Ensuring the basis for the decisionmakers/boards. invest in a nearshoreoffshore wind farm

Transkript

1 Ensuring the basis for the decisionmakers/boards to decide upon invest in a nearshoreoffshore wind farm Claus Hartmann, CEO ESP Consulting 4. November 2013

2 ESP Consulting (Nordic) ESPConsulting London Amsterdam København (Nordic) Partner DONG Wind power ATP DONG Energy Market Partner DONG Wind power Mckinsey Partner DONG Energy Market KE Alfred Berg 2

3 Hvorfor kystnære projekter? Land Kystnær Kompleksitet Skala Investering indressource COE Subsidier Forrentning 3

4 Hvad skal der til for at komme i mål med den rigtige beslutning? 1. Strategisk afklaring 2. Beslutningsstøtte (Struktur og Model) 3. Partnerskaber 4

5 Afklaring om offshore vind er en brik i virksomhedens strategi 1. Strategisk afklaring Overordnet Strategi + - Strategiben 1 Strategiben 2 Strategiben 3 Aktiviteter mod bestyrelsesbeslutning Fakta og vidensopbygning Strategisk analyse Strategisk beslutning (Bestyrelsen) Projekt udvikling Markedsoverblik Business case Ja Nej! Terminologi Udbud og tidsplaner Strategisk fit Investeringskapacitet Developer Katalog Partner katalog Hvis ja: Mandater og Governance struktur Organisations og kompetenceopbygning Beslutningsstøttesystem er 5

6 Der skal tages stilling til hvor og hvornår man ønsker at indtræde i projektet (afvejning af pris, risikovillighed og kompetencer). 1. Strategisk afklaring Offshore vind projektudvikingsværdikæde Projekt udvikling Technical Teknisk planlægning planning Konstruktion Drift og vedligehold El-Salg Supply Chain Supply Chain Pris (illustrativ) Risiko (illustrativ) 6

7 Stage gate model kan danne struktur for projektudviklingsaktiviteter ofte styret af aktiviteter, produkter og gatekrav 1. Strategisk afklaring Offshore vind projektudvikingsværdikæde Projekt udvikling Teknisk planlægning Konstruktion Drift og vedligehold El-Salg Aktiviteter Nøglekompet encer Miljøundersøgelser Tekniske undersøgelser... Beslutningsstøtte og Produkter M-ansøgning Finansiel model Budgetter... Gatekrav Gate 1 Strategisk afklaring Gate 2 Mgodkendelse Afkastkrav Gate 3 FID.. Gate 4.. Gate 5 Opfølgning & evaluering Beslutningsta gere Bestyrelse Direktion Forretningsled. Styregruppe 7

8 Sammenligning af tidslinjerne for det Kystnære udbud og typisk havvind projekt viserat der ikke er god tid 1. Strategisk afklaring Udbudsmodel for Kystnære projekter (tidsplan): Udbudsbekendtgørelse Foreløbigt udbudsmateriale Foreløbigt bud Endeligt udbudsm. Endeligt bud Tilladelse Seneste drift Tekniske dialog Pre kval. Forh andli ng juni oktober september december februar Investeringsbeslutning Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5 Evaluering Pjojekttudvikling Idefase (6 mdr) Projektudvikling Analysefase (6 mdr) Teknisk planlægning (12 mdr) Konstruktion (36 mdr) Idriftsættel se og evaluering 8

9 Hvad skal der til for at komme i mål med den rigtige beslutning? 1. Strategisk afklaring 2. Beslutningsstøtte (Struktur og Model) 3. Partnerskaber 9

10 En gennemarbejdet business case er en forudsætning for succesfuld gennemførsel af investeringen 2. Beslutningsstøtte Business case Struktur til sikring af læsbarhed og nem navigering Modulær opbygning Skræddersyet til enkelte selskabs fx regnskabsstruktur QA proces Sikring af kvalitet i antagelser, model og output Ledelses buy-in og forståelse Sikring af rettidig beslutning Design og antagelser Dokumentation Udvikling og optimering af park design alg af eksterne antagelser Oversigt og kommunikation Ledelsesinformation og beslutningsgrundlag Nødvendig information og data til opfølgning Source: 10 10

11 Indstillinger skal ofte gennem flere kommiteer og der kan med fordel benyttes en fast struktur 2. Beslutningsstøtte Investeringer i havvind kræver typisk godkendelse af bestyrelsen. Mandater afgør beslutningstager Fast struktur benyttes med fordel, hvor fordelingen skalleres op eller ned afhængigt af beslutning Styregruppe Forretningsledelse Koncernledelse Bestyrelse 1. Resumé 2. Introduktion 3. Strategisk rationale 4. Projektbeskrivelse 5. Marked og regulatorisk miljø 6. Kontrakter 7. ærdiansættelse 8. Risikovurdering 9. Regnskabsmæssig påvirkning 10. Fremadrettet proces 11. Kommunikation 12. Indstilling 11

12 En stærk business (økonomi) model vil danne grundlag for strategi, ledelsesbeslutninger, vidensopbygning, partnerskaber, projektstyring, indkøbsforhandlinger og kommunikation. 2. Beslutningsstøtte SWA aftaler PPA aftaler Supply chain aftaler Strategi Ledelsesinformation Partnerskaber Kommunikation Projektstyring Offshore business økonomimodel Omsætning drivers Devex drivers Capex drivers Opex drivers Finance drivers Market info Regulering Tekniske løsninger Partnerskaber Finansiering 12 12

13 alue Driver -træ i modellen 2. Beslutningsstøtte NP = N t = 0 FCF t t ( 1 + WACC ) Revenue Net production Subsidies Prices 1) Gross production Losses Power prices Subsidy prices/budpris Wind resource Power curve Array losses Availability losses Other losses Gross prices Adjustments Weights (over time) NP Budpris FCF t WACC Timing OPEX 1) Payable tax CAPEX 1) NWC Cost of debt Cost of equity Capital structure Tax rate Tax depreciation Tax rate Debt premium Risk free rate Market risk premium Beta equity Weight equity Weight debt Depreciation rate CAPEX Ramp-up Park lifetime aluation date Park -WTGs Park - foundations Park transm. assets Park - systems Park - tech. resources Logistics & facilities Administration Insurance Fees, taxes, env. Inventory days Trade receivables (power) Other receivables Trade payables (OPEX) Trade payables (CAPEX) 13 Gross prices Adjustments Development cost Eng. & supervision Overall project costs WTG WTG installation Foundations Foundation inst. Array cables Array cable inst. Export cables Export cables inst. Offshore substation Offshore sub. inst. Onshore substation Onshore sub. inst. Elec. equipment SCADA & com. Accommodation unit O&M equipment Contingency Sunk cost Notes: Prices, OPEX and CAPEX elements are driven also by inflation and FX rates Risks: All inputs are based on expected values. These inputs are potential values different from this scenario, e.g., P(90) values 13

14 Den langsigtede elpris er en af business casens mest centrale value drivers, og elprisantagelser bør derfor have et centralt fokus ifm investeringsbeslutninger Elprisantagelser Langsigtet Elpris Investeringsbeslutning 2. Beslutningsstøtte Langsigtede olie og gaspriser jan-11 nov-11 sep-12 jul-13 maj-14 mar-15 jan-16 nov-16 sep-17 jul-18 maj-19 Brent spot Brent ENS Brent Forward Gaspool spot Antagelser om den langsigtede elpris er helt centralt for robustheden i business casen Fundamentalmodeller afviger som regel væsentligt fra simple fremskrivninger (eks. forward marked + CPI) Ingen prognose bør stå alene Elprisscenarier baseret på forskellig tilgang øger forståelsen af investeringens følsomhed overfor variationer i antagelser Business casen bør som minimum beskrive følsomheden overfor forskellige scenarier Der bør være en grundig drøftelse af antagelser og konsekvenser internt ifm. investerinsbeslutningen 14

15 Eksempel på løbende opfølgning af ændringer i projektet NP 2. Beslutningsstøtte Metode til at følge værdi over tid 100% stand-alone valuation DKKm 100 DKKm XX DKKm XX DKKm 120 Seneste (MDR-ÅR) Nu (MDR- År) aluation effekter Tidspunkt for analyse WACC Park specifikke effekter CAPEX CAPEX timing OPEX Ramp-up Produktion Markeds effekter El, certificates priser Inflation Exchange rates Tax Øvrige Potentielle upsides 15

16 Hvad skal der til for at komme i mål med den rigtige beslutning? 1. Strategisk afklaring 2. Beslutningsstøtte (Struktur og Model) 3. Partnerskaber 16

17 Der er væsentlige punkter som skal overvejes før investerings-og partnerskabsstrategi vælges 3. Partnerskaber Etablering af investeringsstrategi 1. Hvor kan man bidrage med unikke kompetencer? Projekt udvikling Offshore vind projektudvikingsværdikæde Technical Teknisk planlægning planning Konstruktion Supply Chain Drift og vedligehold Supply Chain El-Salg 2. Hvad ønskes mht. diversification imellem aktiver? Risiko 3. Hvilke risici er man komfortable med: Elpris (markedspris) Regulatorisk Teknologisk De primære investerings modeller O&M Konstruktion % ejer og udvikler Opbygning af interne eller køb af rådgiver kompetencer (multi-contracting) % ejer med passivt arrangement 3-parts leverandører af udvikling og konstruktionsydelser (NB! EPC Pt. En udfordring) Elpris (markedspris) Regulatorisk Teknologisk Planlægning 100 % ejer/udvikler 50%-50% Joint venture Struktureret partnerskab 3. Partnerskaber Delt ejerskab af aktiverne med industrielle eller finansielle partnere. Risikodeling og arbejdsfordeling bør diskuteres med udgangspunkt ønsket risikoprofil hvorfra de attraktive partnere kan findes O&M Konstruktion Planlægning 0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100% Partner 1 Partner 2 17

18 algafpartner 3. Partnerskaber Type Finansielle investorer Pensionskasser Beskrivelse Tilbyder finansiering men ønsker lav risiko Passive investorer Selskaber Energiselskaber (inkl. EPC erfaring) Finansiering og ressourcer Tidligt med i projekter og villig til at påtage risiko Energy companies (eskl. EPC erfaring) Finansiering og visse ressourcer Kan være tidligt med i projekter og påtage sig visse risici Leverandører / supply chain Finansiering og ressourcer? illig til at påtage sig udvikler rolle? Rådgivere Ressourcer/kompetencer, men ønsker ikke risiko Kan hjælpe med development, teknisk planlægning og konstruktion 18

19 Hvordan skabes der succesfulde partnerskaber 3. Partnerskaber Nøgle til succesfulde partnerskaber Et klart mål for hvad man ønsker at opnå ved at indgå I partnerskaber. Strategisk rationale Hvad er målet? Hvor er vi i dag? Hvor vil vi hen (styrker, svagheder, muligheder og trusler)? ærdikæden Hvilken del af værdikæden og hvilke aktiviteter vil man være aktiv med i? Risiko villighed Hvilke risici er man komfortable med at håndtere? Kompetencer Hvor har vi unikke kompetencer? Hvad mangler vi? 19

20 Eksempel på metode for værdisætning af partnerskaber NP 3. Partnerskaber Metode til værdisætning af struktureret partnerskab DKKm 120 DKKm 60 DKKm XX Nu i 100% stand alone Egen andel Pro rata Nu i 50% stand alone aftale effekt 1 Aftale effekt 2 Aftaleeffekt 3 skat Nu i struktureret partnerskab 20

21 Opsummering Behov for klart mandat fra bestyrelsen (afklaring af strategisk fit) Strategisk afklaring For deltagelse i udbud af kystnære møller skal afklaring ske primo 2014 Mandat og governance struktur for projekter bør afklares tidligt i projekt Beslutningsstøttesystem igtig med god og struktureret økonomi business model Djævlen ligger i detaljen Partnerskaber igtig af afklare, hvor og hvordan man vil være med i værdikæden og hvilke risici man er villig til at påtage sig Partnerskaber kan struktureres på mange måder, vigtig at gøre sig klart, hvad man vil opnå 21