Årsrapport Grundfos-koncernen og Poul Due Jensen s Fond

Transkript

1 Årsrapport 2004 Grundfos-koncernen og Poul Due Jensen s Fond

2 Hoved- og nøgletal for Grundfos-koncernen Beløb i mio. DKK Resultatopgørelse Nettoomsætning Primært resultat Resultat før renter og skat (EBIT) Resultat af finansielle poster (49) (9) (177) (177) (126) Resultat før skat Koncernens resultat efter skat Årets resultat (ekskl. minoriteter) H O V E D - O G N Ø G L E T A L Balance Aktiver Immaterielle anlægsaktiver *) Materielle anlægsaktiver Finansielle anlægsaktiver Omsætningsaktiver Aktiver i alt Passiver Egenkapital Minoritetsinteresser Hensatte forpligtelser Langfristede gældsforpligtelser Kortfristede gældsforpligtelser Passiver i alt Antal medarbejdere ultimo Anlægsinvesteringer, materielle Udviklingsomkostninger, inkl. aktiverede Rentebærende nettogæld Resultat før skat i pct. af nettoomsætningen 10,2% 9,7% 6,8% 6,1% 7,8% Egenkapitalens forrentning 14,1% 13,3% 9,4% 8,9% 13,5% Soliditet 50,8% 49,3% 47,4% 44,9% 43,1% *) Fra og med 2002 indregnes udviklingsprojekter i balancen. Der er ikke foretaget tilpasning af sammenligningstal vedrørende dette. Det indregnede beløb udgør for mio. DKK, for mio. DKK og for mio. DKK. Definition af nøgletal: Egenkapitalens forrentning: Koncernens resultat i pct. af gennemsnitlig egenka pital inkl. minoritetsinteresser. Soliditet: Egenkapital inkl. minoritetsinteresser ultimo i pct. af samlede aktiver.

3 Nettoomsætning % årlig vækstrate Resultat før skat % årlig nettoomsætning mio. DKK mio. DKK ,8% 7,3% 16,9% ,2% ,3% 9,0% Egenkapital og minoritetsinteresser Egenkapitalens forrentning i % 9,4% 8,9% 13,5% 14,1% mio. DKK ,2% 9,7% 6,8% 6,1% 7,8% Udviklingsomkostninger % af nettoomsætningen 4,5% 4,2% 4,2% 4,5% 4,0% mio. DKK Anlægsinvesteringer, materielle Antal medarbejdere mio. DKK

4 Beretning 4 Indledning 8 Økonomi 10 Pumpemarkedet 12 Produkter 14 Bæredygtighed 18 Organisation og lederskab 20 Fremtiden 22 Ledelsesstruktur Vækst og globalisering 28 Potentialet er enormt og Grundfos er klar 30 Nye tider i tehuset 32 Nytænkning giver vækst I N D H O L D Økonomiske forhold 36 Regnskabsberetning 37 Finansielle oplysninger 38 Anvendt regnskabspraksis 43 Ledelsespåtegning 44 Revisionspåtegning 45 Resultatopgørelse 46 Balance 48 Egenkapitalopgørelse 49 Pengestrømsopgørelse 50 Noter til regnskab 58 Resultatopgørelse for Poul Due Jensen s Fond 59 Balance for Poul Due Jensen s Fond 60 Egenkapitalopgørelse for Poul Due Jensen s Fond 61 Noter til regnskab for Poul Due Jensen s Fond 63 Resultatopgørelse i euro 64 Grundfos kort fortalt

5 Til alle med interesse i virksomheden I N D L E D N I N G Niels Due Jensen, koncernbestyrelsesformand Finansåret 2004 vil blive husket som året, hvor Grundfoskoncernen nåede sit langsigtede indtjeningsmål på 10 pct. i overskud før skat. Det har længe været vores erklærede målsætning, og ved indgangen til 2003 formulerede vi det mere præcist som et mål, der skulle nås i Det er meget tilfredsstillende, at vi efter et markant indtjeningsløft i 2003 har kunnet fortsætte udviklingen i 2004 og på trods af modvind i form af ugunstige valutakurser og usædvanligt høje materialeprisstigninger har nået dette mål ét år før tid. Indtjeningsfremgangen i 2003 blev først og fremmest realiseret gennem effektiviseringer overalt i virksomheden, som resulterede i en historisk lav omkostningsvækst. I 2004 kommer indtjeningsforbedringen primært fra en yderligere acceleration af koncernens salgsvækst, som øgedes med 1 mia. DKK og dermed passerede 12 mia. DKK, hvilket svarer til en fremgang på 9 pct. Forøget indtjening i Grundfos-koncernen har ét primært formål, og det er at styrke den langsigtede vækst gennem igangsætning af endnu flere langsigtede initiativer, der derfor også i 2004 har haft høj prioritet. Vores konsekvente fokusering på forskning og produktudvikling medførte, at vi i 2004 anvendte 543 mio. DKK til disse formål, hvilket er det hidtil største beløb. Vort samlede investeringsprogram satte ligeledes rekord med mio. DKK, hvoraf en væsentlig del blev anvendt til markedsintroduktion af nye produkter og en fortsat globalisering af koncernens produktionsfaciliteter. Det er igen i 2004 lykkedes at selvfinansiere disse langsigtede initiativer. Grundfos kommer styrket ud af 2004 ikke mindst på grund af den realiserede vækst i de nye markeder i Østeuropa og Fjernøsten. Denne er resultatet af en målrettet investering i globalisering af både vores salgsindsats og vores produktionsaktiviteter. Vi fastholder dette som et fokusområde for koncernen og investerer i disse år mere end nogensinde i specielt globaliseringen af vores produktionsaktiviteter. Globaliseringen er i 2004 for alvor kommet på dagsordenen. I modsætning til mange andre virksomheder betragter Grundfos ikke den internationale arbejdsdeling som en trussel, men som en positiv mulighed, som vi i øvrigt har draget nytte af i mange år. Ved kontinuerligt at etablere nye salgs- og produktionsselskaber opnår vi flere konkurrencemæssige fordele: Vi kommer tættere på vores kunder, så vi kan yde dem en hurtigere og bedre service. Og vi kan placere de mest simple arbejdsprocesser der, hvor omkostningerne er lavest. Når produktion flyttes fra et land til et andet, har det overordentlig stor betydning for alle involverede, at Grundfos også i denne situation lever op til sin status som en socialt 4

6 I N D L E D N I N G Jens Jørgen Madsen, koncernchef ansvarlig virksomhed. Derfor prioriterer vi de moralske og etiske aspekter højt og gør en seriøs og helhjertet indsats for at hjælpe de medarbejdere, der måtte komme i klemme i denne udvikling, til at få et nyt job. Grundfos vil fortsat være i førerfeltet i en globaliseret verden, og det kræver mere end nogensinde innovation på alle områder. Derfor styrker vi vores i forvejen store indsats for at skabe nye produkter, der er mere effektive, mindre ressourceforbrugende, mindre miljøbelastende og mere intelligente. Også i 2004 har vi udbygget vores produktmæssige førerskab ikke mindst med introduktionen af Grundfos nye række af højteknologiske spildevandspumper. Vores ambition om førerskab på innovation begrænser sig dog ikke til vores teknologier og produkter vi prioriterer i stigende grad innovation, når vi udvikler vores forretningsprocesser. Det sætter os i stand til løbende at forbedre såvel vores interne processer som serviceydelser, så de til stadighed lever op til vores egne og kundernes forventninger. blev ramt af en voldsom naturkatastrofe. Grundfos arbejder i denne del af verden, og det er en naturlig følge heraf at hjælpe til i de berørte områder. Ansvarligheden gælder også internt i vores virksomheder, hvor et sundt og sikkert arbejdsmiljø har allerhøjeste prioritet. Derfor er det også med meget stor tilfredshed, at vi kan konstatere, at vort fortsatte fokus på dette område har ført til nye forbedringer. Et markant eksempel på dette er en reduktion af antallet af arbejdsulykker med 35 pct. siden år Vi vil gerne benytte lejligheden til at rette en stor tak til alle koncernens kunder og øvrige samarbejdspartnere for et godt samarbejde gennem 2004, og til alle vores medarbejdere, som har arbejdet hårdt og målrettet for at bidrage til det gode årsresultat. Niels Due Jensen Koncernbestyrelsesformand Jens Jørgen Madsen Koncernchef En af de væsentligste værdier i koncernens værdigrundlag er ansvarlighed både forretningsmæssigt og i forhold til de samfund, vi er en del af. Derfor er det også helt selvfølgeligt, at Grundfos nu bidrager aktivt til genopbygningen af de samfund i Sydøstasien, som så tragisk ved årets udgang 5

7 6 LEDELSESBERETNING 2004

8 7

9 Overskudsmål nået tidligere end planlagt Ø K O N O M I 2004 blev året, hvor Grundfos-koncernen nåede sit strategiske mål for et overskud før skat på 10 pct. Stigende råvarepriser og svækkelsen af en række vigtige valutaer blev imødegået med procesforbedringer og en organisk salgsvækst på 7 pct. Verdensøkonomien udviklede sig mere positivt i 2004 end i Denne almindelige økonomiske udvikling kombineret med en række interne tiltag, der blev igangsat i løbet af 2003, fik en positiv indflydelse på koncernens resultatmæssige udvikling i 2004, hvor både omsætning og overskud blev klart bedre end budgetteret. På baggrund af den tilfredsstillende økonomiske udvikling igangsatte koncernen tidligt i året en række accelerationsplaner i form af øgede produktudviklingsaktiviteter samt fokuseret markedsudvikling. Det medførte, at koncernens samlede omkostninger steg næsten parallelt med omsætningen. Det er hensigten at videreføre og endog accelerere disse omkostningskrævende tiltag i Koncernens nettoomsætning blev på mio. DKK mod mio. DKK i Dette er en vækst på 9 pct., der dog er negativt påvirket af især US-dollarens og dollar-relaterede valutaers fortsatte kursfald. Opgjort i lokale valutaer blev omsætningsstigningen på 11 pct., hvilket er mere end i Størst betydning fik meget flotte salgsstigninger i USA, Rusland og Kina, men også betydelige tocifrede stigninger i Østeuropa og Fjernøsten bidrog til den tilfredsstillende vækst. Hvor omsætningsstigningen i 2003 kun var ubetydeligt påvirket af effekten fra opkøbte selskaber under 1 pct. - var væksten i 2004 påvirket med 2 pct. som følge af købet af den tyske pumpekoncern Hilge per 1. januar Resultatet før skat blev mio. DKK mod mio. DKK sidste år. Stigningen på 14 pct. tilskrives effektiviseringer i produktionen, høj udnyttelse af produktionskapaciteten 8

10 Ø K O N O M I samt et effektivt globaliseret forretningskoncept for produktion, indkøb, distribution og salg. Mens koncernens tilgodehavender hos kunder har udviklet sig fornuftigt i forhold til omsætningen, er lagrene steget relativt mere. Stigningen skyldes blandt andet etableringen af et strategisk lager for nogle af koncernens hovedprodukter samt opbygning af lagre forud for markedsintroduktion af nye produkter. I 2003 halverede koncernen næsten sin netto-rentebærende gæld. Også i 2004 har koncernen kunnet selvfinansiere en betydelig opbygning af arbejdskapitalen, primært i form af lagerforøgelser, rekordhøje anlægsinvesteringer i en lang række lande samt købet af Hilge. Dette tilkøb har dog bevirket, at koncernens netto-rentebærende gæld er steget med 134 mio. DKK fra 881 mio. DKK til mio. DKK. Koncernens økonomiafdeling udfører løbende en systematisk intern revision af forretningsgange og kommercielle dispositioner i de mange og meget forskelligartede kulturer, der findes i koncernens 62 operationelle selskaber. Det sker i samarbejde med andre koncernledelsesfunktioner og vores eksterne revisorer, og indsatsen vil blive yderligere styrket i

11 Især nye markeder skaber vækst P U M P E M A R K E D E T Grundfos har igen i 2004 vundet markedsandele og dermed styrket sin position som en af verdens førende pumpeproducenter. Udviklingen i salget har i 2004 været positiv i stort set alle regioner. Med en vækst på 9 pct. målt i DKK på et globalt pumpemarked, hvor væksten generelt har været på 4-5 pct., har Grundfos igen i 2004 vundet markedsandele. Den yderst tilfredsstillende udvikling bekræfter, at koncernen er i stand til at realisere sine strategier og mål og styrke sin position som en af verdens førende pumpeproducenter. Grundfos-koncernen har i 2004 intensiveret indsatsen på de store vækstmarkeder som Kina og Rusland, hvor der er opbygget interne salgskompetencer og målrettede eksterne salgs- og distributionskanaler for at sikre en professionel betjening af kunderne. Resultatet er vækstrater på knap 40 pct. i Rusland og knap 50 pct. i Kina. For at understøtte vækstbestræbelserne med optimal leveringsevne investerer Grundfos kraftigt i produktionsfaciliteter i vækstmarkederne og har aldrig tidligere haft så mange fabriksbyggerier i gang som i I alt m² er under opførelse i henholdsvis Kina ( m²), Rusland ( m²), Ungarn ( m²) og Indien (5.000 m²). Ikke alene på de nye markeder i øst har Grundfos haft succes i 2004, men også i Japan, som traditionelt er et vigtigt marked for koncernen, har vi i det krævende og kvalitetsbevidste industrisegment realiseret en salgsvækst på 18 pct. En øget indsats over for grossistleddet i USA bidrog til en markant fremgang på det amerikanske marked. Salget steg med 17 pct., og det forventes, at dette kæmpemarked i de kommende år vil tegne sig for en betydeligt større andel af koncernens salg. På de store og veletablerede markeder i Vesteuropa er der realiseret en tilfredsstillende vækst på 6-7 pct. Koncernen har styrket sin markedsledende position ved at fokusere endnu stærkere på partnerskaber med nøglekunder blandt grossister, installatører og rådgivende ingeniører. Salgs- og markedsføringsindsatsen er effektiviseret gennem målrettede kampagner, opfølgning og disciplin samt trimning af struktur og processer. Det har resulteret i en 10

12 klart forbedret indtjening i stort set alle salgsregioner i Alle koncernens globale forretningsområder har udviklet sig positivt i Forretningsområde Building Services vækst på 7 pct. Grundfos har gennem årene skabt sig en markedsposition i Europa som den foretrukne leverandør inden for Building Services en position vi har styrket i Gennem tætte partnerskaber med grossister og kedelproducenter og forståelse for kundernes behov er der skabt et fundament for frembringelse af innovative produkter og systemløsninger. En stor del af vores ressourcer er investeret i at tilbyde kunderne disse nye forretningsmuligheder og opbygge nye markeder i Rusland, Asien og USA ved etablering af distributionskanaler, salgs- og markedsføringskompetencer gennem eget salgspersonale og træning/uddannelse af installatører og rådgivere. Kunder med aktiviteter uden for deres hjemmemarked kan i stigende grad drage nytte af Grundfos internationale udbredelse. Således er de europæiske producenter af gaskedler, som Grundfos har stærke partnerskaber med, fx blevet mere aktive uden for Vesteuropa. Salget af energibesparende regulerede pumper viste en meget positiv udvikling med en stigning på hele 40 pct. blandt andet til kunder i kedelindustrien, hvor pumperne fx indgår i integrerede løsninger til gaskedler. Det er fortsat vores mål at realisere en stigende markedsandel for energibesparende regulerede pumper, og Grundfos gør en aktiv indsats for at øge forbrugernes opmærksomhed på energiforbrug og miljøhensyn. Forretningsområde Industri vækst på 13 pct. Konjunkturerne i Grundfos industrielle markeder fortsatte i 2004 med at vise et højt niveau for investeringer i nyt produktionsudstyr og industribyggeri. Det har gennem året støttet den positive udvikling i afsætningen til industrielle kunder og slutbrugere. Specielt skal fremhæves afsætningen til industrien i Asien, Japan og det nordamerikanske marked samt de nye markeder i Østeuropa, hvor vi har konsolideret vores position med høje tocifrede vækstrater. I vores bestræbelser på at blive komplet leverandør af pumper til vandbehandlingsindustrien har vi i 2004 lanceret nye produkter til dette område. Det gælder blandt andet det såkaldte BMEX-anlæg, som giver større kapaciteter til omvendt osmose ved vandbehandling, og som udmærker sig ved et endnu lavere energiforbrug per produceret kubikmeter rent vand. Den direkte markedskommunikation med forretningsområdets partnere i industrien er i årets løb blevet fornyet og forbedret med et mobilt og fleksibelt, modulopbygget koncept til udstillinger og events. Det har i 2004 dannet ramme omkring ca. 120 events med deltagelse af over industrikunder. Overtagelsen af pumpekoncernen Hilge skabte i 2004 en stærk platform for at øge aktiviteterne i forhold til procesindustrien specielt inden for fødevare- og medicinalindustrien. Forretningsområde Vandforsyning og Spildevand vækst på 6 pct. På de nye markeder i Asien og Østeuropa bidrog øgede investeringer i anlæg til vandforsyning og spildevand til en positiv udvikling i 2004, og i Vesteuropa har lovgivning påvirket projektmarkedet for spildevand positivt. Vi har styrket vores kompetencer og engagement i projekter, og vi har vundet væsentlige projekter inden for spildevandsområdet, der samlet voksede med 17 pct. i Specifikt for vandforsyningsområdet har der været fokus på yderligere markedsføring af Grundfos løsninger til vandforsyning fra boringer SQE-grundvandspumpen til konstant tryk og SQFlex som det mest miljøvenlige og vedligeholdelsesfri vandforsyningssystem til fjerntliggende områder uden el-forsyning. Forretningsområde Dosering vækst på 37 pct. Grundfos vinder stadig frem på markedet med sit Digital Dosing-koncept, der gør dosering enklere, sikrere og mere præcis. Fortsat udbygning af Digital Dosing-programmet og overtagelsen af den veletablerede og anerkendte doseringspumpekoncern Alldos omkring årsskiftet 2004/2005 baner vejen for yderligere forretningsmuligheder. P U M P E M A R K E D E T 11

13 Innovation sætter nye standarder P R O D U K T E R Indfrielse af kundernes forventninger nu og i fremtiden er sigtet med Grundfos rekordstore investering i forskning og produktudvikling. Endnu en gang har den innovative indsats resulteret i trendsættende teknologier og produkter, der sætter nye standarder for robusthed, driftsøkonomi, brugervenlighed og miljøhensyn. Spildevandspumper anvendes under betingelser, der forudsætter, at pumperne kan fungere effektivt i lang tid uden service. Og når de endelig skal vedligeholdes eller repareres, skal det gå hurtigt og være enkelt. De forhold har Grundfos taget højde for med årets store produktnyhed den avancerede SEV- og SE1-pumpeserie i effektstørrelse fra 1,1 til 11 kw. Grundfos modtog i efteråret 2004 Den Danske Designpris for pumperne, der er udviklet til at håndtere spildevand og procesvand i blandt andet offentlige anlæg og i industrien. Markedets første dobbelte såkaldte cartridge-tætning er med til at gøre de robuste pumper ekstremt servicevenlige. Computer-optimerede løbere sætter ny standard for virkningsgrader og dermed energibesparelser for denne pumpetype. Samtidig tillader de passage af faststoffer med en diameter på op til 100 mm, og det reducerer i væsentlig grad risikoen for tilstopning. Grundfos har tradition for at forsyne verden med cirkulationspumper, som af mange betragtes som revolutionerende blandt andet på grund af mulighederne for at regulere pumpernes ydelse via indbyggede frekvensomformere. Denne tradition føres videre i en ny generation af store cirkulationspumper til varmeanlæg i større beboelses- og industribygninger. Den trendsættende anvendelse af permanentmagnet-motorer er med til at sænke energiforbruget i de nye Grundfos Magna-pumper med helt op til 78 pct. sammenlignet med traditionelle cirkulationspumper uden regulering, og med op til 16 pct. i forhold til den tidligere Magna-generation. Det er lykkedes at udvikle en pumpe, der trods sit enkle ydre rummer særdeles avancerede løsninger. Omhyggelige og 12

14 P R O D U K T E R omfattende analyser af blandt andet materialer ligger bag den robuste konstruktion, som sikrer optimal driftsikkerhed og holdbarhed. Flere og flere af Grundfos kunder foretrækker ikke blot Magna, men også Grundfos andre elektronisk regulerede cirkulationspumper herunder Alpha+ til varmeanlæg i mindre bygninger. Salget af denne pumpetype til OEMkunder voksede i 2004 med 50 pct. Årets Grundfos-nyheder på OEM-markedet er UPS-cirkulationspumper med pct. reduceret energiforbrug samt en række kundetilpassede produkter og systemløsninger. De kompakte hydrauliske systemløsninger udvikles både som færdigløsninger til mindre kedelkunder og som individuelt tilpassede løsninger. De nyeste og mest innovative IWC (Integrated Water Curcuit, som løsningerne kaldes) vil blive præsenteret på årets største udstilling i branchen ISH-messen i Frankfurt i marts Som trendsætter på markedet fortsætter Grundfos med at udbygge sit program af digitale doseringspumper. Årets nyhed i DME-serien bringer kapaciteten op på 150 liter i timen, og det markerer endnu en milepæl i Grundfos koncept, der gør dosering af kemikalier til vandbehandling enklere, sikrere og mere præcis. Som det fremgår, er aktiviteten på Forsknings- og Teknologicentret ved koncernhovedkvarteret i Bjerringbro stor. For at sikre sin førerposition på lang sigt har Grundfos i 2004 taget de første spæde skridt i retning af at opbygge en mindre forskningsenhed i Kina. Foreløbig er det planen at ansætte fire forskere, der vil blive placeret i det kinesiske produktionsselskab i Souzhou vest for Shanghai. 13

15 Handling bag ordene i værdisættet B Æ R E D Y G T I G H E D Grundfos kerneværdier, Be responsible Think ahead Innovate, omsættes til handling gennem en intensiv indsats i forhold til produkternes bæredygtighed, produktionens miljøpåvirkning og et sikkert og sundt arbejdsmiljø. Det betyder, at vi tænker bæredygtighed ind i alle vores processer fra idé til nyt produkt lige fra udvikling, produktion og distribution til brugsfasen og endeligt omkring bortskaffelse. Produkter Vi føler et særligt ansvar for at yde en aktiv indsats for en bedre udnyttelse af verdens begrænsede energiressourcer, og vi ved, at pumper tegner sig for ca. 20 pct. af verdens samlede elektricitetsforbrug. Derfor gør det en forskel, når vores kunder installerer energibesparende regulerede pumper. Med de energibesparende produkter, koncernen solgte i 2004, opnåede vores kunder besparelser, der svarer til mere end gennemsnitlige husholdningers årlige energiforbrug. Disse besparelser skal ses i forhold til uregulerede pumpers energiforbrug. I forbindelse med produktudvikling har vi fokus på brugen af knappe ressourcer, både hvad angår energiforbrug og materialer. Vores målsætning om at reducere produkternes energiforbrug har resulteret i, at 75 pct. af alle nye produkter bruger mindst 5 pct. mindre energi end den tidligere model. Som eksempel på, hvordan dette fokus skaber resultater, kan nævnes, at Grundfos for at reducere pumpernes strømforbrug i driften i flere produkter har indført permanentmagnet-motorteknologi. Med indførelsen af denne teknologi sparede man samtidig op imod 93,8 ton kobbertråd i 2004 i forhold til tilsvarende pumper med traditionel motorteknologi. Vi kan også glæde os over, at kunderne i stigende grad har fokus på at installere de mest energibesparende produkter. 14

16 B Æ R E D Y G T I G H E D På enkelte produktområder er der tale om en tredobling i forhold til Produktion I produktionen er vores primære fokusområder reduktion af: energiforbruget generelt bl.a. ved anvendelse af renere teknologi anvendelse af hjælpestoffer, fx olie og kemikalier antallet af arbejdsulykker Grundfos kan desuden glæde sig over, at medarbejderne gennem forslag til miljøforbedringer involverer sig mere og mere direkte i miljøindsatsen, vel vidende at gode resultater ikke kommer af sig selv. På koncernniveau oplevede vi i 2004 en stigning på over 56 pct. i antallet af miljøforbedringsforslag i forhold til Antallet af forbedringsforslag i 2004 var Udviklingen i arbejdsulykker viser ligeledes en meget positiv tendens. Den øgede opmærksomhed på arbejdsulykker har betydet, at vores medarbejdere er blevet bedre til at undgå uheldssvangre situationer, og samtidig føler de et ansvar for, at kollegerne heller ikke kommer til skade. Observerer en medarbejder forhold i virksomheden, der kunne give anledning til en ulykke, registreres dette, og forholdene bliver straks ændret. Denne fremadrettede tænkning er et af de effektive midler, som er brugt til at nedbringe antallet af ulykker. 15

17 Miljøcertificering I Grundfos miljøpolitik er det fastlagt, at alle produktionsselskaber med Grundfos-navn skal være miljøcertificeret efter den internationale standard ISO Dette krav har alle selskaber opfyldt, idet vores nyeste selskab i Ungarn opnåede certifikat i Nye eller tilkøbte selskaber har en frist på tre år til at implementere systemet. Ekstern anerkendelse og forpligtelse Igen i 2004 modtog Grundfos det danske diplom for bedste koncernmiljørapportering og er indstillet til den europæiske miljørapportpris. Vi ser disse anerkendelser som en tilskyndelse til fortsat at udvise størst mulig ansvarlighed i alle vores processer. Tre af selskaberne har desuden opnået certificering efter den anerkendte arbejdsmiljøstandard OHSAS 18001, og flere vil opnå det i løbet af de kommende år. B Æ R E D Y G T I G H E D Miljømålsætninger Område Målsætninger * Termin El Reduktion af indekseret elforbrug med 20% ift Vand Reduktion af indekseret vandforbrug med 10% ift Kemikalieaffald Reduktion af indekseret kemikalieaffald med 20% ift Antal kemikalier Reduktion af røde kemikalier** til 70 stk. ift. 99 stk. i Ulykkesfrekvens Reduktion af ulykkesfrekvens til maks. 17 ulykker per mio. arbejdstimer Ulykkesbetinget fravær Reduktion af ulykkesbetinget fravær til maks. 2,0 fraværstimer per 1000 arbejdstimer Elforbrug, produkter 80% af de nye produkter, der udvikles i perioden frem til år 2007, skal som minimum have et 5% lavere el-forbrug end den tidligere model Materialeforbrug, Alle nye produkter, der udvikles i perioden frem til 2006, produkter skal have mindre ressourcetræk end den tidligere model * Grundfos-koncernens miljømålsætninger revideres hvert år og uddybes i den årlige miljørapportering. ** Hos Grundfos grupperes kemikalier i rød, gul og grøn, hvor rød angiver særligt farlige kemikalier. 16

18 B Æ R E D Y G T I G H E D Energibesparelser ved produkter målt i antal husstandes årlige elforbrug Ulykkesfrekvens Mål Indeks 35, , , , , , ,3 25,6 20,1 19, ,

19 Fokus på forandring, innovation og global ansvarlighed ORGAN ISATION OG LEDERSKAB Organisationen har under sloganet Make a strong company stronger styrket sin evne til at samle kræfterne om det væsentligste. I 2004 har vi beskrevet globale kompetencer inden for en række fagområder, og det betyder, at vi fokuserer skarpt på intensiv efteruddannelse, især for salgs-, service- og marketingmedarbejdere på The Poul Due Jensen Academy. Desuden har akademiet fokus på træning og uddannelse inden for koncernens produkt- og applikationsområder. Endnu et tiltag i 2004 var træning og uddannelse af et antal nøglekunder på akademiet. Alle har givet positiv respons, og vi vil intensivere disse træningstilbud i de kommende år. I 2004 har vi gennemført pilotkurser til et nyt program for lederudvikling med tre emner personaleledelse, forretningsudvikling og forandringsledelse. Desuden har akademiet gennemført nogle mere fagrettede uddannelsesforløb for koncernens salgs-, service- og produktionsledere. Første fase af et Talent Management Programme er gennemført. Det er et pilotprojekt med 16 deltagere fra ti selskaber, og vi forventer, at disse talenter befinder sig i et lederjob senest 24 måneder efter forløbets afslutning. Desuden har vi i 2004 evalueret det første SCOP-projekt, Sales Career and Opportunity Programme. 20 nye medarbejdere blev i 2004 ansat i 11 Grundfos-selskaber efter afslutning af en videregående uddannelse med henblik på at blive eksterne sælgere. Til hver ny medarbejder blev der tilknyttet en erfaren coach. Fem kurser blev holdt på The Poul Due Jensen Academy, og desuden var der nationale uddannelser og praktik. 17 ud af de oprindeligt 20 har gennemført programmet og fungerer i dag med succes som eksterne sælgere i vores selskaber. Corporate Social Responsibility Alle selskaber i koncernen arbejder målrettet hen imod at praktisere Corporate Social Responsibility (CSR) inden udgangen af 2006, og vi ser flotte vidnesbyrd om udbredt social ansvarlighed alle steder i verden, hvor Grundfos er til stede. 18

20 ORGAN ISATION OG LEDERSKAB Ved udgangen af 2004 havde vi i alt 277 medarbejdere med nedsat arbejdsevne ansat på særlige vilkår i koncernens selskaber. Det svarer til 2,2 pct. af alle medarbejdere, men betydeligt flere mennesker er dog omfattet af forskellige tiltag i forbindelse med praktisering af social ansvarlighed. Vi er godt på vej til at opfylde målsætningen om, at 3 pct. af koncernens arbejdspladser er forbeholdt medarbejdere med nedsat arbejdsevne. Af andre eksempler på social ansvarlighed skal her nævnes, at Grundfos salgsselskab i England tilbyder arbejde til rehabilitering af unge kriminelle og tidligere straffede personer, og at Grundfos i Sydafrika tilbyder basiskurser i elektricitet, hydraulik og pumpeforståelse for unge ingeniører fra vanskelige sociale forhold. Grundfos i Tyrkiet arbejder med at ansætte og integrere langtidsledige og medlemmer af det kurdiske mindretal, og Grundfos i Kina arrangerer særlige børnedage, hvor elever fra en skole for blinde og døve inviteres. I øvrigt er Grundfos i Kina garant for, at disse elever hver dag får frisk mælk. Oversigten over disse og alle de andre vidnesbyrd om social ansvarlighed er et lærerigt indblik i forskellige kulturmønstre, men fælles for alle aktiviteter kan vi sige, at de er levendegjorte udtryk for Grundfos-koncernens værdigrundlag. Grundfos har i 2002 tilsluttet sig FN s charter om Global Compact, og derfor vil vi også sikre os, at vores leverandører overholder de bærende principper i dette charter. Koncernens indkøbsfunktion har udformet alle leverandøraftaler således, at hver enkelt leverandør er forpligtet til at overholde de ti FN-principper. Desuden vil Grundfos foretage audits hos leverandørerne for hele tiden at sikre, at alle procedurer bliver overholdt. 19

21 Mål og fokusområder 2005 F R E M T I D E N Starten på 2005 er stærkt præget af den frygtelige katastrofe, som ramte Sydøstasien. Det har for en stund trængt alt andet i baggrunden, og der er heldigvis stærkt globalt fokus på at hjælpe katastrofens ofre. Tsunamien, der ramte Sydøstasien 2. juledag, er vor tids største naturkatastrofe, og det er derfor helt naturligt, at Grundfos som en ansvarlig virksomhed med global tilstedeværelse og med selskaber og medarbejdere i alle de berørte lande træder til med hjælp i det omfang, det er muligt. Derfor donerer Grundfos 5 mio. DKK til hjælp i regionen, heraf 1 mio. DKK til Dansk Røde Kors. Yderligere bidrager medarbejdere i alle koncernens selskaber gennem lokale indsamlinger. Katastrofen har igen mindet os om, at ikke alt i denne verden kan planlægges, og det er da også med en vis usikkerhed, at vi tager hul på finansåret Den generelle økonomiske vækst i verden er under aftagende, materialepriserne er på et usædvanligt højt niveau, og kursen på US-dollars er på det laveste niveau i mange år og uden nogen forudsigelig trend. Disse faktorer påvirker naturligvis også Grundfos forretning. Vi går dog ind i 2005 med optimisme. Vores planer og budgetter indeholder en forventning om, at vi kan fortsætte den salgsvækst på 7-8 pct., som vi også har realiseret i 2004, hvorimod vi ikke kan fastholde indtjeningsniveauet, med mindre der sker en markant forbedring af US-dollarkursen i Et udsving på 10 pct. i denne kurs og i kurser, som følger US-dollars, har alt andet lige en indvirkning på koncernens overskud før skat på ca. 100 mio. DKK. Vi kan og vil ikke kompensere for disse kursfald med tilsvarende prisstigninger på de berørte markeder, idet dette ville skade vores langsigtede konkurrencekraft. På det korte sigt må vi derfor leve med et lidt lavere overskud før skat, samtidig med at vi på det lidt længere sigt arbejder på at gøre koncernen mindre afhængig af disse kursudsving. Også i 2005 vil vi have maksimalt fokus på de nye og stærkt voksende markeder i Østeuropa og Fjernøsten, hvor henholdsvis Rusland og Kina bidrager med markant salgsvækst. Samtidig iværksætter vi de første elementer af en accelerationsstrategi for USA. Den skal sikre en langsigtet og stabil tocifret vækstrate på verdens største pumpemarked. Koncernens høje ambitionsniveau omkring produktudvikling og forskning er fastholdt også i 2005 med et rekordhøjt niveau mere end 4 pct. af koncernens samlede omsætning. Det er det dobbelte af, hvad Grundfos hovedkonkurrenter bruger, og det skal fastholde Grundfos position som trendsætteren på pumpemarkedet. En væsentlig del af vores produktudvikling fokuserer på at skabe energibesparelser for vores kunder og dermed skåne 20

22 F R E M T I D E N miljøet. Det er naturligvis en kommunikationsmæssig udfordring for os, som for mange andre at gøre kunderne opmærksomme på vores seriøse arbejde med produkternes miljøvenlighed. For at hjælpe vores kunder på cirkulationspumpemarkedet til større gennemsigtighed på området har Grundfos, sammen med en række af vores konkurrenter i EU, skabt et energimærkningssystem, ganske som man kender det fra hårde hvidevare-branchen. Vi vil i de nærmeste år fortsat fokusere meget både på at udvikle pumper, der lever op til den højeste standard, og at kommunikere dette til kunderne. Globaliseringen af Grundfos produktionsfaciliteter fortsætter for fuld kraft i I løbet af 2005 vil nye fabrikker i Kina, Ungarn, Rusland og Indien på i alt m² blive taget i brug, samtidig med at de første forberedelser til at etablere en større US-dollar-baseret produktionsenhed i Mexico gennemføres. Det er én af de langsigtede aktiviteter, der skal formindske koncernens afhængighed af US-dollarens kursudsving. Grundfos-koncernen vokser først og fremmest gennem organisk vækst, men som et supplement til den organiske vækst har vi de sidste par år opkøbt veldrevne mindre pumpevirksomheder, som har et godt brand inden for et markedssegment, som Grundfos ønsker at vokse hurtigere i. I starten af 2004 købte vi den tyske virksomhed Hilge, som leverer pumper til bryggerier, mejerier og fødevareindustrien, og her i starten af 2005, har vi købt den tyske doseringspumpekoncern Alldos og den italienske dykmotorproducent Tesla. Ud over den fortsatte udvikling af den eksisterende pumpeforretning investerer Grundfos i nye forretningsmuligheder uden for pumpemarkedet. Disse muligheder udspringer ofte af koncernens forskning og teknologiudvikling, men også forretningsideer skabt uden for Grundfos videreudvikles som en del af Grundfos New Business-indsats. Vi har aktuelt tre større New Business-projekter undervejs og har store forhåbninger til disses fremtid. Alle tre projekter åbner nye forretningsområder for Grundfos og har betydelige forretningsmæssige potentialer. I 2004 har Grundfos styrket sit organisatoriske set-up til New Business med henblik på at sikre større fokus på og indsats i udviklingen af sådanne nye forretningsområder, og i 2005 har vi afsat 100 mio. DKK til New Business-udvikling. Koncernens indtjening for 2005 kommer en smule under pres, dels på grund af langsigtede aktiviteter, dels på grund af det markante kursfald for US-dollars. Alligevel budgetterer vi for 2005 med et overskud før skat på over 1 mia. DKK, og vi er stadig præcist på sporet af vores omsætningsmål på 2 mia. euro eller ca. 15 mia. DKK i

23 22 LEDELSESSTRUKTUR

24 Fra venstre: Koncernbestyrelsesformand Niels Due Jensen, direktør Lars Kolind, koncernchef Jens Jørgen Madsen, bestyrelsesmedlem Hans Christian Hyldelund, koncerndirektør Søren Ø. Sørensen, vicekoncernchef Carsten Bjerg, direktør Thomas Lund, koncerndirektør Carlo Prola og professor Niels Christian Nielsen. 23

25 Ledelsesstruktur Danmark Poul Due Jensen s Fond L E D E L S E S S T R U K T U R Bestyrelsen for Poul Due Jensen s Fond Bestyrelsesformand Bestyrelsesmedlem Lars Kolind Poul Due Jensen Næstformand Niels Due Jensen Bestyrelsesmedlem Estrid Due Hesselholt Bestyrelsesmedlem Ingermarie Due Nielsen Bestyrelsesmedlem Niels Christian Nielsen Bestyrelsesmedlem Thomas Lund Bestyrelsesmedlem Hans Christian Hyldelund Schweiz Grundfos Holding AG Schweiz Grundfos Insurance Management AG Danmark Grundfos Management A/S Danmark Grundfos Finance A/S Koncernbestyrelse Grundfos Management A/S Koncernbestyrelsesformand Niels Due Jensen Bestyrelsesmedlem Professor Niels Christian Nielsen Bestyrelsesmedlem Hans Christian Hyldelund Næstformand Direktør Lars Kolind Bestyrelsesmedlem Direktør Thomas Lund 24

26 Selskabsoversigt Koncerndirektion - Grundfos Management A/S Koncernchef Jens Jørgen Madsen Vicekoncernchef Carsten Bjerg Koncerndirektør Carlo Prola Koncerndirektør Søren Ø. Sørensen Koncernfunktioner Arkitekter Branding Controller/økonomi Finans Indkøb IT/eBusiness Juridisk afdeling Kommunikation Kvalitet New Business Personale (HR) The Poul Due Jensen Academy Produktion SCM/logistik Service L E D E L S E S S T R U K T U R Business Development Centre Salgsregioner Koncernproduktion Business Unit Building Services Business Unit Industri, Spildevand og Vandforsyning Business Unit Dosering Udvikling og Teknologi R&T Nordeuropa Tyskland Østeuropa Sydeuropa Nordamerika Sydamerika Australien og New Zealand Asien og Stillehavet Japan Danmark Finland England Tyskland Ungarn Frankrig Italien USA Kina Taiwan 25

27 26 VÆKST OG GLOBALISERING

28 27

29 Potentialet er enormt og Grundfos er klar Det globale behov for pumper er kolossalt, men efterspørgslen varierer i takt med de økonomiske konjunkturer og aktivitetsniveauet inden for boligbyggeri, offentlige anlæg og industri. Når efterspørgslen stiger, gælder det om at være godt og grundigt forberedt på at tilfredsstille den. V Æ K S T O G G L O B A L I S E R I N G Grundfos er parat. Vi ved, at en global koncern nok kan styres fra ét centralt sted, men at lokal tilstedeværelse og et indgående kendskab til lokale forhold er nødvendigt for at opnå succes. Derfor har vi gennem årene etableret os over det meste af kloden med lokale salgsselskaber og regional produktion, og udbygningen fortsætter. Den strategi er for alvor værdifuld, når behovet for pumper stiger. Så er vi på plads og kan imødekomme behovet, samtidig med at vi kan yde rådgivning og service, tilpasset de lokale forhold. Etablering af lokale selskaber sikrer hurtige og pålidelige leverancer. Men der skal mere til, hvis man vil helt tæt på kunderne og komme deres individuelle behov i møde. Derfor etablerer vi partnerskaber med de nøglekunder, der er bindeleddet mellem Grundfos egen organisation og slutbrugerne. Når vi knytter grossister, forhandlere, rådgivende ingeniører og OEM-kunder til os som gode partnere, kan vi i et tæt samarbejde med dem meget bedre opfylde behovene for dem såvel som deres kunder. De anlæg, pumperne skal fungere i, varierer fra verdensdel til verdensdel, og en standardpumpe er ikke altid den optimale løsning. Er markedet tilstrækkelig stort, kan Grundfos udvikle helt nye pumpeløsninger eller specialudgaver af standardpumper, målrettet markedets særlige behov. Produktudviklingen har hidtil været koncentreret i den centrale forsknings- og udviklingsfunktion, men en mindre forskningsenhed er på vej i det kinesiske produktionsselskab og amerikanske salgsselskab. I lande, hvor afstandene er meget store, indgår vi aftaler med lokale servicevirksomheder, som vi udstyrer med den ekspertise og de værktøjer, der er nødvendige, for at de kan udføre en serviceopgave lige så godt som vores egne serviceteknikere. Kina og USA er eksempler på pumpemarkeder med enorme vækstmuligheder for Grundfos, fordi der er økonomisk fremgang, og fordi Grundfos har forberedt sig på at imødekomme en stigende efterspørgsel. De to markeder er vidt forskellige, og selv om Grundfos derfor også betjener dem på forskellige måder, er det den samme overordnede intention, der ligger bag at komme kunderne i møde og opfylde deres individuelle behov mest effektivt. Det fremgår af reportagerne på de følgende sider. 28

30 VÆ K S T O G G L O B A L I S E R I N G Fakta om Kina og USA Kina USA Samlet areal¹ 9,6 mio. km² 9,6 mio. km² Antal indbyggere¹ mio. (2003) 293 mio. (2003) BNP per indbygger¹ USD USD Vækst i BNP¹ 9,1% 3,1% Dagligt vandforbrug per indbygger² liter liter Totale pumpemarked i 2004³ mio. USD mio. USD Grundfos markedsandel i 2004³ ca. 5% 2,5% Væksten i Grundfos pumpesalg i 2004³ 45% 17,1% ¹The World Fact Book ²USA: US Census Bureau, Kina: China Statistical Yearbook 2004 ³Grundfos egne opgørelser 29

31 Nye tider i tehuset Kina stormer frem på alle områder i disse år, og pumpemarkedet er ingen undtagelse. Grundfos har været med og konstant udvidet sine aktiviteter i næsten ti år, og alligevel synes vækstmulighederne uudtømmelige. VÆ K S T O G G L O B A L I S E R I N G Wei? Sun Ming tager mobilen og siger hallo for syttende gang, mens han styrer sin hvide Toyota Landcruiser gennem myldretidstrafikken i Kunming. V8 erens spinden og den dæmpede kinesiske popmusik er blød som læderindtrækket og akkompagneres af de hidsige bilhorn, cykelklokkerne og det fløjtende politi på den anden side af de tonede ruder. Sun trives med livet som travl forretningsmand. Han har succes. 30 Det begyndte med et tehus For blot otte år siden solgte han og hans fire venner deres første Grundfospumpe. Det var til en god bekendt langt ude i den sydlige Yunnan-provins, og salget indbragte dem et solidt tab. Ikke mindst fordi de måtte leje en bil for at levere CR-pumpen de 120 kilometer fra provinshovedstaden Kunming, for cykler var alt, de havde at køre på. Men det var firmaet Fossuns første ordre, og den blev fejret behørigt. Blot et par år forinden havde vennerne åbnet et tehus i den beskedne Xin Yin Street i det, der dengang var udkanten af Kunming. Nye tider var kommet til Kina, og der skulle tjenes penge. Nu dannede tehuset ramme om en fest for dem selv og deres familier. Det var begyndelsen på en ny æra, og de var stolte af at være udnævnt til Grundfos-forhandlere. Satser på nye iværksættere Shanghai. Fra sit nye kontor på 51. og øverste etage af Raffles City Office Building kan Jerry Tan se byens skyline ændre sig for hver dag, der går. Han er administrerende direktør i Grundfos kinesiske salgsselskab og har været med fra starten i Det var Jerry Tan, der gav de unge, entusiastiske mennesker fra Kunming ridderslaget som autoriserede forhandlere i sommeren 1996, og han har knyttet flere andre forhandlere til Grundfos efter samme devise: Det er gode personlige relationer og folks indstilling, der tæller. Det med pumper kan man lære, og Grundfos gør meget ud af at uddanne sine forhandlere. De bliver betragtet som partnere, ja næsten som ægtefæller, der indgår i familien og trofast slutter op om Grundfos kerneværdier. Gør dem til deres egne. Det er jo let nok at blive gift, men ægteskabet skal holde i mange år for at bære frugt. Det er en langsigtet strategi, hvor vi viser dem, at vi er kommet for at blive, og at de trygt kan basere deres forretning på os, siger Jerry Tan. Grundfos tilskynder partnerne til at opbygge deres egne klare profiler på markedet, og det er vigtigt, at de tjener penge, også gerne på andet end pumper. Fra beskeden start til big business Og det gør Fossun. Lidet anede de fire unge mennesker og den ældre pumpeingeniør, de allierede sig med i 1996, at Fossuns omsætning i 2004 ville nå 83 millioner yuan (56 mio. DKK), og at provinsregeringen ville være blandt nøglekunderne. Tehuset er for længst solgt, bygningen renoveret til ukendelighed, og tilbage i Fossuns nye strømlinede lokaler er kun et støvet træskilt med teksten Xin Yin Tea House. Et minde om deres første iværksætterprojekt fra en svunden tid. På turen rundt i Kunming udpeger Sun det ene store projekt efter det andet, som Fossun har været totalleverandør

32 Lidet anede de fire unge mennesker og den ældre pumpeingeniør, de allierede sig med i 1996, at Fossuns omsætning i 2004 ville nå 83 millioner yuan. Som de fleste andre Grundfos-forhandlere rundt omkring i Kina har Fossun satset stort og vundet. Det hele går så stærkt i Kina, og det kræver hurtige reaktioner på markedets behov. VÆ K S T O G G L O B A L I S E R I N G på. Allerede i 1998 sikrede det unge firma sig hovedleverancen af pumper til World Horticulture EXPO 99 en permanent udstilling af haveanlæg fra hele verden og fra de kinesiske provinser. Flere regeringsbygninger har udelukkende Grundfos-pumper, og det samme gælder sportsanlæg, indkøbscentre og store vejprojekter, selv ude i provinsens udkant, langt fra Kunming. Dér er vejene meget dårlige; det er derfor, jeg har købt en Landcruiser, kommer det beskedent fra Sun. Han svinger op foran den splinternye Lakeview Golf Club, hvor kompagnonen Li Heng venter. Li har ansvaret for pumpe- og rørsystemer til hele golfanlægget: vandforsyning, vanding, spildevand, varme og ventilation. Temperaturen er ikke meget over frysepunktet, og alligevel er der gang i golfkøllerne. Der er tydeligvis et stykke til Tiger Woods-niveau, men også her klør kineserne på. Li viser os den smukke bane, det næsten færdige klubhus, en flot driving range i to etager og snesevis af luksusboliger i tilknytning til anlægget. Alene dette projekt giver Fossun en omsætning på 30 mio. yuan og vil omfatte mere end 500 Grundfospumper. Hvor stort er stort? Som de fleste andre Grundfos-forhandlere rundt omkring i Kina har Fossun satset stort og vundet. Set i den sammenhæng kan Grundfos egen satsning i Kina virke forsigtig: Ud over de flotte lokaler i Shanghai, hvor 150 medarbejdere styrer salg og markedsføring til hele landet, gør Grundfos klar til at udvide produktionskapaciteten i industrimekkaet Souzhou 80 kilometer væk. Den eksisterende fabrik på m² er solgt, og en helt ny fabrik med det dobbelte produktionsareal er ved at skyde op på den åbne mark. For forhandlerne er det en god nyhed, men de kunne ønske sig mere. Det er vigtigt i projekter som Fossuns, at produkterne kan hentes på hylderne i Souzhou og ikke skal komme fra Europa. Men Sun Ming så også gerne, at Grundfos havde produktudvikling i Kina, så man hurtigt kunne tilpasse eller udvikle pumpeløsninger specielt til det kinesiske marked: Det hele går så stærkt i Kina, og det kræver hurtige reaktioner på markedets behov ellers er der andre, der gør noget, og så er vi ude! Han argumenterer med, at selvom det måske kun er ti pct. af Kina, der er oppe i det høje gear lige nu, så svarer det altså til hele det vesteuropæiske marked. Tanken er dem ikke fremmed i Souzhou og Shanghai. De er enige i, at markedet er stort der er bare ingen, der ved hvor stort. Men Grundfos har m² jord at boltre sig på i det nye industrikvarter, hvor asfalten på de firesporede veje knap nok er tør, og vejtræer i fem meters højde plantes i tusindvis, så alt ser etableret og færdigt ud, når det hele er udbygget lige om lidt. Så meldingen er kort og klar: Vi er parat! 31

33 Nytænkning giver vækst Salget af pumper er gået godt i Nordamerika. Forklaringen er økonomisk optimisme sammenholdt med nytænkning og en langsigtet fokuseret indsats fra Grundfos amerikanske selskab. VÆ K S T O G G L O B A L I S E R I N G Dick Hatten har heldet med sig. Snestormen er forsinket. Han befinder sig i sydsporet på US Route 1, der løber langs den amerikanske østkyst. Han er i Maine og har kurs mod Boston. Som salgsansvarlig for det nordøstlige hjørne af USA kan han konstatere, at dagens kundemøder har båret frugt. Fokusering hele vejen Den lette sne er afløst af tunge fnug. Dagsplanen og vejret er faldet ud til fordel for Dick Hatten. Det var den rigtige beslutning at starte dagen længst mod nord. Samme gennemtænkte valg har kendetegnet indsatsen for Grundfos i USA de seneste år. Fokusering på regioner, kunderelationer og nøgleprodukter. En strategisk flytning af hovedkvarteret fra Californien til Kansas samt en omstrukturering af ledelsesteamet har sammen med et veluddannet og dedikeret korps af sælgere løftet salget og varemærket. Tilsammen ingredienser i de milde vinde der strømmer ind over selskabet. 32 Den distributør, som Dick Hatten har besøgt, er et af de fyrtårne, Grundfos efterspørger. Distributøren har et omfattende netværk af butikker med kontakt til tusindvis af certificerede vvs-installatører. Vi skal satse på de partnere, der driver forretning på samme måde som os. Det skal være langsigtede faste alliancer, uddyber Dick Hatten. Strategi der virker Ifølge kunderne er Grundfos-teknologien milevidt foran konkurrenternes. Med målrettede kampagner har Dick Hatten og hans kolleger været dygtige til at skubbe produkter og forretningsmodellen ud i marken. Strategien er udarbejdet i synergi mellem Bjerringbro og ledelsen i USA. Salgstallene beviser, at lokale kræfter og dansk innovation har fået solen frem. Det handler om at vise sig, at komme ud i lyset, siger Dick Hatten. Det synspunkt deles af Larry Wimmer, der er direktør for Grundfos USA. Siden 2001 har Kansas City været salgsbase for aktiviteterne i hele regionen, mens produktionen foregår i topmoderne faciliteter i Californien. Strategien fra det nordøstlige hjørne er på vej til andre områder. Der skal flere folk i marken. Ideelt vil vi have alle kunder til at tænke Grundfos. I de seneste år har vi holdt fokus på stjerneprodukter, blandt andet til cirkulation og vandforsyning. Den strategi vil vi fastholde. Vi skal fastholde væksten ved at fokusere på lønsomhed og personlig udvikling af vores medarbejdere. Det er en udfordring at stå fast i stærk vind, også selvom det er medvind, fastslår Larry Wimmer. I løbet af de sidste år har selskabet oplevet, at virksomheder, grossister og distributører selv henvender sig for at komme til at forhandle Grundfosprodukter. Det kan tilskrives bedre kendskab til Grundfos-navnet, anerkendelse af vores logistik og bedre kendskab til vores trendsættende teknologi. Men også at vi med succes har introduceret produkter særligt til det nordameri-