T OM AS LYKKE. en chef D ANSKE BANKS KURS UD AF KR IS EN GYLDENDAL BUSINESS

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "T OM AS LYKKE. en chef D ANSKE BANKS KURS UD AF KR IS EN GYLDENDAL BUSINESS"

Transkript

1 T OM AS LYKKE n u k r e r e D en chef! n e d n u k D ANSKE BANKS KURS UD AF KR IS EN GYLDENDAL BUSINESS

2 Indhold Forord s. 13 Indledning s. 17 Kapitel 1: Nedturen s. 29 Kapitel 2: Mitchells analyse s. 43 Kapitel 3: Borgen sætter ny kurs s. 67 Kapitel 4: Min bank fødes s. 85 Kapitel 5: Forandringsrejsen s. 109 Kapitel 6: Digitalisering som løftestang s. 135 Kapitel 7: Udvikling og resultater s. 147 Kapitel 8: Hvad kan vi lære af Danske Bank? s. 181 Kapitel 9: Fremtidens bank s. 201 Efterskrift s. 223 Tak til s. 224

3 FORORD Forord 12

4 FORORD I det tidlige forår 2015 fik jeg en mail fra Elisa Wandall Andreassen. Elisa og jeg havde tidligere arbejdet sammen, og vi har haft mange spændende dialoger og projekter om kundeoplevelser. Med overskriften Bedste CEM-case til dato vakte hendes mail min interesse. Hun havde lige været til et foredrag med Thomas Mitchell, der et par år forinden tiltrådte som øverste chef for Danske Banks Personal Banking-enhed i Danmark, og hun var meget imponeret over hans engagement for at genrejse Danske Bank oven på flere års kundekrise. Thomas Mitchell og jeg mødes første gang i april 2015, og jeg bliver så optaget af hans fortælling, at jeg kun kan undre mig over, at vi ikke har mødt hinanden mange år før: Vi ser fuldstændig ens på mange problemstillinger og deres løsninger, vi er helt enige om, at arbejdet med kundeoplevelser er et langt, sejt træk, og at en god kundekultur ikke er noget, der opstår i løbet af 12 måneder. Og så mener vi desuden begge, at en virksomheds kundefokus begynder hos topledelsen. Jeg har selv gennem flere år arbejdet med kundefokus, blandt andet stod jeg i spidsen for TDC s Tag Ansvar for Kunden-program under daværende CEO Henrik Poulsen, og jeg kunne genkende de dynamikker og udfordringer, Mitchell stod med. Nu rådgiver jeg andre virksomheder om kundeoplevelser og kundeorientering, som er blevet mit særlige fagområde. Mitchell og jeg mødes efterfølgende nogle gange henover sommeren til inspirationssamtaler om Min bank, som er navnet på Danske Banks program for kulturskiftet i Personal Banking 13

5 FORORD Danmark. Samtalerne bliver dybere, og vi deler både succeshistorier og konkrete idéer om udfordringer og løsninger, ligesom vi taler om den frustration, der uundgåeligt vil opstå, når man forsøger at lave vedvarende organisatoriske forandringer. Et halvt års tid efter vores første møde er jeg efterhånden så optaget af denne historie, at jeg spørger Mitchell, om han synes, den kunne være genstand for en bog. Umiddelbart er han ikke med på idéen. Hans vurdering er, at banken kun er i den spæde fase af sin lange rejse, og han ønsker ikke en bog, som kan virke selvforherligende for ham eller Danske Bank. Vi husker alle Gør det, du er bedst til-sloganet, og den retorik vil de nødig tilbage til. Til sidst indvilliger han dog under den præmis, at banken ikke på nogen måde skal glorificeres, og det skal stå klart, at banken udmærket er klar over, at den kun har taget de første skridt i den rigtige retning. Bogen er således ikke en bestillingsopgave fra Danske Bank. Tværtimod var banken nok helst fri for, at jeg skrev den. Men hvis man interesserer sig for kundeperspektivets muligheder, er Danske Bank i min optik et fantastisk eksempel. Desuden er jeg optaget af, hvad det betyder for en sådan proces, at topchefen har kundeoplevelsen som en tydelig strategi. Danske Banks erfaringer er vigtige læringer, som jeg gerne vil være med til at dele. Forandring er svært, og det er sjældent en smuk rejse. Forandring kræver uendelige mængder af ledelsesopmærksomhed, det er en rejse fyldt med op- og nedture, og undervejs kommer man i tvivl. Men det er netop i dette spændingsfelt, det vigtige sker. Det er her, man som leder skal være i stand til at skabe opbakning i 14

6 FORORD hele organisationen og gå forrest for forandringen. Jeg håber, det er tydeligt i denne bog, at vi alle kan lære af sådanne ledere. Århus, september

7 Indledning: Kursskiftet i Danske Bank 16

8 Nu har min mand og jeg været kunder i Danske Bank i over 25 år, og vi har været meget tilfredse. Vores rådgiver kender os, og vi får den bedste personlige service. Men den måde, I behandler min 92-årige mor på, kan I ikke være bekendt. Der er ingen, der kan hjælpe hende. I har fjernet kasserne, og kundecenteret kan ikke hjælpe. Nu har vi måttet tage over. Derfor overvejer vi at forlade jer meget kraftigt! Dette er en af de mange frustrerede kundehenvendelser, Thomas Mitchell fik, da han den 1. juli 2013 overtog ansvaret for Personal Banking og 3500 medarbejdere i Danske Bank i Danmark. Hans opgave gik i høj grad ud på at rette op på det dårlige omdømme, banken havde fået i kølvandet på finanskrisen. Danske Bank var begyndt at kræve betaling for ydelser, der tidligere var gratis, havde indført et nyt fordelsprogram, der gav flere fordele, jo større forretningsomfang kunderne havde, og en lang række filialer rundtomkring i landet var blevet lukket. Henvendelsen ovenfor kom fra en vicedirektør i en større dansk virksomhed, som nu havde fået nok af den måde, som Danske Bank havde behandlet hendes mor på. Selvom kunden personligt var godt tilfreds med sin bank, kunne det ikke undgå at smitte af, at serviceforringelserne gik ud over hendes nærmeste. Thomas Mitchell begyndte som det første at sætte sig ind i bankens situation. Selvom han mødte kompetente medarbejdere og ledere, som kæmpede det bedste, de kunne, måtte han konstatere, at det på flere områder ikke stod godt til. Han havde troet, 17

9 at han skulle rydde op i skaderne efter de nye tiltag, som havde skadet bankens omdømme, men han opdagede hurtigt, at problemerne stak meget dybere. Mitchell havde været ansat i andre dele af Danske Bank-koncernen i mere end 30 år på flere ledende poster, men det overraskede ham alligevel, da det gik op for ham, at problemerne havde rod i en virksomhedskultur med for meget fokus på bankens tarv og for lidt på kundernes. Med de bedste hensigter om at have styr på risici og sikre ensartede beslutninger på tværs af banken havde man gjort det svært for medarbejderne at bruge deres kendskab til kunderne og deres sunde fornuft. I stedet havde man bundet dem til stramme koncepter og detaljerede forretningsgange, udstukket fra centralt hold. Nogle bekymrende tal bekræftede Thomas Mitchells fornemmelse og satte hans ledelsesopgave i et helt andet lys: Det viste sig, at Danske Bank havde tabt kunder gennem en længere årrække. Siden år 2000 havde banken haft de mest utilfredse kunder blandt de største danske pengeinstitutter (Nordea, Jyske Bank, Nykredit og Sydbank). I imagemålingerne opfattedes Danske Bank som arrogante, og medarbejderne følte sig presset af en ensidig salgskultur, hvor man i højere grad blev belønnet for at sælge end for at gøre kunderne tilfredse. En undersøgelse fra finansforbundet viste, at 23 procent af rådgiverne i danske pengeinstitutter havde følt sig presset til at sælge til kunderne, og Danske Bank trak gennemsnittet kraftigt opad. Danske Bank er i skrivende stund ved at rejse sig efter flere års krise, som begyndte med finanskrisen tilbage i Kursændringen i Danske Bank begyndte i 2013, da Thomas Borgen tiltrådte som ny øverste chef. Thomas Borgen fik til opgave at genskabe 18

10 tilliden til banken fra alle dens interessenter, ikke mindst aktionærerne, der betalte en høj pris for finanskrisen, og kunderne, som havde følt sig svigtet af banken. Men som landets største bank med mere end 1,6 mio. danske privatkunder spiller Danske Bank en stor rolle for dansk økonomi, og derfor er der også en lang række andre interessenter (myndigheder, politikere og den øvrige offentlighed), der følger meget aktivt og kritisk med i bankens udvikling. Allerede ved sin tiltrædelse slog Thomas Borgen fast, at det hele begynder med kunderne: Den sikreste vej til langsigtet lønsomhed og vækst går gennem tilfredse kunder, sagde han. Derfor blev kunderne nu sat i centrum. Danske Bank skulle være langt mere kundefokuseret, og denne nye tone fra det øverste af organisationen var med til at give Thomas Mitchell rygvind og motivation til den forandringsrejse, han sendte sin organisation ud på. Denne historie har fokus på Thomas Mitchells organisation, Personal Banking i Danmark; det er den enhed, som betjener bankens privatkunder i Danmark. Personal Banking i Danmark indgår i den globale Personal Banking-enhed, som er et af de fire forretningsben i Danske Bank-koncernen. Forandring tager tid, og sådan er det også for Danske Bank, som er i gang med den største kulturtransformation i bankens historie. Forandringen skal sikre, at medarbejdere og ledere på alle niveauer i virksomheden altid tager udgangspunkt i kundernes behov; at de arbejder sammen på tværs af afdelinger og fagligheder for at give kunderne god rådgivning og service; og at de har mandat og værktøjer til at træffe så mange beslutninger som muligt uden at skulle slå op i en manual eller spørge en chef. Kunderne skal overbevises om, at Danske Bank vil genvinde deres tillid. 19

11 Og indsatsen bærer frugt. Kundebasen bliver ikke længere mindre, men er fra 2015 begyndt at vokse, imagemålingerne bevæger sig opad, og medarbejdertilfredsheden er på det højeste niveau nogensinde i Personal Banking. Derudover kunne Danske Bank i begyndelsen af 2016 præsentere sit bedste regnskab nogensinde. Danske Bank er kun lige begyndt på kulturrejsen, og potentialet er stort. Der er kun én dommer: kunderne. Hvis ikke kundernes tilfredshed og loyalitet flytter sig og kan måles som bedre feedback og positiv kundeudvikling, så er projektet ikke lykkedes. Punktum! Historien om Danske Bank er også en historie om, hvor effektivt det kan være, når en ledelse beslutter sig for at skabe forandringer og går helhjertet ind i at opdyrke en ny virksomhedskultur, der hviler på udefra-ind-tænkning. I en virksomhedskultur, hvor man tænker udefra-ind, tager medarbejderne afsæt i, hvad der er bedst for kunden, sætter sig i kundens sted og prøver hele tiden at forbedre kundens oplevelse. En virksomhed, der tænker udefra-ind, er god til at flytte beslutningskompetencen så tæt på de medarbejdere, der møder kunderne, som muligt, og den er hele tiden nysgerrig efter kundernes feedback. Jeg har valgt at skrive denne bog om Danske Banks kulturtransformation, fordi historien er relevant og lærerig for alle, der kæmper med at styrke kundeoplevelser og kundekultur. Det er en ligefrem bog med praktiske eksempler, som skal tjene til inspiration. Der er også advarsler til virksomheder, som i vildfarelse tror, de gør det rigtige, men i virkeligheden er med til at undergrave deres egen forretning på grund af et forkert fokus. 20

12 Bogen er bygget op omkring praktiske cases og historier fra medarbejdere, ledere og kunder. Den fortæller, hvad der skete og hvorfor, hvad der gik galt, hvad der blev sat i værk, hvordan det er gået indtil nu, og hvad man i det hele taget kan lære af Danske Bank. Du skal læse bogen, hvis du er nysgerrig efter at vide, hvordan man i praksis griber forandringer an i en virksomhed, der ønsker at lave en kulturel turn around med kunderne i fokus. Du skal også læse bogen, hvis du er interesseret i konkrete eksempler på, hvad der virker. Du skal læse bogen, hvis du interesserer dig for den finansielle sektor og ønsker inspiration til, hvordan man skaber fremtidens kundeoplevelser i denne branche. Sidst, men ikke mindst, skal du læse bogen, hvis du er interesseret i at høre en ærlig og kritisk beretning om udviklingen i en af Danmarks største virksomheder. Jeg skriver bogen som fagmand med baggrund i kundeoplevelser og kundekultur i virksomheder. Det har min dybe interesse at finde ind til kernen i de handlinger, der flytter de centrale kunde- KPI er. Jeg er praktiker og gider ikke læse teoretiske lærebøger. Derfor må jeg skuffe dig, hvis du er på udkig efter en bog med forkromede modeller og konsulentsmarte tipunktslister. Jeg må også skuffe dig, hvis du går efter at få sladderbladshistorier, som hænger enkeltpersoners fejlslagne handlinger ud. Det er ikke min mission. Mit mål med bogen er at skabe inspiration og læring, og at give dig en række redskaber, som kan bruges, når du ønsker at skabe forandringer i din egen virksomhed. I tiden under og lige efter finanskrisen var Danske Bank en af de mest udskældte virksomheder i Danmark. Med udgangspunkt i Danske Bank er der blevet skrevet mange historier om, hvordan 21

13 man ikke skal gribe tingene an, når det kommer til kommunikationsstrategi. Og mange indlæg om, hvordan man ikke skal behandle sine kunder. Faktisk er Danske Bank i den finansielle sektor hyppigt blevet brugt som eksemplet på, hvordan man ikke skal gøre. Disse historier har haft stor betydning for medarbejderne, som befandt sig i krydspresset mellem kunder og forretningsregler. Eksempelvis husker en medarbejder det på følgende måde: Man kunne næsten ikke åbne en avis, uden at en eller anden journalist kritiserede vores handlinger. Det berørte os medarbejdere meget kraftigt. Hvis jeg var til et middagsselskab og blev spurgt, hvad jeg lavede, så foretrak jeg nogle gange at sige, at jeg arbejder i den finansielle sektor. Det var betydeligt nemmere end at fortælle, at jeg arbejdede i Danske Bank, for så kunne jeg godt regne med, at jeg skulle forklare og forsvare bankens handlinger. Med indførelsen af Min bank-programmet påbegyndte banken en gennemgribende kulturforandring. Ledelsen definerede et servicemantra: Ingen kunde forlader en kontakt med Danske Bank utilfreds. Det er ikke sikkert, at dette i udgangspunktet skaber mere forretning for banken, men det gør ikke noget. For det primære succeskriterie er nu, at ingen kunde må være utilfreds efter en interaktion med Danske Bank. Det stiller store krav til medarbejderne, men også krav til den ledelse, der skal skabe rammerne for medarbejderne. Den fundamentale pointe i denne bog er, at det er ledelsens fokus, der gør forskellen. Med den rigtige ledelse kan man skabe bæredygtig resultatfremgang. Hvis man derimod har det forkerte ledelsesfokus, kan man køre en virksomhed helt ned under gulvbrædderne. Det afgørende er, at ledelsen sætter den rigtige retning, skaber forståelse, opbakning og engagement og i øvrigt giver 22

14 medarbejderne mulighed for, og ordentlige rammer til, at gennemføre de nye tanker i praksis. I den sammenhæng er det vigtigt at sige, at det netop er samspillet, der er helt afgørende: at man på samme tid har en topledelse, der brænder for kundeoplevelser, og en lokal ledelse, der gør det samme. Det er vigtigt, at der er en stærk kobling på langs og på tværs af virksomheden med det fælles mål at sætte kunderne i fokus. En stærk topleder lykkes aldrig uden den lokale ledelse. Som Thomas Borgen udtrykker det: Banken har historisk set været både ekstremt kundefokuseret og ikke-kundefokuseret forstået på den måde, at vi har opprioriteret nogle kundegrupper i forhold til andre. Vi har været gode til at tilfredsstille de største og mest komplekse kunder, både inden for erhvervs- og privatmarkedet. Men vi har ikke evnet at levere lige så gode kundeoplevelser til kunder med mere almindelige behov de kunder, der rent faktisk er flest af. Men det er ikke nok at være kundefokuseret. Det handler om at balancere indsatserne, så man leverer til alle sine interessenter, herunder også aktionærerne, hvis kapital er en forudsætning for bankens eksistens. Måske gør man det ikke på samme tid, da nogle effekter kan komme forskudt. Men den rigtige ledelse skal tilgodese alle interessenter og dermed skabe forudsætningerne for langsigtet, bæredygtig udvikling. Når du har læst bogen, har du forhåbentlig fået en masse gode idéer til, hvordan du i praksis kan styrke din ledelse. Du er måske også blevet provokeret undervejs. Og det er muligt, at du bliver inspireret til tiltag, så du kan gøre tingene anderledes allerede i morgen. Måske bliver du bekræftet i, at du allerede gør mange af de rigtige ting. Så er det også fint. 23

15 Som konsulent og privatperson har jeg mødt mange banker i forskellige sammenhænge, og det er min oplevelse, at de siger det samme, har de samme produkter, de samme priser, de samme digitale løsninger og de samme servicetilbud. Men alligevel er der stor forskel på den gode og den virkelig gode bank. Forskellen kommer blandt andet til udtryk i, hvor godt det lykkes ledelsen at få indarbejdet kundeorienteringen. Det kræver vedholdenhed. Du skal holde fast, blive ved, være insisterende, og fortsat tro på sagen. Og du kommer i tvivl undervejs det er uundgåeligt. Hvordan bevarer man troen og holder fast i missionen? Det er i virkeligheden det, der gør forskellen på good og great. Bogen er struktureret i ni kapitler, som har hver sit fokusområde: Kapitel 1: Nedturen. Kapitlet tegner et kortfattet billede af udviklingshistorien i Danske Bank, herunder hvorledes Danske Bank pludselig befinder sig midt i en verdensomspændende finanskrise, som rammer banken på både selvforståelse og stolthed. Men ledelsen gør ondt værre i sin respons på finanskrisen. Det bliver en nedtur, som rammer dobbelt, og Danske Bank ryger ud i sin største krise nogensinde. Kapitel 2: Mitchells analyse. Personal Banking i Danmark er i vidt omfang omdrejningspunktet for den negative omtale, banken har været udsat for fra finanskrisen og frem til lanceringen af New Standards. Kapitlet stiller skarpt på de oplevelser og observationer, den nye chef for Personal Banking, Thomas Mitchell, gør sig i sin første tid som chef. 24

16 Kapitel 3: Borgen sætter ny kurs. I løbet af 2013 har bestyrelsen mistet tilliden til, at Eivind Kolding er den rette mand til at få Danske Bank på sporet igen. Thomas Borgen ansættes som ny administrerende direktør. Kapitlet undersøger, hvilken retning den nye topchef udstikker for organisationen, og hvad det betyder for Personal Banking Danmark. Kapitel 4: Min bank fødes. Kapitlet beskriver de forskellige faser i processen frem til lanceringen af Min bank samt det første års erfaringer med arbejdet. I dette kapitel stilles der således skarpt på, hvordan man når frem til de rette indsatser og fokus for at sikre en virkningsfuld kulturændring. Kapitel 5: Forandringsrejsen. Min bank er lanceret. Der skal gennemføres et hav af forandringer, ikke mindst på det mentale plan. Men hvordan får man bolden til at rulle? Hvad er det for tiltag, der skaber sammenhæng mellem idéerne i Min bank og dagligdagen i filialerne? Hvordan skruer man et udviklingsforløb sammen, der får medarbejdere og ledere til at tage ejerskab? Kapitlet fokuserer på det, man kunne kalde Min bank 1.0, og på det efterfølgende forløb, Min bank 2.0. Kapitel 6: Digitalisering som løftestang. Danske Bank har investeret massivt i forbedring af den digitale kundeoplevelse. Gennem lanceringen af tjenesterne MobilePay og Sunday er der skabt digitale oplevelser for kunderne, som har bibragt markante fordele for kunderne og værdifulde indsigter for Danske Bank. Hvorfor har Danske Bank valgt at sætte hårdt ind på digitaliseringen? Hvordan 25

17 er indsatsen organiseret i praksis? Og hvad er tilgangen til udvikling og lancering af nye tiltag? Kapitel 7: Udvikling og resultater. I dette kapitel er der fokus på den udvikling, der er sket efter forandringsrejsen og lanceringen af Min bank. På hvilken måde er processerne i Danske Bank forandret? Hvordan er hverdagen blevet anderledes for medarbejdere og ledelse? Hvad har kunderne oplevet? Og ikke mindst hvordan kan vi se resultaterne udfolde sig? I kapitlet beskrives de første resultater, og der peges på en række konkrete ændringer for såvel medarbejdere som ledere. Kapitel 8: Hvad kan vi lære af Danske Bank? Dette er en refleksion over, hvordan det for Danske Bank er lykkedes at få sat skub i forandringen. Hvad er drivkraften bag den relativt hurtige forandring, der er sket? Hvad er det, man aldrig nogensinde må give slip på? I kapitlet stilles der skarpt på lederrollen på alle niveauer, fra Thomas Borgen øverst i koncernen til mellemlederne, der møder medarbejderne i Danske Banks filialer. Hvilken central rolle har de spillet i forandringen, og hvad kan vi lære heraf? Kapitel 9: Fremtidens bank. Dette kapitel kigger fremad og sætter fokus på de centrale kundetrends: Hvor bevæger kunderne sig hen, og hvilke krav stiller dette til fremtidens bank? Hvad ved vi om kunderne i Danmark, og hvilke tendenser skal vi her til lands være særligt opmærksomme på? 26

18 hvordan man kan ændre en virksomhedskultur fra at være salgsfokuseret og topstyret til kundeorienteret med lokal beslutningskraft. Bogen henvender sig til alle, som ønsker at gennemføre vedvarende, organisatoriske ændringer med kunderne i centrum. Vi følger Danske Banks interne arbejde med skridt for skridt at vende en rekordlav kundetilfredshed og katastrofal image- og aktienedtur. Arbejdet indledes for alvor i 2013, da Thomas Borgen udstikker en ny kurs for banken, og Thomas Mitchell begynder sit arbejde som direktør for Personal Banking Danmark. Det er en lærerig rejse, og bogen fortæller meget konkret om tiltagene og måden, de håndteres på i banken. Det handler blandt andet om at give medarbejderne en helt anden grad af beslutningskompetence og om at afskaffe salgsmål. ISBN: GYLDENDAL BUSINESS TOMAS LYKKE TOMAS LYKKE er partner hos Hildebrandt & Brandi og rådgiver om bl.a. kundeoplevelser og kundekultur. Tomas har en baggrund som chief customer officer hos DONG Energy og vice president hos TDC A/S. Tomas er desuden forfatter til bøgerne Tag ansvar for kunden (2012) og efterfølgeren Vil du anbefale os? Kundeloyalitet i praksis (2014), samt Kompleksitet (2014). Der er kun én chef kunden! DER ER KUN ÉN CHEF KUNDEN! er en praktisk bog, som fortæller, T O M A S LY K K E n u k r e r e D én chef! n e d n u k DANSKE BANKS KURS UD AF KRISEN GYLDENDAL BUSINESS KunEnChef-Kunden_Omslag_Montage_155x200_R21_OK.indd 1 10/10/

Vil du anbefale os? Boganmeldelse. Tomas Lykke: - Kundeloyalitet i praksis

Vil du anbefale os? Boganmeldelse. Tomas Lykke: - Kundeloyalitet i praksis Boganmeldelse Tomas Lykke: Vil du anbefale os? - Kundeloyalitet i praksis Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på

Læs mere

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten?

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Oplæg af Kirstine Rechendorff, Ennova Ennova A/S Hvorfor engagement? - fordi det er win-win For virksomheden: For medarbejderen: Fastholde medarbejderne

Læs mere

Danske Banks strategi: Vi ønsker at sætte nye standarder for dét at drive finansiel virksomhed for derved at genskabe omverdenens tillid til os.

Danske Banks strategi: Vi ønsker at sætte nye standarder for dét at drive finansiel virksomhed for derved at genskabe omverdenens tillid til os. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dansk Banks vision: Recognised as the most trusted financial partner Danske Banks mission: "Setting new standards in financial services" Danske Banks strategi: Vi ønsker at sætte nye

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

ledelse der inviterer og insisterer

ledelse der inviterer og insisterer Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer

Læs mere

VIRKNINGSFULDE STRATEGIER FOR ØGET KUNDELOYALITET. Tomas Lykke, 3. april 2014

VIRKNINGSFULDE STRATEGIER FOR ØGET KUNDELOYALITET. Tomas Lykke, 3. april 2014 VIRKNINGSFULDE STRATEGIER FOR ØGET KUNDELOYALITET Tomas Lykke, 3. april 214 Tomas Lykke Passion for kundeoplevelser Baggrund 14 års ledelseserfaring Hildebrandt & Brandi A/S DONG Energy, CCO TDC A/S, VP,

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

MPA, 3. sem. E15/ : Distributionsmail sendt til 9 respondenter : Rykkermail sendt til 7 respondenter

MPA, 3. sem. E15/ : Distributionsmail sendt til 9 respondenter : Rykkermail sendt til 7 respondenter Hvordan vurderer du dit faglige udbytte af semestret? Forelæsninger ville have godt af flere input med cases, samt højere grad af deltagerinddragelse Virkede uorganiseret og usammenhængende Det var unægteligt

Læs mere

Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen

Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen Tema: Net Promoter Score Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk

Læs mere

Simon Spies, Service Management og Kunden i centrum

Simon Spies, Service Management og Kunden i centrum Tema: Kundeorientering Simon Spies, Service Management og Kunden i centrum Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Guide: Undgå at miste penge på bankkrak

Guide: Undgå at miste penge på bankkrak Guide: Undgå at miste penge på bankkrak Spar Lolland var en af de sidste. Bølgen af bankkrak og fusioner er slut, spår fremtidsforsker. Men skulle heldet være ude, så får du her en guide til, hvordan du

Læs mere

Fred Reichheld the father of NPS

Fred Reichheld the father of NPS Anja Bredal Fred Reichheld the father of NPS Kundetilfredshed Hvad gør dine kunder tilfredse? Hvad gør dine kunder loyale? Hvad er forskellen på kundetilfredshed og kundeloyalitet? Erfaringerne har vist

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads og et godt sted at være kunde Kristian Gren 35 år og gift med Tina Far til Emil, Magnus, August og Sebastian Cand. Merc. Int. Markting 2 år

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Klaus Lund & Partnere Boganmeldelse

Klaus Lund & Partnere Boganmeldelse Boganmeldelse Philip Kotler: Marketing 3.0 - Markedsføring med mennesket i centrum - En bog også direktører og HR chefer i allerhøjeste grad bør læse! Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle

Læs mere

Synergiledelse - og kulturarkitekter

Synergiledelse - og kulturarkitekter Synergiledelse - og kulturarkitekter -------------------------------------------------------------------- Kirsten M. Poulsen Direktør og Management Konsulent, KMP+ Formål Denne artikel beskriver organisationen

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

DEN SÆLGENDE KUNDESERVICE SÆT FART PÅ SALGET I KUNDESERVICE UDEN AT DEN GODE SERVICE RYGER I SVINGET

DEN SÆLGENDE KUNDESERVICE SÆT FART PÅ SALGET I KUNDESERVICE UDEN AT DEN GODE SERVICE RYGER I SVINGET DEN SÆLGENDE KUNDESERVICE SÆT FART PÅ SALGET I KUNDESERVICE UDEN AT DEN GODE SERVICE RYGER I SVINGET KRAV OPPEFRA: SÆLG SÆLG SÆLG! Detailhandlen er under pres i Danmark. Det betyder, at vi som virksomhed

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det

Læs mere

Hvordan er dit selvværd?

Hvordan er dit selvværd? 1. kapitel Hvordan er dit selvværd? Hvad handler kapitlet om? Dette kapitel handler om, hvad selvværd er. Det handler om forskellen på selvværd og selvtillid og om, at dét at være god til tennis eller

Læs mere

April 2015 Kære forældre Børnehave Strategiproces

April 2015 Kære forældre Børnehave Strategiproces April 2015 1 2 3 Påskeferie 4 5 6 Ma 7 8 9 10 11 12 Sø Konfirmation 13 Ma Blå mandag Samtaler 3. klasse 14 15 16 To Skole/hjemsamtaler 3. klasse 17 18 19 20 21 Ti Generalforsamling 22 On Forårskoncert

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Public Relations - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Forholdet mellem public relations og marketing har i kommunikationsfaglige kredse i flere år været baseret på et klassisk

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes 1 Stress af! - Få energien tilbage Dette er en light version Indholdet og indholdsfortegnelsen er STÆRKT begrænset Køb den fulde version her: http://stress.mind-set.dk 2 Stress af! - Få energien tilbage

Læs mere

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER 14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER UDBYTTE Du får overblik over, hvor du allerede er godt med, og hvor du med fordel kan sætte ind for at styrke din virksomhed.

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

VÆ R D S Æ T T E A F I V E R E T L S E M O T H U M A N U N I V E R Z

VÆ R D S Æ T T E A F I V E R E T L S E M O T H U M A N U N I V E R Z I V E R E T A F VÆ R D S Æ T T E M O T L S E H U M A N U N I V E R Z 20 1 MEDARBEJDERES STØRSTE BEHOV Jeg (Gary) spiste middag med en ven, som er leder i en stor, frivillig organisation. Jeg gav ham en

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

10 trends for 2017 inden for KUNDEORIENTERING og STRATEGIIMPLEMENTERING - Hvilke trends er mest relevante for jeres virksomhed?

10 trends for 2017 inden for KUNDEORIENTERING og STRATEGIIMPLEMENTERING - Hvilke trends er mest relevante for jeres virksomhed? 10 trends for 2017 inden for KUNDEORIENTERING og STRATEGIIMPLEMENTERING - Hvilke trends er mest relevante for jeres virksomhed? Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

Drop budgetterne. og slip medarbejderne fri. Handelsbanken ændrede sig radikalt

Drop budgetterne. og slip medarbejderne fri. Handelsbanken ændrede sig radikalt Drop budgetterne og slip medarbejderne fri Handelsbanken ændrede sig radikalt Handelsbanken er en af Nordens største banker med over 850 filialer og kontorer i 25 lande. Hjemmemarkedet omfatter Danmark,

Læs mere

Nytænkning og udvikling

Nytænkning og udvikling Køb bøgerne i dag Nytænkning og udvikling D. 10. nov. 2014 Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Regnskabsåret 2011 i bygge- og anlægsbranchen

Regnskabsåret 2011 i bygge- og anlægsbranchen Efter at 2010 var et ekstremt hårdt år for bygge- og anlægsbranchen, så viser regnskabsåret 2011 en mindre fremgang for branchen. Virksomhederne har i stort omfang fået tilpasset sig den nye situation

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN LEDELS DANSK DIGITAL FORMAND KONOMI KOMPLEKSI RESULTATER RESULTATER CEO GLOBAL GLOBAL PROFESSIONEL GLOBALISER DELING VÆK ORGANISAT DELING VÆKST ORGANISATION DELING RESULTATER RESULTATER DANSK DANSK LEDER

Læs mere

Samtale 3, organisationskultur: Ansat i Danske Banks centrale it afdeling i ca. 15 år

Samtale 3, organisationskultur: Ansat i Danske Banks centrale it afdeling i ca. 15 år Samtale, organisationskultur: Ansat i Danske Banks centrale it afdeling i ca. år 0 0 0 0 Indledende kontekstafklaring jf. metode. Patrick: Hvilke ord vil du bruge om Danske Bank? Z: Det var et rigtig godt

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

DE KAN IKKE TALE, MEN HVOR KAN DE SIGE MEGET!

DE KAN IKKE TALE, MEN HVOR KAN DE SIGE MEGET! Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk DE KAN IKKE TALE, MEN HVOR KAN DE SIGE MEGET! En fortælling om at arbejde med psykisk og fysisk handicappede

Læs mere

DERFOR SKABER MELLEMLEDERNE HOS KD GRUPPEN LANGT BEDRE RESULTATER NU

DERFOR SKABER MELLEMLEDERNE HOS KD GRUPPEN LANGT BEDRE RESULTATER NU DERFOR SKABER MELLEMLEDERNE HOS KD GRUPPEN LANGT BEDRE RESULTATER NU Mellemlederne hos KD Gruppen brugte for meget tid på drift og detaljer. De løb hurtigere og hurtigere for at nå mere og mere selv, mens

Læs mere

SYDBANK FÅR FLOT EFFEKT AF DIRECT MAIL TIL 18-25 ÅRIGE UNGE KUNDER LÆGGER MÆRKE TIL ET BREV FRA DERES BANK

SYDBANK FÅR FLOT EFFEKT AF DIRECT MAIL TIL 18-25 ÅRIGE UNGE KUNDER LÆGGER MÆRKE TIL ET BREV FRA DERES BANK SYDBANK FÅR FLOT EFFEKT AF DIRECT MAIL TIL 18-25 ÅRIGE UNGE KUNDER LÆGGER MÆRKE TIL ET BREV FRA DERES BANK Sydbank skabte en markant effekt, da banken sendte en direct mail med tilbud om en ny 18/25 konto

Læs mere

Den moderne CFO er både sparringspartner og vagthund

Den moderne CFO er både sparringspartner og vagthund Jacob Kjær en af Danmarks mest erfarne CFO er HAR ORDET Den moderne CFO er både sparringspartner og vagthund CFO en og økonomifunktionen står over for stigende krav. Nøglen til succes som CFO handler om

Læs mere

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner.

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. 12 Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. Væksthus Syddanmark er etableret for at styrke syddanske virksomheders mulighed for at udfolde deres fulde potentiale. I Væksthus Syddanmark får

Læs mere

Skriv ansøgningen ANSØGNING

Skriv ansøgningen ANSØGNING ANSØGNING Skriv ansøgningen Du har ikke 15-minutes-of-fame, men 15-seconds-of-attention, når din ansøgning læses af den rekrutteringsansvarlige! Derfor handler det om at bruge disse værdifulde sekunder

Læs mere

Ny kultur i Danske Bank

Ny kultur i Danske Bank Ny kultur i Danske Bank Tværfaglig opgave i fagene Kommunikation 1 og Organisationsteori Forår 2014 1. Semester Gruppe 6 Anitta Petersen, Jonas Klestrup, Julie Hellum, Benjamin Faurholt-Andersen & Louise

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Hvad er stress? Er lidt stress godt? Kan man dø af det? Smitter det? Hvem har ansvaret for stress på arbejdspladsen?

Hvad er stress? Er lidt stress godt? Kan man dø af det? Smitter det? Hvem har ansvaret for stress på arbejdspladsen? Krise er en voldsom hændelse, der ændrer den berørtes opfattelse af sin omverden. Det være sig sorg, følelsen af tab ved f.eks. skilsmisse, sygdom eller en trafikulykke. Hvad er stress? Er lidt stress

Læs mere

Dynamics AX hos Columbus

Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX er ikke længere bare Dynamics AX Stop lige op, før du vælger at opgradere Vejen til produktivitet er Rollecentre Henrik fortæller dig, hvordan det er at være kunde

Læs mere

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Af: Susanne Teglkamp, Teglkamp & Co. Fra Susanne Teglkamps helt nye bog: Ledergruppen i udvikling bring potentialet frem, bringes her 2. del af et

Læs mere

Dette white paper beskæftiger sig med, hvorledes man, med udgangspunkt i hvad der driver kundeloyalitet, udvikler en virkningsfuld kundestrategi, og

Dette white paper beskæftiger sig med, hvorledes man, med udgangspunkt i hvad der driver kundeloyalitet, udvikler en virkningsfuld kundestrategi, og Dette white paper beskæftiger sig med, hvorledes man, med udgangspunkt i hvad der driver kundeloyalitet, udvikler en virkningsfuld kundestrategi, og hvordan den omsættes til praksis. Dette white paper

Læs mere

Borgerevaluering af Akuttilbuddet

Borgerevaluering af Akuttilbuddet Lyngby d. 24. april 2012 Borgerevaluering af Akuttilbuddet Akuttilbuddet i Lyngby-Taarbæk Kommune har været åbent for borgere siden den 8. november 2010. I perioden fra åbningsdagen og frem til februar

Læs mere

Spørg dig selv. Larmende længsler og sjælens forunderlige veje. Oplysning om selvindsigt. Charlotte Grøhn Matthiesen

Spørg dig selv. Larmende længsler og sjælens forunderlige veje. Oplysning om selvindsigt. Charlotte Grøhn Matthiesen Spørg dig selv Larmende længsler og sjælens forunderlige veje Oplysning om selvindsigt Charlotte Grøhn Matthiesen Spørg dig selv Copyright 2012 Charlotte Grøhn Matthiesen All rights reserved Udgivet 2012

Læs mere

Lancering af Tænketanken EUROPA Danmarks første europapolitiske tænketank 2. december kl. 10:30. Karsten Dybvad. -- Det talte ord gælder --

Lancering af Tænketanken EUROPA Danmarks første europapolitiske tænketank 2. december kl. 10:30. Karsten Dybvad. -- Det talte ord gælder -- Lancering af Tænketanken EUROPA Danmarks første europapolitiske tænketank 2. december kl. 10:30 Karsten Dybvad -- Det talte ord gælder -- Tak for ordet, Claus. Tak for at slå fast, at det europæiske samarbejde

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Nogle af vores kunder

Nogle af vores kunder Cases 1 Nogle af vores kunder 2 Reference - Forandringsledelse Reference: DONG Forandringsledelse "Jeg har anvendt Connection Management A/S i forbindelse med et management & leadership kursus. Instruktørerne

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

Vil du arbejde videre med dit brand?

Vil du arbejde videre med dit brand? Vil du arbejde videre med dit brand? Inspirationsforedrag Det stærke brand Den gode vision Inspiration til din kommunes vision Inspiration til realisering af dit brand Foredrag med forfatter og branding-ekspert

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

MIN FAGLIGE PRAKSIS ET VÆRKTØJ TIL AT SÆTTE ORD PÅ DEN SOCIALPÆDAGOGISKE PRAKSIS

MIN FAGLIGE PRAKSIS ET VÆRKTØJ TIL AT SÆTTE ORD PÅ DEN SOCIALPÆDAGOGISKE PRAKSIS MIN FAGLIGE PRAKSIS ET VÆRKTØJ TIL AT SÆTTE ORD PÅ DEN SOCIALPÆDAGOGISKE PRAKSIS MIN FAGLIGE PRAKSIS // VEJLEDNING TIL INDIVIDUEL BRUG Velkommen til værktøjet Min faglige praksis. Værktøjet kan hjælpe

Læs mere

ecapacity Digitale kanaler: Strategi Eksekvering Analyse

ecapacity Digitale kanaler: Strategi Eksekvering Analyse ecapacity Digitale kanaler: Strategi Eksekvering Analyse Strategi, eksekvering og analyse ecapacity tilbyder end-to-end forbedring af digital performance ecapacity har indgående erfaring med at udvikle

Læs mere

Logbog. -På vej mod Recovery-orienteret Rehabilitering. Efterår 2015

Logbog. -På vej mod Recovery-orienteret Rehabilitering. Efterår 2015 Logbog -På vej mod Recovery-orienteret Rehabilitering Efterår 2015 Aarhus Kommune Socialforvaltningen Det Sociale Akademi Socialpsykiatri og Udsatte Voksne Velkommen til Basisuddannelsen - på vej mod Recovery-orienteret

Læs mere

Introduktion Mødre fortjener stor anerkendelse for deres mangeårige, hengivne og uselviske indsats

Introduktion Mødre fortjener stor anerkendelse for deres mangeårige, hengivne og uselviske indsats Introduktion Det er en kæmpe gave at være mor, hvilket jeg tror, at langt de fleste med glæde vil skrive under på. Men det er også benhårdt arbejde. Mere benhårdt end man på nogen måde kan forestille sig

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Man føler sig lidt elsket herinde

Man føler sig lidt elsket herinde Man føler sig lidt elsket herinde Kirstine er mor til en dreng med problemer. Men først da hun mødte U-turn, oplevede hun engageret og vedholdende hjælp. Det begyndte allerede i 6. klasse. Da Oscars klasselærer

Læs mere

Hvad har værdi? Af Kristian Johannes Kirk, universitetsstuderende på SDU og tidligere professionel fodboldspiller

Hvad har værdi? Af Kristian Johannes Kirk, universitetsstuderende på SDU og tidligere professionel fodboldspiller Hvad har værdi? Af Kristian Johannes Kirk, universitetsstuderende på SDU og tidligere professionel fodboldspiller I 1992, da jeg var 5 år gammel, startede jeg til fodbold. Jeg havde spillet lidt i haven

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Sådan skabes resultater gennem engagement

Sådan skabes resultater gennem engagement Sådan skabes resultater gennem engagement Engagement er nøglen til frugtbart samarbejde i fremtidens virksomhedskonstellationer. Jens Schultzer Østre Pennehavevej 1D DK-2960 Rungsted Kyst +45 23 99 70

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

Bilag 1: Interviewguide:

Bilag 1: Interviewguide: Bilag 1: Interviewguide: Vores interview guideforskningsspørgsmål Spiller folk på ITU multiplayer, frem for singleplayer? Skaber onlinespil sociale relationer mellem folk på ITU? Interviewspørgsmål Foretrækker

Læs mere

Forord af Steven Croft

Forord af Steven Croft Forord af Steven Croft Der er ved at ske noget nyt over hele England. Kristne er i færd med at give kirken nye udtryksmåder over for dem, som står helt uden for eller befinder sig i periferien af kirken

Læs mere

Passion For Unge! Første kapitel!

Passion For Unge! Første kapitel! Passion For Unge Første kapitel Kasper Schram & Tobias Rank www.passionforunge.dk - passionforunge@gmail.com Hej og tak fordi at du tog imod første kapitel af vores bog, vi ville blive meget glade hvis

Læs mere

BILAG 10: Citater fra interview med virksomheder

BILAG 10: Citater fra interview med virksomheder BILAG 10: Citater fra interview med virksomheder I det følgende bringes citater fra virksomheder fra Havredal gl. Skoles virksomhedsnetværk, der har haft unge med særlige behov ansat i op til 6 år, og

Læs mere

Tillid, åbenhed og nysgerrighed

Tillid, åbenhed og nysgerrighed Tillid, åbenhed og nysgerrighed Af kommunikationsrådgiver John Hird på vegne af kloakpartnerskabet i Aarhus Da de syv virksomheder bag kloakpartnerskabet i Aarhus indledte deres samarbejde i 2010, satte

Læs mere

Topchefernes 10 bedste ledelsesværktøjer. Niels Lunde HR & Ledelsesdagen 21. maj 2015

Topchefernes 10 bedste ledelsesværktøjer. Niels Lunde HR & Ledelsesdagen 21. maj 2015 Topchefernes 10 bedste ledelsesværktøjer Niels Lunde HR & Ledelsesdagen 21. maj 2015 Disposition 1. Indledning 2. Det personlige værktøj 3. Topchefernes 10 fælles værktøjer 4. Diskussion Indledning 5 seminarer

Læs mere

Skolelederens beretning 2015. For få minutter ankom jeg med toget fra KBH. En skøn uge med 40 herlige unge mennesker.

Skolelederens beretning 2015. For få minutter ankom jeg med toget fra KBH. En skøn uge med 40 herlige unge mennesker. Skolelederens beretning 2015 For få minutter ankom jeg med toget fra KBH. En skøn uge med 40 herlige unge mennesker. Jeg har været af sted på utallige lejrskoler i både udland og KBH. Hver eneste gang

Læs mere

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold Indhold 2 Business intelligence workshops 3 Customer Intelligence workshops 4 at få flere kunder 5 at kunne vækste sine kunder 6 at kunne fastholde sine kunder 7 Generelt om segmentering 8 Behovsbasere

Læs mere

Refleksionskema Den dybere mening

Refleksionskema Den dybere mening Refleksionskema Den dybere mening - den forskel du vil være, i verden Der ligger en dybere uselvisk mening bag beslutninger og valg vi træffer, som alle er dybt manifesteret i den måde vi ser verden på,

Læs mere

INTERVIEW: HVAD ER TILLIDENS NUANCER?

INTERVIEW: HVAD ER TILLIDENS NUANCER? INTERVIEW: HVAD ER TILLIDENS NUANCER? Tillid er som at tage hinanden i hånden og gå ud på isen sammen. Skridt for skridt ser man, om isen kan bære. Tina Øllgaard Bentzen skriver ph.d.-afhandling om tillid

Læs mere

FOREDRAG & KURSER ERIK ØSTENKJÆR. Dipl.Psych. MFCC. Viljen starter, hvor lysten holder op! SPORTS PSYCHOLOGY INSTITUTE

FOREDRAG & KURSER ERIK ØSTENKJÆR. Dipl.Psych. MFCC. Viljen starter, hvor lysten holder op! SPORTS PSYCHOLOGY INSTITUTE FOREDRAG & KURSER ERIK ØSTENKJÆR Dipl.Psych. MFCC Viljen starter, hvor lysten holder op! HVEM ER? ERIK ØSTENKJÆR Dipl.Psych. MFCC Erik Østenkjær, Dipl.Psych. MFCC, har været coach og sparringspartner for

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Vurder samtalens kvalitet på følgende punkter på en skala fra 1-5, hvor 1 betyder i lav grad og 5 betyder i høj grad.

Vurder samtalens kvalitet på følgende punkter på en skala fra 1-5, hvor 1 betyder i lav grad og 5 betyder i høj grad. Vurder samtalens kvalitet på følgende punkter på en skala fra 1-5, hvor 1 betyder i lav grad og 5 betyder i høj grad. Samtalens rammer og indhold I hvor stor grad fik du afklaret samtalens rammer (formål,

Læs mere

Samråd ERU om etiske investeringer

Samråd ERU om etiske investeringer Erhvervsudvalget (2. samling) ERU alm. del - Bilag 139 Offentligt INSPIRATIONSPUNKTER 25. marts 2008 Eksp.nr. 528419 /uhm-dep Samråd ERU om etiske investeringer Spørgsmål Vil ministeren tage initiativ

Læs mere

Danmarks Banker Udsnit af årsrapport for 2013

Danmarks Banker Udsnit af årsrapport for 2013 Danmarks Banker Udsnit af årsrapport for 2013 CEM Bank Intelligence Marked: Privatkunder 13. januar 2014 Voxmeter er et uafhængigt, danskejet analyseinstitut. Vi er specialister i interview, analyser og

Læs mere

Pårørendetilfredshedsundersøgelse Skovhus Privathospital 2015

Pårørendetilfredshedsundersøgelse Skovhus Privathospital 2015 Pårørendetilfredshedsundersøgelse Skovhus Privathospital 5 Nærværende pårørendeundersøgelse er fra året 5. Der er lavet pårørendeundersøgelser på Skovhus Privathospital siden. I disse undersøgelser bliver

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2012

Trivselsundersøgelse 2012 DKBS Trivselsundersøgelse 2012 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 59 Inviterede 74 Svarprocent 80% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6

Læs mere

MTU og Psykisk APV 2012

MTU og Psykisk APV 2012 FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 285 Inviterede 340 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7

Læs mere

lad gå videre Bliv certificeret til Kommunikationsspejlet så du kan gøre lederne bedre

lad gå videre Bliv certificeret til Kommunikationsspejlet så du kan gøre lederne bedre Deltagerbegrænsning hurtig tilmelding anbefales Lad gå videre bedre strategisk lederkommunikation Bliv certificeret til Kommunikationsspejlet så du kan gøre lederne bedre Bliv en stærkere rådgiver med

Læs mere