Lederen gør en forskel. Rapport fra projekt ledelse, faglighed, pædagogiske kvalitet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lederen gør en forskel. Rapport fra projekt ledelse, faglighed, pædagogiske kvalitet"

Transkript

1 Lederen gør en forskel Rapport fra projekt ledelse, faglighed, pædagogiske kvalitet UdviklingsForum november 2009

2 LEDEREN GØR EN FORSKEL Rapport fra en undersøgelse af ledelse af dagtilbud i Århus Kommune UdviklingsForum november 2009 UdviklingsForum I/S, Hjulbjergvej 56, 8270 Højbjerg, tlf Rapporten er udarbejdet af UdviklingsForum v/ John Andersen, Søren Gundelach og Kjeld Rasmussen ISBN/EAN UdviklingsForum side 2

3 Indhold Indledning... 4 Formål og baggrund for undersøgelsen... 5 Datagrundlag og metode... 5 Ledelse og kvalitet Karakteristika ved top Den personlige dimension Den pædagogfaglige dimension Ledelsesprocessen Relationerne til omverdenen Generelt Karakteristika ved bund Den personlige dimension Den pædagogfaglige dimension Ledelsesprocessen Relationerne til omverdenen Generelt Diskussion og konklusion Bilag Interviewspørgsmål til pædagogisk leder Interviewspørgsmål til pædagoger Interviewspørgsmål til dagtilbudsleder Observationsskema Samtykkeerklæring til forældre UdviklingsForum side 3

4 Indledning I 2003 og 2005 gennemførte Århus Kommune pædagogisk tilsyn i alle daginstitutioner, og UdviklingsForum havde i fornøjelsen af at samarbejde med Århus Kommune om at udarbejde en tilsynsmodel for dagtilbud 1. I forbindelse med Indenrigs og Socialministeriets (Familie og Forbrugerministeriet) udmelding af en ansøgningspulje til udvikling af kvalitet i dagtilbud (KID midlerne) i 2006 ansøgte Århus Kommune om i samarbejde med UdviklingsForum og Nørregaard Nielsen & Rosenmeier at udarbejde et projekt, der anvendte de mange data, der blev indsamlet i forbindelse med tilsynsbesøgene. Ministeriet bevilgede pengene, og resultatet af projektet foreligger nu i form af to rapporter. 1. Institutioner er forskellige består af en analyse af de data, der er indsamlet i forbindelse med Århus Kommunes tilsyn med daginstitutionerne. Hensigten er at undersøge forskellige sammenhænge i det omfattende kvantitative materiale fra tilsynsbesøgene. 2. Lederen gør en forskel sammenholder de kvantitative analyser fra Institutioner er forskellige med interviews og observationer i otte udvalgte institutioner. Disse otte institutioner er udvalgt således, at fire institutioner har meget høj forældretilfredshed, og fire institutioner har meget lav forældretilfredshed. Det bliver afprøvet, om der er en sandsynlig sammenhæng mellem på den ene side det, som de mange tilsynsdata viser, og på den anden side de interview og observationsdata, der er indsamlet i de otte institutioner. UdviklingsForum vil gerne benytte lejligheden til at sige tak til alle de medvirkende institutioner, pædagogiske ledere, dagtilbudsledere, konsulenter samt chefer og afdelingsledere i Videnscenter for Pædagogisk udvikling, Børn og Unge i Århus Kommune. 1 Pædagogisk tilsyn i Århus Kommune UdviklingsForum for Århus Kommune. UdviklingsForum side 4

5 Formål og baggrund for undersøgelsen Baggrunden for at igangsætte denne undersøgelse er et ønske om at undersøge, hvad der kendetegner den fremragende pædagogiske ledelse af daginstitutioner. Ønsket om undersøgelsen er udsprunget af dels, at det er et principielt vigtigt tema, når der skal arbejdes med at udvikle daginstitutionernes kvalitet, og dels et ønske om at anvende de mange relevante oplysninger, der blev indsamlet i forbindelse med det pædagogiske tilsyn i Århus Kommune De mange oplysninger fra de pædagogiske tilsyn er et unikt datamateriale, som også kan anvendes til mere principielle tværgående analyser. Mere konkret vil undersøgelsen sætte fokus på at undersøge de mulige sammenhænge mellem daginstitutionens pædagogiske kvalitet og den pædagogiske leder og ledelsesprocessen. Med andre ord: er der en sammenhæng mellem daginstitutionens kvalitet og lederens ledelse af daginstitutionen og i bekræftende fald: hvori består denne sammenhæng? Hensigten er at sammenholde en række kvantitative oplysninger med en række kvalitativt indsamlede data interview og observation. I undersøgelsen bliver det således afprøvet, om de kvalitative data, vedrørende dels institutionens pædagogiske kvalitet og dels karakteristika ved lederen, kan verificeres gennem de indsamlede kvantitative data. Undersøgelsen kan således være med til at øge forståelsen af lederens betydning for institutionens kvalitet. Datagrundlag og metode Ud af de 323 institutioner 2, der indgår i den første undersøgelse Institutioner er forskellige 3, er udvalgt otte institutioner: fire daginstitutioner karakteriseret ved o høj forældretilfredshed o at personalet vurderer sine egne pædagogiske kompetencer højt o lavt sygefravær o lav personalegennemstrømning. fire daginstitutioner karakteriseret ved o lav forældretilfredshed o at personalet vurderer sine egne pædagogiske kompetencer lavt o højt sygefravær o høj personalegennemstrømning. Først blev der med udgangspunkt i de 323 institutioner udvalgt 30 institutioner med den højeste forældretilfredshed (Top 30). De 30 institutioner blev fordelt med 10 vuggestuer, 10 børnehaver og 10 integrerede institutioner. Der blev også udvalgt 30 institutioner med den laveste forældretilfredshed fordelt med 10 vuggestuer, 10 børnehaver og 10 integrerede institutioner (Bund 30). 2 Alle daginstitutionerne er fra Århus Kommune. 3 Institutioner er forskellige. UdviklingsForum 2009 UdviklingsForum side 5

6 Data fra disse 60 institutioner (Top 30 + Bund 30) blev i efteråret 2007 kvalificeret med oplysninger om institutionens sygefravær og personalegennemstrømning, idet disse oplysninger ikke forelå som en del af de indsamlede tilsynsdata fra Indsamlingen af de 60 institutioners sygefravær og personalegennemstrømning skete rent praktisk ved en direkte henvendelse til hver af de 60 institutioner. I alt 43 institutioner svarede på denne henvendelse. De 8 institutioner blev udvalgt ud af disse 43 institutioner: 4 institutioner med høj forældretilfredshed (Top 4) og fire institutioner med lav forældretilfredshed (Bund 4). Udvælgelsen blev herefter foretaget ud fra følgende prioriterede kriterier: forældretilfredshed 2007 forældretilfredshed 2005 medarbejdernes egen vurdering af institutionens samlede pædagogiske kompetencer Inden for hver af de to hovedkategorier af institutioner med høj og lav score blev der udvalgt en variation af institutioner baseret på følgende kriterier i prioriteret rækkefølge: Sygefravær Personalegennemstrømning Antal børn pr. uddannet pædagog Der blev i første omgang udvalgt en bruttoliste med 18 institutioner: tre Top og tre Bund vuggestuer, tre Top og tre Bund børnehaver og tre Top og tre Bund integrerede institutioner. Bruttolisten på 18 institutioner var begrundet i, at det måtte antages, at ikke alle institutioner, der fik tilbuddet, ønskede at deltage i undersøgelsen. Når en institution ikke ønskede at deltage, tog man så blot den næste på listen. Med henblik på at mindske forudindtagethed og forhåndsforventninger hos de konsulenter (fra UdviklingsForum), der skulle indsamle interviewdata og observationsdata blev det overladt til Nørregaard Nielsen & Rosenmeier at foretage udvælgelse og administrere både bruttolisten og den endelige liste med de otte institutioner. De otte institutioners pædagogiske leder fik indledningsvist en telefonisk henvendelse fra UdviklingsForum med henblik på at aftale et forbesøg. Herefter fik institutionen tilsendt en mail, hvor både projektet og udvælgelseskriterierne blev beskrevet, idet det blev betonet, at UdviklingsForums konsulenter ikke var vidende om, hvilken forældretilfredsscore m.v. den konkrete institution havde. Desuden blev dataindsamlingsmetoderne, herunder brugen af video, kort beskrevet. Det blev betonet, at videooptagelsen kun ville finde sted efter indhentning af fornødne forældretilladelser. Afslutningsvis blev det tidsmæssige omfang for pædagoger og pædagogiske ledere og dagtilbudsledere omtalt, samt at der blev ydet vikardækning til institutionen. I de otte daginstitutioner er der indsamlet interview og observationsdata med henblik på at undersøge, om der er en sammenhæng mellem de indsamlede tilsynsdata (fase 1) og de indsamlede interview og observationsdata (fase 2). Fokus i fase 2 er at undersøge karakteristika ved den pædagogiske leder. Der er indsamlet data vedrørende 1. institutionens pædagogiske kvalitet 2. karakteristika ved institutionens pædagogiske leder. Ad. 1: Med henblik på at vurdere institutionens pædagogiske kvalitet blev der foretaget en videoobservation af institutionens måltid. Rent praktisk blev der opstillet et videokamera (med vidvinkel) på stativ en tilfældig dag på et centralt placeret sted i et grupperum. Observationen startede ca. fem minutter før måltidets begyndelse. Observatøren forlod herefter institutionen, og der blev optaget lyd og UdviklingsForum side 6

7 billede i ca. 1 time. Efter en time afhentede observatøren videokameraet. Der er valgt denne form for videoobservation, idet den har den fordel, at observatøren optræder relativt diskret. Videoobservation har den fordel, at det, der optages, fremtræder relativt detaljeret. Ulempen er, at videokameraet ikke har kunnet følge observationen derhen, hvor det (måske) er særlig interessant at observere. Måltidet blev udvalgt som observationstema, idet måltidet har det hele, for eksempel pædagogernes og pædagogmedhjælpernes egne personlige normer i forhold til deres faglighed, bestræbelserne på at sikre børnenes trivsel, sundhed, udvikling og læring, herunder de seks læreplanstemaer. Endvidere har måltidet sammenhæng med både det fysiske, psykiske og æstetiske børnemiljø i institutionen. Dertil kommer, at måltidet som pædagogisk situation stiller krav til et samarbejde mellem personalet indbyrdes, mellem børnene indbyrdes og mellem børn og personale. Personalet skal undertiden handle hurtigt i forbindelse med måltidet 4. Videoobservationen er efterfølgende blevet analyseret, og der er udskrevet et referat. En nærmere gennemgang af materialet fra videoobservationerne viste, at de ikke var tilstrækkelige til at udsige noget om de ønskede parametre med en tilstrækkelig høj validitet. De indgår derfor ikke i det analyserede datamateriale. Analysegrundlaget kan ses i bilag side 26. Ad. 2: Karakteristika ved institutionens pædagogiske leder er indsamlet gennem tre interview fokusinterview med en gruppe pædagoger personligt interview med dagtilbudsleder personligt interview med pædagogisk leder Interviewformen er valgt, fordi den giver gode muligheder for, at svarpersonerne kan nuancere deres opfattelser. I interviewet med medarbejderne er der valgt at anvende fokusgruppeinterview med en gruppe på 3 7 pædagoger. Fokusgruppe, fordi det er antaget, at der i interviewene fremkommer mange detaljer, ved at de forskellige interviewpersoner kan blive inspireret af hinanden og kan supplere og korrigere hinanden i forbindelse med interviewets temaer. Det er valgt, at deltagerne i fokusgruppeinterviewene bestod af uddannede pædagoger, det vil sige uden pædagogmedhjælpere. Dette er begrundet i, at det alt andet lige må antages, at de uddannede pædagoger stiller større krav til faglig ledelse. De personlige interview med henholdsvis institutionens dagtilbudsleder og pædagogiske leder er udført som personlige interview. Der er valgt personlige interview, idet der herved kan spørges til den enkelte ledelsespersons egne personlige og professionelle oplevelser, motiver, bevæggrunde m.v. De tre interview havde fokus på fortællinger om institutionens gode ledelse og dårlige ledelse. Interviewguide kan ses i bilag side 26. Interviewene er efterfølgende blevet gennemlyttet flere gange, og der er udskrevet referat af hvert interview. Det skal understreges, at det primære fokus i denne undersøgelse er lagt på den pædagogiske leder og den enkelte daginstitution. Vægten er således ikke lagt på, hvordan områdeinstitutionen som helhed fungerer, eller hvordan områdeledelsen agerer som et team. 4 P.Ø. Andersens handletvangsbegreb. UdviklingsForum side 7

8 Figur 1. Data, der ligger til grund for analysen Som tidligere omtalt og som vist i figur 1 bygger undersøgelsen på flere sæt af data. Efter at daginstitutionerne var udvalgt og rangordnet efter højeste og laveste kvalitet, begyndte den kvalitative del af undersøgelsen. De kvalitative data, der indgår i undersøgelsen, består således af et interview med den pædagogiske leder, repræsentanter for det uddannede personale i daginstitutionen og dagtilbudslederen. Det vil sige, at det primære datamateriale til belysning af lederen og ledelsesprocesserne består i de udsagn, der er fremkommet i de tre interview, der er gennemført i hvert dagtilbud. Alle interviews er transskriberet og er derefter analyseret. Den fremgangsmåde, der er anvendt ved analysen, er inspireret af teorierne bag grounded theory og diskursanalyser 5. Konkret er analysen påbegyndt ved, at alle udsagn ved lederen og ledelsesprocessen er fremhævet. Derefter er alle udsagnene om lederen og ledelsesprocessen kategoriseret som vist i Figur 2. Kategoriseringen af de kvalitative data nedenfor. 5 Blyant, A og Charmaz, K. (red) Groundet Theory, Sage Publications, London 2007 og Howarth, D. Diskurs en introdukton Hans Reitzels Forlag, København 2005.: UdviklingsForum side 8

9 Figur 2. Kategoriseringen af de kvalitative data De kvalitative data er bearbejdet på følgende måde: Alle udsagn om karakteristika ved den pædagogiske leder og dennes ledelse, som forekommer, er fremhævet. Dette gælder for lederne i alle daginstitutionerne både med den højeste og den laveste kvalitet. Derefter er de fremhævede udsagn opdelt i tre grupper. I den ene gruppe er alle udsagn om lederen og ledelse, som kun forekommer i daginstitutioner med høj kvalitet, og i den anden gruppe er udsagnene om lederen og ledelse, der kun forekommer i daginstitutionerne med lav kvalitet. I den tredje gruppe er alle udsagn, som forekommer både i institutioner med høj og med lav kvalitet. Udsagnene, som kendetegner lederne i gruppen af høj kvalitet, deles op i de udsagn, der gælder for alle lederne, og de udsagn, der kun gælder for nogle af lederne. Det samme sker med udsagnene, som kendetegner lederne i gruppen med lav kvalitet. Den opdeling af udsagnene, som er anvendt i undersøgelsen, hvor udsagnene sammenholdes med opdelingen af daginstitutioner af høj og lav kvalitet, er velegnet til at belyse den overordnede hypotese, om at lederen og ledelsen er afgørende for dagtilbuddets kvalitet. Ved tolkningen af undersøgelsens resultater er det vigtigt at have sig for øje, at den tager afsæt i yderpolerne af et ledelsesmæssig kvalitetskontinuum. UdviklingsForum side 9

10 Ledelse og kvalitet Karakteristika ved top 4 Det, der karakteriserer lederne og ledelsesprocessen i de udvalgte dagtilbud med den højeste kvalitet, og som ikke var kendetegnende for dagtilbuddene med lav kvalitet, blev analyseret. Det er ikke muligt at sige noget om vigtigheden og vægtningen af de forskellige punkter i forhold til hinanden. Undtagen punktet omsorg og det at blive set, der bliver vægtet meget højt af de ansatte. Dette afsnit handler derved om de kvalitative data, der svarer til udsagn fra ledere i dagtilbud af høj kvalitet. Se figur 2. For at få et overblik over de mange udsagn, er det, der karakteriserer lederen og dennes ledelse i daginstitutioner med høj pædagogisk kvalitet, opdelt i fire kategorier: Den personlige dimension, den pædagogfaglige dimension, ledelsesprocessen og relationerne til omverdenen. Denne opdeling er dels valgt, fordi det var muligt at opdele udsagnene i kategorier, der næsten gensidigt udelukkede hinanden, og dels fordi der er tale om dimensioner, der ofte har været eller er genstand for drøftelser i den tidligere og nuværende ledelsesdiskussion. Den personlige dimension Omsorgsfuld Robust Udstråler energi Ser personalet Klar og direkte kommunikation Åbenhed over for forskellighed Stærkt livstema Vil skabe noget har retning Den pædagogfaglige dimension Klar forståelse af den pædagogiske opgave Stor teoretisk faglighed Er fagligt inspirerende Har en stærk pædagogisk vision Ledelsesprocessen Ser, hvad personalet gør Er synlig leder skifter ikke kasket Giver medarbejderne et selvstændigt ansvar Giver medarbejdere stor frihed Opstiller mål Tænker på både på den korte og på den lange bane på én gang, men med vægt på den lange bane. Understøtter medarbejderes initiativer og aktiviteter Refleksioner og tilbagemeldinger er en del af kulturen med lederen som forbillede Organiserer faglighed Justerer organisationen fleksibelt i forhold til ændrede realiteter og bevarer samtidig værdier og fokus UdviklingsForum side 10

11 Relationerne til omverdenen Vil noget, der rækker ud over daginstitutionen Ser daginstitutionen i sammenhæng med sit lokalmiljø Lederen/daginstitutionen er kendt som noget særligt Tilpasser kravene udefra til det, man i forvejen vægter højt Det skal understreges, at de fire ledere som personer er meget forskellige, og at der er store forskelle de fire daginstitutioner imellem med hensyn til pædagogik og organisering. Det er karakteristisk, at der i denne gruppe er stor samstemmighed mellem udsagnene, når interviewene med henholdsvis medarbejdere, dagtilbudsleder og den pædagogiske leder sammenlignes. De fortæller det samme. Den personlige dimension Omsorgsfuld Alle lederne beskrives som omsorgsfulde, men på meget forskellige måder, da deres temperamenter og personlighed er meget forskellige. Den store omsorgsfuldhed skaber en høj grad af tryghed og tillid til, at man som ansat får støtte, hvis det er nødvendigt. Lederen evner at tage hånd om den enkelte uden at det bare nærmer sig omklamring. Hun meget omsorgsfuld, og det spreder sig i hele huset. (pædagog) Jeg er ikke i tvivl om, at hvis man er på vej til at vælte en eller anden vej hen, så er der en, der griber mig. Det er ligesom ens far, altså man vil altid vide, at man har ham, hvis man vælter. (pædagog) Hans omsorgsgen vinder altid, og der sendes lige en sms ud for at høre, hvordan det går. (pædagog) Omsorgen det at tage hånd om og vise, at den anden har betydning både som ansat og som menneske kommer også til udtryk ved, at de beskytter de ansatte mod et alt for stort pres udefra. F. eks. i forbindelse med nye tiltag, der kræver tid og opmærksomhed. Robust Alle lederne er robuste i den forstand, at de kan håndtere, at der er forskellige synspunkter, og at de kan klare modgang uden at miste fokus. De kan fastholde deres synspunkter også over for personalet og i situationer, hvor de er i mindretal. Er god til at gå imod strømmen og fastholde sine synspunkter. (pædagog) (Lederen) er robust og god til at holde styr på tingene. (pædagog) Han har sine meningers mod. (pædagog) Lederne i denne gruppe kan holde kursen, også når der sker store ændringer udefra. F.eks. når der skal indføres en vuggestue i en børnehave, og lederen absolut ingen erfaring har med vuggestuebørn. Så får han den alligevel inkorporeret i institutionen og dens værdigrundlag med personalets hjælp. Den robuste leder er klar over sine begrænsninger og er åben om dem, så personalet kender dem og, som det er tilfældet i et par af institutionerne, kan støtte op om lederen på de pågældende områder. Denne robusthed betyder langtfra, at lederne er overmennesker. De ansatte og lederen i et par af institutionerne fortæller samstemmende, at én leder har svært ved at sætte grænser for sin egen UdviklingsForum side 11

12 involvering, og én er ikke altid god til at passe på sig selv. Et par af lederne påtager sig i perioder ganske simpelt for meget arbejde, så stressen lurer lige om hjørnet. Hun er god til at passe på os, men har svært ved at passe på sig selv. (pædagog) Robusthed må ikke forveksles med hårdhed. Lederen tør stå ved, at hun er den, hun er, på godt og ondt der skal noget til at ryste lederen i den kurs, hun mener, er den rigtige. Udstråler energi Alle lederne er karakteriseret ved, at de udstråler energi, og når de er i institutionen at de er nærværende og til stede i situationen. Vores leder brænder for institutionen og udstråler energi. (pædagog) (lederen) har et kæmpe overskud og brænder virkelig for institutionen. (pædagog) Det er vigtigt at være synlig, til stede og at være nærværende. (leder) Ser personalet Faktisk har hun ret god fornemmelse for, hvad der sker i huset. (pædagog) De ansatte beskriver, at de oplever, at de bliver set, og at det bliver set, hvad det er, de gør arbejdsmæssigt og at de får tilbagemeldinger herpå. Ikke altid lige systematisk, men de får det. Lederne beskrives også som personer, der ser, når de ansatte har problemer, og selv tager initiativ til at støtte den ansatte også hvis hun ikke selv henvender sig til lederen. Det fremgår af flere af interviewene, at det, at personalet bliver set, er meget vigtigt for hele husets måde at fungere på. Klar og direkte kommunikation. Alle lederne er direkte i deres kommunikation med deres medarbejdere. De siger tingene uden omsvøb. Det sker ofte, men ikke altid på en anerkendende måde. Det er ikke sådan, at der er ting, der vokser i krogene, der ikke bliver taget op. (pædagog) Han siger tingene uden omsvøb. (pædagog) Han kan slippe af sted med at sige nogle ting, som andre ikke vil kunne. (pædagog) Et par af lederne kan godt sige det, de mener, på en måde, som de ansatte mener ikke er konstruktiv, men lederen er altid klar med en undskyldning, hvis hun er gået for vidt i sin direkte måde at kommunikere på, så hun har såret en af de ansatte. Åbenhed over for forskellighed Alle lederne er så robuste, at de kan være åbne over for forslag, som de ikke altid selv er enige i, og støtte op om, at forslaget afprøves hvis forslaget stemmer overens med de grundlæggende værdier i institutionen. Der er et eksempel på en leder, som har nogle principper, som hun selv tager op til drøftelse, fordi hun kan se, at nogle af de unge medarbejdere ønsker noget andet. Hendes begrundelse for at drøfte principperne var, at samfundet har ændret sig, og derfor må man vende principperne en gang til for at se, om der er noget, der er ændret så meget, at de skal justeres. Det er kendetegnende, at de ansatte føler, at de bliver lyttet til, også når de kommer med forslag, som de ved, lederen ikke er enig i. Det er legalt at mene noget forskelligt. Lederne kan klare, at der er forskellige synspunkter og indgår gerne i en dialog/forhandling herom. UdviklingsForum side 12

13 Ledelse som livstema Det er kendetegnende for alle lederne, at de har været ledere under en eller anden form i hele deres liv. Når de fortalte om, hvornår de første gang var leder, kom det for flere af de interviewede som en overraskelse, at de kunne føre det helt tilbage til deres barndom. En fortalte om, at han begyndte at få en ledende rolle, da han fik en lillebror, en fortæller om, at hun havde en ledende rolle i elevråd, en havde været tropsfører hos spejderne osv. Ud fra de første erindringer om, hvornår de havde haft en ledende funktion, kunne de let føre en linje op til i dag, hvor de var leder af en daginstitution. Vil skabe noget har retning Alle lederne vil noget. De vil skabe noget. Og dette noget er noget, som rækker ud over dem selv og den umiddelbare opgaveløsning. De kan lide at føre ting ud i livet og at få respons herpå. Lederne i denne gruppe er alle kendetegnet ved, at de har stor tillid til personalet og det, personalet gerne vil sætte i gang. Og løber gerne en vis risiko, fordi de netop har tillid til personalet. De reflekterer etisk og stopper, hvis de mener, at de ansatte nærmer sig de grænser, som de mener er forsvarlige. Et par af lederne i denne gruppe beskrives næsten som mennesker, der i perioder er lidt overaktivistiske. Den pædagogfaglige dimension Analyserne af udsagnene om denne gruppe af ledere viser, at de er meget ambitiøse på fagets vegne og stiller krav til personalets faglighed og forventer, at personalet kan argumentere ud fra et fagligt grundlag. Det er kvaliteten i det, der sker, der er det vigtigste for lederne ikke nødvendigvis, at der sker noget nyt hele tiden. Det er dybden af kvalitet i aktiviteterne, der har betydning. (leder) Samtidig har lederne ifølge personalet en stor viden om pædagogik. Kort sagt, de har en stor teoretisk faglighed. Har en ekstrem viden om pædagogik og er meget lærerig at være sammen med. (pædagog) Er inspirerende fagligt. (pædagog) Har en stærk pædagogisk vision. (pædagog) Denne store faglighed kommer blandt andet de ansatte til gode, ved at der bliver lavet interne kurser, holdt oplæg for hinanden på personalemøder osv. Således at der holdes liv i de pædagogfaglige debatter i daginstitutionen. (Lederen) er meget ambitiøs, nogle gange overambitiøs, det er lige før, vi knækker. (pædagog) Pædagogerne i en af daginstitutionerne var glade for deres gamle leder, som var en blød leder med en noget gammeldags ledelsesstil. I dag har de en leder, der har en meget større gennemslagskraft. Det gør, at der er en stærkere kultur og mere faglighed i hverdagen. For eksempel tager Jette forskellige temaer op og kommer med forslag, som hun gerne vil have, personalet videregiver til forældrene. Dette betyder, at pædagogerne bliver mere synlige i deres arbejde. Det er en stor fordel for os. (pædagog) UdviklingsForum side 13

14 Ledelsesprocessen Alle lederne er meget forskellige som mennesker, og deres måde at lede på er på mange måder præget af deres personlighed, men alligevel er der en række fællestræk, som kendetegner ledelsesprocessen. Er synlig leder skifter ikke kasket Giver medarbejdere ansvar Giver medarbejdere stor frihed Opstiller mål Tænker på både på den korte og på den lange bane på én gang, men med vægt på den lange bane. Understøtter medarbejderes initiativer og aktiviteter Refleksioner og direkte tilbagemeldinger er en del af kulturen med lederen som forbillede Organiserer faglighed Kan justere organisationen fleksibelt i forhold til ændrede realiteter og samtidig bevare værdier og fokus Man hjælper hinanden med at realisere ideerne Når vejen er valgt, går man den Hvis en pædagog kommer med en ide, får hun lov Tør differentiere mellem de ansatte Tør vove pelsen og tør lade personalet vove pelsen Det vægtes højt, at pædagogerne bidrager og kommer med forslag og input Sikrer, at personalet forholder sig personligt til hinanden og reflekterer tilbage på det, der sker Der er en kombination af demokrati og klar styring, som det kommer til udtryk i citatet: Jeg siger, de gør; de siger, vi gør. (leder) Jeg går foran og skubber bagpå. (leder) Går foran med et godt eksempel. (pædagog) Der er en kombination af stor frihed til selv at handle det giver energi en klar forventning om, at daginstitutionen grundlæggende fungerer som et fællesskab med klare rammer og en klar ledelse, når lederen mener, der er behov herfor og at de ansatte finder det helt o.k. Det, at han kan gå fra at være demokratisk til at bestemme, syntes jeg nogle gange kan være befriende. (pædagog) Der er ikke så mange regler i institutionen. Det er en af mine søjler, det vil jeg ikke give køb på. (leder) De fungerer som en samling af flere team, hvoraf nogle er klart strukturerede, andre efter behov og går på tværs af huset. Det, der dræner energien, er manglende tid til opgaver med handleplaner og lignende, men som en af de interviewede pædagoger siger: Her går han jo også ind og redder os, for når vi er ved at ryge op i en spids over, hvor langt vi er røget bagud Så er det, han kommer: Vi bestiller tre vikarer, og så går I ind og gør det. Et andet eksempel er, at en leder i en travl periode ansatte nogle store skoleelever til lige at ordne rulleborde og andre praktiske gøremål om eftermiddagen, så de ansatte fik mere tid til børn og forberedelse af det pædagogiske arbejde. UdviklingsForum side 14

15 Når de interviewede ansatte direkte blive spurgt om, hvad de mener, der skal til, for at der er god ledelse på en daginstitution, svarer de, at der skal være en tydelig leder at lederen skal se muligheder og løsninger at lederen er en, man er tryg ved at man kan sparre med lederen at lederen tager ansvar at lederen har stor faglighed og kan udfordre en. De fire ledere levede op til alle punkterne. Relationerne til omverdenen I forbindelse med ledelsesarbejdet taler de interviewede om tre forskellige relationer til omverdenen. Den ene og det er den, der omtales mindst er relationen til dagtilbudslederen. Det overordnede ledelsesteam omtales stort set ikke. Det betyder ikke, at det ikke har betydning, men at fokus for interviewet har været på ledelsen i institutionen/afdelingen. Det andet er relationerne til lokalområdet. Lederne ser daginstitutionen i sammenhæng med det lokalmiljø, den ligger i og betragter det som betydningsfuldt. Både for det ry, institutionen har, og fordi de oplever, at institutionen er med til at skabe kvalitet i området, så det bliver et godt sted at bo. Lederne vil noget, der rækker ud over daginstitutionen. Lederne er alle gode udadvendte, slagkraftige ambassadører for deres daginstitution. Det tredje er relationen til kommune og stat de overordnede niveauer som bringer nye opgaver ind i institutionen. Her formår de at omforme opgaverne, så de passer ind i institutionens værdisæt. Man tilpasser kravene udefra til det, man i forvejen vægter højt så det ikke bliver en uoverskuelig belastning eller undskyldning for at gøre det, lederen finder er vigtigt. Generelt Hvis vi tager udgangspunk i Peter Langs 6 opstillede dimensioner til beskrivelse af ledelsesteam, ser vi, at de fire ledere mestrer begge sider i alle fire dimensioner, der ifølge Lang kendetegner god ledelse: Tæthed og distance de mestrer både at være tæt på den enkelte medarbejder og at være i et helikopterperspektiv Individualitet og fællesskab de kan både gå foran som enkeltindivid og være en del af et fællesskab Frihed og fælles forpligtigelse de formår både at give den enkelte frihed og at skabe forpligtende fællesskaber De individuelle stemmer og den fælles stemme de gør det muligt både at tale med sin individuelle stemme og at udtale sig på daginstitutionens vegne 6 Lang, Peter: Mundtlig fremstilling i forbindelse med supervisionsforløb ca UdviklingsForum side 15

16 Den engelske sociolog Sennett 7 fremførte på et foredrag i Gamla Logen i Oslo, at god ledelse ud fra hans forskning på området altid er kendetegnet ved: Tillid, i den betydning at man kan have tillid til, at lederen er reel, ikke har skjulte dagsordener og ikke sætter egeninteresse over organisationens interesser. Etik, i den betydning at lederen altid reflekterer over mål, handlinger og konsekvenserne heraf for organisationen, dens brugere og omgivelserne. Risiko, i den betydning at lederen er villig til indimellem at tage en kalkuleret risiko ved at begive sig ud i noget ukendt. Alle de fire ledere i daginstitutionerne med den gode kvalitet opfylder Sennets tre punkter for, hvad der kendetegner god ledelse. Det er endvidere interessant, at de interviewede ikke talte om teamledelse, men at de reelt fungerede som flere team vævet ind i hinanden, med en tydelig overordnet leder. Karakteristika ved bund 4 Der var flere kendetegn, som gik igen omkring lederen og ledelsen i de fire daginstitutioner, som var placeret i kategorien lav kvalitet. Samtidig er det karakteristisk, at der er langt færre kendetegn, som er fælles for alle institutionerne i denne kategori, når antallet sammenlignes med antallet af kendetegn for højkvalitets daginstitutionerne. Dvs. at der kan være mange forskellige karakteristika på daginstitutioner af lav kvalitet, mens der er nogle få karakteristika, der går igen i daginstitutionerne af høj kvalitet. Det følgende er det, der karakteriserer lederen og ledelsen i de daginstitutioner, der har lav kvalitet. Den personlige dimension Sårbarhed Giver ikke eller fjerner energi Den pædagogfaglige dimension Ingen pædagogisk vision Er både leder og pædagog Ledelsesprocessen Uklar lederrolle Der mangler klarhed Der mangler retning Få ambitioner Ønsker om trivsel Uklare beslutningsprocesser Manglende opfølgning Ser ikke personalet Relationerne til omverdenen Er negative eller har ikke den store betydning 7 TV transmiteret forelæsning fra Gamla logen i Oslo. UdviklingsForum side 16

17 Den personlige dimension Sårbarheden Det er kendetegnende for flere, men ikke alle lederne i denne kategori, at de er sårbare og tager det personligt, hvis de bliver udsat for kritik, eller at tingene ikke glider, som de efter deres mening bør. En leder bliver f.eks. ked af det eller såret, hvis forældrene ikke respekterer deres institutioners regler. jeg vil jo egentlig gerne have det sådan, at det er så professionelt, at jeg ikke bliver såret på den måde. (pædagogisk leder) Det er ikke alle lederne, der har den robusthed, der skal til for at rumme forskellige konkurrerende synspunkter i dagtilbuddet. Denne form for sårbarhed kan godt være kombineret med, at der er noget, som de mener er vigtigt, og som de mener, der bør satses på. Vores leder kan til tider kan fremstå konfliktsky. (pædagog) En af lederne beskrives som en robust person, forstået på den måde at hun godt kan leve med forskellige synspunkter, men at hun mangler en retning i det, hun vil, og at hun ikke har noget, som hun virkelig mener, det er vigtigt at satse på. Sårbarheden kan også komme til udtryk, ved at lederen vender tingene indad. Ifølge beskrivelserne sker det for én af lederne, at hun godt kan blive vred: det sker, når hun føler, personalet udnytter hende, dog er det nok mest det, at hun bliver vred på sig selv, fordi hun ikke får sagt fra i tide. Det handler om, at hun sidder med åben dør ind til sit kontor, og at personalet kommer og spørger til løsningsforslag, de selv kunne ha klaret, her vender hun vreden indad. (pædagog) En anden af lederne er ifølge dagtilbudslederen kendetegnet ved at være meget engageret i børnene, og at det er det, der giver hende noget personligt. Engagementet er fokuseret omkring børnene og ikke om institutionen som helhed. Giver ikke eller fjerner energi. Der er ingen af lederne i denne kategori, som de ansatte beskriver som personer, der giver energi. Flere af lederne beskrives af de ansatte som en person, der fjerner energien hos medarbejderne. Den pædagogfaglige dimension Ingen pædagogisk vision I et par af institutionerne oplever de ansatte, at der er tvivl om, hvad der er pædagogisk vigtigt. Der mangler en pædagogisk vision, som betyder noget for lederen. Der er ingen af lederne i denne gruppe, som satser (men måske nok taler om) på noget pædagogisk, som de mener, er af afgørende betydning. Er både leder og pædagog Lederen af dagtilbud af lav kvalitet bruger megen tid på at indgå direkte i den pædagogiske praksis. Det sker enten ved, at hun har fast skemalagte timer i børnegruppen, eller at hun har en bestemt tilbagevendende opgave, som hun dyrker fagligt og som det øvrige personale ikke tager del i. Det er tilfældigt, hvem der får hvad at vide. F.eks. henvender hun sig til en pædagogmedhjælper om et pædagogisk problem, før hun henvender sig til en pædagog. (pædagog) UdviklingsForum side 17

18 Lederne sætter sig ofte i en i klemme mellem at være leder og at være pædagog. Det kan ske, ved at lederen søger at skaffe sig legitimitet i lederrollen ved at være en dygtig pædagog. Flere anvender ifølge personalet utidssvarende metoder eller anvender dem i isolerede rum Gemmer sig i praksis Fungerer som aflaster for de andre ansatte Et eksempel: En daginstitutionsleder fungerer både som pædagogisk leder og pædagog. Interviewer: Hvordan veksler hun i det? De ansatte i munden på hinanden, mens de griner: Det gør hun bare. Det er der ikke forskel på. For eksempel er den leder indregnet i mødeplanen, på grund af at der er ubesatte stillinger. Det er en leder, hvor det betyder meget for hende, at hun har føling med huset, får snakket med forældrene og børnene. Helt i overensstemmelse med at de ansatte fortæller, at det netop er en af hendes pædagogiske mærkesager. Det skal understreges, at undersøgelsen ikke viser, at det er et problem i sig selv, at lederen indgår som pædagog, men at måden, hun gør det på, gør en forskel. Ledelsesprocessen Uklar lederrolle I en af daginstitutionerne oplever de ansatte, at lederens forventninger til dem er så uklare, at de ønsker, at lederrollen kommer på som et punkt på næste personalemøde. De mener, at deres leder har sagt ja til så meget som ikke bliver gjort at tingene flyder. En af lederne har aldrig tænkt på sig selv som leder: at jeg synes, det har været rigtig svært at være leder af mange grunde. Jeg synes, jeg skal gøre det så godt ( ) at personalet skal ha medbestemmelse, og de skal ha ret og alt muligt. ( ) sørge for at lave pædagogisk udvikling ( ) styre hele økonomien og dit og dut og dat. Hun lader sig styre af situationen i stedet for selv at tage handling og styre med udgangspunkt i de bærende værdier. Der mangler klarhed Helt overordnet er det fælles for de fire dagtilbud, at der mangler klarhed på en række områder, som de ansatte oplever, er vigtige for deres arbejde og trivsel. Det kan f.eks. være, at der er uklarhed i den måde, der kommunikeres på. I en daginstitution går det pædagogerne på, at den pædagogiske leder altid lader sig afbryde, også selv om de sidder i et vigtigt møde. Dette går ud over stemningen såvel som opmærksomheden og betyder, at pædagogerne føler, at de må starte forfra. Det bliver aldrig det samme, og det synes jeg er meget irriterende. Den pædagogiske leder er heller ikke god til at vende tilbage til det, der var i fokus for mødet, når afbrydelsen er forbi. Der mangler retning Der mangler retning i ledelse af det pædagogiske arbejde. Det, at der mangler retning, kan komme til udtryk på flere måder: UdviklingsForum side 18

19 Der er en demokratisk ledelse, men der er ingen fælles retning i de handlinger, der udføres. Lederen er lydhør, men kan ikke samle personalet om noget fælles. Personalet er overladt til sig selv. Vi mangler hende (pædagog) Vores leder er væk, selv om hun er i huset både fysisk og psykisk (pædagog) Hun er fraværende i forhold til pædagogikken, men er tydelig i forhold til det administrative. Trivsel uden indhold. Vores leder vil gerne, at vi skal trives. Hun vil så gerne ha, at alle skal være tilfredse i huset, og huset skal udvikle sig og blomstre. (pædagog) Når der ikke er en synlig retning for, hvor man vil hen, bliver det mindre vigtigt, hvad det er, man laver, og det bliver vanskeligt at give relevante tilbagemeldinger på det udførte arbejde. Det er et tegn på, at der mangler strategisk ledelse i praksis. Få ambitioner Lederne har meget få ambitioner på institutionens vegne. For få ambitioner hænger sammen med det, at der mangler retning. så længe tingene fungerer, som de skal, og jeg ikke får ballade, og jeg ikke bruger for mange penge, og forældrene er rimelig tilfredse, så er det vel godt. Det er sådan, jeg oplever det. (lederen er her citeret af en ansat) Ønsket om trivsel Hun bare rummer og favner, og det kan jeg godt forstå er svært. (dagtilbudsleder) Daginstitutionslederen er meget opsat på, at det skal komme til at fungere og har inviteret alle til et selskab. Paradokset er siger den ene: ( ) at det er vigtigt for vores leder, at vi hver især trives, og det måske netop er det, der gør det så svært, når tingene kolliderer. (pædagog) Det, at hun vil se tingene fra begges synsvinkler og har svært ved at sige, at sådan skal det være. (Lederen) er vokset op i en kultur, hvor der var en flad ledelse og egentlig synes dagtilbudslederen ikke, at hun er den fødte leder, nok fordi hun trives bedst med at være den der favner og vi hjælper hinanden med at bestemme agtig. (dagtilbudsleder) Uklare beslutningsprocesser Når dagtilbudslederen ændrer nogle af de vedtagelser, som pædagogerne har været med til at træffe, føler pædagogerne, at de bliver hverken bliver set eller hørt. Det gør dem frustrerede. Vi vil ikke bare have noget ned over hovedet, fordi hun synes sådan. (pædagog) Men det er helt tydeligt, at det ikke er os, der bestemmer. (pædagog) Pædagogerne efterlyser således, at den pædagogiske leder i disse situationer står mere fast på, at det altså er dem, der er i institutionens dagligdag. At lederen i nogle situationer står fast over for f.eks. forældre, mens hun ikke står fast over for dagtilbudslederen, mener pædagogerne skyldes, at hun er ny inden for området. UdviklingsForum side 19

20 Personalet i en af daginstitutionerne forventer, at deres leder skal stå mere fast over for dagtilbudslederen, så noget af det, pædagogerne har været med til at bestemme, ikke bliver overtrumfet. Det gør dem fortvivlede og giver dem en følelse af, at de spilder deres tid. I nogle af dagtilbuddene fortæller de ansatte, at de har stor indflydelse på det, der bliver besluttet, men den store indflydelse skal ses i forbindelse med den manglende klarhed over, hvad der bliver besluttet, og at der ikke bliver fulgt op på beslutningerne. De mangler en daglig leder. (pædagog) Til tider er der nogle, der har forsøgt at vippe mig af pinden. (leder) I en institution fortæller personalet direkte, at der mangler en daglig leder, og lederen fortæller, at de decideret har forsøgt at komme af med hende. Der er langt fra den robusthed hos lederne i denne kategori og den robusthed, der beskrives hos lederne af dagtilbud med den højeste kvalitet. Manglende opfølgning I nogle af dagtilbuddene beskriver dagtilbudslederen og de ansatte, at lederen har svært ved at følge op på tingene og følge dem til dørs. Et sted er konsekvenserne, at tingene bliver fulgt op alle mulige andre steder end hos lederen. Hvis man opdager, at lederen ikke er sin opgave voksen eller påtager sig den reelle ledelse, så kommer der sådan ude i krogene, så bliver der snak ( ), og så er der en anden, der ligesom går ind og tager lidt over i lederskabet. (dagtilbudsleder) Den manglende opfølgning kan også ses som tæt koblet til det, at interviewede fra flere af dagtilbuddene beskriver, at de er overladt til sig selv. Ser ikke personalet De interviewedes udsagn om personaleplejen har det til fælles, at lederen ikke ser dem eller ikke spørger ind til, hvordan personalet har det. (Lederen) kunne blive bedre til den følelsesmæssige personalepleje hun er ikke god til at spørge ind til, hvordan vi har det. (pædagog) I en daginstitution er der uenighed blandt personalet om, hvorvidt lederen er god til at udvise personalepleje. De kommer frem til, at hun ikke er så god til at rose og se, hvis der er problemer. Dette er lederen dog selv opmærksom på, og hun har eksplicit sagt: I er nødt til at komme og sige det, for jeg ser det ikke selv. (leder) Relationerne til omverdenen Negative eller uden betydning Det er karakteristisk, at relationerne til omverdenen ikke omtales særlig meget i interviewene sammenlignet med omfanget af omtalen, som dette tema får i kategorien af institutioner af høj kvalitet. Flere ledere beskriver relationerne til omverdenen de mange nye tiltag som noget negativt, der vanskeliggør ledelsesarbejdet og udviklingen af pædagogikken. UdviklingsForum side 20

Pædagogiske læreplaner

Pædagogiske læreplaner Pædagogiske læreplaner hvad er nu det for noget? F O A F A G O G A R B E J D E En pjece til pædagogmedhjælperne fra Pædagogisk sektor i FOA Fag og Arbejde Indholdsfortegnelse Side 3: Side 4: Side 5: Side

Læs mere

Web-håndbog om brugerinddragelse

Web-håndbog om brugerinddragelse Web-håndbog om brugerinddragelse Socialministeriet Finansministeriet www.moderniseringsprogram.dk Regeringen ønsker at skabe en åben og lydhør offentlig sektor. Ved at tage den enkelte med på råd skal

Læs mere

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Væksthus for Ledelse, 2012 Projektledelse: Magnus Bryde, KL Nicolaj

Læs mere

Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads. For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge

Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads. For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge Indholdsfortegnelse Forord 3 Indledning 4 Arbebjdet skal organiseres målrettet

Læs mere

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM TRIVSEL PÅ KONTORER TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN INDHOLD 4 FORORD 8 HVAD ER TRIVSEL OG PSYKISK ARBEJDSMILJØ? 11 HVAD KAN I HVER ISÆR BIDRAGE

Læs mere

FORTÆLLINGER OM SKOLELEDELSE. Praksiskatalog om ledelse af forandringer

FORTÆLLINGER OM SKOLELEDELSE. Praksiskatalog om ledelse af forandringer 10 FORTÆLLINGER OM SKOLELEDELSE Praksiskatalog om ledelse af forandringer Indholdfortegnelse 1. Indledning 3 2. Ti skolelederfortællinger om ledelse af forandringer 5 Susanne Oxvig Håkansson, Grønnevang

Læs mere

Vejledning i: Det personrettede tilsyn med familieplejeanbragte børn og unge samt råd og vejledning til plejefamilier

Vejledning i: Det personrettede tilsyn med familieplejeanbragte børn og unge samt råd og vejledning til plejefamilier Vejledning i: Det personrettede tilsyn med familieplejeanbragte børn og unge samt råd og vejledning til plejefamilier Vejledning i: Det personrettede tilsyn med familieplejeanbragte børn og unge samt

Læs mere

EVALUERING AF SAMTÆNKNING MELLEM SKOLE OG FRITIDSHJEM I KØBENHAVNS KOMMUNE. Center for Institutionsforskning, Højvangseminariet februar 2003.

EVALUERING AF SAMTÆNKNING MELLEM SKOLE OG FRITIDSHJEM I KØBENHAVNS KOMMUNE. Center for Institutionsforskning, Højvangseminariet februar 2003. EVALUERING AF SAMTÆNKNING MELLEM SKOLE OG FRITIDSHJEM I KØBENHAVNS KOMMUNE. Center for Institutionsforskning, Højvangseminariet februar 2003. Indledning. * SAMMENFATNING, KONKLUSIONER OG PERSPEKTIVER.

Læs mere

Samarbejde med pårørende ud fra beboernes perspektiver

Samarbejde med pårørende ud fra beboernes perspektiver 1 Samarbejde med pårørende ud fra beboernes perspektiver Ida Schwartz Institutionsbegrebet er ophævet indenfor voksenområdet, og pædagoger arbejder nu i beboernes egne hjem uanset boformen. Når pædagoger

Læs mere

Sundhedsprofessionelles forståelser

Sundhedsprofessionelles forståelser Sundhedsprofessionelles forståelser af patientinddragelse En kvalitativ undersøgelse VIDENSCENTER FOR BRUGERINDDRAGELSE i sundhedsvæsenet VIDENSCENTER FOR BRUGERINDDRAGELSE i sundhedsvæsenet Sundhedsprofessionelles

Læs mere

Idékatalog. Praksisorienteret

Idékatalog. Praksisorienteret Idékatalog Praksisorienteret kompetenceudvikling, hvordan? Praksisorienteret kompetenceudvikling, hvordan? 3 Indhold Forord...5 Praksisorienteret kompetenceudvikling... 6 Systematik til praksisorienteret

Læs mere

Bachelorrapport Gode læringsmiljøer er mere end, hvor skabet skal stå januar 2014. Anne Klit Rønn 140681. Lone Marie Madsen 140570 PHS10C.

Bachelorrapport Gode læringsmiljøer er mere end, hvor skabet skal stå januar 2014. Anne Klit Rønn 140681. Lone Marie Madsen 140570 PHS10C. Gode læringsmiljøer er mere end, hvor skabet skal stå Good Learning enviroments are more than deciding where to put the cupboard Learning enviroment in kindergardens (A. K. Rønn, 2013) 140681 140570 PHS10C

Læs mere

Erfaringer med det nye socialtilsyn

Erfaringer med det nye socialtilsyn Pernille Hjarsbech og Ulf Hjelmar Erfaringer med det nye socialtilsyn En undersøgelse blandt behandlingstilbud på stofmisbrugsområdet hkjh Erfaringer med det nye socialtilsyn En undersøgelse blandt behandlingstilbud

Læs mere

Man skal jo ikke spilde børns tid

Man skal jo ikke spilde børns tid Tine Basse Fisker Rebecca Finberg Rasch Man skal jo ikke spilde børns tid Evaluering af projektet Tidlig forebyggende indsats i Valby AARHUS AU UNIVERSITET INSTITUT FOR UDDANNELSE OG PÆDAGOGIK (DPU) Tine

Læs mere

T eamsamarbejde. i de gymnasiale uddannelser

T eamsamarbejde. i de gymnasiale uddannelser T eamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser p s y k i s k a r b e j d s m i l j ø p å s k o l e r K R O G H S F O R L A G Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 2005 Branchearbejdsmiljørådet Undervisning

Læs mere

EVALUERING AF "NYE KLASSEDANNELSER" I UDSKOLINGEN

EVALUERING AF NYE KLASSEDANNELSER I UDSKOLINGEN Til Skovgårdsskolen Skovgårdsvej 56 2920 Charlottenlund Dokumenttype Evalueringsnotat Dato juli 2012 EVALUERING AF "NYE KLASSEDANNELSER" I UDSKOLINGEN 0-1 Dato 08.06.2012 Udarbejdet af Tobias Dam Hede,

Læs mere

Elevernes stemme i inklusion

Elevernes stemme i inklusion ELEVEVALUERING JUNI 2013 Elevernes stemme i inklusion Elevevaluering projekt Alle børn har lyst til at lære Udgiver: Udarbejdet af: Grafi sk kommunikation & design: Forlag: Tryk: Marselisborg Center for

Læs mere

ANERKEND DIN MEDARBEJDER

ANERKEND DIN MEDARBEJDER PERSONALESTYRELSEN DANSKE REGIONER KL DECEMBER 2009 ANERKEND DIN MEDARBEJDER INSPIRATION TIL ENGAGEMENT OG ARBEJDSGLÆDE udmøntning af kvalitetsreformen Kære leder Dine medarbejdere er grundlæggende meget

Læs mere

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation 2 DE FØRSTE 100 DAGE Indhold Forord 5 Når fusioner fungerer 6 Fokus på medarbejdere

Læs mere

Rammeplan for det pædagogiske arbejde med de 0-10 årige. - om det betydningsfulde i børns læring og udvikling

Rammeplan for det pædagogiske arbejde med de 0-10 årige. - om det betydningsfulde i børns læring og udvikling Rammeplan for det pædagogiske arbejde med de 0-10 årige - om det betydningsfulde i børns læring og udvikling Rammeplanen er udarbejdet med udgangspunkt i Børnepolitikken og det fælles værdigrundlag for

Læs mere

Ledere sammen og hver for sig

Ledere sammen og hver for sig Ledere sammen og hver for sig Få mere ud af områdeledelse lederweb.dk 2 Kolofon Ledere sammen og hver for sig Væksthus for Ledelse 2015 Projektledelse Sanne Brønserud Larsen, KL Susanne Hyldborg Jensen,

Læs mere

LEG MED VISION BEVÆGELSESKULTUR I DAGINSTITUTIONEN

LEG MED VISION BEVÆGELSESKULTUR I DAGINSTITUTIONEN LEG MED VISION BEVÆGELSESKULTUR I DAGINSTITUTIONEN katrine bertelsen og METTE MUNK Tekst: Katrine Bertelsen, 7266 5243, kbe@ucsyd.dk og Mette Munk, 7266 5247, mmj@ucsyd.dk Billeder: Steen Olsson Layout

Læs mere

KVALITATIV DELEVALUERING AF STOFRÅDGIVNINGEN

KVALITATIV DELEVALUERING AF STOFRÅDGIVNINGEN KVALITATIV DELEVALUERING AF STOFRÅDGIVNINGEN 2012 Signe Ravn AARHUS UNIVERSITET Business and Social Sciences Center for Rusmiddelforskning Kvalitativ delevaluering af Stofrådgivningen Signe Ravn Center

Læs mere

Forskelle på drenge og pigers brug af arbejdsark på naturfaglige museer

Forskelle på drenge og pigers brug af arbejdsark på naturfaglige museer Forskelle på drenge og pigers brug af arbejdsark på naturfaglige museer - Et observationsstudie på Experimentarium og Danmarks Akvarium Professionsbachelorprojekt, RESUME Afleveret 22. 12. 2011 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Evaluering. Fælles fagligt fundament: N y e B r il er l. I det pædagogiske arbejde. Mariagerfjord Kommune, UCN, Legetek.dk

Evaluering. Fælles fagligt fundament: N y e B r il er l. I det pædagogiske arbejde. Mariagerfjord Kommune, UCN, Legetek.dk Evaluering Fælles fagligt fundament: N y e B r il er l I det pædagogiske arbejde Mariagerfjord Kommune, UCN, Legetek.dk Rapporten er udarbejdet af: Gitte Larsen, cand. soc., lektor v/ucn Helle Meyer, cand.

Læs mere

Jeg kommer heller ikke i dag. om støtte af sårbare unge i uddannelse

Jeg kommer heller ikke i dag. om støtte af sårbare unge i uddannelse Jeg kommer heller ikke i dag om støtte af sårbare unge i uddannelse Undervisningsministeriets håndbogsserie nr. 3 2010 Jeg kommer heller ikke i dag om støtte af sårbare unge i uddannelse Hallur Gilstón

Læs mere

Sammenhængen mellem organisationsformer og belastninger på 6 DJØF-arbejdspladser. Helle Holt & Marie Louise Lind

Sammenhængen mellem organisationsformer og belastninger på 6 DJØF-arbejdspladser. Helle Holt & Marie Louise Lind Sammenhængen mellem organisationsformer og belastninger på 6 DJØF-arbejdspladser Helle Holt & Marie Louise Lind Socialforskningsinstituttet Beskæftigelse og erhverv Marts 2004 2 Om undersøgelsen Danmarks

Læs mere

Frivilligt engagement kun hvis lederen magter det

Frivilligt engagement kun hvis lederen magter det Arbejdspapir Frivilligt engagement kun hvis lederen magter det En analyse af daginstitutionslederens betydning for et frivilligt engagement i de selvejende daginstitutioner Mathilde Hjerrild Carlsen og

Læs mere

DE PRØVER AT GØRE DET SÅ NORMALT SOM MULIGT ET INDBLIK I 113 ANBRAGTE BØRN OG UNGES LIV

DE PRØVER AT GØRE DET SÅ NORMALT SOM MULIGT ET INDBLIK I 113 ANBRAGTE BØRN OG UNGES LIV DE PRØVER AT GØRE DET SÅ NORMALT SOM MULIGT ET INDBLIK I 113 ANBRAGTE BØRN OG UNGES LIV 2 FORORD 4 INDDRAGELSE, MEDBESTEMMELSE OG RETTIGHEDER 8 SAGSBEHANDLERE OG TILSYN 14 PÆDAGOGER OG INSTITUTIONER 20

Læs mere

Hvad vi ved om god undervisning

Hvad vi ved om god undervisning Andreas Helmke, Hilbert Meyer, Eva-Marie Lankes, Hartmut Ditton, Manfred Pfiffner, Catherine Walter, Matthias Trautmann, Beate Wischer, Gerhard Eikenbusch og Hans Werner Heymann Hvad vi ved om god undervisning

Læs mere