Praksisnær. ledelse i det offentlige

Transkript

1 Praksisnær ledelse i det offentlige

2 Praksisnær ledelse i det offentlige

3 Praksisnær ledelse i det offentlige førstelinjeleder 1. udgave, 1. oplag 2014 PRAXIS - Nyt Teknisk Forlag 2014 Redaktør: Søren Voxted Omslag: IdeTeam Grafisk tilrettelæggelse og dtp: idteam.dk Tryk: Scanprint Grafisk produktion: PRAXIS pw@praxis.dk ISBN: Varenummer: Bogen er sat med Adobe Garamond Pro Bogen er trykt på 115 g Silk Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har en aftale om kopiering med Copydan Tekst & Node, og kun inden for aftalens rammer. Hovedreglen er: højst 20 sider af en bog til samme hold/klasse pr. studerende pr. undervisningsår. Og kopier må ikke genbruges. Kopier skal tilføjes kildeangivelse: Forfatter, titel og forlag. Se mere på PRAXIS - Nyt Teknisk Forlag Ny Vestergade København K info@praxis.dk Ekspedition: PRAXIS - Erhvervsskolernes Forlag, Mail: info@praxis.dk 2

4 Indholdsfortegnelse Side Forord til antologi...5 Introduktion, af Søren Voxted...9 Den fagprofessionelle leder, af Søren Voxted...17 Decentralisering af HR-opgaver til linjen problem eller løsning?, af Torben Andersen...33 HR for fagprofessionelle, af Jette Sønderskov Christensen og Torben Andersen...45 Førstelinjeledere under forandring, af Søren Voxted...63 Førstelinjelederens skjulte udfordringer, af Signe Jensen...81 En praksisnær lederuddannelse et anderledes formål, af Poula Helth Behov for lederuddannelse i det offentlige, af Sandra Greve og Lea Sørensen Hvorfor beskæftige sig med transfer/transfer i praksis?, af Jesper W. Frandsen og Line S. Holtet Transfer Fra praksis over teori til ny praksis, af Charlotte Christensen og Kirsten Matzer Samskabende lederuddannelse uddannelse til fremtidens hverdagslederskab er et skabende samspil mellem praksis og teori, af Katrine Schumann Leder uden titel, af Søren Voxted Økonomi og kommunikation er helt nødvendige kompetencer for fremtidens kommunale ledere, af David Erichsen Ledelse tæt på borgerne kræver uddannelse og udvikling med fokus på de daglige udfordringer, af David Erichsen og Marie Nørgaard Laursen Styring og motivation i den offentlige sektor: Hovedpointer, af Lotte Bøgh Andersen og Lene Holm Pedersen

5 4

6 Forord Af Styregruppen bag projekt Praksisnær Lederuddannelse

7 Forord Velfærdssamfundet skal sikres og videreudvikles. Den målsætning hersker der bred enighed om. En stærk privat sektor er en forudsætning for at nå det mål, men en anden og lige så vigtig forudsætning er, at vi har en velfungerende offentlig sektor med en motiveret arbejdsstyrke. Et godt velfærdssamfund afhænger bl.a. af, at hjemmehjælpere, portører, kontorfunktionærer, anlægsgartnere, togførere og andre i borgerrettede funktioner er motiverede og engagerede, og det kræver god ledelse på alle niveauer i kommunerne, i regionerne og inden for staten. Ved trepartsaftalen i 2007 var et af elementerne derfor at anvende 30 mio. kr. til nye lederuddannelsesforløb for offentligt ansatte, der ikke havde en lang eller mellemlang videregående uddannelse bag sig, dvs. ufaglærte, faglærte eller folk med en kort videregående uddannelse. Den største del af midlerne er anvendt til deltagerbetaling ved deltagelse i praksisnære lederkurser inden for især arbejdsmarkedsuddannelsessystemet (AMU) og det videregående voksenuddannelsessystem, der i dag dækkes af de såkaldte akademiuddannelser (AU). En mindre del af midlerne er gået til udvikling af uddannelsestilbud. En styregruppe har fulgt denne del af puljens udmøntning og de forskellige udviklingsprojekter på VEU-centre og på erhvervsakademier rundt om i Danmark. Styregruppen har bestået af repræsentanter for LO, FTF, KL, Danske Regioner, Undervisningsministeriet, Moderniseringsstyrelsen under Finansministeriet og Styrelsen for Videregående Uddannelser under Uddannelses- og Forskningsministeriet. Tilbagemeldinger fra projekterne har vist, at midlerne har været med til at kvalitetsudvikle nye relevante kurser og uddannelsesmoduler for offentligt ansatte med ledelsesfunktioner. 6

8 For samtidig at give et varigt indspil til emnet god praksisnær ledelse på offentlige arbejdspladser besluttede styregruppen at få både praktikere og teoretikere til at bidrage til en antologi, hvor lektor Søren Voxted, Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi, Syddansk Universitet, blev ansat som redaktør med ansvar for indholdet. Det er vores håb, at interesserede kan finde inspiration, nyttige erfaringer og gode råd i antologien, og vi vil gerne takke redaktøren og alle bidragyderne. For en god ordens skyld skal det nævnes, at pointer, resultater og konklusioner i de enkelte kapitler udelukkende er forfatternes egne og derfor ikke nødvendigvis udtrykker synspunkter for de involverede parter og institutioner i styregruppen. God læselyst! Styregruppen bag projekt Praksisnær Lederuddannelse 7

9 8

10 Introduktion Søren Voxted er ph.d. og cand.merc. Er ansat som lektor ved Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi på Syddansk Universitet, hvor han primært forsker i ledelse og forandringsprocesser i de offentlige driftsorganisationer. Søren Voxted var i projektet Bedst Praksis Ledelse formand for ekspertgruppen og redaktør på denne antologi. Af Søren Voxted

11 Introduktion God offentlig service spiller en central rolle i et moderne velfærdssamfund. Den offentlige sektor bidrager til uddannelse, velfærd og tryghed. Det er med til at sikre sammenhængskraften og skabe grundlag for en dynamisk samfundsøkonomi, og det er afgørende for mange menneskers udvikling og livskvalitet. Med denne sætning indledes den trepartsaftale, som den daværende regering, Kommunernes Landsforening, Danske Regioner, LO og AC indgik i juni Formålet med trepartsforliget var at styrke rekruttering, uddannelse og udvikling af ansatte i den offentlige sektor. I aftalen udpeges en række indsatsområder til at sikre fortsat kvalificeret personale i den offentlige sektor. Et af disse indsatsområder er ledelse, hvilket igen blev udmøntet i midler til uddannelse af offentlige ledere. En del af disse midler blev afsat til uddannelse af ledere med en faglært eller ufaglært baggrund og sigtede især mod brug af lederuddannelser i regi af arbejdsmarkedsuddannelserne (AMU) og akademiuddannelser (AU). Akademiuddannelserne hed tidligere videregående voksenuddannelse (VVU) og er erhvervsakademiernes efter-/videreuddannelser. Midlerne blev først og fremmest afsat til deltagerbetaling på lederkurser, men en andel gik til etablering af et forsøgs- og udviklingsprojekt, der skulle understøtte brugen af AMU- og AU-uddannelser til offentlige ledere. Dette projekt fik titlen: Bedst Praksis Ledelse. Som et led i dette projekt blev det fra start besluttet, at der skulle udarbejdes en antologi, der sætter fokus på de arbejdsopgaver, vilkår, fremtidsperspektiver, der er gældende for de offentlige førstelinjeledere. Formålet med bogen her er at komme med bud på det videre udviklingsarbejde af lederrollen i den offentlige sektor og give bidrag, der kan kvalificere den efteruddannelse, der tilbydes offentlige ledere på fortrinsvist AMU- og AU-niveau. For at skabe helhed og retning er bogen opdelt i to centrale temaer, hvor det første omhandler den offentlige lederrolle, der tegner sig i disse år. Et centralt emne i diskussionerne af lederroller i det offentlige har været, om der er behov for professionelle ledere også på førstelinjelederniveau. Eller måske snarere: hvad inkluderer en professionalisering af lederrollen i den offentlige sektor. 10

12 Det andet tema er de krav, udviklingen stiller til lederuddannelse. Et meget centralt begreb anvendt i projektet Bedst Praksis Ledelse, som også har fundet vej til flere af denne antologis kapitler, er transfer. Det er en målsætning for projektet, at det bidrager til udvikling af lederuddannelse, der direkte og umiddelbart kan anvendes til at forbedre praksis. Hvordan dette opnås, er der flere bud på, hvilket afspejler sig i blokkens fem kapitler. Endelig er der et sidste åbent tema, der giver plads til bidrag uden for de to bundne dele af bogen. Bidragene til bogen kommer fra både forskere, undervisere og praktikere. Blandt bidragene er en række artikler, der udspringer fra erfaringer fra en række lokale projekter, der ligeledes er iværksat som en del af det overordnede trepartsinitiativ. Endvidere er der en række interviewartikler i især sidste del af antologien. Den første artikel i temaet om fremtidens førstelinjeleder er skrevet af antologiens redaktør Søren Voxted. Den har titlen Den fagprofessionelle leder og har til formål at opstille, hvad det er for en lederrolle, der fremkommer i disse år i den offentlige sektor. Meget af den litteratur, der er kommet de senere år, peger på en professionalisering af lederrollen, også blandt de ledere der er i første række. Denne professionalisering er dog mange steder lidt anderledes end beskrevet i litteraturen, hvilket belyses i dette bidrag, som har en mere overordnet karakter. Personaleledelse er en stigende udfordring for alle typer af ledere inklusiv de offentlige førstelinjeledere. Hvordan denne del af lederrollen kan gribes an, er temaet for kapitlet med titlen Decentralisering af HR-opgaven til linjen Problem eller løsning?, der er skrevet af lektor Torben Andersen Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi. Artiklen sætter bl.a. tal på en udvikling, hvor en stigende andel af mellemlederens opgaver overgår til HR-funktioner, ligesom der er tal i bidraget, der beskæftiger sig med, hvilke arbejdsopgaver mellemledere selv mener, de skal prioritere. Det materiale, der anvendes, er generelt for arbejdsmarkedet og ikke specifikt for den offentlige sektor, men de resultater, der opridses, genfinder man i mange af antologiens øvrige bidrag. Den generelle tendens, kapitlet tegner, synes også at påvirke den offentlige sektor. Torben Andersen er foruden forsker i personaleledelse også institutleder og dermed selv offentlig førstelinjeleder. 11

13 Det tredje bidrag, HR for fagprofessionelle, er Torben Andersen ligeledes forfatter til sammen med Jette Søndergaard Christensen. Dette er et højaktuelt emne i den offentlige sektor, der har mange personalegrupper af netop fagprofessionelle. I kapitlet introduceres modeller, der har til formål at understøtte lederens arbejde med de menneskelige ressourcer og at anvende arbejdskraften strategisk. Kapitlet berører også det dilemma, mange fagprofessionelle ledere står med: samtidig med at de har et behov for at afse al deres arbejdstid til ledelse, er der fortsat en stor lyst til at påtage sig de især spændende faglige opgaver. Det gælder for alle typer af organisationer, også offentlige organisationer, at de er underlagt forandringer. Det gør, at ledere ikke kun leder den daglige drift, men også er i centrum i de mange forskellige typer af forandringsprocesser, der finder sted. Denne udfordring tages op i dette kapitel af Søren Voxted: Førstelinjeledere under forandring. Den er den første af antologiens artikler, der tager afsæt i et af de lokale projekter, Erhvervsakademi Lillebælts samarbejde med DSB. Bidraget handler imidlertid ikke specifikt om DSB, men om de mange dilemmaer og typer af krydspres førstelinjeledere udsættes for i offentlige virksomheder og institutioner underlagt et forandringspres. Sidste kapitel i denne første blok, Førstelinjelederens skjulte udfordringer, er skrevet af Signe Mie Jensen. På baggrund af resultaterne fra hendes kandidatspeciale fra Copenhagen Business School (CBS) beskriver og diskuterer hun de udfordringer, ledere står over for, når ansatte sætter spørgsmålstegn ved forandringer. Bidraget giver et tankevækkende indblik i de ansattes kultur og reaktioner, når de faglige udfordringer møder en kommunes centrale forandringsambitioner. Antologiens anden blok har sit afsæt i hele ideen med treparts-projektet Bedst Praksis Ledelse; at opkvalificere de offentlige ledere. I denne diskussion har centrale temaer været praksisnær læring og transfer, hvilket henviser til, at den efteruddannelse, lederne modtager, skal være direkte og umiddelbart anvendelsesorienteret. Dette har vist sig lettere sagt end gjort, hvorfor praksisnær læring i nogen grad har udviklet sig til et positivt ladet slogan uden et konkret indhold. At give begrebet indhold er formålet med denne bloks fem kapitler. 12

14 Det første kapitel er af Poula Helth, selvstændig konsulent og forsker tilknyttet Copenhagen Business School (CBS), og det tager en overordnet diskussion af, hvad det vil sige, at uddannelse er praksisnært under titlen En praksisnær lederuddannelse Et anderledes formål. Bidraget er af overvejende teoretisk karakter, men med referencer til forfatterens egne praktiske erfaringer med undervisning af offentlige ledere. Artiklen skal ligeledes opfattes som en indledning til dette andet hovedtema. En første forudsætning for et vellykket uddannelsesforløb også for ledere er, at der sker en afdækning af deltagernes behov, og at disse behov udmønter sig i uddannelsestiltag. Denne udfordring har været central i flere af de lokale projekter, ligesom det er temaet i dette kapitel skrevet af Sandra Greve fra Erhvervsakademi Lillebælt og Lea Sørensen fra Erhvervsakademi Aarhus med titlen Behov for lederuddannelse i det offentlige. Kapitlet tager overvejende afsæt i en undersøgelse, Sandra Greve har foretaget blandt ledere i en række fynske kommuner. I den første artikel om transfer, der har titlen Hvorfor beskæftige sig med transfer Transfer i praksis, er temaet, hvordan læring kan omsættes i praksis. Artiklen udarbejdet af Line Schack Holtet fra Erhvervsakademi Aarhus og Jesper Würtz Frandsen fra Zealand Business College, ZBC, i Næstved indledes med det retoriske spørgsmål, hvorfor virksomheder er meget grundige, når de skal investere i it-udstyr, men omvendt har en anderledes afslappet tilgang, uden den tilsvarende grundighed, ved efteruddannelse af medarbejdere, selvom de menneskelige ressourcer i næsten alle organisationer er en langt mere kritisk ressource end de teknologiske løsninger. Gennem inddragelse af teori om transfer, og på baggrund af erfaringer fra forfatternes egne skoler inklusiv forsøgsprojekterne i regi af Bedst Praksis Ledelse, fremkommer de to forfattere med en række bud på kritiske faktorer og forslag til, hvordan der kan opnås transfer gennem uddannelse. Transfer i tilknytning til praksisnær læring og læring i det hele taget er ligeledes temaet i dette næste kapitel, der samtidig er det tredje kapitel i træk, der trækker på erfaringerne fra de lokale projekter. I dette kapitel diskuteres sammenhænge mellem undervisning og effekt af undervisning. Charlotte Christensen fra LeaderLab i Viborg og Kirsten Matzen fra Erhvervsakademi Aarhus bruger erfaringer fra bl.a. det lokale projekt i Viborg til at diskutere transfer hos deltagerne, når de i undervisning konfronteres med ledelsesteorier. Dette er en udfordring ikke mindst blandt ledere, der ikke har en grunduddannelse, der har gjort dem fortrolige med teoretisk stof. I kapitlet Transfer Fra praksis over teori til ny praksis fremkommer de to forfatter med deres bud på, hvordan der kan arbejdes med transfer i lederuddannelse, når målgruppen ikke er studievant. 13

15 Den anden bloks sidste kapitel, Samskabende lederuddannelse Uddannelse til fremtidens hverdagslederskab er et skabende samspil mellem praksis og teori, er om den særlige pædagogiske og didaktiske udfordring, der foreligger i lederforløb. Dette er et kapitel, der med sine meget konkrete angivelser af pædagogiske og didaktiske teknikker og metoder især henvender sig til undervisere, men andre interessenter vil også kunne profitere af dette bidrag udarbejdet af konsulent og ekstern lektor ved Aalborg Universitet, Katrine Schumann. Antologiens sidste åbne blok er medtaget for at gøre plads til interessante og relevante bidrag, der falder uden for bogens to centrale temaer. Det første af disse kapitler har titlen Leder uden titel. Med dette henvises der til de mange, der med titel af superbruger, koordinator eller projektleder udøver ledelse, men ikke har en formel titel eller personaleansvar. En undersøgelse udarbejdet af LO viser, at helt op til 70 % af de personer, der betegner sig selv som ledere, ikke har titel og personaleansvar. Dette udgør en særlig udfordring, der tages op i denne artikel. Kapitlet er skrevet af Søren Voxted og er i øvrigt tidligere udgivet i regi af projektet Bedst Praksis Ledelse. En af de store udfordringer, den offentlige sektor står over for, er presset på økonomiske ressourcer. I kapitlet med titlen Økonomi og kommunikation er helt nødvendige kompetencer, har journalist David Erichsen et interview med Anne Heeager fra VIA University College og tidligere økonomichef i Børn & Unge i Aarhus kommune, Søren J. Olesen, som belyser denne udfordring med et overvejende psykologisk afsæt. De peger på det forhold, at stramningerne i de offentlige budgetter trods alt er beskedne, set i forhold til hvilket råderum der er, hvorfor det i højere grad er det mentale fokus på nedskæringer, der virker hæmmende. De to respondenter i interviewet peger på ledernes evne til at kommunikere som et væsentlig element til at vende den negative stemning, den økonomiske udvikling også har skabt blandt de ansatte i den offentlige sektor. Journalist David Erichsen og projektleder på Bedst Praksis Ledelse Marie Nørgaard Laursen gør i kapitlet Ledelse tæt på borgerne kræver uddannelse og udvikling med fokus på de daglige udfordringer status over resultaterne ved at give stemme til en række af de førstelinjeledere, der har deltaget i uddannelsesforløb. Kapitlet rummer udsagn fra i alt otte ledere placeret i forskellige dele af den offentlige sektor, og ud fra det konkluderer Marie Laursen bl.a., at projektet Bedst Praksis Ledelse har fået uddannelsesinstitutionerne gearet til at tage højde for de særlige vilkår, der er gældende i den offentlige sektor, i indholdet af deres uddannelsesforløb. 14

16 Styring og motivation i den offentlige sektor: Hovedpointer er et forskningsbaseret bidrag til antologien af Lotte Bøgh Andersen og Lene Holm Pedersen. I bidraget, der udspringer af et større forskningsprojekt forankret på Aarhus Universitet og KORA (Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning), diskuteres sammenhængen mellem ansattes motivation og de styringsprincipper, der er fremherskende i offentlige institutioner. I kapitlet udfoldes begrebet Public Service Motivation, der er et forsøg på at finde bredere forklaringer på motivation blandt ansatte end dele af New Public Managementbølgens fokus på økonomiske incitamenter. 15

17 16

18 Den fagprofessionelle leder Søren Voxted er ph.d. og cand.merc. Er ansat som lektor ved Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi på Syddansk Universitet, hvor han primært forsker i ledelse og forandringsprocesser i de offentlige driftsorganisationer. Søren Voxted var i projektet Bedst Praksis Ledelse formand for ekspertgruppen og redaktør på denne antologi. Af Søren Voxted

19 Hvad beskæftiger en offentlig førstelinjeleder sig med? Formålet med kapitlet er at besvare dette brede spørgsmål. Det gøres ved at fremkomme med et overordnet bud på, hvad det er for en rolle lederne i første række besidder på skattekontoret, genbrugspladsen, hospitalskøkkenet, hjemmeplejen osv. Er disse ledere blevet professionelle, forstået på den måde, at dette lag er ledere på fuld tid, og har en uddannelse og en faglighed som ledere, der er forskellig fra deres ansattes faglighed. Eller er førstelinjelederne fortsat traditionelle arbejdsledere, der tilmed indgår i organisationens normering? Endelig er der den mulighed, at der er opstået en kombination mellem den traditionelle leder og den professionelle leder, hvilket nogle bidrag argumenterer for med betegnelsen hybridledere (se fx Jespersen, 2005b; Voxted, 2010). Kapitlet vil argumentere for at rollen som offentlig førstelinjeleder er en kombination af den traditionelle leder og en professionel lederrolle. Men modsat størstedelen af den litteratur, der omhandler hybridlederen, vil jeg med dette bidrag udfolde, hvad det er for opgaver og tilgange, der kendetegner rollen mellem den professionelle og den traditionelle leder. Den rolle jeg udfolder i kapitlet, betegner jeg den fagprofessionelle leder. Kapitlet vil, til at indfri dette formål, opstille og argumentere for fem punkter, der tilsammen udgør det, jeg kalder den fagprofessionelle leder. De fem punkter er: 1. Den fagprofessionelle leder er leder på fuld tid 2. Den fagprofessionelle leder varetager i stort omfang driftsopgaver og udøver faglig ledelse 3. Den fagprofessionelle leder er personaleleder 4. Den fagprofessionelle leder anvender et sprog for ledelse i overensstemmelse med fagsproget inden for det område, hvor der udøves ledelse 5. Den fagprofessionelle udøver forandringsledelse på fagets præmisser frem for at anvende ledelses- og organisationsteoriernes angivelser. Bidragene, jeg anvender i kapitlet, varierer fra overordnede teorier om ledelse, til undersøgelser, der specifikt ser på offentlige mellemledere. De fem punkter er dog primært udledt af empiriske data fra danske undersøgelser. Ingen af de bidrag, der inddrages, har imidlertid haft direkte til formål at identificere en fagprofessionel lederrolle. 18

20 Kapitlets formål er opsamlende at præsentere et ledelsesideal, men er ikke et bidrag, der måler udbredelsen af en fagprofessionel lederrolle. Det ideal af en lederrolle, der opstilles, har til formål at lægge op til diskussion og videre undersøgelser. Tre lederroller i det offentlige Et gennemgående argument i diskussionerne om udvikling og effektivisering af den offentlige sektor har været, at offentlige ledere, også på lavere niveau, skal være professionelle ledere på fuld tid og uddannet til at udøve ledelse. Især med New Public Management-teorierne er det fremført som et ideal, at ledere på alle niveauer bør være professionelle med en faglighed forskellig fra deres ansatte (Greve (red.), 2007; Ferlie m.fl., 1996; Hood, 1991; Klausen, 2001 & 2006). Når der er opstået et behov for professionel ledelse, er det et udslag af det pres, den offentlige sektor er underlagt økonomisk og som følge af krav fra borgere og politikere. De udfordringer, dette afstedkommer, stiller nye, anderledes og skærpede krav til førstelinjelederne. De skal fremover først og fremmest være personaleledere. Ligesom det er nødvendigt, at disse ledere engagerer sig aktivt i de mange aktiviteter, der har til formål at skabe forandring og udvikling. Med den traditionelle (arbejds)leder opstilles der en rolle, hvor lederen med en faglighed tilsvarende sine ansatte udøver faglig ledelse og driftsledelse. Ledelsesidealet er den kompetente fagudøver (primus inter pares) med overblik og flair for organisering af arbejdet, der har til opgave at få dagligdagen på arbejdspladsen til at fungere gennem fagligt opsyn, ved at være ansvarlig for at tilrettelægge, planlægge og kontrollere arbejdet og ved at motivere og understøtte de ansatte i dagligdagen. Hvad angår de strategiske sider af både organisationsudvikling og personaleanvendelse, er disse opgaver placeret på et højere niveau i hierarkiet. Som en reaktion på diskussionerne om at den offentlige sektor er på vej mod en professionel mellemlederrolle, er der introduceret et tredje ideal: hybridledelse (se fx Jespersen, 2005a; Jeppesen, 2005b; Torjesen, 2008; Voxted, 2008; Voxted, 2010). Hybridlederrollen, der er en kombination af den traditionelle leder og den professionelle leder, udspringer i nogen grad som opposition til New Public Management-teoriernes professionelle lederideal. Det anføres, at lederen i første række fortsat har behov for faglig indsigt for at udfylde sin lederfunktion, og at der fortsat efterspørges faglig ledelse og driftsledelse fra de ansatte, men også fra den øvrige organisation. Denne kritik er dermed ikke en afvisning af de elementer, der forbindes med professionelle ledere blandt førstelinjeledere. Hybridledere er også professionelle ledere, der varetager personale- og forandringsledelse. Men der er fortsat behov for, at formelle ledere også varetager driftsledelse og faglig ledelse. 19

21 Hybridlederbegrebet har fået en vis gennemslagskraft, ikke mindst fordi mange ledere har givet udtryk for, at det bedre indfanger deres egen opfattelse af lederrollen, end tilfældet er med den professionelle leder. Der er imidlertid den afgørende svaghed ved teorierne om hybridledelse, at de kun i begrænset omfang beskriver, hvordan rollen udøves i praksis. Argumentationen når ikke meget længere end til at fastslå, at personaleledelse og evnen til at håndtere forandringer har stor og stigende betydning blandt ledere i de nederste dele af hierarkiet, men dette forhold ændrer ikke på, at disse ledere fortsat har behov for faglig viden og indsigt, samt at det fortsat påhviler lederen at varetage opgaver af driftsmæssig karakter. Formålet med dette kapitel er netop at give bud på, hvad en sådan lederrolle indeholder. Datagrundlag Det blev anført allerede i indledningen, at kapitlet ikke bygger på en særskilt undersøgelse, der har til formål at identificere en fagprofessionel leder. Der trækkes i stedet på andre undersøgelser, der i større eller mindre grad afdækker offentlige mellemledere, og på arbejder, der i bredere henseende beskæftiger sig med ledelse og ledere. Den vigtigste kilde til at indholdsudfylde de fem punkter er fra Væksthusprojektet Ledelse i første række, der blev afsluttet i Dette projekt havde til formål at afdække kommunale førstelinjeledere for ansatte i LO-gruppen 1. Fra projektet trækkes der i kapitlet på tre sæt af data: 1. En spørgeskemaundersøgelse foretaget blandt 716 kommunale førstelinjeledere (Friis, 2010) 2. Et struktureret observationsstudie, der afdækker tidsanvendelse blandt 50 førstelinjeledere i den kommunale sektor (Hansen og Voxted, 2012; Voxted, 2011a). Der er kun medtaget data fra 40 af observationerne i dette kapitel. Det skyldes, at en af de fem personalekategorier, ledere af institutioner inden for det specielle socialområde, er uddannede pædagoger og socialrådgivere. Disse ledere og den personalegruppe, de er ledere for, er ikke den primære målgruppe for de ledere, vi vil beskæftige os med i denne antologi 3. Resultater fra en række gruppeinterviews med ledere der havde deltaget i det strukturerede observationsstudie. Formålet med disse gruppeinterviews var at få kvalitative data til fortolkning af det kvantitative observationsstudie (Voxted, 2011b) 1. 1 Alle tre undersøgelser kan hentes på 20

22 Ud over data fra dette projekt refereres der til øvrige empiriske undersøgelser, der kan bidrage til at indholdsudfylde de fem punkter, der udgør fagprofessionel ledelse. Der skal til disse undersøgelser knyttes det forbehold, at de omfatter andre grupper af ledere end dem, der fokuseres specifikt på i denne antologi. Endelig vil der i kapitlet blive refereret til en række teoretiske arbejder af overordnet karakter. Jeg vil ikke uddybe eller redegøre yderligere for de anvendte undersøgelser, men i stedet henvise til de kildeangivelser, jeg anvender i dette afsnit og løbende i min præsentation af de fem underpunkter. Ledere på fuld tid Et første punkt, der kendetegner den fagprofessionelle leder, er, at de er professionelle forstået sådan, at de er ledere på fuld tid. Eller som minimum at den overvejende del af deres tid går med ledelse. Det er en central pointe i den litteratur, der argumenterer for en professionalisering, at selv blandt førstelinjeledere går deres arbejdsdag med opgaver, der knytter sig til lederfunktionen, mens de ikke eller kun i begrænset omfang indgår i driftsaktiviteter. Modsat tidligere har skoleledere, daginstitutionsledere og afdelingssygeplejesker ikke et ansættelsesbrev, hvor der er en skarp opdeling mellem en ansættelsesgrad til ledelse og den tid, der skal lægges som fagudøver. Det typiske er, at ledere har et ansættelsesbrev alene som leder. At dette ikke kun er en udbredt opfattelse ses i en række undersøgelser, der viser, at der er sket en professionalisering af den offentlige lederrolle i retning af, at de er fuldtidsledere (fx Klausen, 2006; Klausen og Nielsen, 2011; Jespersen, 2005b). Men disse undersøgelser beskæftiger sig med andre grupper af ledere end dem, dette kapitel har i centrum. Spørgsmålet er derfor, om udviklingen også omfatter førstelinjeledere, der har faglærte og ufaglærte ansatte? I spørgeskemaundersøgelsen fra Ledelse i første række angiver lederne selv, at de anvender 24 % af deres arbejdstid på driftsopgaver. Dette resultat er identisk med resultatet af det strukturerede observationsstudie: 21

23 Tidsanvendelse af arbejdstiden i %: Tabel 1 Serviceledere Ældreområdet Idrætsområdet Det grønne område Samlet ledergruppe A: Driftsaktiviteter B: Møder C: Kontakt til egne ansatte D: Kontakt til overordnede og sideordnede ledere E: Kontakt til andre F: Administrative opgaver G: Strategiarbejde H: Andre aktiviteter I alt n=40 De 24 % i observationsstudiet dækker over betydelige forskelle inden for de fire grupper. Ved en opgørelse af andelen af fuldtidsledere, hvilket defineres som ledere, der anvender maksimalt 5 % af deres arbejdstid på driftsopgaver, er resultatet, at 10 af de 40 personer, der indgår i undersøgelsen, er ledere på fuld tid. Til sammenligning er der 7 af de 40 ledere, der anvender mere end 50 % af arbejdstiden på driftsopgaver. At der er en stor spredning fremgår ligeledes af ledernes egne vurderinger af tidsanvendelse. I disse tal er der både ledere, der fortæller, de kun i marginalt omfang tager del i daglige arbejdsopgaver, mens andre ledere angiver, at hovedparten af deres tid er i drift. Disse forskelle afspejler sig også i ledernes selvopfattelse af deres rolle. Der er blandt lederne ikke en homogen opfattelse af, hvad det indebærer at være leder. I spørgeskemaundersøgelsen fra Ledere i første række betegner ca. 2 ud af 3 sig selv som ledere. De anvender 17 % af deres tid på drift. For den resterende gruppe, der angiver sig selv som koordinator eller kollega, udgør tid til deltagelse i driften hhv. 28 % og 44 % (Friis, 2010:8). 2 De enkelte tal er afrundet til nærmeste hele %. Dette giver varieret sammentælling 22

24 Det kan dermed konkluderes, at der er en stor gruppe af ledere i målgruppen, der helt eller tilnærmelsesvist er fuldtidsledere, men også at der i denne kategori af ledere fortsat er mange, der i et betydeligt omfang indgår i det daglige arbejde. Fokus på faglig ledelse og driftsledelse I argumentationen for professionelle ledere med en ledelsesfaglighed forskellig fra deres ansatte anføres det, at de professionelle ledere ikke eller i markant mindre omfang skal varetage opgaver forbundet med driftsledelse (organisering af det daglige arbejde) og faglig ledelse. Hvilket er de to funktioner, der typisk forbindes med den traditionelle lederrolle. Til at afdække, hvad det er for arbejdsopgaver de offentlige førstelinjeledere varetager aktuelt, har jeg medtaget nedenstående tal fra spørgeskemaundersøgelsen bag projektet Ledere i første række : Hvordan er fordelingen af den tid, du bruger på nedenstående opgaver? Skriv et tal for procentandelen ud for hver opgavetype: Tabel 2 Deltagelse i driftsopgaver (som medarbejder) 24,1% Personaleledelse (ansættelser/afskedigelser, MUS, tildeling af løntillæg, håndtering af sygefravær m.m.) Økonomi/administration (udarbejdelse af budget, overvågning af forbrug, indberetninger og andre administrative opgaver) 13,5% 13,8% Planlægning (vagtplaner, planlægning af opgaver) 16,3% Kontrol (fx af udførte opgaver) 8,2% Faglig ledelse (fx sparring med medarbejdere om opgaver) 16,6% Ændringer af organisationen (forandringsledelse) 7,6% I alt 100% Antal respondenter 602 Faglig ledelse udgør en kategori i sig selv, der med 16,6 % er den mest omfattende aktivitet af ledelsesmæssig karakter. Den mest omfattende aktivitet er deltagelse i driften på linje med medarbejderne. Faglig ledelse udgør dermed en væsentlig funktion i den offentlige førstelinjeleders arbejdsfunktion og rolle. 23

25 Der er ikke en kategori for driftsledelse i opgørelsen, men opgaverne med hhv. planlægning og kontrol udgør de væsentligste elementer i driftsledelse, og de dækker tilsammen 24,8 % af lederens tid ifølge ledernes egne angivelser. Ses der udelukkende på, hvilke opgaver den offentlige førstelinje leder varetager, er jobfunktionerne betydelig mere i overensstemmelse med den traditionelle leder end den professionelle. De primære ledelsesopgaver er fortsat faglig ledelse og driftsledelse. Dette var også indtrykket fra observationsstudiet og de efterfølgende gruppeinterviews (Voxted, 2011a & 2011b). Der kan peges på væsentlige argumenter for, hvorfor disse opgaver fortsat har en så fremtrædende placering i lederrollen. En første forklaring er, at der fortsat er behov for koordinering af daglige aktiviteter, hvilket udgør driftsledelse. Der kan opsamlende formidles den iagttagelse, at den fagprofessionelle leder ikke er i drift, men leder af drift. Dette forudsætter ligeledes et indgående fagligt kendskab til jobområdet. Fokus på personaleledelse En udbredt definition af ledelse og ledere er, at en leder er en person, der udfører et arbejde gennem andre. Ledelse inkluderer med denne definition et personaleansvar. Dette trækkes meget tydeligt frem i det professionelle ledelsesideal, ligesom det vægtes, at personalearbejde inkluderer lederens evne til at målrette personaleanvendelsen til organisationens strategiske mål. Et første aspekt er, hvor meget af førstelinjelederens tid der går med personaleledelse? Personaleansvar indgår i spørgeskemaet refereret i tabel 2, hvor aktiviteten udgør 13,5 % af arbejdstiden. Dette lyder umiddelbart ikke som en væsentlig aktivitet, men til dette tal skal tilføjes, at det er aktiviteter med at sammensætte, udvikle og håndtering af personrelaterede opgaver. Med til personaleledelse hører det også, at lederen skal lede og motivere de ansatte i hverdagen, hvilket gør, at det medvirker til at belyse personaleledelse, i hvilket omfang førstelinjeledere er i daglig dialog med egne ansatte. Til dette viser observationsstudiet (tabel 1), at lederne i gennemsnit anvender 13 % af deres tid i dialog med egne ansatte. Bag disse tal ligger der endvidere, at lederne er i kontakt med egne ansatte i gennemsnit 2,5 gange i timen. Der kan, som et sidste empirisk bidrag til at belyse betydningen af personaleledelse henvises til spørgeskemaundersøgelser fra Det Danske Ledelsesbarometer, hvor ledere bliver anmodet om at angive, hvilke af deres arbejdsopgaver, der er de mest væsentlige. Her angiver ledere også på lavere niveau, at personaleledelse er en af deres væsentligste funktioner (Hildebrandt m.fl., 2005; Jensen m.fl., 2008; Jensen m.fl., 2011). 24

26 Når jeg i kapitlet argumenterer for, at personaleledelse udgør en meget central aktivitet, er det også med henvisning til den litteratur, der er på feltet, der argumenterer for et skifte fra personaleanvendelse til at personaleledelse knyttes direkte op på organisationsstrategiske mål (Larsen, 2010). Der kan ligeledes henvises til Torben Andersens artikel i denne antologi. Når der i adskillige publikationer argumenteres for, at de menneskelige ressourcer er af stor og stigende betydning, er det med argumenter om, at de ansattes aktive deltagelse er en forudsætning for, at organisationer kan efterleve skærpede krav. Konsekvensen også for førstelinjeledere er, at personaleledelse i højere grad kommer til at omhandle, at sammensætte arbejdsstyrke ud fra organisationens behov, at udvikle de ansatte i overensstemmelse med de skiftende udfordringer og at motivere arbejdsstyrken bl.a. gennem systemer til løndifferentiering. Den fagprofessionelle leder er personaleleder i et langt større omfang, end hvad der kendetegner den traditionelle offentlige arbejdsleder. Det er en funktion, der medfører, at lederen anvender mere tid til denne funktion i sammenligning med tidligere, og den er kvalitativ forskellig fra tidligere ved at lederen i større omfang skal fokusere på rekruttering, udvælgelse og udvikling af de menneskelige ressourcer samt arbejde målrettet med kulturen i organisationen. Et fagprofessionelt sprog for ledelse Forud for pristildelingen af årets kommunale leder i både 2011 og 2012 fik jeg lejlighed til at læse og kommentere en række af de indstillinger, der var indkommet fra ansatte på kommunale arbejdspladser for, hvorfor netop deres leder skulle kåres til årets kommunale leder. Et af de argumenter, der gik igen i flere af indstillingerne, var, at lederen var i stand til at oversætte de krav, der kom fra forvaltning og politikere til et sprog og på en måde, så budskabet blev meningsfyldt. Der kan argumenteres for, at den fagprofessionelle leder evner at dekonstruere ledelse som fag og fagtermer til en tilgang og i et sprog i overensstemmelse med den tilgang og sprog, der er fremherskende i den faggruppe, der ledes. Begrebet dekonstruktion forbindes med den franske filosof og sprogforsker Jacques Derrida, hvis budskab er, at sproget brydes i flertydigheder, hvorfor mening alene frembringes gennem fortolkning (Derrida, 1997). Begrebet er fra litteraturvidenskaberne overført til en lang række andre videnskaber herunder også ledelse (Darwin m.fl., 2002; Kilduff, 1993). Ud fra disse bidrag defineres dekonstruktion som en flertydighed i fortolkningen af de fænomener, der udfolder sig i og omkring organisationer. Centrale temaer som at nedbryde hierarkiet fleksibilitet, selvledelse og innovation er ikke entydige. Deres anvendelse 25

27 og fortolkning kan ligge endog langt fra ordets almindelige betydning. Ligesom begreberne i sig selv kan være uforståelige for grupper af ansatte. De er metaforer for noget andet, hvorfor deres anvendelse i praksis kræver, at nogen fortolker og oversætter dem. Der kan i forlængelse peges på, at de ansatte kan have forskellige opfattelser af begreber, der anvendes i deres respektive organisationer. En ny form for forandringsledelse (?) Offentlige organisationer er under omstilling og forandring af mange årsager, hvilket også omfatter de enheder, der er i centrum for denne antologi. Set i det lys er det påfaldende, når observationsstudiet viser et særdeles begrænset tidsforbrug til strategiarbejde ; i gennemsnit kun 4 % Dette kan umiddelbart afstedkomme den konklusion, at laget af førstelinjeledere ikke beskæftiger sig med strategiske overvejelser og forandringsledelse. Over for dette resultat er der imidlertid andre undersøgelser, der peger i en anden retning. Både spørgeskemaundersøgelsen fra Ledere i første række (Friis, 2010), og andre undersøgelser (se fx Hildebrandt m.fl., 2005; Klausen, 2006; Klausen og Nielsen, 2011) angiver lederne selv, at udviklingsledelse er en mere væsentlig opgave i deres hverdag end observationsstudiet viser. Det, som det strukturerede observationsstudie måler, er omfanget af aktiviteter, der bidrager til udvikling og strategisk ageren som særskilt aktivitet. Denne type af aktiviteter kan imidlertid også være en integreret del af de øvrige aktiviteter: samtaler med ansatte, møder, samtaler med overordnede osv. Det, der kan konkluderes ud fra undersøgelsen, er derfor, at udviklingsledelse som det formidles i ledelseslitteraturen ikke fylder meget i førstelinjeledernes arbejdsmæssige hverdag. Omvendt varetages håndtering af forandringer på andre måder, end hvad der fremgår af denne måling, hvilket fremgik af de opfølgende interview (Voxted, 2011b). Med observationsstudiet er det næppe lykkedes at opfange den arbejdsbelastning, der er på førstelinjelederne i tilknytning til forandringer og strategisk ledelse. Dette baserer jeg især på, at de organisationer, der indgår i studiet, har og er i forandringsprocesser. Næsten alle de ledere, der deltog i undersøgelsen, må forholde sig til budgetmæssige stramninger. Den ændrede opgavefordeling mellem sygehuse og primærkommuner ved sygeforløb har stor betydning for arbejdet i den kommunale ældresektor. På det grønne område er der kommuner, der sætter opgaverne i offentligt udbud, hvorfor kommunernes egne ansatte er i direkte konkurrence med lokale anlægsgartnere. Disse forandringer udgør udfordringer i ledernes hverdag, som de skal evne at håndtere i praksis. Alligevel foreligger der ikke undersøgelser, der overbevisende viser, hvordan førstelinjelederne griber disse udfordringer an i praksis. Der fremstår den interessante tese med de to sidste punkter, at de fagprofessionelle 26

28 ledere leder forandringsprocesser på en måde, og i et sprog, der i højere grad harmonerer med fagområdets logik og tilgang end med forandringsledelse som fag. Opsamling Formålet med artiklen er at præsentere en mere nuanceret beskrivelse af lederrollen blandt offentlige førstelinjeledere. Til dette formål opstiller kapitlet et ideal i form af en leder, der kombinerer det professionelle lederideal, der bl.a. kendes fra New Public Management-litteraturen, og den traditionelle arbejdsleder, hvor førstelinjelederen er tæt på de ansatte i hverdagen og tager beslutninger over for de problemer, der løbende opstår, og har en faglighed tilsvarende sine medarbejdere. Et sådan ideal ses også hos hybridlederen. Problemet med de hidtidige beskrivelser af denne lederrolle er imidlertid, at det i højere grad har udgjort en kritik af den professionelle lederrolle i udlægninger fra eller inspireret af New Public Management, end et forsøg på at karakterisere indholdet af en (ny) mellemlederrolle. Her bidrager kapitlet med de fem punkter til en uddybende indholdsmæssig diskussion af en anderledes professionalisering af førstelinjelederrollen. Det er i forlængelse vigtigt at understrege, at kapitlet ikke fremkommer med et klart billede af den fagprofessionelle leder, ligesom den ikke sætter nogen form for tal på, hvor stor en andel af de offentlige førstelinjeledere, der efterlever de fem kriterier. Med et ideal henvises der til, at en række undersøgelser og øvrige bidrag fremstiller en lederrolle, der indeholder, i større eller mindre omfang, de fem anførte kriterier: 1. Den fagprofessionelle leder er leder på fuld tid 2. Den fagprofessionelle leder varetager i stort omfang driftsopgaver og udøver faglig ledelse 3. Den fagprofessionelle leder er personaleleder 4. Den fagprofessionelle leder anvender et sprog for ledelse i overensstemmelse med fagsproget inden for det område, hvor der udøves ledelse 5. Den fagprofessionelle udøver forandringsledelse på fagets præmisser frem for at anvende managementlitteraturens angivelser. Det mest gennemtrængende af de fem kriterier er, at en stor andel af de offentlige ledere i første række er fuldtidsledere, hvilket ses af observationsstudiet ved at a) lederne anvender i gennemsnit kun 20 % af deres arbejdstid i drift, b) 10 ud af de 40 ledere anvender mindre end 5 % af tiden i drift. Ligeledes ses det af surveyet fra Væksthusprojektet (Friis, 2010), at størstedelen af førstelinjelederne opfatter sig selv og føler sig respekteret som ledere. Observationsstudiet viser også, at tiden kun i begrænset omfang går til admini- 27

29 strative opgaver. Det peger også i retning af en professionalisering, at lederne er i omfattende dialog med egne ansatte og deltager i stort omfang i mødeaktivitet. Der henvises også i kapitlet til flere undersøgelser og mere generelle bidrag, der understreger, at personaleledelse, også i en strategisk variant, har stor og stigende betydning for ledere på lavere niveau. Anderledes vanskeligt er det empirisk at efterprøve de sidste to punkter om sprog og håndtering af forandringer. Det er to emner, hvor der generelt mangler viden, ligesom de data, der præsenteres i kapitlet, er modsatrettede. Observationsstudiet viser, at der kun anvendes en beskeden mængde tid på det, der i undersøgelsen karakteriseres som udviklingsledelse. En professionalisering i retning af ledelseslitteraturens angivelser om professionel ledelse kan ikke umiddelbart genkendes gennem en øget aktivitet ved personaleledelse, forandringsledelse og strategiarbejde. Dette står i modsætning til andre undersøgelser, hvor lederne selv angiver, at de anvender tid på disse felter. Kapitlet fremkommer med den forklaring på dette paradoks, at det kan skyldes, at forandringer håndteres på måder og i et sprog forskellig fra ledelseslitteraturens tilgang. Hvilket er en forklaring, der ikke umiddelbart kan underbygges af data. Kapitlet udgør derfor alene et ideal, som er et oplæg til videre diskussion og uddybende undersøgelser. En åbning til fornyede diskussioner om den offentlige lederrolle. 28

30 29

31 Referencer Darwin, John m.fl. (2002); Developing Strategies for Change, Prentice Hall, Harlow. Derrida, Jacques (1997); Stemmen og fænomenet, Hans Reitzels Forlag, København. Ferlie, E., L. Ashburner, L. Fitzgerald, L. & A. Pettigrew, (1996); the New Public Management in Action, Oxford University Press, Oxford. Friis, Lars (2010); Om ledere i første række, notat, Ledelse i første række, Væksthus for Ledelse, Kommunernes Landsforening, Århus & København. Greve, Carsten (red.), (2007); Offentlig ledelse og styring, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København. Greve, Carsten & Niels Ejersbo (red.), (2005); Modernisering af den offentlige sektor, Børsens Forlag, København. Hood, Christopher (1991); A Public Management for all seasons, in Public Administration, Vol. 69, issue 1, pp Hansen, Kristian H. og Søren Voxted (2012); Ledelse i første række, Tidsskrift for Arbejdsliv, No Hildebrandt, Steen m.fl. (2005); Det danske ledelsesbarometer, Handelshøjskolen i Århus og Ledernes Hovedorganisation, Århus og København. Jensen, Steen Ancker m.fl. (2008); Det danske ledelsesbarometer, Handelshøjskolen i Århus/Aarhus Universitet og Ledernes Hovedorganisation, Århus og København. Jensen, Steen Ancher m.fl. (2011); Det danske ledelsesbarometer, Aarhus Universitet og Lederne, Århus og København. Jespersen, Peter Kragh (2005a); Den tredje vej? Generalister, fagprofessionelle eller hybridledere som fremtidens ledere i sygehuse?, paper, the 18th Scandinavian Academy of Management (NFF) meeting at Aarhus School of Business in Denmark on 18th 20th August

32 Jespersen, Peter Kragh (2005b); Mellem profession og management, Handelshøjskolens Forlag, Frederiksberg. Kilduff, Martin (1993); Deconstructing organizations, Academy of Management Review, vol. 18, no. 1, pp Klausen, Kurt K. (2006); Institutionsledelse: Ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige, Børsens Forlag, København. Klausen, Kurt K. (2001); Skulle det være noget særligt? organisation og ledelse i det offentlige, Børsens Forlag, København. Klausen, Kurt K. og Dan M. Nielsen (2011); Før og efter Strukturreformen: Professionalisering af kommunal institutionsledelse?, i Ledelse & Erhvervsøkonomi, 3/2011, s Røvik, Kjell Arne (1998); Moderne organisasjoner Trender i organisationstenkningen ved tusenårsskiftet, Fagbokforlaget, Bergen-Sandviken. Torjesen, Dag O. (2008); Foretak, management og medikrati En sektorstudie av helseforetaksreform og ledelse i den norske spesialisthelsetjenesten, afhandling, Universitetet i Bergen, ATM Skriftserie, no. 26/2008. Voxted, Søren (2013); Forandring af organisationer, Hans Reitzels Forlag, København. Voxted, Søren (2011a); Ledere i første række: Afrapportering af struktureret observationsstudie, Væksthus for Ledelse, København. Voxted, Søren, (2011b); Ledere i første række Nogle kvalitative betragtninger, Væksthus for Ledelse, København. Voxted, Søren (2010); Førstelinjeledere i den kommunale sektor. En karakteristik af hybridlederen, Det Danske Ledelsesakademi, december, Aalborg Universitet, Aalborg. Voxted, Søren (2008); Mellemlederrollen mellem profession og driftsledelse, i Camilla Sløk & Kasper Villadsen (red.); Velfærdsledelse I den selvstyrende velfærdsstat, Hans Reitzels Forlag, København. 31

33

34 Decentralisering af HR-opgaver til linjen problem eller løsning? Torben Andersen er ph.d. og cand.merc. Er ansat som lektor og institutleder ved Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi på Syddansk Universitet. Torben bidrager fra den dobbeltrolle, at han både er forsker i personaleledelse og selv førstelinjeleder som institutleder. Torben har både arbejdet som forsker og leder på en række af landets øvrige videregående uddannelsesinstitutioner; bl.a. CBS og Danmarks Tekniske Universitet. Af Torben Andersen

35 Introduktion Temaet for dette kapitel er den konflikt, der kan ligge i at placere et øget ansvar for HR-relaterede opgaver hos mellemledere. Ledere, som i forvejen har travlt med mange andre gøremål, og som, når de er under pres, ofte har mere fokus på output, produktion og resultater end på medarbejdernes umiddelbare velbefindende. Spørgsmålet er derfor, om det stigende antal HR-relaterede opgaver, der påstås stille og roligt at være gledet ud i linje-organisationen igennem en del år, kunne være en medvirkede årsag til de udfordringer, som ledere står over for i dag. At personaleopgaver tager tid, har man vidst i mange år. Eksempelvis skrev den amerikanske ledelsesguru, Peter Drucker helt tilbage i 1967 følgende: People decisions are time consuming for the simple reason that the Lord did not create people as resources for organization. They do not come in the proper size and shape for the tasks that are to be done in organization they require lots of time, thought and judgement (Peter Drucker, 1967:33). Selvom vi i dag ynder at benævne personaleledelse som Human Resource Management (HRM), så er der ifølge Drucker den forskel på ressourcer og mennesker, at sidstnævnte sjældent passer ind i standardiserede jobs. De ønsker og behov, ansatte har, er ofte anderledes, end det man havde forestillet sig som leder; problemerne, medarbejdere kommer med, peger ikke på lette og oplagte løsninger, og endelig skal man som leder kontinuerligt være i dialog med dem, tit alene med det formål at de føler sig hørt. Mennesker og det medfølgende personalearbejde tager tid! Et forhold, der taler imod et stigende tidsmæssige pres på mellemlederne, er det faktum, at mange danske arbejdspladser er forholdsvis små, og at de større enheder generelt er kendetegnet ved decentralt personalearbejde (se Brewster og Larsen, 2000). Med andre ord: Vi har tradition for, at det er en naturlig del af mellemlederens arbejde at varetage personaleledelse og HR-relaterede opgaver, enten pga. at så få enheder har en HR-afdeling, eller fordi man har valgt at decentralisere personalearbejdet i de større organisationer. Mange og måske positive erfaringer med personaleledelse kunne således forventes at reducere den samlede mængde af opgaver god personaleledelse handler om at gøre det rigtige på det rigtige tidspunkt og netop på den rigtige måde. Der er ikke så få amerikanske ledelsesteorier, der argumenterer for netop dette. 34

36 Hvis man kigger på danske forhold, så er der en del undersøgelser af mellemledernes holdninger og erfaringer positive som negative omkring deres forudsætninger, job, roller og erfaringer. Ligeledes er der udarbejdet en del studier af HR-lederes opfattelse af, hvordan personaleledelse og HR-opgaver fordeles mellem mellemlederne og dem. Set i det lys er det tillige hensigten med dette kapitel at bringe viden fra de to positioner sammen, for på den måde bedre at kunne forstå de udfordringer mellemlederne står over for, når det gælder de HR-relaterede arbejdsopgaver. HR-opgaver et spørgsmål om arbejdsdeling Som nævnt ovenfor er der i danske virksomheder tradition for et meget decentralt HR-arbejde, hvilket vil sige, at selv i ret store organisationer er det mellemlederne, der for en stor dels vedkommende løser, enten alene eller i samarbejde med HR-folk, de HR-relaterede opgaver. Det vil i hovedsagen være opgaver som: Rekruttering og udvælgelse af nye medarbejdere til enheden Afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler (MUS) Feedback- og eventuelt coachingopgaver i det daglige Udfyldelse af kompetenceregistreringsskemaer On-the-job træning og uddannelse Lokal bemandingsplanlægning Præstationsregistrering og -vurdering Lokal lønforhandling eller -indstilling Opfølgning på medarbejdertilfredshedsmålinger (APV mv.) Time- og ferieregistrering og -planlægning Registrering af ulykker og sygefravær Ud over de velkendte HR-opgaver placeret i linjen, så varierer HR-arbejdet naturligvis meget fra leder til leder, alt efter hvor mange medarbejdere denne har under sig, hvilke af opgaverne lederen vælger at tage på sig, og hvor meget tid vedkommende har til rådighed og vil prioritere på denne type af opgaver. Desuden afhænger det af den arbejdsdeling, der er mellem en eventuel HR-afdeling og mellemlederne, således at forstå, at graden af og tidspunktet for deltagelse fra de to typer af enheder varierer fra organisation til organisation. I det internationale Cranet-projekt, som også har været gennemført i Danmark gennem en årrække, har man kortlagt udviklingen i arbejdsdelingen mellem linjen og HR, opdelt på opgaver, der overvejende udføres af mellemlederne over for opgaver, der overvejende udføres af personalefunktionen: 35

37 Tabel 1 Udviklingen i linjeledelsens ansvar inden for udvalgte områder, : År (%) Overvejende mellemlederne Løn og personalegoder Rekruttering og udvælgelse Uddannelse og udvikling Forhandling med de faglige organisationer Udvidelse/reduktion af arbejdsstyrken Overvejende HR-funktionen Løn og personalegoder Rekruttering og udvælgelse Uddannelse og udvikling Forhandling med de faglige organisationer Udvidelse/reduktion af arbejdsstyrken Som det fremgår af tabellen ovenfor, er der en tydelig udvikling i arbejdsdelingen imellem de to typer af ledere og enheder over tid, der overordnet er gående i retning af større indflydelse til HR-funktionerne på bekostning af mellemlederlaget. Fordelingen mellem de to kategorier er forholdsvis lige, hvad angår løn og personaleforhold og uddannelse og udvikling (især i det sidst registrerede år). HR-funktionen tager sig oftere af relationerne til de faglige interesseorganisationer, mens mellemlederne oftere tager sig af udvidelse og reduktion af arbejdsstyrken. Samlet set kan man sige, at HR over tid oppebærer det formelle ansvar på mere specialiserede områder, mens mellemlederne bibeholder de områder, hvor det har stor betydning for driften. Endelig er der en række forbehold, når der skal fortolkes på de ovennævnte data. For det første er det 36

38 kun ansvaret, der er spurgt ind til, og ikke, hvem der er aktør i praksis. Dette kan udgøre en vis forskel. For det andet er det udelukkende virksomheder med over 100 ansatte, det vil sige, at oversigten ikke giver noget billede af, hvordan det er på den typiske danske arbejdsplads i de mindre enheder. Endelig for det tredje er svarprocenten noget lavere (13,4 %), end hvad der er normalt i spørgeskemaundersøgelser (Hjalager; Larsen og Znaider, 2008). Mellemledernes oplevelser hvad siger data? Ledere i danske virksomheder og organisationer har op igennem 00 erne deltaget i ganske mange undersøgelser. Bl.a. har Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen i Århus/Aarhus Universitet hvert år kortlagt danske lederes oplevelse af deres roller og opgaver (via en survey udsendt til cirka 1500 personer). Som det ses af tabel 2, er fokus på medarbejderne ganske højt blandt lederne, når de selv vurderer hvilke af deres arbejdsopgaver, der er af størst betydning. Øverst i alle tre målinger ligger motivering, efterfulgt af personalepleje, og som nummer tre medarbejderudvikling. Alle er de, hvad der kan betegnes som klassiske personaleledelsesopgaver. Set i det lys er det tydeligt, at argumentet, som har været meget udbredt inden for HRM-litteraturen og -praksis om at anskue medarbejdere som en meget vigtig ressource, måske den allervigtigste, for alvor ser ud til at være slået igennem. Længere nede på listen kommer et populært ledelsestema som uddelegering, og som nummer fem et tema, der relaterer sig til selve produktionen; produkt-, kvalitets- og serviceudvikling. Det kan måske overraske, at lederne ikke betoner outputtet, produktet eller serviceydelsen, og disses kvaliteter mere, når det nu ofte er påstanden, at mellemlederne interesserer sig mere for denne side af ledelsesopgaven. Svaret kan måske være, at mellemlederne, for en stor dels vedkommende, godt ved, hvad der er vigtigt; medarbejderne. Men de har ofte deres fokus et andet sted, på produktion og output. 37

39 Ledelsesopgavernes betydning, : Tabel 2 Opgaver (rangordnet)* 2002 (%) 2005 (%) 2008 (%) 2011** Motivering Personalepleje Medarbejderudvikling Planlægning Uddelegering Produkt-, kvalitets- og serviceudvikling Projektledelse Fastlæggelse af regler og rutiner Rapportering Kilde: Ledernes Hovedorganisation, de respektive år. Note: *Mange svarmuligheder tilladt ( sæt gerne flere krydser ) **I 2011-målingen er formuleringen af spørgsmålene ændret, og kun de fire næsten enslydende spørgsmål er medtaget Mellemledernes fokus på personaleforhold som værende det vigtigste tema stemmer godt overens med deres vurdering af egen ledelsesstil. Den gode personaleledelse praktiseres normalt via samarbejde og medindflydelse samt dialog og coaching. Det er netop disse former for ledelse, som de deltagende mellemledere scorer meget højt på. Her skal man igen som læser være opmærksom på, at vi har at gøre med det, som benævnes selvrapportering, altså at deltagerne så ærligt som muligt og anonymt angiver deres oplevelse af egen ledelsesform, og dermed hvordan de gerne ser sig selv. Sådanne data skal tages med et gran salt, da de ikke nødvendigvis siger noget om, hvordan de rent faktisk leder. Men det rokker dog ikke ved det forhold, at de adspurgte ledere foretrækker disse ledelsesformer. Overraskende nok scorer anerkendelse og belønning ikke så højt, og naturligvis er der ikke så mange ledere, der indskriver sig under formerne: Regler og direktiver og Ordrer og instrukser. Det er sjældent fremgangsmåder, der passer 38

40 med den moderne lederrolle, selvom det måske flere steder er en vigtig del af de reelle opgaver i praksis. Ledelsesform : Tabel 3 Ledelse gennem...* (rangordnet) 2002** (%) 2005 (%) 2008 (%) 2011 Samarbejde og medindflydelse Dialog og coaching Holdninger og værdier Selvstyre og selvledelse Anerkendelse og belønning Overvågning og opfølgning Ordrer og instrukser Regler og direktiver Kilde: Ledernes Hovedorganisation, de respektive år Note: *Mange svarmuligheder tilladt ( sæt gerne flere krydser ) ** Andre spørgsmål dette år Hvis vi vender os mod det, som er hovedtemaet i dette kapitel, de potentielle problemer ved at skulle udføre personaleledelse i større stil, så er der indikatorer på, at lederne oplever deres job som mere og mere vanskeligt op igennem 00 erne. I de samme målinger som danner baggrund for tabel 1 og tabel 2, spørges også ind til, hvordan lederne oplever deres rammer og vilkår, herunder hvilke barrierer der måtte være for at udøve god ledelse. Som det fremgår af tabel 4 på næste side, så oplever de danske ledere ganske mange forhindringer i deres job. 39

41 Forhindringer for ledelse, *: Tabel 4 Forhindring (rangordnet) 2002 (%) 2005 (%) 2008 (%) 2011 (%) For lidt tid til mine opgaver For mange forandringer Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse Manglende sparringmuligheder Usikkerhed om organisationens/afdelingens fremtid For få medarbejdere For lidt information Kilde: Ledernes Hovedorganisation, de respektive år. Note: *Mange svarmuligheder tilladt ( sæt gerne flere krydser ) Den meget markante vækst, der kendetegnede dansk økonomi frem til efteråret 2008, kunne være en forklaring på, hvorfor lederne oplever mindre tid til deres opgaver. Omvendt kan man meget vel forestille sig, at der i den pågældende periode har været en positiv stemning, al den stund at det gik godt for alle typer af organisationer og virksomheder. Naturligvis var dette mest synligt i den private sektor, men med afsmittende effekt på den offentlige sektors rammebetingelser. Samfundet var i vækst, stigende omsætning og aktivitet, overskud, mange nyansættelser m.m. Men kigger man på niveauet over hele perioden, vidner det dog om en vis frustration iblandt mellemlederne. Det er mellem 1/3 og halvdelen af deltagerne, som oplever mangler af forskelig art, og som afspejler sig i oplevelsen af for mange forandringer. Selvom andre undersøgelser har vist, at især offentlige ledere er forholdsvis glade og tilfredse i deres job (se fx Klausen og Michelsen, 2004 i Klausen; Michelsen og Nielsen 2011), så kan dette sandsynligvis godt lade sig gøre, samtidigt med at de generelle krav øges. Med andre ord: Det krævende i lederjobbet er et af elementerne i den stimulering og tilfredshed, jobbet også giver. 40

42 Hvis man kigger over hele perioden (inklusiv målingen i 2011, efter krisens gennemslag), så er det primært mangelende tid og uklare signaler fra topledelsen, der opleves som problemfyldt for mellemlederne mellem halvdelen og 2/3 svarer bekræftende, mens niveauet er noget lavere, hvad angår de tre andre barrierer mellem 1/5 og 1/4 af de adspurgte. For lidt tid og for mange afbrydelser i arbejdet førte ofte til det, den canadiske ledelsesprofessor, Henry Mintzberg, har kaldt ledelse via brandslukning. Brandslukning, som normaltilstand igennem længere tid, har vist sig at være en utilfredsstillende måde at arbejde på for mange ledere, bl.a. fordi det er en forholdsvis passiv og reaktiv form for ledelse, hvor lederen ikke får tilfredsstillet de behov, denne måtte have for nytænkning og kreativitet. Konklusion I langt de fleste virksomheder og organisationer udfoldes den gode personaleledelse hos mellemledelsen i linjen gennem det daglige arbejde, men den praksis skal naturligvis befinde sig inden for rammerne af de politikker og retningslinjer, som bl.a. er udstukket af HR-funktionen. Over en godt 10-årig periode har man kunne møde det tilbagevendende argument om, at der bliver flere og flere HR-relaterede arbejdsopgaver for mellemledere i linjen. Tal fra Cranet-projektet viser dog, at mellemledernes formelle ansvar falder over en længere periode som helhed, selvom de stadigvæk ligger på et højt niveau, hvis man sammenligner internationalt. Hvordan den fremtidige arbejdsdeling bliver mellem mellemlederne og HRfunktionen vil afgøre, om der reelt flyttes noget. Lige nu er sidstnævnte HRfunktionerne under et ganske betydeligt pres i retning af at præstere mere til gavn for mellemlederne. I det omfang, at man i HR-funktionen ikke lykkes med dette, er et muligt scenarie, at der vil blive lagt flere opgaver og mere ansvar over til mellemlederne. Men det behøver ikke at være så skidt endda. Som den britiske professor David Guest har udtrykt det: HRM is much too important to place (isolated) only in the HR-department! Personaleledelsesopgaven er alt for vigtig, for organisationen som helhed og måske også for den enkelte linjeleders identitet, til at lade en stabsfunktion langt væk fra produktionen overtage opgaven. Et godt gæt vil derfor være, at der også fremover vil være et delt ansvar mellem linjen og HR, men det vil sandsynligvis blive mere eksplicit aftalt end tidligere, hvor der kan have været flere forskellige, og delvist tilfældige, praksisser. På den måde er muligheden til stede for en professionalisering af mellemledelsen og af HR-funktionen og kan tænkes at tilvejebringe flere løsninger på de udfordringer, som begge parter står over for. 41

43 Referencer Brewster, C. og H.H. Larsen (eds.)(2000); Human Resource Management in Northern Europe, Basil Blackwell, Oxford. DEA ( ); Publikationer vedr. mellemledelse. ( %C3%B8jenh%C3%B8jde-mellemlederen-i-centrum). Drucker, P. (1967); The Effective Executive, Harper & Row, New York. Hjalager, A.-M.; H.H. Larsen og R. Znaider (2008); HRM-Earth.dk. Cranet-undersøgelsen i 2008, Center for Ledelse og Copenhagen Business School, København. Holden, L. & I. Roberts (2004); The depowerment of European middle managers. Challenges and uncertainties, Journal of Managerial Psychology, Vol. 19, No. 3, pp Klausen, K.K. og J. Michelsen (2004); Institutionslederen en undersøgelse af vilkår for ledelse i kommunale institutioner, Ledernes Hovedorganisation, København. Klausen, K.K.; J. Michelsen og D.M. Nielsen (2011); Decentral ledelse en undersøgelse af vilkår for ledelse i kommunernes decentrale serviceinstitutioner, Ledernes Hovedorganisation og Syddansk Universitet, Institut for Statskundskab, København. Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen i Århus/Aarhus Universitet: Det Danske Ledelsesbarometer, de respektive år. ( Pagh, L. (2012); Organisationens hybrider om koordinatorer, tovholdere og teamledere, i Ledelse i dag, Nr. 6, juni. Voxted, S. (2007); Den nye mellemleder, Hans Reitzels Forlag, København. 42

44 43

45

46 HR for fagprofessionelle Jette Sønderskov Christensen er cand.polit. Jette er konsulent, skribent, foredragsholder og underviser inden for ledelse, ligesom Jette har erfaring fra ledende stillinger i erhvervslivet inden for HR. Jettes professionelle arbejde og publikationer er fortrinsvis inden for HR-feltet. Torben Andersen er ph.d. og cand.merc. Er ansat som lektor og institutleder ved Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi på Syddansk Universitet. Torben bidrager fra den dobbeltrolle, at han både er forsker i personaleledelse og selv førstelinjeleder som institutleder. Torben har både arbejdet som forsker og leder på en række af landets øvrige videregående uddannelsesinstitutioner; bl.a. CBS og Danmarks Tekniske Universitet. Af Jette Sønderskov Christensen og Torben Andersen

47 Introduktion Vores idé med denne artikel er at give de efterhånden mange fagprofessionelle ledere, der er i Danmark, et værktøj til langt bedre at udnytte det potentiale og den energi, der findes inde i mange af deres organisationer og virksomheder. Energien går desværre ofte til spilde, fordi det ledelsesmæssige fokus er mere eller mindre fraværende, eller fordi der ikke er nogen i organisationen, der tager ansvaret for at få rettet denne energi over mod det at skabe resultater. Vi benytter os altså af den velkendte tese, som den kendes fra mange ledelsesbøger, om det uudnyttede potentiale. Men vi mener faktisk, at det netop er situationen i mange fagprofessionelt ledede sammenhænge. Megen erfaring har vist, at når man spørger medarbejdere om, hvor meget af deres potentiale de folder ud i jobbet, så er de ikke i nærheden af det maksimale. Potentialet forbliver uudnyttet, eller uforholdsmæssigt mange kræfter bruges på formål, som ikke fremmer succes, eller måske ligefrem anvendes på aktiviteter, der hæmmer organisationens målopfyldelse. Ledelse af den menneskelige organisation handler om at tage ledelse af denne energi og bevidst arbejde på at omsætte den til en fordel for organisationen. Termen fagprofessionel leder har vi valgt, fordi langt de fleste af os ledere, i såvel private som offentlige virksomheder, er sprunget ud som ledere qua vores faglige ekspertise. Vi nærer en ægte interesse for vores fag og glædes af at beskæftige os med det. Vores faglighed uanset om vi er jurister, sygeplejersker, ingeniører, læger, pædagoger eller socialrådgivere er en væsentlig del af vores identitet. Og vi dyrker vores faglighed med stor ildhu. Den fagprofessionelle baggrund kan imidlertid være en hæmsko for vores lederskab. Vi kan synes, at det er dybt uprofessionelt at beskæftige sig med andet end de faglige ting, og vi har måske vanskeligt ved at gå til ledelsesopgaven, da den af kolleger vil blive tolket som overfladisk eller måske ligefrem unødvendig. Vi er desuden typisk styret af vores egne faglige standarder. Vi oplever store dilemmaer, når vi bliver bedt om at tage ansvaret for udførelsen af opgaver, som er under vores egen norm for faglig standard også selv om brugeren eller kunden er tilfreds med en lavere standard. Vi har således risiko for at udvikle fortolkningsrammer, der ikke harmonerer med kunden, borgeren eller brugerens egentlige ønsker eller med de midler, der nu engang er til rådighed for at løse opgaven. Ligesom vi har svært ved at praktisere noget, vi ikke føler os som verdensmestre i. Vi oplever, at det er utrygt at bevæge os ud i noget nyt, som ligger uden for vores eget ekspertisefelt. 46

48 Vores faglighed er, og vil altid være, en væsentlig forudsætning for vores lederskab, men den kan også være den allerstørste forhindring for udførelsen af god ledelse. Der skal mere til for at kunne udfylde lederrollen i dag med succes. Vi skal vide noget om ledelse og beherske en række ledelsesværktøjer. Desuden skal vi øve os i at bruge vores faglighed på en anden måde, end når vi er i specialistrollen. Som ledere er det vores fornemste opgave at bringe vores faglighed i spil til gavn for organisationen. Men det kræver, at vi bevæger os ud af comfortzonen og gør noget andet, end det vi plejer. Så her udfordres vores behov for den tryghed, vi finder i vores egen ekspertise. Det vil måske afholde nogle fra at ændre ret meget på måden at agere på på trods af, at titlen er ændret fra specialist til leder. Ledelsescockpittet Vi har valgt at tage afsæt i et perspektiv på ledelsesopgaven, som inddeler ledelsesarbejdet i fire overordnede arbejdsområder: At styre ansvarsområdet; at gøre arbejdet; skabe fremtiden og vinde medarbejderne (som illustreret i figur 1 nedenfor). Ledelsescockpittet: Figur 1 Styre ansvarsområdet Budgetter og rammer Mål og prioritering Kontrol og opfølgning Planlægning Gøre arbejdet Problemløsning Operationelt fokus Faglig ekspert Indgå i opgaveløsningen Skabe fremtiden Vise retning Vision/strategi Etablere værdigrundlag Gøre strategien operationel Udvikle organisationen Vinde medarbejderne/personaleledelse Spotte og udvikle potentialer Sikre motivation og trivsel Optimere ressourcerne Fastholde og tiltrække Kilde: Andersen (2007: side 92) Ledelsescockpittet er en metafor, der skal illustrere, at man skal være bevidst om hvilke instrumenter, der er til rådighed, at der skal holdes øje med dem, når man er i luften, og at de kan anvendes til at styre udenom problemer, hvis de opdages i tide. Den fagprofessionelle leder skal altså overordnet set blive skarp på, hvad der mere præcist kendetegner en succesfuld flyvetur, og udfordringen bliver at holde fokus på alle fire instrumenter på en gang og at rette op, hvis man ikke holder flyvehøjden eller kommer ud af kurs. Med andre ord: Ledelse kan være en vanskelig balanceakt for en fagprofessionel. 47

49 Gøre arbejdet På grund af den fagprofessionelle leders opdragelse og præferencer vil det at gøre arbejdet og udøve sin faglighed i ekspertrollen, ligge dennes hjerte meget nært. At gøre arbejdet vil egentlig være det, personen naturligt falder tilbage på, hvis vedkommende er usikker i nogle af de andre ledelsesfelter. Der er således ikke de store ledelsesudfordringer her. Opgaverne der ligger i dette felt omfatter de faglige opgaver, som lederen selv kan tage på sig og bruger sin ekspertise til at løse. Der er fokus på opgaveløsningen og deltagelse i produktionen. Mange fagprofessionelle ledere føler sig desværre også fanget i den fælde, at de enten besidder nogle specialkompetencer eller et overblik, som ingen andre i afdelingen har, og som er nødvendigt for at kunne løse opgaverne. Derved bliver de ofte en flaskehals i afdelingen. Det er således meget tydeligt, hvad det er organisationen mister, hvis ikke lederen bidrager med sit overblik eller specialkompetencer i opgaveløsningen. Opgaverne vil blive løst med ringere kvalitet og med flere fejl, og det vil være mindre koordineret med det, der foregår i resten af organisationen. Sandsynligheden, for at opgaverne må om igen, stiger. Opsamlende vil afdelingens effektivitet falde, og det vil i løbet af meget kort tid ramme organisationens bundlinje. Styre sit ansvarsområde At styre sit ansvarsområde managementfeltet er der, hvor opgaverne bl.a. omfatter budgetlægning, økonomiopfølgning og prognosearbejde. Det er meget konkrete ledelsesopgaver. Opgaver, der desuden er nødvendige, og ofte er et eksplicit krav til ledere i de fleste organisationer, hvor faste rutiner og processer holder lederen fast på at udføre opgaverne. Denne styring og opfølgning er med til at skabe overblik, og dermed med til at skabe tryghed og klare rammer, som de fagprofessionelle ofte gerne vil leve under. Det er ligeledes meget tydeligt, at hvis den enkelte leder ikke leverer, ikke laver disse opgaver eller ikke løser dem godt nok, kan det få store konsekvenser for organisationen. Set i det lys er opgaveudførelsen vigtig, selvom det måske er lidt halvkedelige funktioner set med faglige øjne der skal leveres. Eksempel: Bliver der ikke afgivet data til budgetprognosen i rette tid, forsinkes denne for hele virksomheden, hvilket kan gøre, at man ellers ikke tør ansætte gode nye medarbejdere, da overblikket over økonomien ikke er til stede. Der kan også være fejl i indberetningerne, så virksomhedens evne til at forudsige sin økonomi forringes. Det kommer måske til at se mere positivt eller negativt ud, hvilket kan medføre ubehagelige genopretninger sidenhen. Der vil endelig blive bundet flere ressourcer end nødvendigt i at drive de understøttende administrative processer, og det koster på bundlinjen. 48

50 Skabe fremtiden Det øverste højre felt at skabe fremtiden er især der, hvor lederen skal udfolde leadership. Det er her værdigrundlag og visioner skabes, strategierne lægges og omsættes sammen med medarbejderne. Her har den fagprofessionelle det faglige udsyn, men man føler sig måske ikke i samme grad kompetent til at arbejde i det følelsesmæssige univers, som dette felt også udgør. Det er også på dette område, at opgaver, der retter sig mod gennemførelse og hjemtagelse af gevinster af mere konkrete forandringstiltag, befinder sig. Det kan fx være det ledelsesmæssige arbejde med at skabe en dokumentationskultur i arbejdet på en social institution. Hvis lovgivningen kræver, at der udarbejdes skriftlige handleplaner for brugerne på institutionen, men medarbejderne har svært ved at se meningen med arbejdet, og det derfor ikke bliver gjort i særligt stort omfang, så er det lederens opgave at skabe mening for medarbejderne i den måde, som opgaven skal udføres på. Det kan fx være at sikre brugernes retssikkerhed og kunne dokumentere, at det pædagogiske arbejde, der ydes over for brugerne, har en gavnlig effekt og gør brugerne i stand til bedre at klare sig selv. Denne mening skabes gennem dialogen med medarbejderne og ikke alene ved at kontrollere og følge op. Vinde medarbejderne/personaleledelse Det sidste felt at vinde medarbejderne eller personaleledelse handler om at kunne motivere og enable den enkelte medarbejder såvel som hele medarbejderstaben, således at kompetencerne matcher de krav, der stilles til at kunne udføre opgaverne. Udvikling af medarbejderstaben handler både om rekruttering, om at afvikle ansatte og om at udvikle medarbejderne fagligt og personligt. I mange medarbejderes øjne foregår kompetenceudvikling på et kursus, men i virkeligheden sker størstedelen af kompetenceudviklingen, mens vi løser vores opgaver i dagligdagen i langt de fleste virksomheder. Medarbejderne lærer af at skulle løse opgaver, de ikke har prøvet før, og de lærer af hinanden. Som fagprofessionel leder er det netop i forhold til medarbejdernes kompetenceudvikling, man med stor fordel for virksomheden kan sætte sin egen faglighed i spil. Man skal være sparringspartner for medarbejderne ved at give dem feedback på de problemstillinger, de støder på i opgaveløsningen, så de selv bliver i stand til at løse opgaven, frem for at man som leder tager over. Men det kræver, at man som leder har tid, og at lederen er tilgængelig, når udfordringerne opstår. I nogle organisationer kalder man det for nærværende ledelse. Så det fordrer, at lederen kan afse tid til at være nærværende over for medarbejderne, og ikke er bundet af opgaver i det faglige eller det administrative felt. 49

51 Endvidere går opgaverne i dette felt ud på at fremme medarbejdernes engagement og motivation. Gode ledere formår at få medarbejdere til at producere langt mere, end når de er demotiverede og uengagerede, og det har stor betydning for organisationens bundlinje. Mennesker har forskellige motivationsdrivere, hvor det ofte sker, at ledere går ud fra, at andre motiveres af det samme som en selv. Fagprofessionelle ledere vil have en tendens til at være drevet af fagligt spændende opgaver. Man er drevet af nye udfordrende opgaver, og de oplevelser, som opgaverne giver, ved at man bliver dygtigere og flytter sig rent fagligt, uden at det nødvendigvis altid er reglen. Andre kan fx være drevet af at udveksle tanker og ideer og skabe noget sammen med andre mennesker. I dette felt ligger også opgaven med at udvikle og fastholde et sundt psykisk arbejdsmiljø, hvor eventuelle konflikter mellem medarbejdere ikke får lov til at eskalere. De bliver spottet hurtigt og løst i tide, ligesom lederen har øje for, hvis medarbejdere mistrives. På tværs af de fire ledelsesopgaver Sammenholdes ledelsescockpittet med den klassiske teori, kan man se, at venstre side i modellen især trækker på de kompetencer, der er knyttet til managementelementet i ledelse, karakteriseret ved bl.a. systematisk planlægning, budgettering, bemanding, organisering og kontrol. Højresiden lægger vægt på leadership-elementet i ledelse, som især adresserer det at udvikle og forankre strategier, kommunikation og at sikre medarbejdermotivation og engagement (se fx Høpner m.fl. 2007). Som det er fremgået gennem vores artikel, så er vi af den opfattelse, at det er uhyre vigtigt at skabe balance mellem de fire felter i ledelsesarbejdet. Tidligere erfaringer har således vist, at der kan være klare gevinster ved at omfordele ledelsens opmærksomhed og -kapacitet, således at der anvendes relativt mere af lederens tid på opgaver i højre side af ledelsescockpittet. Eksempel: Tidsforbrug på ledelsesopgaver inden for de fire områder. På et seminar bliver en ledergruppe, bestående af en chef og fem afdelingsledere i en enhed med ca. 100 medarbejdere, bedt om at opgøre deres tidsanvendelse de seneste tre måneder, inddelt efter de fire felter i ledelsescockpittet. Opgørelsen viser, at tilsammen anvender ledelsesgruppen 40 % af sin tid på at styre og 20 % på opgaver i hvert af de øvrige felter. Gruppen bliver overrasket over, hvor stor en andel af deres tid, der er knyttet til styring, og finder frem til, at ved at få systematiseret styringsprocesserne, kan de halvere deres tidsanvendelse på opgaver i dette felt, og samtidig løse styringsop- 50

52 gaverne på mindst samme niveau. De frigjorte ressourcer skal især anvendes til at lære fra sig og støtte medarbejderne i at blive mere kompetente til at udføre opgaverne. Herved kan organisationens produktivitet øges, fordi der vil blive færre fejl i opgaveløsningen og mindre stop i produktionen, fordi man tidligere ventede på ledelsens ekspertiseinput, før opgaverne kunne færdiggøres. I mange organisationer er kulturen ofte kendetegnet ved, at det er de konkrete og daglige opgaver, der fylder meget. Denne type af opgaver er ofte placeret i de to managementfelter, ligesom det er de opgaver, lederes arbejdsindsats ofte bliver målt ud fra. Det kan skyldes de mange krav, omgivelserne efterhånden stiller til de enkelte enheder. Dermed er de medvirkende til at fastholde lederen i en bestemt rolle. Resultatet er det uheldige, at ledelse af den menneskelige organisation har svære vilkår. Omgivelserne forventer, at lederen har styr på sin organisation, er inde i de mange faglige detaljer, og at lederen deltager i møder, hvor faglige problemstillinger drøftes. Dette sker desværre ofte på bekostning af ledelsesarbejde, der handler om individuel og kollektiv udvikling. I højre side af modellen fremgår leadership-felterne, som omvendt rummer mange af de forsømte opgaver i organisationer. Typiske udslag af de skæve prioriteringer er MUS-samtaler, der ikke afholdes som aftalt, eller opgaver med at oversætte og formidle strategien til konkret handling forsømmes. Man kan tale om, at der eksisterer en managementkultur i sådanne organisationer, hvor det er opnåelse af mål og resultater via styring og kontrol, der prioriteres, og som ledere først og fremmest måles på. I organisationer, hvor ledelsesarbejdet er koncentreret i højre side af ledelsescockpittet, kan man tale om en leadershipkultur med en ledelsesdagsordenen præget af at sætte retning via visioner, dialog, medarbejderinvolvering, alignment, motivation, anerkendelse og sparring. Vi advokerer således ikke for enten mere management eller leadership, eller at det ene er bedre eller mere vigtigt end det andet. Men vi argumenterer for, at mange fagprofessionelle ikke falder naturligt ind i arbejdet i leadership-feltet. Det er et problem, fordi der skal være en balance mellem de to sider af ledelsesrollen, både på virksomhedsniveau og hos den enkelte leder. Med andre ord skal forståelsen af egen rolle, rollens indflydelse på organisationen og den værdi, rollen kan bidrage med til bundlinjen, være afstemt. Ligeledes skal lederen besidde en værktøjskasse, der gør det muligt at udøve rollen. Hvilken forskel gør tid til leadership? I jagten på effektivitet og kvalitet i organisationer har BPR, Lean, Balanced Scorecard og arbejdsgangsanalyser i det hele taget været standardsvaret. Arbejdsgangene er blevet effektiviseret mange steder i danske virksomheder og institutioner 51

53 med afsæt i disse velkendte værktøjer. Det er i dag mange steder oplevelsen, at man er ved at være nået til et punkt, hvor der ikke længere kan hentes større gevinster ved at stramme skruen yderligere. I stedet for rettes blikket imod, hvad det er for en værdi, ledelse tilfører organisationen, og de opgaver, der løses i organisationen. I indledningen af dette kapitel har vi påstået, at der er et betydeligt potentiale i organisationer i form af ofte uudnyttede ressourcer, som kan bringes i spil, hvis man som leder kan balancere managementrollen og leadershiprollen og har sin værktøjskasse i orden i begge ledelsesdimensioner. Det gælder ikke mindst for de fagprofessionelle ledere. Som nævnt oven for kan det være vanskeligt at få øje på den direkte forbindelse mellem bundlinjen og det at bruge mere ledelsestid på opgaver, der hører ind under leadershiprollen. Hvis sammenhængen var så åbenlys, var der formentlig mange flere organisationer, der mere bevidst arbejdede med at skabe denne forbindelse. For det første fremmer leadership når det udøves professionelt organisationens evne til at eksekvere sin forretningsstrategi og udleve den mission, som organisationen er sat i verden for. Dels bidrager leadership til at fremme organisationens evne til at gennemføre forandringer hurtigt og effektivt. For det andet bidrager leadership til at fremme medarbejderloyaliteten, trivslen og til at sikre, at organisationen har de rette kompetencer til at løse sine opgaver og derved maksimere udnyttelsen af de menneskelige ressourcer. En afledt effekt af godt leadership er effektive personaleadministrative processer, således at man kan minimere omfanget af ressourcer, der bindes i disse støtteprocesser. Det anslås, at omkring 80 % af HR-arbejdet i amerikanske virksomheder udføres af linjelederne. Den resterende andel på 20 % udføres af HR-funktionen (se Ulrich 1997:33). Med de traditioner vi har for linjelederes deltagelse i HR-arbejdet, er tallet næppe mindre i Danmark (se Cranet 2008). Fagprofessionelle linjelederes personalearbejde og HR-funktionens aktiviteter er bundet sammen i en række processer, som ofte går på tværs af organisationen. Fælles for disse processer, som vi har benævnt HR-processerne, er, at de for en stor dels vedkommende er rettet mod medarbejderne. Det kan være rutineprægede opgaver, som den månedlige lønudbetaling, hvor linjeledere næppe er involveret ret meget, med mindre lønnen skal ændres. Eller der kan være en proces, der retter sig mod kompetenceudviklingen af medarbejderne i organisationen. Her bidrager linjelederne med overordnet kompetenceplanlægning for enheden, MUS-samtaler og -referater samt udarbejdelse af kompetenceudviklingsplaner for den enkelte medarbejder. 52

54 Samarbejdet mellem HR-funktionen og linjeledelsen er beskrevet i en model af Dave Ulrich helt tilbage i Modellen forklarer både de roller, man bør indtage, og de bidrag, linjelederne skal yde både i den daglige drift og i strategiarbejdet. Endvidere skelner modellen mellem de bidrag, der er rettet direkte mod medarbejderne, og de, der har et mere organisatorisk sigte: Dave Ulrichs fire HR-roller: Figur 2 Langsigtet strategisk fokus Processer/ organisation Strategisk ledelse Administrativ HR-ledelse Ledelse af forandringer Personaleledelse og -udvikling Mennesker Kortsigtet operationelt fokus Kilde: Ulrich (1997), egen oversættelse. I modellen inddeles linjeledernes arbejde med personalet i to dimensioner: Den vertikale tidsdimension, som er et kontinuum, hvor der kan sondres imellem overvejende kortsigtede driftsbeslutninger og mere langsigtede strategiske beslutninger. I den horisontale dimension, som mere er en dikotomi, en todeling, mellem processer henholdsvis mennesker, hvor man arbejder med procedurer, regler, programmer mv. på den ene side og løbende udvikling af de enkelte medarbejdere på den anden. De fire områder, hvor det fælles ledelsesarbejde foregår, omfatter følgende ledelsesrum: Strategisk ledelse, der handler om at understøtte sammenhængskraften i organisationen, således at den er i stand til at realisere de strategiske mål eller intentioner, der er formuleret i strategien. Når retningen og målene er sat, skal organisationen være mest muligt sammenhængende, således at alle i organisationen arbejder i samme retning. I dette felt ligger de opgaver, der fx knytter sig til at arbejde med at oversætte den overordnede strategi for organisationen til konkrete mål for den afdeling, man er leder af. 53

55 Ledelse af forandringsprocesser går ud på at lede og understøtte konkrete forandringstiltag og indsatser, der er rettet mod løbende forbedring af arbejdsprocesser mv. Det kan fx være implementering af nye arbejdsgange eller it-systemer i organisationen, og til at sikre, at systemer kommer til at fungere optimalt. Personaleledelse og -udvikling er her forstået som at være tæt på medarbejderne. Det kan være i form af faglig sparring, så de udvikler deres faglige kapacitet med opgaverne. Det kan også være at fornemme arbejdsklimaet og bidrage til at få løst eventuelle uenigheder medarbejderne imellem, før uenighederne eskalerer til egentlige konflikter. Administrativ HR-ledelse handler om opfølgningen på personalemæssige nøgletal, indberetning af sygefravær mv., så man har det nødvendige overblik til at kunne udøve den daglige personaleledelse. HR-funktionen bidrager til at skabe det overblik, som linjeorganisationen i virksomheden har brug for. Det handler endvidere om, at man som leder er skarp på det ansvar, opgaver og beføjelser, man har som linjeleder i de tværgående processer, således at disse kan drives med færrest mulige ressourcer. Udfordringerne ved strategisk ledelse Strategisk ledelse bliver meget ofte sidestillet med det at udarbejde en plan på baggrund af en eller flere analyser, for på den baggrund at træffe en række beslutninger om organisationens fremtidige positionering. Der findes, til at understøtte denne aktivitet, forskellige analyse- og beslutningsværktøjer, fx Blue Ocean Strategy (Kim & Mauborgne 2007), Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996) samt den lidt ældre Five Forces (Porter 1985). Faren ved brug af sådanne modeller i analysearbejde kan bestyrke den opfattelse, at strategisk ledelse er skrivebordsarbejde, der primært fører frem til en række formelle beslutninger på baggrund af et dokument, der sammenfatter analyseresultaterne. Dette dokument bliver typisk forankret på det politiske niveau i offentlige organisationer og afspejler ofte de forventninger, som denne kreds har til organisationen. Og her slutter så det strategiske ledelsesarbejde desværre ofte. Udfordringer ved ledelse af forandringer I forandringsprocesser har lederen mere fokus på de ansatte, og med sin strategiske ledelse i rygsækken interagerer han eller hun med medarbejderne for at gennemføre forandringerne. Det kan både være det at gå foran og vise vejen som rollemodel, at formidle overblik og retning samt den løbende dialog og refleksion sammen med medarbejderne. Dette for at skabe fælles forståelse for mål og retning, og hvad det indebærer for den måde, som opgaverne udføres på. Eller hvis man abonnerer på forandringsledelse i den klassiske udgave, handler 54

56 det om at håndtere modstanden mod forandringerne. Men uanset om lederen praktiserer den klassiske tilgang eller den mere procesorienterede, som tager afsæt i en opfattelse af forandringer som et konstant grundvilkår, samtidig med at organisationens hovedopgaver skal løses, så handler ledelsesopgaven her om at understøtte, at medarbejderne lykkes med de planlagte forandringer, og målsætningerne indfries. Udfordringer ved personaleledelse Det, der driver medarbejderne til at yde deres bedste, er deres passion for arbejdet hvad enten det er produktet, kunderne, slutbrugerne, perfektionering af måden, der arbejdes på, eller teamånden på arbejdspladsen. Når man føler en passion for sit arbejde, så giver det også mening for den enkelte, uanset om vedkommende er ingeniør, som tegner motorvejsbroer, eller er SOSU-assistent, som yder praktisk hjælp til ældre. Medarbejderen vil have et meningsfuldt arbejde. Så en vigtig forudsætning for succesfuld strategi-implementering er, at lederen får et overblik over, hvad det egentlig er, der driver den enkelte medarbejder. Hvad er det, der giver arbejdslivet mening for medarbejderen? For at få afdækket det, kan det være en god idé at tage afsæt i en snak om rollemodeller. Hvem er medarbejderens rollemodel(ler)? Måske har de ansatte ikke gjort sig det klart, hvorfor samtalen kan gå ud på i fællesskab at undersøge det, og få det kortlagt. Når man som leder skal sikre, at hver enkelt medarbejder gør det som vedkommende er bedst til, er det for det første vigtigt, at man er tydelig omkring rammerne for arbejdet. Det er vanskeligt, både som leder og som medarbejder, at vurdere, om medarbejderens kompetencer udnyttes bedst muligt, eller om der mangler noget, med mindre rammer og krav til opgaveløsningen er kendte. Så start med at afdække hvorvidt medarbejderne oplever, at der er klare rammer for deres arbejde, og om der er samme forståelse af, hvad rammerne er. Dernæst skal holdet sættes, og her kan erfarne medarbejdere ofte selv håndtere dette, såfremt opgaven er klart defineret. Når medarbejderne selv sætter holdet, kan lederen koncentrere sig om at sikre, at det samlet set er et kompetent hold, der tilsammen matcher opgaverne og rammerne. Lederen skal med andre ord kun gribe ind, hvis nogle af spillerne bliver skadet, og der skal ske genbesættelser på holdet. Langt de fleste medarbejderes kapacitet løftes yderligere et stykke, hvis deres indsats bliver påskønnet. Det er en selvfølgelighed, men det glemmes ofte af ledere (med en høj arbejdsbelastning). Anerkendelse kan finde sted på mange måder. Det kan være direkte italesat af lederen, men det kan også være i mere symbolsk form, fx ved at fejre at et nyt stort projekt er kommet i hus. Det er sjældent, at medarbejderne er i tvivl om, hvem der står bag succesen. 55

57 Den sidste større ledelsesopgave i dette felt, men ikke den mindst vigtige, er kompetenceudvikling af medarbejderne. Netop denne opgave kalder på lederens fagprofessionelle baggrund. Her bør denne sætte sin faglighed i spil ved at bruge sin ekspertise i rollen som sparringspartner for medarbejderne i udførelsen af opgaverne. Den fagprofessionelle skal se sig selv i rollen som mentor eller coach, hvor vedkommende er klar med råd og vejledning samt spørgsmål, der giver grundlag for refleksion. Men her udfordres også den fagprofessionelle leder, når det kribler i fingrene for at gå ind og overtage opgaven og gøre arbejdet selv. Det er vigtigt her at fastholde sig selv i rollen som en facilitator, der er til for at forløse medarbejdernes talent og udvikle deres kompetencer og ikke for selv at udføre arbejdet. Nogle fagprofessionelle ledere vil hævde, at deres rolle er at være spillende trænere. Der sker imidlertid ofte det, at spillet stjæler fokus, og den tid, der er til overs til at være træner, er meget lille. Netop hvad angår kompetenceudvikling af medarbejderne er det vigtigt at holde sig for øje som leder, at det for nogle medarbejdere falder lettere at kaste sig over nye og uprøvede opgaver, og dermed skabe sit eget lærings- og udviklingsrum, end for andre. Nogle skal holdes mere i hånden end andre. Psykologisk forklares det ved, at frygten for stagnation eller at komme til at leve et liv i kaos spiller en afgørende rolle for, hvordan vi reagerer over for noget nyt og ukendt. Dette område rummer også det ledelsesmæssige dilemma, der er mellem nærværende ledelse, og det at give medarbejderne plads og rum til at udvise selvstændighed og ansvar. Mange medarbejdere trives med udfordrende opgaver og selvstændig arbejdstilrettelæggelse. Samtidig efterspørger de opmærksomhed fra ledelsen i form af anerkendelse og krav om at være til stede, når der er behov for sparring og støtte. Det er imidlertid ikke kun medarbejdernes behov og ønsker, der afgør håndteringen af dette dilemma. Et væsentligt kriterium for udøvelse af nærværende ledelse er i hvor høj grad, medarbejderne er selvkørende. Hvis der ofte er behov for støtte og for at stoppe op og skabe et læringsrum, og dette ikke kun omkring det faglige, men også det adfærdsmæssige fx i forhold til kunderne, så er der i høj grad brug for nærværende ledelse, således at man som leder i situationen kan understøtte læring og korrektion. Endelig er troværdighed en afgørende personlig egenskab hos lederen, der i stort omfang påvirker medarbejdernes loyalitet og engagement. Altså sammenhængen mellem ord og handling. I fagprofessionelle miljøer lægges der stor vægt på handlinger. Når de udtalte intentioner ikke følges op med handling, så er det også et signal til medarbejderne om, at aftaler mellem leder og medarbejdere er til for at blive brudt. Så et råd til den fagprofessionelle leder er at: Love lidt mindre end du kan holde. Det bliver altid modtaget positivt. 56

58 Udfordringer ved administrativ HR-ledelse Ledelsesopgaverne i dette felt rummer som nævnt ovenfor de traditionelle personaleadministrative ledelsesopgaver, der typisk foregår i et tæt samspil med HRfunktionen. Opgaverne følger ofte bestemte procedurer og er tilbagevendende med en fast frekvens, fx månedligt, årligt eller når der opstår en anledning. Det drejer sig om bemanding og vagtplanlægning, løn, den løbende træning af medarbejdere, vurdering af indsats, procedurer ved sygdom, belønning og bonus, afvikling mv. Endvidere kan opgaven bestå i forskellige former for løbende indrapporteringer til personaleafdelingen om fx sygefravær. Vi har indplaceret forskellige HR-processer i Dave Ulrichs skema for de fire HR-roller nedenfor. Samlet overblik over de gængse HR-processer i en procestænkende organisation, indplaceret i Dave Ulrichs model: Figur 3 Langsigtet strategisk fokus 1. HR-strategi & planlægning Processer 14. Adm. & systemunderstøttelse 2. Organisationsdesign & -udvikling 8. Træning & uddannelse 3. Kultur & værdiudvikling 11. Forhandlinger & aftalegrundlag 4. Rekruttering & udvælgelse 6. Preformance måling & dialog 10. Løn & benefits 7. Kompetenceudvikling 9. Kommunikation (intern & ekstern) 12. Arbejdsmiljø & trivsel 5. Forandringsledelse Mennesker Kortsigtet operationelt fokus Kilde: Inspireret af Ulrich (1997) 57

59 Linjelederens andel af disse opgaver og omfanget af dennes indsats afhænger som nævnt tidligere af, hvordan virksomheden har fastlagt snitfladen mellem linjeledelsen og personalefunktionen, samt i hvilket omfang disse opgaver er understøttet af velfungerende afrapporterings- eller it-systemer. Resultaterne af udførelsen af ledelsesopgaverne i disse fire områder kan direkte kobles til virksomhedens bundlinje ud fra den værdi opgaverne skaber eller rettere den værdi, som virksomheden går glip af, hvis ledelsesopgaven ikke løftes. Mange fagprofessionelle ledere må således i deres rolle som linjeledere samarbejde med HR-funktioner på forskellige vis, på områder hvor den oplevede vigtighed varierer noget. Deltagelse i HR-arbejdet rummer både bløde og hårde opgaver, og det indeholder alt lige fra strategisk tænkning omkring tiltrækning, fastholdelse, udvikling og afvikling, til hurtig operativ indgriben på samme områder. Afslutning Med de tre modeller, vi har præsenteret i artiklen ledelsescockpittet, Dave Ulrichs fire HR-roller, og vores bud på hvilke HR-processer, der er inden for de fire områder, har det været vores idé at tilvejebringe et bedre overblik over HRarbejdet og ikke mindst udfordringerne for den fagprofessionelle leder. HRarbejdet er, som vi ser det, selve indgangen til et mere målrettet og professionelt ledelsesarbejde, og det at arbejde mere systematisk skulle ikke være fremmed for en fagprofessionel. Struktur og systematik er måske ligefrem en forudsætning for succesfuld ledelse af andre fagprofessionelle, til trods for at arbejdet i disse organisationer ofte beskrives som mere løst og selvorganiseret. Overblik og systematik kan give en vis sikkerhed i lederrollen, og det har en række positive effekter på bundlinjen. Det være sig i forhold til medarbejdernes indstilling til arbejdet, og til den præcision hvormed man kan træffe beslutninger. Men lederrollen rummer også dilemmaer, som den fagprofessionelle i sagens natur ikke kan få færdige løsninger på. Det drejer sig om skismaet mellem det at være tæt på medarbejderne og have egne løsninger, samtidigt med at man giver dem rum og plads til selv at kunne klare opgaven. På det mere generelle plan handler det om at arbejde på det strategiske og på det operative plan samtidig og at arbejde med management, fx i form af kontrol og indrapportering af eksisterende aktiviteter, samtidig med at man praktiserer leadership, i form af begejstring og engagement ved opstart af nye ting. Bevidsthed om dilemmaernes eksistens er en god start, og man kan så som fagprofessionel leder løbende arbejde med at udvikle sine ledelsesroller, alt efter hvor behovene opstår. 58

60 59

61 Referencer Andersen, L.S. (2007); Magt og autoritet i ledelse, Børsens Forlag, København. Berlingske Tidende, den 25. juni 2010, Business, side 14. Ejler, N. og F. Poulfelt (2009); Uden for kategori, Børsens Forlag, København. Hjalager, A.-M.; H.H. Larsen og R. Znaider (2008); HRM-Earth.dk. Et overblik over HRM i Danmark. Cranet-undersøgelsen Center for Ledelse og CBS, København. Hein, T. og S. Kjerulf (2007); Handlekraft, Børsens Forlag, København. Kaplan, R.S. & D. P. Norton (1996); Balanced Scorecard, The: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston MA. Kim, C. & R. Mauborgne (2005); Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Harvard University Press, Boston MA. Porter, M.E. (1985); The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, N.Y. Ulrich, D. (1997); Human Resource Champions, Harvard University Press, Boston, MA. 60

62 61

63

64 Førstelinjeledere under forandring Søren Voxted er ph.d. og cand.merc. Er ansat som lektor ved Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi på Syddansk Universitet, hvor han primært forsker i ledelse og forandringsprocesser i de offentlige driftsorganisationer. Søren Voxted var i projektet Bedst Praksis Ledelse formand for ekspertgruppen og redaktør på denne antologi. Af Søren Voxted

65 Dette bidrag har til formål at belyse de dilemmaer og udfordringer, førstelinjelederne står over for i en offentlig organisation underlagt et forandringspres. De udfordringer, der beskrives, er generelle for den offentlige sektor, men eksemplificeres i kapitlet fra en bestemt offentlig virksomhed; DSB. Kapitlet er baseret på et af de samarbejder mellem uddannelsesinstitutioner og offentlige arbejdsgivere om etablering af lederuddannelse, der blev indgået med de lokale projekter i regi af Bedst Praksis Ledelse: samarbejdet mellem DSB og Erhvervsakademi Lillebælt. Der blev som en af flere aktiviteter i de to fynske udviklingsprojekter etableret et samarbejde mellem DSBs HR-funktion, undervisere fra Erhvervsakademi Lillebælt og den koordinerende funktion i Bedst Praksis Ledelse. Dette samarbejde udmøntede sig i to uddannelsesforløb på forsøgsbasis for førstelinjeledere fra forskellige dele af den store DSB-koncern. Ligesom der blev udviklet en række aktiviteter i tilknytning til disse uddannelsesforløb, for at sikre en højere grad af sammenhæng mellem det indlærte i uddannelsen og praksis på deltagernes respektive arbejdspladser. En af de aktiviteter, der blev tilknyttet til dette projekt, var en undersøgelse, der havde til formål at afdække effekten af det konkrete efteruddannelsesprogram, og især om indholdet af uddannelsesprogrammet matchede de udfordringer lederne på uddannelsesforløbet står over for. Det er data fra denne undersøgelse, der primært anvendes i dette kapitel. Bidraget er imidlertid ikke en vurdering af hverken DSB eller Erhvervsakademi Lillebælt. Casen fra DSB anvendes i kapitlet til at belyse og diskutere det pres og de udfordringer, førstelinjeledere i den offentlige sektor står over for, når de befinder sig i organisationer, hvor der er vidtgående krav til ændringer. Kapitlet har dermed til formål at sige noget generelt om forandringer, der går igen i alle typer af offentlige organisationer, og som derfor også er relevant for førstelinjeledere i andre dele af den offentlige sektor. I forlængelse af denne gennemgang diskuteres som en opsamling og en perspektivering muligheder og begrænsninger ved formel efteruddannelse til at imødegå de ledelsesmæssige udfordringer fra forandringer. Afsæt i lederens krydspres Det er oplevelsen hos de fleste ledere og ansatte i den offentlige sektor, at de i disse år er underlagt forandringer, der tilmed ofte er vidtgående. Disse forandringer stiller anderledes og skærpede krav til lederrollen (Klausen, 2006; Klausen & Nielsen, 2011; Jespersen, 2005; Sehested, 2003; Voxted, 2007). Ligeledes 64

66 er der udredningsarbejder m.m., der slår fast, at der er behov for endnu flere og endnu mere vidtgående ændringer, hvis det nuværende service- og kvalitetsniveau skal fastholdes i den offentlige sektor (fx Regeringen, 2012; Produktivitetskommissionen, 2013). Både ansatte og ledere påvirkes af de krav, der stilles til fortsat at være en del af den offentlige sektor. Deres arbejdsvilkår forandrer sig, der stilles stigende krav til kompetencer, de konkurrenceudsættes, de rammes af fusioner, de underlægges udviklingsprojekter og de må ligge under for en retorik om, at den hidtidige indsats ikke rækker til de krav, der stilles fremover. En måde at italesætte konsekvenserne af de krav fra forandringer er, at lederne udsættes for et skærpet krydspres. Med begrebet krydspres, der også anvendes i flere af de øvrige kapitler i denne antologi, henvises der til et begreb med en vis variation i betydning og anvendelse. Når det indgår i dette kapitel, er det med reference til Kurt Klaudi Klausen (2001), der ser krydspresset på mellem lederen derhen, at de i deres praksis skal afveje og indpasse sig forskellige forventninger og interesser, som tilmed kan være modsatrettet. Et sådan dilemma er de interessekonflikter, der eksisterer mellem den overordnede organisation (fx ministerier, styrelser, regioner eller kommuner) og den enkelte arbejdsplads eller institution. Dette specifikke krydspres italesætter Klausen (2001) også i termerne det store fællesskab og det lille fællesskab. Når dette krydspres trækkes frem her i indledningen af kapitlet, skyldes det, at den vinkel, der anvendes til at belyse forandringer, er set fra mellemlederens position i centrum for krydspresset. Krydspresset anvendes også som afsæt til at udfolde de udfordringer og paradokser, mellemlederen står over for, når pågældende skal skabe sammenhæng mellem krav og forventninger fra hhv. det lille og det store fællesskab. Der vil i gennemgangen blive taget en række temaer op i generelle termer, men eksemplificeret gennem den konkrete case DSB. Præsentation af case Undersøgelsen i DSB fandt sted andet halvår 2013 gennem besøg og interviews hos fem førstelinjeledere i DSB-koncernen. De fem ledere er fordelt med: To værkstedsledere fra hhv. Århus og Kastrup En leder af 7-11 butik (DSB kiosk) En planlægningsleder, hvis afdeling lægger bemandingsplaner for lokomotivførere En ledende perronmanager (operativ service). Perronmanagerne er behjælpelige med at afvikle trafikken på især de større banegårde. 65

67 Igen skal det understreges, at formålet med kapitlet er at sige noget generelt om det skærpede krydspres på førstelinjelederne, som forandringer i den offentlige sektor afstedkommer. Samt udfolde hvilken betydning ledelsesmæssig efteruddannelse har til at imødegå udfordringer fra forandringer. Der vil derfor også i de enkelte afsnit blive henvist til eksempler og undersøgelser fra andre dele af den offentlige sektor end DSB. Mellem professionel leder og koordinator En gennemgående diskussion i teorier om offentlig ledelse, er ambitionen om en professionalisering af ledere på alle niveauer inklusiv førstelinjelederne (fx Hood, 1991; Ferlie m.fl., 1996; Klausen, 2001 & 2006; Greve 2009; Greve (red.), 2007). Formålet med professionelle ledere i de offentlige drifts organisationer er, at disse ledere evner at styre og udvikle institutioner med et stort selvstændigt råderum. De er konkurrenceudsatte fra både andre tilsvarende offentlige institutioner og private virksomheder, som er underlagt forandringer udstukket af krav og forventninger fra brugere og politikere, og som for organisationens overlevelse må evne at tage selvstændige strategiske beslutninger. DSB er også på vej til at etablere et lag af professionelle førstelinjeledere, der er ledere på fuld tid. Dette inkluderer tillige, at antallet af førstelinjeledere er skåret ned, hvilket er identisk med, hvad der finder sted i en lang række øvrige offentlige virksomheder og institutioner. Denne udvikling har flere steder ført til, at der i forlængelse af de færre og professionelle ledere er opstået et (nyt) lag af koordinatorer, teamledere, stedfortrædere m.m., som uden titel af leder varetager en række ledelsesfunktioner i hverdagen (se også senere i denne antologi af Søren Voxted). Dette ses også i denne undersøgelse især på værkstedet i Aarhus, hvor teamlederne får en synlig lederrolle. Denne udvikling rejser spørgsmålet om, hvem der er førstelinjeleder? Den måde ledere typisk defineres på er, 1) de er formelt udnævnt som ledere, 2) de har personaleansvar. Dette var også afsæt for de uddannelsesforløb, der blev afviklet hos DSB i regi af trepartsprojektet. Uddannelsesforløbet sigtede på en opkvalificering af professionelle ledere, der varetager lederfunktion på fuld tid, og med ansvar for en driftsorganisation, der bidrager maksimalt til koncernens overordnede mål. Dette er imidlertid ikke hverdagen for alle de fem ledere, der indgik i undersøgelsen. To af de fem ledere, jeg fulgte, formulerer sig selv overvejende som medarbejdere, hvis lederfunktion består i at være bindeled til ledere længere oppe i hierarkiet, og at de varetager og er ansvarlige for en række administrative funktioner. Disse administrative funktioner udføres i et tæt samarbejde med kollegaer. Det 66

68 gælder endvidere for begge disse ledere, at de er ledere for enheder med relativt få ansatte (under 10 personer). Lederen af stationskiosken er i en mellemposition. Med sine 17 ansatte og et selvstændigt ansvar for driften af butikken, er hun tydelig i rollen som leder. Hun stilles over for konkrete mål, som hun som leder skal evne at leve op til inden for et relativt stort råderum. Men samtidig inkluderer ansættelsen butiksarbejde. Hun er dermed ikke fuldtidsleder, hvilket ellers er et kendetegn for den professionelle leder. De to produktionsledere i værkstederne er derimod fuldtidsledere. De har et overordnet ansvar og selvstændige rammer, til at organisationens mål indfries, ligesom de begge er ledere for en større gruppe af medarbejdere. Omkring 80 ansatte begge steder. De er ligeledes nøglepersoner i opgaven med at få oversat og implementeret centrale performancemål i egen driftsorganisationen. I sammenligning med de mål butikslederen får udstukket, er de bredere formuleret for værkstedsledernes vedkommende. Endelig er det for pointen i dette afsnit væsentligt, at begge steder er arbejdet organiseret i teams, hvor hensigten er, at teamledere gøres ansvarlige for den daglige drift i de enkelte værkstedsgrupper. Dermed udgør værkstederne eksempler på en udvikling i ledelsesstrukturen, hvor professionalisering af førstelinjelederen og et stigende kontrolspan åbner op for et nyt, men ikke formelt, ledelseslag i organisationen. De to værkstedsledere er, hvad der må betegnes som professionelle ledere. Deres primære fokus er på udvikling af enheden, hvilket medfører, at de i sammenligning med de tre øvrige ledere har en mere overordnet tilgang til ledelsesopgaven. De er også stærkere orienteret mod koncerns mål og egen enheds bidrag til dette i sammenligning med de tre øvrige ledere. Her udgør det selvsagt en forskel, at de to værkstedsledere har et lag af teamledere, der varetager en række af de administrative og faglige ledelsesopgaver, som de tre øvrige formelle ledere i undersøgelsen selv må tage sig af. Mellem den overordnede organisations mål og egen enheds mål Det næste tema, jeg tager op til at belyse krydspres, er, hvad der er organisationens mål og kerneydelser. En af de første og vigtigste pointer i bøger om strategi er, at der skal være overensstemmelse mellem de overordnede mål, og de mål der forfølges i de respektive driftsenheder (se fx Hansen, 2013; Poulfelt, 2008). Studiet i DSB viser imidlertid, at selvstændiggørelse af offentlige organisationer og institutioner kan medføre, at der opstår modsætninger mellem de centrale mål og den enkelte driftsenheds resultatmål. 67

69 Til identifikation af hvad der er kerneydelsen og de centrale udfordringer for DSB, inddrager jeg koncernens årsrapport fra 2012, hvor de tre overordnede mål i Sundt DSB frem til 2015 er (jf. DSBs Årsrapport 2012:6): 1. Økonomi i balance forbedre økonomien med 1 mia. kr. 2. Tog man vil stole på bedre rettidighed og trafikinformation 3. I mål hver gang skabe en resultatorienteret kultur De tre punkter åbner op for en bred vifte af indsatsområder, der vil kunne danne grundlag for lokale mål i alle grene af DSB. For de to første måls vedkommende er de så klare og konkrete, at de nemt kan udmøntes i eksakte tiltag i de respektive driftsorganisationer, mens det at arbejde med kulturen i organisationer er noget mere vanskeligt at få udmøntet i detaljerede resultatmål. Men det er langt fra umuligt, og i øvrigt et lige så vigtigt fokusområde som de to øvrige mål, hvilket jeg vender tilbage til i det efterfølgende afsnit. Undersøgelsen viser alligevel det paradoksale, at fokus på kerneydelsen i driftsorganisationerne kan kollidere med de overordnede mål. Et eksempel på dette er i butikken. Der er her meget klare mål om øget omsætning, hvilket er i direkte tråd med det første af de tre overordnede mål. Men bidraget til rettidighed og trafikinformation er fraværende både i form af fravær af konkrete mål, og i lederens og de ansattes bevidsthed. Der er hos lederen et ønske om at kunne informere bedre ved forsinkelser m.m., samt at enheden får ret til at bevilge en taxi, hvor forsinkelser har ført til en besværlig situation for passagerer. Men mulig heder for at kompensere passagerer er indsnævret, og information ud over de offentligt tilgængelige tavler er vanskelig tilgængelig. Når butikken ikke har disse muligheder, er det med henvisning til, at en decentralisering af denne service vil være fordyrende, og dermed stride mod økonomiske mål i en anden del af koncernen. Et andet eksempel på denne form for krydspres er fra en af de to produktionsledere i værkstedssektionerne. Der var her konkrete planer om at modernisere og opgradere en værkstedslinje, som de kun havde begrænset adgang til. De kunne i første omgang ikke få yderligere tid, idet den tilhørte en anden enhed, som ikke umiddelbart var indstillet på at give værkstedstid fra sig. Begrundelsen har var hverken ejerfornemmelser eller en modstand af princip. Modstanden var simpelthen begrundet i, at de selv havde brug for linjen til at nå deres resultatmål. Løsningen på problemet blev i dette konkrete tilfælde, at ledelsen på højere niveau gik ind og foretog nødvendige prioriteringer, der tilgodeser, at begge driftsorganisationer har mål. 68

70 Eksemplerne her er lagt fra noget unikt for DSB. I hele den offentlige sektor foregår der konstant afvejninger mellem økonomi og servicemål. Men krydspresset bliver fortsat mere tydeligt hos førstelinjelederne i konsekvens af, at alle typer af offentlige organisationer skærper deres mål til både serviceniveau og økonomi samtidig. Det at stille tydelige og målbare krav til offentlige driftsorganisationer er en udvikling i alle dele af den offentlige sektor, som opfattes som nødvendig. Men det er vigtigt at tage med i overvejelserne, at skærpede mål også kan medføre målkonflikter, hvor tiltag er modsatrettede konsekvenser for hhv. det lille fællesskab og det store fællesskab (Produktivitetskommissionen, 2014). Dette udgør et paradoks, som mellemledere kommer til at forholde sig til i et stigende omfang fremover. Mellem moderne ledelse og traditionsbundne organisationer DSB er en gammel og traditionsbunden organisation, som har en tydelig historie og kultur. I casene fik jeg eksempler på flere fortællinger, der understreger den stærke kultur og det stærke tilhørsforhold, den enkelte ansatte har til koncernen. Det var historier om ansatte, der blev gift i deres uniform, at man over for omgivelserne på forskellig vis signalerede, at man var ansat i DSB, og man stillede op som ansat, hvis der var behov for en ekstraordinær indsats. At denne kultur fortsat eksisterer, så jeg flere eksempler på. Mange af de ledere og ansatte, jeg mødte, havde relationer i fritiden, fagforeningen blev italesat som et samlingssted, og ikke mindst på et planlægningsseminar jeg deltog i, blev der fortalt historier, hvis handlinger strakte sig flere år tilbage. Netop kulturen i organisationer er et tema, som jeg finder centralt ved diskussion af krydspres. Det udgør en af de vigtigste udfordringer for de offentlige mellemledere, at skabe en kultur og en mental samling omkring topledelser og politikeres mål om økonomisk ansvarlighed og høj kvalitet i de offentlige ydelser. Dette er også tilfældet hos DSB. Her har den øverste ledelse iværksat tiltag, der skal samle organisationen omkring kerneydelserne, hvilket er at skabe en driftssikker organisation, forbedre økonomien og gøre DSB stærk forud for kommende udbud af togdrift. At DSB står over for netop disse udfordringer, er der bred enighed om også blandt de ansatte. Billedet af, hvad der skal opnås kendes og deles af alle. Men der er afgjort forskellige opfattelser af, om koncernledelsen tager de rigtige og nødvendige beslutninger. Her er det afgørende for ledelser at identificere, hvad det er for en kultur, der er den fremherskende i de forskellige dele af organisationen. Er der behov for at få opbygget en hel ny kultur i overensstemmelse med de nye udfordringer og den nye virkelighed, 69

71 der tegner sig? Eller handler det om at erkende, at den stærke kultur eksisterer, hvorfor opgaven er at vende skepsis og en på nogle felter mere konfrontativ tilgang til, at de ansatte bidrager positivt til udvikling, med de indrømmelser og den dialog dette også kræver? Det er til dette vigtigt at erindre sig, at en stærk, men også noget kritisk, kultur ofte rummer en energi og et potentiale og består af stærke individer, der hvis de aktiveres på en hensigtsmæssig måde, kan bidrage til at udvikle organisationen i en positiv retning. Dette gør, at førstelinjeledernes arbejde med at skabe nye og ændrede kulturer synes at være et af de vigtigste indsatsområder både i DSB og i øvrigt i mange andre offentlige virksomheder og institutioner. Modsætninger, der opstår, når moderne ledelse og traditionsbundne professioner/personalegrupper mødes, er velkendte problemstillinger, der præger mange dele af den offentlige sektor. Et af de steder, hvor denne modsætning er bedst beskrevet, er inden for sygehussektoren. Dette bl.a. hos Peter Kragh Jespersen, der i en bog fra 2005 udfolder de problemstillinger, der er i spændingsfeltet mellem managementtænkning og professionstilgang til sygehusdrift (Jespersen, 2005). Et andet sted, hvor modsætningen også udfolder sig i øjeblikket, og det tilmed i en mange steder konfrontativ form, er inden for folkeskolen. Lærerkonflikten og den nye folkeskolereform, der træder i kraft dette efterår (2014), er en udvikling, mange lærere ser som at have til formål at erstatte tidligere tiders professionsstyring og selvledelse med ledelsesmæssig styring i overensstemmelse med moderne ledelsesprincipper. Et tredje eksempel er fra den måske mest traditionsbundne af alle offentlige organisationer: Folkekirken. Her udgør bestræbelserne på at skabe en mere strømlinet og økonomisk optimal folkekirke gennem klar og synlig ledelse et opgør med den hidtidige ledelse delt mellem gejstlige og de folkevalgte menighedsråd (Voxted, 2012). Det skal til dette eksempel understreges, at de valgte menighedsråd direkte udøver ledelse over for det respektive sogns ansatte ud over præsterne. Det er ganske få sogne, der har ansatte ledere. Mellem en hård og en blød tilgang til ledelse En diskussion, der præger den offentlige sektor, er, hvilken tilgang der skal anvendes til ledelse af forandringer. I disse diskussioner sondres der ofte mellem en hård tilgang, der fokuserer på økonomi og resultatmål, over for en blød tilgang, der vægter at motivere de ansatte for opgaverne, og at skabe en innovativ og anerkendende kultur. Dette udgør et sidste krydspres, jeg vil tage op i dette bidrag. Modsætningen mellem de to retninger har flere betegnelser. Et af de første bidrag, hvor dette krydspres lanceres, er hos Douglas McGregor (1960) i hans 70

72 distinktion mellem X-ledelse og Y-ledelse. X-ledelse står for tæt og vedvarende kontrol af de ansatte, hvis der skal opnås resultater. Mens Y-ledelse bygger på, at ved at udvise tillid og give ansvar til de ansatte opnås der bedre resultater. McGregors formål er langt hen af vejen at argumentere for fordelene ved Y- ledelse. Dette bliver tydeligt allerede med titlen på bogen, hvor han præsenterer sondringen mellem X-ledelse og Y-ledelse: the Human Side of Enterprise. En tilsvarende klar tilkendegivelse finder man hos Finn Borum (2005), der direkte betegner den bløde retning for at være en humanistisk ændringsstrategi. Der kan også refereres til bidrag inden for systemisk ledelse, der har stor indflydelse på lederudvikling i den offentlige velfærdssektor, og hvor en lineær (hård) og cirkulær (blød) tilgang til ændringer stilles op over for hinanden (Haslebo & Nielsen, 2004; Molly-Søholm m.fl., 2012). I dette bidrag har jeg valgt at inddrage de to amerikanere Noriha og Beer (2000), der i en artikel fra år 2000 betegner de to retninger som E og O. Strategi E er den hårde retning, mens strategi O er den bløde tilgang. Artiklen er bygget op over tre cases; en med et isoleret fokus på strategi E, en hvor kun O anvendes, og en virksomhed der har evnet at kombinere de to retninger. Forfatterne argumenterer for, at E og O bør være komplementære størrelser, som skal samtænkes i skabelse af performance. Strategi E har sin styrke ved at være en tilgang, ledelser kan tage i anvendelse stillet over for problemer, der kræver en hurtig og præcis indsats. Ledelsen kan med et design i overensstemmelse med strategi E styre organisationen ved at iværksætte netop de tiltag, der modsvarer en aktuel udfordring eller til at indfri klare og afgrænsede mål. Dette kan omsættes til to styrker ved strategi E. Et styrkepunkt er, at metoden er fokuseret. Initiativer i overensstemmelse med denne strategi kan rettes ind præcist mod de organisatoriske mål, hvor ledelsen ønsker en indsats. Dette vil typisk være mål, der relaterer sig til økonomi herunder øget produktivitet. Dette er tillige en type af tiltag, hvor det ofte er nemt at måle/evaluere effekten af indsatsen og graden af målopfyldelse. Tidshorisonten udgør også en styrke ved strategi E. Denne tilgang evner at skabe synlige resultater på kort sigt. Det er denne fordel, der gør, at strategi E ofte fremstilles som ikke kun den bedste, men reelt det eneste alternativ, hvis der er behov for en omgående indgriben i en virksomhed. En af strategi Es svagheder er, at den ikke skaber nye og uventede løsninger. Et 71

73 af de mest populære begreber aktuelt, også inden for den offentlige sektor, er innovation. Innovation forbindes overvejende med en strategi O ud fra argumenter om, at de resultater og det output der fremkommer, er skabt på baggrund af kreative processer blandt brugere og ansatte (Kristensen og Voxted, 2009). Sådanne processer hæmmes med strategi E pga. den snævre og styrede tilgang til forandringer. En række af de ledelsesteknologier, der knytter sig til strategi E, betoner ganske vist vigtigheden af, at de ansatte inddrages og får mulighed for at fremkomme med forslag til forbedringer. Det gælder eksempelvis Lean (se fx Christiansen m.fl., 2006). Men dette foregår inden for afgrænsede rammer og med klare mål for, hvilke typer af forbedringer ledelsen ønsker forslag til. Den anden svaghed er, at en objektivering af medarbejderne fører enten til passivitet eller til aktiv modstand. Dette er selvsagt hæmmende for udfaldet af forandringsprocesser, hvilket ofte ses, hvor der anvendes E-strategier til forandringer. Et problem ved de hårde forandringstiltag er, at de har svært ved at motivere og fastholde de ansattes engagement og ansvarlighed. Med reference til det foregående afsnit, så er de modsætninger, der opstår mellem management/ professionel ledelse og professionerne/de ansattes faglige tilgang, mest fremherskende ved implementering af hårde ledelsessystemer. Der opstår, trods ihærdige forsøg på at imødegå dette, blandt de ansatte en manglende ansvarsfølelse over for arbejdet, generel utilfredshed med arbejdsvilkår, høj personaleomsætning og fysisk og psykisk nedslidning. Det at imødegå disse dysfunktioner har flere steder åbnet op for administrative kontrolsystemer og nye ledelseslag, der skal administrere regler og standarder. Dette er en problemstilling, som bl.a. har været påpeget inden for ældresektoren, hvor tidsmåling og snævre angivelser af hvilke opgaver, der skal løses, har ført til modstand blandt de ansatte. To af denne antologis artikler, Signe Jensens kapitel og bidraget af Lotte Bøgh Andersen og Lene Holm Pedersen, berører begge dette tema. Strategi O har sine styrker der, hvor strategi E er svag. En første styrke ved strategi O er evnen til innovation. Ved at uddelegere ansvar og opgaver ned i organisationen til de ansatte og førstelinjelederne og ved at give de ansatte og den lokale ledelse et selvstændigt råderum, skabes der grobund for, at organisationen selv fremkommer med egne og nye ideer til at forbedre performance. Ansatte vil ofte have ideer til, hvordan eget arbejde og øvrige organisatoriske løsninger og processer kan optimeres. Med en O-strategi skabes der en kultur blandt de ansatte, der medvirker til at omsætte egne, kollegaer og kunders forslag til konkrete initiativer. Disse ideer kan både være resultatet af planlagte initiativer, og det kan være tiltag, der udspringer af hverdagshandlinger, hvor de ansatte upåagtet iværksætter løsninger til hverdagens problemer. Det at bidrage 72

74 med upåagtede løsninger kræver, at de ansatte har den fornødne tid, og at det er legitimt at anvende arbejdstid til at udvikle, diskutere og afprøve nye løsninger (Voxted, 2011). Den anden fordel ved strategi O er evnen til at motivere for arbejdet og forandringer. Et centralt budskab i motivationsteorien er at ved at give de ansatte indhold i deres arbejde, anerkendelse og mulighed for personlig vækst, opnår virksomheden den kultur og det engagement, der gør, at de ansatte vil efterleve organisationens mål. Begge fordele ved strategi O kan kun afstedkomme den allerstørste sympati. Men de bløde værktøjer har også svagheder. En svaghed er, at tiltag som kulturforandringer, den anerkendende tilgang og værdibaseret ledelse er ufokuserede. Ved at lade udvikling være op til de ansatte indfrier organisationen ikke nødvendigvis de mål, topledelsen eller politikerne forventer. Dette ses oplagt ved, at en udbredt brug af værdibaseret ledelse, kompetenceudvikling og den anerkendende metode (AI) inden for den offentlige sektor ikke har kunne imødegå et behov for økonomiske tilpasninger. En anden svaghed ved O-strategier er tidsperspektivet. Ved et behov for hurtige (og synlige) ændringer er de redskaber, der anvendes inden for strategi O, ofte virkningsløse. Stillet over for krav om budgetmæssige tilpasninger på kort sigt er denne tilgang utilstrækkelig. Fremtrædende fortalere for forandringer i overensstemmelse med strategi O som John P. Kotter (1997), Edgar Schein (1994) og Peter Senge (1990) argumenterer alle for, at forandringer først er slået igennem, når de er indarbejdet i kulturen, hvilket tager tid. Dermed bliver strategi O en tilgang, der er oplagt, hvor organisationer har behov for at få åbnet op for nye og hidtil ukendte/oversete muligheder. Eller hvis formålet er at skabe en ny kultur i organisationen. Omvendt er strategi O mindre oplagt i en krisesituation, hvor behovet er en hurtig og målrettet indsats, eller hvor målene med forandringer er entydige, klare og sigter imod kvantificerbare resultater. I disse situationer syntes strategi E at være et mere oplagt svar end en forandringsstrategi inden for O. Det er indiskutabelt, at fokus på performancemål og en variant af performancemanagement udgør et væsentligt bidrag til udvikling af DSB, som der tilmed er en bred accept af i organisationen. Dermed udøver førstelinjelederne i DSB en overvejende hård tilgang til forandringsledelse. Dette adskiller i nogen grad 73

75 DSB fra størstedelen af den offentlige sektor. Mange offentlige virksomheder vil have vanskeligheder ved at opstille og opgøre mål så tydeligt som i DSB, uden det vil føre til modstand. En særlig udfordring her er derfor at få skabt en performancekultur og værktøjer, som også inkluderer bløde mål, samtidig med at hårde mål fastholdes. Det er en udfordring i alle offentlige organisationer at kombinere E-strategier med O-strategier. Der er ofte en tendens til, at der enten alene eller overvejende fokuseres på E eller, hvad nok er et mere udbredt problem i den offentlige (velfærds)sektor, alene eller overvejende på strategi O. Med de udfordringer offentlige organisationer står over for økonomisk, og det forhold, at de ansattes deltagelse og motivation er helt afgørende for at mål indfris, gør, at det er påkrævet at E og O kombineres. Dette er på alle måder et krydspres og en central udfordring for førstelinjelederne. Uddannelse til forandring I dette sidste afsnit diskuterer jeg på baggrund af erfaringerne fra DSB og Erhvervs akademi Lillebælt de muligheder og begrænsninger, der er i at anvende formel efteruddannelse af førstelinjeledere til at understøtte forandringer. Det skal understreges, at dette ikke er en evaluering af de uddannelsesforløb, der er tilrettelagt som virksomhedsrettede AU-forløb. Der kan i øvrigt henvises til, at Erhvervsakademi Lillebælt selv foretager evalueringer. Det fokus, der anlægges i dette afsnit, er i hvilket omfang og hvordan, efteruddannelse kan understøtte de forandringsudfordringer og -bestræbelser, der er listet op i de foregående afsnit. De to produktionsledere finder ikke, de kunne profitere af forløbet, selvom det var tilrettelagt for især deres segment af førstelinjeledere. De havde i forvejen uddannelser, der bidrog til de kvalifikationer, der blev opnået gennem forløbet. De fandt derfor indholdet relevant, men ikke aktuelt for dem. Mere væsentligt for pointerne i dette kapitel er det, at begge ledere påpeger, at deres behov i tilknytning til de forandringsudfordringer, de står over for i deres respektive organisationer, er mere specifikke, end der formidles i et uddannelsesforløb i AU-regi. Også selvom underviseren forsøger at gøre det praksisnært og virksomhedsrettet. Men der er trods alt grænser for, hvor specifikt et uddannelsesforløb kan være, når det også skal leve op til nogle generelle uddannelsesmål. Lederne fra planlægningsenheden og for perronmanagerne, som jeg tidligere i kapitlet har beskrevet mere som koordinatorer/kollegaer end professionelle 74

76 førstelinjeledere, fandt forløbet spændende og lærerigt, men ikke helt i overensstemmelse med de udfordringer, de står over for i praksis. De havde i min vurdering behov for et forløb, der både havde været mere anvendelsesorienteret, og som i højere grad informerede om den særlige rolle, de har som ledere i et team af kollegaer. Butikslederen var meget positiv, hvilket hun især begrunder med, at det matchede en række personalemæssige udfordringer, hun stod over for i den periode, forløbet blev afviklet. Hun fortæller, at forløbet giver en grundlæggende viden, som er nyttig i det omfang, hun og de ansatte skal deltage i uddannelse/træning, der er målrettet bestemte tiltag i organisationen. Dermed siger hun det samme som de to værkstedsledere. En konklusion er, at AU-forløbet er både relevant og praksisnært over for de udfordringer, der listes op i dette kapitel, i det omfang det tilbydes til personer, der skal kvalificeres til en egentlig lederrolle. Dette skaber en på mange måder indlysende konklusion, at det praksisnære opnås mest overbevisende ved at finde deltagere, der matcher de behov, der indfries med forløbet(!) Det handler om rekruttering. Erfaringerne fra AU-forløbene og analyserne i DSB viser, ud over gode prøveresultater og gennemgående tilfredshed med undervisningen fra deltagere og DSB som organisation, at der er behov for mange og brede tiltag til lederkvalificering i en stor offentlig organisation i et forandringspres. Et praksisnært AU-forløb kan give deltagerne kompetencer til at bedrive forandringsledelse, men undersøgelsen viser også, at der er behov for yderligere typer af uddannelse til at imødegå de konkrete udfordringer fra de forandringer organisationerne står over for. Jeg vil her til sidst pege på tre yderligere typer af tiltag, der på hver sin måde kan bidrage til at kvalificere ledere til forandringsudfordringen. Resultaterne fra DSB, men også andre undersøgelser der refereres til i kapitlet, peger på, at der i den offentlige sektor kan trækkes et skel mellem to typer af førstelinjeledere. Der er de daglige og faglige ledere, der mange steder ikke er formelt ansat som ledere, men har titler som koordinatorer, teamledere osv. Den anden gruppe er professionelle førstelinjeledere, der er ansvarlige for den organisatoriske og strategiske udvikling i organisationen, og i mindre omfang er en del af de ansattes dagligdag. Denne forskel er også en markant forskel i lederrollen, hvilket efterlader et behov for to typer af generelle forløb for førstelinjeledere. 75

77 Et første forløb der sigter mod førstelinjeledere med mange ansatte, og for hvem ledelse udgør et fuldtidsjob, der er ansvarlige for implementering af de ledelsesinitierede forandringsbestræbelser og udøver en praksis i overensstemmelse med professionel ledelse. Det er det behov, AU-forløbet indfrier. Men samtidig ser jeg et behov for et forløb med de tilsvarende emner, men tilpasset ledere, der har en koordinatorrolle eller en lederlignende rolle uden nødvendigvis at være formel leder. Et sådan forløb bør også medtage teamledere m.m., som ikke har en formel titel af leder, men reelt udøver ledelse over for kollegaer. Men der er også formelle ledere, der falder inden for denne kategori, bl.a. to af de fem ledere fra DSB. Til denne målgruppe kunne det være oplagt at anvende AMU-moduler i ledelse. Det andet behov, jeg vil fremhæve, er lederuddannelse målrettet specifikke behov i de enkelte divisioner og afsnit. Fra undersøgelsen i DSB kan der som eksempler på denne type af lederuddannelse peges på Lean på værkstederne og MOVE (et salgskoncept) i kioskerne. Denne type af lederuddannelse opfylder specifikke behov og er i kraft af dette mere praksisrettet end de generelle tilbud som fx AU i ledelse. Det sidste felt, jeg vil tage op i denne gennemgang, er det skel, der kan være mellem lederuddannelse og lederudvikling (Yukl, 2013). Erfaringer fra DSB viser, at der er forandringstemaer, hvor der er behov for udvikling og arbejde med lederen i kontekst og leder/ansatte imellem. Arbejdet med kulturen i organisationer er et oplagt eksempel på et sådan felt, som er meget relevant også for DSB. I nogle dele af koncernen er udfordringen at skabe en kultur, der knytter enhederne til et samlet DSB, mens det i andre dele er at få en stærk kultur til at understøtte DSBs mål. Dette afstedkommer behov for leder- og medarbejderuddannelse, men især udviklingsforløb i de enkelte afsnit, der udvikler topledelsens udmeldinger om at skabe en kultur, der understøtter performancemål. 76

78 77

79 Referencer Beer, Michael & Nitin Nohria (2000); Cracking the code of change, Harvard Business Review, May-June 2000, pp Borum, Finn (2005); Strategier for organisatorisk forandring, Handelshøjskolens Forlag, København. Christiansen, Thomas m.fl. (2006); LEAN Implementering i danske virksomheder, Børsens Forlag, København. Ferlie, E., L. Ashburner, L. Fitzgerald, & A. Pettigrew (1996); the New Public Management in Action, Oxford University Press, Oxford. Greve, Carsten (2009); Offentlig ledelse Teorier og temaer i et politologisk perspektiv, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København. Greve, Carsten (red.), (2007); Offentlig ledelse og styring, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København. Hansen, Lars Bo (2013); Strategi der virker, Gyldendal, København. Haslebo, Gitte og Kit S. Nielsen (2004); Konsultation i organisationer: Hvordan mennesker skaber ny mening, Dansk Psykologisk Forlag, København. Hood, Christopher (1991); A Public Management for all seasons, in Public Administration, Vol. 69, issue 1, pp Jespersen, Peter Kragh (2005b); Mellem profession og management, Handelshøjskolens Forlag, Frederiksberg. Klausen, Kurt K. (2006); Institutionsledelse: Ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige, Børsens Forlag, København. Klausen, Kurt K. (2001); Skulle det være noget særligt? organisation og ledelse i det offentlige, Børsens Forlag, København. Klausen, Kurt K. og Dan M. Nielsen (2011); Før og efter Strukturreformen: Professionalisering af kommunal institutionsledelse?, i Ledelse & Erhvervsøkonomi, 3/2011, s

80 Kotter, John (1997); Leading Change, Harvard Business School Press, Boston. Kristensen, Catharina J. og Søren Voxted (2009); Innovation Medarbejder og bruger, Hans Reitzels Forlag, København. Molly-Sørensen, Thorkild m.fl. (2012); Systemisk ledelse Teori og praksis, Samfundslitteratur, Frederiksberg. Poulfeldt, Flemming (2008); Strategi med mening, Børsens Forlag, København. Produktivitetskommissionen (2013); Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor, Produktivitetskommissionen. Regeringen (2012); Danmark i arbejde udfordringer for dansk økonomi mod 2020, Finansministeriet, København. Schein, Edgar H. (1994); Organisationskultur og ledelse, Forlaget Valmuen, Holte. Sehested, Karina, (2003); Kommende ledere mellem profession og management, i Jæger, Birgit & Eva Sørensen (red.); Roller der rykker: politikere og administratorer mellem hierarki og netværk, Jurist & Økonomforbundets Forlag, København. Senge, Peter (1990); The fifth Discipline, Century business, Doubleday. Voxted, Søren (2012); Når tjeneren bliver herre i herrens hus, Dansk Kirketidende, 2012, no. 4. Voxted, Søren (2011); Upåagtet innovation, i Kristensen, Catharina og Søren Voxted (red.); Innovation og entreprenørskab, Hans Reitzels Forlag, København. Voxted, Søren (2007); Den nye mellemleder, Hans Reitzels Forlag, København. Yukl, Gary (2013); Leadership in Organizations, Pearson/Prentice Hall, New York. 79

81

82 Førstelinjelederens skjulte udfordringer Signe Mie Jensen er cand.soc. i politisk ledelse og kommunikation fra CBS fra 2012 på afhandlingen Velfærdsledelse under pres. Signe har - foruden sit indlæg i denne antologi - udgivet en række artikler på baggrund af sin afhandling. Signe er nu ansat som afdelingsleder i Praktiserende Tandlægers Organisation. Af Signe Jensen

83 Indledning Førstelinjelederens opgaver er gennem det sidste årti blevet mere komplekse. Nye kompetencer og muligheder er blevet tilgængelige for denne gruppe af ledere. Samtidig bliver de mødt med højere og mere forskelligartede krav i kraft af det sidste årtis omlægning i opgavefordeling i den offentlige sektor, øgede dokumentationskrav og så videre. I denne øgede kompleksitet kan der være en række underliggende skjulte problematikker, som på grund af den stigende diversitet i arbejdsopgaver og krav kan være svære at få øje på. Disse skjulte problematikker kan vokse sig til større udfordringer for såvel ledelse som medarbejdere, og kan hæmme både effektivitet og innovation. Dette kapitel beskæftiger sig netop med disse skjulte udfordringer og finder sit udgangspunkt i en afhandling (Jensen, 2012), hvis fokus er udfordringer inden for velfærdsledelse og i særdeleshed for velfærdsledere her førstelinjeledere. Den empiri, der ligger til grund for afhandlingen samt dette kapitel, stammer fra et ledelsesudviklingsprojekt i Tønder Kommunes hjemmepleje udført af en ekstern konsulent. Forløbet strakte sig over et halvt år og involverede særligt førstelinjelederne, men også den centrale ledelse, tillid- og arbejdsmiljørepræsentanter og almindelige medarbejdere. Konsulenten benyttede sig både af interviews, workshops, supervision med videre, og det er observationer af undertegnede under disse aktiviteter, der udgør den primære empiri. Den sekundære empiri består af litteratur, forskning og refleksioner omkring det sidste årtis påvirkning af områder, hvis funktion er facilitering af velfærd. Selvom det første udgangspunkt er en konkret, afgrænset case, har undersøgelsens konklusioner vist sig at vække genkendelse blandt andre faggrupper inden for facilitering af velfærd, eksempelvis børnehavepædagoger. Således kan det antages, at konklusionerne ud fra denne konkrete case vil være relevante for en bredere kreds med interesse for offentlig ledelse på førstelinjelederniveau. Formålet med dette kapitel er at sætte spot på nogle eksempler på skjulte udfordringer og deres ophav. Håbet er, at denne belysning vil gøre det lettere for ledere, undervisere m.fl. at få øje og reagere på de skjulte udfordringer, som gemmer sig bag hverdagens umiddelbare udfordringer såsom vagtplaner, sygdomsfravær, økonomi, arbejdspladsvurderinger og dokumentation. Dette kapitel vil først beskæftige sig med begrebet civil ulydighed og dettes frem- 82

84 komst i undersøgelsesfeltet. Refleksionen omkring førstelinjeledernes positive brug af begrebet bruges som afsæt til at undersøge karakteren af og symptomerne på de skjulte udfordringer, som resten af kapitlet vil fokusere på. Dernæst undersøges eksempler på skjulte udfordringer med en gennemgang af fænomenet regeloverfortolkning og myter om regler blandt førstelinjelederes medarbejdere. Til sidst behandler kapitlet tesen om, at lederen eksisterer i et krydspres af forskelligartede systemkrav samt det at være ledere af fagansatte. Vigtigst af alt diskuteres det, hvordan medarbejdernes tolkning af dette pres kan være forskelligt fra lederens opfattelse, og hvordan det kan have effekt på alt fra effektivitet, kreativitet og helhedsorienterede løsninger på forskellige udfordringer alle temaer der i sidste ende falder tilbage på lederen. Inden vi fortsætter, skal det understreges, at problematikkerne i Tønder Kommunes hjemmepleje belyst i dette kapitel ikke er udtryk for, at der i særdeleshed var (ledelses)problemer i denne hjemmepleje. Tværtom var lederne meget opmærksomme på at udvikle sig og forbedre forhold og arbejdsgange både for sig selv og sine medarbejdere, hvilket tilslutningen til ledelsesudviklingsforløbet også var udtryk for. I samme forbindelse skal der ydes en særlig tak til folkene i Tønder Kommunes hjemmepleje for at underlægge sit udviklingsforløb en akademisk granskning, som forhåbentlig vil være til gavn for flere af deres kollegaer i andre afdelinger, kommuner og fag. Civil ulydighed i hjemmeplejen Offentligt ansatte, som arbejder med facilitering af velfærd er i princippet, i deres møde med borgeren, statens sidste led. Derfor virkede det som noget af et paradoks, da jeg stødte på begrebet civil ulydighed blandt visse medarbejdere i et sådan sidste led af staten; en udekørende hjemmepleje, da civil ulydighed normalt forbindes med oprør mod staten. En del førstelinjeledere og deres medarbejdere i Tønder Kommunens hjemmepleje brugte begrebet som noget positivt. For i dette undersøgelsesfelt blev civil ulydighed sidestillet med at bruge sin faglighed. Faglighed blev i denne kontekst defineret som benyttelse af sin sunde fornuft, at være kreativ og komme med professionelle skøn i individuelle situationer ud fra den viden, som man har fra 83

85 sin uddannelse og erfaring frem for at agere alene ud fra krav, regelsæt, kvalitetsstandarder eller tjeklister. Dette lyder som en faglighed, enhver arbejdsplads ville sætte pris på, og det indgik som en naturlig del af medarbejderes og lederes virke. Men blandt medarbejderne og førstelinjelederne i denne udekørende hjemmepleje herskede der en opfattelse af, at systemkravene (lovgivning, kvalitetsstandarder osv.) og fagligheden ikke var forenelige. Ofte blev de italesat som hinandens modsætninger. Det var oplevelsen blandt en stor del af medarbejderne, at der ikke var plads til fagligheden inden for systemkravene. Det politiske system fastsætter lovrammen for, hvilke behov der skal drages omsorg for, og medarbejderne er udføreleddet for denne omsorg. Men medarbejderne er ikke enige i definitionen af omsorgen. Selvom medarbejderne udfører, hvad der lovbestemt er omsorg, føler de ikke, at de har lov til at bruge deres faglighed, og det er udbredelsen af den positive brug af civil ulydighed udtryk for. Faglighed blev blandt visse frontlinjeledere og medarbejdere forbundet med omsorg. I den form og den mængde, som medarbejderne skønner, er det rigtige: Jeg føler mig begrænset af alle de regler. For eksempel må man ikke følge borgerne ned til bageren i stedet for at gøre rent, sagde en medarbejder til en workshop. Vi vil have mere indflydelse på baggrund af personlig vurdering af borgerens situation, sagde en anden. Vi vil have mere selvbestemmelse, medansvar og frihed. Det er svært at arbejde med et område, hvor der er så mange ubekendte, uforudsete ting, og så skal alt være så skemalagt, sagde en førstelinjeleder under et interview. Omsorg er med andre ord ikke det, medarbejderne iagttager som findende sted inden for den lovbestemte tid og ramme. Som kommunikativ konsekvens blev benyttelsen af faglighed, kommunikeret som værende det modsatte af lovlig: ulovlig. Fordi faglighed blev opfattet som ulovliggjort var civil ulydighed opstået som et positivt begreb, der henviser til den rigtige form for omsorg, der har fundet sted, når man har gjort noget ud fra et fagligt skøn om, hvad borgeren havde brug for. 84

86 Under et interview, der havde til formål at indsamle materiale til ledelsesudviklingsforløbet, italesatte en førstelinjeleder forbindelsen mellem civil ulydighed og faglighed: Jeg har det godt med, at mine medarbejdere er lidt ulydige, for eksempel at køre ned efter en liter mælk. De må gerne tænke selv og bruge deres faglighed. Men jeg vil gerne vide det, så hvis nogen ringer og siger, at de har set en hjemmehjælper i Kvickly, så kan jeg bakke min medarbejder op. Hvis vi kan argumentere for, hvad vi gør, er der aldrig nogen, der kan komme efter os. Under et andet interview bruger en arbejdsmiljørepræsentant samme lovløshedskommunikation, nu blot om pakkerne, som er et værktøj disponator bruger til at fastsætte ydelsen til borgeren: Det, der er dumt ved pakkerne, er, at der er et spring fra 32 til 120 minutter, så man må lege Robin Hood og tage lidt rundt omkring. Før kunne man rapportere, at man havde brugt 10 minutter ekstra hos en dårlig borger, og så fik man det ekstra løn. Det kan man ikke med pakkerne, der skal man give og tage. Reelt er de mere fleksible, men det har folk ikke rigtig fundet ud af. At hjemmehjælpere ser sig selv som oprørere, for at sætte det på spidsen, er i sig selv pudsigt. Hvad der i særdeleshed er paradoksalt er, at medarbejderne føler, at deres brug af deres faglighed er ulovlig. Konsekvensen af dette paradoks er en handlingslammelse af medarbejderne. Når de ikke tør bruge, hvad de opfatter som deres faglighed, risikerer de, såvel som deres ledere og arbejdsplads, at miste den kreativitet og udvikling af opgaverne, som fagligheden byder på. Den yderste konsekvens ved denne tilstand er, at der produceres og reproduceres et arbejdsmiljø, hvor medarbejdere kun arbejder og ikke tænker over, hvordan de arbejder. Denne manglende faglige refleksion skygger for tydeliggørelsen af uhensigtsmæssige arbejdsgange og nye løsninger. Hvorledes er man nået dertil, at en del af medarbejderne ikke føler der er et rum for deres faglighed, og at systemkrav, der skulle danne rammen for fagligheden, i stedet begrænser den? Ud fra observationer af det empiriske felt koblet med kendskab til de sidste års udvikling af styring af velfærd kan det antages, 85

87 at forklaringen bl.a. kan hentes i en voldsom regeloverfortolkning, som sandsynligvis er en reaktion på denne udvikling. Regeloverfortolkning Det seneste årti har budt på en kraftig udvidelse i antallet og vidden af systemkrav i den offentlige sektor, herunder lovgivning, øgede dokumentationskrav samt større fokus på økonomistyring. Den øgede dokumentation og fokus på økonomi kommer sig blandt andet af politiske ambitioner om at få bedre indsigt i, hvad velfærd er og hvad pengene til velfærd bruges på, med henblik på at få mere velfærd for pengene (Pedersen, 2008:13). For at opnå denne forståelse er førstelinjelederne og deres medarbejdere, med inspiration fra New Public Management-teknologier, blevet pålagt i højere grad at dokumentere deres arbejdsopgaver samt fra hvilken kasse, der tages fra til hvad. Desuden har det været en ambition fra politisk side at decentralisere ansvar ud i udføreleddene for at frisætte frontmedarbejderens kreative og faglige potentiale (Majgaard, 2009:267). I praksis, argumenterer bl.a. Pedersen og Majgaard, har decentraliseringen snarere betydet, at frontlinjelederne har fået ansvaret for at udforme dokumentationskravene for bl.a. andet at dokumentere udbyttet af uddelegeringen af ansvar, frem for at have fået mere frihed til kreativitet (Majgaard, 2009:267, Pedersen, 2008:339). Med andre ord er kompleksiteten rykket længere ud i velfærdsystemet ud til udføreleddene men uden at have givet bedre tid til kreativitet eller deslige. Samtidig har større mediedækning af skandaler inden for det offentlige system været med til at skabe større fokus på regler og overholdelse af samme i udføreleddet samt skabt en frygt for skandalisering blandt førstelinjeledere og medarbejdere. Dette intensiverede fokus har været med til at skabe grobund for problematikken omkring myter og overfortolkning af de regler, der danner rammen for medarbejdernes arbejde. Problematikken kunne under udviklingsforløbet observeres i tre varianter: 1. Frygt for at træde uden for kravene Blandt en del ansatte eksisterede der en overbevisning om, at deres arbejdsopgaver kun lå inden for rammen af de nedskrevne love, krav og kvalitetsstandarder. Handlinger, der lå uden for disse, blev opfattet som ting, man ikke måtte. Kommunikationen fra medarbejderne kredsede ofte omkring udsagnet: Vi er begrænset af regler. 86

88 En følelse af mistillid til medarbejderens faglighed kan i høj grad have været bidragende til denne frygt for at træde uden for reglerne. Den øgede granskning af deres arbejde igennem dokumentionskrav og regulering, opfatter de som mistillid til deres arbejde; detailstyringen må vel ske, fordi det vurderes, at de ikke kan stoles på: Før kunne man bede om ting og få dem, hvis man kunne begrunde, hvorfor man har brug for dem. Der er manglende tillid. Man skal pensle alt ud og kende de rigtige ord for at få de rigtige ting. Under et interview giver en arbejdsmiljørepræsentant også udtryk for følelsen af manglen på tillid: Der mangler tillid. Vi vil ikke gøre mindre, vi vil faktisk gerne gøre mere. Ellers var vi ikke i det her job. At man skal dokumentere, begrunde og kunne de rigtige ord er ikke nødvendigvis et udtryk for mistillid til medarbejdernes faglighed. Det kan lige så vel være udtryk for et styringsværktøj, der skal belyse, hvilke midler der bruges til at skabe velfærd og for hvor mange penge. Det kan også bunde i et lokalt ønske om bedre overblik kombineret med en presset økonomi. Det politiske systems ønske om decentralisering gør det desuden svært at identificere kilden til mistilliden. Ansvaret for metoden og udførelsen af det politiske systems ønsker, kvantificering, målbarhed, resultattydelighed og økonomisk gennemsigtighed, er igennem decentralisering lagt ud på de forskellige enheder (Pedersen, 2008:33). Således kan det være svært for medarbejderne at vide, hvorfra nye regler og dokumentationskrav kommer; Er det fra staten, kommunalpolitikerne, de centrale ledere eller førstelinjelederne selv? Således bliver følelsen af mistillid svær at finde kilden til og dermed svær at adressere. Førstelinjelederne har derfor en udfordring i at udvise tillid til deres medarbejdere i sådan en grad, at medarbejderne stoler på, at lederen har tillid til dem og deres faglighed. Men for at vende tilbage til overfortolkningen af regler: 2. Myter om forbud I naturlig forlængelse heraf eksisterede der myter om, hvad man ikke måtte. Myterne omhandlede forbud, som ikke var nedfældet nogen steder. Et eksempel herpå er en medarbejder, som troede, at man ikke må koge et æg, når man 87

89 anretter mad til borgeren. Denne begrundede antagelsen med, at man ikke længere må lave varm mad til borgerne, fordi de nu får mad udefra, som blot skal anrettes. Og fordi man ikke må lave varm mad, må man gå ud fra, at man ikke må bruge remedierne til tilberedelse af varm mad som komfur, kasserolle og så videre. Altså må man ikke koge et æg. I det indledende forløb af udviklingsprojektet blev der flere gange sagt: det må vi ikke eller endda jamen, det må vi jo ikke, hvortil ledere ofte svarede: jamen, det står der da ikke nogen steder, du ikke må eller hvorfor tror du det?. Under et interview citerede en arbejdsmiljørepræsentant sig selv for til en kollega at have sagt: Hvorfor siger du, at det må du ikke? For det må du jo godt. Som det kan ses ud fra disse eksempler, var det især de almineligt ansatte socialog sundhedshjælpere og -assistenter, hvis arbejdsgang var præget af myterne. Udviklingsforløbet tydeliggjorde myterne for lederne og til dels også for tillidsog arbejdsmiljørepræsentanterne, som lidt er en kategori mellem de to grupper. Særligt den centrale ledelse i pleje- og omsorgsadministrationen var chokeret. Visse frontlinjeledere havde kendskab til overfortolkninger, men blev i forløbet klar over omfanget. En førstelinjeleder sagde for eksempel under forløbet: Folk har svært ved at forstå, at de godt må gøre noget, der ikke står på papiret. Adspurgt hvad årsagen til regeloverfortolkningen kunne være, svarede den førnævnte arbejdsmiljørepræsentant: Før havde man lidt mere tid. Nu hvor der er mindre tid, er der super meget fokus på at nå det, man skal Vores adfærd i dag er præget af rutiner, regler og vaner. 3. Handlen ud fra ikke-eksisterende regler Ligesom at de ansatte undlod at handle grundet uskrevne forbud, eksisterede der blandt de ansatte også myter om påbud, som ikke eksisterede, men blev fulgt, som var de fastsat ved lov. 88

90 Under udviklingsforløbet kom det frem, at mange ansatte med morgenvagter anså det som et krav at rede borgerens seng. Morgenvagten er den vagt på dagen, hvor de ansatte ofte har mest travlt, og vil derfor have fordel af at kunne lade opgaver, der ikke er presserende, ligge til en af de senere vagter. Desuden er det af sundhedshensyn bedst at vente med at rede sengen, til dynen er blevet kold, da man derved bedst undgår husstøvmider. Alligevel fandt visse medarbejdere det magtpåliggende at rede sengen om morgenen. Årsagen var blandt andet den føromtalte skandaliseringsfrygt: Hvad ville den pårørende ikke tænke, hvis hun kom fordi, og sengen ikke var redt? En førstelinjeleder sagde under forløbet: Folk har svært ved at lade ting ligge, som ellers ikke er livsnødvendige, af frygt for at naboen kommer ind De pårørende har fokus på det, der ikke er. For visse ansatte var en overholdelse af reglerne (inkl. myterne herom) til punkt og prikke et slags skjold mod denne skandaliseringsrisiko. Hvis man havde gjort alt på tjeklisten, var der i hvert fald ikke nogen, der kunne komme efter en. Effekten af de mange regler, myter og dokumentationskrav var ifølge medarbejderne, at deres arbejdsdag præges af regler og rutiner. Dette mindsker rummet for kreativitet og det faglige skøn, hvilket forringer kvaliteten af deres arbejde markant, og i sidste ende lægger yderligere pres på lederen. Som følge af det oplevede pres fra reglerne var civil ulydighed opstået som et positivt begreb til at betegne situationer, hvor man på baggrund af et fagligt skøn har handlet uden for reglerne. Pointen med at tydeliggøre brugen af begrebet civil ulydighed i netop dette felt samt de bagvedliggende grunde for brugen af begrebet er at gøre læsere af dette kapitel mere opmærksomme og følsomme over for symptomer på myter og regeloverfortolkning i deres egne felter. Den pudsige brug af civil ulydighed som værende noget positivt er netop et symptom. De usynlige udfordringers konsekvenser Regeloverfortolkningens konsekvens er bl.a., at de ansatte fastlåses i rutiner, som der ikke sættes spørgsmålstegn ved. Udover at det i dette felt hæmmer kreativi- 89

91 tet og nye initiativer, så øger det også risikoen for overpleje. Det hører også til hjemmehjælpernes opgaver at rehabilitere borgerne, så deres fysiske kunnen ikke bliver ringere. Den faglige vurdering bruges bl.a. til at udfordre borgeren og vurdere, hvor meget denne kan, ikke kan og skønnes at kunne komme til at kunne. I dette felt oplevede medarbejderne, at rutinen og frygten for ikke at leve op til reglerne førte til overpleje, altså situationer hvor medarbejderen hjælper borgeren med ting, denne godt kan selv. En tillidsrepræsentant gav et eksempel: Der var en, der havde været i bad, og jeg begyndte helt automatisk at give ham trøjen på. Så sagde han tørt, at det kunne han da godt selv. En anden havde oplevet, hvordan overplejen havde begrænset borgerens eget initiativ: Jeg spurgte engang en borger: Hvad vil du have til morgenmad? Han svarede: Jamen, din kollega har skrevet det ude i den blå bog. Her er altså et eksempel på, hvordan myter udhuler hjemmehjælperens arbejdsopgaver og eksistensgrundlag. Udfordringen ved myter om regler er, at de er svære at få øje på, selv for ledere som har samme faglige baggrund som deres medarbejdere, da myterne eksisterer i det usagte mellem medarbejderne og mellem medarbejderne og deres ledere. Derfor er det vigtigt, at førstelinjeledere lærer at se de skjulte udfordringer ved i højere grad at blive i stand til at få øje på myter og deres symptomer. Tidligere i dette afsnit blev der beskrevet en forskel i hvilket grupper, der lå mest under for myterne. At lederne og tillidsrepræsentanterne i mindre grad var det, skyldes ikke nødvendigvis kun et højere informationsniveau. Bidragende til denne forskel i hvilke personalegrupper, der var berørt af myterne, er en art sprogforskel mellem lederen og dennes medarbejdere. Denne sprogforskel, eller rettere virkelighedsopfattelse, behandles i næste afsnit. Forskellige sprog Inden der redegøres for sprogforskellene imellem lederne og deres ansatte, vil der kort blive redegjort for Niklas Luhmanns systemteori og hans blik for, hvordan kommunikation formes i forskellige medier, og hvorledes dette har konsekvens for vores handlemønstre. Luhmanns systemteori var nemlig det analysestrategiske udgangspunkt for undersøgelsen af materialet fra observationerne af 90

92 udviklingsforløbet i Tønder og dermed perspektivet, der gjorde det muligt at få blik for de skjulte udfordringer i feltet. For Luhmann er al kommunikation, alt der siges, tolkes og handles. Hans tese er, at alle kommunikationsprocesser i et moderne samfund er koblet op på funktionelle, uddifferentierede kommunikationssystemer (Luhmann, 1977:39). Det økonomiske system, det pædagogiske system, sundhedssystemet osv. er eksempler på disse funktionelle systemer. Tilknyttet disse systemer er de symbolsk generaliserede medier som kommunikationen formes i. Symbolsk generaliserede medier er generelle, fordi de kan danne medie for hvilken som helst kommunikation (Andersen, 2002:29). Eksempelvis er mediet for det økonomiske system penge. Medierne er symbolske, fordi de er kondenserede omkring et symbol. Igen er penge et godt eksempel. Kommunikation er også en operation, i hvilken verden opdeles i to ved at indikere en side af en forskel og ikke den anden (Luhmann, 1993:485). Man kan ikke kommunikere noget uden at markere den ene side af en forskel (Andersen, 2000:74). I mediet penge flækkes kommunikation i dets binære koder; betale/ ikke betale eller at have/ikke have. De ansatte i den udekørende hjemmepleje i Tønder Kommune kommunikerer i høj grad i koden omsorg/ikke omsorg. Når kommunikationen aktiveres igennem symbolsk generaliserede medier og herved en binær kode, kan verden kun iagttages gennem denne kode i det øjeblik. Man kan ikke iagttage gennem to medier på én gang. Brugen af et udelukker i det øjeblik brugen af andre. Hvilket medie en beslutning tages i, er afgørende for, hvilken form beslutningen får. Eksempelvis vil en beslutning, der tages i mediet penge, blive en økonomisk beslutning (Andersen, 2002:28). Organisationssystemerne (eksempelvis kommuner, virksomheder etc.) har ikke egne medier og koder, men kobler sig på de funktionelle systemers begrebsverden for at kunne skabe forståelse. Et hospital vil således, i klassisk forstand, koble sig på sundhedssystemet, fordi det er heri, det finder sit grundlag for problemløsning, og det er igennem den binære kode sund/ikke sund, hospitalet iagttager elementer i sig selv og sin omverden. Der er intet hierarki i funktionssystemerne. Der er i samfundet intet overfunktionssystem, ingen overkoder og ingen naturlig primær tilkoblingsmulighed (Andersen & Born, 2003:185). Heri ligger en af organisationssystemernes, og i denne kontekst ledernes, store udfordringer i det moderne samfund. Den høje 91

93 grad af information og hastig udvikling, som kendetegner et moderne samfund, stiller krav til, at organisationssystemer kan koble sig på en polyfoni af funktionssystemer (Andersen, 2008:48-50). Polyfoni betyder i denne sammenhæng, at der er en flerhed af tilslutningsmuligheder til forskellige koder, hvilket skaber en form for usikkerhed, da det ikke er givet, hvilken kode der er den mest rigtige. Det efterlader organisationen i en tilstand af uafgørbarhed. Eksempelvis forventes det ikke længere kun, at et hospital helbreder folk. Det skal tage ansvar for sine medarbejderes videreuddannelse (det pædagogiske system) og overholde budgetter og helst være konkurrencedygtig over for privathospitaler (det økonomiske system). Kravet om at skulle tilkoble sig flere funktionelle systemer er særligt stort for velfærdsstaten, der har gjort det til sin opgave at løse adskillige problematikker inden for forskellige systemer. Krydspres som polyfoni Undersøgelsen af feltet viste, at førstelinjelederne udsættes fra forskelligartede krav, og som konsekvens må de i deres beslutninger (kommunikation) vælge hvilke hensyn, der primært må tages hensyn til (Andersen, 2008:48-55). I Tønder Kommunes hjemmepleje blev kommunikationen i forhold til undersøgelsens erkendelsesinteresse primært observeret som formet gennem tre medier; 1. ret, 2. omsorg og 3. økonomi. 1. Der er fastsat en juridisk ramme for velfærdsydelser inden for hjemmepleje, både af Folketinget og kommunen. Således kommunikeres hjemmehjælpen igennem det retlige medies binære koder; ret/uret eller lovlig/ulovlig 2. Hjemmeplejen drager omsorg for borgeren og dennes behov. Således kan ydelsen også kommunikeres som omsorg/ikke omsorg, eller som Sverre Moe beskriver det; hjælp/ikke hjælp (Moe, 1998) 3. Til sidst har førstelinjelederne ofte et økonomisk ansvar og har fået det i højere og højere grad gennem det sidste årti. Således kommunikeres hjemmehjælpen i koden have/ikke have. Det forventes, at førstelinjeledere både skal kunne lede ud fra den faglighed (omsorg), de ofte deler med deres medarbejdere samtidig med, at de i deres ledelse skal tage økonomiske hensyn og være opmærksom på retlige krav og ændringer i samme. Disse forskellige krav kendes også som krydspres, men inden for Luhmanns teori betegnes organisationer, som kommunikerer i flere medier som polyfone; flerstemmige (Andersen, 2002:35-36). 92

94 Førstelinjeledere må i dag være mere polyfone end tidligere. Kvalitetsreformen og andre reformer af den offentlige sektor har, som nævnt før i dette kapitel, uddelegeret ansvar for økonomistyring, dokumentation og så videre længere ned i udføreleddene end før (Pedersen, 2008:29-31). Det er en udfordring for førstelinjeledere, der, som i Tønder Kommunes hjemmepleje, er presset i forhold til at kommunikere i en omsorgskode, økonomisk kode og så videre samt at skulle finde den rigtige balance mellem dem. Ofte skal de forme beslutninger i situationer, hvor en ideel balance ikke er mulig (Andersen, 2002: 43). Dette er ikke unikt for Tønder Kommunes hjemmepleje. Eksempelvis identificerer Majgaard i en artikel om krydspres i Odenses børne- og ungeforvaltning økonomi, ret og faglighed (her omsorg, i artiklen pædagogik) som kolliderende logikker, som sætter velfærdslederen under pres (Majgaard, 2008/09:278). Medarbejderne som homofone Formålet med den korte redegørelse for den polyfoni, førstelinjelederne skal navigere i, er at lægge forståelsesfundamentet for en diskussion af differens mellem førstelinjelederens og dennes medarbejderes kommunikation og virkelighedsopfattelse. At få blik for sådan en mulig differens kan være essentiel for en førstelinjelederes forståelse af sine medarbejdere; en forståelse, der kan ligge til grund for en mere effektiv ledelse. Som beskrevet er førstelinjelederne nødt til at kommunikere polyfont. Det kan derimod diskuteres, hvorvidt medarbejdergruppen på samme måde er polyfon i deres kommunikation. Når medarbejderne under udviklingsforløbet eksempelvis refererede til økonomi, kommunikerede de snarere logikken gennem omsorgsmediet. I denne iagttagelse tolkes økonomilogikken som værende en trussel mod omsorg og derfor primært som et element, der ikke hører til inden for medarbejdernes meningsgrænse. Eksempelvis efterlyste medarbejderne på en workshop mere fokus på pleje og omsorg og mindre fokus på økonomi. Adspurgt til, hvad de vil have mindre af, svarer de blandt andet at økonomien fylder hverdagen. Økonomien falder på den vis på den negative side af den binære kode omsorg/ikke omsorg. At være bevidst om den økonomiske kode er ikke det samme som at lægge den til grund for sin beslutningstagning og kommunikation. Når medarbejderne kommunikerede om deres iagttagelser af økonomi, så det ud til, at de iagttog økonomien som en trussel mod det, deres kommunikation og beslutningstagen er centreret omkring: omsorg. 93

95 Det er med baggrund i disse iagttagelser, at der opstilles en hypotese om, at medarbejdernes kommunikation er homofon modsat deres lederes kommunikation som er polyfon. Med homofon menes, at deres kommunikation kun formes i ét medie, som her er omsorg. Når medarbejderne eksempelvis iagttager borgerne, iagttager de dem kun som medie for omsorg. Når kommunikation formet i det økonomiske medie fortolkes igennem omsorgsmediet, blev det af medarbejderne fortolket som et spørgsmål mere eller mindre tid til omsorg: Der er ikke tid til de meget svage. Der er ikke tid til omsorgstid. Der er for lidt borgertid. Er omsorgstiden blevet væk? Det samme gjorde sig gældende, når medarbejderne iagttog kommunikation formet i den retslige logik. Der var først og fremmest et fravær af denne logik i deres kommunikation. Ret blev ikke engang brugt i en positiv kontekst, eksempelvis som en henvisning til sociale rettigheder eller borgerens ret til rigtig omsorg. Når der blev kommunikeret om den retslige logik, henviste medarbejderne til, at de følte sig begrænset af regler. Det er ikke utænkeligt, at denne centralisering omkring mediet omsorg kan være sket som reaktion på de sidste mange års reformer. Som beskrevet har reformerne intensiveret kommunikationen formet i det retlige og særligt det økonomiske medie. Samtidig har decentraliseringsambitionen ført denne intensivering i polyfonien helt ud til afdelingerne i udføreleddene og førstelinjelederne. Som reaktion på denne øgning i kompleksitet kan medarbejderne have samlet sig yderligere omkring mediet omsorg for at reducere sig fra den øgede kompleksitet i hjemmeplejen. Dette er en underhypotese, der fortjener mere opmærksomhed og undersøgelse. Alt andet lige er overhypotesen om sprogdifference værd at notere sig for fagfolk, førstelinjeledere, undervisere af samme osv. En af de skjulte udfordringer ved at lederen kommunikerer polyfont, mens dennes medarbejdere kommunikerer homofont er, at lederen ikke nødvendigvis er opmærksom på, at dennes kommunikation tolkes på en anden måde af medarbejdergruppen, end hvad denne selv har intentioner om. Det kan både føre til dagligdags misforståelser, men også være bidragende til myter om regler og bestemte, muligvis ikke hensigtsmæssige, arbejdsgange og rutiner. 94

96 Mangel på gensidig forståelse på grund af sprogforskel kan desuden skabe et skel imellem lederen og medarbejderne, i hvilket medarbejdere ikke føler lederen forstår dem, og lederen ikke føler, at medarbejderne gør deres arbejde på en hensigtsmæssig måde og vice versa. Endvidere kan dette bidrage til modstand mod nye initiativer og forandringer i en konstant forandrende sektor, idet medarbejderne vil føle, at alt der kommer udefra truer deres faglighed. Førstelinjelederne inden for velfærd har dog den styrke, at de ofte har samme faglige baggrund som deres medarbejdere. De taler således samme modersmål som medarbejderne og skal blot reflektere over, at de nu har lært flere sprog i kraft af deres udvidede ansvar og kompetencer, samt at der herved sandsynligvis er opstået sprogforskelle mellem dem selv og de kollegaer, de nu skal lede. Opsamling Førstelinjelederens hverdag præges af en svær balance mellem forskellige systemkrav, faglige hensyn, borgeres og pårørendes forventninger samt at være leder for en faggruppe. Dette kapitel forsøger at vise, hvorledes skjulte udfordringer kan have stor effekt på netop fagligheden og hermed kvaliteten og effektiviteten af opgavernes udførelse. I en travl hverdag kan refleksion over skjulte udfordringer virke nærmest umuligt at afsætte tid til. Men hvis lederen i samarbejdet med sine medarbejdere ikke søger at reflektere over arbejdsgange, rutiner, bestemte udtryks opståen, myter osv., kan ideer til forbedringer gå tabt og tid spildes. Problematikkerne beskrevet i dette kapitel kan med lidt mod sammenkoges til ét fikspunkt: at sikre et effektivt sammenspil mellem faglighed og systemkrav. For nærværende er der en tendens til, at faglighed og systemkrav kommunikeres som hinandens modsætninger med negative konsekvenser for fagligheden og formålet med systemkravene. 95

97 For at få blik for Regeloverfortolkning Myter Rutiner der ikke fordrer refleksion Opmærksomhed på sprogforskelle og så videre, må førstelinjelederen udnytte, at den er leder for medarbejdere med en bestemt faglighed ved aktivt at sætte denne faglighed i spil. Systemkrav forsvinder ikke fra den ene dag til den anden, heller ikke selvom de kritiseres. De bliver ved med at være noget førstelinjeledere må forholde sig til og håndtere. Den stramme økonomiske ramme, som både førstelinjelederne og deres medarbejdere i undersøgelsesfeltet oplevede sig begrænsede af, bliver næppe mindre stram i fremtiden. Og selvom der snakkes om en tillidsreform, der skal rydde ud i dokumentationskrav m.v., kan førstelinjelederne ikke vente på denne slags initiativer, når udfordringen med at få alle ender til at mødes er nu og her. I dette felt hvor opfattelsen er blevet, at på grund af opstramninger i systemkravene og i økonomien er der ikke plads til faglighed, kreativitet og udvikling, bliver det lederens lod at lede sine medarbejdere ind i et arbejdsmiljø, hvor de ikke føler sig handlingslammede. Under ledelsesudviklingsforløbet sagde en medarbejder, at netop pga. de stramme rammer, så er man nødt til at være kreativ. Selvom opfattelsen på daværende tidspunkt mestendels var det modsatte, så var det hertil, konsulenten ønskede at lede lederne og deres medarbejdere hen, således at de både kan lære at håndtere krydspresset og få plads til et fagligt, kreativt rum, således at det bliver dem muligt at udvikle metoder til at være endnu mere effektive. Man skal med andre ord lede sine medarbejdere derhen, hvor opfattelsen er, at netop fordi kravene er så stramme, må man bruge sin faglige kreativitet for at få opgaverne løst. Men som beskrevet kan man først nå til denne med gen-legalisering af fagligheden, når man har fået blik for de skjulte problematikker. Her er ikke noget universelt svar. For medarbejderne og lederne i Tønder Kommunes hjemmepleje skabte det en sneboldeffekt, at konsulenten bag udviklingsprojektet afsatte tid til og konstruerede et rum, hvor man talte om, hvad man var utilfreds med i sin hverdag, hvad man var tilfreds med, hvad man godt kunne tænke sig blev ændret osv. Denne talen om handlen i stedet for blot 96

98 handlen, åbnede op for en del elementer, der havde været skjult for lederne og medarbejdere. Et andet eksempel er en workshop længere fremme i forløbet, hvor medarbejdergruppen blev bedt om at inddele og prioritere deres opgaver i kan- og skalopgaver. I medarbejdernes diskussion af prioritering af opgaverne, blev der både delt nye ideer, og der opstod ideer til, hvorledes arbejdsgange kunne forbedres. Med andre ord blev den faglige kreativitet aktiveret inden for de eksisterende systemkrav. Ligesom lederen bør søge at legalisere fagligheden inden for systemkravene (på den positive side af den retlige kode lovlig/ulovlig), bør lederen også legalisere snak om arbejdet. I mange faggrupper inden for velfærdsstaten eksisterer en stolthed og/eller frygt, som betyder, at ansatte i mindre grad beder om hjælp eller sparring. Fordi førstelinjelederen har den nærmeste kontakt med medarbejdergruppen og ofte har samme baggrund som denne, er det oplagt at denne leder påtager sig opgaven med at indgyde tillid i gruppen, således at det opfattes som værende i orden at spørge til råds eller dele sine gode ideer. Dette kapital kan forhåbentlig bidrage til en udvidet opfattelse af udfordringer og ledelse inden for førstelinjeledelse i velfærdssektoren. Måske kan det endda, sammen med resten af denne antologi, skabe en sneboldeffekt af refleksion over rollen som leder af en faggruppe og de muligheder, det bringer med sig. 97

99 Referencer Andersen, Niels Åkerstrøm (2002); Polyfone organisationer i Nordiske Organisasjonsstudier, vol.4(2); Andersen, Niels Åkerstrøm (2008); Velfærdsledelse: diagnoser og udfordringer i Camilla Sløk (red) & Kaspar Villadsen (2008); Velfærdsledelse i den selvstyrende velfærdsstat, Hans Reitzels Forlag, København. Andersen, Niels Åkerstrøm & Asmund Born (2003); Shifters i Holger Højlund & Morten Knudsen (red); Organiseret Kommunikation. Samfundslitteratur, Frederiksberg. Jensen, Signe Mie (2012); Velfærdsledelse under pres rapport fra hjemmeplejen, speciale ved CBS, Frederiksberg. Luhmann, Niklas (1977); Differentiation of society i Canadian Journal of Sociology 2 (1) Luhmann, Niklas (2000); Sociale Systemer Grundrids til en almen teori, Hans Reitzels Forlag, København. Majgaard, Klaus (2008/09); Slip paradokserne løs! i Økonomistyring & Informatik / årg. 24, nr. 3. side Moe, Sverre (1998); Autopoietisk hjelpesystem? I Moe, Sverre (1998) Den modern hjelpens sociologi velferd i systemteoretisk perspektiv, side 46-61, Apeiros Forlag. Pedersen, Dorthe (2008); Strukturreformens styringspolitik en overskridende dynamik i Pedersen, Greve og Højlund (2008); Genopfindelsen af den offentlige sektor ledelsesudfordringer i reformernes tegn, Børsens Forlag. 98

100 99

101

102 En praksisnær lederuddannelse et anderledes formål Paula Helth er uddannet socialrådgiver og cand.scient.adm. Poula har mangeårig erfaring som ledelseskonsulent, underviser og forfatter. Flere af Poulas bøger hører til blandt de mest benyttede på lederdiplomuddannelsen. Poula er aktuelt involveret i et forskningsprojekt i regi af CBS, der skal føre frem til ph.d.-graden. Af Poula Helth

103 Kapitlets formål Kapitlets formål er at vise, hvordan både uddannelser og arbejdspladser kan skabe grundlag for en praksisnær lederuddannelse. At skabe grundlag for praksisnær lederuddannelse er nemlig ikke kun en opgave, der kan pålægges uddannelserne. Arbejdspladsen må også spille en rolle, hvis det skal lykkes at rykke praksis ind på uddannelsen af ledere. Kapitlet sætter fokus på, hvordan uddannelse og arbejdsplads, som de adskilte verdener, de er, lægger hindringer i vejen for, om og hvordan læring overhovedet kan finde sted. I mange tilfælde er det i for høj grad op til den enkelte leder, hvordan der skabes sammenhæng mellem lederuddannelsen og lederens egen praksis. På lederuddannelsen har man ofte mere fokus på teori om ledelse end på viden om praksis. Og på arbejdspladsen vil der i mange tilfælde være en opfattelse af, at uddannelse hverken er nødvendig eller noget, der er tid til. Det er, som kapitlet vil belyse, samspillet mellem uddannelse, arbejdsplads og lederen selv, der skal bringes i spil. Dette gælder ikke mindst, når vi taler praksisnær lederuddannelse, fordi denne type uddannelse stiller store krav til koordination. Der er en række elementer, som alle tre parter (uddannelse, arbejdsplads og lederen selv) skal være opmærksomme på. De tre elementer, kapitlet vil belyse, er: 1. Læring på lederuddannelsen, som omfatter viden og kompetencer, der erhverves gennem undervisning 2. Overførsel af viden og kompetencer til arbejdspladsen efter endt uddannelse 3. Læring på arbejdspladsen, når viden aktualiseres og erfares, og kompetencer læres i egen ledelsespraksis Hvad er en praksisnær lederuddannelse En praksisnær lederuddannelse må beskæftige sig med, hvordan læring skabes til gavn for den enkelte virksomhed og dens ledere og medarbejdere. Der er en udbredt tro på, at vi gennem lederuddannelser kan professionalisere ledelse i det danske samfund. Uddannelsesinstitutioner og andre udbydere af lederuddannelser har her fået en central rolle. Men vi skal, som dette kapitel vil vise, tænke anderledes, end vi plejer, når det gælder uddannelse af ledere, der erhverver nye kompetencer for at kunne håndtere 102

104 den ofte komplekse ledelsesopgave professionelt. Vi skal på lederuddannelserne væk fra den overvejende vægt på teorier om ledelse til en bedre balance mellem teori og praksis. Her skal praksis forstås som viden om praksis, og metoder til at inddrage praksisviden og udvikle nye vidensformer om praksis. Herigennem kan praksis inddrages i lederuddannelsen, så ledere kan genkende og anvende det, de lærer på uddannelsen, ikke blot for at skabe personligt brugbare kompetencer, men også for at kunne igangsætte organisatorisk læring på arbejdspladsen. Traditionelt har transfer, i betydningen overførsel af kompetencer fra en kontekst til en anden, her fra lederuddannelse til virksomhed, haft stor betydning, når vi har talt om læring på en uddannelse. Men transfer er næppe den mest relevante læringsforståelse, når vi ønsker at skabe en praksisnær lederuddannelse. Ifølge Bjarne Wahlgren, centerleder på Institut for Didaktik, DPU/AU, som i en årrække har forsket i betydningen af transfer i forhold til kvalifikations- og kompetenceudvikling, er det langtfra let og enkelt at skabe vellykket transfer (Wahlgren, 2002). Vi bruger ifølge Wahlgren kun en meget begrænset del af det, vi lærer på kurser og uddannelse, og han understreger, at helt op til 85 % af læringsindsatsen er spildt. Det stiller nemlig krav til arbejdspladsen, som ikke altid kan honoreres. Hvis man derimod underviser kursister i at blive bedre til at handle, ser billedet anderledes ud. Erfaringer viser, at læring i praksis ikke sker af sig selv, der skal et aktivt medspil og iscenesættelse til fra alle parter i virksomheden (Wahlgren, 2002). Barrierer for implementering af viden fra lederuddannelsen i praksis er ifølge Evalueringen af lederuddannelsernes betydning for ledelsespraksis primært, at arbejdspladskulturen ikke giver plads til implementering, eller at der ikke er tid til nye tiltag (EVA 2012). At skabe rammer for anvendelse af nye kompetencer synes således at støde mod en række barrierer. Set i lyset af de udfordringer, der kan være for at overføre nye kompetencer til arbejdspladsen, vil det være nærliggende at kigge på et andet begreb end transfer, når vi skal se på læring på en praksisnær lederuddannelse. Et sådant begreb er transformativ læring, som sætter fokus på, hvordan den enkelte person, der deltager i en lederuddannelse, forandrer sin forståelse af verden og dermed sin identitet gennem læring (Illeris, 2013). Transformativ læring har den fordel, at den ikke blot omfatter det enkelte individ, men også kan foregå som en del af de processer, der findes på arbejdspladsen. I organisatorisk sammenhæng defineres transformativ læring som det, der udfordrer opfattelser af vores daglige praksis, og af forhold, vi tager som givet. Transformativ læring indebærer, at vores grundlæggende antagelser forandres (Bottrup og Rasmussen, 2011). I hverdagens ledelsesudfordringer er der gode muligheder for transformativ 103

105 læring, fordi den tiltagende kompleksitet, set med læringsbriller, kan være en fordel. Dette er, fordi ledere i dag skal kunne arbejde med komplekse, ofte uforudsete problemstillinger, hvilket stiller krav til deres måde at tænke og handle på. Netop derfor har ledere behov for at kunne ændre deres antagelser. Dette aspekt bør lederuddannelserne indtænke og arbejde med, så læringsprodukterne ikke blot er alment udviklingsorienterede for den enkelte leder, men også er arbejdspladsudviklende (Keller, Willert og Stegeager, 2011). Derfor er det vigtigt, at den enkelte leder, der deltager på en lederuddannelse, kan arbejde med transformativ læring både individuelt og i forhold til arbejdspladsen. Skal denne kobling mellem uddannelse og arbejdsplads finde sted, forekommer det også nærliggende at se på den viden, lederen som følger en lederuddannelse, erhverver, og som er en central genstand for overførsel fra uddannelse til arbejdsplads. Ikke blot lederens nye kompetencer, men også den nyerhvervede viden, skal nemlig overføres til arbejdspladsen. Der er en række faktorer, som har indflydelse på, om og hvorvidt viden deles med andre på arbejdspladsen, f.eks. hvordan viden organiseres, skabes og erfares, når den indgår i en organisatorisk kontekst (Christensen, 2002 og 2010). Figur 1 viser, hvordan viden og kompetencer erhverves på lederuddannelsen og derefter overføres for til sidst at genopstå og læres i egen ledelsespraksis. Figuren er et billede på praksisnær lederuddannelse, som gør det muligt at forene både transfer af viden og kompetencer og transformativ læring i forhold til den enkelte leder og i forhold til arbejdspladsen. Praksislæring er således ikke blot et spørgsmål om, at lederuddannelsen kun skal tage afsæt i praksis, men en uddannelse, som forstår at inkludere praksis gennem viden og erfaringer om praksis på nye måder. Denne inklusion af praksis skal ske i samspil med viden og kompetencer, som læres på uddannelsen, blandt andet teoretisk viden. En praksisnær lederuddannelse forudsætter således også at praksisviden inkluderes lige fra uddannelsens start. Helt konkret er der nu også taget initiativ til nye praksisnære lederuddannelser: Et trepartsinitiativ fra 2007 vedrørende praksisnær lederuddannelse indebærer fordeling af en pulje penge (30 mio. kr.) til kommuner, regioner samt udvalgte statsområder. Midlerne anvendes bl.a. til at støtte deltagelse i lederudvikling samt til at udvikle lederuddannelse inden for voksen- og arbejdsmarkedsuddannelser. Indsatsen kan ses i sammenhæng med aftalerne om henholdsvis den fleksible masteruddannelse og deltagelse i lederuddannelse på diplomniveau. (Moderniseringsstyrelsen, juni 2012). 104

106 Sammenhængen mellem læring på uddannelse og i praksis: Figur 1 1. Viden og kompetencer erhverves gennem læring på uddannelsen 2. Viden og kompetencer overføres til arbejdspladsen 3. Viden og kompetencer genopstår, erfares og læres i egen praksis Meget tyder på, at de nye praksisnære lederuddannelser bliver mere fleksible og mindre standardiserede, med det formål at gøre uddannelser relevante for ledere, som primært arbejder med daglige driftssituationer. Uddannelsens muligheder for læring Fra standardiserede til fleksible uddannelser Ser man på udbuddet af lederuddannelser er de præget af institutionalisering både i form og indhold. Den kompetence, der udvikles i en institutionel sammenhæng er, ifølge Steen Wackerhausen, bestemt af kravet om viden og regelbaserede færdigheder (Wackerhausen i Illeris, 2002). Denne forståelse af institutionaliseret læring skaber grundlag for standardisering af læringen på lederuddannelserne. Målene er entydige, der stilles målbare krav til den studerendes læring, som kan testes og vurderes ved uddannelsens afslutning. Fordelen ved standardiseringen er bl.a., at den studerende opnår en merit, som kan overføres til og anvendes på tilsvarende danske og på europæiske uddannelser. Resultaterne af en standardisering kan imidlertid være problematisk på ud- 105

107 dannelser, hvor man lægger vægt på praksisnær uddannelse. Hvorfor vil blive uddybet her. Logikken i uddannelsessystemet er baseret på, at det er individet, som skal lære med henblik på en individuel afprøvning. Men ofte er det ikke den enkelte leder, men et samspil mellem ledere, medarbejdere, borgere, politikere og samarbejdet mellem forskellige aktører, der skaber de ledelsesmæssige resultater i praksis. Der findes ikke en organisatorisk logik i uddannelsessystemet, som gør det naturligt at evaluere brugbarhed eller at inddrage de studerendes arbejdspladser i vurderingen af, om resultatet af læringen er tilfredsstillende. Kravet om standardisering af lederuddannelserne kan være i modstrid med ledernes behov for læring i praksis. For hvordan passer kravene til teoretiske kompetencer med lederens egne behov for at få trænet og afprøvet nye kompetencer, som lederen kan anvende i sin daglige praksis? Uddannelseskravene er som regel knyttet til faglige discipliner, som sætter rammen for, hvilken del af lederens praksis, der kan inddrages i træning og opgaver på uddannelsen. Der er dog ingen tvivl om, at udbydere af efteruddannelser for ledere arbejder ihærdigt på at skabe praksisrelateret læring, som er relevant for uddannelsens deltagere, hvilket flere af eksemplerne i Ledelse og læring i praksis viser (Helth, 2011). En række lederuddannelser har erkendt behovet for et bedre samspil med praksis og har derfor etableret partnerskaber med bl.a. kommuner (Lystbæk, 2011). Partnerskaberne viser behovet for at bygge bro mellem uddannelse og virksomhed. Men denne brobygning sker ikke af sig selv, fordi logikken er vidt forskellig i de to verdener. For at bygge bro spiller lederen som deltager i en lederuddannelse en væsentlig rolle, som den der er med til at skabe forbindelse til praksis og dermed hjælpe til med, at uddannelsen bliver praksisnær. Parterne i lederuddannelsen: Figur 2 Studerende Uddannelse Arbejdsplads 106

108 Figur 2 viser sammenhængen mellem de tre centrale parter i forhold til lederuddannelsen, som de forskellige partnerskaber også er et eksempel på. Imidlertid er der fortsat manglende sammenhæng mellem uddannelse og arbejdsplads, som bl.a. kan skyldes interne forhold på arbejdspladsen. Ofte er der slet ikke opbygget et feedback system på lederens egen arbejdsplads, som sikrer opfølgning på lederuddannelsen. Der kan også være problemer med den organisatoriske læring, hvis ledere, som det sker mange steder, følger vidt forskellige lederuddannelser, eller måske helt fravælger en lederuddannelse. Manglen på sammenhæng med praksis forstærkes af, at lederuddannelser ofte henvender sig til bestemte niveauer (topledelse, mellemledelse, produktions- og projektledelse) og ikke til ledere fra samme virksomhed på tværs af funktionsniveauer og hierarkier. Der er ikke tradition for at topledere, projektledere og driftsledere gennemfører efteruddannelse sammen med mellemlederne i kommunerne (Helth, 2011). Offentlige topledere vælger ofte uddannelse i andre sammenhænge, f.eks. internationale uddannelser, ligesom mange projektledere vælger at følge specielle forløb målrettet deres funktioner. Driftsledere har hidtil, i vidt omfang, slet ikke været tilbudt en lederuddannelse. Dette rådes der nu bod på gennem nye lederuddannelser, som vil blive udbudt på erhvervsakademier og VEU-centre over hele landet. På disse nye uddannelser må lederen selv spille en central rolle som bindeled mellem arbejdsplads og uddannelse, hvis de nye praksisnære uddannelser skal have den ønskede effekt. Det bliver op til uddannelsesstederne at være opmærksomme på, at der skal bygges bro mellem teori og praksis, hvis intentionen med de nye uddannelser skal lykkes. Uddannelserne bør derfor blive mere fleksible og eksperimentere med nye former for læring. Transformativ læring på lederuddannelsen En praksisnær lederuddannelse kan ikke alene benytte sig af teoretisk faglighed, som forventes overført til lederens arbejdsplads, men må i høj grad inddrage relevante praksiselementer. Selv om en forståelse af bl.a. den offentlige sektors styringsmekanismer kan være nyttig viden i dagligdagen, vil mange driftsledere næppe synes, at de kompetencer, der følger af en sådan mere teoretisk baseret viden, er tilstrækkelige. Derfor er det nødvendigt at udvikle andre læringsformer, hvor der arbejdes med praksisnære øvelser på lederuddannelsen, som kan anvendes af lederen, når han møder lignende situationer i sin egen praksis. Det kan f.eks. være mødeledelse, konflikthåndtering og kommunikation i forbindelse med organisatoriske forandringer. Denne form for læring, som omprogrammerer lederens forståelse og adfærd, kan man kalde transformativ læring. Begrebet vil blive uddybet her. 107

109 Begrebet transformativ læring er udviklet af forskellige læringsteoretikere, samfundsforskere og forskere inden for den humanistiske tradition. Det var den amerikanske sociolog Jack Mezirow, der tilbage i 1978 som den første lancerede begrebet i den betydning, det bruges i dag (Illeris, 2013). Tidligere har blandt andre den brasilianske pædagog Paulo Freire udviklet lignende begreber om de undertryktes pædagogik. Han ville lære brasilianske bønder at læse og skrive. Men de skulle også lære at se kritisk på samfundet. Det var ifølge Freire ikke nok at leve et ukritisk og tilpasset liv. Bønderne skulle stræbe efter mere end at passe deres job og hæve deres løn. De skulle lære at blive kritiske borgere, som kunne se samfundets uret. Ligeså radikal er Mezirow ikke i sin definition af transformativ læring, som er den læringsproces, der opstår, når meningsperspektiver, referencerammer og mentale vaner ændrer sig hos den enkelte. Refleksion som en vigtig forudsætning for transformativ læring er en erkendelsesorienterende proces, hvor vi forandrer vores opfattelser både bogstaveligt og i overført betydning, og hvor opmærksomheden vendes mod, hvad vi føler, tror på og handler i forhold til (Rander, 2011). Det interessante er, at refleksion hermed får en kritisk betydning, og altså ikke alene kan sidestilles med en feedbackproces, hvor vi lærer af det, vi allerede har været igennem, men tydeligvis også lægger vægt på fremadrettede konsekvenser. Ifølge Illeris er transformativ læring ensbetydende med, at den lærende gør op med indsocialiserede forståelser, overvinder tidligere begrænsninger i sit liv og når frem til nye erkendelser af egen livssituation (Illeris, 2013). Set i forhold til praksisnær læring kan transformativ læring, hvor uddannelsen tager afsæt i konkrete hverdagsudfordringer frem for i en generel teori om ledelse, derfor antages at have en langt større og dybere effekt på de ledere, der følger uddannelsen. Som eksempel på et projekt, hvor der er anvendt transformativ læring, vil jeg nævne et projekt på Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse på Copenhagen Business School, gennemført i 2012 og 2013 under overskriften New Movement New Responsive Welfare Management. Læringen i projektet opstår bl.a. i situationer, hvor projektdeltagerne i fællesskab skulle løse forskellige fysiske opgaver uden at tale sammen. Det kunne være ved at tale ud fra deres sanser; eller når de på skift skulle overtage lederskabet for flokken uden at bruge ord, men alene med kropssprog; eller omvendt opleve at blive ledt af en anden, og dermed erfare, hvordan følgeskab mærkes i praksis. Der var ikke på noget tidspunkt i projektet tale om en nøje planlagt, indstude- 108

110 ret plan for det, der skulle ske, bortset fra nogle igangsættende instruktioner. Denne tilgang har krævet, at deltagerne selv skulle finde ud af, hvordan de ville agere i den konkrete situation, præcist som det også er med lederskab. Der blev ikke udleveret en manual med rigtige og forkerte svar, den enkelte skulle prøve sig frem. Denne tilgang skal ikke opfattes som kritik i forhold til de eksisterende lederuddannelsesparadigmer, men kan med Braidotti ses som dannelse af nye begreber og ikke mindst som noget positivt i forhold til vores uddannelsesinstitutioner (Braidotti, 2008). Der er med andre ord tale om en transformativ læring, hvor deltagerne i projektet har fået nye meningsperspektiver og referencerammer i forhold til deres egen praksis (Illeris, 2013). Netop det kritiske perspektiv kan være vigtigt, ikke blot til fejlfinding, men i høj grad også med henblik på forbedringer. Kritik kan med Kotter (1997) siges at være et opgør med selvtilfredshed. Men skal transformativ læring ske med afsæt i en refleksiv praksis, kræver det andet og mere end at se på fortidens synder. Der skal en særlig indsats til at skabe fokus på de mulige forbedringer, vi kan få øje på, ved at reflektere kritisk over det, som allerede er sket. For samtidig med, at evnen til at reflektere er blevet stærkt udbredt, og refleksion er anerkendt som et nødvendigt redskab i mange virksomheder, kan der være en tendens til, at refleksioner fører til abstrakte forestillinger om virkeligheden, som i bedste fald er berigende for den, der reflekterer, men i værste fald fører til handlingslammelse. Refleksion kan uheldigvis føre til mere (ikke konstruktiv) kritik i stedet for læring, som er fremadrettet og konstruktiv. Ofte står vaner i vejen for, at ledere ikke handler anderledes i de konkrete begivenheder, selv om de egentlig har erkendt at de burde gøre noget andet. De lader sig indfange af rationaler, som de dybest set ikke ønsker at blive bundet af, men som de i situationen alligevel ikke kan befri sig for, fordi der er tale om selvreferencer eller feedback loops i lukkede kredsløb (McKenzie, 2001:90). Med bevægelser af krop, sind og tanke som er det, der er sket i det beskrevne projekt, har lederne opdaget det potentiale, de allerede har, og som de kan trække med ind i deres egen praksis. Som en deltager i projektet udtalte: Ved at bruge kroppen bliver jeg et helt menneske. Sådan har jeg egentlig altid oplevet mig selv, men jeg har altså ikke før givet udtryk for det. Kropserfaringen giver en ny forståelse af, hvordan lederen kan være til stede i begivenhedens øjeblik, for det er med den franske filosof Merleau-Ponty igennem kropsligt indlejrede tanker og følelser, vi agerer i den enkelte situation (Merleau- Ponty, 1945/2009). Ledere handler ikke blot i kraft af en bevidst programmeret adfærd. Kroppen husker og vil i mange tilfælde sladre om lederens egentlige hold- 109

111 ninger og adfærd. Tænk bare på sportsudøvere, som træner og træner og erfarer, hvad der giver det bedste resultat. De husker ikke med hovedet, de tænker ikke over hver eneste bevægelse i en sportslig præstation. Det arbejde gør kroppen for dem. For sportsudøvere har om nogen brug for transformativ læring. De lærer ikke blot spontant, intuitivt, men også gennem erkendelse af, hvad der virker bedst i den konkrete situation, men overlader derefter igen arbejdet til kroppen. Dette understreger nødvendigheden af ikke blot at arbejde med abstrakte begreber på lederuddannelsen, men at levendegøre begreber som her-og-nu oplevelser, lederen kan erfare, og som kan omforme lederen selv og hans eller hendes praksis. Som dette afsnit har vist, er det vigtigt, at lederuddannelser arbejder mere med transformativ læring, der tager afsæt i lederens egen praksis, og de hverdagsproblemer, ledere selv står i. Dette sammen med en kritisk refleksion kan skabe nye erkendelser af egen praksis, som skaber fornyet mod til at ændre på vaner og rutiner og gøre op med fordomme i egen ledelsespraksis. Viden som læres, overføres og genopstår Betydning af viden i forbindelse med transfer Som tidligere nævnt er det vigtigt at se på opståen og overførsel af viden i forbindelse med lederuddannelser, for lederuddannelsens læringsmål er bl.a. at udvikle viden, færdigheder og kompetencer, som kan overføres til egen praksis. Når det gælder den viden, offentlige ledere får på en lederuddannelse, er det af betydning, at denne viden netop er relevant for den offentlige sektor; at den indfanger den offentlige sektors særkende. Selv om mange offentlige driftsvirksomheder er præget af tankegange, som kunne minde om den private sektor, blandt andet som følge af udviklingen af New Public Management, er der alligevel grundlæggende forskelle på den offentlige og private sektor, som ledere bør kende. Det er nemlig ikke alene bundlinje og økonomi, der er drivkræfter, men også politiske beslutninger og holdninger i samfundet. Ofte vil driftsledere have størst opmærksomhed på økonomi, og derfor ikke tænke så meget over den politiske baggrund for beslutninger, som har indflydelse på deres ledelse. Her kan lederuddannelsen hjælpe med at skabe indsigt og forståelse. Desuden er der store forskelle internt i den offentlige sektor, f.eks. mellem myndighedsudøvere og driftsansvarlige, som kan skabe forskelle, uenigheder og dilemmaer, der kræver et særligt blik på styring og ledelse i den offentlige sektor for at kunne forstå og håndtere dilemmaerne. I Peter Holdt Christensens bog fra 2002 (Christensen, 2002) skitserer han 110

112 hvordan henholdsvis Taylor i starten af 1900-tallet gennem studier af industrivirksomheder og Bronson næsten hundrede år senere gennem studier af computervirksomheder ser viden som nogen centralt. Forskellen er, at viden i industrisamfundet tilhørte ledelsen, og i det postindustrielle samfund tilhører medarbejderne (programmørerne). Hvis organisationens viden ligger hos ledelsen, eller kulturen i virksomheden indebærer, at toplederen opfattes som alvidende (selv om han selvfølgelig ikke er det) kan det ifølge Christensen være svært for medarbejderne at bidrage med ideer, der kan skabe ny viden, for ledelsen besidder og kontrollerer viden. Modsat er det, når viden besiddes af medarbejderne, for her kan det være svært for ledelsen at kontrollere, at viden anvendes til at skabe værdi for virksomheden (Christensen, 2002:13). Ifølge samfundsforskerne Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen er Danmark sammenlignet med andre lande i verden kendetegnet ved stor udbredelse af selvledelse. Således angiver 85 % af de danske medarbejdere at have indflydelse på deres arbejdsopgaver og 43 % af medarbejderne at have mulighed for at tilpasse deres arbejdstid til deres liv uden for arbejdet (Kristensen og Pedersen, 2013). Den stigende udbredelse af selvledelse hænger ifølge de to forskere sammen med grundlæggende ændringer i, hvordan værdi skabes og organiseres i virksomheder. Ledelsesopgaven over for selvledende medarbejdere er at skabe fokus på forretningen (det kalder de den fælles opgave, uanset om de taler om den private eller den offentlige sektor). Modsat risikerer ledere at miste grebet om ledelsesopgaven og bruge deres tid på føle-ledelse af selvledende medarbejderes eksistentielle problemer. Her ender ledere blindt, og i hvert fald risikerer de at miste grebet om ledelsesopgaven. Lederen skal derfor ikke blot overlade til medarbejderne selv at finde det strategiske afsæt for løsningen. Ofte har lederen ikke konkret indsigt i den enkelte medarbejders opgave, enten fordi opgaven er kompleks, specialiseret, eller fordi lederen ikke kender medarbejderen tilstrækkeligt til at kunne give konkret feedback. Men det er til gengæld vigtigt, at lederen kan sætte den strategiske scene for opgaveløsningen og gå i dialog med medarbejderne om, hvad strategien indebærer i praksis. Der er ifølge Holdt Christensen forskel på placering og betydning af viden hos virksomheder, der producerer materielle og immaterielle resultater. Det kan være svært umiddelbart at kategorisere virksomheder, da flere virksomheder producerer begge dele. For eksempel er der ofte hos større virksomheder både immateriel og materiel produktion i henholdsvis interne serviceydelser, supportsystemer og i driftslignende produktionsformer. Christensen skelner mel- 111

113 lem den traditionelle virksomhed og vidensvirksomheden. Denne forskel kan have betydning for den overførsel af viden, der finder sted fra en lederuddannelse til lederens egen praksis. Figur 3 tegner et billede af den traditionelle virksomhed og vidensvirksomheden. De to typer virksomhed skal ikke forstås helt bogstaveligt, men ses som symboler på to tendenser, der er i opfattelsen (kultur og holdninger) af, hvordan viden behandles i de to typer virksomhed. Fra traditionel virksomhed til vidensvirksomhed: Figur 3 Den traditionelle virksomhed Centraliseret ledelse (alvidende leder) Rutiner og sikker drift Stabilitet og ro Kontrol oppefra Hierarki Lukket i forhold til omverdenen Ledelsen kontrollerer viden Vidensvirksomheden Selvledelse Eksperimenter og stadige udfordringer Forandring og destabilisering Selvkontrol kontrol nedefra Praksisfællesskab Åbenhed i forhold til omverdenen Medarbejderne kontrollerer viden Kilde: Holdt Christensen Hvis der fortsat er en udbredt opfattelse af håndtering af viden, som beskrevet i den traditionelle virksomhed, har overførsel og udbredelse af viden ringe vilkår. I den traditionelle virksomhed er det ikke kutyme at dele viden med andre. Her er det hierarkiet, der kontrollerer, hvilken viden der skal deles. Ser vi derimod på vidensvirksomheden, vil det formentlig være en forudsætning, at ikke blot medarbejdere, men også ledere deler viden. Hvis vi ser en tendens til at viden ikke deles, vil dette stå i skærende kontrast til den kendsgerning, at størstedelen af medarbejdere i danske virksomheder er selvledende og således i realiteten tilhører vidensvirksomheder. Dette er en udfordring, som en praksisnær lederuddannelse ikke kan sidde overhørig. Der findes ikke en rendyrket model i praksis. Det vigtigste er at være opmærksom på, at kombinationen af en alvidende leder med selvledende medarbejder, 112

114 der arbejder i deres egne selvskabte billeder af, hvad strategien bør være, er en uheldig kombination. Derfor bør ledere være opmærksomme på, hvordan kulturen er, altså hvordan vi ser os selv, i forhold til, hvordan andre ser os, og hvordan vi i realiteten fungerer. Kun med et realistisk afsæt kan ledere skabe grundlag for en produktiv og relevant videndeling. Barrierer for at overføre viden fra uddannelse til praksis Ud over de barrierer, der er med at dele viden i virksomheden, findes også en række barrierer, når det gælder transfer fra uddannelse til praksis. Transfer defineres her som den proces, hvorved nytilegnet materiale overføres til arbejdspladsen og fastholdes over tid (Helth, 2011). Læringsteoretikeren Pernille Bottrup og direktøren for Kubix, Bruno Clematide, har i samarbejde med Learning Lab og Undervisningsministeriet udviklet en model til forståelse af læringsarenaer i uddannelse og praksis (Bottrup og Clematide, 2005, Clematide, 2013). De to diskurser viser, at der er en grundlæggende forskel på den læring, der finder sted: På uddannelsesinstitutionen er den individuelle læring og de teoretiske kompetencer målet. Det, uddannelserne sigter på at nå som resultat, er tilpasset standardiserede uddannelseskrav uden skelen til, om kompetencerne matcher den virkelighed, de skal anvendes i. På arbejdspladsen er læring og anvendelige kompetencer midlet til at nå organisationens forretningsmål f.eks. gennem intern forandring, hvor læreprocessen omfatter fælles udvikling af ledelsesmæssige kompetencer, tilpasset de organisatoriske krav, og uden skelen til, om de individuelle kompetencer kan omsættes i praksis. Der er således tale om en tydelig forskel på den betydning, læring har i forhold til henholdsvis uddannelse og arbejdsplads. Læring på uddannelsen er målet med uddannelsen, baseret på standardiserede krav, som ikke nødvendigvis svarer til de krav, der er på arbejdspladsen. Desuden er det først og fremmest teoretisk viden, der danner afsæt for den læring, der finder sted på en uddannelse. Her står vi igen over for en udfordring, når det drejer sig om praksisnær lederuddannelse, fordi lederens egen praksis ikke vægter i forhold til den logik, der dominerer på uddannelsen. Udfordringen er dog ikke blot teoriernes dominans, men i lige så høj grad, om valget af teorier er relevante i forhold til den praksis, lederne er en del af på deres egne arbejdspladser. 113

115 Uddannelsens vej til læring: Figur 4 Standardkrav + = Teoretisk viden Individuel læring I uddannelsesdiskursen er der generelle krav til uddannelsen, som bl.a. skal dokumenteres gennem opgaver og eksamener. Uanset hvor meget der er forsøg på at trække cases og eksempler ind fra praksis, vil de grundlæggende præmisser for uddannelsen blive afprøvet på baggrund af de generelle krav, som er baseret på teoretiske og regelbaserede forskrifter. På uddannelsen vægtes beskrivelser af indhold, læringsmål, krav til læringsniveau og et måleinstrumentet i form af karakterer. Hvorimod kravene i praksis er præget af en skiftende og ofte modstridende og dilemmafyldt virkelighed, som stiller meget forskelligartede krav til ledere. Desuden sker læring ikke kun individuelt men i høj grad i de fællesskaber, selvledende medarbejdere og ledere indgår i. Vidensvirksomheder er imidlertid ikke blot udtryk for, at virksomheder består af ledere og medarbejdere med overvejende akademiske og abstrakte kompetencer. Der er et meget bredt udsnit af praksisrelaterede, specialiserede kompetencer lige fra it-medarbejderen til lederen af hjemmeplejen og vej og park, som er nødt til at have en fleksibel, kreativ og ofte innovativ tilgang til hverdagens udfordringer, noget der ligger langt fra kravene til at performe optimalt i den typiske uddannelsesinstitution. Modsat uddannelsen er de præmisser, som er gældende i lederens egen praksis, ikke forudsigelige, når det gælder krav til løsning af de opgaver, som opstår i den ofte komplekse organisatoriske verden, hvor økonomi, faglighed, politik og meget andet kæmper om magten. Her skal ledere og selvledende medarbejdere kunne skabe løsninger i forhold til den polyfoni, som bl.a. Niels Åkerstrøm Andersen der har beskrevet, gør sig gældende i hvert fald i den offentlige sektor: 114

116 Læring på arbejdspladsen: Figur 5 Vekslende krav + = Fælles læring Effektive resultater At være leder er at medskabe sit eget ledelsesrum. Men ikke kun de formelt udpegede ledere er i dag ledere i vores institutioner. Velfærdsinstitutionernes medarbejdere får i stigende omfang også ledelsesfunktioner: De skal repræsentere institutionens helhed, de skal afveje heterogene hensyn, og de skal være selvledende og kontant skabe og omskabe sig selv i organisationens billede. (Andersen, 2008:63). På arbejdspladsen er den individuelle læring ikke så vigtig som den kollektive, fordi ledere i dag ofte er afhængige af, at selvledende medarbejdere er villige til og kan løse de mange forskellige, ofte specialiserede, opgaver i fællesskab. Lederen har ikke mulighed for at monopolisere viden og udelukkende bruge sin egen viden i løsningen af de organisatoriske opgaver. Han har om nogen brug for andres viden og kompetencer for at løse ledelsesopgaven tilfredsstillende, for han er ikke i stand til selv at håndtere de ofte komplicerede problemstillinger. En praksisnær lederuddannelse, der tilgodeser disse behov, ikke mindst for udførende ledere og mange mellemledere (førstelinjeledere), må indtænke nye veje til at skabe bedre koordination mellem de krav, der er i uddannelsessystemet og de krav, der findes på arbejdspladsen. Sker det ikke, vil lederuddannelserne ikke få den reelle indflydelse på praksis, som er formålet med tidens lederuddannelser. Praksislæring hvordan viden anvendes i praksis Læringsmiljøets indflydelse på anvendelse af viden og kompetencer Der findes en del forskningsbaserede argumenter for, hvorfor arbejdspladser skal interesse sig for kompetenceudvikling og læring i praksis. Kompetencer i arbejdslivet er ifølge Wahlgren handleberedskaber, der omfatter kundskaber, 115

117 færdigheder og holdninger, og samtidig evnen og viljen til at handle i praksis (Wahlgren, 2002). Kompetencer i arbejdslivet skal først og fremmest være brugbare i forhold til konkrete arbejdsopgaver. I den forbindelse er det vigtigt for ledere at skabe det bedst mulige læringsmiljø. Derfor bør arbejdspladser interessere sig for, hvordan teoretisk viden kan omsættes til kompetencer i praksis, hvis de vil have glæde af de ressourcer, de bruger på lederuddannelser. Arbejdspladsens læring er knyttet til handlinger, som foretages på arbejdspladsen, og til de kontekster, handlingerne foretages i. Undersøgelser viser, at mange i dag mener, at den læring, der sker på arbejdspladsen, er mere effektiv end den, der sker på kurser og uddannelser (Petersen, 2006). Det skyldes at læring på arbejdspladsen er en proces, der udvikler kompetencer, som er relevante i konteksten, og hvor der ofte samtidig sker en ændring af viden, færdigheder og holdninger. Denne læring kan på mange måde siges at være af transformativ karakter. Men praksislæring sker ikke af sig selv. Den skal hjælpes i gang. Det kan den f.eks. blive gennem opfølgende samtaler med ledere, der deltager på lederuddannelse. Det kan den blive gennem aktionslæring, som er læreprocesser på arbejdspladsen, hvor processen skal styres af en procesfacilitator. Desuden kræver praksislæring viden om læring, og når det gælder ledere også teorier og metoder om ledelse. Der er ingen grund til at heroisere praksislæring, for det er ikke en dekoblet læringsform. I sig selv vil den formentlig ikke have større betydning end den fejlretning og justering, der allerede finder sted, når ledere intuitivt reagerer på, at noget ikke fungerer. Der er en række elementer, som kan fremme praksislæring. Det første, vi vil nævne, er læringsmiljøet. Opleves læring som positiv, udvides den lærendes udfoldelsesmuligheder, f.eks. hvis deltageren i efteruddannelse efter endt uddannelse mødes med interesse og anerkendelse på arbejdspladsen. Opleves læring som negativ, kan den virke begrænsende på udfoldelsesmuligheder og ligefrem fremkalde angst og usikkerhed (Wahlgren, 2002). Det er derfor vigtigt at skabe et positivt læringsmiljø på arbejdspladsen, hvis ledere ønsker at skabe mulighed for læring. Et eksempel på et positivt læringsmiljø er en kommune, hvor ledere på efteruddannelse gennemfører en løbende udviklingsdialog med nærmeste leder. Formålet med denne dialog er at afstemme forventninger og følge op på muligheden for at anvende de nye kompetencer i praksis og koordinere dem med andre udviklingstiltag i organisationen. Et eksempel på et negativt læringsmiljø blev nævnt i 116

118 forbindelse med Partnerringsprojektet. Her fortalte flere ledere, at de ikke kunne gå tilbage og bruge de nyerhvervede kompetencer, enten fordi deres kolleger var misundelige på dem, eller fordi deres nærmeste leder ikke ønskede, at de skulle brillere med en viden, som de ikke selv havde (Helth, 2011). Hvis der ikke er opbakning og interesse omkring den leder, der deltager i efteruddannelse, ser man ofte, at lederen, på trods af et i øvrigt godt uddannelsesforløb, vil holde igen med at afprøve de nye kompetencer. Der er en række forhold, som kan forklare, hvorfor der ikke i organisationen er opbakning og interesse for den kollega, som er på en lederuddannelse. Efteruddannelse bruges nogle gange som et fastholdelsesredskab og som talentudvikling. Når det gælder den offentlige lederuddannelse er mange ledere blevet sendt på uddannelse, fordi de skal gennemføre en lederuddannelse, men måske synes hverken de selv eller deres arbejdsplads, tidspunktet for uddannelsen er velvalgt. Derfor følger virksomhedens øvrige ledere og medarbejdere ikke nødvendigvis med i den enkeltes kompetenceudvikling. Opfølgning er simpelthen ikke altid relevant set ud fra virksomhedens synspunkt. Som følge heraf kan man ikke forvente, at der sker organisatorisk læring, når organisationskulturen og relationer til deltagerne i efteruddannelsen ikke lægger op til videndeling og fælles læring. Omvendt viser opfølgning bl.a. fra nærmeste leder, at en sådan opfølgning medfører større udbytte af uddannelsen, til glæde for den, der gennemfører uddannelsen, men også for medarbejdere og kollegaer på arbejdspladsen. Sker læringen i positive rammer på arbejdspladsen, f.eks. når nærmeste leder, kollegaer og medarbejdere har positive forventninger til, at lederen anvender sine kompetencer, vil der være basis for organisatorisk læring, hvor lederen kan udvikle organisatorisk brugbare kompetencer. Et tredje element, der kan fremme praksislæring, er supervision. I forbindelse med nogle lederes deltagelse i diplomuddannelse i ledelse var der indbygget et coachingforløb sideløbende med uddannelsen, som havde til formål at styrke lederens fokus på både uddannelsens og arbejdspladsens forventninger, og på ledernes mulighed for forankring og anvendelse af de nye ledelseskompetencer i praksis. Dette tiltag havde positiv virkning på ledernes deltagelse i forløbet, fordi lederne havde mulighed for at arbejde med aktuelle problemstillinger fra deres egen praksis og anvende de nye kompetencer som afsæt for forandringsprocesser i egen organisation (Helth, 2011). 117

119 Coaching og supervision styrker arbejdspladslæringen (Wahlgren, 2002). Blandt andet skyldes de positive resultater ved brug af coaching og supervision, at læringsklimaet bliver præget af tryghed og ikke indeholder dømmende eller fordømmende aspekter. Det er tværtimod så rummeligt, at det kan opmuntre den enkelte til at bidrage til det fælles bedste, også selv om der begås fejl, mens man lærer. Når læringen skal stå sin prøve Arbejdspladsen kan godt rumme læring, og det gør den mere og mere (Bottrup og Clematide, 2005). Men det primære mål for en arbejdsplads er fortsat ikke læring, for læring er som nævnt i højere grad et middel til at nå arbejdspladsens mål. Mange uddannelser og kurser er lukkede rum, som kan have en vigtig trænende funktion. Men først, når det bliver alvor i mødet med de politiske, økonomiske og personalemæssige krav, skal læringen i det lukkede rum stå sin prøve. Først i det udfordrende møde med den politiske og økonomiske praksis konfronteres lederen med krav, som i bedste fald kan skabe udvidende og overskridende læring i den såkaldte samspilsproces (Illeris, 2002). Med dette afsæt kunne man hævde, at den læring der finder sted på arbejdspladsen, i højere grad end uddannelseslæringen giver mulighed for overskridende læring og dermed grundlag for forandringer. Herigennem sker der nemlig en udvidelse i lederens måde at håndtere sin ledelsespraksis. Holder dette synspunkt stik, er det i forhold til praksis, de største ledelsesudfordringer og de bedste læringsmuligheder findes, og ikke på skolebænken. I hverdagens ledelsesudfordringer er der mangfoldige muligheder for transformativ læring, hvor den tiltagende kompleksitet, set med læringsbriller, kan være en fordel. Selv om det kan være let at falde tilbage i gamle vaner og rutiner og langt sværere at skabe forandringer, end at fortsætte som vi plejer. Derfor er det vigtigt, at lederuddannelser ikke kun sætter fokus på transfer, og dermed den traditionelle idé om, at viden fra uddannelsen skal overføres til egen praksis. Uddannelserne skal i højere grad udvikle metoder til transformativ læring, som ikke blot er en individuel, kognitiv proces, men må iagttages som en social, relationel proces, hvor de organisatoriske rammer spiller en vigtig rolle (Bottrup og Rasmussen, 2011, Bottrup, 2002). Transformativ læring ses imidlertid som en krævende læringsform, som uddannelser ikke umiddelbart kan påtage sig ansvaret for (Keller, Willert og Stegeager, 2011), og derfor kan mulighedsbetingelser, der gælder for at skabe læring i 118

120 praksis, måske vise sig at have afgørende betydning for et manglende samspil mellem teori og praksis. Hvis der er behov for transformativ læring for at skabe bedre læring i praksis, men lederuddannelsen fortsat primært tilbyder læring gennem transfer, står vi over for et dilemma. Denne udfordring bør indgå i overvejelserne om fremtidens lederuddannelser. Praksisnær lederuddannelse et anderledes formål Grundlæggende er der en udbredt tro på, at uddannelse er vejen til at løse store samfundsmæssige udfordringer, og at læring sker på en uddannelse og ikke i praksis. Læring er blevet et mantra, som, selv om det i høj grad knytter sig til den læring, der sker på uddannelserne, menes at have betydning for professionalisering af ledelse i praksis. Imidlertid synes denne professionalisering ikke fuldt ud at lykkes. Diagnoser om læring i det postmoderne samfund, understøttes nemlig af antagelser om, at institutionel læring begrænser muligheden for læring i praksis (Qvortrup, 2004 og 2008, Illeris, 2004, Elkjær, 2005). Tendensen er, at ledere i forbindelse med lederuddannelser udvikler en abstrakt, generaliseret, iagttagende forståelse af ledelse, som ikke umiddelbart kan anvendes i den daglige praksis. Det ligger underforstået i uddannelsesmantraet, at denne forandring kommer af sig selv, som følge af vellykket transfer af viden fra lederuddannelsen (Helth, 2011). I dette kapitel er der sat fokus på begrebet praksisnær lederuddannelse. Men det betyder ikke, at denne form for uddannelse erstatter al anden form for uddannelse. Det afhænger jo helt af uddannelsens formål, hvilket indhold uddannelsen skal have. Der er dog ingen tvivl om, at den didaktiske og pædagogiske tilrettelæggelse af lederuddannelser uanset deres formål, altid kan skabe et mere balanceret syn på teori og praksis. Kan teorien ikke ses som relevant i forhold til lederens kontekst, er der formentlig noget, der mangler på uddannelsen. Men svaret er ikke altid et rendyrket syn på praksis, hvor teorien sættes uden for døren. Vi kan ikke undvære teorier og metoder om læring og ledelse, heller ikke når vi arbejder med en praksisnær lederuddannelse. Men integrationen af teori og praksis, og brobygningen mellem uddannelse og praksis er, som kapitlet har vist, afgørende, i hvert fald når vi taler en praksisnær lederuddannelse. Som eksempel har jeg vist, at refleksion ofte anvendes på lederuddannelserne som den metode, der forventes at kunne medføre ændringer i lederens praksis; men i realiteten viser det sig ofte, at ledere ikke nødvendigvis gør op med og ændrer vaner i deres dagligdag, selv om de har lært at reflektere. Det at tænke 119

121 kritisk og ændre adfærd er lettere tænkt end gjort. Her vil det være nødvendigt at arbejde mere med refleksion som del af en transformativ læring samtidig med, at man på lederuddannelsen tager afsæt i reelle hverdagsproblemer i lederens egen praksis. Sidst men ikke mindst kan det i kommende projekter om lederuddannelser være relevant at inddrage muligheder for at arbejde med praksislæring, som kan defineres som en proces, der sikrer, at individuelle kompetencer udvikles, tilegnes, afprøves og bruges i forbindelse med den opgave, lederen eller medarbejderen har i den organisatoriske kontekst (Bottrup og Rasmussen, 2011, Helth, 2011). Ledere kan skabe praksislæring, hvis de på den ene side lærer at omsætte kompetencer fra lederuddannelser i deres egen ledelsespraksis, og hvis uddannelsesinstitutioner på den anden side indarbejder præmisserne for praksislæring som et dynamisk element i lederuddannelserne. Model for praksisnær lederuddannelse: Figur 4 Teori Transfer som læringsform Integrativ læring Ingen læring Transformativ læring Praksis 120

122 Noget tyder således på, at vi skal gå en anden vej, end vi plejer. Som figuren viser, må praksisnær lederuddannelse søge at arbejde med en integration af teori og praksis, en læringsform man kunne kalde for integrativ læring. Der er ikke tale om enten transfer eller transformativ læring. Vi må eksperimentere med nye lærings- og undervisningsformer, som skaber grundlag for at gå fra praksis til teori, og udvikle nye teorier i kølvandet på den praksislæring, som vil udvikle sig, når praksisfællesskaber, læring i grupper, læring på tværs i de organisatoriske landskaber, topledere som medundervisere, undervisere som konsulenter og meget andet afprøves og giver behov for helt nye forståelser af ledelse i praksis. Hermed kan vi tage skridt på vejen til en ny praksisnær lederuddannelse. Til sidst vil vi nævne, hvad ledere kan arbejde med, hvis de vil styrke praksisnær læring som et element i en praksisnær lederuddannelse: Ledere skal forsøge at anvende relevante teoretiske og metodiske kompetencer fra uddannelsen i forhold til deres egen praksis Ledere bør dels inddrage lokale erfaringer og kulturer, dels ledelsesopgaver, som alligevel skal løses, for at kunne udvikle organisatorisk relevante kompetencer på arbejdspladsen Ledere skal for at kunne handle i forhold til de udfordringer, der er i forbindelse med læring i praksis, kunne reflektere både kritisk og løsningsorienteret Ledere skal stille krav både til deres egen organisation og til uddannelsen, så de praksisrelevante elementer, de vil arbejde med i uddannelsen, bliver tydeliggjort i opgaver og cases og i deres egen ledelsesmæssige kontekst. 121

123 Referencer Amhøj, C.B. (2010); Intet autentisk lederskab uden virtualitet Et program for styring af intensitet, energi og stemning, Økonomistyring & Informatik, 26. årgang nr. 3, december Andersen, Niels Åkerstrøm (2008); Velfærdsledelse: Diagnoser og udfordringer, i Kaspar Villadsen & Camilla Sløk (red.); Velfærdsledelse, Hans Reitzels Forlag. Bottrup, Pernille og Peter Hagedorn Rasmussen (2011); Når ledere skaber organisatorisk forandring og transformation, i Poula Helth: Ledelse og læring i praksis, Samfundslitteratur. Bottrup, Pernille og Bruno Clematide (2005); Samspil om kompetenceudvikling, Undervisningsministeriet og Learning Lab. Bottrup, P. (2002); At skabe rum i arbejdslivet, i: K. Illeris (red.); Udspil om læring i arbejdslivet, Roskilde Universitetsforlag og Learning Lab Denmark, side Braidotti, R. (2008); Transpositions On Nomadic Ethics. Polity. Christensen, Peter Holt (2002); Om vidensledelse, perspektiver til refleksion, Samfunds litteratur. Christensen, Peter Holt (2010); Mere videndeling, Hans Reitzels Forlag. Clematide, Bruno (2013); Ledelse af læring, i: Poula Helth; Lederskabelse det personlige lederskab, Samfundslitteratur. Danmarks Evalueringsinstitut (2012); Lederuddannelsernes betydning for ledelsespraksis, evaluering af offentlige lederes udbytte af lederuddannelser på diplomniveau, Danmarks Evalueringsinstitut. Elkjær, B. (2005); Når læring går på arbejde. Et pragmatisk blik på læring i arbejdslivet, Samfundslitteratur. Helth, Poula (2011); Ledelse og læring i praksis, kapitel 6, Samfundslitteratur. Illeris, Knud (2013); Tranformativ læring og identitet, Samfundslitteratur. Illeris, Knud et al. (2004); Læring i arbejdslivet, Roskilde Universitetetsforlag. 122

124 Illeris, Knud (red.) (2002); Udspil om læring i arbejdslivet, Roskilde Universitetsforlag. Keller, Hanne Dauer, Søren Willert og Nikolaj Stegeager (2011); Efteruddannelse som ledelsesudfordring på sporet af en akademisk praksisuddannelse, i Poula Helth: Ledelse og læring i praksis, Samfundslitteratur. Kotter, John P. (1997); I spidsen for forandringer, Peter Asschenfeldts nye Forlag Kristensen, A. Raastrup og Michael Pedersen (2013); Strategisk selvledelse, Gyldendal Business Lystbæk, Chr. T.; Ledelse af læring af ledelse, almene læringsdilemmaer i lederudvikling, i: P. Helth (red.); Ledelse og læring i praksis, Samfundslitteratur. McKenzie, Jon (2001); Perform or else, Routledge. Merleau-Ponty, M. (1945/2009); Kroppens fænomenologi. 2. udgave. Det Lille Forlag, Frederiksberg. Pedersen, Dorthe og J.C. Ry Nielsen (2011; Deltagerorienteret lederuddannelse, i Poula Helth; Ledelse og læring i praksis, Samfundslitteratur. Pedersen, Dorthe (2008); Strukturreformens styringslogik en overskridende dynamik, i: Dorthe Pedersen, Carsten Greve og Holger Højland; Genopfindelsen af den offentlige sektor, Børsens Forlag. Pedersen, Ove K. (2011); Konkurrencestaten, Hans Reitzels Forlag. Petersen, Robert Storm (2006); Læring (proces) og kompetence (resultat) i: Henrik Holt Larsen; Licence to Work, Forlaget Valmuen. Qvortrup, Lars (2004); Det vidende samfund, Forlaget UP. Qvortrup, L. (2008); Læring, beslutningskommunikation og selvforandring: Ledelse af den lærende organisation, i: Elgaard Sørensen m.fl.; Ledelse og læring i organisationer, Hans Reitzels Forlag. Rander, Henrik (2011); Ledelse af refleksion og læring, i: P. Helth; Ledelse og læring i praksis, Samfundslitteratur. Wahlgren, B., S. Høyrup, K. Pedersen & P. Rattleff (2002); Refleksion og læring. Kompetenceudvikling i arbejdslivet, Samfundslitteratur. 123

125

126 Behov for lederuddannelse i det offentlige Sandra Greve er HD i Organisation og Ledelse fra Syddansk Universitet og MBA fra Henley Business School. Sandra er ansat som underviser og konsulent på Tietgen Kompetence Center og har før dette en bred erhvervserfaring som bl.a. selvstændig konsulent. Sandra har været involveret i projekterne i regi af Bedst Praksis Ledelse og har bl.a. stået for en undersøgelse blandt fire fynske kommuner. Lea Sørensen er MBA og chefkonsulent på Erhvervsakademi Aarhus (EAA). Lea har bred undervisningserfaring inden for AU-området, ligesom hun har en baggrund både som selvstændig og som rådgiver i virksomheder inden for den private erhvervssektor. Lea Sørensen har været involveret i undersøgelsesgruppen, der var et rådgivende organ i regi af Bedst Praksis Ledelse. Af Sandra Greve og Lea Sørensen

127 Set i lyset af det stigende økonomiske pres og forventninger i den offentlige sektor er et vigtigt element at uddanne ledere, der kan motivere og engagere medarbejdere til løsninger og nytænkning inden for snævre ressourcemæssige rammer. Ikke mindst med fremkomsten af New Public Management er professionalisering af den offentlige lederrolle, også i de nederste lag af organisationen, kommet på dagsordenen. Dette i kraft af fuldtidsledere, hvis vigtigste opgave er personaleledelse, forandringsledelse og strategisk ageren. Det er dog langt fra alle ledere i det offentlige, der udøver ledelse på fuld tid, eller som formelt har titel af at være leder, selvom de i praksis agerer som sådan. Den sidste gruppe har ofte titel af koordinator eller lignende, selvom de har både driftsmæssige ledelsesopgaver og udøver styring over for medarbejdere med samme fagfaglighed som dem selv. Dette også anført for at markere, at de ledere, der omtales i kapitlet, både kan være formelle og uformelle ledere. Det er disse førstelinjeledere, og deres behov for kompetenceudvikling, vi vil diskutere i dette kapitel. Dette gør vi set fra både topledelsens perspektiv, fra førstelinjelederens eget perspektiv, og fra medarbejdernes perspektiv. Vi vil belyse, hvilke udfordringer der kan være i forhold til behovene for kompetenceudviklingen, og hvilke forskelle og ligheder, der er i disse behov, set fra de tre positioner. Til sidst vil vi ridse de væsentligste opmærksomhedspunkter op, som beslutningstagerne i det offentlige med fordel kan tage til sig i arbejdet med kompetenceudvikling af førstelinjeledere. Kapitlet tager primært afsæt i en undersøgelse fra Fyn fra 2012, gennemført i projekt Bedst Praksis Ledelse 1. Undersøgelsen konkretiserer behovet for professionalisering af ledelse i første led, og udleder de uddannelsesmæssige konsekvenser heraf (Greve, 2013). Til at understøtte disse resultater anvendes Rambøll-undersøgelsen (2011) 2, DEAs undersøgelse 3 (2008) af mellemlederrollen og Kurt Klaudi Klausens (2006) begreb om det store og det lille fællesskab. Behov for kompetenceudvikling af førstelinjelederen En fynsk undersøgelse blev i 2012 gennemført af AMU-Center Fyn og Erhvervsakademiet Lillebælt som et led i projekt Bedst Praksis Ledelse. Undersøgelsen havde til formål at undersøge behovet for praksisnær lederuddannelse målrettet førstelinjeledere på AMU- og AU-niveau, med henblik på at udvikle uddannelsestilbud tilpasset disse behov. Fire fynske kommuner deltog i undersøgelserne med 49 respondenter. Respondenterne var fra flere forskellige fagområder, og med deltagelse fra tre positioner: topledere, førstelinjeledere og medarbejdere. Undersøgelsens fokus er illustreret i omstående figur. 1 Se for flere informationer om det landsdækkende projekt. 2 Rambøll-undersøgelsen var en afdækning af målgruppen for trepartsprojektet udarbejdet forud for opstarten af projektet Bedst Praksis Ledelse. 3 Tænketanken DEAs formål er at fremme viden om sammenhængen mellem samfundets investeringer i uddannelse, forskning og innovation og de danske vækst- og produktivitetsevner. 126

128 De tre positioner på førstelinjelederens udfordringer og rolle: Figur 1 Kommunale topledere Den kommunale førstelinjeleders rolle og udfordringer Kommunale førstelinjeledere Kommunale medarbejdere Kilde: Greve, 2013;6 Undersøgelsen omfatter både en kvalitativ og kvantitativ del. Det kvalitative bidrag havde fokus på at tydeliggøre den organisatoriske kontekst for førstelinjelederens udfordringer og kompetencebehov. I en række dialogmøder blev der spurgt ind til udfordringer og kompetencebehov samt ønsker ift. fremtid. Disse ønsker skulle afdække eventuelt underliggende behov, set fra de tre positioner. Den kvantitative del havde til formål at tydeliggøre førstelinjelederens udfordringer på konkrete kompetenceområder, udvalgt og inspireret af Rambøll-undersøgelse (2011) og vurderet ift. vigtighed og mestring i førstelinjelederrollen, set fra de tre niveauer i organisationen. Grundet projektets opdrag, fokuserede undersøgelsen udelukkende på uddannelsesniveauerne AMU og AU. Dog blev diplomniveauet et væsentligt omdrej- 127

129 ningspunkt, da det umiddelbart var respondenternes naturlige referenceramme, hvad angik offentlig lederuddannelse. Behov for at kunne navigere i et krydspres af interessenter Generelt blev der fra alle tre positioner lagt vægt på vigtigheden af, at førstelinjelederne skulle lære at navigere i det oplevede krydspres fra forskellige interessenter, og dette inden for snævre ressourcemæssige rammer. Der var enighed om, at dette kræver en vis form for overblik, handlekraft og robusthed hos førstelinjelederne, og at de havde brug for værktøjer til at leve op til dette. Det oplevede krydspres af interessenter er illustreret i nedenstående figur: Det generelle oplevede krydspres: Figur 2 Organisationen Politikere Topledere Førstelinjelederen Medarbejderne Pårørende Borgerne Kilde: Greve, 2013:22 128

130 Førstelinjelederen er tættere på presset fra borgeren og de ansatte, hvilket gør, at de oplever en loyalitetskonflikt mere end andre ledere. På den ene side stiger presset fra både borgerne og de ansatte, hvor begge parter tilmed bliver mere krævende. På den anden side kan de som ledere både se og forstå, at politikerne har både ret og pligt til at gribe ind, ligesom der er pres på de knappe ressourcer. Førstelinjelederen skal dermed være loyale over for både medarbejdere, politikere, borgere, organisationen og strategien. Alle undersøgelsens respondenter er inde på dette dilemma og beskriver krydspresset på nogenlunde samme måde. Citatet herunder er fra en medarbejder, men lignende udtalelser findes hos både toplederne og førstelinjelederne selv: De skal uddannes i at kunne stå i orkanens øje. De skal uddannes i robusthed, hhv. fagligt og personligt. De skal være trygge i krydspresset, der er oppe fra, nede fra, fra de pårørende og politikere. Det skal man kunne agere i. (Greve, 2013:41) Stigende krav til førstelinjelederen DEA har beskrevet mellemlederen som lederen i midten underlagt særlige vilkår, da de i 2008 udgav et kodeks for god mellemledelse. Kodekset blev diskuteret og udvidet med nye perspektiver og anbefalinger i Hvis vi ser på DEAs resultater og anbefalinger, giver det et udvidet billede af de krav og forventninger, der er til førstelinjelederen i det offentlige. Figur 3 på næste side viser, at lederen i midten, det kan være mellemlederen, funktionslederen eller førstelinjelederen, som vi skriver om i dette kapitel, har flere ledelsesrelationer. Der er krav om, at førstelinjelederen både skal lede topledelsen (opad), der skal ledes medarbejdere (nedad), men kolleger skal også ledes (på tværs), og kunder eller borgere skal ledes (udad). Når vi ser de fire ledelsesdimensioner, kan det for den enkelte leder ikke være en overraskelse, at førstelinjelederne oplever det som en svær opgave at lede både opad, på tværs og udad: Dog viser den fynske undersøgelse, at det er den traditionelle rolle med at lede medarbejderne, der italesættes og er fokus på. I kraft af at kommuner går mod øget professionalisering, løftes førstelinjelederen ledelsesmæssigt op på et højere niveau i sammenligning med tidligere. Førstelinjelederen vil især være udfordret på den kommunikative del og af krav afledt af fx digitalisering, innovation og velfærdsteknologi. 129

131 Mellemlederen og de fire ledelsesdimensioner: Figur 3 Topledelse Tværgående samarbejde Mellemleder Kunder og brugere Medarbejdere Kilde: DEA Hvidbog, Ledelse i øjenhøjde, mellemlederen i centrum, 2008 Det lille og det store faglige fællesskab De stigende krav til førstelinjelederen fremgår også af Kurt Klaudi Klausens (2006) begreber om Det store fællesskab og Det lille (faglige) fællesskab. Førstelinjelederen skal være aktiv deltagende i begge fællesskaber, som den der skaber sammenhæng på tværs. Det lille fælleskab er den mindste enhed og er den afdeling, teamet, institutionen, medarbejdere og lederen selv. Det store fællesskab er kommunen, regionen, staten med dens mange institutioner, EU og internationale organisationer. Det store fællesskab omgiver det lille, og består dels af andre lignende små fællesskaber inden for samme område eller sektor, 130

132 dels af den styring der udøves af det administrative og det politiske niveau. Det spændingsfelt, der kan blive mellem de to fællesskaber, opstår, når førstelinjelederen både skal sørge for, at det nære i dagligdagen er velfungerende og samtidig skal sikre, at fællesskabets krav og forventninger opfyldes. Det store og det lille faglige fællesskab: Figur 4 Det store faglige fælleskab Det lille faglige fællesskab Kilde: Kurt Klaudi Klausen, Institutionsledelse, 2006 I en undersøgelse fra 2004 peger Klausen og Michelsens på en udvikling i retning af at der er ved at tegne sig et billede af et integreret ledelsessystem (Klausen, 2006). Det vil sige, at tendenserne tydede på, at forskellen mellem fællesskaberne vil blive mindre, og at lederne i højere grad vil arbejde efter en vi-relation og ikke så meget en vores- og dem-relation. Når DEAs anbefalinger sammenstilles med Klausens begreb om det store og det lille fællesskab samt resultaterne fra den fynske undersøgelse, er det tydeligt, at ambitionen om at første linjelederne skal fungere som bindeled og budbringer af ny viden fra medarbejdere til topledelsen, endnu ikke er lykkedes. Der er fokus på, at organisationen skal være den højeste kontekst, og lederne skal finde deres ståsted mellem top og bund i både DEAs undersøgelse og hos Klausen og Michelsen. Det betyder, at lederne skal kunne se, hvilke rammer og ressourcer, 131

133 der er til rådighed, og de skal kunne lede og motivere ud fra dette. Det betyder, at integrationen mellem fællesskaberne ikke er komplet, og anbefalingerne fra DEAs undersøgelse er konkrete og meget specifikt rettet mod, at mellemlederne skal have en større loyalitet over for det store fællesskab. Behov for at kunne navigere i det faglige og økonomiske spændingsfelt Mens toplederne udtrykker et udtalt behov for et mere strategisk sigte hos førstelinjelederne, ønsker både førstelinjelederne og medarbejderne at holde fast i fag-fagligheden. Toplederne vil have førstelinjelederne til at give mere slip på deres oprindelige fag og bevæge sig mod en mere professionel tilgang til ledelse, uafhængig af fag-fagligheden. Det lille faglige fællesskab, i form af førstelinjeledere og medarbejdere, udtrykker ligeledes deres store behov for at få ro til at udføre deres arbejde. Det kan tolkes i retning af, at der kan være et behov for at redefinere, hvad vores arbejde er, set ift. den nye virkelighed, førstelinjelederen skal agere i. Men i anbefalingerne i DEA-rapporten er der forventninger om, at mellemlederen er den afgørende rolle som bindeled mellem topledelse og medarbejdere (DEA, 2011). Anbefalinger og supplerende anbefalinger til førstelinjelederen: Figur anbefalinger til førstelinjelederen Du skal ikke være så loyal, at det går ud over forretningen Inddrag dine medarbejdere i strategi og udvikling men uden at tabe driften af syne Find dit ståsted mellem top og bund 2011 supplerende anbefalinger til førstelinjelederen Vær ordentlig og nysgerrig Drøft strategi med topledelsen Inddrag dine medarbejdere i strategi og udvikling, men tab ikke ambitionen af syne Kilde: DEA Lederen i midten, 2011 Dette står i kontrast til vores undersøgelse, hvor førstelinjelederne italesætter sig selv som Det usynlige ledelseslag og nævner lidt ironisk, at: Vi findes ikke i 132

134 organisationen. Dette kan tolkes i retning af, at så længe førstelinjelederen ikke bliver mødt i deres behov og set som en reel ledelsesfunktion, bliver de nødt til at holde fast i deres faglige identitet. Faglige ledere forpligter sig mere over for borgere, og det er tydeligt, at førstelinjelederne stadig er så tæt på borgerne via deres medarbejdere, at de føler en enorm stor loyalitetskonflikt i krydspresset. Dette er illustreret i nedenstående figur. Oplevet fagligt og økonomisk spændingsfelt: Figur 6 Følelsesmæssigt involveret Hjertet Fagligheden Beholde lederkasketten på Kroner og øre Serviceniveau Kilde: Greve, 2013:23 Udover at toplederne ønskede, at førstelinjelederne har større forståelse for og fokus på den strategiske retning, var der et generelt udtrykt behov for samarbejde på tværs, inddragelse af medarbejdere og brugere, og at der sættes fokus på motivation og arbejdsmiljø. Desuden blev der efterlyst innovationskompetencer, herunder at kunne lede processer og tage ansvar for innovation. Endelig udgør økonomi en udfordring, med afsæt i nedenstående citat fra en topleder i undersøgelsen: Tidligere gjorde det ikke så meget, at man lige havde lidt underskud. Det duer ikke i dag. I dag får de penge ud af de ydelser, de leverer. Der er mere tydelige krav ift. lovgivning, og myndighed er adskilt fra det udførende. (Greve, 2013:23) 133

135 Hverken medarbejdere eller førstelinjeledere føler, at der er nok fokus på økonomi, set i en helhed. De kan se, at pengene bliver brugt fra centralt hold og meget lidt optimalt, og de udtrykker, at de sagtens selv kan varetage mere økonomisk ansvar i deres eget område og på den måde spare penge. Men de føler ikke, at de bliver lukket ind af de øvre ledelseslag. Både medarbejdere og førstelinjelederne vil gerne have mere ansvar og indflydelse. De siger direkte, at der er mere viden og flere ressourcer i dem, hvis bare de kunne få frigivet tid og få lov. Men trods kritiske bemærkninger er medarbejdere og førstelinjeledere generelt positive, til trods for de tilsyneladende svære betingelser, de arbejder under. De virker meget imødekommende, de vil gerne bidrage positivt, og de vælger at få det bedste ud af situationen. Fra diplom til alle til det rette uddannelsesniveau for alle De seneste årtiers fokus på kompetenceudvikling af ledere viser, at tiden hvor man er født leder er forbi. Der er en markant stigning i antallet af offentlige organisationer, der arbejder strategisk med udviklingen af deres ledere (Rambøll, 2011:3) Dette har bl.a. udmøntet sig i, at et stort antal offentlige ledere har gennemført uddannelserne Diplom i offentlig ledelse (DOL) eller Diplom i ledelse (DIL). Det har forbedret og styrket mange ledere i forhold til at kunne tage svære beslutninger, agere strategisk og nytænke løsninger inden for deres felt i organisationen (Danmarks Evalueringsinstitut, 2012). Alle tre niveauer, der indgik i undersøgelsen, var meget enige om, at en uddannelse til førstelinjelederen skal være skræddersyet til førstelinjelederens hverdag. Det udtrykkes endvidere som værende meget væsentligt, at underviserne kan tale vores sprog, hvilket kan kobles til det lille faglige fællesskabs behov. Der var i forlængelse stor villighed til at åbne op hos de offentlige arbejdsgivere og hjælpe med at klæde underviserne på, så de kunne sætte sig bedre ind i ledernes praksis. Ønsket om kendskab til konteksten understøttes af et stort behov for relevante cases, helst konkrete cases og opgaver fra egen organisation og hverdag, der i forvejen skal løses. Alt, hvad der arbejdes med på uddannelsen, bør ifølge respondenterne give direkte mening for den enkelte og kunne omsættes straks. Alle er så pressede på arbejdsopgaver, at der i uddannelsen ikke må indgå elementer, som ikke opleves direkte overførbare. Desuden udtrykkes et stort behov for sparring, i form af supervision og makkerpar, og med tid til refleksion. Noget, der ikke er megen tid til i hverdagen, og som opfattes som vigtigt for læring. 134

136 Hvilke lederuddannelser? Vi kommer, lærer og skal ikke spekulere mere over det. Ingen læsning, intet projekt, ingen eksamen. Vi skal stadig passe vores arbejde. Citat fra førstelinjeleder. (Greve, 2013:33) Vi er praktikere og vores personale er ikke højt uddannet de skal forstå os, når vi er færdige med uddannelsen. Citat fra førstelinjeleder. (ibid) Behovet i det første af de to citater taler klart for AMU-niveauet, mens det underliggende behov i andet citat højest taler for et AU-niveau sondringen mellem AMU-, AU- og diplomniveau i nedenstående figur. UNO-modellen, Uddannelses Niveau Oversigt: Figur 7 Læse Læsestof Teoretisk niveau Teorier Reflektionsniveau belastning Handleområder AMU Intet læsestof Evt. en relevant avisartikel eller et mindre notat Øvelser og konkrete guidelines Eks.: Fire steps i den svære samtale Egen praksis diskuteres Refleksion over egen praksis Operationelt niveau Akademi Ca. 30 sider pr. ECTS Ofte én bog Redskaber Eks.: Hertzberg Én teori som sættes over for egen praksis Refleksion over Taktisk egen praksis og niveau over redskaber Diplom Ca. 100 sider pr. ECTS Ofte uddrag af bøger og udvalgte artikler Teorier Tre teorier som sættes over for hinanden og derefter over for egen praksis Refleksion over teorier og over videnskabsparadigmer Strategisk niveau Master Ca. 150 sider pr. ECTS Ofte internationale Videnskabelige Seks teorier og videnskabelige artikler forskningsartikler videnskabelige artikler som sættes over for hinanden, men som sjældent sættes over for egen praksis Refleksion over videnskabsteori og videnskabslige forskningsresultater Politisk, filosofisk og videnskabeligt niveau 135

137 Der er stor forskel på, hvor meget diplomniveauet er udbredt i kommunerne på førstelinjelederniveau. Men de, der havde erfaring med det, følte generelt, at diplom er skudt over målet ift. mange af førstelinjelederne. Diplomniveauet er desuden meget tidskrævende, og det opleves ikke at opfylde ledernes behov. Det nævnes også, at underviserne er vant til at undervise pædagoger og lærere, og at de underviser på et meget akademisk sprog, der er svært at forstå. Topledernes ambitionsniveau ift. uddannelse opfattes, af både førstelinjeledere og medarbejdere, som værende for højt til førstelinjelederne. Førstelinjelederne mener selv, at de vil kunne blive bedre ledere, hvis de fik mere frie hænder til deres arbejde frem for at blive tvunget på uddannelse. Dette gælder især for de medarbejdere, der har en moden alder. Det er skudt helt over mål ift. diplom. Vi oplever at vi gør vores arbejde godt til hverdag, og så får man måske kun 4 til eksamen. Vi gør alt, hvad vi kan. Det skal ikke være på et niveau, hvor man tænker: Hvad var det lige, vi talte om her? Citat fra førstelinjeleder. (Greve, 2013:32) Behov for at udvikle konkrete kompetenceområder Med inspiration fra Rambøll-undersøgelse (2011) blev 20 kompetenceområder defineret, som topledere, førstelinjeledere og medarbejdere vurderede ift. vigtighed og mestring heraf. Begge parametre er målt på en skala fra 1 til 5, hvor 5 er det højeste. Gabet mellem de to grafer viser behovet for kompetenceudvikling. Overordnet er alle tre positioner enige om kompetenceområdernes indbyrdes vigtighed. Det største gab, og dermed også udviklingspotentiale, findes ved spørgsmål 7 Nytænkning med et gab på 1,5. Herefter spørgsmål 15 Kommunikation med et gab på 1,4 og spørgsmål 20 Konflikter med et gab på 1,3. Coaching, Videndeling, Motivation og Løbende forbedringer har alle et gab på 1,2, mens Koordinering og Udviklingssamtaler har et gab på 1,1. Faglig forståelse er det punkt, der har det mindste gab, hvilket betyder, at der er god overensstemmelse mellem vigtigheden og graden af mestring. Dette ses i figur 8. Den faktiske adfærd hos førstelinjelederen er dog ikke nødvendigvis et udtryk for kompetenceniveauet. En ting er mestring, en anden ting er tid til og mulighed for at løse opgaven. Undersøgelsens kvalitative del viser tydeligt, at 136

138 førstelinjelederne føler, at de har mere i sig, end hvad de får mulighed for at realisere i den daglige drift. Førstelinjelederens rolle vurderet på 20 kompetenceområder på en skala fra 1 til 5, hvor 5 er højest: Figur 8 Kilde: Greve, 2013:16 Både toplederne og førstelinjelederne udtrykker, at den manglende tid gør det vanskeligt at udføre opgaverne så godt, som de reelt ville kunne gøre det. Udfordringen bliver derfor at skabe disse muligheder. Førstelinjelederne peger på, 137

139 at der er en række kompetencer: nytænkning, feedback, motivation, samarbejde samt vidensdeling de ville kunne mestre fuldt ud, men på grund af manglende tid, udføres de ringere. Førstelinjelederne vil gerne kunne gøre det bedre, men de føler, at de mangler tiden til det og at systemet til tider bremser de gode intentioner. Behov for at udvikle konkrete kompetenceområder set fra de tre forskellige positioner Figur 9 viser gabet mellem vigtighed og mestring, set fra de tre positioner, som et gennemsnit af de fire fynske kommuner, der deltog i undersøgelsen. Et positivt gab betyder, at der er et udviklingspotentiale. Et negativt gab betyder, at kompetenceområdet mestres i højere grad, end det opfattes som værende nødvendigt ift. vigtigheden. Toplederne mener generelt, at der er et langt større gab mellem vigtighed af opgaverne og den måde, de løses på, end medarbejdere og førstelinjelederne gør. Især mål, løbende forbedringer, nytænkning, kommunikation og konflikthåndtering, peges der på som at have de største udviklingspotentialer, set fra topledernes position. Der er især uoverensstemmelse ift. den faglige forståelse, hvor toplederne mener, at den faglige forståelse mestres højere, end hvad der er vigtigt, underforstået at førstelinjelederne bruger mere tid på det faglige, end hvad der er nødvendigt. Medarbejderne og førstelinjelederne mener det modsatte, at de ikke har mulighed for at bruge deres faglighed i lige så høj en grad, som de mener, det er påkrævet. Det er tydeligt, at toplederne generelt ser et større gab mellem vigtighed og mestring, dvs. et større behov for kompetenceudvikling, mens medarbejdere og førstelinjeledere er mere enige om et mindre udviklingsbehov hos førstelinjelederne. Opmærksomhedspunkter Ud fra ovenstående diskussion af førstelinjeledere i det offentlige, og deres behov for kompetenceudvikling, set fra topledelsens perspektiv, fra førstelinjelederens eget perspektiv samt fra medarbejdernes perspektiv, tegner der sig tendenser i retning af tre overordnede opmærksomhedspunkter. Disse opmærksomhedspunkter kan især være til gavn for HR-ansvarlige, ledere og beslutningstagere i det offentlige, der arbejder strategisk med kompetenceudvikling af førstelinjeledere. 138

140 Gab mellem vigtighed og mestring af 20 kompetenceområder i førstelinjelederens rolle, set fra tre positioner: Figur 9 Kilde: Greve, 2013:20 1. Tænk strategisk og husk alle uddannelsesniveauer i dette arbejde Ledere i det offentlige har brug for forskellige uddannelser, forskellige niveauer og løsninger for deres udvikling. Det vil kræve, at beslutningstagerne både på det strategiske niveau og i linjeorganisationen opdager og anerkender det usynlige ledelseslag af fagprofessionelle ledere. Dernæst skal det anerkendes, at der kan være mange offentlige ledere, som har brug for den praksisnære tilgang, som både AMU og AU tilbyder. 139