T eamsamarbejde. i de gymnasiale uddannelser

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "T eamsamarbejde. i de gymnasiale uddannelser"

Transkript

1 T eamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser p s y k i s k a r b e j d s m i l j ø p å s k o l e r K R O G H S F O R L A G

2 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 2005 Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning Studiestræde 3, 2. sal, 1455 København K Tlf , fax Serien Psykisk arbejdsmiljø på skoler er udarbejdet af Kroghs Forlag for Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning Kroghs Forlag A/S Chr. Hansens Vej 3, 7100 Vejle Tlf , fax Kan købes hos Videncenter for Arbejdsmiljø, tlf eller Pris kr. 25,- Hæftet kan også downloades fra Medlemmer af Branchearbejdsmiljørådets programstyregruppe Psykisk Arbejdsmiljø på Skoler : Henrik Billehøj, Danmarks Lærerforening Michael Rasmussen, Lederforeningen DLF Jens Vadet Poulsen, Frie Grundskolers Fællesråd Henning Frantzen, Københavns Kommune Preben Meier Pedersen, KL Ebbe Kærn, Undervisningsministeriet Bjarne Jørgensen, Frie Grundskolers Lærerforening Jens Aage Hansen, AC Projektleder: Bente Deichmann Forfatter: Lisbeth Pedersen Redaktion: Signe Holm-Larsen, Kroghs Forlag Omslag og layout: Marianne Hofman, LayoGRAF, Juelsminde Tryk: Jørn Thomsen Offset A/S Hæftet er sat med Formata ISBN Varenr.: Arbejdsgivere og arbejdstagere inden for undervisnings- og forskningsområdet samarbejder om initiativer til at skabe et bedre arbejdsmiljø både fysisk og psykisk. Samarbejdet tager udgangspunkt i arbejdsmiljøloven og er formaliseret i Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning. Branchearbejdsmiljørådet kortlægger branchens særlige arbejdsmiljøproblemer og hjælper arbejdspladserne med at løse dem ved bl.a. at udarbejde informations- og vejledningsmateriale, at holde temamøder samt at udvikle arbejdsmiljøkurser. Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse af dette hæfte eller dele deraf er uden forlagets skriftlige samtykke ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag til brug i anmeldelser.

3 Forord I henhold til gymnasiereformen, der træder i kraft 1. august 2005, skal der sammensættes lærerteam for grundforløbs- og studieretningsklasser. Med dette hæfte sætter Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning derfor fokus på, hvordan lærerne i de gymnasiale uddannelser kan indgå i et teamsamarbejde, som har positiv indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø. Teamorganisering er en væsentlig kilde til kvalificering af lærerarbejdet, idet det enkelte lærerteam udgør et forum for fælles refleksion med mulighed for opbygning af en aktiv pædagogisk udviklingsorientering og et fælles sprog om undervisning og læring. Teamorganiseringen kan på denne måde medvirke til en reduktion af psykiske belastninger i arbejdet og til at styrke engagement og ansvar i forhold til opgaveløsning, læring og udvikling i hele organisationen. I dette hæfte beskrives ikke alene de muligheder, som teamsamarbejdet kan tilføje skolens arbejde, men der gives også konkrete anvisninger på, hvilke metoder skolen og teamet kan tage i brug, når teamsamarbejdet skal organiseres, eller når der opstår samarbejdsproblemer i teamet. Til alle emner er der derfor knyttet fremadrettede værktøjer og metoder, fx i form af dialogfremmende aktiviteter og arbejde med målsætnings-, udviklings- og handlingsplaner. Hæftet indgår i en serie med temaet Psykisk arbejdsmiljø på skoler. Seriens øvrige hæfter handler om grundskolen: Teamarbejde i skolen Nye roller i skolen Konflikter i skolen Vold i skolen Tilsammen tager seriens hæfter fat i nogle væsentlige og forbundne hjørner af skolers psykiske arbejdsmiljø og giver skoleledelse og medarbejdere inspiration til at arbejde med det tema, som er mest aktuelt for skolen evt. det område, som i arbejdspladsvurderingen (APV) har vist sig at være dominerende. Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning håber, at hæftet Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser vil kaste fornyet lys over de muligheder, som øget viden om emnet giver for at udvikle det psykiske arbejdsmiljø. Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning

4 Indhold Udvikling af teamsamarbejde Teamets funktion i praksis Strukturen er teamets fundament Indholdet er teamets kerne Processen er teamets drivkraft Evaluering Hvis man vil vide mere Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

5 Udvikling af teamsamarbejde Med gymnasiereformens bestemmelse om, at der sammensættes lærerteam for grundforløbs- og studieretningsklasser er der sket et brud med en århundredlang tradition for alenelærerkultur i de gymnasiale ungdomsuddannelser. Et dyberegående og mere forpligtende kollegialt samarbejde ses som en mulighed for at matche nye og voksende krav til undervisningen i moderne gymnasiale ungdomsuddannelser. En række undersøgelser har vist, at alenearbejde og manglende tilbagemeldinger er blandt de væsentlige kilder til stress hos lærere 1. Som lærer har man ikke altid en klar fornemmelse af, hvornår man har udført sit arbejde godt nok. Hvornår er man fx godt nok forberedt til timen? Når elever brokker sig, kan det let fortolkes som et tegn på, at arbejdet ikke er gjort godt nok, og nogle lærere opgiver at leve op til egne krav, mens andre forsøger at leve op til egne forventninger om velforberedthed i en sådan grad, at de aldrig har fri. Resultatet er manglende arbejdsglæde og risiko for udbrændthed og det rammer ikke mindst de dygtige og engagerede lærere. Et forpligtende og længerevarende kollegialt samarbejde med fokus på både undervisningsopgaverne og teamets egen kultur og indbyrdes samarbejdsrelationer giver lærerne mulighed for refleksion, aflastning og udvikling. Den dygtige og effektive lærer har et behov for, at det teamsamarbejde, som skal supplere alenearbejdet, faktisk fungerer på et lige så højt niveau som det, vedkommende selv kan præstere. Et godt og udbytterigt teamsamarbejde kommer imidlertid ikke af sig selv, det skal læres. Man må arbejde bevidst med at udvikle samarbejdet og relationerne mellem teamets medlemmer. Der må udvikles åbenhed, vilje, kompetence og redskaber til at håndtere fællesskabet, hvis teamet skal give mere, end det tager af psykisk energi og arbejdsglæde. Dette hæfte fokuserer på udvikling af teamsamarbejdets funktionelle indhold og præsenterer grundelementerne heri: struktur, indhold og proces. Teamudvikling må ske gennem kommunikation og læring i et aktivt samspil mellem alle implicerede parter i organisationen. Her vises nogle metoder og redskaber, der kan støtte og kvalificere denne udvikling. Teamudvikling på den enkelte skole Teamsamarbejdet på skolen er et vigtigt område, når det gælder skolens psykiske arbejdsmiljø; teamudvikling er et anliggende for både ledelse og medarbejdere. Når skolen planlægger den konkrete proces for teamudvikling, må ledelse og medarbejdere overveje, hvordan man vil styre udviklingen, og hvad der skal til for at skabe de ønskede forandringer. Forandringselementerne skal være på plads En udviklingsproces fordrer, at skolen formulerer sine visioner for teamarbejdet, jf. figur 1. Visioner udtrykker de optimale fremtidsmuligheder og sætter ord på, hvordan skolens teamorganisering ser ud om fx fem år. I forandringsprocesser er nødvendig kapacitet til ændring et vigtigt element. Det betyder tilstrækkelige ressourcer til rådighed til, at teamet er i stand til at opnå sine mål. Det betyder også efteruddannelse, kompetenceudvikling og læring i teamet og eventuelt også konsulentbistand. Ledelsen kan bidrage til kompetenceudviklingen gennem teamudviklingssamtaler, ligesom processen kan understøttes af fælles pædagogiske dage og kollegial erfaringsudveksling. Gymnasiereformen giver den lovmæssige tilskyndelse til forandring, men herudover er pædagogiske og arbejdsmiljømæssige gevinster ved teamsamarbejdet væsentlige elementer i kontinuerlig teamudvikling. Endelig er det væsentligt at formulere de operationelle første skridt, der beskriver, hvad teamene og skolens ledelse gør konkret lige nu. En handleplan sikrer en samlet udviklingsstrategi med fokus. 1 Den norske undersøgelse om gymnasielærere, der arbejder i team, har påvist, at lærerne efter en startperiode følte, at presset på den enkelte lærer aftog, med det resultat, at arbejdsglæden blev større. Tid til en kollektiv og attraktiv skole, rapport nr. stf38 a Kan bestilles på SINTEF, S.P. Andersensveg 5, 7465 Trondheim, Norge. Tel og fax Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 3

6 Udvikling af teamsamarbejde Figur 1. Forandringselementer Forandringselementer Resultat Mangler Kapacitet Tilskyndelse Operationelle En hurtig start til ændring til ændring første skridt som fuser ud En klar fælles vision Mangler Tilskyndelse Operationelle Nervøsitet, til ændring første skridt frustrationer En klar fælles vision Kapacitet Mangler Operationelle I bunden af til ændring første skridt Indbakken En klar fælles vision Kapacitet Tilskyndelse Mangler Tilfældige forsøg, til ændring til ændring falsk start En klar fælles vision Kapacitet til Tilskyndelse Operationelle Godt på vej ændring til ændring første skridt Et overblik over forandringselementer kan hjælpe med at styre dialogen om udviklingen på skolen og i de enkelte team. Eksempler på rammer om teamsamarbejde, som ledelse og lærere kan drøfte: Teamstruktur teamtyper og teamsammensætning Ressourcer timer, løn i forhold til teamindsats, teamlokaler, teambudget Planlægning skemalagte mødetidspunkter, tilrettelæggelsesdage Teamopgaver afklaring af teamets arbejdsområder og grad af selvstyre Administrativ støtte fra skolens side Løbende og rammesat kontakt med ledelsen Erfaringsformidling mellem teamene Arbejdsdeling fx mellem studievejledere og team Teamlæring og kompetenceudvikling Ledelsens ansvar for teamsamarbejdet Ledelsen, som selv arbejder teambaseret og løbende erhverver sig teamkompetencer, har et særligt ansvar for at etablere, støtte og kvalificere arbejdet med udviklingen af skolens teamsamarbejde. Ledelsen har den formelle beslutning om, hvilke opgaver der tillægges det enkelte lærerteam med hensyn til planlægning, gennemførelse, evaluering og udvikling. Nøgleordene i forholdet mellem ledelse og lærerteam er synlighed, supervision og sparring. Ledelsen må i dialog med lærerne overveje rammerne og retningen for teamudviklingen. 4 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

7 Udvikling af teamsamarbejde Teamudviklingssamtaler støtter udvikling i teamet Udviklingen af et funktionelt teamsamarbejde må bæres af alle ansattes engagement, ansvar og lyst til at lære og lade sig udfordre. En ledelsesopgave er derfor at tilskynde og motivere, lytte, kommunikere og vise omsorg for teamet og vise interesse for arbejdet, herunder udviklingsprocesserne. Dette kan bl.a. gøres gennem teamudviklingssamtaler. Ved teamudviklingssamtaler vælger ledelse og team i fællesskab at arbejde med et til to specifikke problemstillinger, som er centrale for teamet. Det er ledelsens opgave at sikre, at der kommer til at foregå refleksion i teamet under og efter samtalen. Ledelsen skal spørge ind til uklarheder i fremstillingen og skal forstyrre fastlåste meninger ved at stille åbnende spørgsmål, der evt. kan lukke op for nye vinkler og dermed ny refleksion. Vellykkede teamudviklingssamtaler hjælper ofte til at etablere fælles forståelser i teamet af mål, krav, ansvarsområder, prioriteringer og samarbejdsformer, og de hjælper til at skabe fælles overblik over teamets ressourcer og kompetencer, og hvordan disse bedst spiller sammen i opgaveløsningen. Organisering af teamsamarbejde kræver en tydelig ledelse og lærere, som forpligter sig i et kollegialt samarbejde. Det kan være en hjælp for begge parter at gøre sig de ledelsesmæssige ansvarsområder klart. Idéliste til emner, der kan tages op i samtaler mellem ledelse og team, valgt ud fra de mål og succeskriterier der er for samarbejdet: Hvilke succeser og problemer har der været i forhold til at nå målene? Hvordan spiller teamets målsætning sammen med bekendtgørelsen og skolens målsætning? Hvordan arbejder teamet med tilrettelæggelse af fælles undervisningsforløb? Hvordan arbejder teamet med klassens læringsmiljø og udvikling af elevernes studiekompetencer? Hvad er karakteristisk for teamets samarbejdsform? Hvornår fungerer samarbejdet bedst? Hvornår fungerer det ikke? Hvordan ønsker teamet, det fremtidige samarbejde skal være? Hvordan kan teamet udvikle sit samarbejde? Hvilke samarbejdsmæssige kompetencer skal udvikles? Hvad vil være de første ændringer, som kan føre frem imod et nyt samarbejdsmål? Hvordan arbejder teamet med systematisk evaluering internt i teamet? Er der nogle af teamets erfaringer, der kan være nyttige for andre team? Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 5

8 Udvikling af teamsamarbejde Figur 2. Fire ledelsesmæssige ansvarsområder Afklaring af visioner Ledelsen må have afklaret sine visioner i forhold til teamsamarbejdet organisatorisk og indholdsmæssigt, fordi visionerne er en forudsætning for en bevidst udviklingsstrategi og en fokuseret udvikling, herunder prioritering af opmærksomhedsfelter, tid, personlige ressourcer og økonomi mv. Styring af teamstrukturen Ledelsen har det dobbelte ansvar at styre den interne debat på skolen og inddrage medarbejderne, så der ikke trædes vande, men skabes klarhed om strukturen. Samtidig må ledelsen afklare sin egen funktion i teamdannelsen. Den må hvile på faglige, personlige og sociale kompetencer hos både ledelsen og medarbejderne. Ledelsen må udmelde klare procedurer for medarbejderindflydelse og selv være parat til at spille en afgørende rolle. Målrettede teamsamtaler Det er vigtigt, at ledelsen kontinuerligt gennemfører samtaler med skolens team. Teamsamtalerne må ses i et ledelsesperspektiv, hvor det centrale er skolens fælles udvikling. Ledelsen må klart tilkendegive hensigten med samtalerne og sikre deres konstruktive forløb, så de kan udgøre et konkret grundlag for teamets planlægning af arbejdsform, opgaveindhold og mødefrekvens. Mediering og konfliktløsning Ledelsen har til opgave dels at udfordre teamet til selv at planlægge sit arbejde og løse problemer og konflikter, dels at have føling med samarbejdet i teamet: Fungerer kommunikationen? Er der fælles ansvar og fælles beslutningsprocesser? Kan teamlederen skabe et godt samarbejdsklima og fungere som mediator for teamets interne samarbejdskonflikter? Ledelsen må kunne uddelegere ansvar for løsning af relevante opgaver til det enkelte team. Når uddelegeringen er besluttet, må ledelsen ikke alene respektere teamets autonomi og ret til at træffe afgørelser inden for de fastsatte rammer, men også stille de nødvendige ressourcer til rådighed. I en teambaseret organisation er det i øvrigt en logisk konsekvens, at også ledelsen samarbejder i team og løbende arbejder med udvikling af teamkompetencer. 6 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

9 Teamets funktion i praksis En analyse af skolens teamsamarbejde kan fx fokusere på forholdet mellem teamstrukturen og teamsamarbejdets indhold og proces. Drøftelser af struktur, indhold og proces giver et godt grundlag for en konstruktiv udvikling. Fokus må rettes mod, om man har en hensigtsmæssig organisering af teamsamarbejdet i forhold til opgaverne. Med henblik på en analyse af disse forhold, kan man tage udgangspunkt i en vurderingsmodel, jf. figur 4, s. 8. Vores arbejdsfællesskab er opstået udelukkende på grund af reformens krav om dannelse af team. Vi samarbejder ganske vist om studieplanen, men vi har ikke diskuteret, hvad vi vil i teamet heller ikke forhold som læringssyn, teamets arbejdsgrundlag, mødestruktur og mødefrekvens. Vi drøfter aldrig egen praksis eller spilleregler for samarbejdet. Figur 3. Funktionelt teamsamarbejde Struktur Indhold Teamorganisering herunder teamstørrelse og sammensætning Ledelse af og i team Mødefrekvens, mødeledelse, dagsorden, referat, etiske spilleregler m.v. Redskaber til planlægning og evaluering af undervisning og elevernes kompetenceudvikling Metoder og arbejdsformer for faglig udvikling og samarbejde Samarbejde om tilrettelæggelse af fælles undervisningsforløb med progression og differentiering i studiemetoder og arbejdsformer Samarbejde om klassens læringsmiljø og udvikling af studiekompetence Samarbejde om udvikling af undervisningspraksis og samspil mellem fagene Arbejdsdeling fx mellem studievejleder og team og tilrettelæggelse af arbejdet Læring i team fx gennem erfaringslæring og kollegial sparring Arbejde med mål og retning for teamsamarbejdet Udvikling af teamets refleksion og interne kommunikation Afklaring og justering af roller og gensidige forventninger Bearbejdning af interne konflikter og kollegiale magtpositioner Proces Teamets funktion i praksis er bestemt af, at teamstrukturen, opgavernes indhold og formen på arbejdsprocessen spiller godt sammen. De lapper over hinanden og kan være svære at holde adskilt. Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 7

10 Teamets funktion i praksis Figur 4. Status og perspektiv for teamsamarbejdet Sæt kryds Struktur 1. Er teamstrukturen hensigtsmæssig i forhold til samarbejdet om den enkelte elev og klassens samlede undervisning i grundforløb og studieretning? 2. Giver strukturen mulighed for afvekslende organisationsformer med hensyn til klasser, hold, årgange eller evt. på tværs af årgange? 3. Er teamstørrelsen hensigtsmæssig i forhold til mulighederne for kollegiale drøftelser af pædagogiske og didaktiske spørgsmål, refleksion og faglig udfordring? 4. Er rammerne for teamenes mødevirksomhed klare, kendte og accepteret af de enkelte team? 5. Er forventningerne til teamkoordinatoren eller teamlederen afklaret? 6. Er møderne effektive? I høj grad Slet ikke Indhold 1. Samarbejder teamet systematisk om den enkelte elevs kompetenceudvikling? 2. Samarbejder teamet kontinuerligt om undervisningsforløb, skriftligt arbejde og evaluering? 3. Samarbejder teamet kontinuerligt om progression af arbejdsformer og studiemetoder? 4. Samarbejder teamet om udvikling af nye undervisnings- og arbejdsformer? 5. Arbejder teamet med forskellige former for teamlæring og kollegial støtte og vejledning? Proces 1. Er mødekulturen i teamet kendetegnet ved åbenhed og gensidig respekt? Er teamets medlemmer optaget af at bruge hinanden til læring og udvikling? 2. Giver teamets medlemmer hinanden faglige udfordringer og gensidig feedback på undervisningstilrettelæggelse og løsning af problemer med eleverne? 3. Er teamets medlemmer åbne om konflikter i forhold til elever, og støtter man hinanden i at foreslå og gennemføre løsninger? 4. Har teamet en god kommunikation og konstruktivt internt samarbejde? 5. Er teamet opmærksomt på beslutningsprocesser og konfliktløsningsmuligheder? Når man har udfyldt skemaet individuelt, må man forberede sig på at argumentere for sine vurderinger i anden runde. Det er af betydning for teamets udvikling, at der er en sammenhæng mellem de fokusområder, som teamet melder tilbage til ledelsen, og den handlingsplan, som teamet tror på kan befordre en positiv udvikling i teamsamarbejdet. 8 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

11 Teamets funktion i praksis Teamkulturen Teamkultur består af tre lag: det man gør, dvs. teamets konkrete handlinger, mødeformer, udstyr og faciliteter, det man bør, dvs. teamets mål, succeskriterier og etiske spilleregler samt grundlæggende antagelser, dvs. medlemmernes forståelse af faglige, pædagogiske og kollegiale principper, begreber og størrelser. Mål og retning for teamsamarbejdet En vigtig betingelse for, at et lærerteam kan fungere effektivt, er, at det er i stand til at formulere klare mål for arbejdet. Teamet kan vælge mellem flere forskellige målsætningsmodeller 2. Fælles for modellerne er, at de kræver, at man tager stilling til: Hvad vil vi opnå? Hvordan gør vi? Hvad opnåede vi? Teamet må vælge den model, som bedst sætter gang i og strukturerer arbejdet i teamet. Uanset hvilken model, man vælger, er det væsentligt at formulere målene skriftligt for at sikre, at alle kender til målene, så grundlaget for en fælles forståelse af dem er til stede. Planlægningsarbejdet i forbindelse med udfyldelsen af klassens studieplan omfatter teamets målsætningsarbejde om undervisning og udvikling af elevernes studiekompetence. Figur 5 viser et redskab, hvor teamet definerer mål for teamet og dets medlemmer. Grundlæggende antagelser og etiske spilleregler Den tid, et nyetableret team anvender på at afklare teammedlemmernes grundlæggende antagelser, holdninger og ambitionsniveau i forhold til det kommende teamsamarbejde, er givet godt ud. En afklaringsproces kan tage udgangspunkt i en drøftelse af på forhånd formulerede udsagn eller i ud- 2 Eksempelvis SMTTE-modellen, Kvalitetsstjernen eller Udviklingsspiralen; se Figur 5. Målsætning for teamet Mål i forhold til Mål Handlingsplan Tidsplan Ansvar Succeskriterier Evaluering Justering Hvad vil vi? Helt konkret Handlingerne Teammedlems- Vi er tilfredse, Sådan måler Sådan justerer vi, gør vi er gennemført initialer når vi, om vi har når målene er nået målet evalueret At udvikle elevernes læringsmetoder, refleksion og medansvar At udvikle lærernes pædagogik og refleksion i forhold til undervisningen og lærerrollen At vedligeholde teamets samtale- og samarbejdskultur En væsentlig betingelse for et vellykket teamsamarbejde er, at der foreligger klare mål for arbejdet. En målsætningsmodel er en god hjælp i målformuleringsprocessen. Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 9

12 Teamets funktion i praksis sagn, som hvert enkelt teammedlem formulerer om sine forventninger til teamets samarbejdsprocesser og indholdet af teamets arbejde, jf. figur 6. Skemaet kan bruges således: 1. Individuel fase: Udfyld kolonne A. Angiv med tal fra 1 til 6 din vurdering af udsagnet. Skriv 1, hvis du er helt enig i udsagnet, og 6, hvis du er helt uenig. 2. Prioriteringsfase: Sæt dernæst kryds i spalte B ved de 5 punkter, du synes er vigtigst. 3. Delerunde: Teammedlemmerne hører, hvor langt enigheden rækker. Hvor der er divergerende opfattelser, er det vigtigt, at teammedlemmerne forklarer sig over for hinanden. Under delerunden sættes kryds i kolonne C ud for de punkter, der er størst enighed om i teamet. Er der udsagn, man herefter er uenige om, bør teamet beslutte, hvordan man i praksis vil håndtere disse uenigheder. 4. Beslutningsfase: Teamet lægger sig fast på de udsagn, som man mener, skal være retningsgivende for teamets kommunikation og samarbejde i den kommende tid. Disse markeres med kryds i kolonne D. Jo færre udsagn, man beslutter sig for, jo skarpere og mere kvalificeret bliver beslutningsprocessen. Undervejs i teamsamarbejdet forholder man sig løbende til de vedtagne udsagn og vurderer, om man overholder disse, eller om der er brug for justeringer, evt. nye spilleregler. Figur 6. Grundlæggende antagelser som udgangspunkt for teamsamarbejdet Nr. Udsagn A B C D 1 For at et team kan fungere, er det vigtigt, at man melder klart og direkte ud i forhold til hinanden og fx ikke gemmer på surhed og småirritationer 2 Det er vigtigt, at man i teamet bruger tid på at forstå hinandens begreber og tænkemåder 3 Det er vigtigt, at eleverne oplever, at lærerne i teamet er enige og støtter hinanden 4 Teamet bør udsætte sig selv for de samme krav og forventninger, som medlemmerne har til elevernes adfærd, ansvarlighed og evne til samarbejde 5 Teamet skal udvise fælles holdning i pædagogiske spørgsmål over for eleverne 6 Et team bør ikke acceptere, at enkeltmedlemmer forholder sig tavse og passive på møderne 7 Hvis man fra eleverne hører utilfredshed med et andet teammedlem, har man pligt til at sige det til vedkommende 10 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

13 Teamets funktion i praksis Nr. Udsagn A B C D 8 De enkelte medlemmer skal loyalt følge beslutninger fra teammøderne 9 Funktioner som mødeleder, referent, procesobservatør samt den, der udarbejder dagsorden, bør gå på skift blandt teamets medlemmer 10 Det er vigtigt, at teammøder begynder til tiden og slutter til tiden 11 Afbud til teammøder bør kun ske undtagelsesvis 12 Det er vigtigt, at man er forberedt til møderne 13 Det er vigtigt, at teamets samarbejdsregler er konkrete 14 Teamet bør sikre sig, at ledelsen på skolen lejlighedsvis medvirker ved teammøderne 15 Eleverne må gerne opleve, at lærerne i teamet er forskellige personligheder 16 Det bør være muligt for teamet at ekskludere et medlem, der optræder uansvarligt 17 Man bør jævnligt gøre status på teamsamarbejdet og herunder give hinanden kollegial feedback 18 Hvis der er problemer med teammedlemmer, skal de løses af teammedlemmerne selv 19 En repræsentant fra et andet team på skolen kan ind imellem overvære teamets møder og efterfølgende beskrive kommunikationen 20 Elevrepræsentanter bør lejlighedsvis deltage i teammøderne 21 Arbejdsbyrderne skal fordeles ligeligt i teamet 22 Teammedlemmerne har tavshedspligt 23 Det er vigtig at bruge tid på at forstå fagenes læringssyn og at drøfte didaktik og pædagogiske begreber samt principper for samspil mellem fagene 24 Det er vigtigt at bruge tid på klasserumskulturen og på enkeltelever ved teammøderne 25 Det er vigtigt, at teamet har klare spilleregler for håndtering af konflikter i teamet herunder også aftale om, hvornår skolens ledelse eventuelt skal inddrages 26 Teamet bør have en målsætning om, hvad man gerne vil lære i det kommende års teamsamarbejde, og hvordan man vil sikre udvikling i teamet 27 Det er vigtigt, at der er udviklingsmuligheder for alle i teamet 28 (de enkelte teammedlemmer formulerer selv udsagn til drøftelse) 29, 30 osv. Teamkulturen styrkes ved, at den enkelte sætter ord på sine forventninger og holdninger til det, man gør, og til det, man bør. Særlig værdifuldt er den fælles formulering af grundlæggende antagelser for fælles beslutninger, som alle i teamet derved får medejerskab til. Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 11

14 Teamets funktion i praksis Teamsamtaler involverer alle Arbejdet med forventningsafklaring, idéudvikling, problemløsning m.v. følger en arbejdsmetode, som sikrer, at alles idéer får plads, således at teamet får det bedst mulige grundlag at træffe beslutninger på. Arbejdsmetoden er Cirkelsamtalen, jf. figur 7, hvis struktur er, at teammedlemmerne først reflekterer individuelt for at få samling på deres egne idéer, før disse fremlægges for gruppen. Dernæst præsenterer alle på skift deres idéer i teamet, før en evaluering og udvælgelse finder sted. Det er vigtigt at huske på i fremlæggelsesrunden, at der kun må stilles opklarende spørgsmål til de enkeltes udsagn. Det er forbudt at diskutere. I den afsluttende beslutningsfase søger man at nå frem til enighed om de udsagn, der skal være gældende for teamets arbejde, og som alle i teamet kan leve med. Hver person udtaler sig uden kommentarer og afbrydelser fra de øvrige deltagere. Figur 7. Cirkelsamtalen Deltagerne forholder sig til hinandens synspunkter ved at stille uddybende spørgsmål. Der tages beslutning. Cirkelsamtalen er en struktureret gruppesamtale, hvor alle kommer til orde. Deltagerne repræsenterer ofte forskellige interesser i forhold til gennemførelse af en given indsats. Som forberedelse har deltagerne individuelt taget stilling til en række spørgsmål. I samtalen fremlægger hver deltager sine oplevelser, erfaringer og vurderinger. 12 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

15 Strukturen er teamets fundament Forudsætningen for at få en god samarbejdsproces i teamet er at have fokus på samspillet mellem struktur, indhold og proces. Strukturen kvalificerer det sociale samvær og omfatter rammerne om teamet, mødekulturen og de etiske spilleregler. Vores møder går med snak i øst og vest. Vi har ganske vist en dagsorden, men vi kommer til at tale om alt muligt andet. Mest om ledelsen og enkeltelever. Inden mødet er slut, er de første som regel gået, for de skal skynde sig til noget andet. Og det, vi egentlig skulle have lavet, må ildsjælene tage sig af bagefter. Mere effektive møder En effektiv mødekultur forudsætter enighed om normer for mødeafholdelse og form. Det er vigtigt, at Alle mødedeltagere oplever, at de får noget ud af mødet Alle oplever, at mødet er vigtigt og vedkommende At man ikke spilder hinandens tid At der er en struktur for, hvor ofte og hvordan møderne foregår, som alle kan acceptere. Der må afklares en række grundregler omkring mødedisciplinen, allerede når teamet mødes første gang. Det drejer sig fx om: Ingen møder uden dagsorden. Denne sendes ud til deltagerne i god tid. Det aftales, hvem der har ansvaret for dagsorden. Hvem skal være mødeleder? Skal det gå på omgang? Det kan være hensigtsmæssigt, at alle får mulighed for at øve sig i denne aktivitet. Tidsoverholdelse. Man kommer til tiden, og man slutter mødet til den aftalte tid. Alt andet er mangel på respekt for sine kolleger. Materiale til mødet sendes ud til mødedeltagerne i god tid inden mødet, så man sikrer mulighed for mødeforberedelse. Referat. Skal der laves beslutningsreferat eller mere fyldige referater? Og skal referentopgaven gå på omgang? Et referat sendes ud så hurtigt som muligt efter mødet, så alle kender de beslutninger, der er truffet. Og referaterne gøres tilgængelige for andre team med henblik på vidensdeling og gensidig inspiration. Et team må forholde sig bevidst til, hvordan det bruger sin tid. Det afsætter tid til både at håndtere struktur, indhold og proces (se figur 3) og nøjes ikke med at fokusere på arbejdet med eleverne. Erfaringerne viser, at team ved møderne ofte når de uforudsete ting, aktuelle problemstillinger med eleverne på skolen eller i teamet, men at det er svært at finde tid og rum til den pædagogiske og didaktiske refleksion og udvikling, der er et af kerneområderne i teamsamarbejdet, og som kan gøre teamet til det sted, hvor læreren får social opmuntring fra sine kolleger og inspiration til sin profession. For at sikre, at teammøderne anvendes til de områder, som teamet og skolen finder relevante, udarbejder teamet en mødeplan for det næste halve eller hele skoleår med oversigt over mødetidspunkter, mødeleder, referent, dagsordensansvarlig og forslag til indhold. Teamets mødekalender kan bl.a. vise, hvilke udviklingsområder teamet ønsker at arbejde med og hvornår, hvis hele møder afsættes hertil. Et team kan også beslutte at afsætte et bestemt antal minutter ved hvert teammøde til særlige fokusområder. Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 13

16 Strukturen er teamets fundament Figur 8. Tjekliste for mødevirksomhed A B C Forberedelse Hvad er formålet med mødet, og hvem skal deltage? Hvilket mødetidspunkt start- og sluttidspunkt? Hvad skal mødedeltagerne have at vide før mødet? Hvem udsender dagsorden hvornår? Hvem står for den trivselsmæssige forberedelse af mødet? Hvilke barrierer kan forventes? Og hvordan kan de overvindes? Kan formålet nås, uden der holdes møde? Gennemførelse Hvem skal lede mødet? Og hvem skriver referat? Hvordan fastholdes mødets formål? Hvordan sikres det, at der tages beslutninger? Hvordan sikres aktiv og ligelig deltagelse af alle mødedeltagere? Hvordan aflives eventuelle skjulte dagsordener? Hvem står for procesopmærksomheden ved mødet? Hvordan sikres det, at alle er klar over konsekvenserne af de trufne beslutninger? Opfølgning Fremgår det af referatet, hvad der skal gøres, hvem der skal gøre det, og hvornår opgaven senest skal være løst? Hvem reagerer, hvis deadline overskrides? Er der afsat et evalueringstidspunkt for aktiviteten? Er der valgt fokuspunkter for evalueringen? Hvordan sikres det, at aktiviteten videreudvikles? En fast ramme og struktur omkring mødet sikrer en demokratisk proces i arbejdet med dialogen og de fælles beslutninger. At holde møder har ikke noget formål i sig selv; de skal føre til resultater. Det kræver omtanke ved mødeplanlægningen at sikre fremdrift i de aktiviteter, som skal kvalificeres. Teamledelsens arbejdsform Vores teammøder må strammes op der er for meget tomgang. Der mangler mødeledelse. Nogle siger, vi burde have en teamleder, men her på vores skole er vi ikke meget for sådan en. Hvad skal hun også lave? Koordinere hvem og hvad? Aftale beslutninger med ledelsen hen over hovedet på os andre? Nå, men det er alligevel vigtigt, at teamet bliver beslutningsdygtigt. I de gymnasiale ungdomsuddannelser foretrækkes ofte betegnelsen teamkoordinator frem for teamleder. Om man bruger betegnelsen teamkoordinator eller -leder er ikke afgørende i sig selv, men det er nødvendigt at foretage en begrebsmæssig afklaring af indholdet i funktionen. Man kan arbejde systematisk med teamledelse ved på et teammøde af bede teammedlemmerne i punktform beskrive egne forventninger til teamlederen som baggrund for en fælles afklaring af dennes funktioner, jf. figur 9. Mødet afsluttes med en cirkelsamtale, jf. figur 7. Mødelederfunktionen og feedback Teamlederen kan være mødeleder ved hvert teammøde, hvis ikke teamet har 14 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

17 Strukturen er teamets fundament besluttet at lade denne funktion gå på omgang. Det vigtigt med en afklaring af mødelederens funktion, jf. figur 10. Evaluering af teamets mødevirksomhed Teamet forholder sig kontinuerligt til mødevirksomheden i teamet. I den forbindelse kan man anvende et evalueringsskema, jf. figur 11. Man kan fx drøfte, hvilke fem af skemaets punkter der har størst betydning for det psykiske arbejdsmiljø. Det giver en mere håndterbar løsning, hvis man derefter prioriterer et overskueligt antal områder, fx tre, som man vil gøre noget ved inden for en nærmere fastsat tidshorisont. Derpå opstilles en tids- og handleplan for de prioriterede områder. Figur 9. Mine forventninger til teamlederen Jeg forventer, at teamlederen tager ansvar for nogle arbejdsområder (nævn mindst fem): Jeg forventer desuden, at han eller hun ikke blander sig i (nævn op til tre områder): Skal arbejdet i teamet ledes eller blot koordineres? Uklarhed herom forstærker potentielle konflikter og ineffektivitet i samarbejdet. Der behøver ikke være nogen modsætning mellem det at have en teamleder og ønsket om demokratiske beslutningsprocesser. Tværtimod kan en teamleder få ansvar for, at teamets drøftelser har en synlig og åben karakter, så alle har lige mulighed for indflydelse på og deltagelse i beslutninger og deres opfølgning. Figur 10. Mødelederfunktioner Mødelederen kan have til opgave At sikre, at der foreligger en dagsorden før mødet At sikre, at der er klarhed over, hvem der skal forberede hvilke punkter At indlede mødet med en kontrakt : afklaring af, hvad der skal nås på mødet, hvor lang tid man har og evt. prioritering af dagsordenspunkterne At disponere tiden At fastholde drøftelsen af dagsordenspunkterne At sikre, at alle medlemmernes synspunkter bliver hørt At sikre, at kommunikationen bliver klar og tydelig At sikre, at interessemodsætninger og konflikter bliver synliggjort og undersøgt At lave time-out, hvis det er nødvendigt, for at sikre det fælles fodslag i teamsamtalen med andre ord: at sikre procesbevidsthed under mødet At sikre, at der træffes beslutninger At slutte mødet af med en tydeliggørelse af, hvad teamet har aftalt, og hvem der gør hvad hvornår At følge op på trufne beslutninger er nok nærmere en teamlederfunktion end en mødelederfunktion Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 15

18 Strukturen er teamets fundament Figur 11. Teamets mødevirksomhed Enig Uenig Udfyld individuelt Vi bruger tiden godt og effektivt 2. Vi organiserer og fordeler vores arbejde godt og overholder tidsplanerne 3. Alle bliver involveret i beslutninger og konfliktløsninger 4. Jeg føler, at jeg hører hjemme i teamet 5. Jeg føler, at jeg bliver lyttet til og taget alvorligt 6. Det er vanskeligt at få gehør for nye idéer og synspunkter 7. Der er for meget snak og for lidt handling ved teammøderne 8. Vi spilder ofte hinandens tid 9. Vi mangler fælles redskaber til at kvalificere teamsamarbejdet 10. Vi er velforberedte til teammøderne En anden evalueringsmulighed er en styret samtale. Den kan tage udgangspunkt i teamets her-og-nu-situation og formulerer, hvor man gerne ser teamet bevæge sig hen inden for en overkommelig fremtid. Det kan være en teamlederopgave at styre en sådan samtale. En justering af mødekulturen tager udgangspunkt i best practice og sætter ord på ønskerne til en fremtidig samarbejdskultur. Efter hvert punkt opsummerer samtalelederen og noterer stikord på tavle eller flipover, så alle har overblik over samtalens indhold og forløb. Figur 12. Teamsamtale med fokus på teamets nutidige og fremtidige mødekultur A. Samtalepunkter: Hvad fungerer for os nu? Hvad er det bedste ved vores møder? Og hvad gør vi, som får disse ting til at ske? Hvad er vigtigt for os at få sagt om vore møder? B. Formulering af udviklingsområder: Hvilke spørgsmål er det vigtigt, vi stiller os selv for at udforske mulighederne for at holde endnu bedre møder i fremtiden? Hvilke erfaringer har vi, hvor det er lykkedes os at gøre noget af det, som spørgsmålene peger i retning af, at vi skal arbejde med? C. Fremtiden: Lad os se 6 måneder frem i tiden. Hvordan ser vore møder ud, hvis vi beslutter at gøre mere af det, der virker for os, samt arbejder med det, vi kan se, vil forbedre vores praksis? D. Afslutning: Hvad kan den enkelte gøre og bidrage med til udviklingen? Hvad kan kollegerne evt. gøre, som ville opleves som en hjælp? Hvad er det første, vi gør for at komme et skridt videre? Hvornår har vi vores første opfølgning? Hvad forventer vi at have nået ved denne opfølgning? Hvordan er dette møde gået? 16 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

19 Indholdet er teamets kerne Opgaven for et teamsamarbejde om en klasse på enten grundforløb eller i en studieretning er bl.a. at understøtte udviklingen af elevernes studiekompetence. Samarbejde og fælles refleksion om undervisning og læring giver et fælles sprog og et pædagogisk og didaktisk begrebsapparat, hvorved samarbejdet automatisk er med til at kvalificere lærerarbejdet. Et team kan også vælge at arbejde mere bevidst med egen læring. Teamlæring er en væsentlig dimension ved teamsamarbejdet også set i et arbejdsmiljøperspektiv. Det er i den løbende kompetenceudvikling, der sker i teamene, at der ligger fornyet energi og arbejdsglæde til gavn for det psykiske arbejdsmiljø. Teamets samarbejde om læring Teamet kan forholde sig lærende til forskellige aspekter af den faglige, pædagogiske og kollegiale rolle og kan arbejde med læring på mange måder, som kan supplere hinanden. Måske falder det akademisk uddannede lærere lettest at arbejde med studielæring i teamet: Man tilegner sig viden gennem læsning af tekster, som så analyseres og diskuteres i teamet. Der er imidlertid andre oplagte læringsmetoder i teamsammenhænge. Figur 13. Det bevidnende team I vores team føler vi, at teamsamarbejdet er uinspirerende og perspektivløst. Vi holder en masse møder, og oven i dem gør vi så alt det, vi plejer at gøre som lærere. Det er, som om arbejdet er kørt af sporet. Det giver ikke ny inspiration, og vi lærer ikke noget nyt af det. Fokuspersonen beskriver en problemstilling, som optager vedkommende Teamet lytter til fortællingen og reflekterer uden at afbryde Dernæst annoncerer hver person i teamet efter tur, hvilken oplevelse de selv kom til at tænke på, da de hørte historien, samt hvordan de håndterede den Fokuspersonen afslutter med at opsummere, hvilke idéer vedkommende har fået ved at lytte til de andre Denne metode er en måde at arbejde med erfaringslæring på, som kan give idéer til, hvordan problemstillinger kan håndteres. Man skal ikke forsøge at løse fokuspersonens problem. I stedet skal man tilbyde sin historie, som vedkommende kan blive inspireret af. Erfaringslæring handler om at uddrage essensen af sine erfaringer gennem strukturerede teamsamtaler, jf. figur 13. At reflektere over og konsolidere sine erfaringerne er det, der giver Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 17

20 Indholdet er teamets kerne erfaringerne mening, struktur og relevans. Ved at koble erfaringerne bliver det muligt at se dybereliggende sammenhænge og synliggøre relationen mellem subjektive og objektive forhold, mellem individuelle og strukturelle forhold. Teamet kan yderligere vælge at knytte erfaringerne til teori fx gennem studiekredsarbejde. Ved gensidige studiebesøg mellem lærerteam besøger en lærer et andet lærerteam, og dette team er vært. Nogle dage efter finder et genbesøg sted, og der afsættes tid til et efterfølgende møde, hvor parterne kan få en grundig samtale om besøgene. Den- ne samtale er vigtig for det fælles udbytte. Gæsten skal helst møde hverdagen. Værten skal ikke tilrettelægge en speciel situation. Man kan være gæst hos hinanden ved et møde eller en halv til en hel dag. Hensigten kan være at Opdage, hvordan kolleger i lignende situationer tackler opgaverne Se, hvordan andre team hænger sammen med ens eget Få et ydre perspektiv ind på sit eget team Lære af hinanden ved at udveksle erfaringer Lære mere om, hvordan organisationen fungerer som helhed Mest overset af læringsmetoder i team er øvelseslæring. For at et team kan udvikle kommunikationskompetencer og samarbejdsmæssige kompetencer og også konkrete undervisningsmetodiske kompetencer, må det øve sig rent praktisk. Her er det ikke nok blot at tænke, læse og diskutere. Også i denne sammenhæng kan teamene trække på hinanden og fungere som konsulenter for hinanden ved at tilrettelægge træningsforløb for hinanden. Et team kan fx ønske at træne supervision, aktiv lytning, samtaleteknikker og procesobservation gennem udviklingsøvelser, som giver nye praktiske kompetencer. 18 Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM TRIVSEL PÅ KONTORER TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN INDHOLD 4 FORORD 8 HVAD ER TRIVSEL OG PSYKISK ARBEJDSMILJØ? 11 HVAD KAN I HVER ISÆR BIDRAGE

Læs mere

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Væksthus for Ledelse, 2012 Projektledelse: Magnus Bryde, KL Nicolaj

Læs mere

Web-håndbog om brugerinddragelse

Web-håndbog om brugerinddragelse Web-håndbog om brugerinddragelse Socialministeriet Finansministeriet www.moderniseringsprogram.dk Regeringen ønsker at skabe en åben og lydhør offentlig sektor. Ved at tage den enkelte med på råd skal

Læs mere

Lederen gør en forskel. Rapport fra projekt ledelse, faglighed, pædagogiske kvalitet

Lederen gør en forskel. Rapport fra projekt ledelse, faglighed, pædagogiske kvalitet Lederen gør en forskel Rapport fra projekt ledelse, faglighed, pædagogiske kvalitet UdviklingsForum november 2009 LEDEREN GØR EN FORSKEL Rapport fra en undersøgelse af ledelse af dagtilbud i Århus Kommune

Læs mere

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation 2 DE FØRSTE 100 DAGE Indhold Forord 5 Når fusioner fungerer 6 Fokus på medarbejdere

Læs mere

Rammeplan for det pædagogiske arbejde med de 0-10 årige. - om det betydningsfulde i børns læring og udvikling

Rammeplan for det pædagogiske arbejde med de 0-10 årige. - om det betydningsfulde i børns læring og udvikling Rammeplan for det pædagogiske arbejde med de 0-10 årige - om det betydningsfulde i børns læring og udvikling Rammeplanen er udarbejdet med udgangspunkt i Børnepolitikken og det fælles værdigrundlag for

Læs mere

Ledere sammen og hver for sig

Ledere sammen og hver for sig Ledere sammen og hver for sig Få mere ud af områdeledelse lederweb.dk 2 Kolofon Ledere sammen og hver for sig Væksthus for Ledelse 2015 Projektledelse Sanne Brønserud Larsen, KL Susanne Hyldborg Jensen,

Læs mere

En værktøjskasse om omstillingsprocesser

En værktøjskasse om omstillingsprocesser En værktøjskasse om omstillingsprocesser Er du klar til at skifte plads? HÅNDTERING AF OMSTILLINGER I OFFENTLIGE OG PRIVATE VIRKSOMHEDER Forord Der er ingen tvivl om, at omstillingsprocesser og forandringer

Læs mere

Idékatalog. Praksisorienteret

Idékatalog. Praksisorienteret Idékatalog Praksisorienteret kompetenceudvikling, hvordan? Praksisorienteret kompetenceudvikling, hvordan? 3 Indhold Forord...5 Praksisorienteret kompetenceudvikling... 6 Systematik til praksisorienteret

Læs mere

Hvordan måles arbejdsmiljøet? EN HÅNDBOG OM KVALITETSUDVIKLING OG EVALUERING AF BAR-PROJEKTER

Hvordan måles arbejdsmiljøet? EN HÅNDBOG OM KVALITETSUDVIKLING OG EVALUERING AF BAR-PROJEKTER Hvordan måles arbejdsmiljøet? EN HÅNDBOG OM KVALITETSUDVIKLING OG EVALUERING AF BAR-PROJEKTER Indhold Forord 1 Læsevejledning 2 AFSNIT I Centrale begreber for planlægning og evaluering af projekter 3 Formål

Læs mere

Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads. For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge

Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads. For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge Indholdsfortegnelse Forord 3 Indledning 4 Arbebjdet skal organiseres målrettet

Læs mere

FORTÆLLINGER OM SKOLELEDELSE. Praksiskatalog om ledelse af forandringer

FORTÆLLINGER OM SKOLELEDELSE. Praksiskatalog om ledelse af forandringer 10 FORTÆLLINGER OM SKOLELEDELSE Praksiskatalog om ledelse af forandringer Indholdfortegnelse 1. Indledning 3 2. Ti skolelederfortællinger om ledelse af forandringer 5 Susanne Oxvig Håkansson, Grønnevang

Læs mere

vanskelige samtale trivselssamtale

vanskelige samtale trivselssamtale omsorgssamtale den nødvendige samtale den den svære samtale vanskelige samtale trivselssamtale Til ledere og personaleansvarlige Når samtaler med medarbejderne er svære Viden og værktøjer til at gøre de

Læs mere

En god arbejdsdag. Værktøjer om psykisk arbejdsmiljø. Industriens Branchearbejdsmiljøråd

En god arbejdsdag. Værktøjer om psykisk arbejdsmiljø. Industriens Branchearbejdsmiljøråd En god arbejdsdag Værktøjer om psykisk arbejdsmiljø Industriens Branchearbejdsmiljøråd Denne publikation er finansieret af Industriens Branchearbejdsmiljøråd, der er arbejdsmarkedets parters - i industrien

Læs mere

BRANCHEVEJLEDNING TIL KONTORARBEJDSPLADSER OPSKRIFTER PÅ ARBEJDSGLÆDE GOD TRIVSEL - EN FÆLLES OPGAVE FOR ET GODT ARBEJDSMILJØ

BRANCHEVEJLEDNING TIL KONTORARBEJDSPLADSER OPSKRIFTER PÅ ARBEJDSGLÆDE GOD TRIVSEL - EN FÆLLES OPGAVE FOR ET GODT ARBEJDSMILJØ BRANCHEVEJLEDNING TIL KONTORARBEJDSPLADSER OPSKRIFTER PÅ ARBEJDSGLÆDE GOD TRIVSEL - EN FÆLLES OPGAVE FOR ET GODT ARBEJDSMILJØ _ 00 GOD TRIVSEL FORORD FORORD Med baggrund i den danske arbejdsmiljølovgivning,

Læs mere

Ro og klasseledelse i folkeskolen

Ro og klasseledelse i folkeskolen Dorte Marie Søndergaard Helle Plauborg Thomas Szulevicz Tine Basse Fisker Torben Mørup Lene Tetzlaff-Petersen Mette With Hagensen Agnete V. Hansen Gitte Øgendal Helle Saabye Pedersen Pia Werborg Ro og

Læs mere

Hvad vi ved om god undervisning

Hvad vi ved om god undervisning Andreas Helmke, Hilbert Meyer, Eva-Marie Lankes, Hartmut Ditton, Manfred Pfiffner, Catherine Walter, Matthias Trautmann, Beate Wischer, Gerhard Eikenbusch og Hans Werner Heymann Hvad vi ved om god undervisning

Læs mere

LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT

LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT Fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner 2 Ledelse er (også) en holdsport Fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner Væksthus

Læs mere

Kom videre med social kapital

Kom videre med social kapital Kom videre med social kapital Udfordringer, erfaringer og praktiske redskaber Indhold Forord... 3 Ledelse med social kapital... 4 UDFORDRING 1: Stil skarpt på kerneopgaven... 6 Case fra Danske Bank: Fælles

Læs mere

Pædagogiske læreplaner

Pædagogiske læreplaner Pædagogiske læreplaner hvad er nu det for noget? F O A F A G O G A R B E J D E En pjece til pædagogmedhjælperne fra Pædagogisk sektor i FOA Fag og Arbejde Indholdsfortegnelse Side 3: Side 4: Side 5: Side

Læs mere

Hvis konflikten trapper op. Værktøjer til at håndtere konflikter og forebygge konfliktmobning. Til lederen med personaleansvar.

Hvis konflikten trapper op. Værktøjer til at håndtere konflikter og forebygge konfliktmobning. Til lederen med personaleansvar. Hvis konflikten trapper op Værktøjer til at håndtere konflikter og forebygge konfliktmobning. Til lederen med personaleansvar. hvis konflikten trapper op 1 Indhold Indhold 4 Lederens håndtering af konflikter

Læs mere

Gruppevejledning i et systemisk perspektiv. en guide til en vejledningsmetode for unge med særlig behov for vejledning i ungdomsvejledningen.

Gruppevejledning i et systemisk perspektiv. en guide til en vejledningsmetode for unge med særlig behov for vejledning i ungdomsvejledningen. Gruppevejledning i et systemisk perspektiv en guide til en vejledningsmetode for unge med særlig behov for vejledning i ungdomsvejledningen. Trine Hinchely Harck JCVU, Århus Skole- & Ungdomsvejledning

Læs mere

Lederens arbejde med stress. Værktøj nr. 4 i serien Vi finder os ikke i stress! 1 lederens arbejde med stress

Lederens arbejde med stress. Værktøj nr. 4 i serien Vi finder os ikke i stress! 1 lederens arbejde med stress Lederens arbejde med stress Værktøj nr. 4 i serien Vi finder os ikke i stress! 1 lederens arbejde med stress Indhold 1. Stress-samtaler 2. Stressforebyggende lederstil 3. Lederens egen stress Arbejdsmiljøsekretariatet

Læs mere

Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering

Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering Af: Cand. psych., Mikkel Ejsing, Resonans A/S Introduktion Konflikter er en del af hverdagen på vores arbejdspladser og i vores privatliv.

Læs mere

EVALUERING AF "NYE KLASSEDANNELSER" I UDSKOLINGEN

EVALUERING AF NYE KLASSEDANNELSER I UDSKOLINGEN Til Skovgårdsskolen Skovgårdsvej 56 2920 Charlottenlund Dokumenttype Evalueringsnotat Dato juli 2012 EVALUERING AF "NYE KLASSEDANNELSER" I UDSKOLINGEN 0-1 Dato 08.06.2012 Udarbejdet af Tobias Dam Hede,

Læs mere

God. skolestart. Pædagogiske. og metodiske overvejelser omkring en god skolestart. HUSKELISTE til en god skolestart.

God. skolestart. Pædagogiske. og metodiske overvejelser omkring en god skolestart. HUSKELISTE til en god skolestart. God PÅ ERHVERVSUDDANNELSERNE skolestart Tryghed og omsorg er en del af hverdagen Gode relationer bygger på gensidig forståelse og respekt Eleverne skal trives for at lære Lær eleverne bedre at kende Camp

Læs mere

Tidlig indsats gør en forskel. Erfaringer fra projekt Udsatte børn i dagtilbud

Tidlig indsats gør en forskel. Erfaringer fra projekt Udsatte børn i dagtilbud Tidlig indsats gør en forskel Erfaringer fra projekt Udsatte børn i dagtilbud Indhold Forord Forord 2 Ti tankevækkere fra projektet 3 Kort sagt 4 Nye holdninger 6 Nødvendige kompetencer 8 De rette rammer

Læs mere

Jeg kommer heller ikke i dag. om støtte af sårbare unge i uddannelse

Jeg kommer heller ikke i dag. om støtte af sårbare unge i uddannelse Jeg kommer heller ikke i dag om støtte af sårbare unge i uddannelse Undervisningsministeriets håndbogsserie nr. 3 2010 Jeg kommer heller ikke i dag om støtte af sårbare unge i uddannelse Hallur Gilstón

Læs mere

Lederens arbejde med stress

Lederens arbejde med stress TEMA Psykisk arbejdsmiljø Lederens arbejde med stress Værktøj nr. 4 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 4 i serien Vi finder os ikke i stress! Lederens arbejde med stress er det fjerde værktøj

Læs mere