ANERKEND DIN MEDARBEJDER

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "ANERKEND DIN MEDARBEJDER"

Transkript

1 PERSONALESTYRELSEN DANSKE REGIONER KL DECEMBER 2009 ANERKEND DIN MEDARBEJDER INSPIRATION TIL ENGAGEMENT OG ARBEJDSGLÆDE udmøntning af kvalitetsreformen

2 Kære leder Dine medarbejdere er grundlæggende meget motiverede og glade for deres job. Det ved vi fra flere undersøgelser blandt offentligt ansatte. Men selvom udgangspunktet er godt, skal vi ikke hvile på laurbærrene. Vi har nemlig alle behov for anerkendelse for at yde vores bedste - også når vi er på arbejde. Anerkendelse er med til at skabe engagement og arbejdsglæde. Det er med til at skabe gode forud sæt ninger for, at medarbejderne har lyst til at gøre en ekstra indsats for at nå de fælles mål. Anerkendelse er derfor et væsentligt element i moderne ledelsesstil, hvor anerkendelse både handler om at forholde sig konstruktivt kritisk og om at værdsætte den gode opgaveløsning. Hvad kan du gøre som leder? Hvad gør man som leder, hvis man gerne vil påvirke kulturen på sin arbejdsplads og udvikle sin egen ledelsesstil i en mere anerkendende retning? Det findes der nok ikke nogen snuptagsløsninger på. Men der er meget, du som leder kan gøre for at finde nye muligheder og udvikle din arbejdsplads. Denne pjece henvender sig primært til ledere, der søger inspiration til at komme i gang med at arbejde med anerkendelse. Offentlige arbejdspladser og medarbejderne er utroligt forskellige. Pjecen kommer derfor ikke med en bestemt model for, hvordan man bedst arbejder med anerkendelse. I stedet viser vi med en række eksempler fra offentlige arbejdspladser, hvad anerkendelse kan være, og hvordan det kan udfoldes. Vi håber, at du vil lade dig inspirere af pjecen, og at du selv vil gøre en indsats for at gøre anerkendelse til en levende del af dit arbejde som leder. God arbejdslyst.

3 Indhold 1 Hvorfor arbejde med anerkendelse? 4 2 Hvad kan du finde i pjecen? 6 3 Anerkendende ledelse har fokus på bidrag til arbejdsfællesskabet. Af Maja Loua Haslebo 7 4 Fokus på den enkelte medarbejder 9 Vis ægte og troværdig interesse for dine medarbejdere 10 Tro på det bedste i dine medarbejdere 11 Gør forskel på dine medarbejdere 12 5 Fokus på fællesskabet og kulturen 13 Anerkendelse TILLID OPbakning Skab et tillidsfuldt miljø 14 Nogen skal gå forrest 16 Store forandringer kræver opbakning og ejerskab 18 Gode råd om anerkendelse 20 6 Fokus på personalegoder 21 7 Vil du vide mere? 24

4 Hvorfor arbejde med anerkendelse? 1 Man kommer langt med de små ting i hverdagen, og jeg er meget opmærksom på, at jeg løbende anerkender mine ansatte. Et eksempel er, at når en medarbejder har været til et stort møde, husker jeg lige at spørge: Hvordan gik det? Koncernrevisionschef Pia Sønderlund Nielsen, Finansministeriet Medarbejderne fik en rød snor på deres dør. Her skulle man sætte en perle, hvis man havde fået hjælp eller syntes, at med arbejderen havde gjort noget godt. Anne Kyung Nielsen, Helsingør Kommune Citaterne stammer fra nogle af de historier, som du kan læse senere i pjecen. Citaterne viser, at anerkendelse kan være mange ting. Det kan handle om de små ting i hverdagen i forhold til den enkelte medarbejder. Men det kan også handle om arbejdspladsens kultur og den grund holdning, arbejdspladsen som helhed har til medarbejderne og kunderne. Anerkendelse giver engagement og arbejdsglæde Vi kender betydningen af anerkendelse fra vores dagligdag uden for arbejdet. Hvis man føler sig anerkendt, føler sig set og hørt som det menneske, man selv føler man er, så har man det bedst mulige grundlag for et godt liv. Anerkendelse er med til at give livsmod og livslyst, og giver os en grundlæggende tillid til andre mennesker. Vi får større selvtillid og føler mere selvværd, når vi bliver anerkendt. Anerkendelse er bare et andet ord for service. Hos os handler det om at gøre det ekstra for både kunder og hinanden, der gør, at man føler sig værdsat og set. Hotelchef Merete Falkenfleth, Patienthotellet i Randers set anerkendt værdsat Side 4 / Hvorfor arbejde med anerkendelse?

5 På arbejdspladsen hænger anerkendelse sam men med engagement og arbejdsglæde. Hovedparten af de ansatte i den offentlige sektor mener, at positive tilbagemeldinger fra deres leder og spændende arbejdsopgaver motiverer dem til at gøre en ekstra indsats. Det viser flere under søgelser. Men undersøgelserne viser samtidig, at det er langt færre medarbejdere, der oplever, at deres nærmeste leder rent faktisk anerkender dem på den måde. Det har en række positive følgevirkninger, når det lykkes at få mere anerkendelse ind i arbejdet. Større arbejdsglæde og motivation i arbejdet Bedre trivsel Højere kvalitet i arbejdet Større produktivitet Lavere sygefravær Det er selvfølgelig ikke let helt konkret at bevise, at anerkendelse har disse virkninger, men en række undersøgelser peger på, at der er en sammenhæng. Helt enkelt kan vi vel blot spørge os selv, om denne sætning ikke giver meget god mening: Når du bliver Anerkendt Får du mere lyst til arbejdet Side 5 / Hvorfor arbejde med anerkendelse?

6 Hvad kan du finde i pjecen? 2 Først finder du en artikel af erhvervspsykolog Maja Loua Haslebo om anerkendende ledelse. Den giver et bud på, hvad hun forstår ved anerkendende ledelse. Hun understreger blandt andet, at anerkendelse ikke handler om ros for ros fastholder i bedste fald kun en bestemt adfærd hos din medarbejder. Det kan naturligvis også være godt. Men anerkendende ledelse handler om at komme videre og gennem dialog medvirke til, at de enkelte medarbejdere udvikler nye bidrag til den fælles opgaveløsning. At komme videre på en anerkendende måde sker ved at fokusere på og lære af det, der er godt. Det, der får ting til at lykkes. Metoden hedder i konsulent-jargon udforskning. Du spørger nysgerrigt eller udforskende ind til, hvad det egentlig er din medarbejder mener med sine måske skæve ideer. Du gør det på en anerkendende måde det er nemlig din grund holdning, at han eller hun ønsker at bidrage med noget konstruktivt. Efter artiklen kan du læse en række vidt forskellige historier om, hvordan anerkendelse bliver opfattet og brugt på offentlige arbejdspladser. Eksemplerne har vi valgt at dele op på denne måde: Fokus på den enkelte medarbejder Fokus på fællesskabet eller kulturen Derefter følger et afsnit om personalegoder. Afsnittet beskriver de overordnede rammer for, hvordan man på hhv. de statslige, regionale og kommunale arbejdspladser kan arbejde med personalegoder. Sidst i pjecen kan du se, hvem du kan kontakte, hvis du vil vide mere om de enkelte historier. Hvad Mener DU? Side 6 / Hvad kan du finde i pjecen?

7 Anerkendende ledelse har fokus på bidrag til arbejdsfællesskabet 3 Af erhvervspsykolog maja loua haslebo, haslebo & partnere Du må som leder leder af et arbejdsfællesskab gå ud fra, at alle dine medarbejdere har valgt at bidrage til den sag, I er sat i verden for at løse. Når du som leder arbejder med anerkendelse, er det med henblik på at fremme den fælles opgaveløsning, idet du anerkender nyttige bidrag til den fælles sag. grund holdning til dine medarbejdere, nemlig den, at de set fra deres perspektiv uden tvivl er i gang med at bidrage med noget nyttigt. Måske har du i det konkrete tilfælde svært ved at få øje på det nyttige, men så må du fordi du har den nævnte grundholdning spørge ind til, eller udforske, hvad det egentlig er, din medarbejder mener. Hvordan tænker du, at dette vil være et nyttigt bidrag til arbejdet? Alle bidrager Nyttigt At tænke om og tale anerkendende til din medarbejder handler om, hvordan denne medarbejder har og fremover kan bidrage på særlig nyttig vis til det, vedkommende er ansat til. Anerkendelse er noget andet end ros Anerkendelse handler ikke om ros. Ros kan være fint, såfremt det, der roses, er relevant for arbejdspladsen. Ellers kan ros meget let opleves som en krænkelse, fx hvis en leder roser en medarbejder for at se godt ud i dag. I bedste fald fastholder ros en bestemt adfærd Virkelig godt gået, Hanne. Helt efter bogen! Men ros alene er ikke med til at lære din medarbejder nye måder at bidrage på. Det er anerkendelse derimod. Ordet stammer fra tysk, og kernen i det handler om at knytte an til den andens erkendelse og blive klogere. Det betyder, at du som leder har en bestemt Hvis du spørger på en nysgerrig og anerkendende måde, er der gode chancer for, at du får ordentlig besked: om kloge og omhyggelige overvejelser og om tanker, du ikke selv havde tænkt. Hvis det mod forventning viser sig, at din medarbejder alligevel ikke mener, at han har gang i noget konstruktivt, vil dine spørgsmål være en påmindelse om, at han skal være en forpligtet bidragyder til opgaveløsningen (arbejds fællesskabet). Styrk opmærksomheden på arbejdspladsens to spillebaner Enhver medarbejder er ansat både som fagperson og som medlem af og bidragyder til arbejds fælles skabet. Side 7 / Anerkendende ledelse har fokus på bidrag til arbejdsfællesskabet

8 Når vi siger ja til vores job, siger vi ja til at løse en række faglige opgaver, og vi siger ja til at bidrage til arbejdsfællesskabets ve og vel. Vi forpligter os til at gøre os umage med vores tanker og tale, så vi i det daglige kan bidrage konstruktivt til et godt psykisk arbejdsmiljø, en fokuseret arbejdskultur, gensidig respekt og fælles læring. Anerkendende ledelse handler om at styrke alle medarbejdernes opmærksomhed på disse to spillebaner. Mange arbejdspladser lider under et ensidigt fokus på den faglige spillebane, mens det at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø, god kommunikation, osv. ofte overlades til lederen. Et godt arbejdsklima og en god arbejdskultur er imidlertid ikke noget, den ene part kan levere det skabes bid for bid hver dag gennem de tankeog talemæssige bidrag, enhver spiller ind med. Hver enkelt medarbejder har indflydelse på arbejds klima og -kultur og er derfor forpligtet til at gøre sig umage med sit bidrag. Hvis du vil arbejde med anerkendende ledelse, skal du derfor styrke dine medarbejderes opmærksomhed på de to spillebaner. Det kan ske allerede ved ansættelsen og siden ved MUS, i forbindelse med personalemøder m.v. og ikke mindst gennem dialogen i hverdagen. Et godt spørgsmål, som du kan stille dine medarbejdere ved en eller flere af disse lejligheder, kunne lyde: Hvad er du særlig glad for at have bidraget med for nylig? I dette spørgsmål ligger for det første en anerkendelse af, at din medarbejder både kan og vil bidrage, og der ligger en påmindelse om, at vedkommende selvfølgelig også skal bidrage. Spørgsmålet styrker desuden din medarbejders opmærksomhed på egne bidrag, lyst til at bidrage fremover og til at indgå i dialog med dig som leder. Arbejdet er en fælles forpligtelse Anerkendende ledelse handler derfor om, at du møder dine medarbejdere med en grundlæggende overbevisning om, at de både kan og vil bidrage til at udvikle arbejdsfællesskabet og skabe fælles resultater, og at du holder fast i, at dette selvfølge ligt også er noget, de har forpligtet sig til. At være medlem af et arbejdsfællesskab at være ansat giver både dig og dine medarbejdere en række rettigheder og forpligtelser. Jo tydeligere disse rettigheder og forpligtelser fremtræder, jo bedre er mulighederne for at leve op til dem. Når du som leder tager initiativ til en fortsat tydeliggørelse, øges sandsynligheden for, at medarbejderne kan vise sig kompetente. Dit arbejde med anerkendende ledelse består derfor også i at tydeliggøre disse rettigheder og forpligtelser, ligesom du skal forvente, invitere til og kræve, at hver enkelt af dine medarbejdere bestræber sig på at leve op til dem. Anerkendende ledelse kan læres og trænes Den anerkendende leder anstrenger sig for at dyrke positive og høje forventninger til sig selv som leder og til andre som medlemmer af samme arbejdsfællesskab. Heri ligger også en bestræbelse for at se andres handlinger som bidrag og udvikle et respektfuldt og nysgerrigt sprog. Dette trænes bedst i den fælles arbejdshverdag, hvor enhver begivenhed kan ses som en lejlighed til at træne i at tænke og tale gennem anerkendelse og udforskning. Artiklen er skrevet af erhvervspsykolog Maja Loua Haslebo, Haslebo & Partnere. Hun er medforfatter til bøgerne Anerkendende ledelse skab mod, engagement og bedre resultater (2007), Anerkendende HR og organisationsudvikling skab mening, handlekraft og bedre resultater (2008) og Etik i organisationer fra gode hensigter til bedre handlemuligheder (2007). Alle bøgerne er udkommet på Dansk psykologisk Forlag. Side 8 / Anerkendende ledelse har fokus på bidrag til arbejdsfællesskabet

9 Fokus på den enkelte medarbejder 4 Det er altid vigtigt at huske, at man kommer rigtig langt med et Tak! Koncernrevisionschef Pia Sønderlund Nielsen, Finansministariet Vi har lavet en rugekasse for kontorfunktionærer, der går med en leder drøm i maven. Det er nemlig ikke en naturlov, at det altid skal være en akademiker, som er leder. Personalechef Dorte Bajda Appel, FødevareErhverv Som leder har du et væsentligt fokuspunkt, nemlig dine medarbejdere. Både som enkeltpersoner og sammensat i grupper eller teams. Det er dem, der laver arbejdet, og din måde at gå til medarbejderne på har stor betydning for, om arbejdet bliver udført bedst muligt. Du har naturligvis også andre fokuspunkter: Opgaverne, kunderne, din egen leder, dine lederkolleger, direktionen, kommunen, ministeriet eller regionen. Men det lader vi ligge. Her fokuserer vi på dig og dine medarbejdere. Man kan begynde med sig selv. Med at give det til andre, som man gerne selv vil have tilbage. Hotelchef Merete Falkenfleth, Patienthotellet i Randers Anerkendende ledelse handler derfor om, at du møder dine medarbejdere med en grund læggende overbevisning om, at de både kan og vil bidrage til at udvikle arbejds fællesskabet og skabe fælles resultater. Erhvervspsykolog Maja Loua Haslebo, Haslebo & Partnere Fokus på den enkelte Side 9 / Fokus på den enkelte medarbejder

10 Vis ægte og troværdig interesse for dine medarbejdere Små anerkendende ting i hverdagen I Finansministeriets departement har koncernrevisionschef Pia Sønderlund Nielsen arbejdet med anerkendelse gennem de små ting i hverdagen. Nærvær er grundstenen i Pias ledelse, og netop nærværet er fremhævet af medarbejderne som deres begrundelse for, hvorfor Pia i interne evalueringer scorer højt på spørgsmålet, om medarbejderne føler sig anerkendt og påskønnet af deres chef. Pia er meget til stede både fysisk og mentalt Det er en opfattelse, som specialkonsulent Charlotte J. Amdi Behrens deler. Pia er for mig kendetegnet ved at være meget til stede som chef, siger hun. Det betyder ikke blot, at hun er til stede rent fysisk, og har tid til at man kan stikke hovedet ind på hendes kontor og sparre om ens opgaver. Det betyder også, at hun er til stede rent mentalt og er opsøgende og spørger ind til, hvordan det går med sagerne. Hun er god til at vende hurtigt tilbage, hvis man sender hende en mail, fortsætter Charlotte. Det synes jeg sender et signal om, at hun vægter medarbejdernes udfordringer højt. Hun er også god til at rose ens arbejde og samtidig give konstruktiv kritik, slutter hun. Det handler om at anerkende medarbejdernes indsats og sige tak Man kommer langt med de små ting i hverdagen, og jeg er meget opmærksom på, at jeg løbende anerkender mine ansattes arbejdsindsats, siger koncernrevisionschef Pia Sønderlund Nielsen. Et eksempel er, at når en medarbejder har været til et stort møde eller er i gang med en stor opgave, så husker jeg lige at spørge: Hvordan går det? Pia har gjort det til en fast bestanddel af sin hverdag hurtigt at kvittere for notater og mails. Et simpelt: Jeg har modtaget dit bidrag. Det ser godt ud, jeg vender tilbage, så medarbejderen ikke sidder og venter på svar, og kan blive bekymret for, hvorfor vedkommende ikke hører noget. I bund og grund kommer man som leder rigtig langt med at anerkende medarbejdernes indsats og sige tak for godt udført arbejde, slutter hun. En anerkendende leder viser en ægte og troværdig interesse for sine medarbejdere og de opgaver de løser. Pia Sønderlund Nielsen illustrerer her, at små anerkendende tiltag i hverdagen kan gøre en stor forskel for medarbejderne. Husker du de små ting i hverdagen? Siger du tak? Side 10 / Vis ægte og troværdig interesse for dine medarbejdere

11 Tro på det bedste i dine medarbejdere Anerkendelse er noget, vi er På Patienthotellet i Randers er anerkendelse ikke noget, de gør. Det er noget, de er. Anerkendelse er bare et andet ord for service, og service er jo vores speciale på Patienthotellet. Hos os handler det om at gøre det ekstra for både kunder og hinanden, der gør, at man føler sig værdsat og set, siger hotelchef Merete Falkenfleth om deres praktiske tilgang til det at arbejde anerkendende. Anerkendelse på Patienthotellet handler også om at respektere hinanden, uanset faglig baggrund. Vores arbejdsplads er ikke bedre end medarbejdernes engagement og initiativ. Og det er vigtigt, at vi hjælper hinanden for at løse opgaven med at yde god service over for vores kunder. Derfor er det vigtigt, at vi alle trives i jobbet og har tillid til hinanden, siger Merete. Man kan begynde med sig selv. Med at give det til andre, som man gerne selv vil have tilbage. Indflydelse til alle Patienthotellet har godt enogtyve fuldtidsstillinger, og Merete er den eneste leder. Det er helt naturligt for hende at involvere medarbejderne, når der skal træffes vigtige beslutninger. Som eksempel nævner hun, da hotellet fik øget normeringen med 70 ekstra sygeplejetimer I stedet for blot at give timerne til sygeplejerskerne blev alle medarbejdere involveret i beslutningen om, hvordan timerne skulle fordeles. Det resulterede i, at nogle af timerne gik til andre faggrupper, som samtidig påtog sig nogle tidligere sygeplejefaglige opgaver. Alle medarbejderne blev reelt involveret i beslutningen, og opgaverne blev fordelt anderledes og mere hensigtsmæssigt end før. Med arbejderne på hotellet er nemlig utroligt ansvarlige og innovative altid! siger Merete Falkenfleth med et smil. Sekretær Lise Bjerring er helt enig heri, og hun kunne slet ikke tænke sig det anderledes. Frihed under ansvar, medansvar og medbeslutningstager giver større overskud og ejer fornemmelser over opgaven, understreger hun. Man bliver nok mere ærekær over Hotellet, fordi man selv har været med til at beslutte, hvordan arbejdsopgaverne skal være, og hvordan de er fordelt. Merete er en leder, der tror på det bedste i sine medarbejdere. Hun involverer dem i beslutninger og tildeler dem ansvar, fordi hun anerkender, at alle har nyttige bidrag til opgaveløsningen. Det er med til at øge stoltheden, stimulere samarbejdet, mindske sygefraværet og fremme stadig udvikling af organisationen. Ved at involvere dine medarbejdere i beslutninger og lade dem påtage sig særlige arbejdsopgaver viser du, at du har tillid til og respekt for dine medarbejdere. De får medejerskab til beslut ningerne og lyst til at tage ansvar. Det fører ofte til øget engagement og motivation. Involverer du dine medarbejdere i beslutninger? Side 11 / Tro på det bedste i dine medarbejdere

12 Gør forskel på dine medarbejdere Rugekasse for ledere FødevareErhverv har lavet en rugekasse for kontorfunktionærer, der går med en lederdrøm i maven. Rugekassen er et toårigt udviklingsprogram, der kvalificerer til job, som kræver lederegenskaber fx job som afdelingsledere. Det er helt bevidst, at rugekassen er rettet mod kontorfunktionærer. Man skal huske på, at det jo ikke er en naturlov, at en leder altid er akademiker. Vi andre er jo heller ikke blevet ledere, fordi vi er akademikere, siger personalechef Dorte Bajda Appel. I staten er det imidlertid normalt, at en leder er akademiker. Med rugekassen vil virksomheden anerkende, at nogle medarbejder har særlige lederevner, som det er værd at opdyrke. Det har især været vigtigt at gøre op med forestillingen om, at det kun er en bestemt slags medarbejdere, der har talent for ledelse. Lederpotentiale hænger ikke nødvendigvis sammen med uddannelsesbaggrund, mener Dorte Bajda Appel. Et dejligt skulderklap Det var for mig et dejligt skulderklap at blive opfordret til at søge optagelse i Rugekassen, fortæller Merete Orlander, der dengang i 2006 var sagsbehandler At andre kunne se, at jeg havde potentiale var jo super skønt. I virkeligheden var jeg meget usikker på, om det overhovedet var noget for at mig at være leder. Turde jeg være alene med ansvaret, var jeg dygtig nok osv., men det var jo præcist, hvad rugekasseforløbet ville afsløre. Forløbet indeholder nogle fantastiske kurser, som er meget personligt udviklende. Jeg var nærmest helt høj, når jeg kom tilbage fra et af de kurser. Jeg tror ikke der er tvivl om, at forløbet har været med til at fastholde mig i FødevareErhverv. Tidspunktet var helt rigtigt, jeg havde virkelig brug for at blive udfordret, slutter Merete Orlander, der i dag er afdelingsleder i FødevareErhverv. Historien fra FødevareErhverv er et eksempel på det essentielle i at pleje og bruge sine medarbejderes potentialer. Det er et eksempel på, at alle medarbejdere ikke skal behandles ens. Medarbejdere er forskellige og har forskellige talenter. Derfor skal du turde lede og gøre forskel på dine medarbejdere, eksempel vis ved at give status til de medarbejdere, der fortjener det. Dine medarbejdere er forskellige. Husker du at gøre forskel på dem? Side 12 / Gør forskel på dine medarbejdere

13 Fokus på fællesskabet og kulturen 5 Vores mål var klart. Vi skulle sikre bedre forhold og god kvalitet for borgerne. Det er ledelsens ansvar at få det til at ske, men vi er utroligt afhængige af medarbejdernes lyst til at bidrage til at nå målene. Forstander Litha Tuifkær, Strandvænget, Nyborg Det er ofte de helt små anerkendende ting, der kan give større trivsel. Det er nemt at ændre små ting i hverdagen, hvilket gør det lige til at tage skridtet mod et bedre arbejdsmiljø Janus Skjoldborg, Gentofte Kommune Vi har fået et fælles fundament at stå på. Vi har fået hjælp til at sætte ord på ting og handlinger i hverdagen, som vi jo godt kan mærke er rigtige, men som vi nu også forstår, hvorfor de er det. Afdelingssygeplejerske Pernille Kolind, Dronninglund Sygehus En ting er, hvordan du som leder kan anerkende den enkelte medarbejder. Men ambitionen kan også være at indføre en anerkendende kultur på hele arbejdspladsen, så anerkendelse ikke kun er noget, der sker fra leder til medarbejder, men også medarbejderne imellem og i relationen mellem medarbejderne/arbejdspladsen og borgerne. En anerkendende kultur er ikke noget, der indføres på arbejdspladsen fra den ene dag til den anden. Det tager tid at ændre vaner. Men det er samtidig vigtigt at slå fast, at det ikke er en umulig opgave det kan godt lade sig gøre. I de næste historier kan du se eksempler på, hvordan de første skridt mod en anerkendende kultur kan tage sig ud. TAK Tak TaK TaK TaK Tak Side 13 / Fokus på fællesskabet og kulturen

14 Skab et tillidsfuldt miljø Anerkendende kommunikation giver større arbejdsglæde Pernille Kolind er afdelingssygeplejerske på Medicinsk Afdeling på Dronninglund Sygehus. Hun har sammen med de øvrige medarbejdere på afdelingen været på en temadag om aner kendende kommunikation arrangeret af udviklingskonsulenter fra regionsgården i Region Nordjylland. Det overordnede formål med temadagen var at skabe bedre trivsel og arbejdsglæde. Og det har været det hele værd. Det giver meget mere, end man regner med. Vi har fået et fælles fundament at stå på. Vi har fået hjælp til at sætte ord på ting og handlinger i hverdagen, som vi jo godt kan mærke er rigtige, men som vi nu også forstår, hvorfor de er det. Det gør det lettere at holde det rette fokus, siger Pernille Kolind. Budskaberne fra temadagen bliver omsat bevidst. Vi er blevet rigtigt gode til at tale sammen og til at møde hinanden med respekt. Det gælder i høj grad også i forhold til kommunikationen med patienterne. Arbejdet på en medicinsk afdeling står måske nok ikke højest på mange nyuddannede sygeplejerskers ønskeliste, men Pernille har noget at tilbyde. Vi har et særligt miljø og en kultur der gør, at personalet søger hertil og gerne vil blive her. Så den anerkendende tilgang er kommet for at blive her på afdelingen. Pernilles gode råd til andre ledere Pernilles Kolind har følgende gode råd til ledere, der gerne vil i gang med at praktisere aner kendende ledelse/kommunikation: 1. Sæt dig først ind i det anerkendende perspektiv på ledelse, fx ved at læse litteratur og artikler og ved at tale med andre ledere/hr-funktionen om det. 2. Arbejd med det i praksis i afdelingen. Anspor fx til, at der tales om det, som fungerer godt på arbejds pladsen. Vær opmærksom på eget sprogbrug i udmeldinger til/kommunikation med personalet. 3. Senere i forløbet kan man stille mere skarpt på teori og praksis ved fx at holde en temadag med konsulenter for personalet. 4. For at fremme læring og anvendelse kan man bede personalet om at nedskrive de pointer og diskussioner fra dagen, som de er blevet særligt optaget af og finder brugbare i deres arbejde. 5. Hold fokus og diskuter løbende, om I fortsat er på rette anerkendende spor. Side 14 / Skab et tillidsfuldt miljø

15 Perler på en snor Beskæftigelses- og Erhvervs forvaltningen, Helsingør kommune, er meget optaget af, at forvaltningen får en anerkendende kultur i hverdagen, og at det sker med enkle midler, fortæller Anne Kyung Nielsen. Forrige år arbejdede vi fx meget med værdier og havde noget, vi kaldte værdi-uger, siger hun. I værdiugen fik alle medarbejdere en rød snor på deres dør. Her skulle man sætte en perle, hvis man havde fået hjælp af den pågældende eller syntes, at hun havde gjort noget godt. Der gik simpelthen sport i at give hinanden perler, og alle var med på den, fortsætter Anne. Vi blev sågar nødt til at købe flere perler, og nogen fik en ekstra rød snor. Sekretæren, der normalt ikke anerkendes i så høj grad, fik en hel masse perler. Vi taler stadig om at give hinanden en perle når vi anerkender hjælp fra en kollega, slutter hun. Giv en Perle Historien om Perler på en snor illustrerer, hvor dan man med mindre tiltag kan støbe fundamentet for et tillids fuldt og anerkendende miljø. Tillid indbyrdes på arbejdspladsen er afgørende for, at en åben og konstruktiv dialog kan udfolde sig. Historien fra Dronninglund Sygehus viser, hvor vigtig en rolle kommunikationen på arbejdspladsen spiller for arbejdet med at udvikle et anerkendende miljø. Og det har medvirket til at gøre medicinsk afdeling på Dronninglund Sygehus til en attraktiv arbejds plads. En god arbejdskultur er ikke noget, du som leder alene kan levere den skabes løbende i fællesskab på arbejdspladsen. Hver enkelt medarbejder har indflydelse på arbejdsklima og -kultur. Men som leder kan du, evt. i samarbejde med lederkolleger og din nærmeste chef, skabe rammerne for, at den aner kendende kultur kan udfolde sig bedst muligt. Sætter du dagsordenen? Taler I om, hvad anerkendelse er for jer? Side 15 / Skab et tillidsfuldt miljø

16 Nogen skal gå forrest Ambassadører for anerkendende kultur Driftsområdet for Pleje & Sundhed i Gentofte Kommune havde en stor personaleomsætning blandt de ufaglærte og et sygefravær på 8 pct. Derfor var det vigtigt for os at finde ud af, hvordan vi kunne skabe et bedre arbejdsmiljø, så medarbejderne kunne fastholdes og sygefraværet bringes ned, siger udviklingsmedarbejder Janus Skjoldborg, administrationen. Løsningen blev, at en leder og en medarbejder fra hver organisatorisk enhed blev uddannet som ambassadør for den anerkendende kultur med det formål at føre kulturen videre ud på deres arbejdsplads. Som støtte til ambassadørerne blev der ansat en række kulturkonsulenter. Samarbejde om at lære fra sig Mia Albertsen var en af de medarbejdere, der meldte sig som ambassadør. Hun deltog i et kursus sammen med sin faglige leder. På kurset lærte de, hvad det vil sige at have en anerkendende kultur, og de fik opgaver og redskaber med hjem, som de skulle prøve af i praksis. Jeg synes, det var en rigtig god kombination, at det både var min leder og mig, som skulle lære mine kollegaer om den anerkendende kultur. Min leder var god til at bakke op, når vi kom hjem og skulle føre det, vi havde lært, ud i livet. Omvendt var det også godt, at det ikke kun var lederen, der skulle formidle det videre. Det er jo os medarbejdere, der kender til dagligdagen og ved, hvordan tingene foregår til dagligt, fortæller Mia. Krammekopper og pralekasse På Nymosehave, hvor Mia arbejder, gjorde de forskellige ting, som hjalp den anerkendende kultur på vej. Vi havde kopper, hvor der fx stod Gi et kram til din sidemand, Tag opvasken eller Smil til en kollega. Det gav en god stemning i hverdagen, og det var med til at minde os om, at vi skulle anerkende hinanden, siger Mia. Mia fortæller også om en pralekasse, de har lavet. Her kan medarbejderen putte en seddel i, når der er en arbejdsindsats eller et resultat, som han eller hun gerne vil prale med overfor kollegerne. Sedlerne bliver læst op på de ugentlige personalemøder. Det er ikke altid lige let at skulle prale om de ting, som man er stolt af at have gjort i sit arbejde, siger Mia. Men pralekassen fungerer godt, og den er en god måde at synliggøre de gode ting, man som med arbejder laver i hverdagen. Små ting tæller stort I tråd hermed fortæller Janus Skjoldborg, at det er en vigtig erfaring fra det samlede projekt i kommunen, at det ofte er de helt små anerkendende ting, der kan give større trivsel. Det er nemt at ændre små ting i hverdagen, hvilket gør det lige til at tage skridtet mod et bedre arbejdsmiljø. Det er desuden vigtigt, at man hele tiden arbejder med anerkendelse, især når der er travlt og alle er stressede. Når vi bruger anerkendelse oplever vi, at medarbejderne er mere positive og engagerede, også selv om de skal løbe hurtigere, slutter Janus. Vi er blevet meget bedre til at snakke om tingene På Nymosehave arbejder de stadig med anerkendelse, selv om Mia indrømmer, at man nogle gange godt kan glemme det i en travl hverdag. Men de tager det op hver anden måned for at huske, at de skal anerkende hinanden. Mia kan klart mærke en forskel, siden de begyndte at arbejde med anerkendende kultur. Vi er vi blevet meget bedre til at snakke om tingene, fastslår hun. Måske er det fordi vi har fået nogle små værktøjer, som kan hjælpe os lidt på vej i det daglige. Side 16 / Nogen skal gå forrest

17 Når det drejer sig om en kulturændring på en lidt større arbejdsplads, er det vigtigt, at man finder tovholdere, ambassadører, ildsjæle eller lign. der er engagerede, og som sammen med ledelsen formår at gå forrest i processen og drive den fremad. Læg i eksemplet mærke til, at der både er fokus på, hvad der giver organisationen energi og hvad der glæder den enkelte. De små anerkendende ting giver hurtig effekt og kan give et positivt bidrag til at arbejde mere dybt med anerkendelse og med, hvad anerkendelse betyder konkret på den enkelte arbejdsplads. HVEM SKAL GÅ forrest? Hvem skal gå forrest på din arbejdsplads? Hvad kan være det første skridt i retning af en mere anerkendende kultur? Side 17 / Nogen skal gå forrest

18 Store forandringer kræver opbakning og ejerskab Den store histore om forandringen Da Litha Tiufkær kom til Strandvænget i Nyborg i foråret 2007, stod hun og hendes daværende chef over for en meget stor ledelsesopgave. Institutionen havde netop været igennem en større mediestorm. Et dokumentarprogram optaget med skjult kamera havde vist, at nogle af de svært handicappede borgere på Strandvænget ikke fik den nødvendige omsorg. Der var nok at tage fat på for den nye ledelse. Litha Tiufkærs ledelsespraksis er forankret i den systemiske og anerkendende tilgang. Min erfaring er, at når man ser tingene i et syste misk perspektiv, hvor man sådan lidt forenklet sagt samskaber verden via de relationer vi indgår i og i den måde vi kommunikerer med hinanden på, ja, så bliver livet og ledelsesjobbet meget lettere. Det var en stor opgave, vi stod over for på Strandvænget, men det var ikke en uover kommelig opgave, siger Litha Tuifkær, der nu er konstitueret forstander på Strandvænget. En systemisk og anerkendende ledelsestilgang gør blandt andet, at der bliver plads til mange oplevelser og synspunkter ved siden af hinanden, men den kræver ifølge Litha Tiufkær også, at man ved, hvor man vil hen, og at man kender rammerne for arbejdet. Vores mål var klart. Vi skulle sikre bedre forhold og god kvalitet for borgerne. Det er ledelsens ansvar at få det til at ske, men vi er utroligt afhængige af medarbejdernes lyst til at bidrage til at nå målene. Det gør de kun, hvis de kan se mening med det, finder glæde ved det og oplever, at deres bidrag betyder noget, siger Litha Tiufkær. Vi lyttede meget til alle medarbejderne Meget skulle forandres på Strandvænget. Det havde været en svær tid, og mange med arbejdere var naturligt meget påvirkede af alt det, der var sket. Men medarbejdere var også parate til forandring. I en sådan situation er det vigtigt med en vis ydmyghed. Vi lyttede meget til alle medarbejdere. Dels i en ærlig anerkendelse af det, de havde været igennem. Dels for at finde frem til alt det, der fungerede rigtig godt i forvejen. Og så gik vi i bogstaveligste forstand i gang med at arbejde. Den store historie om forandringsprocessen, som Litha Tiufkær kalder den, er, at med arbejderne er glade for det, der er sket. De føler sig set, hørt og forstået og har bidraget til at skabe et rigtig godt tilbud på Strandvænget. De bruger oven i købet det middel, som institutionen blev udsat for i forbindelse med i tv-udsendelsen. Vi optager video af det daglige arbejde, og med arbejderne er meget åbne for at drøfte det med kolleger og ledere som led i udviklingen af det pædagogiske arbejde, slutter hun. Side 18 / Store forandringer kræver opbakning og ejerskab

19 Bak op og tag ejerskab Hvis der skal laves grundlæggende om på kulturen på en arbejdsplads, er det vigtigt, at hele organisationen bakker op og tager ejerskab. Denne opbakning starter typisk fra toppen og skal så brede sig som ringe i vandet ned gennem organisationen. På Strandvænget var det tydeligt for de fleste, at der skulle store forandringer til. Historien viser, at når medarbejderne kan se meningen med forandringen, så er det lettere at bidrage konstruktivt og engagere sig i arbejdet. For det er jo ikke som sådan arbejdspladsen, der ændrer sig, men medarbejderne på arbejdspladsen, der skaber forandringen. Uden deres aktive medvirken sker der ikke noget. Klæd mellemlederne ordentligt på Hvis der er flere ledelseslag i organisationen, er det vigtigt, at den øverste ledelse klæder mellem lederne ordentlig på, så de kan tage ejerskab af budskabet og visionen. Mellemlederne skal ikke blot informeres, men skal involveres tidligt i processen, så de er i stand til at kommunikere budskabet videre til medarbejderne på en meningsfuld måde. På de store arbejdspladser er det nemlig mellemlederne, der skal kunne omsætte de overordnede visioner til konkret dagligdag og få medarbejderne til i sidste ende at tage ejerskab. Opbakning Fra Toppen Side 19 / Store forandringer kræver opbakning og ejerskab

20 Gode råd om anerkendelse Som ovenstående historier fra hverdagen på offentlige arbejdspladser viser, er der ikke nogen endelig facitliste på hvad der virker. Offentlige arbejdspladser og de enkelte ledere og medarbejdere er utroligt forskellige. Arbejdet med anerkendelse skal tage udgangspunkt i de konkrete forhold, som gør sig gældende på din arbejdsplads. Den form for anerkendelse, der virker positivt det ene sted og over for bestemte medarbejdere, har ikke nødvendigvis nogen særlig effekt, hvis det foregår på en anden arbejdsplads. Sammenhængen er afgørende og du må gøre dine egne erfaringer. Som forberedelse til arbejdet med anerkendelse er det vigtigt, at du gerne sammen med dine medarbejdere overvejer, hvad arbejdet med anerkendelse skal føre til. Du skal tænke på, at effekten af det/de anerkendende tiltag kan være forskellige, afhængigt af om de anvendes i forhold til alle medarbejdere, en gruppe af medarbejdere eller blot tildeles medarbejderne individuelt. Til sidst er det også vigtigt at påpege, at arbejdet med anerkendelse er en løbende proces. Det er vigtigt løbende at evaluere, at følge op på og udvikle den anerkendende indsats. Du kan overveje om anerkendelsesformerne har ført til den ønskede effekt, eller om der bør justeres/ændres i jeres tiltag. Den anerkendende leder Involverer sine medarbejdere Viser sine medarbejdere tillid og respekt ved at give dem ansvar Tror på det bedste i sine medarbejdere Fokuserer på de gode oplevelser og på det, der virker Respekterer og udnytter medarbejdernes forskellighed Tør at gøre forskel på sine medarbejdere Styrker sine medarbejderes potentialer Giver ikke overfladisk ros, men er konstruktiv og troværdig Giver retning og mål til sine medarbejdere Side 20 / Gode råd om anerkendelse

21 Fokus på personalegoder 6 Som du har læst på de foregående sider, er der mangfoldige måder, hvorpå du som anerkendende leder kan være med til at skabe engagement og arbejdsglæde på din arbejdsplads. Der er ingen facitliste du må selv finde ud af, hvad der virker hos jer, så din arbejdsplads opleves som attraktiv, og så du kan fastholde dine gode medarbejdere. Det gælder også, når vi taler om personalegoder. Der findes ikke en endegyldig definition af et personalegode eller frynsegode og personalegoder betragtes ofte ud fra helt forskellige synsvinkler. Personalegoder kan dog beskrives som goder, arbejdspladsen stiller til rådighed for den enkelte medarbejder eller alle medarbejderne. Det er goder, du som arbejdsgiver ikke har pligt til at tilbyde dine medarbejdere i den forstand, at det følger af lovgivning eller af overenskomster og aftaler o.l. Personalegoder indgår dermed i den værktøjskasse, du som leder kan anvende til at tiltrække, fastholde og udvikle medarbejderne. attraktiv arbejdsplads Side 21 / Fokus på personalegoder

22 En attraktiv arbejdsplads At gøre arbejdspladsen mere attraktiv nævnes ofte som en af grundene til at tænke i personalegoder. Dit valg af personalegoder siger noget om arbejdspladsen og det er derfor vigtigt for dig som leder, at personalegoder giver en merværdi for arbejdspladsen. Ellers kan det hurtigt være spild af tid og penge. Nogle personalegoder kan du bruge til at ændre adfærd og vaner ved at signalere, hvilke værdier du som leder ønsker at fremme på arbejdspladsen. For at nedbringe sygefravær og øge effektiviteten kan du tænke i goder, der fremmer medarbejderens sundhed, bl.a. ved at have fokus på kost og motion. Sunde og raske medarbejdere kan overkomme mere og er mindre syge. Personalegoder kan også være forebyggende og behandlende. Det gælder fx en massageordning, hvis I har arbejdsbelastninger og stillinger, der kan give medarbejderne problemer. Anerkendende ledelse og personalegoder går hånd i hånd. Små overraskelser til medarbejderne for at anerkende indsats og sejre kan fremme og udvikle en anerkendelseskultur. Man kan også tænke sig mere individuelle personale goder: Udpegning af månedens medarbejder eller årets sekretær, måske med en gave? Der er en mangfoldighed af muligheder for den kreative leder. Værdien af personalegoder? Som leder skal du være klar over, at generelle personalegoder bliver slidt. En medarbejder, der er vant til at smøre frokosten hjemmefra, betale for den kaffe, der drikkes, og selv vaske koppen op bagefter, vil sikkert opleve en følelse af anerkendelse i det øjeblik, du som arbejdsgiver begynder at stille disse goder til rådighed. Men er man som medarbejder vant til, at sådanne goder er en del af hverdagen, så opfattes de måske ikke længere som et gode, men blot som en helt naturlig del af vilkårene på arbejdspladsen. Dine medarbejderne er forskellige, og derfor vil de enkelte medarbejderes oplevelse af et personalegode variere. Nogle synes måske, at det er dejligt, at arbejdsgiveren stiller et personalegode til rådighed, mens andre ikke tillægger det den store værdi. Udfordringen for dig som leder består derfor i høj grad i at synliggøre værdien af de goder, du vælger at tilbyde, og sikre, at der er plads til forskellighed og individuelle hensyn. Det er derfor vigtigt, at du løbende evaluerer arbejds pladsens personalegoder. En evaluering kan give dig værdifuld information om, hvordan personalegoderne opfattes, og om det er de rigtige, der tilbydes. De skal passe til den kultur, I har på arbejdspladsen eller udfordre kulturen på passende vis. De skal nemlig have en positiv virkning på arbejdspladsen også hos dem, der eventuelt ikke får noget. Derfor skal du også huske at spørge medarbejderne, hvad de synes om de personalegoder, du har fundet på. Personalegoder koster jo tid og penge og måske skulle du hellere finde nogle andre? Side 22 / Fokus på personalegoder

23 Hvilke muligheder har du? Men før du kaster dig ud i nye planer, skal du naturligvis finde ud af, hvad du har lov til og mulighed for på din arbejdsplads. Der er betydelige forskelle på offentlige og private arbejdspladser, når det gælder spørgsmålet om, hvad der er acceptabelt og muligt at tilbyde som personalegoder. Generelt skal man på en offentlig arbejdsplads have en arbejdsgiverinteresse eller en personalepolitisk interesse i at stille et personalegode til rådighed. Det kan fx være med det formål at nedbringe sygefravær eller forebygge/afhjælpe bestemte typer af arbejdsmæssige skader. Ud over juridiske og økonomiske bindinger kan der også være fastsat administrative eller politiske spilleregler for det område, du arbejder i, når det gælder personalegoder. Derfor er det mest sikre råd her, at du skal drøfte det med dit Personalekontor eller din forvaltning. Må jeg give julegaver hvis jeg synes, det er en god idé? Ansvaret for de personalegoder, som du som leder stiller til rådighed for medarbejderne, er dit. Du skal derfor kunne forklare og forsvare de enkelte goder og arbejdspladsens interesse i at kunne stille dem til rådighed. Du skal i øvrigt være opmærksom på men det vil din forvaltning sikkert også fortælle at nogle personalegoder har en skattemæssig side, se Værdien af personalegoder er principielt skattepligtige. Der gælder dog særlige regler for visse former for goder. Nogle goder er underlagt en bagatelgrænse og beskattes kun, hvis en grænse overskrides. Andre personalegoder er begunstiget skattemæssigt fx ved, at de ikke indgår med fuld værdi i indkomsten. Der er også personalegoder, der slet ikke beskattes. Hold fast i kasketten Endelig skal du huske, at det er dig som leder/ ledelsen, der træffer beslutning om at indføre personalegoder, og som stiller dem til rådighed for medarbejderne. Du skal derfor gøre det på en måde, så de ikke bliver en del af de grundlæggende ansættelsesvilkår, og så du ikke senere har mulighed for at tilpasse personalegoderne til nye behov. Side 23 / Fokus på personalegoder

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset

Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset Hos os er det værdifuldt at opleve: Ligeværd og dialog Arbejdsglæde Samarbejde Tillid Succes Engagement Hvor ser vi værdierne! Ligeværd og dialog oplever vi,

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Anerkendende ledelse i Det Danske Spejderkorps

Anerkendende ledelse i Det Danske Spejderkorps Korpsrådsmøde lørdag d. 13. november 2010 Anerkendende ledelse i Det Danske Spejderkorps v/ Maja Loua Haslebo, Haslebo & Partnere Maja Loua Haslebo, Haslebo & Partnere Arbejder med ledelses-og organisationsudvikling,

Læs mere

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND Er du motiveret, er du næsten helt sikker på succes. Motivationen er drivkraften, der giver dig energi og fører dig i mål. Mangler du den, slæber det hele sig afsted, trækker

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af.

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af. Talen Kære forældre, Jeg er rigtig glad for at se, at så mange af jer er mødt op i aften. Det betyder meget for os, både ledelse, medarbejdere og bestyrelsen. Det er mit håb er, at I vil gå herfra med

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

med noget, Hvor succesen Hvornår Har du Haft succes kom Helt bag på dig? noget nyt af uden at vide med sig? præcis, Hvad det kunne føre

med noget, Hvor succesen Hvornår Har du Haft succes kom Helt bag på dig? noget nyt af uden at vide med sig? præcis, Hvad det kunne føre Hvornår Har du allermest lyst til at bidrage med nye vinkler på tingene? Hvornår er du sidst blevet anerkendt for at komme med en god ide? Hvornår Har du sidst prøvet noget nyt af uden at vide præcis,

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD Vi er hinandens psykiske arbejdsmiljø (Arbejdsmiljøloven 28) Trivsel er en følelse der opstår mellem personen og omgivelserne. Arbejdspladser med god trivsel er kendetegnende

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Motiverende ledelse hos McDonald`s

Motiverende ledelse hos McDonald`s Motiverende ledelse hos McDonald`s Mikkel Nors, Restaurantchef McDonald`s Hjørring. Har været tilknyttet McDonald`s siden 1994. McDonald`s blev i 2011, efter i flere år at have placeret sig godt, kåret

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 1 HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 Som en del af Trivselsundersøgelsen 2015 i Helsingør Kommune inviteres du hermed til at besvare et spørgeskema om din trivsel. Vi håber, at du vil give din

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Indhold. Design: Pernille Kleinert. Tryk: Hellbrandt. Oplag: 5.000 ISBN: 978-87-90991-21-0. Lagernummer: 4410050921

Indhold. Design: Pernille Kleinert. Tryk: Hellbrandt. Oplag: 5.000 ISBN: 978-87-90991-21-0. Lagernummer: 4410050921 tag godt imod din nye kollega Introduktionshæfte om, hvordan DU er med til at starte mentorordninger for ny(danske) kollegaer Indhold 3 Vi er alle en del af løsningen 4 Hvad er en mentor og en mentee 4

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

IDÉLISTE TIL FORBEDRINGER - PSYKISK ARBEJDSMILJØ -

IDÉLISTE TIL FORBEDRINGER - PSYKISK ARBEJDSMILJØ - IDÉLISTE TIL FORBEDRINGER - PSYKISK ARBEJDSMILJØ - Hvad kan være med til at fremme trivsel og et godt psykisk arbejdsmiljø indenfor hotel- og restaurationsbranchen? Jeres arbejdsplads skal være et sted,

Læs mere

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategiens tre kerneområder Læring Udvikling Trivsel Børn og unges alsidige og personlige udvikling Strategi for alle børn og unges læring,

Læs mere

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Krop og psyke hænger sammen, så du kan ikke lære at leve uden stress uden at fokusere og ændre på både det fysiske og psykiske element. I dette afsnit sætter

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Vær ikke en kylling - en håndbog for ledere. Industriens Branchearbejdsmiljøråd

Vær ikke en kylling - en håndbog for ledere. Industriens Branchearbejdsmiljøråd Vær ikke en kylling - en håndbog for ledere Industriens Branchearbejdsmiljøråd Denne publikation er finansieret af Industriens Branchearbejdsmiljøråd, der er arbejdsmarkedets parters - i industrien - fælles

Læs mere

Det gode og udviklende arbejdsliv. Udviklingschef Mina Harding Iranzad Servicecentret Århus Sygehus

Det gode og udviklende arbejdsliv. Udviklingschef Mina Harding Iranzad Servicecentret Århus Sygehus Det gode og udviklende arbejdsliv Udviklingschef Mina Harding Iranzad Servicecentret Århus Sygehus Steen Hildebrandt: Det drejer sig ikke om ord, men om at ændre det levede liv på fabrikken, på kontoret,

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 9% (74 besvarelser ud af 82 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 93% (103 besvarelser ud af 111 mulige) Præsentation Sammenfatning af undersøgelsens resultater 100 Arbejdsmarkedet generelt (EEI DK 14) Tolkning

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor Læringsstile er kun en del af løsningen Af Morten Stokholm Hansen, lektor Gauerslund Skole og skoleleder Magnus te Pas blev landskendt i efteråret 2008, da de forsøgte at blive en skole i verdensklasse

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 96% (19/114) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007 LO-varenr.:3000 maj 2007 kom og giv din mening til kende se og læs nærmere på www.lo.dk www.ftf.dk Opsamling på 4 stormøder 2007 om kvalitet i den offentlige sektor Er udgivet af LO og FTF på baggrund

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

Budskaber fra toplederboardet om mangfoldighedsledelse. Din udfordring som topleder du har et personligt ansvar

Budskaber fra toplederboardet om mangfoldighedsledelse. Din udfordring som topleder du har et personligt ansvar Budskaber fra toplederboardet om mangfoldighedsledelse Din udfordring som topleder du har et personligt ansvar Oktober 2008 2 Mangfoldighed I Kommuner og Stat MIKS KL, Personalestyrelsen og syv statslige

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse UddannelsesCenter Århus Svarprocent: % (93 besvarelser ud af 111 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater:

Læs mere

Agenda. Region Nordjylland kort fortalt Tilfredshed i Region Nordjylland Social kapital i Region Nordjylland Eksempler fra praksis

Agenda. Region Nordjylland kort fortalt Tilfredshed i Region Nordjylland Social kapital i Region Nordjylland Eksempler fra praksis Agenda Region Nordjylland kort fortalt Tilfredshed i Region Nordjylland Social kapital i Region Nordjylland Eksempler fra praksis Region Nordjylland - med kommuner 7.933,32 km² 579.829 indbyggere 11 kommuner

Læs mere

Børnehuset Petra. Værdigrundlag. I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne

Børnehuset Petra. Værdigrundlag. I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne Børnehuset Petra Værdigrundlag I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne Værdigrundlag Dette værdigrundlag er kernen i vores samarbejde, pædagogikken og

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere