Marie Henriette Madsen, Implementering i sundhedsvæsenet

Transkript

1 Marie Henriette Madsen, Implementering i sundhedsvæsenet

2 2 Disposition Implementeringsforskningen Kompleksitet som præmis Et eksempel implementering af DDKM Opsummering og refleksioner

3 Implementering som forskningsfelt

4 Håbet om en opskrift Et forskningsfelt fyldt med barrierer, modeller og metoder Fx Cabanas oversigt over barrierer og Lomas model for koordineret implementering Kousgaard, MB & Thorsen T. (2009). Implementeringsbarrierer en organisationssociologisk nuancering. Ugeskr. Læger 171/20. Jansbøl K. et al. (2012). Kliniske vejledninger i almen praksis. Dansk Sundhedsinstitut. Rapport Madsen MH. & Buch MS. (2010). Er behandlingen af mennesker med kroniske sygdomme på rette spor? Et debatoplæg om kronikerområdet i Danmark. Dansk Sundhedsinstitut. 4

5 Cabana: Barrierer 5

6 Lomas: Koordineret implementering 6

7 Kompleksitet som en præmis 7

8 8 Evidensbaseret forskning Den organisatoriske ramme afspejler sjældent virkeligheden Afprøves på en bestemt og afgrænset gruppe af mennesker (fx køn og alder) Afprøves under projektlignende forhold Udviklings-/implementeringsprocessen er sjældent et prioriteret fokusområde Sjældent fokus på hvem og hvad der er med til at fastholde en intervention Madsen MH. & Buch MS. (2010). Er behandlingen af mennesker med kroniske sygdomme på rette spor? Et debatoplæg om kronikerområdet i Danmark. Dansk Sundhedsinstitut. Jansbøl K. et al. (2012). Kliniske vejledninger i almen praksis. Dansk Sundhedsinstitut. Rapport

9 Er alle innovationer entydigt et fremskridt? Sundhedsfaglige organisationer præget af meget forskellige perspektiver, logikker og perspektiver Kan rumme elementer som er problematisk ift. den organisation og den praksis den skal integreres i. Kousgaard, MB & Thorsen T. (2009) Implementeringsbarrierer en organisationssociologisk nuancering. Ugeskr. Læger 171/20 9

10 10 Forandringsprocesser er komplicerede Mange aktører og stor heterogenitet Vanskeligt på forhånd at isolere og gøre op, hvordan forskellige organisationer og individers adfærd bliver påvirket Uforudsigelighed Hvad der først ser ud som et lille problem viser sig at være stort og omvendt og kan variere over tid. Kousgaard, MB & Thorsen T. (2009) Implementeringsbarrierer en organisationssociologisk nuancering. Ugeskr. Læger 171/20

11 Et eksempel Implementering af DDKM 11

12 12 Metode Et sygehus Tre afdelinger Interview før og efter akkreditering Kvalitetskoordinatorer på hospitals-, centerog afdelingsniveau Afdelingsledelser i tre afdelinger Personale i tre afdelinger (første interviewrunde) Madsen MH. & Christensen IE. (upubliceret). Den Danske Kvalitetsmodel i praksis. Et pilotstudie på tre nordjyske hospitalsafdelinger. KORA

13 13 Implementeringsforløbet Ændrer rammerne for kvalitetsarbejdet Nye krav Nye aktører Nye tekniske ressourcer Arbejder stenhårdt Bliver akkrediteret Madsen MH. & Christensen IE. (upubliceret). Den Danske Kvalitetsmodel i praksis. Et pilotstudie på tre nordjyske hospitalsafdelinger. KORA

14 Udbyttet En større systematik og ensartethed i kvalitetsarbejdet Et fælles sprog Kvalitetsarbejde har fået en højere status Indblik i og overblik over arbejdsgange Kvalitetsløft på helt konkrete områder Madsen MH. & Christensen IE. (upubliceret). Den Danske Kvalitetsmodel i praksis. Et pilotstudie på tre nordjyske hospitalsafdelinger. KORA 14

15 15 Tiden efter Kvalitetsarbejdet som selvstændigt arbejde udenfor det daglige kliniske arbejde? Tomrum efter akkreditering: Hvad skal vi nu? Andet kvalitetsarbejde blev sat på pause Tit så oplever vi, at afdelingerne ikke har tid til at sidde og tænke alle mulige ting. De vil bare gerne have at vide, hvad de skal gøre (Kvalitetskoordinator) Kvalitetsmedarbejdere ansat på fuld tid et oplagt sted at placere kvalitetsarbejdet Madsen MH. & Christensen IE. (upubliceret). Den Danske Kvalitetsmodel i praksis. Et pilotstudie på tre nordjyske hospitalsafdelinger. KORA

16 16 Tiden efter... Hvordan finder vi motivationen, når vi Det skal give mening i afdelingerne ikke længere hvis det skal skal give mening til eksamen? for dem, så skal det være på deres facon. Der synes jeg vi er blevet bedre til at sige, hvis I ikke vil det der, så fortæl mig hvad I så vil? Og så ser vi, om vi sammen ikke kan få det Første gang tilrettet gjorde inden vi det fordi, de vi rammer skille til der eksamen, er. Det og har vi fået meget mere fokus fordi der kom på, nogen det og betyder kiggede meget os efter for i at kortene. kunne Nu fange dem. gør vi det fordi det vigtigste er, at levere en god kvalitet Jeg har fx til patienterne afdeling der siger, at den måde vi laver journalaudit på, det giver (Kvalitetskoordinator) ikke mening for os. I stedet for at sige det skal I, så kan man nu sige, hvad giver så mening for jer? (Kvalitetskoordinator) Madsen MH. & Christensen IE. (upubliceret). Den Danske Kvalitetsmodel i praksis. Et pilotstudie på tre nordjyske hospitalsafdelinger. KORA

17 17 Tiden efter Justering af rolle- og ansvarsfordelingen Afsnitsledelsens betydning Vi kom nok til at overse mellemniveauet en del. Vi prøvede at rette op på det, men det var nok lidt for sent. Vi havde meget fokus på afdelingsledelsen og de Behov mange for ildsjæle menige nøglepersoner. Men alle de mellemledere, Vi havde jo en der chefsygeplejerske, var som var på de enkelte afsnit, dem overså vi lidt, dybt og engageret, det er jo dem som var dybt engageret, der skal have det til at lykkes i sidste ende. og som var med til at bære det igennem. (Kvalitetskoordinator) Det var hjerteblod for hende og det smitter jo af (Ledende overlæge) Madsen MH. & Christensen IE. (upubliceret). Den Danske Kvalitetsmodel i praksis. Et pilotstudie på tre nordjyske hospitalsafdelinger. KORA

18 18 Fremtiden Hvordan skal vi bruge DDKM i morgen og om ti år? Og hvordan? En ny version af DDKM nye krav og potentialer Generelt bliver der stillet større krav til os synes jeg Det er vores opfattelse, at der er noget mere ændring ift. Er der en grænse for gentagelser? Version 1, end vi sådan lige forventede. Det er ikke så meget vi har været glade for det, men det bliver svært at fordi, der er nye standarder, men det meget nede omkring afvikle tingene igen. Man introducerer nye ting, men der det her med trin 3 og 4. Det er kvalitetsovervågning og kommer bare mere og mere ovenpå. Og skal vi blive ved kvalitetsforbedringstiltagene vi skal kunne overvåge flere med det? Giver det mening på den lange bane? områder og dokumentere om der er sker forbedringer eller (Kvalitetskoordinator) ej (Kvalitetskoordinator) Madsen MH. & Christensen IE. (upubliceret). Den Danske Kvalitetsmodel i praksis. Et pilotstudie på tre nordjyske hospitalsafdelinger. KORA

19 Opsummering 19

20 Implementering som en organisatorisk læringsproces? Her kan mulighederne for at lære af uventede begivenheder eller improviserede løsninger forbedres via løbende iagttagelser og analyser af processen, der kan fungere som et supplement eller alternativ til de mere almindelige post hoc evalueringer Kousgaard, MB & Thorsen T. (2009) Implementeringsbarrierer en organisationssociologisk nuancering. Ugeskr. Læger 171/20 20

21 21 Opsummerende refleksioner Ligger forskningen rent faktisk på skrivebordet? Eller har den ændret form undervejs? Dårlig implementering eller dårlig innovation? Formålet er kendt, men er vejen dertil mulig at forudsige? Hvornår slutter implementering og hvornår starter den løbende udvikling og drift?