ERP systemer og konkurrencemæssige fordele Er der en sammenhæng?

Transkript

1 HAAlmen, 6. Semester Bachelorafhandling 2011 Forfatter: Bertan Korkusuz HAAlmen, U13, Eks. Nr: Vejleder: Bjarne Rerup Schlichter ERP systemer og konkurrencemæssige fordele Er der en sammenhæng? Handelshøjskolen i Århus Forår 2011

2 Indholdsfortegnelse 0. Abstract Introduktion/Problemformulering Metode Afgrænsning Definitioner Teorier Ressource baserede tilgang Porters generiske strategier VRIOmodellen Kritik af den ressource baserede tilgang Videns baserede tilgang Kritik af den videns baseret tilgang: ERP's evolution ERP og fremtiden Kritik af at ERP systemers skulle give en konkurrencemæssig fordel Fra den ressource baseret tilgang Fra den videns baserede tilgang Det positive syn på ERP Fra den ressource baserede tilgang Fra den videns baserede tilgang Refleksioner til problemstillingen Professor Charles Møller ITansat og konsulent Axel Lycke Engbæk Schmidt, der lige nu er i Grundfos og tidligere har været i Arla Konklusion og afsluttende kommentarer Litteraturliste Artikler: Bøger: Internetsider: Bilag Bilag Bilag Side 2 af 61

3 0. Abstract The report aims towards finding out that you as an organisation can gain a competitive advantage implementing ERP systems, or is ERP systems only been used because it is a necessity to stay competitive in today s business. This is appropriate, because some people have criticized the possibilities with ERP systems due to the accessibility and that it is offered as Best Practice software by the vendors. A litterateur review analysing different approaches revising the problem about their critiques or their support to ERP systems as a competitive tool to get a competitive advantage. A litterateur review is a qualitative study, which makes it difficult to generalize. Therefor the litterateur that I analyse, are either taking basis from the resourcebased view or the knowledgebased view, which are described in the beginning of my thesis. The litterateur I analyse, do not just take basis from theory, but also includes case surveys, empirical surveys and real world examples. Furthermore to cover all available areas, so the thesis s result has the fairness to generalize, it is combined with some new and fresh reflection from people, who works with ERP systems from different perspectives. In relation to the analyse an its results, the research started describing the evolution of ERP. The evolution of ERP gives the reader a good indication of where the competition was past, present and future. The research findings indicate that ERP systems from a resourcebased view are a necessity and nothing further, because it is easy to get access to and imitate Best Practice systems. The research finding also indicates that ERP by it self does not give a competitive advantage; it is about how you as an organisations understands and has the knowledge to combine an useful tool with your organisations core business values (knowledgebased view). But it is not all about knowledge. There are also possibilities to gain a temporary competitive advantage, if you as an organisation are able to adapt quickly to changes in the business environment (new updates, technologies etc.). Using the findings in the analysis combined with the evolution of ERP and reflection from people working with ERP systems in their every day life, you understand where the focus lies. In the 1990ths to the beginning of year 2000, companies just implemented ERP systems because they knew they would gain a competitive advantage if they just could follow with the development. But now when the ERP system fulfils the whole value chain, which has reduced the focus on resources, it is Side 3 af 61

4 nowadays more about the knowledge the organisation have about IT combined with business because it is difficult to imitate tacit knowledge; which the reader also will realize. 1. Introduktion/Problemformulering Flere virksomheder og organisationer er blevet klar over fordelene med ERP systemer, hvilket siden omkring årtusindeskiftet har gjort, at mange virksomheder har implementeret ERP for at erstatte de gamle legacysystemer 1.Grundet den store efterspørgsel kombineret med få dominerende og eftertragtede udbydere af ERP systemer (SAP, Oracle, Peoplesoft) ( 2011), er disse vanilje softwares 2 blevet kritiseret for at være omkostningsfyldt standardsoftware, hvor man ikke kan skabe en konkurrencemæssig fordel, idet det er tilgængeligt for alle. Men kan det virkelig passe, at man ikke kan skabe en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter, der også benytter sig af det samme ERP system som dig? Hvordan skal dette kunne lade sig gøre? Alle disse overvejelser lægger op til følgende, der er hovedspørgsmålet i min opgave: Bliver ERP systemer kun benyttet, fordi man føler det er nødvendigt for at kunne opretholde sig konkurrencedygtigt? Eller er det stadig muligt at kunne opretholde en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter, selvom de også benytter sig af det samme ERP system? En række underspørgsmål skal til for at få svar på hovedspørgsmålet: 1. Hvordan blev ERP udviklet? At give en detaljeret indsigt i evolutionen af ERP er med til at skabe og samtidigt vise en bedre forståelse for hvordan man kan opnå konkurrencemæssige fordele, hvor man her kan se hvad disse systemer dækker med hensyn til business processer. 2. Hvad taler for, at ERP systemer kun er til for at opretholde sig konkurrencedygtigt i forhold til sine konkurrenter? 3. Hvad taler for at man kan få en konkurrencemæssig fordel med ERP systemer i forhold til sine konkurrenter? Herunder mulige metoder og fremgangsmåder for at kunne skabe en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter. 1 Se definitionsafsnit 2 Se definitionsafsnit Side 4 af 61

5 1.1 Metode Som min problemformuleringen signalerede, går min opgave ud på at undersøge hvad den litteratur vi har til rådighed lige nu, er tilhænger af: Bliver ERP systemer kun benyttet, fordi man føler det er nødvendigt? Eller er det stadig muligt at kunne opretholde en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter, selvom de også benytter sig af det samme ERP system? For at få det bedst mulige svar på ovenstående spørgsmål, er en kvalitativ undersøgelse baseret på tidligere litteratur det mest hensigtsmæssige. Her vil artikler primært fra 1990 erne til dags dato benyttes. Ved en kvalitativ analyse er det svært at kunne generalisere, fordi kilderne er baseret på få personer, dog meget detaljeret. For at neutralisere denne ulempe, gælder det om at have så mange dimensioner med med som muligt. Et litteraturstudie er essentielt i den forstand, at man får en opsamling på den eksisterende litteratur og kan genanvende denne til at hjælpe med at få en helhed ud af en problemstilling, der kan være meget rodet og tidskrævende at forholde sig til. Metoden er også med til at sikre at eksisterende viden genanvendes, dog med nye aspekter. Derudover vil jeg som supplering få en anden dimension ind i min opgave i form af refleksioner fra erhvervsfolk, der til dagligt arbejder med ERP systemer, for at kunne generalisere så meget som muligt. Mange af de artikler der går ind og diskuterer denne problemstilling, argumenterer ved hjælp af teorier angående konkurrencemæssige fordele. Disse teorier vil blive introduceret i starten af opgaven. Dernæst vil jeg fortsætte med at beskrive evolutionen af ERP systemer, idet det som førnævnt i problemformuleringen er med til at vise en bedre forståelse for, hvordan man kan opnå konkurrencemæssige fordele. Netop i den forstand at man får et indblik i, hvad disse systemer dækker af business processer. Efterfølgende vil udvalgte artikler med forskellige tilgange til problemstillingen blive beskrevet og analyseret detaljeret Her er det både artikler, der mener at ERPsystemer kun benyttes, fordi det er en nødvendighed, og artikler der taler for, at man godt kan opretholde en konkurrencemæssig fordel. Slutteligt i min opgave vil jeg kommentere, hvad folk fra erhvervslivet (professorer, ITkonsulenter) har af holdning til problemstillingen og dermed have et bredt fundament til at kunne konkludere på min problemstilling. Side 5 af 61

6 1.2 Afgrænsning Artikler der har forskellige metoder og forklaringer vil blive analyseret, idet der findes mange artikler, der beretter det samme som de artikler jeg vil gennemgå. Dog er det irrelevant at gennemgå disse, da det vil blive gentagelser. Dette vil selvfølgelig medføre, at jeg ikke får ret mange kilder med i min opgave. Men opgavens formål er trods alt heller ikke at skulle komme med alle artikler der findes omkring denne problemstilling, men mere de forskellige dimensioner, fremgangsmåder, metoder og konklusioner der kommer til udtryk. Kun teorier der bliver brugt i opgaven i forbindelse med de forskellige tilgange (ressource og videns), vil blive gennemgået. Selve implementeringen af ERP vil ikke blive gennemgået slavisk, idet dette ikke er opgavens formål. Dog bliver jeg alligevel nødt til at snakke om implementering, fordi måden virksomheden implementerer på, kan have stor indvirkning på opfattelsen og brugen af ERP systemet bagefter. Her er Knowledge Management en afgørende faktor for at kunne skabe en konkurrencemæssig fordel. Fordelene og ulemper for ERP systemer bliver ikke defineret. Dette er dog ikke ensbetydende med, at de ikke bliver nævnt, hvis de har en hvis relevans til opgaven. 1.3 Definitioner Ø Batchprocesser: En proces, som foregår portionsvis. Produktionsmidlerne får tilført et vist input (en batch eller en charge) enten på én gang eller i løbet af en vis tid. Når processen er gennemført, vender apparaturet tilbage til udgangspositionen, og en ny batchproces kan begynde. Batchprocesser er modsætningen til kontinuerlige processer, hvor råvarer og produkter ledes til og fra i stadige strømme. Batchprocesser i computere er beregningsprocesser, der kører fra start til slut uden at modtage input fra en bruger; altså det modsatte af online eller interaktive processer. ( 2011) Ø Business Intelligence: Anvendelse af data til at forbedre virksomhedens indtjening og konkurrenceevne. ( 2011) Side 6 af 61

7 Ø Datamining: Er analyse af egne informationer. Populært kan man sige at datamining går ud på at få "vredet" alt det, der ligger gemt i eksisterende internt talmateriale, for anvendelige informationer. Gennem datamining søges efter skjulte mønstre i en stor gruppe af data. ( 2011) Ø Datawarehousing: Min definition af data warehouse er ikke andet end en database der indeholder data. Det vil sige at har du en database tilknyttet din web side er det dit data warehouse. ( Hejazi, 2011, s. 2) Ø EAI: Enterprise Application Integration "komponenter understøtter integration til andre systemer, både inden for og uden for virksomheden. EAI komponenterne fungerer som en central for udveksling af information og beskeder mellem systemer. Eksempler på systemer i denne kategori er: WebSphere (IBM), BEA, Microsoft BizTalk og NetWeaver (SAP). (Møller, 2007, s. 8) Ø EDI: Electronic Data Interchange, er at overføre forretningsdokumenter elektronisk. ( 2011) Ø Ekspertsystemer: (1. led af lat. expertus, af experiri 'forsøge'), et computerprogram, der kan støtte eller udføre beslutnings eller diagnoseprocesser på samme måde, som en menneskelig ekspert ville gøre det. Udtrykket stammer fra det område af datalogien, der kaldes kunstig intelligens. ( 2011) Ø ERP systemer er software, der hjælper med at integrere multifunktionelle forretningsprocesser for en organisation. Man har en fælles database man tager udgangspunkt i, hvor man bearbejder sin data ud fra denne. (O Leary, 2002) Ø Kausal flertydighed: Det er uigennemskueligt at finde ud af, hvilken ressource der giver en virksomhed dens konkurrencemæssige fordel. Det gør det dermed svært at kunne efterligne. (Lynch, 2009) Ø Legacy system: Autonom software, der er designet specifikt til enkelte forretningsprocesser/funktioner. (LengnickHall et.al., 2004) Ø Mainframes: En kæmpe computer, som kan belastes af mange brugere og kan køre mange programmer samtidigt. ( 2011) Ø MCommerce: MobileCommerce. Funktioner fra ECommerce overført til mobilen. ( 2011) Ø Social kompleksitet: Er processer der kan indebære interaktion mellem ledere Side 7 af 61

8 indeni virksomheden og dens kunder og leverandører. ( 2011, slide nr. 30) Ø Traditionelt filsystem: Et filsystem der fungerer hierarkisk, dvs. mapper gemmes hierarkisk og kun kan have relation til en mappe ad gangen. (Bashyaam,2005) Ø Vanilje software el. Best in Practice: Er standard software fra udbyderen, som ikke er videreudviklet og er for alle virksomheder der køber disse til at starte med. 2. Teorier De teorier der bliver gennemgået i dette afsnit, er fundamentet for nogle af de artikler, jeg beskriver og analyserer detaljeret. Derfor må det antages at være nødvendigt at forstå de grundlæggende principper i teorierne for at kunne for fuld forståelse af artiklerne. Artiklerne der bliver benyttet har to forskellige tilgange til problemstillingen: Den ressource baserede tilgang og den videns (knowledge) baserede tilgang. 2.1 Ressource baserede tilgang Den ressource baserede tilgang er fokuseret på en organisations individuelle ressourcer og dens muligheder ved hjælp af ressourcerne til at skabe en konkurrencemæssig fordel. (Lynch, 2009) Porters generiske strategier Ifølge Porter (1998) har man en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter, når en virksomhed opnår større profit end gennemsnittet af markedet man er i. Markedet og den konkurrencemæssige fordel er altså de to aspekter man forholder sig til. De tre generiske strategier, ifølge Porter (1998) for at kunne opnå en konkurrencemæssig fordel er: Omkostningsleder, differentiering og fokus(også kaldt niche). Fokusstrategien har to retninger: omkostningsfokus og fokuseret differentiering. (Porter, 1998) (se figur 1): Side 8 af 61

9 Figur 1 Porters generiske strategier ( Kilde: Derudover går de fire bokse ud på følgende: Omkostningsleder: Omkostningslederen har det bredeste område og mange segmenter i det marked det er i, hvilket har den største indflydelse på at kunne have de laveste omkostninger. Der findes mange former for at omkostningsminimere. Det kan være arbejdskraft, materiale, udstyr, teknologi osv.. Det gælder om at kunne udnytte alle elementerne og omkostningsreducere alle de steder man kan. Dette vil give virksomheden en konkurrencemæssig fordel. Her i form af, at selvom man sælger til gennemsnitsprisen på markedet, har lavere omkostninger der gør, at man får en større profit end sine konkurrenter. (Lynch, 2009 ; Porter, 1998) Differentiering: Differentiering forekommer når en virksomhed/organisation formår at kunne udvikle et produkt, der tilfredsstiller kundens behov bedre end sine konkurrenter. Man kan dermed også tillade sig, at sælge til en højere pris i forhold til markedsgennemsnittet. Ved at ofre de få ekstra omkostninger ved at differentiere, vil det medføre, at man har lidt højere omkostninger i forhold til markedsgennemsnittet. Porter (1998) mener dog, at den pris man sælger til, ved at differentiere sig skal være væsentligt større end omkostningen. Dog kan der opstå problemer i form af, man har svært ved at fastsætte, hvor meget den ekstra omkostning er i forhold til den salgspris man vil fastlægge. Side 9 af 61

10 Og når man først har differentieret sig med et produkt, kan det også være nemt at kopiere, så man kun får en kortvarig konkurrencemæssig fordel. (Lynch, 2009) Fokus: En fokusstrategi er til stede, når virksomheder fokuserer på et specielt område i et marked. Man opnår den konkurrencemæssige fordel ved at udvikle produkter specielt til det niche område; Dermed skulle man gerne kunne tage alle kunderne på sit fokusområde. Dog skal det understreges, at man kun får den konkurrencemæssige fordel i det nicheområde man har sit fokus i og ikke hele markedet. Som tidligere berettet i opgaven kan man have to fokusstrategier: omkostningsfokuseret og fokuseret differentiering. Det er akkurat samme strategier som nævnt tidligere (omkostningsleder og differentiering), dog er disse strategier udelukkende fokuseret i forhold til deres segment. (Lynch, 2009) Ifølge Porter (1998) er det meget vigtig,at man bruger en af disse strategier, idet man ellers ender i midten og bliver dårligere stillet, fordi deres konkurrenter formår at benytte sig af disse strategier. Umiddelbart vil disse tre strategier være et godt fundament for at en konkurrencemæssig fordel, dog er den blevet kritiseret for at være for abstrakt. Det drejer sig om differentieringsdelen. Porter (1998) nævner godt nok hvilke måder man kan differentiere sig på. Jeg er dog tilhænger af en anden kilde, der understreger vigtigheden af disse. Udover differentiering, omkostningsminimering og fokus findes der: Nyeste teknologi, kvalitet, service, vertikal integration, synergi, organisationskultur og den måde man leder og udstiller sig som en organisation, som alle selvfølgelig også er måder på at differentiere sig på. (Lynch, 2009) Side 10 af 61

11 2.1.2 VRIOmodellen Hvor Porters generiske strategier gik ud på at beskrive hvordan man opnår konkurrencemæssige fordele, gælder det også om at kunne opretholde en konkurrencemæssig fordel på længere sigt. Mata et.al. (1995) udviklede VRIO- modellen til at hjælpe med at stille spørgsmål der skal være med til at kunne give en god Figur 2 VRIOmodellen (Kilde: vurdering om en virksomheds/organisations ressourcer eller kompetencer kan skabe en konkurrencemæssig fordel på lang sigt. Der er tre stadier inklusiv ens evne til at udnytte ressourcen og kompetencen til fulde, som også skal være til stede. Disse er bestående af ja- nej spørgsmål på hvert stadie, hvor der svares ja for at komme videre til næste stadie osv. Se figur 2 på forrige side for at følge med på de forskellige stadier: Det første man skal finde ud af er om ens ressource eller kompetence skaber nogen form for værdi. Hvis ja, så er det videre til andet stadie. Hvis nej så er man dårligere stillet end sine konkurrenter. Det næste spørgsmål der skal stilles er om ressourcen eller kompetencen er sjælden. Hvis nej, er man i det mindste konkurrencedygtig i forhold til det marked man er i. Hvis ja, går man videre til tredje stadie. Her er spørgsmålet så omkring sværhedsgraden ved at efterligne ens ressource eller kompetence. Hvis nej, har man i det mindste på nuværende tidspunkt skabt en midlertidigt konkurrencemæssig fordel. Hvis ja, kan man opretholde en længerevarende konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter. Dog skal man samtidigt også have evnen til at kunne udnytte disse ressourcer og kompetencer til fulde. (Mata el. al., 1995 ; Lynch, 2009) Side 11 af 61

12 2.1.3 Kritik af den ressource baserede tilgang Ressourcer ændrer sig med tiden, hvilket kan medføre at den vurdering man har lige nu, ikke er den samme i fremtiden. Man er ikke klar over hvor stor en indflydelse mennesket har på ressourcerne og dens udvikling. Tilgangen er meget tautologisk. Dvs. man kender løsningen på forhånd. Idet man har en tautologisk opfattelse, bliver tilgangen til det meget simpelt og lineær opfattet. Dvs. man tager ikke forbehold for uventede hændelser. Man antager bare at efter hvert element er blevet defineret, at det hele vil flaske sig derefter, hvilket er i uoverensstemmelse med en udvikling af en strategi, hvor der også skal tages forbehold for uventede hændelser. (Lynch, 2009) 2.2 Videns baserede tilgang Ved viden forstås der færdigheder, rutiner, erfaring, normer, organisationens evne til at kunne tackle, konkurrere og formidle sig over for sine ansatte og omverdenen. (Lynch, 2009) I forhold til den ressource baserede tilgang, der havde en præskriptiv tilgang til tingene, har en videns baseret tilgang en tager det som det kommer tilgang. Forstået på den måde, at man konstant forholder sig til eventuelle ændringer og tilpasser sig til disse. Der er to typer viden, som Lynch (2009) udtrykker det: Uudtalt viden og eksplicit viden. Uudtalt viden er svært at kopiere, idet det baseret på viden der er uudtalt, hvilket ikke er tilgængeligt for alle. Eksplicit viden er derimod nemme at kopiere, idet det kan være manualer, guidelines, formler, kontrakter og skemaer. Altså alt det der er skrevet ned. Hvad kan viden gøre? Viden kan: Skabe et netværk internt i organisationen, hvor man deler viden for at få endnu mere viden, hvilket kan hjælpe til organisationens optimering. Skabe et eksternt netværk i samarbejde med andre organisationer og dermed have tilgængelighed til endnu mere viden. Gøre det svært at kopiere en organisationens business processer. (uudtalt viden) Gøre det nemt at kopiere en organisationens business processer, hvis man har brug Side 12 af 61

13 for hjælp. (eksplicit viden) Et overblik over oplevelser og erfaringer med forskellige ting, der er værd og nødvendigt at vide. (Lynch, 2009) Kritik af den videns baserede tilgang: Man har tendens til at håndtere tingene eksplicit fremfor at gøre dem uudtalte. Man har svært ved at skelne imellem hvad der er vigtigt og hvad der er mindre vigtigt, hvilket kan resultere i at man kan blive fyldt med viden der ikke er nødvendigt. At få ny viden er at gå bagud, idet folk der har viden skal bruge deres tid på at dele viden ud til folk der ikke har viden. Fokus på at udvikle sig strategisk, kan derfor godt gå for langsomt. (Lynch, 2009) 3. ERP's evolution ERP har sin oprindelse fra MRP (Material Requirement Planning). Et system der blev forsket med i 1960'erne, hvis formål endnu ikke var at blive brugt kommercielt. MRP systemerne blev brugt i virksomhedernes eget regi. Den kommercielle tilgang fandt først sted i 1970'erne grundet kulminationen af IT. MRP systemer primære fokus lå på at få mere efficiens (McGauhey et.al., 2007). Typiske funktioner i MRP kunne være: Kvittering på materialer, lagerstyring, Work Order Management, Shop Floor Scheduling, kontrol af produktionsaktivitet, materialeknapheds analyse. Altså funktioner der har med lagerstyring, produktionsplanlægning og kontrol at gøre. Den teknologi man havde til rådighed dengang var mainframes computere, batch processer og det traditionelle filsystem. Spørgsmål der skal sættes i forbindelse med at få en succesfuld MRP proces: Hvad vil man lave? Hvilke materialer skal der til? Hvilke materialer har man? Hvilke materialer skal man have anskaffet sig? ( Dens betydning blev større, idet MRP- systemer beviste sig at kunne bruges i forbindelse med behandling af ordrer. Ordrer kunne placeres, levering af ordrer, råvarer til produktionen kunne bestilles og styres over MRP systemer og dermed også færdiglavede produkter (McGaughey et.al., 2007). Disse revolutionerende egenskaber medførte at MRPløsninger blev endnu mere foretrukket blandt virksomheder. Flere moduler blev tilføjet til systemet, såsom kapacitetskrav, arbejdskraft og HR. MRP var ikke længere kun et system til at beregne de materielle krav, Side 13 af 61

14 men også et system der kunne bruges til at kontrollere og planlægge en produktionsproces og kombineret med de tilføjede moduler førte det til skabelsen af MRP II (Manufacturing Resources Planning) systemer. Det primære fokus for MRP II systemer lå både på at få mere efficiens, og samtidigt være effektiv og en optimal integration imellem fabrikationsenhederne. Typiske funktioner/moduler er: Økonomi, Business Plan, Ressourcer, Salg og Drift, EDI og kundeordrer, Produktionsskema, Kapacitetsplanlægning og MRP. Altså funktioner/moduler der har betydning og relevans for hele fabrikkens processer. Den teknologi man havde til rådighed var mainframes, minicomputere og databaser. Spørgsmål der skal sættes i forbindelse med at få en succesfuld proces: Hvad vil man lave? Hvilke materialer skal der til? Hvilke materialer har man? Hvilke materialer skal man have anskaffet sig? og et tilføjet spørgsmål som ikke var i sinde under MRP: Hvilke begrænsninger har man at gøre med nu eller i fremtiden? ( 2011) Der var ikke kun tale om løsninger til at styre produktionen og lageret, men et information system til der kunne udnyttes på forskellige måder af forskellige brugergrupper. MRP II systemer var også noget der fungerede døgnet rundt, og man kunne konstant opdatere på systemet. MRP II var en nødvendig og åbenlys udvidelse/udvikling, som sætter sit præg på hele produktionsprocessen og ikke kun en enkelt proces ad gangen. IT udviklingen var dog hovedårsagen til at den udvidelse/udvikling af MRP II har været muligt, netop pga. minicomputere, tidsbesparende processer og relationelle databaser. Det traditionelle filsystem blev erstattet med databaser, hvilket medførte en bedre integration af systemet og mere konstruktive informationer til at hjælpe beslutningstagningen. Telekommunikation blev også implementeret ind i systemerne for at skabe dynamik og sammenhæng i systemet. Man stillede konstant krav til nye tilføjelser så informationssystemet konstant fik en endnu større indflydelse. Implementeringen af telekommunikation i MRP II systemer viste sig ikke kun at være brugbart til produktionsvirksomheder. Flere administrationsenheder (Sygehuse, finansielle sektorer osv.) havde stor efterspørgsel på mere effektivitet og mere efficiens, og udnyttede MRP II lignende systemer til at håndtere deres ressourcer. Dog havde administrationsenheder overhovedet ingen relation til M'et (manufacturing) i MRP II, hvilket fører videre til introduktionen af ERP systemer. Det primære mål med ERP systemer er efficiens (mest sat i forbindelse med administrationsenheder), effektivitet og kunne integrere sig med alle organisationens interne enheder. ERP systemer dækker alle Side 14 af 61

15 virksomhedens processer når det gælder administrationsmæssige og fabrikationsmæssige processer, hvor man har frit valg i henhold til benyttelse af modulerne, afhængigt af hvad type virksomhed eller organisation man er. Typiske moduler i et ERP system: Salg og Distrubution, Material Resource Planning (MRP), Production Planning, Quality Management, Manufacturing Resource Planning (MRP II), Finance and Controlling, Fixed Asset Management, Project System, Industry Solution, Human Resource og Quality management. Spørgsmål der skal stilles, i forbindelse med at få en succesfuld proces: Hvad vil du lave? Hvilke materialer skal der til? Hvilke materialer har man? Hvilke materialer skal man have anskaffet sig? og et tilføjet spørgsmål som ikke var i sinde under MRP: Hvilke begrænsninger har man at gøre med nu eller i fremtiden? og et yderligere undersøgelsesspørgsmål tilføjet som ikke var i sinde under MRP II: Hvordan bliver performance planlagt, simuleret, målt og forøget? ( ; ; ). Salget af ERP steg kraftigt i midten af 1990 erne, fordi virksomheder var blevet overbevist af udbyderne, at de var nødt til at skifte de gamle ERP systemer som kørte på mainframes ud til nye justerbare ERP systemer der kunne være bæredygtige i det nye årtusinde. Selvom teknologien stadig var præget af mainframes, minicomputere, var andre nyere teknologier såsom klient server netværker der kunne fordele processer og databaser. Datawarehousing og datamining og Knowledge Management satte også sit præg her (McGaughey et.al., 2007). Vi er nu nået til nutiden hvor ERP systemer er det nyeste fænomen. Dog går der ikke ret lang tid (hvis det ikke allerede er sket) at ERP systemer fra 90 erne er nået til et nyt stadie, og dermed skifter navn til noget andet. Forfattere har hver sin mening i forbindelse med benævnelsen af ERP eller ERP II. Dette skyldes, at ERP systemer ikke mere kun er benyttet i forbindelse med de interne processer i virksomheden/organisationen, men også de eksterne processer. Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM) og ECommerce er nogle af de moduler der er blevet tilføjet af udbyderne. Især internetrelaterede teknologier har fået en stor indflydelse på udviklingen, hvilket har fået mange til at døbe det ERP II. Her kan nævnes EAI, hvis funktion er at forbinde de interne (Back Office) og eksterne processer (Front Office) (O Brien et. al., 2008). På baggrund af disse facts kan man dermed også konstatere at ERP systemer ikke kun benyttes i forbindelse med produktion og administration, men også til Side 15 af 61

16 marketing, salg og service (McGaughey et.al., 2007). Denne udvikling synes jeg er meget betydelig og dermed er tilhænger af at ERP nu er nået til ERP II stadiet, idet jeg synes forskellene er væsentlige i forhold til ERP systemerne i 1990 erne. Her opsummeres og tilføjes følgende argumenter og facts der er med til at støtte ERP II definitionen: 1. ERP II er internettilgængelig, hvor ERP ikke er/var. 2. ERP har hovedsageligt sit fokus på produktionsvirksomheder, hvor ERP II har på alle afdelinger i en organisation. 3. ERP kan ikke integrere forskellige funktioner til forskellige afdelinger, hvorimod ERP II kan og derudover kan ERP II også integrere til andre industrier. 4. ERP II har skabt bedre kommunikation og stærkere netværk ved at gå ekstern frem for at blive intern. (Subramonlam et. al., 2009) Ved at opfylde flere krav og følge med i udviklingen, får man for det første tilfredse kunder, men samtidigt er man også mere attraktiv over for en bredere mængde organisationer, idet man fanger flere målgrupper ved at tilføje moduler til ERP systemet à ERP II systemet. Udviklingen fra MRP til ERP/ERP II er sket ved man konstant tilføjer moduler og dermed værdi til informationssystemet. Værdikæden har dermed en stor relevans i forbindelse med denne udvikling, hvilket jeg derfor vælger at illustrere ved brug af værdikæden (Figur 3), hvor stor en del af den der er blev dækket fra MRP I til ERP/ERP II). Figur 3 ERP's evolution vist ved brug af værdikæden (Egen tilvirkning) Side 16 af 61

17 Som sagt er der stor uenighed omkring om vi er i ERP stadiet eller ERP II stadiet, og om ERP II overhovedet findes. Charles Møller (2005) mener, at ERP II er et markedsføringsstunt for at få solgt flere ERP systemer. Ifølge ham er ERP II bare ERP tilføjet nogle ekstra moduler som jeg har nævnt bl.a. SCM, CRM og EBusiness generelt. For at gøre det mere overskueligt, er bilag 1 vedhæftet for at vise evolutionen af ERP og dens fremtid. 4. ERP og fremtiden Funktioner der er ved Ecommerce, er allerede begyndt at fungere i MCommerce. Mange af de funktioner man benytter sig af på sin computer er også ved at være tilgængeligt på mobiltelefonen. Mobilinternet, applikationer man kan tilføje til sine mobiltelefon er kommet frem. Her kan nævnes netbank over mobil ( 2011) liveopdateringer, nyheder, Facebook, spil osv.. Folk er altså blevet mere afhængige af deres mobiltelefoner grundet disse forholdsvis nye funktioner der er kommet til rådighed. Det er derfor et spørgsmål om tid før der også vil komme ERP systemer til mobilen (McGaughey et.al., 2007). Hvis der ikke allerede er? ( 2011). Man kan dermed blive mere dynamisk i sine forretningsprocesser, hvilket mobiltelefonteknologien er. Webservices vil også få en større indflydelse i fremtiden. De fuldt implementerede ERP systemer er trods alt en stor byrde for enhver virksomhed (Høje omkostninger, optræning af medarbejdere osv.). Opensource ERP systemer er kommet til rådighed ( 2011), hvor man bare klikker sig ind på en hjemmeside, og indtaster sin information i opensource ERP systemet, som så bliver gemt på hjemmesidens database. Ulemper findes dog ved disse platforme i forhold til det almindelige ERP system. Her kan nævnes at systemet ikke er fyldt med lige så mange funktioner som i et almindeligt ERP system der er integreret ind i virksomhedens processer. Man kan heller ikke stole på udbyderne af det 100%, idet det for det første er et meget nyt, hvorimod det almindelige ERP system har været på markedet i mange år. Derudover er udbyderne af opensource ERP heller ikke de traditionelle udbydere (SAP,Oracle osv.) af de almindelige ERP systemer. Compiere, en af de virksomheder der har størst erfaring med opensource ERP, har været i gang siden 1999 og har stadig problemer med at få Side 17 af 61

18 produktionsmodulerne til at fungere optimalt ( 2011). I modsætning til udbyderne af ERP systemer, der netop stammer fra MRP og MRP II. Dog er dette er jo ikke ensbetydende med, at det ikke skal kunne fungere hos små service virksomheder? Internetteknologien har i høj grad sat sit præg på ERP systemerne og flere servicevirksomheder fører business via. internettet bruge disse. Her kan Application Service Providers (ASP) nævnes, som yder en service i form af at skabe et produkt (applikation), som er tilgængeligt på internettet. SAP, HewlettPackard og Qwest er allerede indgået i en alliance, hvor målet er gøre SAP R/3 applikationer tilgængelige på datacentre, som kan hjælpe med at videregive deres applikationer til andre virksomheder/organisationer ( 2011). ERP systemer skal også i fremtiden kunne kommunikere med andre ERP systemer: Dvs. flere platforme skal kunne agerer med hinanden, idet det ikke er alle virksomheder der har det samme ERP system. Dette lægger selvfølgelig dermed også op til at ERP systemer skal kunne bruges internationalt imellem organisationer. (=CCommerce). Nogen virksomheder er langsomt på vej ind i det her stadie, dog kan ERP systemerne lige for tiden kun bruges internationalt, hvis man har den samme ERP platform. ERP systemer skal også være bedre til at tilpasse sig agile virksomheder, der konstant ændrer strategi i forhold til omgivelserne. Det kan man evt. gøre ved at kunne udvikle moduler der hurtigt kan tilpasse sig disse ændringer eller efterspørgsler. Her kan nævnes at SAP og Oracle allerede er i gang med at udvikle systemer der kan hjælpe med at reducere transportomkostninger, grundet den stigende efterspørgsel fra speditørvirksomheder. Det forventes at kunne hjælpe over 70 procent af virksomhederne med at skære op til 10 procent ned i deres omkostninger, hvis de implementerer Transport Management Systems (TMS). Disse systemers udvikling vil være baseret på internetteknologien som hovedressource grundet internetteknologiens agilitet og integritet (McGaughey et.al., 2007 ; Hoffman, 2008 ). Derudover er det også vigtigt at have moduler/systemer der kan fungere globalt imellem virksomhederne og deres udbydere grundet den øgede internationalisering. Datawarehouses vil også få en større indflydelse i forbindelse med fremtiden for ERP, enten som implementeret i ERP systemet eller i samarbejde som et ekstern system med ERP Side 18 af 61

19 systemet. Datawarehouses skal bruges til at støtte op omkring beslutningstagen, processer og aktiviteter. Knowledge management skal også bakke om omkring beslutningstagen ved at lave modeller der gøre det nemmere og mere automatiseret at træffe beslutninger. Et Knowledge Management middel, der kunne bruges, er ekspertsystemer. Business Intelligence får også en større indflydelse, analytisk tilgang på baggrund af informationerne fra dit ERP system vil blive benyttet. Disse tre elementer skulle gerne bidrage til en optimering i at træffe effektive beslutninger og dermed også blive benyttet strategisk. Fokus i fremtiden bliver altså mest på de eksterne (Front Office) processer, grundet internetteknologiens udvikling, MCommerce og CCommerce. Dermed ikke sagt at man vil se borte fra at fokusere på de interne processer (Back Office), idet der også kan optimeres her (fx TMS systemer). ERP systemer skal kunne samarbejde med andre ERP systemer, idet der er en konstant øget internationalisering. Moduler skal konstant udvikles og være tilgængelige, fordi der altid vil forekomme ændringer/efterspørgsler man er nødt til at kunne tilpasse sig. Ved hjælp af datawarehouses, Knowledge management og Business Intelligence skal ERP og bruges i forbindelse med fastlæggelse af strategi og effektiv beslutningstagen. 5. Kritik af at ERP systemers skulle give en konkurrencemæssig fordel 5.1 Fra den ressource baseret tilgang Ifølge Nicholas G. Carr (2003) har informations teknologien helt klart fået en større indflydelse i nutidens business, hvorimod den strategiske betydning er formindsket. Hans argumenter er således: IT ledere tror de kan få en konkurrencemæssig fordel ved at benytte IT i deres business modeller, men dette er en forkert observation da IT ikke er en knap ressource. Det er mere en overalt værende ressource, der er tilgængelig for alle. Man kan kun opretholde en konkurrencemæssig fordel ved at have noget som ens konkurrenter ikke har, som Carr (2003) har fra Michael Porter. IT bliver dermed ifølge Carr (2003) ignoreret fra det strategiske perspektiv, idet de ikke har nogen betydning. For at få læseren til at få bedre Side 19 af 61

20 forståelse for Carr s holdning, skelner Carr (2003) imellem det han kalder proprietary technologies, altså noget man har ejerskab eller patent på osv. og infrastructural technologies, altså noget der gavner alle parter frem for at holde det for sig selv. Carr (2003) sætter IT under infrastructural technologies, hvor han begrunder at IT i business har skabt øget sammenkobling og interoperabilitet, fra mainframes til internettet. IT- løsninger er også blevet billigere i løbet af årene, hvilket har resulteret i at de tidligere høje indgangsbarrierer i forbindelse med at være konkurrencedygtig, er brudt. Man kunne kun få en konkurrencemæssig fordel, da IT var en proprietary technology. Carr (2003) bruger her Animal Hospital Supply (AHS), som er en medicin distributør. De introducerede i 1976 et system, hvor man kunne bestille varer elektronisk. En teknologi som ingen andre havde på daværende tidspunkt, hvilket gav dem en konkurrencemæssig fordel i nogle år. Carr (2003) understreger dog at infrastrutucal technologies har en betydning for konkurrence, men kun på det makroøkonomiske niveau. Carr (2003) er også klar over at man kan få en konkurrencemæssig fordel ved at udvikle applikationer, der ikke er nemme at efterligne og bruge, hvilket han også accepterer og ikke prøver at argumenter imod. Til sidst i hans kontroversielle artikel anbefaler han hvordan man skal håndtere IT i business. Følgende guidelines er opstillet: Spend less, Follow, dont lead og Focus on vulnerabilities, not opporturnities. Disse guidelines er i høj grad med til at få et billede af hvad Carrs holdning er til IT i business, nemlig at IT er mere problemer end det er løsninger. Den første guideline, Spend less, argumenterer Carr (2003) baseret på tidligere studier, at de virksomheder der investerer store beløb på IT, for det meste bliver straffet. Det er blevet meget sværere at opretholde en konkurrencemæssig fordel, men meget nemmere at sætte ens virksomhed i en uheldig situation. Den anden guideline, Follow dont lead, argumenterer Carr (2003), at jo længere du venter med at købe IT løsninger, jo mere vil du få for dine penge. Og ved at vente længere, vil risikoen for at man ikke får et dårligt produkt være mindre, idet der er forsøgskaniner til at tage sig af dette. Dog afviser han ikke first mover fordelen. Det er bare efter hans mening blevet meget sværere, grundet IT er blevet homogeniseret. Den sidste guideline, Focus on vulnerabilities, not opportuinities, argumenterer Carr (2003) for, at det er sjældent at skabe en konkurrencemæssig fordel, ved at bruge en moden infrastrukturel teknologi. Man skal derimod sætte sit fokus på sårbarheder, idet en lille fejl i teknologien/systemet kan medføre store alvorlige Side 20 af 61

21 konsekvenser. Når en ressource bliver essentiel for konkurrence men irrelevant for strategi, bliver risikoen den skaber mere vigtig end fordelene de giver. Han skriver selv som overskrift i et delafsnit i sin artikel: From Offense to Defense. IT management bliver altså kedelig og uinspireret ifølge Carr (2003). En helt anden faktor der gør, at Carr (2003) viser sin skepsis over for IT,skyldes udbydernes udnyttelse af deres kunder. Udbyderne gør alt for at få deres kunder til at føle behovet for nye løsninger som de tilbyder for at kunne opretholde sig konkurrencedygtig og samtidigt have mulighed for at skabe en eventuelt konkurrencemæssig fordel. Carr (2003) foreslår køberne at lave kontrakter med deres udbydere, så de er sikre på at kunne bruge deres løsninger på længere sigt og have prisbegrænsninger på opdateringer. Virksomhederne der benytter sig af IT systemer, udnytter heller ikke deres databaser rationelt. Alt for meget spild findes: spam, s, ligegyldige filer. Man bliver nødt til at sætte standarder på dette punkt, så systemet fungerer optimalt. Altså skal virksomhederne være mere klar over dens betydning. Sat op i forhold til Porters generiske strategier og Carrs holdning til IT, bliver man altså dem der ender i midten, dvs. man hverken differentierer sig eller omkostningsminimerer sig i forhold til sine konkurrenter, da man ikke kan dette ved hjælp af IT. IT er nemlig en ressource der skal benyttes med omhu, idet der er mange risici forbundet med det. Dog bliver man nødt til at bruge det for at følge med på markedet og fordi det er en ressource der gavner alle som Carr (2003) antyder. Men mere er det heller ikke ifølge Carr (2003). Nogle andre eksperter der er inde og diskutere denne problemstilling, tager også udgangspunkt i at Michael Porters (1998) definition omkring en konkurrencemæssig fordel kræver, at der er asymmetri imellem organisationer. Her kan nævnes LengnickHall et. al. (2004). Ifølge dem kan ERP systemer ikke for sig selv skabe en konkurrencemæssig fordel set fra et ressource baseret view. Dog er de ikke i ligeså høj grad kritiske som Carr (2003) er. LengnickHall et.al. (2004) påstår, at opretholdelsen af en strategisk konkurrencemæssig fordel er mulig, idet ERP systemer er grundlagt på moduler. Dermed skulle man have mulighed for at lave sit eget system, hvor man kan vælge de moduler der passer ind i den Side 21 af 61

22 pågældende virksomhedsprofil. Dog mener forfatterne, at dette er alt for besværligt. Det skader mere end det gavner. De argumenterer på baggrund af Thomas Davenports (2000) artikel, der bl.a. konkluderer, at virksomheder er nødt til at tilpasse hele deres business til ERP systemet. Og selvom SAP R/3 indeholder rigtig mange forskellige moduler, er det ikke ensbetydende med, at man kan bruge dem som man vil. ERP udbydere udvikler systemet, så det fungerer i bedste praksis efter deres mening. Dette medfører ifølge artiklen, at det er systemet der styrer brugerne, hvorimod det burde være omvendt. For at modbevise tilhængerne af at ERP systemer kan hjælpe med at opretholde en konkurrencemæssig fordel, stiller de spørgsmål, der bruges i forbindelse med om et produkt kan give en konkurrencemæssig fordel. De benytter sig altså også af VRIOmodellen: Det første de satte spørgsmålstegn ved, var om ERP systemer gav værdi. Her konkluderede man, at der var værdi i ERP systemer på grund af præcise og troværdige informationer, dette medførte at man er en mere dynamisk og effektiv virksomhed. To andre spørgsmål gik ud på, om ERP systemer var en sjælden og en uforlignelig ressource, forstået på den måde, at det kun var få virksomheder der besidder/benytter disse systemer. Forfatternes svar til dette spørgsmål, er at ERP systemer ikke er sjældne og uforlignelige. Dette skyldes at udbyderne ikke udvikler et ERP system der skal være unik til hver enkelt virksomhed de har som kunde, men et enkelt system der kompatibelt til alle virksomheder. Derudover argumenterer forfatterne i artiklen også, at det er meget svært at skabe en konkurrencemæssig fordel, idet ERP systemer er tilgængeligt for alle. Noget som nævnt før Nicholas Carr (2003) også argumenterede for, netop fordi at IT ikke er en knap ressource. I forlængelse med VRIOmodellen stiller de et yderligere spørgsmål, hvilket er om ERP systemer er robuste. Ved robust i dette henseende forstås det, om ressourcen er holdbar både på kort og langt sigt. Forfatterne vurderer at ERP systemer kan få problemer på lang sigt bl.a. i form af kompleksitet og specialisering i softwaren, have kompetente ansatte og teknisk ekspertise der skal kunne være klar til en modificering af systemet hvis opdateringer kommer og til sidst omkostningerne ved at skulle opgradere. ERP software er lineær, forstået på den måde, at data og forholde er forudsigelige og kan gentages, hvilket tvinger virksomhederne til at bruge ERP systemet på samme måde. Side 22 af 61

23 Et andet argument, der får forfatterne til at være skeptiske over for muligheden i at kunne opretholde en konkurrencemæssig fordel med ERP systemer, er virksomhedens organisationsstruktur kan centraliseres. Man får ikke lov til at tænke frit fordi lederne vil have at man tilpasser sig ERP systemet. Hverdagen bliver dermed ensformig, forudsigende og på ingen måder udfordrende, når man først har lært at indtaste informationer ind i systemet. Dette medfører i sidste instans, at de ansattes viden på ingen måder har en chance for at blive udvidet. LengnickHall et.al. (2004) konkluderer på baggrund af ovenstående informationer, at ERP systemer er nødvendige for at kunne koordinere komplicerede og multifunktionelle opgaver sammen i nutidens samfund. Men at det er langt fra at kunne opretholde en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter, set fra en ressource baseret synsvinkel i dette tilfælde. For at kunne opretholde en konkurrencemæssig fordel skal man kunne benytte ERP systemer forskelligt og kunne gøre dem unik til hver enkelt virksomhed/organisation. En faktor der dog kan gøre at man eventuelt kan skabe en konkurrencemæssig fordel er at ændre sin opfattelse til ERP. Dvs. ingen grænser, fri tænkning, udfordringer og mere læring. Man skal dermed se ERP som en mulighed fremfor en komplet IT løsning til at løse alle problemerne i ens virksomhed/organisation. (LengnickHall et.al., 2004) En anden artikel (Beard et. al., 2004), der også kritiserer fra det ressource baseret perspektiv, dog ikke i lige så høj grad som de forhenværende artikler, benytter sig også af VRIOmodellen til at undersøge, hvorledes ERP systemer står overfor at kunne skabe en længerevarende konkurrencemæssig fordel. Følgende svar kommer ud ved brug af VRIOModellen: ERP systemer er helt klart værdifulde på baggrund af de fordele de giver, dog kunne man ikke med sikkerhed sige, om ERP systemer er omkostningsreducerende. Hvis man sætter dette i relation til VRIOmodellen er man dermed kommet succesfuldt forbi det første stadie Dvs. man undgår at være dårligere stillet en alle ens andre konkurrenter. For at komme Side 23 af 61

24 videre til andet stadie, hvilket er spørgsmål 2 i undersøgelsen, om hvor stor en forskellighed der er imellem ERP systemer imellem de konkurrerende. Her når forfatterne frem til på baggrund af flere beviser, at ERP systemer er blevet for standardiseret grundet udbyderne tilbyder den samme software for alle. Derudover er det også tilgængelig for alle. Udbyderne udvikler en enkelt software som er det samme for alle virksomheder, idet udbyderne bare skal kunne få så mange kunder som muligt. En indikation af at dette er en nødvendighed fremfor et innovativt træk for at skelne sig ud i forhold til sine konkurrenter, er derfor kraftigt til stede. I forbindelse med det tredje spørgsmål vurderer Beard et. al. (2004), at det er nemt at efterligne andres ERP systemer, hvilket man allerede gør i implementeringen. At være first mover i at implementere ERP systemer er nærmest selvmord i forhold til de fordele man kan få ved at holde sig defensiv og lære af de andres metoder Både på godt og ondt. Netop som Carr også rådede, da der er en alt for stor risiko ved at være first mover. En enkelt fejl kan medføre alvorlige konsekvenser. Dog kan man ikke modbevise, at man overhovedet ikke har en mulighed for ikke at blive efterlignet. Som sagt er implementeringen en svær proces, og de organisationer der tager chancen kan godt komme over tredje stadie af VRIOmodellen og opnå en midlertidig konkurrencemæssig fordel. For at nå det sidste stadie og dermed at kunne oprette en længerevarende konkurrencemæssig fordel, gælder det om at kunne få organisationen til at udnytte ERP systemet til fulde. Dvs. at kunne tilpasse sig hurtigt til store ændringer i form af et ERP system med og implementere uden nogen problemer overhovedet. Det kræver altså at man har ansatte der har evner til at kunne lære og forstå hurtigt. Dermed også sagt at man skal have et lederteam, der har kompetencen og motivationen til at møde disse udfordringer, netop for at sørge for at alt foregår som planlagt. Hvis man opfylder disse meget udfordrende krav, har man en mulighed for at oprette en længerevarende konkurrencemæssig fordel. Derfor understreger artiklen, at det ikke er informations teknologien, der skaber en konkurrencemæssig fordel på længere sigt, men hvordan man leder og styrer informationsteknologien i virksomheden. Forfatterne ser altså muligheden i at kunne skabe en længerevarende konkurrencemæssig fordel, dog mener de ikke at dette er påvist at kunne lade sig gøre endnu (2004). Derfor vurderer de på daværende tidspunkt at ERPsystemer kun er til for at holde sig konkurrencedygtige. Side 24 af 61

25 5.2 Fra den videns baserede tilgang Artiklen fra Kumar et. al. (2003), er baseret på en empirisk undersøgelse fra 20 forskellige canadiske organisationer. Her blev der stillet spørgsmål omkring typiske problemer og typiske aktiviteter i forbindelse implementeringen af ERP. Man fandt ud af følgende: Fra revisionsafdelingen fandt man ud af, at det var konsulenter der var den højeste omkostning som var 70% af de totale projektomkostninger i et projekt. Dernæst lå træningsomkostninger, fordi de ansatte skulle vænne sig til helt nye arbejdsomgivelser. Til sidst lå hardwarejustering, hvilket ikke lå planlagt i budgettet. Grunden til at disse omkostninger viste sig på den grimme side, skyldes hovedsageligt at virksomheder/organisationer undervurderede arbejdsomfanget ved implementering af ERP systemer. Man havde regnet med at ERP systemet var plug and play software, forstået på den måde, at man bare kunne implementere systemet og læne sig tilbage og lade systemet gøre arbejdet. Andre var usikre på om implementeringen var succesfuld, hvilket fik dem til at tage en ekstra runde med at køre både ERP systemet og det gamle legacy- system samtidigt, for at være sikker på at der var overensstemmelse. Virksomhederne/organisationerne havde det også svært med at finde kompetente nok folk, der kunne fungere som projektarbejdere og trænere. I forbindelse med dette kan et IT- magasin og dets holdning til dette fra daværende tidspunkt nævnes. Magasinet konstaterede efter at have nævnt flere virksomheder/organisationer der havde implementeret ERP skandaløst, at det var træningen der var noget i vejen med. Men ikke træningen af de tekniske medarbejdere der var med til at implementere systemet, men de ansatte der skulle bruge systemet til hverdagen. Virksomheder gav ERP systemet skylden, men det er forkert. Virksomheden skulle kigge på sig selv fremfor at give skylden til udbyderen af systemet og lade være med at sige de 1015 procent der havde fået en succesful implementering var heldige. Grundet man fandt ud af at træningen var så betydelige, medførte det at blive en forretningskompetence for sig selv (Wheatley, 2000). I tilføjelse til at det var træningen der var noget i vejen med lød det fra Kumar et.al. (2003), at 50% af organisationerne oplevede, at deres slutbrugere ikke var klar til at bruge systemet. Her var det netop faktorer som mangel på træning og manglende kommunikation der var skyld i det. Derudover opdagede man også, at slutbrugerne af systemet ikke stolede på Side 25 af 61

26 systemet, hvilket medførte at man foretrak workaround, dvs. man holder sig til en procedure man ved der virker indtil man er sikker på at det nye system virker optimalt. Konklusionen på denne empiriske undersøgelse var på baggrund af disse informationer man fik ud af de 20 organisationer, at ERP for sig selv ikke kan skabe en konkurrencemæssig fordel. Derimod kan de folk der omgås med ERP systemet til hverdag, opnå en konkurrencemæssig fordel, baseret på viden, træning og forståelse af ERP systemer. Dog mener forfatterne af denne artikel, at dette ikke er til stede grundet den manglende viden i al almindelighed om implementering og slutbrugernes evne til at bruge ERP systemer. (Kumar et.al., 2003) I en case undersøgelse offentliggjort fra Stanford University Press (Bendoly, 2005) undersøgelser man via. en stikprøve over de 5000 ansattes opfattelse af ERP før og efter implementeringen af ERP systemer, for en virksomhed der producerer flyvemaskiner. Undersøgelsen foregik på følgende måde: Datasamlingen fungerede på den måde, at man tog forbehold for position, hvor lang tid man havde være ansat, og efter hvilke områder de ansatte var tilknyttet til. Derudover blev de adspurgte også analyseret på baggrund af deres opfattelse af ERP systemer i forbindelse med tre faktorer: At skifte til ERP fra det gamle system, udbytte kontra omkostninger af ERP og brugen af ERP. Resultaterne fra denne case undersøgelse viste at de ansatte ikke var klar over udbyttet ved at implementere ERP, ikke havde selvtillid til at skifte, fordi det gamle system var trygt. Opfattelsen af at ERP systemer ikke var til for at skabe større værdi for virksomheder, men mere et redskab til at give direktørerne mere magt. En anden faktor var det for store fokus på omkostningsminimering, hvilket vil gøre virksomheden mere afhængigt af at planlægge på lang sigt fremfor forståelse af at benytte ny viden. De to første faktorer (Opfattelse af at skifte fra det gamle legacysystem til ERP og udbytte kontra omkostninger af ERP), har en stor indflydelse i forbindelse med at man accepter ERP systemet. Hvis man ikke bakker op omkring ERP systemet i virksomheden, kan man ikke optimere som en virksomhed og dermed heller ikke have mulighed for at have en Side 26 af 61

27 konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter (Bendoly et.al., 2005). Og i case undersøgelsen viste det sig desværre, at de ansatte ikke bakkede op omkring ERP, grundet deres opfattelse af ERP. Hvor opfattelsen af at skifte fra det gamle system til et ERP system var normalfordelt inden implementeringen, blev til en skæv fordeling efter implementering, altså der var kommet flere modstandere af ERP hvorimod det før var en forholdsvis lige fordeling imellem modstandere og tilhængere. Det samme gjaldt de ansattes opfattelse af udbytte kontra omkostninger. De ansatte var blevet mere overbeviste om at ERP systemet var mere omkostningsfyldt fremfor at det gav et gavnligt udbytte (Bendoly et.al., 2005). Den tredje og sidste faktor (brugen af ERP), vidste mellem 22%38% ikke, hvad ERP systemer blev brugt til før implementeringen. Den største procentdel (57%) opfattede ERP systemer, som noget der kunne bruges i forbindelse med kontrol, koordination og planlægning. Hvorimod det de ansatte mindst havde forventninger til et ERP system kunne bruges til, var værditilføjede processer (performance, quality management). Og efter implementeringen var det bemærkelsesværdigt, at folk blev mere i tvivl om, hvad ERP kunne bruges til efter implementeringen. Opfattelsen af at ERP systemer er en ny besværlig ITteknologi fremfor en kernekompetence i business, kommer altså til udtryk i denne undersøgelse (Bendoly et.al., 2005). 6. Det positive syn på ERP 6.1 Fra den ressource baserede tilgang Mata et.al. (1995) går ind og diskuterer mulige faktorer der kan skabe en konkurrencemæssig fordel Også fra et ressource baseret perspektiv, hvor hver enkelt faktor/ressource bliver analyseret med henhold til VRIOmodellen. Først starter de med at forklare hvorfor og hvordan man kan skabe en konkurrencemæssig fordel for den pågældende faktor. Og derefter diskuterer de hvorfor man ikke kan skabe en konkurrencemæssig fordel. Slutteligt konkluderer de så om den enkelte faktor kan bruges. Den første faktor som er blevet foreslået til at kunne skabe en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter er rådigheden af kapital. Som nævnt før kræver det massive Side 27 af 61

28 investeringer i ITsystemer og dermed også ERP systemer. Ikke nok med det, er der også en hvis risiko ved at investere i ERP systemer. Hvis man ikke har adgang til kapital og er villig til at lave massive investeringer grundet de store risici, har man en mulighed for at skabe en konkurrencemæssig fordel i forhold til dem der ikke tør eller har råd til at investere. Forfatterne understreger dog, at det ikke er alle ITinvesteringer der er store og risikable. I de mindre risikable og billigere investeringer, tør flere virksomheder dermed også at investere og muligheden for at skabe en konkurrencemæssig fordel ser derfor sort ud på dette stadie. Og når first moveren er trængt ind i markedet, formindskes usikkerhederne også, idet de fungerer som forsøgskaniner. Hvor Beard et. al. (2004) var tilhængere af at first mover princippet skulle udføres, ser Mata el.al. (1995) en større fordel for dem der er tålmodige, idet de kan spare en masse omkostninger, som ikke var forventet for first moveren. Derudover formindskes risikoen også ved at have ansatte med de bedste færdigheder indenfor IT og business. De vurderer dog at man med kapital til rådighed maksimalt kan få en midlertidigt konkurrencemæssig fordel, men for at få en længerevarende konkurrencemæssig fordel kræver det at man har ansatte der har bedre færdigheder end konkurrenterne. Her har man nemlig den viden som er uudtalt, hvilket er svært at kopiere og benytte sig af. Den anden faktor der kan skabe en konkurrencemæssig fordel er at være i besiddelse af en teknologi, som ens konkurrenter ikke har adgang til. Carr (2003) var også inde og snakke om dette, hvor han nævnte, at IT var en infrastrukturel teknologi der var bedst for samfundet hvis alle har adgang til det. Dette har gjort at det er svært at få patent på IT. Mata el. al. (1995) er også klar over dette, hvilket de netop derfor mener at man skal holde en pågældende teknologi for sig selv, så konkurrenternes undren over den ressource man har som skaber en konkurrencemæssig fordel kommer en til gode. En skjult teknologi går også ind og opfylder kriterierne for VRIOmodellen, nemlig i form af at teknologien for det første bliver skævt fordelt på markedet og det bliver også svært hvis ikke umuligt at efterligne den pågældende teknologi. Dog forholder forfatterne sig også kritisk til denne løsning. Udover at det er svært at få lov til at holde en teknologi for sig selv er det også svært at skjule den. For det første kan man hyre de folk der var med til at skabe den pågældende teknologi for den førende virksomhed. For det andet kan man købe konkurrentens produkt og skille dette ad for at finde ud hvad de mangler i forhold til dem Side 28 af 61

29 (reverse engineering). Idet man har en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter kommer man også mere i søgelyset, hvilket kan medføre at de virksomheder på markedet der er bagud i forhold til den førende, kan samarbejde og dele informationer de har fået fra forskellige kilder og dermed kan danne et samlet billede af konkurrentens ressource (synergieffekt). Forfatterne vurderer på baggrund af disse iagttagelser, at denne diffusion gør det meget vanskeligt at kunne skabe en længere varende konkurrencemæssig fordel på baggrund af teknologi. Den tredje faktor der bliver diskuteret er de tekniske færdigheder af IT. Ved tekniske færdigheder forstås der evnen til at kunne udvikle/installere ITapplikationer. Eksempler kunne være programmering og forståelse for ITinstallationer og begreber. Forfatterne afviser hurtigt at denne faktor kan skabe en konkurrencemæssig fordel. Set i forbindelse med VRIOmodellen, er det værdifyldt, men det er på ingen måde skævt fordel, idet alle har mulighed for at finde disse folk. Idet at de er nemme at finde, er det i dette tilfælde også nemt at efterligne dem ved at hyre folk, hvis de ikke er knyttet til virksomheden i forvejen. Det er dermed mere en nødvendighed at have disse folk fremfor at have muligheden for at skabe en konkurrencemæssig fordel ifølge Mata et.al. (1995). Den fjerde og sidste faktor som de fleste forfattere tager i betragtning er at have ledere der forstår IT i business, som jeg har nævnt utallige gange før. Evnen til at kunne udvikle og udnytte IT til fulde i sammenhæng med organisationens forretningsprocesser er afgørende. Mata el.al. (1995) kommer med vigtige eksempler af ITmanagement: 1) Evnen til at kunne arbejde med ledere, udbydere og kunder til at kunne udvikle en succesfuld ITapplikation. 2) Evnen til at kunne forstå ledere, udbydere og kunder omkring hvor behovet er. 3) Evnen til at kunne koordinere ITaktiviteter, der hjælper ledere, udbydere og kunder. 4) Evnen til at kunne forudsige fremtidige behov for ledere, udbydere og kunder. Alle disse evner skal fjerne/mindske usikkerhed omkring ITteknologien og derudover være bindeleddet imellem det tekniske og det forretningsmæssige ved IT i business. Ingen tvivl om disse personer er værdifulde og man kan også udelukke at det ikke er homogent fordelt, idet det er viden der udgør forskellen, hvilket er individuelt. I forhold til tekniske ITfærdigheder er er ITmanagement færdigheder udviklet over en længere periode over erfaring, oplevelser og uddannelse. Erfaring og oplevelser er uforudsigelige, hvilket gør det svært at efterligne. Side 29 af 61

30 Hvorimod en programmering og installeringer er forudsigelige, idet man trykker på de samme taster eller knapper hver gang. Ved at bruge teorier nævnt i teoriafsnittet er IT- management dermed uudtalt viden mens tekniske ITfærdigheder er eksplicitte, som Mata et.al. (1995) også beretter. Derudover er ITmanagement færdigheder kausal flertydigt og social komplekst i form at interaktionen mellem ledere, udbydere og leverandører er svære at gengive. Mata et.al. (1995) konkluderer, at hvis man ikke afslører disse færdigheder og egenskaber til konkurrenter, har man dermed en længerevarende konkurrencemæssig fordel. Mata et.al. (1995) med en helt anden fremgangsmåde i forhold til de andre artikler konkluderer dermed også, at det er viden og dermed evnen til at udnytte IT i virksomheder der kan skabe en længerevarende konkurrencemæssig fordel, hvor kapitalrådighed og patent på teknologi/skjult teknologi kan skabe en midlertidig konkurrencemæssig fordel, mens tekniske færdigheder inden for IT kun er værdifyldt og dermed kun en nødvendighed for at opretholde sig konkurrencedygtig. En anden kendt professor, der benytter sig af den ressource baserede tilgang, Thomas Kalling (2003), benytter sig af et case studie for at få en helt anden dimension i hans undersøgelse, så kan han vurdere resultaterne fra casen. Resultaterne fra casen skal derefter sættes op imod de teoretiske facts, for at få et helhedsbillede. Grunden til at Kalling (2003) ikke bruger ti cases men kun en case, hvilket gør det svært for ham at kunne generalisere, skyldes at hans artikel skal være forklarende og ikke analyserende. Casestudiet indeholdt interview med 51 top managers, repræsentanter fra bruger og operations management, partnere, konsulenter og forhandlere. Af skriftlige kilder var der over 2500 sider der dokumenterede projekter. Datasamlingen foregik fra det moment en virksomhed/organisation besluttede sig at implementere ERP til at det var færdig implementeret og benyttet. Kallings (2003) overbevisning om at få en konkurrencemæssig fordel ved brug af ERP systemer handlede om hvordan man styrede sine processer. Fem processer blev identificeret af Kalling (2003): Identifikation, udvikling, beskyttelse, internt distribution og Side 30 af 61

31 til sidst vha. casen: benyttelse af systemet. Det får ham til at understrege nødvendigheden af et større fokus på business fremfor IT. Ved benyttelse af den ressource baserede tilgang som analyseværktøj, fandt Kalling (2003) selvfølgelig ud af at ERP systemer havde nogle, men måden du benytter det på er afgørende. Casen gav derudover nogle indikationer på hvordan de fem processer agerede i forhold til hinanden over tid, hvilket man kan få et billede af på figur 4: Figur 4 Kallings model af processerne ved implementering af ERP (Kalling, 2003) Identifikationsfasen er starten af processen. Det er her man forbereder sig til implementeringen af ERP systemet. Det kan være at klargøre en strategi, undersøge tidligere organisationers metode på godt og ondt, valg af udbyder, valg af konsulenter, underskrive kontrakter osv. Den næste fase af processen er udviklingen af systemet, hvilket går ud på at programmere og udspecificere hvilket funktioner man vil benytte sig af. I sammenhæng med denne fase kobler man også den næste fase på, som er at beskytte systemet, så det kan blive så unikt som muligt. Efter man har udviklet og samtidigt beskyttet denne del af processen, er det på tide at distribuere systemet internt. Dvs. man tester systemet i et lille segment af virksomhedens processer, hvor man burde få resultater der tyder på, at man bliver nødt til at få lavet yderligere forbedringer. Det er her færdighederne inden for business der nu skal sættes i sammenhæng med IT, hvilket er ledernes rolle i processen. At sætte disse færdigheder inden for business i sammenhæng med IT, fører os hen til den sidste fase af processen, nemlig benyttelsen af systemet. Her er Side 31 af 61

32 det ledernes opgave at sørge for at brugerne bliver trænet og dermed får en forståelse for at bruge systemet. Man burde ifølge Kalling (2003) få en midlertidig konkurrencemæssig fordel, hvis man kunne komme igennem disse faser succesfuldt. Efter at have beskrevet disse faser af processen, fandt Kalling (2003) ved hjælp af case undersøgelsen frem til, at det ikke var så nemt at komme igennem denne proces grundet der mange problemer der opstod. Han beskriver problemerne inden for hver fase, hvor der var følgende bemærkelsesværdige observationer: I forbindelse med identifikationsfasen var beslutningstageren ikke glad for, at de ikke havde nogen mulighed for at teste systemet, inden de besluttede sig for at implementere det. Det krævede derfor meget tillid og en optimistisk holdning fra ledelsen, hvis man skulle have nogen chance for at være succesfuld. Man kunne også mangle noget information fra tidligere organisationer, der har været igennem denne fase, idet de føler at jo længere det tog for en pågældende virksomhed, jo længere vil deres midlertidige konkurrencemæssige fordel være til stede. Et helt tredje problem kunne være ansatte uden for ledelsen, der var utilfredse og overhovedet ikke er dedikeret til det nye system som ledelsen. Indenfor udviklingsfasen kunne der opstå problemer i form af at sætte systemet op med den strategiske vision, hvilket kræver en stor viden indenfor IT og business, hvilket kan få læringen af systemet til at være for adskilt. Derudover vil der også komme store omkostninger på dette stadie i form af at have konsulenter og eksterne partnere der er villige til at dele information på grund af betaling. I forbindelse med mulige problemer indenfor beskyttelsesfasen, kan det være svært at definere, hvor stor en del af udviklingen der har betydning til at blive beskyttet. Derudover er det også svært at beskytte sin udvikling, hvilket Mata el. al. (1995) også var inde på med hensyn til at kunne skjule sin teknologi. Det kræver at man kan udvikle et så komplekst system, så konkurrenterne ikke kan finde ud af at bruge/efterligne det. Noget der kunne være med til at gøre dette er de tre usynlige barrierer, der bliver beskrevet i VRIO- modellen: Kausal flertydighed og social kompleksitet. I forhold til den interne distribution kan der opstå problemer i form af mangel på motivation, mangel på viden, dedikation og om en tvivl om det overhovedet har en sammenhæng med organisationens business processer. Til sidst i henhold til benyttelsen af systemet, kan der opstå problemer i form af at slutbrugerne ikke har nogen forståelse eller kompetence til at bruge systemet. Dertil skal det tilføjes, at slutbrugerne kan opfatte ERP systemet som en løsning til at gøre alt arbejdet. Side 32 af 61

33 Kalling (2003) understreger derfor igen vigtigheden af at være dedikeret og samtidigt have den tilstrækkelige viden, hvis ikke den bedste viden for at kunne få en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter ved brug af ERP systemer. På baggrund af de ovenstående problemer, råder Kalling (2003) lederne til at: IT er et værktøj, som virksomheden skal kunne håndtere. Være klar på heftige investeringer. Være klar over at en mulig omstrukturering af organisationen kan være nødvendigt. Overveje graden af unikheden. Forstået på den måde om deres ERP system er til for at skabe en konkurrencemæssig fordel i forhold til deres konkurrenter, eller bare fordi det er nødvendigt. Være klar på at kritisere deres egen viden, idet de kan være nødt til at få mere viden for at kunne imødekomme udfordringer. Kalling (2003) konkluderer på baggrund af tidligere teorier og en case undersøgelse, ved at bruge hans model, der viser processen af at beslutte sig for at implementere et ERP system og til og med det begynder at blive brugt, at man kan få en konkurrencemæssig fordel ved at komme igennem alle processerne i helhed succesfuldt. Kort og godt handler det om at kunne udvikle et unikt system og samtidig have folk der har den rette viden inden for hvordan ERP systemer skal benyttes. 6.2 Fra den videns baserede tilgang Hvis man kigger fra en videns baserede tilgang, finder Brynjolfsson og McAfee (2008) frem til en tre trins strategi der kan hjælpe med at få en midlertidig konkurrencemæssig fordel, selvom det samme system bruges. Behandlingen af processer er nøglen til dette ifølge Brynjolfsson og McAfee (2008). De trin ser således ud: 1. At kunne bruge en konsistent platform, fremfor en masse legacy systemer for hver enkelt proces. Brynjolfsson og McAfee (2008) mener, at selvom man køber en vanilje software, er det et spørgsmål om tid før systemer bliver unikke til hver enkelt organisationen. De argumenterer for dette ved at nævne forskellige virksomheder der udnytter det forskelligt Side 33 af 61

34 også selvom man er inde for den samme industri. Ikke alle virksomheder kan tage imod et system, der kan formes på så mange forskellige måder på samme måde ved hjælp af applikationer. Deres argument bliver også stærkere, da de henviser til virkeligheden. Cisco implementerede et standard ERP system, hvor ledere fik lov til at installere så mange applikationer de følte der kunne benyttes til systemet. Netop applikationer var som nævnt i evolutionsafsnittet en nutidig ressource, hvis betydning vil være lige så stor i fremtiden til at kunne skabe en konkurrencemæssig fordel, idet man kan lave sit ERP system unikt ved en bestemt kombination af applikationer. Men efter Cisco fik en ny CIO i 2001, Brad Boston, fandt han ud af at deres system var bestående af over 50 forskellige kundeundersøgelses applikationer og 15 forskellige Business Intelligence applikationer. 2. Være innovativ i forbindelse med arbejdsprocesser. Her kan nævnes at kunne producere resultater straks efter det nye ITsystem er aktivt. At kunne kræve præcise instruktioner er også nødvendigt. Arbejdsprocesserne skal også kunne udføres på samme måde overalt og når som helst i en organisation. Muligheden for at kunne finde en evt. fejl, der er lavet eller opstået tidligere med det samme. 3. Formidle disse innovative arbejdsprocesser ud over hele virksomheden/organisationen. Brynjolfsson og McAfee (2008) mener med hensyn til ERP systemer, at det er et godt produkt til at kunne formidle på tværs af en organisation. Derfor føler man måske ikke at man kan differentiere sig i forhold til sine konkurrenter på dette stadie. Brynjolfsson og McAfee (2008) modargumenterer denne påstand ved at nævne Web 2.0 applikationer, som sørger for at det ikke kun er information fra hovedkvarteret der skal prioriteres højt (som det kunne være i ERP systemer (med bl.a. superbrugere osv.)), men derimod kan man få lavere rangerede dele af organisationen til at være behjælpelige med brugbar informationer. De nævner et eksempel med at brugere af MAC var utilfredse med den support de fik fra deres virksomheds ITsupport. I stedet for at klage, lavede de et forum/wiki, hvor alle kunne dele deres mening, viden, erfaringer osv. Dette eksempel lægger selvfølgelig derfor op til kritikken af at ERP systemer er for centraliseret opbygget. Brynjolfsson og McAfee (2008) mener at lavere rangerende faktisk godt kan få mere ansvar, Side 34 af 61

35 på trods af at et ERP system er implementeret. De argumenterer igen ved hjælp af et eksempel fra virkeligheden. Otis, der producerer elevatorer, har ved hjælp af en applikation fået mere indflydelse. Her i form af at inden en elevator skulle sendes ud til en kunde, kunne de ansatte indenfor det område ved hjælp applikationen bekræfte om en byggeplads var klar til at installere en elevator inden det blev leveret. Før i tiden blev det bare leveret, uden at de pågældende ansatte inden for området skulle give grønt lys. Brynjolfsson og McAfee (2008) konkluderer dermed på baggrund af deres undersøgelser, at IT har gjort at virksomheder er blevet forskellige fremfor at de er blevet ens. Netop på baggrund af at virksomheder selv kan vælge, implementere og udnytte IT som de har lyst til. Med andre ord understreger de vigtigheden af at man kan være innovativ i sine processer. Andreu og Ciborras (1996) artikel, starter i deres artikel med at gennemgå den ressource baserede tilgang. Dog er det ikke her deres fokus ligger. Bemærkelsesværdigt er deres videns baserede tilgang til, hvordan man kan skabe en konkurrencemæssig fordel baseret på læring. De argumenter vigtigheden af læringen ved at nævne vanskelighederne af at skulle efterligne dette. Forklaret ved hjælp af teorien er det altså uudtalt viden, hvilket som nævnt før, er et element for at kunne opretholde en konkurrencemæssig fordel. Andreu og Ciborra (1996) præsenterer deres velkendte strategiske lærings loop (se bilag 3), der er bestående af tre lærings loops. Det gør Andreu og Ciborra (1996) ved at introducere to typer af læring, hvor den første type er at kunne håndtere vanilje software til det bedste, så man er efficient i sine arbejdsopgaver. Det er her det første lærings loop tiltræder, nemlig det rutinemæssige lærings loopet, som er lærings loopet imellem ressourcerne og brugen af disse i arbejdsopgaverne. Det er her det gælder at være statisk efficient (se bilag 3), dvs. evnen til at kunne udnytte de eksisterende ressourcer. Den anden type af læring går ud på at kunne udvikle sine egne evner i forhold til sine daglige arbejdsopgaver. Dvs. kombinere gamle rutiner med nye metode, hvilket fører os hen til det næste loop, udvikling af egen evner loopet. Efter nye evner er udviklet og lært, bliver det til evner, hele organisationen kan få gavn af. Men noget helt andet som Andreu og Ciborra (1996) beretter i deres artikel, er mangelen på forståelsen af, hvad formålet er med arbejdsopgaverne, hvilket fører os hen til det tredje og sidste lærings loop, strategiske lærings loop. Dette indebærer evnen til at Side 35 af 61

36 kunne forstå hvilken indflydelse ens arbejdsopgaver og evner har for hele organisationen. Er disse arbejdsopgaver eller evner værdifulde, sjældne osv.? Kan disse blive kernekompetencer? Det kræver forståelse og kendskab til en virksomheds/organisations kernekompetence, mission, vision og det marked det er placeret i. Dynamisk efficiens foregår på dette stadie (se bilag 3), idet man på det her stadie skal opbygge nye ressourcer. Nok om teorien de tre loops. Andreu og Ciborra (1996) har udover at introducere os for modellen med de tre loops, sat IT op imod denne model. Det er case undersøgelser de benytter sig af. Virksomheden de undersøgte, var en medicinal virksomhed, der på daværende tidspunkt skulle have IT implementeret ind i deres forretningsprocesser. IT skulle hjælpe med at løse problemer, som ikke kunne løses førhen. Andreu og Ciborra (1996) satte dette i relation til deres model, netop ved forklaring af at man udviklede nye løsninger i form af at yde en bedre service til sine klienter, hvilket svarer til at være i udvikling af evner loopet. Derudover er dette også en evne som havde strategisk potentiale i form af at være værdifuld og svær at efterligne, da det er en løsning/evne, der er baseret på tidligere evner. Det var værdifuldt, fordi medicinal virksomheden var blevet hovedudbyderen af løsninger til hospitaler. Det var svært at efterligne, fordi mange af deres konkurrenter ikke havde den samme (centraliseret, formaliseret) organisationsstruktur som dem. Dette medførte selvfølgelig, at man grundet disse egenskaber og differentiering i forhold til sine konkurrenter kunne opretholde en konkurrencemæssig fordel. I en anden case undersøgelse, hvor IT også fik en stor indflydelse til at kunne skabe en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter, var for en virksomhed der solgte hjemmelavede småkager. En meget lille og centraliseret virksomhed, hvor den samme person stod for at lave småkagerne, også stod for alle de andre forretningsprocesser. Forretningen blev en kæmpe succes, hvilket medførte at flere butikker blev åbnet. For at holde styr på alt data på tværs af butikkerne, blev et informationssystem implementeret. Det eneste man skulle være opmærksom på, var at opfinderen af virksomheden skulle have indflydelse overalt, idet det var hendes opskrift og varemærke, der havde betydning for successen i virksomheden. Hvilket ifølge Andreu og Ciborra (1996) vil svare til, at man var klar over hvad deres arbejdsopgaver og evner havde af formål i forhold til hele organisationen. Ifølge Andreu og Ciborra (1996) hjalp dette informationssystem dermed Side 36 af 61

37 ikke kun med at dække et loop, men alle loops. Dermed skal man også være indforstået med, at det ikke er informationssystemet der kun gør arbejdet, men også de ansatte i virksomheden der er med til at forstå værdien i forhold til organisationen. IT er blot et rigtig værdifuldt og fordelagtigt værktøj. Efter at få læseren til at forstå hvorfor IT kan hjælpe virksomheder med at skabe en konkurrencemæssig fordel ved hjælp af virkelighedseksempler i form af case undersøgelser, forklarer Andreu og Ciborra (1996) også teoretisk hvilke effekter/muligheder IT giver og hvordan man kan skaffe sig en konkurrencemæssig fordel. For det første giver IT et bidrag til at kunne fungere optimalt set i forbindelse med det strategiske lærings loop. Her i form af at ITapplikationer kan hjælpe med at dele diskutere metoder til arbejdsopgaver (intranet/ekstranet) (=rutinemæssige læringsloop). Information teknologiens indflydelse med hensyn til udvikling af evner loopet er at kunne generalisere nye evner, så det kan forstås af alle i virksomheden/organisationen. I forbindelse med det det strategiske loop gælder det at kunne være sikker på at alle ansatte har forståelse og evne til at sammensætte IT og business, forstå disse arbejdsopgaver de laver inden for IT i kontekst med hele organisationen. Her kunne man ifølge Andreu og Ciborra (1996) have ITapplikationer der kan hjælpe med at dele denne information (mission, vision, marked man er i osv.) ud på tværs af virksomheden. På baggrund af de ressource baserede teorier som er nævnt i tidligere i opgaven og disse case undersøgelser sat op i mod Andreus og Ciborras (1996) model, har Andreu og Ciborra (1996) kommet med nogle guidelines, der kan hjælpe virksomheder/organisationer med at skabe en konkurrencemæssig fordel i forhold til deres konkurrenter: 1. Kig efter eller få udviklet ITapplikationer, der kan hjælpe med at gøre evner og metoder sjældne. 2. Find ITapplikationer der kan være med til at gøre evner og metoder værdifulde. 3. Identificer ITløsninger der kan være med til at gøre det svært for konkurrenter at efterligne. Den ene er at implementere et system og at kunne finde ud af at trykke på knapperne( rutinemæssige loop ), men noget helt andet er at kunne udvikle sine evner og forstå disse løsningers funktion og formål for hele organisationen. (dvs. udvikling af evner loopet og det strategiske loop.) Side 37 af 61

38 4. Fokuser på at udvikle/bruge ITapplikationer, der ikke kan substitueres. Man kan her få en fordel, idet konkurrenter desperat prøver på at udvikle en løsning, der ligner ens egen, men dog aldrig bliver det samme. Andreu og Ciborra (1996) konkluderer i deres artikel, at have evnen til at kunne udnytte de tre lærings loop til fulde, dvs. at kunne udvikle IT fra at være en almen ressource alle har til rådighed og til at kunne blive en kernekompetence der er svær at efterligne og benytte sig af, vil give muligheden for at opretholde en konkurrencemæssig fordel. Den næste artikel der vil blive gennemgået er meget videns baserede og forfatteren, Ramin Vandaie (2008), argumenterer for hvor stor en rolle organisations viden har, når det gælder om at skulle implementere ERP succesfuldt. Som han selv beretter det i hans artikel: ERP implementation is so knowledgeintensive that the fate of the whole project is in hands of a group of knowledgeable employee from across the organization and success of the project relies heavily upon effective management of knowledge into, within, and out of this team during enterprise system life cycle. Implementation team members are, by definition, knowledge workers who put their experience and knowledge into work, are influenced by the knowledge they gain during the enterprise system project, and become more valuable for the organization as they grow more and more knowledgeable about the new system. (Vandaie, 2008, s. 1) Vandaie (2008) laver et litteraturstudie over Knowledge Management i implementeringen af ERP systemer. Det første område han vil berører, er hvilken indflydelse den uudtalte viden i en organisation har i forhold til at skabe en konkurrencemæssig fordel. Det andet område er at se viden omkring ERP fra organisationens perspektiv, forstået på den måde at man ser det fra organisations hukommelse (værdi, kultur, normer, historie, mission, vision). Noget som Vandaie (2008) konstaterer, hvilket jeg har nævnt utallige gange, er at der er behov for at ITeksperter ved mere om business processer og at business proces eksperter ved mere om ITsystemer i virksomheder. Den individuelle viden skal dermed udvides, hvilket sker ved at dele viden, som Andreu og Ciborra (1996) også understregede. Vandaie (2008) går dog mere i dybden med måden at dele viden på. Her beskriver han de forskellige Side 38 af 61

39 medlemmer der kommer fra forskellige afdelinger,der er med til at implementere systemet. En udfordring vil opstå her i form af at meget viden skal deles ud på tværs af mange led. Løsningen til dette kunne være et intranet. Der sker også en stor omvæltningen i hverdagen for de ansatte, så ikke nok med at lederne skal få implementeret systemet, skal lederne også mestre forandringsledelse, da det har en ligeså stor indflydelse ifølge Vandaie (2008). En helt anden dimension af indflydelsesrige folk er udefrakommende konsulenter, der skal stå side om side med ansatte i virksomheden og sørge for alt hænger sammen. Konsulenter har det man kalder uudtalt viden som de kun deler ud, hvis virksomhederne betaler for deres uudtalte viden, som inden for deres arbejdsområde er rådgivning og ekspertviden indenfor implementering af informationssystemer i dette tilfælde. Man kan nemlig ikke få den samme viden hvis man ikke er sammen med konsulenten, for eksempel ved at prøve på at læse manualer og dokumenter, fordi den viden konsulenter har opnået også har være ved at følge andre konsulenter. Og det er netop her konsulenterne har deres konkurrencemæssige fordel. Hvordan besidder de den viden? Hvordan får de en konkurrencemæssig fordel? Det gør de for det først ved at have en meget høj viden inden for hver af de virksomheder og deres forretningsprocesser i sammenhæng med hvordan IT i business fungerer. Derudover har de også evnen/viden til at kunne udvikle applikationer, der er attraktive for slutbrugerne (Johansson et.al., 2009). Det lægger derfor også op til at virksomheder, som er slutbrugere af informationssystemer, får ved hjælp af knowledge management muligheden for at kunne specialisere sit eget system efter deres behov, ved hjælp af ekspertviden der ved hvad deres behov er. Som sagt handler det om at besidde noget viden der er uudtalt, men hvordan håndterer man uudtalt viden på den mest optimale måde for at kunne skabe en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter? Vandaie (2008) beskriver uudtalt viden ikke kanonisk viden, forstået på den måde, at virksomhedens forretningsprocesser er udført på baggrund af kommunikation og forhold imellem ansatte, som ikke kan efterlignes. Vandaie (2008) beretter to faser, nemlig implementeringsfasen og integrationsfasen. Ifølge Vandaie (2008) er det den eksplicitte viden der har indflydelsen ved implementeringen og den uudtalte der har indflydelsen under selve integrationsfasen. Dog er det ikke så nemt at adskille disse to faser fra hinanden, da den kræver en stor viden og forståelse af hvilke værdier man kan komme til at besidde som virksomhed. Men hvis man mestrer adskillelsen Side 39 af 61

40 kan man ifølge Vandaie (2008) få en konkurrencemæssig fordel, selvom man bruger den samme vanilje software. Den konkurrencemæssige fordel kommer nemlig ved at have evnen til at kunne internalisere og integrere de nye processer til de eksisterende processer. Vandaie (2008) går mere i detaljer og kommer dermed frem til det samme som de fleste tilhængere af at ERP giver en konkurrencemæssig fordel, bare på en helt anden måde. Derudover understreger han også at hvis man skal have en konkurrencemæssig fordel, skal det være via den uudtalte viden, da den eksplicitte kan være nem at kopiere. Hvis man kigger på ERP viden fra en organisations hukommelse, altså kan organisationen se en sammenhæng i deres gamle processer blive erstattet eller justeret af/til nye processer. Et problem kan opstå hvis organisationens holdning til ERP systemet er undervurderet/overfladisk. Hvordan sørger man for at det problem ikke opstår? Det gælder om at kunne forstå og sætte sig ind i hele organisationens struktur og processer. I hvilken grad skal organisationens paradigme justere sig til det implementerede ERP system? Vandaie (2008) identificerer to ekstremer i forbindelse med dette: Det ene ekstreme er at hele organisationens paradigme bliver underlagt af ERP systemet. Det andet ekstreme er at hele ERPsystemet bliver underlagt/ændret af organisationens eksisterende processer, så man har specialiseret for meget. Vandaie (2008) understreger, at det gælder at kunne finde den rette balance imellem disse to ekstremer afhængigt af hvilken virksomhed man er, hvis man skal kunne få en konkurrencemæssig fordel. Her kan en ekstern konsulent også have indflydelse, idet det er op til konsulenten at kunne vurdere i hvor stor en grad en virksomhed eller organisation skal specialisere sit ERP system. Fosser et.al. (2008) går også ind og laver et litteraturstudie af tidligere litteratur, som jeg har gennemgået, og ikke vil gå i detaljer med. Det bemærkelsesværdige er, det de fokuserer på derudover, hvilket er en empirisk undersøgelse. Den går ud på at lave interviews med to virksomheder, en stor og en lille mellemstor, og høre ansattes reaktioner i relation til om deres ERP system giver en konkurrencemæssig fordel. Går man lidt mere detaljeret ind i det, er der spørgsmål omkring processerne, organisationen i forhold til den konkurrencemæssige fordel, støtten fra topledelsen, forskellige metoder til at håndtere Side 40 af 61

41 informationen fra systemet og til sidst blev der diskuteret hvilke mulige udvidelser der kunne laves til ERP systemerne. Det man fik af svar til spørgsmål angående ERP systemer set i forhold til at kunne skabe en konkurrencemæssig fordel, var at begge virksomheder var enige i at ERP systemer kun var til, fordi det var nødvendigt for virksomhederne for at kunne opretholde sig konkurrencedygtig. I forhold til at kunne skabe en konkurrencemæssig fordel ved udnyttelse af processerne/funktionerne i systemet, kom der et bemærkelsesværdigt svar her. Den lille- mellemstore virksomheden, som overhovedet ikke har ligeså mange ITmedarbejdere ansat, og hvis budgetter heller ikke er ligeså høje i forhold til den store virksomhed, var mere optimistisk i forhold at kunne udforske dybere i deres processer og skabe en eventuelt konkurrencemæssig fordel. Derimod så den store virksomhed, som har et højt ITbudget og flere ITansatte, mere kritisk på at benytte sig af alle funktionerne i systemet, fordi de mente at ERP systemet var ubrugeligt og tog for lang tid. De gamle legacysystemer var bedre. En grund til at den store virksomhed har den holdning til deres system kunne være at de kun brugte 9 måneder på at implementere deres system, hvorimod den lille- mellemstore virksomhed brugte 10 måneder, selvom de er en mindre virksomhed. En indikation på at den store virksomhed ikke har givet sig tid nok, eller været tålmodige nok med implementeringen af ERP systemet og derfor på baggrund af dette valgt kun at bruge det til bestemte processer. Dog skal det ikke afvises, at det sagtens kan være den rette løsning alligevel for virksomheden, idet de vurderer en opnået konkurrencemæssig fordel, fordi de installerede ERP systemet i forhold virksomhedens processer. Det er nok mere denne sidstnævnte retning der lyder korrekt. Omkring topledelsen støtte til de daglige arbejdsopgaver, roste den store virksomhed meget sine topledere, hvorimod den mindremellemstore virksomhed kritiserede deres topledere for ikke at have fuld forståelse for ERP systemet hvilket medførte at de ikke vidste hvor værdien skulle skabes. Derfor burde man have topledere der har fuld forståelse for ERP systemet, ellers får man aldrig muligheden for at kunne skabe en konkurrencemæssig fordel. Og for at understrege oprigtigheden af den kritik en ansat kom med til topledelsen evner, ses også i svaret i forbindelse med evnen til at udnytte Side 41 af 61

42 informationen der er i systemet. Her udtaler quality manageren, at de skal være bedre til at lave rapporter og at de mest har fokuseret på at få systemet til at virke, hvilket har medført at de ikke har opfordret deres ansatte til at udforske systemet. Den store virksomhed havde derimod store muligheder for at kunne udforske og finde forskellige måder på at behandle deres information på. Det sidste punkt var i forbindelse med at finde mangler til ERP systemet. De fleste ledere fra den store virksomhed var enige om at ERP systemet manglede et datawarehouse. Det var nemlig ikke ERP systemet i sig selv der gav dem en konkurrencemæssig fordel, men ERP systemet sat sammen med datawarehouset, der gjorte det. Den mindremellemstore virksomhed forholdt sig lidt kritisk til at komme med mulige udvidelser, idet de syntes, at de havde investeret nok i deres ERP system, men indrømmede at det nok vil være bedst at investere i et datawarehouse også. Fosser et.al. (2008) konkluderede på baggrund af disse observationer og tidligere teorier, at ERP systemer i mindste grad er til, for at kunne opretholde sig konkurrencedygtig. Men hvis man forstår at udnytte systemet og konfigurere det i forhold til sin organisations processer, så er det muligt at få en konkurrencemæssig fordel. Dermed lægger det også op til, at hvis man ikke forstår at benytte systemet, kan man risikere at være dårligere stillet i forhold til resten af markedet. For at kunne få en konkurrencemæssig fordel foreslår Fosser et.al. (2008) følgende løsninger/muligheder: Lederens færdigheder og dermed viden inden for IT i business. At kunne konfigurere ERPsystemet unikt. Lave mange små justeringer i ERPsystemet, så det er svært at efterligne à Kausal flertydighed. Konstruktiv støtte fra topledelsen. Udvidelser til ERPsystemer. Her i form af datawarehouses. En anden person, der kører den videns baserede tilgang til at vise mulighederne for at få en konkurrencemæssig fordel ved brug af ERP systemer er Daniel E. O Leary (2002). O Leary (2002) understreger vigtigheden af at alt information bliver delt symmetrisk på tværs af organisationen, så alle parter får den samme optimale viden og forståelse for systemet. Side 42 af 61

43 I bekendtskab med implementeringen af ERP systemet, fremhæver O Leary (2002) at man skal lagre sine bekendtskaber med problemer der er opstået, idet andre afdelinger kan få samme problem. I stedet for at skulle spilde en masse tid på at løse problemet, vil det være meget nemmere og mindre omkostningsfyldt, at kunne finde frem til den person eller det dokument, der viser løsningen til problemet. Her kunne en vidensdatabase oprettes, som O Leary (2002) kalder det. O Leary (2002) viser eksempler på hvordan man gør dette i forhold til at udvikle inputs og outputs. Omkring udviklingen af data som input til ERPsystemet, kommer O Leary (2002) med forslag til hvordan man kan gøre dette i forbindelse med finansielle transaktioner. I forbindelse med at indtaste finansielle transaktioner opstod der mange problemer grundet en stor sværhedsgrad, hvor kun eksperter havde færdighederne til at løse problemerne. O Leary (2002) fandt ud af dette ved at virksomheder var interesseret i at få oprettet en vidensdatabase, der kunne hjælpe de ansatte, hvilket også vil være mere fordelagtigt end at vente på eksperterne. Hvad nu hvis eksperten var syg, ikke i virksomheden mere osv..? Ikke nok med det, ville det også være mere tidsbesparende at slippe for at skulle vente på en ekspert, når der opstod et problem. Der skal dog understreges at dette blot er et forslag fra O Leary (2002) og hans egen erfaring med dette, hvilket gør det meget svært at generalisere. O Leary (2002) udviklede en prototype der kunne være et fundament for en vidensdatabase, der dækkede de basale krav indenfor den finansielle transaktioner. Efter at have testet prototypen identificerede O Leary (2002) nogle udvidelser der kunne foretages. Tid kunne være en variabel, altså hvornår transaktion foregik. En anden løsning er, at selvom transaktioner for det meste er gentagelser, er de ikke altid identiske. Derfor kan man blive nødt til at modificere gamle transaktioner, for at kunne finde frem til gamle finansielle transaktioner. En tredje løsning kunne være at tilføje moduler til at støtte op omkring databasen, for eksempel HR. Slutteligt kunne man have fået vidensdatabasen til at komme med alternative løsninger til problemet, hvis en bruger måske ikke forstod den mest åbenlyse løsning. Med hensyn til udviklingen af data som er outputs for ERP systemet, kan man oprette intranets, portaler og datawarehouses for at præsentere sine informationsoutput, så alle har muligheder for at se opnåede resultater og eventuelt bruge disse til videre analyse. Side 43 af 61

44 Efter at have nævnt detaljerede muligheder for oprettelsen af vidensdatabaser, set i forhold til inputs og outputs, nævner O Leary (2002) forskellige former for Knowledge Management i ERP virksomheder. Her kan viden blive delt ud i form af: Virksomheders position i forhold til markedet og lidt vigtig information omkring disse. Uddannelsesmuligheder Salg og marketing Partnere Product informationer Materialer, dokumenter mm. der kan downloades til brug. Hvis man forstår at formidle disse former for viden ud på tværs af virksomheden/organisationen kan man skabe en konkurrencemæssig fordel. Derudover konkluderer O Leary (2002), på baggrund af hans egen erfaring og undersøgelser med at dele konstruktiv viden på tværs af en organisation, at man ved at oprette videns databaser til både udvikling af inputs og udvikling af outputs. Hvis man som virksomhed besidder disse evner kan man få en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter. Til alle artikler der er blevet analyseret i opgaven, både om man er kritisk eller positiv og om det er fra en ressource eller videns baseret tilgang, er der lavet en oversigt som kan ses i bilag 2 der viser forfatter, årstal, konklusion, tilgang og teori for at få et overblik over litteraturen og dens forskelle. 7. Refleksioner til problemstillingen Som sagt bruges refleksioner til problemstillingen for at få en anden dimension i min opgave til at forstærke budskabet. Jeg har prøvet at få perspektivering fra forskellige vinkler, i form af et svar fra en professor og en ERP konsulent der til dagligt arbejder med ERP systemer for en virksomhed. Jeg skrev en mail til hver enkelt og fik følgende svar: Side 44 af 61

45 7.1 Professor Charles Møller Der er mange grunde til at virksomhedens konkurrenceevne intet har at gøre med ERP systemet. Men det handler grundlæggende om at man med det samme ERP system kan have meget forskellige processer, og det er processerne der skaber værdien Charles Møller ser altså optimistisk på at man kan skabe en konkurrencemæssig fordel på trods af at man benytter sig af det samme system. Måden man gør det på er ved at konfigurere sine processer i forhold til den virksomhed/organisation man er, som bl.a. Kalling (2003) og Vandaie(2008) fokuserede på. 7.2 ITansat og konsulent Axel Lycke Engbæk Schmidt, der lige nu er i Grundfos og tidligere har været i Arla Bliver ERPsystemer kun benyttet fordi man føler det er nødvendigt for at kunne opretholde sig konkurrencedygtigt? I forhold til dit forskningsspørgsmål så er svaret JA, det er nødvendigt at have et godt ERP system for at kunne følge med i konkurrencen. Virksomhedens mulighed for at styre sin forsyningskæde bliver meget større når man har et godt datagrundlag i sit ERP system. Eller er det stadig muligt at kunne opretholde en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter, selvom de også benytter sig af det samme ERPsystem? Dit forbehold er jo i og for sig OK, set fra helikopteren, men tro mig. Det er meget forskelligt hvordan virksomhederne implementerer det samme ERP system. SAP kan være det værste møg hvis det er implementeret forkert, og omvendt kan det være "kridhvid karma" hvis det er lavet ordentligt. Man kan sige at man skal køre efter best practice de områder af forretningen der ikke er "core", og differentiere sig omkring kernen af forretningen. Eksempelvis så er logistikken (indkøb, warehouse management osv.) for Grundfos ikke noget særligt så her kan man roligt køre standard SAP best practice. Hvorimod Grundfos adskiller sig fra sine konkurrenter i forhold til produktion, særligt har Grundfos udviklet et produktkonfigurator koncept der gør at kunderne selv kan designe den pumpe de har behov for. Her laver Grundfos en tilpasning af sit ERP system til at understøtte Side 45 af 61

46 dette. Dette gøres ved at modificere SAP, således at SAPs produktionsmodul (produktion og produktionsplanlægning) ikke længere opfører sig "standard" men derimod understøtter denne særlige Grundfos proces. Et andet eksempel er hos Arla som jeg jo arbejdede for i 2 år. Arla differentierer sig faktisk på logistiksiden idet at de som det eneste mejeriselskab i EU kan levere mælk fra bonde til bord på under 24 timer. For at kunne dette har Arla faktisk et seperatsystem der styrer den indgående logistik fra leverandørerne. Dette system leverer så data til SAP ERP bagefter. Axel Lycke Engbæk Schmidt mener, at ERP systemer er nødvendigt for at kunne opretholde sig konkurrencedygtig. Men han mener også, at man kan få en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter, idet det ifølge ham afhænger af, hvor god man er til at konfigurere systemet i forhold til sin organisations kernekompetence. Altså samme holdning som Charles Møller, men han gør også opmærksom på at SAP kan være det værste møg, hvis man ikke formår at implementere det rigtigt. Idet Axel Lycke Engbæk Schmidt arbejder med SAP til dagligt udspecificerer han også med virkelighedseksempler af egen erfaring, hvordan man kan skabe en konkurrencemæssig fordel. Her nævner han at Grundfos også benytter sig af vaniljesoftware, men at de adskiller sig fra deres konkurrenter på produktionen. Her får deres kunder muligheden for at designe den pumpe de har behov for. Det har de gjort ved at justere SAPs produktionsmodul i forhold til Grundfos produktions proces. Sat i relation til teorien kræver dette jo ansatte i virksomheden, der har forståelsen for og viden indenfor sammenhængen mellem IT og business, hvilket Grundfos har. Et andet eksempel der er bemærkelsesværdigt, er at Arla har et seperatsystem (i teorien kaldt en form for applikation), der styrer den indgående logistik fra leverandørerne. Dette gør at Arla kan levere mælk fra bonde til bord på under 24 timer, som ingen andre mejeriselskaber inden for EU kan. Der er altså mange måder på at kunne differentiere sig i forhold til sine konkurrenter, og dermed få en konkurrencemæssig fordel. Det gælder om at have de mest kompetente Side 46 af 61

47 medarbejdere og ledere i organisationen/virksomheden. 8. Konklusion og afsluttende kommentarer Ved hjælp af at beskrive evolutionen af ERP, får man en indsigt i hvad der var fokus på fra 1960 erne til og med nu. ERP har sin oprindelse fra MRP/MRPII, hvilket man tydeligt kunne se, idet ERP systemer mest blev brugt af produktionsvirksomheder til at starte med. Men efter der er kommet mere efterspørgsel på systemer der kunne håndtere administration, har udbyderne af ERP fået et bredere segment til at sælge sine produkter. Og det gjorte det endnu bedre med salget af ERP som stagnerede i slutningen af 1990 erne, fordi man forbandt årtusindeskiftet med en ny generation af IT. ERP systemer var indtil da kun blevet benyttet til Back Office opgaver. Men indførelsen af Front Office moduler, som gør, at ERP systemer dækker hele organisationens værdikæde (se figur 4), har fået en markant stor indflydelse på udviklingen, hvilket har fået mange til at berette at ERP er nået til et nyt stadie i evolutionen, nemlig ERP II. Front Office opgaver vil helt klart have størst indflydelse i forbindelse med fremtiden for ERP. Der er funktioner ved ECommerce, der allerede er begyndt at fungere i MCommerce. Der går ikke ret længe før ITlederen kan have adgang til sit ERP system via sin mobiltelefon, hvilket gør at man som virksomhed bliver mere dynamisk i sine forretningsprocesser. ERP systemer er meget omkostningstunge og derfor prøver konkurrenter at finde mulige metoder til at omkostningsminimere, idet det kan give en konkurrencemæssig fordel. Opensource systemer er begyndt at komme frem på markedet, og hvis virksomheder kan tilpasse deres forretningsprocesser til disse, kan de spare rigtig mange omkostninger. Dog er der visse ulemper med disse opensource systemer, som man også skal være opmærksom på. Derudover er og kommer ITapplikationer også til at sætte sit præg på den fremtidige konkurrence, idet man vha. disse kan specialisere sit ERP system efter virksomhedens profil. Til sidst skal brugen af datawarehouses og Knowledge Management heller ikke glemmes, idet disse skal være med til at bakke op omkring beslutningstagningen. I analysedelen, som primært var et litteraturstudie kombineret med lidt refleksion, tager jeg udgangspunkt i to tilgange (ressource og videns). Her analyserede jeg, hvilke teorier og Side 47 af 61

48 tilgange de valgte artikler tog udgangspunkt i. Der blev udvalgt 12 artikler, hvor fem af dem var kritiske over for mulighederne med ERP, mens de resterende syv var positive over for mulighederne. En umiddelbar sammenhæng der er i forbindelse med tiden, er at de fleste først begynder at tage problemstillingen op i starten af 2000tallet. Hvis man sætter dette op imod evolutionen af ERP er det forståeligt, idet det på daværende tidspunkt var lige efter at ERP salget stagnerede i årtusindeskiftet. Dermed var ERP systemer nået at blive meget udbredt og opmærksomheden omkring dets betydning har sikkert ført til en debat, som det kommer til udtryk via. de artikler jeg har valgt at analysere (har to artikler ud af de 12, der er før år 2000). En anden sammenhæng med tiden er også, at de nyere artikler (Vandaie, 2008) (Fosser et.al., 2008) (Brynjolfsson et.al. (2008) jeg analyserer, tager udgangspunkt i den videns baserede tilgang, netop fordi disse konkluderede, at det er måden man deler viden på og at kunne forstå at sætte systemet unikt op i forhold til organisationens kernekompetencer. Det er den uudtalte vidensdeling og ikke den eksplicitte vidensdeling, der skaber en konkurrencemæssig fordel, idet den uudtalte viden er svær at efterligne og forstå. Dermed ikke sagt at de tidligere artikler og den ressource baserede tilgang ikke berør disse emner (Mata et.al, 1995) (Andreu et.al,1996) (O Leary, 2002) (Kalling, 2003). I forhold til at være kritisk overfor problemstillingen, er det mest set fra den ressource baserede tilgang, der er kritik (60 %). Her er der en sammenhæng i kritiske artikler fra denne tilgang i forhold til tiden i form af at de er skrevet i 2003 og 2004 alle sammen. (Carr, 2003) (Beard et.al., 2004) (LengnickHall et.al, 2004). Disse tre artikler er alle enige i ved at bruge VRIOmodellen og Porters generiske strategier, at ERP systemer i sig selv ikke kan skabe en konkurrencemæssig fordel. Og de blot er til, fordi det er nødvendigt for at opretholde sig konkurrencedygtig. Det der var af kritik fra den videns baserede tilgang, var den manglende forståelse og den store besværlighed der var ved at implementere ERP (Kumar et.al, 2003) (Bendoly et. al, 2005). For at kunne generalisere så meget som muligt udover at analysere den nævnte litteratur og de forskellige tilgange de er baseret på (videns vs. ressource, case undersøgelse, empirisk undersøgelse, virkelighedseksempler osv. (se bilag 2)), kontaktede jeg professor Charles Møller og ITkonsulent Axel Lycke Engbæk Schmidt for at få en lidt anden Side 48 af 61

49 dimension i min opgave. De var begge enige om at det var en nødvendighed. Men ikke kun en nødvendighed. Her berettede begge at det handlede om processerne, hvor Axel Lycke Engbæk Schmidt gik mere detaljeret ind og forklarede ved hjælp af hans hverdags arbejde med ERP systemer, at det også var balancen imellem Best Practice og hvor meget der skulle specialiseres i forhold til ens kernekompetencer. De bakker begge derfor kraftigt op omkring mine resultater af analysen, nemlig at ERP systemer er nødvendigt, men at man også kan få en konkurrencemæssig fordel. Slutteligt: Hvad har evolutionen af ERP noget at gøre med at kunne skabe en konkurrencemæssig fordel i forhold til de artikler jeg har analyseret? Ja som det fremgik af min analyse er der to tilgange jeg tager udgangspunkt i: Den ressource baserede tilgang og den videns baserede tilgang. De fleste er enige i at ERP systemer ikke kan skabe en konkurrencemæssig fordel, set fra den ressource baserede tilgang. Evolutionen af ERP modbeviser dog dette. Udviklingen af ERP er aldrig gået i stå, idet der konstant kan tilføres værdi til systemet. Godt nok har man efter lang tid udviklet ERP systemer (ERP II), der kan dække værdikæden (se figur 4). Dog er det ikke ensbetydende med, at man ikke kan optimere de processer der er i værdikæden, hvilket er fremtiden for ERP og som mange tilhængere af ERP har nævnt, at det er her muligheden for at skabe en konkurrencemæssig fordel ligger. Men dermed ikke sagt at kritikerne tager fejl, for man kan på et eller andet tidspunkt nå de samme stadier som sine konkurrenter, ved at bruge de samme systemer og få de samme opdateringer fra udbyderne. Men det gælder også om at kunne finde ud af at bruge dem ved at dele viden, hvilket tilhængerne fra den videns baserede tilgang understregede. Og at sætte sine processer op i forhold til hvilken organisation man er, hvilket man bl.a. kan gøre ved at finde en balance imellem, hvor meget der skal være Best Practice og hvor meget der skal være specialiseret i forhold til virksomhedens profil. 9. Litteraturliste Artikler: Andreu, Rafael og Ciborra, Claudio (1996), Organisational learning and core capabilities development: the role of IT, Journal of Strategic Information Systems 5, side Side 49 af 61

50 Bashyaam, Balajee (2005), How Database Approach Differs from Traditional File system Concepts?, Beard, Jon W. og Sumner, Mary (2004), Seeking strategic advantage in the postnet era: viewing ERP systems for the ressourcebased perspective, Journal of Strategic Information Systems, 13, side Bendoly, Elliot (2005), Strategic ERP Extension and Use, Stanford University Press Brynjolffson, Erik og McAfee, Andrew (2008) Investing in the IT That Makes a Competitive Difference, Harvard Business Review, juliaugust Carr, Nicholas G. (2003), IT Doesn t Matter, Harvard Business Review Davenport, T.H. (2000), Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems. Harvard Business School Press, Boston, MA. Fosser, Erik og Leister, Ole Henrik og Moe, Carl Erik (2008), ERP systems and competitive advantage: Some initial results Hoffman, William (2008), ERP s New Enterprise, Traffic World Inc. Hooshang, Beheshti M. (2006), What managers should know about ERP/ERP II, Management Research News, Vol. 20 Iss: 4, side Johansson, Björn og Newman, Mike (2009), Competitive advantage in the ERP systems s valuechain and its influence on future development, Enterprise Information Systems, første artikel, side 115 Kalling, Thomas (2003), ERP Systems and the Strategic Management Processes that Lead to Competitive Advantage, Information Resources Management Journal, Vol. 16, Iss. 4, side 4667 Kumar, Vinod og Maheshwari, Bharat og Kumar, Uma (2003), An investigation of critical management issues in ERP implementation: empirical evidence from Canadian organizations, Technovation, Vol. 23, Iss. 10 LengnickHall, Cynthia og LengnickHall, Mark L. og AbdinnourHelm, Sue (2004), The role of social and intellectual capital in archiving competitive advantage through enterprise resource planning (ERP) systems., Journal of Engineering and technology management jetm, side Side 50 af 61

51 Mata,Francisco J. og Fuerst, William L og Barney, Jay B. (1995), Information Technology and Sustained Competitive Advantage: A RessourceBased Analysis, MIS Quarterly Vol 19 No. 4, side McGaughey, Ronald E. og Gunasekaran Angappa (2007), Enterprise Resource Planning (ERP): Past, Present and Future, International Journal of Enterprise Information Systems, Vol. 3, Issue 3, side 2335 Møller, Charles (2005), ERP II: a conceptual framework for nextgeneration enterprise systems?, Journal of Enterprise Information Management, Vol. 18, No 4, side Møller, Charles (2007), Innovation og Design af Intelligente Forsyningskæder, Center for Industriel Produktion Ålborg Universitet. O Leary, Daniel E. (2002), Knowledge management across the enterprise resource planning systems life cycle, International Journal of Accounting Information Systems, side Subramoniam, Suresh og Nizar, Hussain M. og Krishnankutty, K.V og Gopalakrishnan, Nair K. (2009), ERP II: Next generation ERP Vandaie, Ramin (2008), The role of organizational knowledge management in succesful ERP implementation projects, KnowledgeBased Systems, Vol. 21, side Wheatley Malcolm (2000), ERP training stinks, CIO Magazine vol. 13 Bøger: Lynch, Richard (2009), Strategic Management, Prentice Hall Financial Times, 5. Udgave O Brien, James A. og Marakas, George M. (2008), Management Information Systems, McGrawHill, 8. Udgave Porter, Michael (1998), Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance, The Free Press Side 51 af 61

52 Internetsider: Application service provider (ASP): Sidst besøgt den 17/411 Batchproces: torie_og_fabriksterminologi/batchproces, Sidst besøgt den 17/411 Business Intelligence: Sidst besøgt den 17/411 Business Intelligence Seminar: ner.pdf, Sidst besøgt den 17/411 Danske Mobilbank: tjenester/pages/mobilbank.aspx, Sidst besøgt den 17/411 Ekspertsystem: Sidst besøgt den 17/411 EVOLUTION OF SAP R/3: Sidst besøgt den 17/411 Hvad er datamining?: Side 52 af 61

53 Sidst besøgt den 17/411 Hvad er EDI: Sidst besøgt den 17/411 Integrated Management Systems: ERP MRP evolution...: Sidst besøgt den 17/411 Mainframe: Sidst besøgt den 17/411 Mobility: Sidst besøgt den 17/411 MCommerce: Sidst besøgt den 17/411 Open ERP: Sidst besøgt den 17/411 SAP R/3 Architecture: Sidst besøgt den 17/411 Slides til undervisning: slides til kapitel 9, Sidst besøgt den 17/411 The Leading OpenSource ERP Vendors: Side 53 af 61

54 Sidst besøgt den 17/411 Top ERP Vendors: Sidst besøgt den 17/411 Side 54 af 61

55 10. Bilag 1 ERP s evolution (McGaughey et.al., 2007): Side 55 af 61

56 11. Bilag 2 Forfatter (Årstal) (Holdning) Nicholas G. Carr (2003) (Kritisk) LengnickHall et.al. (2004) (Kritisk) Beard et.al. (2004) (Kritisk, dog lidt optimistisk mht. til fremtidsmuligheder vha. Knowledge Management) Konklusion IT giver ingen konkurrencemæssig fordel. IT er kun nødvendigt, og man skal bruge det med omhu. Forholder sig mere positiv i forhold til Carr. Dog vurderer de også at ERP systemer ikke kan give en konkurrencemæssig fordel, men er nødvendigt for at kunne koordinerede komplicerede og multifunktionær opgaver i nutidens samfund. På daværende tidspunkt (2004) er det ikke muligt at få en konkurrencemæssig fordel ved brug af ERP systemer. Men hvis organisationen forstår at udnytte ERP systemet til fulde, Tilgang og/el. teori Ressource baserede Porter generiske strategier Ressource baserede tilgang. Porters generiske strategier, VRIOmodellen. Ressource>Viden VRIOModellen. Dog nævnes viden også i forbindelse med at kunne få en evt. konkurrencemæssig fordel i fremtiden. Side 56 af 61

57 Kumar et.al.(2003) (Kritisk) Bendoly et.al. (2005) (Kritisk) hvilket kræver ansatte og ledere til at have en evne til at lære hurtigt og benytte sig af ny viden kan man få en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter. ERP for sig selv kan Videns baserede tilgang ikke skabe en Empirisk undersøgelse konkurrencemæssig fordel. Men derimod kan de folk der omgås med ERP systemet til hverdag, opnå en konkurrencemæssig fordel, baseret på viden, træning og forståelse af ERP systemer. Kumar et.al. vurderer dog at dette ikke kan lade sig gøre endnu, grundet den manglende viden i al almindelighed om implementering og slutbrugernes ene til at bruge ERP systemer. ERP systemer er en ny Videns baserede tilgang besværlig ITteknologi Case undersøgelse fremfor en Side 57 af 61

58 Mata et.al. (1995) (Positiv) Kalling (2003) (Positiv) Brynjolfsson et.al. (2008) (Positiv) kernekompetence i business. Det er viden og dermed Ressource baserede tilgang evnen til at udnytte IT i virksomheder der kan skabe en længerevarende konkurrencemæssig fordel, hvor kapitalrådighed og patent på teknologi/skjult teknologi kan skabe en midlertidig konkurrencemæssig fordel, mens tekniske færdigheder inden for IT kun er værdifyldt og dermed kun en nødvendighed for at opretholde sig konkurrencedygtig. Det handler om at Ressource baserede tilgang kunne håndtere sine Tidl. Teori processer i forhold til Case undersøgelse hvilken organisation man er. IT har gjort at Videns baserede tilgang virksomheder er blevet Virkelighedseksempler forskellige fremfor at de er blevet ens. Netop Side 58 af 61

59 Andreu et.al. (1996) (Positiv) Vandaie (2008) (Positiv) fordi man har muligheden for at tilpasse sit system til virksomhedens profil vha. processer.. Det kræver dog et kompetent personale. Hvis man forstår at udnytte de tre læringsloops til fulde, kan man opretholde en konkurrencemæssig fordel. En konkurrencemæssig fordel kan oprettes, hvis man forstår at finde ud af hvor stor en del af organisationens paradigme der skal blive underlagt ERP systemet. Videns baserede tilgang Strategisk læringsloops sat op med case undersøgelser. Videns baserede tilgang Litteraturstudie over Knowledge Management i implementeringen af ERP. Side 59 af 61

60 Fosser et.al (2008) (Positiv) O Leary (2002) (Positiv) Hvis man forstår at udnytte systemet og konfigurere det i forhold til sin organisations processer, så er det muligt at få en konkurrencemæssig fordel. Hvis man ikke formår dette kan man risikere at blive dårligere stillet end sine konkurrenter. Vidensdatabaser er fremtiden. Ved at udvikle disse kan man få en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter, fordi man formår at dele viden ud optimalt. Videns baserede tilgang Litteraturstudie Empirisk undersøgelse i form af interviews Videns baserede tilgang Subjektiv bekendtskab Side 60 af 61

61 Bertan Korkusuz Bachelorafhandling 19/ Bilag 3 Andrea og Ciborras (1996) tre strategiske læringsloops: Side 61 af 61