COOP rider nu på en ledelsesbølge

Transkript

1 tidsskrift om personaleledelse I udgivet af Dansk HR Ledelsesmodel for næste generations ledere side 18 Lederudvikling hvad er det, og hvornår har det effekt? side 22 Bestyrelser i små virksomheder side 52 TEMA Næste generations ledere COOP rider nu på en ledelsesbølge Koncerndirektør Elise Brøchner, COOP side 6

2 Sådan går du hele HR-vejen Danmarks mest brugervenlige Hr- og lønløsning Med Epos fra PBJ gør du HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed til glæde for både medarbejdere, ledere og bundlinje. Epos består af moduler inden for HR og løn og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt. Få mere information på eller ring til os på telefon Vi tilbyder et gratis HR- og løneftersyn samt en demonstration af vores løsninger. PBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig og konkret del af deres hverdag. Det gør vi bedst ved at fungere som en aktiv sparringspartner både før, under og efter implementering. Selv er vi først tilfredse, når vores kunder har oplevet synlige resultater. PBJ BrøndBy Kornmarksvej Brøndby PBJ aarhus Sindalsvej Risskov

3 Når nutid møder fremtid Lederen Når nutid møder fremtid En virksomheds ledere skal sætte retningen, få medarbejderne til at yde det bedste samt tackle de løbende udfordringer. Det er der ikke noget nyt i. Det har ledere til alle tider skullet, men måden, hvorpå der ledes, er skiftet over tid, sted og aktuel situation. Fra den alfaderlige lederrolle, som alle så op til og adlød, til den mere coachende og involverende lederprofil. Det er klart for alle, at der er nye og anderledes generationer på vej ind på arbejdsmarkedet, og det giver helt sikkert udfordringer for ledere rundt omkring i virksomheden, men man skal huske, at det jo ikke kun er medarbejderne, der er anderledes. Fremtidens ledere skal jo også rekrutteres fra de nye generationer, så hvad er det for ledere, vi vil søge efter? Det kan nok med stor sikkerhed siges, at fremtidens ledere er bedre rustet til at lede fremtidens medarbejdere, men de skal jo også været rustet til at kunne håndtere fremtidens udfordringer. Hvad er det så, de skal indeholde fagligt og menneskeligt? Hvor datidens leder var autoritær, bedrevidende og alene tog beslutninger, skal fremtidens leder have fokus på netværk, kunne samarbejde, lede via coaching og give frie tøjler til fremtidens medarbejdere, der ønsker frihed, indflydelse og selvstændige ansvarsområder. I dette års sidste nummer af HR-chefen giver vi netop et bud på den næste generations ledere, og hvad de skal Hvordan rekrutterer vi fremtidens ledere? For de ligner ikke dem, vi har set før kunne. Vi fortæller historien om, hvordan man i virksomhederne arbejder med udvikling af lederne, vi giver et indblik i, hvilken fremtiden ledere bliver en del af, og vi giver bud på, hvilke kompetencer der bliver væsentlige i fremtiden. Men mens vi venter på, at næste generation får udklækket sin egen generations ledere, kan vi jo spørge os selv i HR, hvordan vi får de nuværende ledere til at rekruttere fremtidens ledere? For helt sikkert er det, de ligner ikke dem, vi har set før Til slut vil vi gerne fra DANSK HR s side sige tak for i år og på gensyn til mange nye spændende emner og aktiviteter i Vi ønsker jer alle en rigtig glædelig jul og et godt nytår. God læselyst. Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, Dansk HR Kommende nummer af HR-chefen se årets temaer på hr chefen I december 2013 side 3

4 hr chefen indhold TEMA artikler Coop rider nu på en ledelsesbølge Et trecifret millionbeløb investeres i et treårigt udviklingsprogram for samtlige 3800 ledere i Coop-koncernen som et led i visionen om at være Danmarks bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Sociale medier et spørgsmål om ledelse Digitale værktøjer er et afgørende ledelsesredskab i fremtiden, men ny undersøgelse viser, at lederne skal skabe større forankring omkring de sociale værktøjer på arbejdspladsen. An alternative leadership model for the next generation of executives A new leadership model for changing demands and turbulent times. Ledelse på flere niveauer Lederudvikling skal tage udgangspunkt i ledernes dagligdags udfordringer. I Beskæftigelsesministeriet har man derfor identificeret ti centrale kompetencer, som lederne på hvert af de tre ledelsesniveauer skal mestre på et fastlagt niveau. Fremtidens leder netværker strategisk At kunne netværke strategisk bliver en af de vigtigste erhvervskompetencer for fremtidens ledere. Det kræver bl.a., at lederen bruger sin tid på en ny måde, tør dele fejltrin og spørge om hjælp. Big data og store ledere Big data er på alles læber med løfter om at løse mange forretnings- og samfundsmæssige udfordringer. Men hvad betyder big data konkret i offentlige og private lederes dagligdag øvrigt INDHOLD 03 Leder 04 Indhold 31 Boganmeldelse 36 Klumme: ph.d. 40 Undersøgende HR-journalistik 44 Artikel: Ledelse handler hele tiden om modsætninger 48 HR-portræt På min agenda 52 EAPM: Vigtigt at skabe stolthed 56 PWC: Skat & HR 58 HR nyhedsspot 60 Advokaterne Aktuelt 62 Survey & Support: Managing People; From Good to Great 66 DANSK HR - Medlemsservice Forside Fotograf Henrik Frydkjær Udgiver Dansk HR Brunbjergvej 10A 8240 Risskov Tlf.: Fax: info@danskhr.dk Medlemskab Kr. 3260,- plus moms om året. Kan tegnes på tlf.: HR-chefen udkommer seks gange årligt Foto: Jesper Balleby, Bylines Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA ksn@danskhr.dk Editor Chief of Staff Mette Nørlem Cand.jur. mn@danskhr.dk Graphic Designer Dorethe Nielsen Grafiker dn@danskhr.dk HR-Development Manager Marie Brix Cand.merc. mb@danskhr.dk Communication Manager Marie Korsgaard MA corp.comm mko@danskhr.dk Financial Controller Irene Knudsen ik@danskhr.dk Tryk Arco Grafisk Tlf.: ISSN: Coordinator Marianne Jensen mmj@danskhr.dk Danish Representative of EAPM (European Association for people Management) HR Strategist Vibeke B. Didriksen Cand.merc. ph.d.stud. vbd@danskhr.dk Psychologist Mette Kroier Cand.psych. mek@danskhr.dk Netværkschef Vivi Bay vb@ danskhr.dk DANSK HR støtter side 4 hr chefen l december 2013

5 Jobindex møder dig der, hvor du har brug for det JOBINDEX ER MEGET MERE, END DU TROR Vi har Danmarks største rekrutteringsafdeling, som har mange års viden og erfaring med at tiltrække de rette medarbejdere på den bedst mulige måde. AT FÅ DE BEDSTE medarbejdere handler ikke kun om annoncering. Og når det gælder specialiserede medarbejdere skal rekrutteringen være knivskarp. Og det, som ligner det oplagte valg, er måske ikke det rigtige. På kun seks måneder fik virksomheden Tradeshift kunder i 100 lande, og i dag anvender kunder over hele verden Tradeshifts platform for e-fakturering og andre forretningsprocesser. Det er en succes, der kræver de rigtige medarbejdere. Vi er som startervirksomhed på få år vokset fra 3 til 100 medarbejdere. Vores fremtid afhænger af, om vi kan finde dygtige mennesker, og vi bruger Jobindex til at rekruttere de bedste folk i vores branche. Jobindex har nok den største kontaktflade til IT-professionelle i Danmark, og det har været vigtigt for os at nå så bredt ud som muligt, selvom vi ikke var særlig kendte i Danmark. Gert Sylvest, VP og medstifter af Tradeshift Ring til os i dag på og hør, hvad vi kan gøre for din virksomhed. Jobindex A/S Holger Danskes Vej 91 2TV 2000 Frederiksberg Tlf info@jobindex.dk Personalechefen 190x indd 1 10/24/2013 9:26:36 AM

6 tema næste generations ledere Coop rider nu på en ledelsesbølge Et trecifret millionbeløb investeres i et treårigt udviklingsprogram for samtlige 3800 ledere i Coop-koncernen som et led i visionen om at være Danmarks bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Her fortæller kvinden bag ledelsesbølgen koncerndirektør Elise Brøchner om det største lederudviklingsprogram i dansk detailhandel nogensinde. Af Jens Povelsen, freelance-journalist Som en af de absolut toneangivende i dansk detailhandel er Coop ikke uvant med bølgegang, når det gælder den tætte kamp om forbrugernes gunst. Lige nu er der internt i den store organisation særligt fokus på at holde gang i en ledelsesbølge, der omfatter ikke færre end 3800 af virksomhedens ledere i butikkerne, i forsyningsleddet og i administrationen. Coop investerer samlet set et trecifret millionbeløb i udvikling af det gode lederskab som en afgørende forudsætning for at realisere visionen om at være Danmarks bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. I bund og grund er det egentligt meget simpelt: God ledelse giver gode medarbejdere. Gode medarbejdere giver tilfredse og gode kunder i butikken. Og gode kunder giver gode resultater på bundlinien. Men lige så banalt det lyder, lige så krævende kan det være, når man skal omsætte formlen til praktisk virkelighed. I dagligdagen kan ønsket om god ledelse komme i konflikt med det allestedsnærværende fokus på at skabe et fornuftigt overskud i butikkerne i kæderne Super Brugsen, Daglig Brugsen, Kvickly, IRMA og Fakta. Når 40 ud af 100 kr. på omkostningssiden er løn m.v. til medarbejderne, så er det naturligt at fokusere på den menneskelige kapital. Og det er et udbredt ønske blandt medarbejderne, at vi gør det ved at skabe bedre ledelse på alle niveauer. Det gode lederskab er nøglen til både at skabe forretningsmæssige resultater og udvikle medarbejderne. Derfor har vi startet ledelsesbølgen, siger Elise Brøchner, koncerndirektør med ansvar for HR, kommunikation, ansvarlighed (CSR) og strategi-implementering. Elise Brøchner har selv siddet for bordenden ved udviklingen af den mest omfattende lederudviklingsindsats i dansk detailhandel nogensinde. Der investeres ca. 70 mio. kr. i udviklingsprogrammet og medregnes diverse bonusordninger bliver der tale om et trecifret millionbeløb over tre år. Udviklingsprogrammet er udformet uden ekstern konsulentbistand. Coop-gruppen er med sin historiske baggrund i brugsforeningsfællesskabet og medlemstilknytning en unik størrelse og med sit specielle DNA. Derfor har vi selv stået for at tilrettelægge ledelsesbølgen på baggrund af fokusgrupper og workshops med deltagelse af et stort antal ledere og medarbejdere fra alle dele af organisationen, forklarer Elise Brøchner. Hun satte ledelsesbølgen i gang i 2012, og ved udgangen af 2014 har samtlige 3800 ledere lige fra den ansvarlige i grøntafdelin- side 6 hr chefen l december 2013

7 næste generations ledere tema Elise Brøchner, koncerndirektør med ansvar for HR, kommunikation, ansvarlighed (CSR) og strategi-implementering Fotograf Henrik Frydkjær gen over butikschefen til koncernledelsen været med på bølgen og fået en klar forståelse af Coops fælles ledelsesgrundlag og er blevet dygtigere ledere. Det er ikke, fordi vi ikke har arbejdet med ledelsesudvikling før, men med ledelsesbølgen er vi meget mere målrettede og får forløst det enorme potentiale, der ligger i den menneskelige dimension. Med ledelsesbølgen skaber vi klar retning for lederne og dermed også for alle medarbejdere. At vi alle i højere grad kommer til at opleve, at vi kender retning og eget bidrag, at vi bliver værdsat, at vi får feedback og at vi udvikler os i jobbet, vil uden tvivl kunne aflæses rent forretningsmæssigt, siger Elise Brøchner. Coop har ikke en række krævende aktionærer i ryggen og kan derfor have et mere langsigtet perspektiv på forretningen. At Coop skal tjene penge for at kunne udvikle organisationen, etablere nye butikker, åbne en bank eller bevæge sig ind i andre nye forretningsområder, som kan skabe værdi for medlemmerne, er der ikke tvivl om. Elise Brøchner er sikker på, at det betyder meget for motivation og arbejdsglæde hos både ledere og medarbejderne, at de er i en organisation, der både forretningsmæssigt og fagligt er godt gearet og står for noget af det bedste i dansk erhvervsliv. Ledelsesbølgen er startet ovenfra, og Coop er halvvejs igennem det treårige udviklingsprogram. Foreløbig har direktion, koncernledelse, ledergrupper og alle 1206 butikschefer været af sted, nu er turen kommet til mellemledere og souschefer. Effekten af ledelsesbølgen kan allerede aflæses i den årlige trivselsundersøgelse blandt medarbejderne, der netop er gennemført. I målingen stiger medarbejdernes feedback på ledelseskvaliteten markant f.eks. på spørgsmålene: Lederen sikrer, at alle kender retning og eget bidrag, lederen involverer medarbejderne, lederen udvikler medarbejderne fagligt og personligt, lederen opfordrer medarbejderne til at kommen med nye ideer og enklere måder at gøre tingene på. Der er en klar fremgang i vurderingen af lederne, og derfor tør vi godt sætte næsen op efter, at lederne får en endnu højere score ved næste trivselsundersøgelse, lyder den optimistiske melding fra Elise Brøchner. hr chefen I december 2013 side 7

8 tema næste generations ledere Blomsten af god ledelse Ledelsesgrundlaget er udviklet af 600 ledere i Coop og er fundamentet for den fælles forståelse af ledelseskvalitet i hele organisationen et fælles sprog for og et fælles billede af, hvad der er god ledelse i Coop. Ledelsesgrundlaget er baseret på ledelsesop gaver, ledelseskompetencer og ledelsesværdier. Ledelseskompetencernes fire dimen sioner beskriver tilsammen, hvad det kræver af lederne at udøve god ledelse. De to øverste ledelsesdimensioner i figuren står for ledelse med hjernen, mens de to nederste er ledelse med hjertet. Den dygtige leder mestrer alle fire dimensioner. Ledelse af forretning handler om resultat-orientering, kundefokus, handlekraft og løbende forbedringer. Faglig ledelse handler om udvikling af medarbejderne, forretningsindsigt, faglig inspiration og nytænkning. Hvis man kan blive 10 procent bedre til ledelse af mennesker, får man 10 procent mere en gagerede medarbejdere, og det giver mindst 10 procent bedre butikker. Derfor er der fokus på, at medarbejderne trives, og at de motiveres gennem reel feedback og god kommunikation. Personligt lederskab er forudsætningen for god ledelse i alle fire dimensioner. Det er en indadgående proces, hvor der arbejdes med en højere grad af selvindsigt via lederevalueringer, egne refleksioner og mundtlig feedback fra medarbejdere, kolleger og nærmeste leder. Coop stiller særligt høje krav til toplederne, som udover de kompetencer, der ligger i de fire ledelsesdimensioner også måles på deres kompetencer inden for strategisk overblik, dvs. markedsudsyn og forret ningsudvikling, økonomisk overblik, dvs. forståelse for, hvad der driver top- og bundlinje, og for, hvordan de økonomiske ressourcer optimeres, ledelse af ledere, dvs. sikre, at lederne har fokus på de rigtige ting, og at der er rum til dialog om deres ledelse i forhold til målsætningerne, samt forandringskraft, dvs. organisatorisk følgeskab. side 8 hr chefen l december 2013

9 Bliv en del af samtalen i finanssektoren Seneste nyt Overblik Perspektiv Holdninger Substans Profiler Jobskift Find os på finanswatch.dk annonce Vi bringer dig tættere på din branche Prøv FinansWatch gratis i 30 dage FinansWatch logo Font: Georgia BG gradient: Top color: # (RGB: Bottom color: # (R Bestil abonnement på

10 tema næste generations ledere Elise Brøchner Siden 2011 koncerndirektør i Coop med ansvar for HR, CSR, kommunikation og strategiimplementering. Hun er 46 år, cand.merc. i strategi og ledelse fra CBS samt uddannet psykoterapeut (psykologi og organisationsudvikling). Hun har været hos Carlsberg, McKinsey, Berlingske Media, Orkla Media samt Rieber & Søn som bestyrelsesmedlem, ligesom hun har drevet egen virksomhed inden for organisations-, topleder- og ledelsesudvikling. Elise Brøchner har for nylig modtaget prisen som Årets HR beslutningstager Godt for omdømmet Fakta Majken Schultz, professor ved CBS og ekspert i ledelse og virksomheders omdømme, siger om Coops ledelsesbølge: Alt for mange ledelsesprogrammer er for elitære og stopper ved topledelsen. Derfor er det sympatisk, at Coop lægger vægt på at komme helt ud i yderste ledelseslag, når der skal udvikles. Coops omdømme kommer jo fra det, der sker ude i butikkerne, og det er godt, at Coop bruger udviklingsprogrammet til at forbedre sit omdømme frem for kun at skulle konkurrere på pris i et hårdt presset detailmarked. Coop fakta 2013 Omsætning i Coop ca. 45 mia. kr. Medarbejdere ca fysiske butikker (Super Brugsen, Dagli Brugsen, Kvickly, IRMA, Fakta) 2 internet butikker (Coop.dk og Irma.dk) side 10 hr chefen l december 2013

11 70,9* PROCENT AF LANDETS LEDERE VED IKKE, HVORDAN DE SKAL HJÆLPE STRESSEDE MEDARBEJDERE. GØR DU? HILSEN AS3 *Analyse lavet af Userneeds i virksomheder med over 200 medarbejdere, 2013 AS3 er en nordisk rådgivningsvirksomhed inden for Job Transition Management med over 20 års erfaring i at støtte ledere AS3 har og i over medarbejdere 20 år støttet gennem mere jobmæssige end virksomheder forandringer. med Vi løser at opsige opgaver medarbejdere på lokalt, nationalt både før, og under globalt og plan efter opsigelsen. niveauer. Vi har Deltag prøvet i vores det hele efterårsseminar før og kan om også stress hjælpe og din trivsel. virksomhed. Læs mere Læs på mere på og på alle

12 tema næste generations ledere Sociale medier et spørgsmål om ledelse Digitale samarbejdsværktøjer kan blive et afgørende ledelsesredskab for morgendagens virksomheder. Men de professionelle sociale samarbejdsværktøjer er endnu ikke for alvor slået igennem i virksomhederne, der stadig hænger fast i Facebook og Twitter. Det viser en stor global undersøgelse, som opfordrer lederne til at skabe større forankring omkring de sociale værktøjer på arbejdspladsen. Af Marie Korsgaard, DANSK HR Hører du til dem, der mener, at den primære funktion af de sociale mediers indtog på arbejdspladsen er at reducere medarbejdernes koncentration, fordi de hvert andet øjeblik skal tjekke ud, hvad vennerne har lagt op på Facebook og Twitter? Så er der en god chance for, at du kan få svært ved at begå dig som leder i de kommende år. Morgendagens ledere skal nemlig kunne meget andet end at levere en brandtale på ølkassen og sende medarbejderne på teambuilding-kursus. For ligesom de sociale medier fylder mere og mere i vores fritidsliv, vil deres gennemslagskraft i det professionelle liv også vokse markant selvom det er de færreste virksomheder, der endnu har omfavnet mulighederne. I mange virksomheder er sociale medier stadig synonym med Facebook og Twitter. Men de sociale mediers største potentiale på arbejdspladsen er som et egentligt ledelsesværktøj, der både kan styrke videndeling og effektiviteten i virksomheden, siger Morten Steiner, der er administrerende direktør for it-konsulentvirksomheden Avanade. Mere end Facebook og Twitter Avanade har gennemført en stor, global undersøgelse af, hvordan virksomhederne bruger sociale tjenester og værktøjer it-chefer og medarbejdere i virksomheder med over 500 medarbejdere fordelt på 22 lande har deltaget i undersøgelsen. Og den viser netop, at selv lederne i disse store virksomheder, der som regel går forrest med ny teknologi, endnu ikke har formået at professionalisere brugen af sociale værktøjer. Morten Steiner, administrerende direktør for Avanades nordiske division siden 1. september side 12 hr chefen l december 2013

13 DTU Efteruddannelse - det bli r til mere Ny viden giver nye muligheder - Giv dine medarbejdere den nyeste viden Jeg har gennem uddannelsen fået styr på det teoretiske fundament, og det giver mig overskud til bedre at kunne gennemskue projekter fra starten af. Jesper Thidemann HR medarbejder i Politiet Foto: Jon Nordstrøm ÅBEN UDDANNELSE MASTERUDDANNELSE DIPLOMUDDANNELSE DTU er også efteruddannelse DTU har en række forskellige efteruddannelsestilbud, der tager afsæt i den forskning, der foregår på DTU. DTU udbyder korte kurser, åben uddannelse, diplom- og masteruddannelser. De fleste forløb er tilrettelagt, så undervisningen følges ved siden af arbejdet. Kurserne afholdes på Lyngby eller Ballerup Campus. Korte kurser Er behovet et kursus, der giver overblik og indsigt? DTU udbyder løbende erhvervsrettede kurser af få dages varighed, men kan også tilbyde virksomhedstilrettede forløb, der tilpasses netop din virksomhed ud fra jeres aktuelle behov. Åben uddannelse Hvis behovet er at udvide den faglige horisont om et specifikt emne, er åben uddannelse løsningen. Via åben uddannelse følges enkelte kurser sammen med de fuldtidsstuderende på DTU. Undervisningen foregår i dagtimerne på hverdagene. Diplomuddannelse Diplomuddannelserne er målrettet dem, der vil fastholde deres høje faglige niveau og ønsker en professionel kompetenceudvikling. Diplomuddannelserne kobler teori og praksis og er på bachelorniveau. Masteruddannelse Er behovet specialiseret viden inden for et specifikt fagområde? Masteruddannelserne på DTU giver adgang til den nyeste forskning, som kan bruges i arbejdet, samtidig med at der læses på DTU. Masteruddannelserne er alle på kandidatniveau. Fleksibel master På en fleksibel master bestemmer man selv, hvordan uddannelsen bliver sammensat af kurserne under åben uddannelse. Uddannelsen rummer mulighed for at gå på tværs af fastlagte studieretninger alt efter hvilken faglig profil, der ønskes. Fleksibel master er på kandidatniveau. Master i Brandsikkerhed Master i Teknisk Miljøledelse MMT, DTU s Executive MBA Fleksibel Master Kurser for ledige Design og ledelse af projekter i netværk Læs mere på

14 tema næste generations ledere På overfladen ser det ellers ud til, at de sociale medier har fået fat på arbejdspladserne. Mere end hver fjerde fortæller, at deres virksomhed allerede i dag bruger sociale samarbejdsværktøjer. Men graver man dybere i undersøgelsen, er billedet mere komplekst. 74 procent er ikke nået længere end til at bruge Facebook, mens 50 procent bruger Twitter. Og hvad er der så galt med det? Facebook og Twitter er jo glimrende sociale værktøjer, men de er også i høj grad målrettet enkeltpersoner og fritidslivet. Der er måske en tendens til, at man i virksomhederne forveksler det, at man har en Facebook-side og Twitter-profil, med, at man gør et strategisk arbejde for at drage nytte af de sociale arbejdsværktøjer i virksomheden, mener Morten Steiner. Til de digitalt indfødte Virksomhedsrettede sociale værktøjer som Sharepoint, Yammer, IBM Open Connections og Salesforce Chatter har endnu ikke for alvor vundet fodfæste i virksomhederne, viser undersøgelsen. Med værktøjer som dem kan man dele dokumenter, chatte i realtid, arbejde i teams og i det hele taget bringe medarbejderne tættere sammen digitalt. Og det kan blive uundværlige redskaber i virksomhederne fremover, lyder det fra Morten Steiner. OM UNDERSØGELSEN Undersøgelsen er udført af Vanson Bourne og afsluttet i april De har adspurgt: it-chefer fra Danmark, Sverige, Norge, USA, Canada, Brasilien, Østrig, Belgien, Frankrig, Tyskland, Italien, Holland, Spanien, Schweitz, UK, Australien og Singapore medarbejdere og beslutningstagere i organisationer med mere end 500 ansatte i de følgende lande: Danmark, Sverige, Norge, USA, Canada, Østrig, Frankrig, Tyskland, Italien Holland, Spanien, Schweitz, UK, Australien, Kina, Japan, Malaysia og Singapore. Mange virksomheder bliver internationaliserede med medarbejdere spredt for alle vinde. Og samtidig oplever vi mere fleksible arbejdspladser, hvor man arbejder hjemme, på farten eller ude hos kunden. Det stiller krav til lederen om at sikre effektiv videndeling og en god forankring i teamet, selvom man ikke fysisk sidder sammen, siger han. Vi er selv en global virksomhed, der anvender sociale samarbejdsværktøjer som fx blogs, fag-communities og instant messaging for at skabe sammenhæng og resultater på tværs af tid og sted, og jeg vurderer, at digitale værktøjer inden for en nær fremtid opnår samme status som eksempelvis mails og intranet bl.a. fordi den næste generation af arbejdstyrken er digitale indfødte, fortsætter han Det bliver næsten umuligt at undgå sociale samarbejdsværktøjer, fordi de nye generationer af digitale indfødte kommer til at fylde mere og mere i virksomhederne og de tager det helt for givet, at de digitale værktøjer er en inkorporeret del af hverdagen. Sund skepsis Undersøgelsen viser dog samtidig, at det ikke er af ond vilje, at virksomhedslederne tøver med at bruge de professionelle sociale værktøjer. Mange it-chefer benytter allerede værktøjerne i deres egen hverdag. Og de er positive. 66 procent mener, at de sociale værktøjer gør deres arbejde sjovere. 62 procent mener, at det gør dem mere produktive. Og 57 procent siger, at det hjælper dem til at arbejde hurtigere. Mange af it-cheferne siger også, at de har lyst til at bevæge sig fra mere forbrugerrettede teknologier som Facebook og Twitter mod virksomhedsrettede værktøjer som SharePoint, Yammer og Salesforce Chatter, mens 82 procent af alle de medarbejdere, der benytter sociale samarbejdsværktøjer i dag, gerne vil bruge dem mere i fremtiden. Det indikerer jo, at virksomhederne godt er klar over, at der ligger et uforløst potentiale, som kan være med til at styrke organisationens videndeling og arbejdsgange i fremtiden. Men mange af beslutningsmodtagerne vil møde barrierer, der kan blive kritiske for produktiviteten, hvis virksomhederne ikke snart formår at nedbryde dem, siger Morten Steiner. side 14 hr chefen l december 2013

15 BUSINESS UDEN BRØLERE Kommunikerer din organisation på niveau med jeres internationale samarbejdspartnere? Få den sprogundervisning, dine medarbejdere har brug for: Business English Wirtschaftsdeutsch Español para negocios Português para negócios 商 务 中 文 Forretningsdansk Vi underviser i 35 sprog på alle niveauer. Skræddersyet sprogundervisning til erhvervslivet også på Skype business@studieskolen.dk

16 tema næste generations ledere De adspurgte i undersøgelsen peger på manglende uddannelse i at bruge de sociale værktøjer som en væsentlig barriere. De nævner desuden manglende ressourcer i it-afdelingen til at indkøre dem, og mere end tre fjerdele af it-cheferne i undersøgelsen fortæller da også, at deres it-budget enten er blevet fastfrosset eller nedskåret det seneste år. Og hvad så med de skeptikere, vi startede med at adressere? Findes de slet ikke ude i virksomhederne? Jo, hver fjerde af dem, der bruger de sociale værktøjer, mener, at det er spild af tid, og at det distraherer medarbejderne fra deres opgaver. Og omtrent lige så mange af beslutningstagerne bruger slet ikke de sociale værktøjer. Det er klart, at nogle typer virksomheder vil kunne få større glæde af at integrere de her værktøjer end andre. Og jeg kan godt forstå den sunde skepsis, hvis man tror, at 50 likes og beskeder på 140 tegn er det ypperste af, hvad de her værktøjer kan tilbyde. Men der er min påstand, at hvis man fra ledelsesniveau professionaliserer brugen af samarbejdsværktøjerne, så vil de fleste virksomheder se det omsat til øget produktivitet, siger Morten Steiner. Kræver mentalitetsændring Han vil derfor også gerne komme med et par gode, overordnede råd til, hvordan lederne i de kommende år udvikler en mere strategisk tilgang til de sociale værktøjer. Man skal prioritere at uddanne medarbejderne i at bruge de her værktøjer. Det er ikke nok bare at installere dem og så tro, at alt går af sig selv. Det kræver lige en lige så gennemtænkt ledelsesplan som et hvilket som helst andet stort medarbejderinitiativ, siger han. Og det måske allervigtigste råd for fremtidens ledere er netop, at man har en klar strategi for brugen af de sociale værktøjer. De kan hurtigt komme til bare at blive mere støj på linjen, hvis de ikke bruges med omtanke. De skal direkte understøtte forretningsmålene, ellers kan de være ligegyldige, fortsætter han. Fakta 77 procent siger, at deres virksomheder i dag bruger sociale samarbejdsværktøjer. For de flestes vedkommende gælder det dog Facebook og Twitter. 82 procent af dem, der bruger værktøjerne i dag, vil gerne bruge dem mere i fremtiden. 23 procent af beslutningstagerne i undersøgelsen bruger slet ikke de sociale værktøjer i dag. 66 procent af it-cheferne i undersøgelsen siger, at de sociale værktøjer gør deres arbejde sjovere. 62 procent mener, at det gør dem mere produktive. 57 procent siger, at det hjælper dem til at arbejde hurtigere. Og det er netop her, Morten Steiner ser den største udfordring for de danske ledere lige nu. De fleste herhjemme har nok en intuitiv fornemmelse af, at der er potentiale i de her sociale værktøjer. Men det bliver nok ikke helt taget seriøst endnu. Der skal ske en mentalitetsændring, og det er ikke mindst it-chefernes ansvar at få resten af ledelsens øjne op for mulighederne, fastslår han. Men det skal nok komme. Eller sagt på en anden måde: Det er i den interne kommunikation og videndeling, at en vigtig del af de kommende års kamp for øget produktivitet kommer til at stå. Så jo hurtigere man indser det i virksomhederne, jo bedre tid har man til at få det indkørt som en naturlig del af organisationen. side 16 hr chefen l december 2013

17 CEO NOW THIS IS WHAT IT TAKES! MBA UDDANNELSER DESIGNET TIL FREMTIDENS TOPLEDERE Det turbulente overflodssamfund har gjort forretning til et nyt spil med nye regler. Det er ikke kun stillestående virksomheder, der kan miste sin eksistensberettigelse på rekordtid. Det gælder også virksomhedsledere, der klamrer sig til fortidens lærebøger og facitlister. Business Institute har som den første MBA udbyder i Danmark integreret tre forskellige MBA uddannelser under ét. Vi kalder uddannelserne for De Nye Mestre, fordi de kan betragtes som de nye mesteruddannelser for fremtidens topledere. Uanset om du vælger en MBA uddannelse i Business Strategy, Psychology eller Creativity, får du på det første år undervisning i samtlige tre fagområder med vital betydning for evnen til at lede virksomheden i det turbulente forretningsmiljø. Vil du være CEO NOW toplederen der naviger og leder virksomheden med udgangspunkt i fremtiden, men handler i nuet så er det blevet tid til De Nye Mestre. Business Institute A/S, Vesterbro 18, 9000 Aalborg info@business-institute.dk

18 tema næste generations ledere An alternative leadership model for the next generation of executives HR and other management development professionals have many responsibilities, and perhaps amongst the most important is developing the next generation of leaders. Af Kai Peters, Chief Executive, Ashridge Business School, UK A new book, co-authored with Professor Kurt April, University of Cape Town Graduate School of Business and Julia Kukard, Coach and Consultant, Aephoria Partners Steward Leadership: A Maturational Perspective examines how leadership is evolving in response to the rapidly changing business environment. The research based publication advocates stewardship as an alternative form of leadership that focuses on others, the community and society at large. In Steward Leadership we also consider how stewardship and the common good can be instilled in younger leaders in order to create a more just society, and provide a rigorous, researched framework to do just that. A new leadership model for changing demands and turbulent times The global financial crisis and the rapid pace of globalisation are radically changing the definition of what makes a good business, public sector and civic leader. Traditional heroic models and charismatic styles of leadership have come under attack, largely because corporate and political scandals have destroyed trust in the integrity of many of those in power.these changing times call for a fundamental departure from traditional leadership styles. The need for an alternative, post heroic approach to leadership is already documented. Ashridge Faculty Binney, Wilke and Williams, in Living Leadership identify that the heroic leader the goal-scoring superstar who does not mind carrying the team on his, or her, back actually inhibits staff productivity and growth (and unnecessarily carries too much stress for one individual and, as a result, tends to make compromised and ineffectual decisions). In short, the identification of leadership with lone individuals standing apart and whipping their organisations into shape, actually disempowers leaders and prevents them doing their best. HR and other leadership development professionals need to prepare more people for leadership positi- side 18 hr chefen l december 2013

19 næste generations ledere tema ons who understand the difference between right and wrong, have the skills to work effectively across many cultures and perspectives and who can see the wider global context within which they are operating. Our new book Steward Leadership advocates stewardship as it provides an alternative leadership model for the next generation of executives. It provides a roadmap by which leaders and organisations can be guided into developing their leadership abilities and become the stewards of the future who are better prepared to meet upcoming challenges, whether ethical, technological, demographic, economic, political or environmental. Developing a new generation leaders A new generation of leaders is already reshaping the way global companies are led. There are some trailblazers who effectively display the traits of steward leaders, such as Paul Polman, CEO of Unilever, who sees balanced, long-term sustainability as key to ensuring the greater good for all. Our research examines how more aspiring leaders who can see the bigger picture can be developed. While many senior leaders and executives naturally move into a stewardship mindset and focus more on the community and society at large as they get older or their careers mature younger leaders are typically focused on their personal self-interests. of the process of maturing. But if we are to develop truly sustainable organisations, we need to see this stewardship approach develop much earlier in people s careers and lifetimes (and HR professionals need to take responsibility for developing it within emerging leaders). Developing the steward leader model In Steward Leadership, we identify the nine essential dimensions of stewardship and debate what they are and how they can be developed. The book is based on extensive research and analysis, providing a framework for development. It contains practical, self-check questionnaires that both individuals and organisations can use. Working with MBA students, we tested stewardship attributes, and interviewed international industry leaders to gain qualitative insights into the concept of stewardship. The findings provide the theoretical and consulting tools with which organisations can develop stewards, whether through training programmes, mentoring programmes, coaching initiatives and/ or personal development practices. Steward leadership the nine dimensions The nine components of steward leadership are: Personal Mastery: Personal mastery is about continual growth and enhancement of abilities and capabilities. Stewardship requires a leader who is confident and is certain of their priorities. It is about trust a person who is not a master of his or her own abilities will not inspire the trust in others necessary to make stewardship a reality. Personal Vision: Clarity of vision and commitment through action is essential for leaders to position themselves and play to their strengths. Steward leaders must have a vision focusing on what they want to create for themselves and the world around them. Mentoring: Mentoring is about focusing on and responding to the needs of others. It also seeks to establish a values base in others. A structured and well-implemented mentoring scheme is key to a sustainable and vibrant organisation. Figure 2.1: The stewardship framework This tendency to become less selfinterested and to engage constructively with others is a natural part hr chefen I december 2013 side 19

20 tema næste generations ledere Valuing Diversity: In an increasingly diverse, multi-cultural society, stewards must purposefully seek out, work with and value different inputs and people. Diverse inputs also mean that a wide variety of perspectives and problem solving approaches can be drawn upon. Stewardship inherently assumes equality and dignity among people, while still demanding excellence and helping and coaching those who are not yet excellent in what they do or in who they are. Shared Vision: Clarity of vision of, and commitment to, a just and sustainable society underpin stewardship. Shared vision advocates the interests of the group, community or organisation over those of individuals. This shared vision dimension provides an inner, often invisible, governance system that allows individuals and the organisation to stay on course in turbulent times. Further, by encouraging shared responsibility you can foster a followership that supports the organisation. Risk-Taking and Experimentation: Successful stewards must display courageousness through openness to new ideas. The traditional view of leadership places the onus of organisational performance solely on the shoulders of those who are in positions of leadership. The true mark of a steward leader, however, is her or his ability to engender trust in, and empower, people throughout the organisation to operate flexibility to achieve organisational goals. Vulnerability and Maturity: Maturity requires a fundamental shift in self-awareness and behaviour to show empathy, compassion and actively listen. Steward leaders are authentic, value uncertainty, and are open to learning from others. The simple truth is that people need one another to exist. It takes maturity, gratitude and humility to open yourself to the concept of interconnectedness and relationships. Raising Awareness: Championing stewardship, sustainability and the common good is essential. When steward leaders live their values and champion them through their organisations, a positive cycle is created in which increasing levels of understanding lead to increasing levels of alignment and trust. Steward leaders must sound the trumpet of good corporate governance through raising awareness of a sustainable civil society, characterised by service to society. Delivering Results: The whole point of the steward leader model is to create the optimum structure through which concrete, measurable results are delivered. Steward leaders are committed to delivering results responsibly in partnership with empowered others, within a purposeful community. Developing steward leaders The factors identified in the steward leadership model provide a framework to support the leadership and management development community in structuring interventions to help develop holistic leaders. Central to developing these qualities of authentic stewardship is ensuring that managers review their personal development plan. Our research shows that simulation exercises, encouraging reflection and learning based on live-case issues encourage participants to develop a new, deeper, holistic perspective on their leadership role. The development of a stewardship mindset cannot, however, simply be taught it requires the individual to have some kind of internal impetus to evolve in this way, and a willingness (and courage) to move away from conventional approaches. For learning and development professionals, there is a need to create a learning and unlearning environment, so that future leaders genuinely develop the skills and behaviours identified in the nine dimensions of stewardship. This should not be restricted to formal learning settings, but also extended to the workplace through on-the job learning and development mentoring and coaching with steward leader values in mind. Here are some recommendations to help enable organisations achieve real shifts in mindsets and develop more sustainable behaviours: Experiential learning is crucial. Getting a first-hand experience of what today s global and societal challenges are all about is what makes a rationally understood idea at the back of the mind come alive and side 20 hr chefen l december 2013