre Snede 38 Them 37 Nørre Djurs 37 Ebeltoft, Rønde & Midt Djurs 36 Aars 36 Purhus 35 Ulfborg-Vemb 35 Gjern 35 Sundsøre 34 Marstal 34 Holmsland 32 Bogense 30 Ryslinge 29 Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -18-

55 MEST EFFEKTIVE KOMMUNER DEFINERER BEDSTE PRAKSIS (I) Metode II: DEA-analyse erhverv og hovedaktionær Kommune Score Kommune Score Kommune Score Kommune Score Tranekær 100 Holmsland 100 Hals 100 Glostrup 100 Karlebo 100 København 100 Blåbjerg 92 Rødovre 91 Morsø 85 Grindsted 84 Bogense 84 Dragør & Tårnby 84 Frederiksberg 84 Fredensborg-Humlebæk 80 Ballerup, Farum, Ledøje- Smørum,S 80 Høje Taastrup 80 Hvidovre 80 Maribo 78 Stubbekøbing 78 Frederiksværk 78 Rudbjerg 77 Give 77 Rødby 76 Tinglev 75 Hvorslev 75 Nykøbing-Falster 75 Fanø 74 Odense 74 Mariager 72 Gladsaxe 70 Skærbæk 70 Egtved 70 Skive 69 Hillerød 69 Helsingør 69 Ejby & Nørre Aaby 68 Hørsholm 68 Vamdrup 68 Hadsten 67 Hanstholm 67 Bredebro, Højer, Løgumkloster & 67 Brøndby 66 Trehøje 66 Nakskov 66 Vallensbæk 66 Karup & Viborg 66 Fjends 66 Vinderup 65 Aabybro, Brovst & Pandrup 65 Sallingsund 65 Sydfalster 65 Fladså & Næstved 64 Slagelse 64 Møldrup 64 Bramsnæs, Gundsø, Hvalsø, Lejre, 64 Nørre Alslev 64 Aars 64 Christiansfeld & Haderslev 63 Blåvandshuk 63 Skanderborg 63 Albertslund 63 Ikast 63 Bornholms Regionskommune 63 Vejle 62 Hobro 62 Ringkøbing 62 Fredericia 62 Purhus 61 Assens 61 Søndersø 61 Hedensted, Juelsminde & Tørring- 61 Århus 61 Ulfborg-Vemb 61 Kjellerup 61 Bov 61 Esbjerg 61 Fuglebjerg, Hashøj, Ringsted, So 60 Lunderskov & Kolding 60 Fakse, Haslev, Præstø & Rønnede 60 Billund 60 Samsø 59 Bramming, Brørup, Fanø, Helle, H 59 Lundtoft 59 Frederikssund, Jægerspris, Slangerup 59 Farsø 59 Otterup 59 Ry 59 Broby, Ringe & Årslev 59 Rosenholm 58 Frederikshavn, Læsø, Skagen & Sæ 58 Løgstør 58 Nysted 58 Gråsten 58 Aabenraa & Rødekro 58 Gjern 58 Grenaa 57 Nørhald 57 Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -19-

56 MEST EFFEKTIVE KOMMUNER DEFINERER BEDSTE PRAKSIS (II) Metode II: DEA-analyse erhverv og hovedaktionær Kommune Score Kommune Score Kommune Score Kommune Score Spøttrup 56 Birkerød 56 Nørre Djurs 56 Brædstrup 56 Struer 56 Varde 56 Brande & Nørre Snede 55 Ryslinge 55 Fjerritslev 55 Aulum-Haderup, Herning & Åskov 55 Skørping 54 Skælskør 54 Brønderslev, Dronninglund, Løkke 54 Allerød 53 Galten 53 Sakskøbing 53 Nørager 53 Sundsøre 53 Vojens 53 Aalestrup 53 Silkeborg 53 Randers 52 Sydthy 52 Gram, Nørre Rangstrup & Rødding 52 Lyngby-Taarbæk 52 Gudme & Svendborg 51 Faaborg, Glamsbjerg & Haarby 51 Langebæk, Møn & Vordingborg 51 Odder 51 Skjern 51 Greve, Køge, Solrød, Stevns & Va 50 Helsinge 50 Thyborøn-Harboøre 50 Nykøbing-Rørvig & Trundholm 50 Videbæk 50 Marstal 50 Dragsholm, Holbæk, Jernløse, Svi 50 Lemvig 50 Græsted-Gilleleje 49 Støvring 49 Ebeltoft, Rønde & Midt Djurs 49 Hirtshals, Hjørring & Sindal 48 Middelfart 48 Holeby 48 Horsens 48 Egvad 47 Kerteminde, Langeskov, Munkebo & 47 Skævinge 47 Sønderhald 46 Nyborg & Ørbæk 46 Thyholm 46 Arden 46 Sejlflod 46 Hammel 46 Rudkøbing 46 Hørning 46 Tjele 46 Tommerup, Vissenbjerg, Aarup 46 Børkop 45 Bjerringbro 45 Gedved 45 Aalborg & Nibe 44 Ravnsborg 44 Korsør 44 Hundested 43 Augustenborg, Broager, Sydals & 43 Ærøskøbing 43 Thisted 42 Holmegaard & Suså 42 Hadsund 41 Nordborg 41 Højreby 40 Them 39 Egebjerg 39 Rougsø 38 Sundeved 37 Langå 36 Kilde: KL data; Indenrigs- og Sundhedsministeriet; ToldSkat data; BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -20-

57 FØLSOMHEDSBEREGNING: BEDSTE PRAKSIS POTENTIALE VED FORSKELLIGE DEA-SCORES SOM NIVEAU FOR BEDSTE PRAKSIS Metode II: DEA-analyse Gruppe Produktivitetsgevinster fra bedste praksis ved forskellige fraktiler (antal årsværk) Alle (eksklusiv selskabsligning) 100: : : 394 Lønmodtager-relaterede 100: : : 343 Erhverv og hovedaktionærer 100: : : 541 Total 100: : : 884 Note: Effektiviseringspotentiale fundet gennem analyser er jævnfør Bilag A opjusteret med en faktor 1,046 for opregning til landstall Dette tal er derefter blevet nedjusteret med 6,2% svarende til den andel ÅV i personlig borgerbetjening udgør af totalen Kilde: BCG- analyse _MAP-jla_9May05_Bilag D_Cph.ppt -21-

58 SKATTEMINISTERIET, TOLD- & SKATTESTYRELSEN Potentialet ved en fusioneret skatteadministration Bilag E til rapport: Udvalgte BCG klient-eksempler på stordriftsfordele

59 STORDRIFTSFORDELE PÅ 18% I AMERIKANSKE BANKFILIALER BCG klient-eksempel fra den finansielle sektor LOG Normaliseret totale filial-omkostninger pr. transaktion Stordriftsfaktor = 82% LOG Transaktioner pr. filial pr. dag Kilde: BCG projektarbejde for amerikansk bank _MAP-jla_9May05_Bilag E_Cph.ppt -1-

60 STORDRIFTSFORDELE PÅ 23% I AMERIKANSKE FORSIKRINGSSELSKABER BCG klient-eksempel fra den finansielle sektor LOG 100% 1,000 Omkostninger /præmieindtægter fra livsforsikringer 10% 100 Acacia PennProvident L&G LincNatl Principal Conn Berk NLV NE Mut Minn Guardian First Colony Phoenix PacMut MassMut Berkshire Stordriftsfaktor = 77% NML dg01.mc 0% ,000 10,000 LOG Præmieindtægter fra livsforsikringer (Mio. USD) Kilde: BCG analyse på stordriftsfordele i den amerikanske forsikringsbranche _MAP-jla_9May05_Bilag E_Cph.ppt -2-

61 STORDRIFTSFORDELE PÅ 10% I PERSONALEAFDELINGER I ET AMERIKANSK TELESELSKAB BCG klient-eksempel på støttefunktion LOG Omkostninger til personaleafd. pr. telefonlinje (regioner) 100 Stordriftsfaktor = 90% LOG Antal telefonlinjer pr. region (i tusinder) Kilde: BCG projektarbejde for et amerikansk teleselskab _MAP-jla_9May05_Bilag E_Cph.ppt -3-

62 STORDRIFTSFORDELE PÅ 19% I ØKONOMIFUNKTIONER I ET AMERIKANSK TELESELSKAB BCG klient-eksempel på støttefunktion LOG Omkostninger til økonomiafd. pr. telefonlinje (regioner) 100 Stordriftsfaktor = 81% LOG Antal telefonlinjer pr. region (i tusinder) Kilde: BCG projektarbejde for et amerikansk teleselskab _MAP-jla_9May05_Bilag E_Cph.ppt -4-

63 SKATTEMINISTERIET, TOLD- & SKATTESTYRELSEN Potentialet ved en fusioneret skatteadministration Bilag F til rapport: Opsummering af resultater fra proceskortlægning i udvalgte kommuner

64 AGENDA Interviewliste og organisationsdiagrammer Odense Helsingør og Næstved/Fladsaa Hals og Bov _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -1-

65 OVERSIGT OVER INTERVIEWEDE PERSONER I KOMMUNERNE Odense Næstved Helsingør Hals Bov Lise Schou Hansen (fung. skattechef), Inkasso Henning Nielsen (fung. skattechef), Personligning Hans Staal Larsen, Selskabsligning Klaus Finn Nielsen, Borgerservice Kaj Kofoed, skattechef Gert Bigum, kontorchef Søren Ejstrup, fagleder Jan Demant, fagleder Anne Lise Christensen, fagleder Erik Gludsted, skatteinspektør Anne Nielsen, afdelingschef Frank Nielsen, afdelingschef Pia Dyrlund, fagleder Carl Hansen, skatteleder Jens Steen Hansen, skattechef Erik Asmussen, fagleder Søren W. Jensen, fagleder Karen Jensen, Borgerservice Johnny Balsby, Lønligning Preben Hansen, Erhvervsligning Birgit Juul Jensen, Adm. Charlotte Skovgaard, Adm _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -2-

66 Odense ODENSE KOMMUNES SKATTEFORVALTNING Ingen skattechef Henning Nielsen og Lise Schou Hansen fungerer som ledelse Personligning Ktch. Henning Nielsen Inkasso Ktch. Lise Schou Hansen Selskabsligning Ktch. Hans Staal Larsen 01 11, HOA Revision Preben Hansen 26 ÅV 12 20, Dødsbo/ udland Jens Erik Nielsen 23 ÅV Johnny Balsby Pedersen 18 ÅV Borgerservice Klaus Finn Nielsen 22 ÅV 18 ÅV Funktion 1 Birthe Christiansen Funktion 2 Ole Olsen Funktion 3 Torben Jørgensen Folkeregister Lone Sunesen Administration og IT 18 ÅV 13 ÅV 13 ÅV 10 ÅV 5 ÅV Kilde: Odenses skatteadministration _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt Totalt 169 ÅV -3-

67 Næstved NÆSTVED/FLADSAA SKATTEFORVALTNING Skattechef Kaj Kofoed 2 service 1 IT Kontorchef Bigum (fung.) Kontorchef Bigum (fung.) Kontorchef NN Fagleder har også personalansvar Søren Ejstrup Jan Demant Fagleder Inkasso Anne Lise Christense n Inklusiv fagleder 14 årsværk 13 årsværk 12 årsværk 7 årsværk 3 årsværk Totalt 44 ÅV eksklusiv inkasso Erhverv Selskab Inkasso Lønmodtager Borgerservice Hovedaktionær Specielle (Hovedaktionær) Forskudsregistrering Call center Generelle henvendelser Kilde: Næstved skatteadministration _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -4-

68 Helsingør HELSINGØR KOMMUNE SKATTEFORVALTNING Skatteinspektør Erik Gludsted Afdelingschef Anne M. Nielsen Afdelingschef Frank Nielsen Fagledelse i København Funktionsleder Pia Dyrlund Kaj Petersen Årsværk inkluderet evt. funktionsleder Skat Øresund 2 ÅV Servicebutik Specialer 19 ÅV Forvaltnings- /IT-sekretariat 4,7 ÅV Personbeskatning 16 ÅV Selskab 15 ÅV Revision 5 ÅV Totalt 63,7 ÅV Nøgleopgaver Svensker som arbejder i DK Lønmodtager Forskuddsregistrering Dødsbo IT Post og arkiv Udsendelse af årsopgørelse Erhverv Kommanditister (Lønmodtager) Selskab Hovedaktionær Selskab Erhverv Udenlandssager Personale Kilde: Helsingør skatteadministration _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -5-

69 Hals HALS KOMMUNE SKATTEFORVALTNING Skattechef Ålborg Selvstændig filial Skatteleder Carl Hansen Løn 2 ÅV Dødsbo 0,05 ÅV Kommanditist 0,03 ÅV Erhverv 3,5 ÅV Forskud 0,5 ÅV Folkereg. 0,5 ÅV Totalt 6,4ÅV Kilde: Hals skatteadministration _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -6-

70 Bov BOV KOMMUNE SKATTEFORVALTNING Skattechef Jens Steen Hansen Erik Asmussen Arbejdende fagleder Søren W. Jensen Arbejdende fagleder Forskudsgruppen Lønmodtagergruppen Regnskabsgruppen 2 årsværk 3 årsværk 4 årsværk Totalt 10 ÅV Ekspedition (borger service) Udsendelse af årsopgørelse Lønmodtager Udlandssager Dødsbo Kommanditister Selvstændig erhvervsdrivende (Udsendelser) Kilde: Bov skatteadministration _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -7-

71 AGENDA Interviewliste Odense Helsingør og Næstved/Fladsaa Hals og Bov _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -8-

72 Odense EN RÆKKE KLARE INDIKATIONER PÅ AT 30% EFFEKTIVISERING I ODENSE ER MULIG I FORHOLD TIL ULTIMO 2003 Faktiske og potentielle effektiviseringsområder Forbedringspotentiale Forbedret effektivitet siden ÅV er blevet reduceret i forskuds-, lønmodtager-, og erhvervsligning - formår at nå samme mål og opretholde kvalitet Mere produktive medarbejdere - ved at forbedre retningslinier for sagsbehandling, hæve kompetencer gradvist over tid, forbedre motivation og incitamenter 8% 17 34% Forbedringsmuligheder under linien ikke medregnet i potentialet for at give konservativt estimat, forbedringsmuligheder kan dog iagttages Bedre ressourcestyring (1) - bedre styring af ressourcer i forhold til sæsonmæssige udsving - potentiale findes i erhvervsligning, og der forventes endnu større potentiale fra øvrige områder (selskab, lønmodtagere) En række andre tiltag der er sværere at kvantificere - yderligere specialisering i projekt-, og kompetencegrupper - nye IT-hjælperedskaber - ændrede rutiner >10% 5 10% Tiltag vil kunne give en forbedring på 25 42% (1) Er ikke medtaget fordi noget vil være realiseret igennem den nylige reduktion af 10 årsværk samt fordi effekter ikke fuldt additive; der forventes dog et yderligere potentiale på dette område Note: Efterfølgende slide specificerer de enkelte forbedringspotentialer yderligere Kilde: Interview med Odense skatteadministration _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -9-

73 Odense EN RÆKKE TILTAG HAR YDERLIGERE ØGET EFFEKTIVITETEN MED 8% SIDEN ULTIMO 2003 UDEN NEDGANG I KVALITET 10 ÅV fjernet siden 23. december 2003 Bred enighed om at kvalitetsniveau er opretholdt ÅV , ,8 Resultatet er lige så godt vi har været nødt til at lave nogle andre prioriteringer Vi når de samme mål og har formået at bevare kvaliteten i vores arbejde december 2003 Lønmodtager og erhvervsligning Administration og støtte Kilde: Interview med Odense skatteadministration _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -10-

74 Odense 17 34% FORBEDRINGSPOTENTIALE VED AT HÆVE SAGSBEHANDLER EFFEKTIVITET, UDEN PROCESÆNDRINGER (1) 31% potentiale alene i lønmodtagerligning 50% potentiale alene i erhvervsligning Effektivitet pr. sagsbehandler (Indeks) Realistisk forbedringspotentiale Gennemsnit Potentiale 85 Vurderet opnåeligt gennemsnit 100 Top1 20 Bund Effektivitet pr. sagsbehandler (Indeks) Realistisk forbedringspotentiale Gns. ny. kompetencemotivationrutine Gennemsnit Potentiale 75 Gns. ny. kompetencemotivationrutine 100 Top1 Vurderet opnåeligt gennemsnit 20 Bund _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt Ledelsen vurderer at 2,5 ÅV kunne fjernes straks uden tab af effektivitet (medregnes dog ikke i potentialet) (1) 17% (af total ÅV) modsvarer potentialet fra lønmodtager og selskabsligning alene, 34% modsvarer at andre afdelinger i.e. selskab, specielle, kan forbedres 31% som lønmodtager Note: Baseret på en professionel/faktuel vurdering af mangeårige ledere med overblik over sager behandlet pr. sagsbehandler, samt de enkelte sagsbehandleres generelle effektivitet Kilde: Interview med Odense skatteadministration -11-

75 Odense SAGSBEHANDLERES EFFEKTIVITET KAN HÆVES GENNEM EN RÆKKE TILTAG Motivation og styring Aktiv brug af måltal i den daglige drift Jævnlig opfølgning på disse og medarbejderens effektivitet - både på afdelingsniveau og på individuelt niveau Bedre incitamentssystemer (f.eks. bonus eller en andel resultatdrevet løn) Kompetence Coaching i dagligdagen af mere erfarne medarbejdere Etableringen af kompetencegrupper Rutine (læringskurve) Resultatet af organisering i kompetencegrupper er, at der bearbejdes et stort antal lignende sager af samme sagsbehandlere, hvilket kan have en meget tydelig effekt på effektivitet Kilde: Interview med Odense Skatteforvaltning; BCG erfaring _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt Både et resultat af stigende anciennitet og af organisering i kompetencegrupper -12-

76 Odense MERE EFFEKTIV RESSOURCESTYRING I LØBET AF ÅRET HAR ET POTENTIALE I ERHVERVSLIGNING PÅ 9% Hertil forventes endnu større potentiale i øvrige områder Sagsbehandling kan håndteres 9% mere effektivt gennem bedre ressourcestyring Antal sager Mest produktive måned Januar Maj September 25% der forventes et endnu større potentiale for resten af ressourcerne i forvaltningen Erhvervsligning har vist sig den mest stabile ligningsgruppe Interview og analyser i øvrige proceskortlagte kommuner bekræfter dette Derfor forventes endnu større potentiale fra ressourcestyring i andre funktionsgrupper end erhvervsligning Justering på 25% foretaget, redegør for: Sager behandles over tid sluttidspunkt og arbejdsbelastning kan komme i forskellige måneder Andre opgaver håndteres også i løbet af året f.eks. telefon og andre henvendelser Kapacitetsoverføring mellem afdelinger Ferie afvikles især i juli (derfor ikke medregnet) Potentiale Afsluttede sager Note: Potentiale beregnet ved at benytte bedste måned minus 25% som bedstepraksis. Juli ikke medregent i potentialet da dette er den primære feriemåned Kilde: Interview med Odense skatteadministration, proceskortlægning i Helsingør, Næstved Fladså, Hals og Bov _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -13-

77 Odense VÆSENTLIGT POTENTIALE FORVENTES FRA NYE TILTAG SOM SPECIALISERING, PROCESFORBEDRING OG IT Specialisering Flere afdelinger inklusiv forskud, erhvervsligning og selskabsligning er nyligt begyndt at operere med kompetence/projektgrupper Grupper opbygger stor kompetence indenfor et område, hvilket medfører større effektivitet i behandlingen af opgaver og højere kvalitet Automatiserede processer Udsøgning i erhvervsligning går mod 100% maskinel udsøgning Generelt bliver den maskinelle udsøgningsproces bedre år for år Procesforbedringer Eliminering af dobbelt journalisering af sager, frigør tid i støttefunktioner, og for afdelingsledere (en del modtaget materiale registreres nu to steder; leder skal i nogen udstrækning involveres for at sikre at materiale tilgår ret sagsbehandler procesændring vil forbedre) IT-værktøjer Forbedrede sagsbehandlingsmoduler vil lette sagsbehandling Post-omdelingsmodul frigør tid for afdelingsleder og støttefunktioner (matcher sager direkte til sagsbehandler i systemet) Forbedret dokumenthåndtering (bl.a. via EDSH) generelt løft i effektivitet i alle afdelinger Kilde: Interview med Odense skatteadministration _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt Tiltagenes effektiviseringspotentiale er svære at kvantificere, derfor ikke medregnet i overordnede potentiale -14-

78 AGENDA Interviewliste Odense Helsingør og Næstved/Fladsaa Hals og Bov _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -15-

79 NÆSTVED ER 22% MERE EFFEKTIV END HELSINGØR Næstved mere effektiv på samlet niveau og på undergrupper af opgaver ÅV (1) 1,2 1 Årsværk pr. mandtal ÅV (1) 4,5 4 3,5 Årsværk pr. mandtal 0,8 3 0,6 2,5 2 0,4 1,5 0,2 1 0,5 0 Helsingør Næstved Top 5% 0 Erhverv Lønmod Admin Helsingør Næstved Top 5% (1) Justeret for rammebetingelser og stordrift Kilde: Kommunernes Landsforening, ToldSkat _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -16-

80 FORSKELLE PÅ PROCESNIVEAU MELLEM HELSINGØR OG NÆSTVED Lønmodtagerligning Erhvervsligning Selskab Andre opgaver Timer på lønmodtagerligning Timer Timer på erhvervsligning Timer Selskab pr. ansat beskæftiget med opgaven Timer på andre opgaver (1) Selskaber/ ansatte Timer Antal lønmodtagere: Næstved: Helsingør: Forskelle: Ligning sker mere adskilt fra servicebutikken i Næstved end i Helsingør Produktiviteten falder når sagsbehandlere må håndtere både ligning og personlige henvendelser Begge praktiserer maskinel udsøgning Antal erhvervsdrivende: Næstved: 4300 Helsingør: 4470 Forskelle: Næstved bruger (egenudviklet) digital revisionsplan som højner kvaliteten, standardiserer proces og rapportering Næstved kan lettere håndtere belastningsspidser ved arbejdsdeling mellem selskabs- og erhvervsenhed Antal selskaber: Næstved: selskaber, 700 hovedaktionærer og ændrer 19 selskabsligninger pr. ansat Helsingør: selskaber, hovedaktionærer og ændrer 8 selskabsligninger pr. ansat Forskelle: Næstved bruger revisionsplan (se erhverv) Helsingør bruger elektroniske regnskabsoplysninger i revision Forskelle: Næstved praktiserer hurtig gennemlæsning ved at en sag er udsøgt ved første tegn til mistanke Helsingør bruger ekstra tid på klargøring - for at identificere klare revisionskandidater. Dette betaler sig i begrænset grad i form af kortere tid på udsøgning - belastes af udenlandssager i ekspeditionen (1) Andre opgaver inkluderer ledelse, planlægning, forskud, arkiv, ekspedition, sagsstyring, modtag, klargøring, udsendelse af årsopgørelse, visitering, udsøgning, udtalelser, m.m. Næstved Kilde: Kommunernes Landsforening; ToldSkat; interview med Helsingør og Næstved skatteadministration og jer årsberetninger; BCG analyse _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt Helsingør -17-

81 SAMT FORSKELLE PÅ LEDELSESMODEL Helsingør Separat revisionsenhed for både erhverv og selskab Mindre ledelse 23,6 ÅV pr. ÅV ledelse Mindre fleksibilitet Servicebutikken aflastes for lønmodtagerligning ved telefonstorm Relativt stor selskabsenhed arbejder kun med selskab (1) Nogen ustabil, lavere kompetence Man rekrutterer elever som gives uddannelse ved siden af Nogen omsætning på personale Løn kun afhængig af uddannelse Næstved Revision sker efter erfaring internt i hver enhed Mere ledelse 14,9 ÅV pr. ÅV ledelse Nogen fleksibilitet Lønmodtagerenhed aflaster borgerservice ved telefonstorm Selskabs- og erhvervsenhed aflaster hinanden Stabil og højere kompetence De fleste er skatterevisorer Intern kompetenceudvikling Brug af administrationspersonale til enklere opgaver Begrænset omsætning på personale Brug af bonus og overtidsbetaling (1) Helsingør med 1200 selskab har 15 ansatte som kun foretager ligningsmæssig gennemgang og partiel revision. Næstved med 2868 selskaber har 13 ansatte som foretager alle tre revisionsdybder Kilde: Interview med Helsingør og Næstved kommune; BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -18-

82 Helsingør KLARE FORBEDRINGSMULIGHEDER I HELSINGØR Markante forbedringsmuligheder i Helsingør vil kunne være lige så effektive som Næstved Mere fokuseret lønmodtagerligning ( beskyttet fra henvendelser) Støtteværktøj til gennemførelse af sagsbehandling i erhverv- og selskabsligning (som i Næstved) Øge fleksibilitet mellem erhverv- og selskabsligning (store belastningssvingninger i selskab) Øget fokus på effektivitet med måltal og opfølgning på disse Betydeligt potentiale fra bedre kapacitetsudnyttelse (30 40% effektivitetsforbedring i lønmodtager og selskabsligning) (se følgende sider) Kilde: Interview med Helsingør kommune og kommunens egne systemer for planlægning; BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -19-

83 Helsingør BEDRE RESSOURCESTYRING VIL ALENE KUNNE GIVE EN PRODUKTIVITETSFORBEDRING PÅ ~20% Område Bedre ressourcestyring på lønmodtagerligning Hvis produktiviteten hver måned (1) hæves til 75% af den mest produktive måned vil kunne produktivitet forbedres med 34% Dette svarer til 1 1,5 ÅV af totalt 3,7ÅV beskæftige med opgaven Hvis man antager at spidsbelastningen af henvendelser i marts og april umuliggør en forbedring disse måneder, vil potentiale fortsat være 26% Bedre ressourcestyring på selskabsligning Hvis produktiviteten hver måned (1) hæves til 70% af den mest produktive måned vil man produktivitet kunne forbedres med 48% Dette svarer til 8 ÅV af totalt 17,5 ÅV beskæftige med opgaven Baseret på ovenstående, antages at bedre ressourcestyring i erhvervsenhed, revisionsenhed, servicebutik og forvaltningssekretariat (udgør 65% af hele organisationen) vil give en realistisk forbedring på ca. 8 10% Svingninger i belastning er stor i servicebutik, troligt mindre i revisionsenhed og begrænset i erhvervsenhed Forbedringspotentiale for hele skatteadministrationen ca. 2% ca. 13% ca. 5% Detaljer bag beregninger på følgende sider (1) Med undtag af juli når stordelen af ferieafvikling foregår Kilde: Interview med Helsingør skatteadministration; BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -20-

84 Helsingør OPTIL 34% EFFEKTIVITETSPOTENTIALE I EN MERE EFFEKTIV RESSOURCESTYRING AF LØNMODTAGERLIGNING Bedste praksis er defineret som 75% af bedste måned Mest produktive måned 25% Potentiale Afsluttede sager fordi bedste praksis ikke kan nås hver måned Sager behandles over tid sluttidspunkt og arbejdsbelastning kan komme i forskellige måneder Andre opgaver skal også gøres i løbet af året F.eks. telefon og andre henvendelser Kapacitetsoverføring mellem afdelinger Ferie afvikles i juli 3,7 ÅV er beskæftiget med lønmodtagerligning hvorfor bedre kapacitetsudnyttelse med potentiale på 1 1,5 årsværk Note: Potentiale beregnet ved at benytte bedste måned minus 25% som bedstepraksis. Juli ikke medregent i potentialet da dette er den primære feriemåned Kilde: Interview med Helsingør skatteadministration _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -21-

85 Helsingør UJÆVN BELASTNING OVER ÅRET I HELSINGØRS SERVICEBUTIK HAR STOR EFFEKT PÅ LIGNINGSARBEJDET Belastning i ligningsarbejde og telefonhenvendelser udfylder hinanden ikke fuldstændig Ligningsarbejdet foregår stort set, når der er færre indkommende samtaler Antal færdiggjorte lønmodtagerligninger og antal besvarede opkald over året ferie frist for lønm. spm. selvang. December, maj og juni skiller sig alligevel ud som måneder med begrænset belastning med hensyn til både telefonhenvendelser og ligningsarbejde I tillæg er der begrænset forskel i antal ubesvarede samtaler i juni og marts (hhv og 2.900) Andel af totalt antal sager (%) Antal besvarede opkald Samme bemanding hele året sandsynliggør, at der kan være en kapacitetsslack Måned 0 Tages der hensyn til telefonstorm i marts/april er der fortsat 26% effektivitetspotentiale (1) (1) Her er intet effektiviseringspotentiale beregnet for marts/april for at tage hensyn til telefonstorm i disse måneder. Juli er fortsat ikke med i potentialberegningen Kilde: Interview med Helsingør skatteadministration _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -22-

86 Helsingør OP TIL 48% EFFEKTIVITETSPOTENTIAL I EN MERE EFFEKTIV RESSOURCESTYRING AF SELSKABSLIGNING Bedste praksis er defineret som 70% af bedste måned Mest produktive måned 30% Potentiale Afsluttede sager fordi bedste praksis ikke kan nås hver måned Sager behandles over tid sluttidspunkt og arbejdsbelastning kan komme i forskellige måneder Andre opgaver skal også gøres i løbet af året Ferie afvikles i juli 17 ÅV er beskæftiget med selskabsligning hvorfor bedre kapacitetsudnyttelse med potentiale på 8 årsværk Note: Potentiale beregnet ved at benytte bedste måned minus 30% som bedstepraksis. Juli ikke medregent i potentialet da dette er den primære feriemåned Kilde: Interview med Helsingør skatteadministration _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -23-

87 Næstved SELV MERE EFFEKTIVE NÆSTVED HAR ET FORBEDRINGSPOTENTIALE Tiltag Indførelse af elektronisk behandling af regnskabsdata (digitalt revisionsværktøj) for erhverv og selskab Giver betydelig kvalitetsøgning i fuld og partiel revision Forbedringspotentiale for hele skatteadministrationen 5 10% (1) Mere fleksibel fordeling af arbejde mellem afdelingerne ved spidsbelastninger 10% (2) Brug af administrativt personale til rutineopgaver for at skabe ro for revisionsopgaverne (f.eks. større ekspedition) Ikke mulig at anslå, men betydelig potentiale Mere ensartet datagrundlag (fra EDSH) vil give en mere effektiv og kvalificeret udsøgning af erhvervsdrivende Ikke mulig at anslå, men betydelig potentiale Tiltag vil kunne give en forbedring på 15 25% (1) Revisionsenheden i Helsingør skatteadministration anslår 10-20% tidsbesparelse for selskabs- og erhvervskontrol. Revisionsenhedens anslag er dog baseret på arbejd med tungere sager. Lyder ikke fremmed for Næstved (2) Et løst anslag fra skatteadministrationen i Næstved Kilde: Interview med Næstved skatteadministration, proceskortlægning i Odense, Helsingør, Hals og Bov _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -24-

88 AGENDA Interviewliste Odense Helsingør og Næstved/Fladsaa Hals og Bov _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -25-

89 HALS ER 41% MERE EFFEKTIV END BOV Hals er mere effektiv på samlet niveau Årsværk pr. 000 skatteydere (1) Hals og Bov har omtrent lige mange skatteydere, med undtagelse af Bovs mange tyskere Antal skatteydere i de forskellige kategorier 1 0,9 0,8 0,7 0,6 Specielle skatteydere Hoved aktionærer 0,5 0,4 0,3 Erhvervs drivende 0,2 0,1 0 Bov Hals Top 5% Løn modtagere Antal Bov Hals (1) Justeret for rammebetingelser og stordrift, pr. 31/ Kilde: Kommunernes Landsforening, ToldSkat, interview med Hals og Bov skatteadministration _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -26-

90 FORSKELLE PÅ PROCESNIVEAU MELLEM HALS OG BOV Arkiv, sagsstyring, ekspedition, forskud Klargøring, indberetning og udsøgning Ledelse Udtalelser og besvarelser Timer Timer på opgaverne Timer på opgaverne Timer på ledelsesopgaver Timer på opgaven Timer 2000 Timer 1200 Timer Forklaring: Hals anvender KOM*IT, mens Bov har udviklet eget system for sagsflow Bovs eget system har ingen tilknytning til TS systemer og medfører derfor en række manuelle overførsler af data mellem de to systemer Bov har tyskere som arbejder i DK og 600 danskere som arbejder i Tyskland Forklaring: Hals gennemlæser grundigt den ene halvdel af selvangivelserne det ene år og den anden halvdel det næste år Sparer tid på at udsøgte sager kontrolleres direkte, før ny sag gennemlæses Bov læser så mange de kan nå Klargøring i Bov kan tage ekstra tid ved tyske selvangivelser Forklaring: I Hals findes kun en person som udøver ledelsesopgaver, i Bov er der tre personer Forklaringer: Hals opfordrer til uformelle hurtige svar frem for bindende ligningssvar Bov oplever stærk vækst i efterspørgsel efter besvarelser og udtalelser (uden at årsag kendes) Bindende ligningssvar tager omtrent otte timer i Hals, mod omtrent 10 timer i Bov Kilde: Interview med Hals og Bov skatteadministration og jer årsberetninger _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt Hals Bov -27-

91 SAMT PÅ ORGANISATIONSMODEL Bov Nogen omsætning på personale Hals Ingen omsætning på personale Mere ledelse 6,7 årsværk per årsværk ledelse Mindre ledelse 16 årsværk pr. årsværk ledelse Stor selvstændighed/ansvar til medarbejdere Medarbejdersamtaler ikke prioriteret Gruppemedarbejdersamtale om arbejdsdeling og opgaveløsning Nogen fleksibilitet Lønmodtagerenhed aflaster skranken i december/januar og april Mere fleksibilitet Flere arbejder på tværs af opgaverne løn, erhverv, kommanditister, dødsbo Arkiv eneste internaliserede støttefunktion Arkiv og IT-support internaliseret Kilde: Interview med Hals og Bov skatteadministration _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -28-

92 Bov BOV SCORER LAVT PÅ OVERORDNEDE EFFEKTIVITETSMÅLTAL ADSKILLIGE FORBEDRINGSTILTAG ER IDENTIFICERET Tiltag Indføring af sagsflow systemer (KOM*IT eller KMD) Vil give automatisk overføring af data til TS, varsling af frister i sagsbehandlingen og højere kvalitet/mindre kontrol af årsopgørelse Man slipper at opdatere egne blanketter ved lovændring Mere produktive medarbejdere (erhvervsligning) Øge incitamenter, måltal op opfølgning på disse Den mest effektive producerer 20% mere end snittet af de fire medarbejdere (1) Lønmodtagerenhed vil kunne håndtere omtrent 50% flere lønmodtagere (3 af 10 er direkte involveret) Indføring af standardiserede revisionsplaner (som Næstved) Standardiserede planer/manualer for revisioner som også kan forenkle dokumentering Forbedringspotentiale for hele skatteadministrationen i Bov 5% (1) 5 15% 15% (1) Svært at specificere potentiale Tiltag vil alene kunne give en forbedring på 25 35%, herudover vurderer Bov, at specialiseringseffekter i større centre vil have potentiale i forhold til stor fragmentering af opgaver i små kommuner (1) Vurdering fra skatteadministrationen i Bov Kilde: Interview med Bov skatteadministration, samt proceskortlægning i Odense, Næstved, Helsingør og Hals; BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -29-

93 Bov BOV PRØVER AT SPARE UDGIFTER VED AT UDVIKLE EGNE SYSTEMER SOM ERSTATTER KOM*IT OG KMD SKAT LIGNING Bov har udviklet et fungerende sagsstyringssystem Egenudviklet system for erhvervsligningen som, giver oversigt over Antal sager som, må behandles for måltal opnås Udsøgte sager Udsøgningskriterium Sager der er i gang Sagers revisionsdybde Sagers prioritet Sagsbehandler Kontrolark som hjælper til at leve op til TS krav til dokumentation men medfører meget manuelt arbejde pga. mangel på centrale egenskaber Systemet kan ikke: Automatisk overføre udsøgte erhvervsdrivende (ved SLS-P og LUP) til Bovs system Overføre ændrede data automatisk til TS Give automatisk varsel når en sag har nået sin frist, man bruger derfor MS Outlook Automatisk kontrollere oplysninger i årsopgørelsen Opdateres automatisk når regelændringer gør at blanketter osv. må ændres Fordele udsøgte sager til medarbejdere (sagsbehandlere) Derfor ses klare fordele ved et fælles sagsflow-system Man kan antagelig øge produktionen med 5 10% ved at indføre KMD eller KOM*IT (CSC) (1) Man antager at et fælles system for hele landet desuden vil give meget fleksibilitet ved at medarbejdere kan flytte mellem skattekontorer uden ekstra oplæring Større retssikkerhed ved mere maskinelle overførsler af data fra et procestrin til et andet Vil muliggøre elektronisk udveksling af sager mellem kommuner/ myndigheder (1) Vurdering fra skatteadministrationen i Bov Kilde: Interview med Bov skatteadministration _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt Blandt de 12 kommuner som skal slås sammen i Tønder findes der sandsynligvis syv forskellige systemer -30-

94 Hals HALS ER EN AF DE MEST EFFEKTIVE KOMMUNER, MEN ALLIGEVEL EFFEKTIVITETSFORBEDRINGSMULIGHEDER Tiltag Mere produktive medarbejdere Yderligere opstilling af og opfølgning på måltal Den mest effektive producerer 10% mere end snittet (1) Indførelse af elektronisk behandling af regnskabsdata (digitalt revisionsværktøj) Enklere håndtering af regnskab til selvstændig erhvervsdrivende Indføring af revisionsplaner (som Næstved) Standardiserede planer/manualer for revisioner som også kan forenkle dokumentering Forbedringspotentiale 5 10% 5 10% (1) Svært at specificere potentiale Forbedringspotentiale på 15 20% (1) Vurdering fra skattechef i Hals, og i overensstemmelse med erfaringer fra Helsingør Kilde: Interview med Hals skatteadministration, samt proceskortlægning i Odense, Næstved, Helsingør og Bov; BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag F_Cph.ppt -31-

95 SKATTEMINISTERIET, TOLD- & SKATTESTYRELSEN Potentialet ved en fusioneret skatteadministration Bilag G til rapport: Beskrivelse af inspiration fra international benchmarking

96 SAMMENFATNING AF INSPIRATION FRA INTERNATIONALE BENCHMARKS INDEN FOR SKATTEADMINISTRATION Sverige, Finland, Canada Kvantitativ benchmarking af produktivitet besværliggøres af forskelle i regelværk, skattesystem m.m. men indikationer på, at Danmark har lavere produktivitet end Sverige, Finland og Canada Alle benchmark-lande har enstrenget skatteadministration (dog told og skatter/ afgifter adskilt) med væsentlig større centralisering end den nuværende danske Med fusion kommer Danmark omtrent på centraliseringsniveau med Sverige og Finland, men stadigt lavere end Canada Alle internationale benchmark-lande har centraliseret støttefunktioner i en eller få lokationer Ved igangværende centralisering af økonomi- og løn-funktioner i Sverige fra 21 til 3 lokationer forventes besparelse i årsværk på knap 50% Særligt Canada og til dels Finland har integreret kontrolarbejdet for moms og selskabsskat Canada har fuldt integreret kontrolarbejdet for mindre virksomheder; mellemstore virksomheder foregår kontrollen separat, men aktiv risikovurdering foretages for andre skatter/afgifter, når given skat/afgift kontrolleres; for store selskaber samler en large file case manager et team af specialister til kontrollen Både Canada og Finland samkører udsøgning for moms og skat OECD og IMF anbefaler i rapporter en sådan organisering efter kundegrupper i stedet for efter skatte-/afgiftsart _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt -1-

97 DK MED RELATIVT STØRRE RESSOURCEFORBRUG I SKATTEADM. Om end sammenligning besværliggøres af forskellige regelsæt m.v. Skatteydere pr. årsværk beskæftiget med personskat Skatteydere pr. årsværk (1) Momsregistrerede virksomheder pr. årsværk beskæftiget med moms Momsregistrerede virksomheder pr. årsværk (1) Selskab pr. årsværk beskæftiget med selskabsskat (2) Skatteydere pr. årsværk (1) (2) DK SF NO SE 0 NO DK SE SF 0 NO DK SE SF Sverige og Finland er ledende også i europæisk sammenhæng (1) Antal årsværk korrigeret for forskelle i timeantal pr. årsværk i de nordiske lande (2) Der er langt flere selskaber i Sverige og Finland, da flere organisationsformer tælles som selskab. Beregningen er baseret på antagelse om at man har samme antal reelle selskaber som i Danmark i forhold til befolkningsstørrelse, samt antagelse om at øvrige selskaber kræver henholdsvis 1/3, 1/5 og 1/10 ressourcer i forhold til de reelle selskaber Kilde: ToldSkat, Nordisk Benchmarking; BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt -2-

98 Bilag FOR MOMS SER RESSOURCEFORSKELLEN IKKE UD TIL AT KUNNE FORKLARES MED KOMPLICERET ADMINISTRATION/REGELVÆRK Kun indikativ præcis sammenligning findes ikke I modsætning til øvrige nordiske lande har Danmark kun en momssats Danmark: En momssats (25%) Danske virksomheder bruger mindst tid på momsarbejde Selskabernes tidsforbrug på moms (minutter) (1) Finland: Tre momssatser (22%, 17% og 8%) Norge: Tre momssatser (25%, 11% og 7%) Sverige: Tre momssatser (25%, 12% og 6%) DK NO SE (1) Summen af gennemsnitlig antal minutter brugt på de momsrelaterede aktiviteter der indgår for forskellige typer af momsregistrerede virksomheder. Kilde: Nordisk Benchmarking, Procesbenchmarking moms, 2003; Rambøll Norge, Basismåling af virksomhetenes administrative byrder ved avregning av merverdiavgift og videreutvikling av en aktivitetsbasert målemetode, 2004; BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt -3-

99 CANADA, FINLAND OG SVERIGE HAR BETYDELIG HØJERE CENTRALISERINGSGRAD END DANMARK Med fusion kommer DK omtrent på centraliseringsniveau med SE og FI Opgave Støttefunktioner (IT, HR, telefoncentral, løn og økonomi) Antal steder håndteret Sverige Antal steder håndteret Finland Antal steder håndteret Canada Antal steder håndteret Danmark 190 kommuner/ komm. fællesskaber samt ToldSkat Personskat kommuner/ komm. fællesskaber Selskabsskat (erhvervslign.) 8 (aktieselskab) (erhvervsligning) 70 (selskabsligning) Moms ToldSkat regioner Befolkningsstørrelse 9 millioner 5,2 millioner 33,1 millioner 5,4 millioner Kilde: Interview; Nationale skattemyndigheder _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt -4-

100 OECD OG IMF ANBEFALER ORGANISERING AF SKATTEADMINISTRATIONER EFTER KUNDEGRUPPE Organisering efter kundegruppe Skatteadministration er delt ind i enheder der har ansvar for alle processer og skatter tilknyttet sin kundegruppe Organisering efter skatteart Skatteadministration er delt ind i enheder der har ansvar for alle funktioner knyttet til hver skatteart (moms, personskat, selskabsskat mv.) Kommentar (fordele/ ulemper) Samlet registrering af selskaber Integrerede kontoer for alle betalinger Kontrol og gældsindkrævning på tværs af skattearter Lettere tilgang til skattetjenester for visse skatteydere (key account managers) Konsistent informationsmateriale Effektiviseringsfordele ved integration på tværs af skatteart bl.a. i kundeservice, støttefunktioner m.m. Anbefaling + Ingen klare fordele Separate afdelinger/styrelser for indtægtsskat og moms vil skabe duplicering af administration Sværere at gennemføre horisontale programmer for overholdelse af lover og regler Potentielt større administrativ byrde på virksomhederne Kilde: OECD, Tax Administration i OECD Countries: Comparative Information Series (2004), HM Treasury (UK), Financing Britain s Future, Review of Revenue Department _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt -5-

101 Sverige STØTTEFUNKTIONER CENTRALISERES, MENS KERNE- OG KONTROLPROCESSER FOREGÅR I SKATTEKONTORERNE IT, HR, økonomi, løn Nationalt Regionalt Lokalt Finansdepartementet I alt: ansatte Skatteverket (hovedkontor) 45 kontorer 78 filialer Storselskabsskattekontor (1) Punktafgifter er lagt til Storselskabskontoret Note: Støttefunktioner samles i endeligt i en enhed fra 1. september 2005; Told ikke samorganiseret under Skatteverket Kilde: Årsrapport Skatteverket 2004; Mats Andersson og Robin Mångs fra Skatteverket _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt Opgavehåndtering Nationalt niveau Støttefunktioner: IT (systemudvikling og -drift), kompetence, HR, løn, økonomi, telefoncentral Store selskaber (>50 mio. SEK i løn, >800 ansatte eller finansvirksomhed) Punktafgifter (1) Manuel ligning af omprøvede sager National servicetelefon (generelle henvendelser) Internet-tjenester Regionalt niveau Juridisk kompetence og enhed regelbrudsenhed Informationsvirksomhed overfor specifikke grupper Lokalt niveau Hvert skattekontor håndterer personskat, selskabsskat og moms Hele processen fra forhåndsligning over visitering til kontrol/revision er organiseret separat for hver skatteart Håndtering af direkte henvendelser (telefonisk og personlig) vedrørende specifik sag Hvert skattekontor har fysisk lokalisering på 2 til 5 steder (filialer) blandt hvilke der kan findes forskellige former for arbejdsdeling/specialisering 9 Skatteregioner -6-

102 Sverige Skattekontor SKATTEKONTORERNE ADMINISTRERER DE TRE SKATTEARTER STORT SET SEPARAT Personskat Forskudsregistrering Selvangivelse Visitering/ udsøgning Dataindsamling Kontrol Revision Afgørelse Ind-/udbetaling Selskabsskat Forskudsregistrering Selvangivelse Visitering/ udsøgning Dataindsamling Kontrol Revision Afgørelse Ind-/udbetaling Moms Forskudsregistrering Selvangivelse Visitering/ udsøgning Dataindsamling Kontrol Revision Afgørelse Ind-/udbetaling Udvalg af virksomheder for kontrol (visitering) sker separat for moms og skat Revision kan samordnes i tilfælde hvor samme virksomhed er udvalgt i både skatte- og momsrevision Fælles lokalisering af moms- og skattesagsbehandlere giver fleksibilitet i ressourcebrugen Kilde: Årsrapport Skatteverket 2004; Mats Andersson og Robin Mångs fra Skatteverket _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt -7-

103 Sverige SVERIGE CENTRALISERER STØTTEFUNKTIONER I EGEN ENHED SOM BETJENER HELE SKATTEADMINISTRATIONEN Hovedkontor 9 Skatteregioner Enhed for fællesstøtte IT udvikling (ikke support) Admin. af kontorleje HR Løn Faktura Årsrapport Telefonist funktion (1) Nationalt kunde panel Antal lokaliteter 1 sted 1 sted 1 sted 3 steder (tidligere 21) 3 steder (tidligere 9) 10 steder (1) Telefonist funktionen tager i mod samtaler og viser dem videre til nationalt kunde panel. Samtaler håndteres af den af de 10 skatteregioner som har ledig kapacitet. Samtaler vedrørende faktiske kontrolsager håndteres af lokale skattekontor Kilde: Årsrapport Skatteverket 2004; Mats Andersson og Robin Mångs fra Skatteverket _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt 45 Skattekontorer -8-

104 Sverige SVERIGE SER BETYDELIG EFFEKTIVISERINGSPOTENTIALE I CENTRALISERING AF STØTTEFUNKTIONER Løn og økonomi centraliseret fra 21 til 3 steder; betydelig besparelse forventet på 3 år Faktura, årsregnskab og årsrapport Løn Årsværk Årsværk % reduktion i årsværk % reduktion i årsværk Før Efter 0 Før Efter Kilde: Ekonomisk Långtidsutredning , Skatteverket _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt -9-

105 Finland Nationalt Regionalt Lokalt FINLAND MED STØRRE CENTRALISERING PÅ REGIONALT OG STATSLIG NIVEAU Finansdepartementet I alt: ansatte Skattestyrelsen (hovedkontor) 8 regionale skattekontorer 50 skattebureau 70 servicekontor National storselskabsenhed Opgavehåndtering Nationalt niveau: IT (systemudvikling, databehandling) Støttefunktioner (web, regnskabsføring, HR) Kundeservice (telefon/ til decentraliserede nationale eksperter) Store selskaber (>50 mio. EUR i omsætning) Audit-enhed (kriterier for udsøgning for selskab/person) Økokrim-enhed samarbejde med andre nationale myndigheder Regionalt niveau: Moms Sociale bidrag Selskabsskat for aktieselskaber, som ikke håndteres i storselskabsenheden Mindre skatter (arv/gaver, skat ved køb af ejendom/aktier) Skatteindbetaling og -inddrivelse IT-support for personale Lokalt niveau: Personskat (inkluderet jordejere, bønder) Skat for mindre selskab og erhvervsskat, ikke moms Ansigt-til-ansigt kundeservice for person og små selskab, også på servicekontorer (servicekontorerne har ingen sagsbehandling, og driver kun borgerservice) Note: Afgifter og told indkræves af separat myndighed Kilde: Årsrapport den finske skattestyrelse, 2003; Matti Hyytinen, Skattestyrelsen _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt Nationale specialiseringer -10-

106 Finland UDSØGNING OG KONTROL FOR SELSKABSSKAT OG MOMS SAMLET PÅ REGIONALT NIVEAU OG DELVIST KOORDINERET Lokalkontor Personskat Forskudsregistrering Selvangivelse Visitering/ udsøgning Dataindsamling Kontrol Revision Afgørelse Ind-/udbetaling Erhvervsskat Forskudsregistrering Selvangivelse Visitering/ udsøgning Dataindsamling Kontrol Revision Afgørelse Ind-/udbetaling Selskabsskat Forskudsregistrering Selvangivelse Visitering/ udsøgning Dataindsamling Kontrol Revision Afgørelse Ind-/udbetaling Moms Forskudsregistrering Selvangivelse Afgørelse Ind-/udbetaling Regionalkontor Udsøgning af selskab for moms og skattekontrol følger nationale retningslinjer og gøres i samme enhed Skatte- og momskontrol gøres i samme enhed af forskellige personer, og koordineres hvis kontrollerede selskab er de samme for moms og skat Kilde: Årsrapport den finske skattestyrelse, 2003; Matti Hyytinen, Skattestyrelsen _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt -11-

107 Finland STØTTEFUNKTIONER ER CENTRALISERET PÅ NATIONALT NIVEAU HR og IT-støtte dog med regionalt/lokalt element Hovedkontor 8 Regionalkontorer 50 Skattebureauer 70 Servicekontorer IT HR Retningslinjer udsøgning Regnskab Løn Telefonist funktion (1) Økokrim samarbejde Kundeservice Antal lokaliteter Strategi ITinfrastruktur Helsingfors Kørsler Midt- Finland IT-støtte regionalt Kompetence strategi centralt Øvrige HRopgaver regionalt Udarbejdes centralt Lokaliseret på et sted Lokaliseret centralt Lokaliseret på 3 steder Håndteres regionalt (1) Telefonist funktionen tager i mod samtaler og viser dem videre til eksperter i skatteregionerne. Regionerne har forskellig specialisering. Samtaler vedrørende faktiske kontrolsager håndteres af lokale skattekontor Kilde: Årsrapport den finske skattestyrelse, 2003; Matti Hyytinen, Skattestyrelsen _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt -12-

108 CANADA ER INTERNATIONALT ANERKENDT FOR EN EFFEKTIV OG INNOVATIV SKATTEADMINISTRATION Canada Overordnet sammenligning indikerer effektiv canadisk skatteadministration Indbyggere pr. antal ansatte i skatteadministration Antal indbyggere pr. årsværk skatteadm. (2002) Canada fremhævet som bedste praksis af IMF og OECD Canada synes at have god effektivitet i skatteadministrationen OECD: Canada er effektive og fører an i den internationale udvikling af administration af skat Relativt få antal ansatte i skatteadministration pr. indsamlede skattekroner Canada er blandt de lande, der er kommet længst i sin integration af funktioner Integration af udsøgning og kontrol af små virksomheder har fået særlig opmærksomhed fra andre lande IMF: Canadas integration af funktioner på tværs af skattearter har vært en ubetinget succes UK har brugt Canada som hovedeksempel til efterfølgelse til sin fusion af told- og skatteområderne 0 NL DK GER UK FRA SF SE CAN Note: Eventuelle toldårsværk er ekskluderet Kilde: OECD, Tax Administration i OECD Countries: Comparative Information Series (2004), HM Treasury (UK), Financing Britain s Future, Review of Revenue Department; BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt -13-

109 Canada CANADA INTEGRERER FUNKTIONER PÅ TVÆRS AF SKATTEARTER OG TILPASSER DISSE TIL FORSKELLIGE KUNDEGRUPPER Generel karakteristik Minister of Revenue Minister of Finance Treasury Board Canada Revenue Agency (CRA) blev adskilt fra toldvirksomheden i 2003 og har i dag ansvaret for alle direkte og indirekte skatter Antal lokale kontorer er blevet reduceret fra 75 til 46 I alt: ansatte Skattestyrelsen Primære funktioner i hovedkvarteret: Strategi og lovgivning, opkrævning/betaling og klagesager Støttefunktioner Fordelsprogrammer Skattetjenester 6 centraliserede støttefunktioner: juridiske tjenester, kommunikation, finans og administration, HR, IT (udvikling, infrastruktur, system) samt virksomhedssager 6 skattecentre 46 servicekontor Revision og kontrol af selskaber er tilpasset selskabets størrelse, industri og risikoprofil Automatiseret scanning af alle skatte- og momsbetalere hvor irregulære data bliver selekteret og prioriteret på baggrund af sin risikoprofil, før lokalt kontor foretager endelig udsøgning Note: Canada har 33,1 millioner indbyggere Kilde: Canada Customs and Revenue Agency Annual Report to Parliament ; Ray MacNeil, director of Compliance Branch, Canada Revenue Agency _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt -14-

110 Canada SELSKABSSKAT OG MOMS MED INTEGRERET UDSØGNING OG KONTROL FOR DE HELT SMÅ OG HELT STORE VIRKSOMHEDER (I) Personskat Forskudsregistrering Selvangivelse Visitering/ udsøgning Dataindsamling Kontrol/ Revision Afgørelse Indbetaling/ udbetaling Selskabsskat Moms Forskudsregistrering Selvangivelse Forskudsregistrering Selvangivelse Visitering/ udsøgning Dataindsamling Kontrol/ Revision Afgørelse Indbetaling/ udbetaling Udsøgning af selskab for moms og skattekontrol gøres samlet og baseres på automatiseret risikovurdering og lokal udsøgning. Lønmodtagere udsøges på samme måde Udveksling af data mellem skat og moms har drastisk forbedret grundlaget for risikovurderinger Cirka 50% af risikofaktorerne for moms kræver kobling mod indtægtsdata Integreret kontrol afhængig af kompleksitet Kilde: Canada Customs and Revenue Agency Annual Report to Parliament ; Ray MacNeil, director of Compliance Branch, Canada Revenue Agency _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt -15-

111 Canada SELSKABSSKAT OG MOMS MED INTEGRERET UDSØGNING OG KONTROL FOR DE HELT SMÅ OG HELT STORE VIRKSOMHEDER (II) Moms og selskabsskat har mange ligheder som muliggør integration Ikke-rapporterede indtægter Under-rapporterede indtægter Over-rapportering af udgifter (der måske ikke er fradragsberettigede) Integreret datasystem bringer alle skatter/afgifter sammen Integreret kontrol giver færre og mere effektive revisioner af samme selskab Automatiseret scanning af alle skatte- og momsbetalere som udgangspunkt for udsøgning Mikro og små virksomheder (<5 mio. DKK i omsætning) Mellemstore virksomheder (5 70 mio. DKK i omsætning) Store virksomheder (>70 mio. DKK i omsætning) Fælles udsøgning/kontrol for moms, erhvervs- og selskabsskat Den samme person udfører kontrol og revision Kontrol foregår stort set separat for skat og moms Fuld kontrol varer en uge, hvor en dag er afsat til kontrol af andre skatter/afgifter (ved brug af struktureret checkliste/spørgeskema) Afdækket misligholdelse af andre skatter løses på stedet eller overføres til separat kontrol En ansvarlig for hvert selskab Selskabsansvarlig har ansvar for både skat og moms Selskabsansvarlig tilkalder eksperter til sit revisionsteam Udføres i samarbejde mellem hovedkvarter og servicekontor i den region selskab er lokaliseret (1) Integreret kontrol har øget indkrævet skattebeløb (1) 27 af 46 kontorer har kompetence til at gennemføre slige kontroller i samarbejde med hovedkontor Kilde: Revenue Canada: Salient Aspects and Future Trends, notater fra Inland Revenue (UK) sin studietur til Canada _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt -16-

112 Bilag Canada Små selskaber ORGANISERING AF KONTROL AFHÆNGER AF STØRRELSE Eksperter hovedkontor Teknisk ekspert Team leder Revisor foretager kontrol alene, men finder støtte hos teamleder eller ekspert regionalt (evt. nationalt i principielle sager) Revisorer for små selskab Store selskaber Revisor for stort selskab Large file case manager vælger eksperter til sit team. Disse kan bruge fra nogle dage til fuldtid på et selskab Revisionsteam _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt -17-

113 Canada FLERTALLET AF CANADAS STØTTEFUNKTIONER HAR VÆRET CENTRALISERET I MERE END TI ÅR Hovedkontor 6 Skattecentre Støttefunktioner IT HR strategi Juridiske tjenester Regnskab Antal lokaliteter Systemdrift/ -udvikling centralt Støtte på 46 steder 1 sted Juridisk hovedkontor i Ottawa med eksperter i hele landet Et system Finansiel planlægning centralt Lokal disponering af budget _MAP-jla_9May05_Bilag G_Cph.ppt 46 Servicekontorer -18-

114 SKATTEMINISTERIET, TOLD- & SKATTESTYRELSEN Potentialet ved en fusioneret skatteadministration Bilag H til rapport: Beskrivelse af inspiration fra BCG projekterfaring og andre brancher

115 SAMMENFATNING AF INSPIRATION FRA ANDRE BRANCHER OG BCG S PROJEKTERFARING (I) Shared service centre og kundekontaktcentre Shared service centre med centraliseret organisering af særligt støttefunktioner med stigende udbredelse som følge af betydelige omkostningsbesparelser og mulighed for bedre serviceniveau Omkostningsbesparelser på i gennemsnit ca. 30% og besparelser på op til 60% mulige Forudsætning for markante besparelser er ikke blot stordriftsfordele (kapacitetsudnyttelse og specialiserings-/erfaringseffekt) via samling, men også processtandardisering og -optimering Særligt funktioner med høj volumen, høj standardisering eller mulighed herfor og stor geografisk spredning egnede adskillige støttefunktioner i skatteadministrationen synes velegnede til centralisering/shared services økonomi, løn, HR/personale Herudover samles generel kundekontakt (generelle henvendelser, salg til normalkunder ) i stigende grad i kundekontaktcentre Markante fordele mulige med stærk systemunderstøttelse og HR-politik årsværk synes at være den størrelse, hvor stordrift og kompleksitet optimeres, men kan delvist også opnås via virtuelle netværk Kilde: Deloitte; CSC; Call Center Depot, Ameritech; Response Design; BCG-projekterfaring _MAP-jla_9May05_Bilag H_Cph.ppt -1-

116 SAMMENFATNING AF INSPIRATION FRA ANDRE BRANCHER OG BCG S PROJEKTERFARING (II) Forsikrings- og revisionsbranchen Forsikringsbranchen organiserer sig i centraliseret back end og front end tilpasset kundens kompleksitet for at optimere forholdet mellem salg og cost to serve Støttefunktioner, kundekontaktcenter og risikovurdering centraliseret Personlig salg regionalt/lokalt - storkunder har et fast kontaktpunkt i form af en key account manager, der inddrager produktspecialister m.v. efter behov - mindre kunder har ikke fast kontaktpunkt, og kontaktpunkter dækker alle produkter inddragelse af specialister sjældent nødvendigt (under 2% af tilfældene) Analogi på skatteområdet er centralisering af støttefunktioner og visitering/udsøgning med kontrol mere decentralt med særlig enhed for store/komplekse skatteydere, der trækker på specialister, mens mindre komplekse skatteydere i højere grad håndteres af samme medarbejdere (mindre specialisering) I revisionsbranchen håndteres skønsmæssigt ca. 90% af kunderne af egen revisor eksperter findes men inddrages kun i komplekse tilfælde (f.eks. skatteaspekter af aktieombytning) Kilde: Interview med danske forsikringsselskaber; BCG-projekterfaring _MAP-jla_9May05_Bilag H_Cph.ppt -2-

117 Shared Services SKATTEADMINISTRATIONENS STØTTEFUNKTIONER KAN GENERELT VÆRE VELEGNET TIL SHARED SERVICE ORGANISERING Hvornår er shared services tilgang særligt relevant? Høj volumen af supportfunktioner Afhængig af firmastørrelse Afhængig af behov Stærkt center Høj grad af standardisering i støttefunktioner igennem organisationen Findes eller kan opbygges Høj geografisk spredning Mindre strategisk betydning af støttefunktioner Rationale Betydelige besparelser sandsynlige Muligheder for omkostningsbesparelser igennem stordriftsfordele Omkostninger til støttefunktioner udgør en væsentlig del af de totale omkostninger Lettere organisatorisk og kulturel transition Lettere at samle og opbygge støttefunktioner i en central location Store fordele kan opnås igennem en konsolidering af støttefunktioner Mindre belæg for at bevare støttefunktioner decentralt Støttefkt. i skatteadm. ( ) ( ) Kilde: BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag H_Cph.ppt Mindre risiko for at en konsolidering får indflydelse på kerneforretningen -3-

118 Shared Services MULIG TILGANG TIL AT BESTEMME PLACERING AF OPGAVER Specifikt for center el. samarb. Ikke specifikt Governance/ ledelse Kerneaktiviteter del af primære driftsopgaver Stordriftsfordele Ikke stordriftsfordele Forretningsenhed (så centralt som muligt) Forretningsenhed Shared Services Forretningsenhed eller Center Center Center Ikke-kerne ikke del af primære driftsopgaver Stordriftsfordele Ikke stordriftsfordele Shared Services/ (outsource) Forretningsenhed (så centralt som muligt) Shared Services/ (outsource) Center Kilde: BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag H_Cph.ppt -4-

119 Shared Services EN DEL SPECIFIKKE STØTTEFUNKTIONER I SKATTEADMINISTRATION SYNES EGNEDE TIL SHARED SERVICE ORGANISERING Specifikt for center el. samarb. Ikke specifikt Governance/ ledelse Kerneaktiviteter del af primære driftsopgaver Stordriftsfordele Forretningsenhed (så centralt som muligt) HR/personale Generel kundekontakt/ telefonomstilling Center Ikke stordriftsfordele Forretningsenhed Forretningsenhed eller Center Center Ikke-kerne ikke del af primære driftsopgaver Stordriftsfordele Ikke stordriftsfordele Arkiv Forretningsenhed Økonomi, løn, ITdrift Center Kilde: BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag H_Cph.ppt -5-

120 Shared Services FOR AT FÅ FULD EFFEKT AF POTENTIALE I SHARED SERVICES MÅ PROCESSER STANDARDISERES OG OPTIMERES Forbedringskilde I: Stordrift Produktivitetsgevinster Bedre kapacitetsudnyttelse Mulighed for specialisering og bedre udnyttelse af specielle kompetencer Eventuelt øget serviceniveau som følge af specialisering Bedre udnyttelse af IT systemer og andre investeringer Forbedringskilde II: Processtandardisering og optimering Standardiserede processer Samme værktøjer og systemer Samme måleenhed øger mulighed for resultatmåling og benchmarking Faciliterer optimering af processer med indspil fra bedste praksis enheder Mere ensartet serviceniveau Benchmarkingstudier samt BCG s erfaring viser en gennemsnitlig omkostningsbesparelse på 25 30% med variation mellem 10 60% Kilde: Deloitte; BCG-studie og -erfaring _MAP-jla_9May05_Bilag H_Cph.ppt -6-

121 Shared Services ØKONOMISK EFFEKT AF SHARED SERVICE AFHÆNGER AF INKLUDEREDE FUNKTIONER SAMT IMPLEMENTERINGSTILGANG Potentiale afhænger af funktion Forskellige tilgange giver forskellige resultater Økonomi Aktiviteter typisk egnet som shares services Potentiel reduktion (2) (%) Mindre aggressiv cost center tilgang(1) Fokus på samling af decentrale funktioner, %-vis besparelse IT HR Facility management Kommunikation Juridisk Økonomi HR IT Mere aggressiv profit center tilgang(1) Fokus på samling af decentrale funktioner, effektivitet og procesoptimering, %-vis besparelse Transaktioner Ekspertise Ikke-egnet Økonomi IT HR Legal (1) To forskellige firmaeksempler (2) Op til 50-60% reduktion i transaktionsbaserede aktiviteter, 30 40% indenfor ekspertaktiviteter Kilde: BCG-benchmarking-studie og -projektarbejde _MAP-jla_9May05_Bilag H_Cph.ppt Facility management Kommunikation -7-

122 Kundekontaktcentre FORDELE VED KUNDEKONTAKTCENTRE SOM VED ØVRIG SHARED SERVICE MEN KRÆVER STÆRK PERSONALELEDELSE Fordele ved kundekontaktcentre Kundekontaktcentres udbredelse er vokset Fra at levere basis kundesupport og -service til at agere ekspertcenter på visse specialiserede opgaver af en vis volumen Kundekontaktcentre kan sikre bedre kvalitet og mere ensartethed i kundeservice Omkostningsfordele drives af stordrift (ledelse), kapacitetsudnyttelse, specialisering De fleste omkostningsfordele høstes ved en størrelse på årsværk Ofte minimum efficient scale til at sikre omkostningsfordele og undgå kompleksitet Personaleledelse afgørende for succes God personaleledelse er nødvendig for at realisere fordele Fastholdelse og udvikling af ledere gør det attraktivt at være leder i kontaktcenter (incitamenter, karrieremuligheder) Konstant træning af operatørerne Bevar et højt motivationsniveau ved brug af forskellige værktøjer samt ved at differentiere opgaver (telefon, mail, personlige besøg) Tilbyd karrieremuligheder for operatører Design et balanceret incitaments system Fleksibilitet også vigtigt for at realisere fordele Et passende antal ansatte muliggør et højt kundeserviceniveau Fleksibel bemanding nødvendig for at følge en ofte svingede efterspørgsel Kilde: BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag H_Cph.ppt -8-

123 Kundekontaktcentre Bilag BRANCHEEKSPERTER ANSER NU ÅRSVÆRK SOM OPTIMAL STØRRELSE FOR ET KUNDEKONTAKTCENTER 600 The days of the 2,000 seat call center are over CSC (12/2001) It has been shown that this is the ideal number to manage Response Design (2002) Once you get past 350 agents in one place, you are probably too big Knowlagent The research and experience supports the position that call centers in the range of seats typically represent the optimal size Customer Group (2002) Centers should be around 300 seats to allow for better site management Trammell Crow (2001) Most new centers open with chairs and have the potential to grow to CSC (12/2001) Lots of companies used to building larger call centers are now building smaller ones not exceeding 150 people Call Center Depot (2002) You wouldn t want to build a call center with less than 100 to 150 people, unless... you already have real estate costs covered Ameritech Cellular Kilde: CSC; Call Center Depot, Ameritech; Response Design _MAP-jla_9May05_Bilag H_Cph.ppt -9-

124 Forsikringsbranchen FORSIKRINGSSELSKABER VÆLGER I STIGENDE GRAD FRONT END BACK END ORGANISATIONSSTRUKTUR Back end placeres centralt for at opnå stordrift, specialisering og bedre service Front end Back end Salg til erhverv Kundekontakt -center Pris, risikovurdering Marketing Servicerer private og mindre erhverv, lokaliseret regionalt eller lokalt for at opnå nærhed Salgsfolk tilbyder alle produkter i porteføljen (liv- og skadeforsikringer) Servicerer større erhverv, f.eks. organiseret i 2 centre (1 i Øst og 1 i Vest) Organiseret i Key Accounts. Kunden har altid samme kontaktperson, der har høj kompetence og som kan trække på specialister efter behov Typisk 1 2 centre, hvori arbejdsstyrken består af både generalister og specialister, ansatte Behandler forespørgsler/police ændringer og skadeanmeldelser Ingen kunder har faste kontaktpersoner Prisfastsættelse og risikovurdering udføres centralt af specialister Placeret i hovedkontoret Økonomi Placeret i hovedkontoret og servicerer hele virksomheden IT, HR Kilde: Interview med nordiske forsikringsselskaber; BCG-projektdatabase _MAP-jla_9May05_Bilag H_Cph.ppt Salgsnetværk -10-

125 Forsikringsbranchen FOR MINDRE KOMPLEKSE KUNDER ER ÉN MEDARBEJDER OFTE TILSTRÆKKELIG TIL AT HÅNDTERE SAMTLIGE OPGAVER Mange specialister er dog involveret i at servicere de mere komplekse storkunder Risikovurdering/ Produkt specialist 1 Risikovurdering/ Produkt specialist 2 Risikovurdering/ Produkt specialist 1 Skadebehandling Key account manager Multiple kontaktpunkter Assurandører/salg Kundekontaktcentre Kontaktpunkter håndterer alle produkter i porteføljen Kundekontaktcenter håndterer såvel salg som skadebehandling (1) Kontakt afhænger ikke af produkt men af kontakttype (f.eks. anmeldelse, salg) Kundegrupper Storkunder (erhverv) Erhvervskunder Små erhverv og private kunder Kompleksitet/ størrelse af enkelt kunde (1) Varierer fra selskab and selskab. Visse selskaber anvender organisering mere lig erhvervskunder også på dette område Kilde: Interview; BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag H_Cph.ppt -11-

126 Forsikringsbranchen OPDELING I FRONT OG BACK END ER OGSÅ RELEVANT FOR EN SKATTEADMINISTRATION Vigtige opgaver i forsikringsvirksomhed Økonomi, IT, HR, marketing Kundekontaktcenter Prisfastsættelse/risikovurdering Salg Central placering kan give stordrift, specialisering og bedre service Servicering afhænger af kompleksitet, indtjeningspotentiale og cost-to-serve Vigtige opgaver i skatteadministration Økonomi, IT, HR, marketing Visitering/ udsøgning Ligning/ kontrol Information og vejledning Funktioner som kan overvejes placeret centralt Servicering differentieret i forhold til kundetypen Kilde: BCG-analyse _MAP-jla_9May05_Bilag H_Cph.ppt -12-

127 SKATTEMINISTERIET, TOLD- & SKATTESTYRELSEN Potentialet ved en fusioneret skatteadministration Bilag I til rapport: Deltagere i workshops og interviews

128 SEKS INTERVIEWS GENNEMFØRT MED DIREKTØRER I TOLDSKAT OG TRE WORKSHOPS GENNEMFØRT MED TOLDSKAT OG KOMMUNER Gennemførte interview med direktører i ToldSkat Ole Kjær, Direktør ToldSkat Preben Kristiansen, Vicedirektør ToldSkat Erik Blegvad Andersen, Vicedirektør ToldSkat Steffen Normann Hansen, Fusionsdirektør Jens Sørensen, Områdedirektør Nordjylland Johnny Schaadt Hansen, Områdedirektør Kbh. Gennemførte workshops Workshop 1 Fokus var på øget forståelse af delopgaver for udvalgte processer, den relative tyngde af disse samt forståelse af graden af overlap 10 medarbejdere fra kommuner og ToldSkat med kendskab til udvalgte processer, samt 2 repræsentanter fra Analysekontoret deltog Workshop 2 Fokus var på diskussion af hypoteser for synergieffekter opstillet på baggrund af interviews, herunder muligheder for realisering af disse To skattechefer/afdelingsledere fra kommunerne, tre chefer på regionsniveau fra ToldSkat, og 2 repræsentanter fra Analysekontoret deltog Workshop 3 Fokus var på diskussion af synergihypoteser med fokus på forudsætninger for realisering og nødvendig organisering 2 områdedirektører, 1 repræsentant fra kommunerne, og 3 repræsentanter fra Planlægningsafdelingen deltog _MAP-jla_9May05_Bilag I_Cph.ppt -1-

129 WORKSHOPDELTAGERE MED FORSKELLIGE BAGGRUNDE OG KOMPETENCEOMRÅDER Oversigt over workshop-deltagere Deltagere i workshop 1 Deltagere i workshop 2 Deltagere i workshop 3 Erik Rahn Jensen Skattechef,Svendborg kommune Susan Lange Skattechef, Skattesamarbejde Østsjælland (pt. udlånt til fusionsorganisationen) Taus P. Helleskov Kontrolkontoret, ToldSkat Planlægningsafdelingen Ole Morsing Toldenheden Aino Olsen Kommunikations- og servicecentret, Borger og Erhvervsservice Poul Ole Seidenfaden Kontrolkontoret, Planlægningsafdelingen Lisbeth Rasmussen Retschef skattesøjlen, Retsafdelingen Henny Olsen Data og betalingscenter, Funktionschef i område København Orla H. Kristensen Kontorchef, Regnskabscenter, Borger og Erhvervsservice Eskild Linde Nielsen Konsulent, Analysekontoret, Planlægningsafd. Majken Elbrandt og Rasmus Holm Madsen Fuldmægtige ToldSkat Analysekontoret, Planlægningsafd. Leif Sjøstrøm Retschef, ToldSkat Nordsjælland-Bornholm Per Jacobsen Planlægningschef Næstved, ToldSkat Sydsjælland Inge-Lis Mørch Regionschef Viborg, ToldSkat Østjylland (pt. projektchef i fusionsorganisationen) Ole Bønnelykke Afdelingsleder, Skattecenter Frederikshavn (pt. udlånt til fusionsorganisationen) John Thomsen Sydjysk skattecenter (pt. udlånt til fusionsorganisationen) Majken Elbrandt og Rasmus Holm Madsen Fuldmægtige ToldSkat Analysekontoret Preben Bialas Underdirektør, ToldSkat Planlægningsafdelingen Jens Sørensen, Områdedirektør Nordjylland Johnny Schaadt Hansen, Områdedirektør København Gert Bigum Skattechef, Næstved Niels Ebbesen Kontorchef, Analysekontoret, ToldSkat Planlægningsafdelingen Eskild Linde Nielsen Konsulent. Analysekontoret, ToldSkat Planlægningsafdelingen _MAP-jla_9May05_Bilag I_Cph.ppt -2-

130 1 BILAG J: ILLUSTRATIVT EKSEMPEL PÅ BEREGNING AF REALISERINGSTAKT I det følgende gennemgås et beregningseksempel til illustration af princippet for beregning af realiseringstakt. Formålet er at illustrere: 1. Hvordan tabeller med milepæle og indikeret realiseringstakt skal læses 2. Hvordan beregningen af den samlede realiseringstakt sker på basis af tabellerne I nedenstående tabel 1 er for det illustrative effektiviseringsområde ABC opstillet de to milepæle der kræves gennemført for realisering af (det illustrative) potentiale på 100 årsværk. Tabel 1 Milepæle og realiseringstakt for potentiale relateret til ABC Effektiviseringsområde Reduktion i årsværk Milepæl År for milepæl Andel af potentiale milepæl realiserer Realiseringsperiode i år Fordeling af effekt over år ABC 100 Fysisk samling % 3 20/30/50 Optimering af processer % 2 50/50 Af tabellen ses det, at ved en fysisk samling er det vurderet, at 40% af potentialet på 100 årsværk vil blive realiseret, svarende til 40 årsværk. Det ses endvidere, at realiseringen af potentialet er vurderet til at tage 3 år, og at det første år med effekt er i Endvidere ses det i kolonnen yderst til højre, at realiseringen af de 40 årsværk sker fordelt med 20% i 2006, med 30% i 2007 og med resten, det vil sige 50%, i Tilsvarende oplysninger er angivet for den anden milepæl optimering af processer. Af tabel 2 fremgår hvordan potentialet på 100 årsværk vurderes at blive realiseret fordelt på år og omregnet til årsværk. Tabel 2 Realisering af potentiale for ABC fordelt på milepæle og år Effektiviseringsområde Reduktion i årsværk Milepæl Reduktion i årsværk i 2006 Reduktion i årsværk i 2007 Reduktion i årsværk i 2007 I alt ABC 100 Fysisk samling Optimering af processer The Boston Consulting Group

131 2 I tabel 3 er realiseringstakten for effektiviseringsområde ABC opsummeret. Heraf ses det at henholdsvis 8%, 50% og 100% af potentialet på 100 årsværk antages at kunne realiseres inden udgangen af henholdsvis 2006, 2007 og Tabel 3 Opsummering af realiseringstakt af potentiale indenfor område ABC I alt Realiseret potentiale i årsværk pr. år Andel af potentiale realiseret pr. år 8% 42% 50% 100% Akkumuleret andel af potentiale realiseret 8% 50% 100% Ved beregning af realiseringstakten for både produktivitets- og synergieffekterne er ovenstående metode anvendt. The Boston Consulting Group