Notat. Uddybning af effekter i business case for befordring i Aarhus Kommune. Deloitte Consulting

Transkript

1 Consulting Deloitte Statsautoriseret Revisionspartnerselskab CVR-nr Weidekampsgade 6 Postboks København C Telefon Telefax g Notat Uddybning af effekter i business case for befordring i Aarhus Kommune Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited

2 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund og formål 3 2. Udbudseffekter 4 3. Planlægningseffekter 6 4. Følsomhed i businesscasen 8 2

3 1. Baggrund og formål Deloitte har tidligere udarbejdet business case for Aarhus Kommunes fremtidige organisering af befordringsområdet i rapporten Businesscases for forskellige organiseringsmodeller til effektivisering af befordringsområdet i Aarhus Kommune. I tillæg hertil har Aarhus Kommunes styregruppe for befordringsprojektet bedt om en uddybning af en række forhold. Formålet med indeværende notat er således at belyse og uddybe følgende elemeter i den eksisterende business case: 1. Angående udbudseffekter: belysning af forskellene i priserne mellem Midttrafik og forventede priser i egne udbud - og hvordan priserne påvirker en evt. forskydning balancen mellem modellerne 1b og 2b? 2. Angående planlægningseffekter: belysning af baggrunden for at planlægningseffekter vurderes forskelligt i model 1b og 2b. 3. Hvor følsomme er resultaterne i business casen overfor ændringer i effekterne og hvilke effekter er særlig følsom i forhold til ændring i balancen mellem især 1b og 2b De organiseringsscenarier, som Aarhus Kommune undersøger, er detaljeret beskrevet i businesscase rapporten. Derfor vil der ikke være en dybere beskrivelse her, men for god ordens skyld en kort gennemgang af scenarie 1b og 2b (se nedenfor). Inden da er placeringen af forskellige ansvarsområder i de forskellige organiseringsmodeller præsenteret i nedenstående tabel. Udbud Kontrakt Drift Planlægning Model 0 Decentral Decentral Decentral Leverandør Model 1a Central Decentral Decentral Leverandør Model 1b Central Central Central Leverandør Model 2a Midttrafik Midttrafik Midttrafik Decentral Model 2b Midttrafik Midttrafik Midttrafik Central Scenarie 1b Her etableres en central driftsenhed i Aarhus Kommune, som står for udbud, administration af kontrakter og den daglige drift/administration af kørslen. Kørselsplanlægningen varetages af vognmændene. Scenarie 2b I model 2b står Midttrafik for udbuddet og tilhørende kontrakt- og økonomiadministration, mens Aarhus Kommunes kørselskontor står for selve planlægningen. Kørselskontoret benytter en specialiseret it-løsning til kørselsplanlægningen/-optimeringen. 3

4 2. Belysning og uddybning af udbudseffekterne i business casen Indeværende afsnit belyser spørgsmål 1 i formålsbeskrivelsen ovenfor. Med udbudseffekter menes de mulige gevinster eller det modsatte, som relaterer sig til ændrede metoder omkring udbud af trafikken. 2.1 Priserne, som er brugt i business casen De priser, der er brugt i businesscase modellen, er: Modeller Pris % ændring Timepris i dag eget udbud MBU Model kr. Timepris 41 Taxa Model kr. Forventet pris eget udbud decentralt Model 1a 518 kr. Forventet pris eget udbud centralt Model 1b ,0 % Forventet pris Midttrafik (rute-kørsel) Model 2a + 2b 470 kr. -11,5 % I det følgende argumenteres for, hvorfor Deloitte vurderer, at priser på dette niveau er realistisk og hvorfor der er forskel i de forskellige modeller (særligt mellem eget udbud og udbud via Midttrafik). 2.2 Dokumentation for prisniveauet i et Midttrafik-udbud I figuren nedenfor fremgår timepriserne i forhold til antallet af timer per bil per dag i de seneste tre Midttrafik-udbud. Udbuddene er gennemført for Horsens, Skive og Favrskov Kommuner og indeholder sammenlignelig rutebaseret trafik (i stil med den Aarhus Kommune skal udbyde). Hver enkelt plet i diagrammet udgør en udbudspakke. 4

5 Helt som forventet varierer priserne i høj grad med den mængde kørsel, der kan lægges på den enkelte bil. Det vil sige, at pakker med en god udnyttelse af den enkelte bil (= et højt antal timer per bil per uge) opnår de klart bedste timepriser. På baggrund af kørselsdøgnsanalysen er det påvist, at bilerne i et Aarhus-udbud ville skulle køre i gennemsnit 7,2 timer per dag. I analysen er der dog ikke taget højde for at morgen og eftermiddagskørsel kan køres af samme bil, hvorfor den gennemsnitlige pakke for formodes, at kunne være op til dobbelt stor per uge. Pilen i diagrammet markerer det tilsvarende kørselsomfang i udbuddene fra Favrskov, Horsens og Skive. Deloitte vurderer, at et langt større samlet udbud i Aarhus Kommune må formodes at være mere attraktivt end i de tre ovennævnte kommuner, hvorfor timeprisestimatet i business casen i et Midttrafik-udbud er skruet en smule længere ned til 470 kroner. 2.3 Argumenter for at prisen er bedre i trafikselskabet. Ovenfor er argumenteret for prisniveauet i et Midttrafik-udbud. Det er Deloittes erfaring fra en lang række kommuner, at trafikselskabernes udbud og udbudsprocesser er bedre tilrettelagte end kommunernes egne. Det gør, at der i business casen er indregnet en udbudsfordel ved brug af Midttrafik. Følgende forskelle i kompetencer, processer og lovgivningsmæssige muligheder begrunder denne fordel: Bedre markedsføring af udbud over for en større kreds af vognmænd. Det resulterer i sig selv i større konkurrence, da flere vognmænd byder ind på kørslen. Det giver en bedre priskonkurrence, som resulterer i en bedre pris. Bedre og mere præcis beskrivelse af serviceniveau. Det gør, at vognmændene byder ind med en skarpere pris, da der ikke i samme grad, vil være behov for risikopræmie i prissætningen. Bedre tid for leverandørerne til at sætte sig ind i udbuddene, således der bliver en skarpere konkurrence for leverandører der ikke i dag, har andel i kørslen. Trafikselskaberne beskæftiger sig alene med kørsel. Det gør, at trafikselskabet kan lave en skarpere beskrivelse af kørslen til udbuddet. Dermed kan leverandøren byde ind med skarpere priser. Trafikselskaberne har mulighed for at benytte biler med OST-tilladelser (offentlig servicetrafik), hvilket kommunerne ikke har. OST-tilladelser har ikke de samme forpligtelser som biler med taxi-tilladelse, hvorfor de kan byder ind med en lavere pris. 5

6 3. Belysning og uddybning af planlægningseffekterne i business casen Indeværende afsnit belyser spørgsmål 2 i formålsbeskrivelsen ovenfor. Med planlægningseffekter menes de mulige gevinster eller det modsatte, som relaterer sig til ændrede metoder omkring planlægning af trafikken. 3.1 Planlægningseffekterne, som de er brugt i business casen I tabellen fremgår de i business casen anvendte planlægningsforbedringer. Der er to grundprincipper bag forventningerne om forbedringer: At selvom planlægningsopgaven i model 1b fastholdes hos vognmændene, vil de være i stand til at gøre det bedre i fremtiden end i dag (på grund af øget konkurrencepres og visse muligheder for koordinering på tværs af pakkerne, mm.) At et centralt kørselskontor, der benytter et specialiseret it-system til opgaven og udbud via Midttrafik, vil kunne gøre det endnu bedre Som det ses i tabellen, er der i business casen gjort den antagelse, at en systematisk egenplanlægning i et it-system hos det centrale kørselskontor (model 2b) skaber en gevinst, som er 4 %-point højere end vognmændenes planlægning (model 1b). Scenarie Forbedring Planlægning idag Planlægningsforbedring model 1b (hvor vognmændene planlægger) SP kørsel 2 % Leverandør 41 kørsel 12 % Ingen planlægning Dagcenterkøsel 7 % Delvis/ingen planlægning Planlægningsforbedring model 2b (hvor et centralt kørselskontor planlægger) SP kørsel 6 % Leverandør 41 kørsel 16 % Ingen planlægning Dagcenterkøsel 11 % Delvis/ingen planlægning 3.2 Dokumentation for effekten ved brug af egen planlægning ved hjælp it-system Planlægningseffekten er estimeret ud fra de analyser, Deloittes konsulenter har lavet i andre danske kommuner, og hvor der har været anvendt maskinel optimering til at nedbringe kørselsomfang og antallet af nødvendige biler. Analyserne er gennemført i Odsherred, Esbjerg, Holbæk og Frederikssund Kommuner, som alle brugte vognmændene til planlægning. I tabellen er også medtaget en offentligt tilgængelig analyse fra kommunerne på den københavnske vestegn. Forbedring i % Kørselstyper Odsherred Kommune Cirka 13 % Skole, specialundervisning og dagcenter Esbjerg Kommune Cirka 1 % Skole, specialundervisning og dagcenter Holbæk Kommune Cirka 8 % Skole, specialundervisning og dagcenter Frederikssund Kommune Cirka 30 % Vestegnen-analysen 1 Cirka 13 % Vestegnen-analysen 2 Cirka 24 % Skole, specialundervisning og voksne handicappede Alt visiteret kørsel koordineret inden for kommunen. Alt visiteret kørsel koordineret på tværs af kommunerne 6

7 Effektiviseringen i Frederikssund Kommune var særlig stor, da man her var i stand til at nedlægge kommunens lukkede skolebusruter. Muligheden for at nedlægge skolebusruterne kan ikke alene tilskrives optimeringsøvelsen, men også det faktum, at der var overlap i linjeføringen mellem skolebusruterne og kommunens åbne kollektive busnet. Da Aarhus Kommunes udbud ikke inkluderer de lukkede skolebusruter, vil det ikke være realistisk at inddrage erfaringerne fra Frederikssund i denne analyse. I de øvrige kommuner har it-systemet (betjent af en kyndig planlægger) kunne gøre planlægningsarbejdet mellem 1% og 13% bedre end de eksisterende vognmænd. Derudover har model 2b en anden planlægningsfordel frem for model 1b. Når kørslen udbydes via trafikselskaberne må forskellige målgrupper blandes på den enkelte tur (børn og voksne). Det skyldes det lovgivningsgrundlag, som den trafikselskabsudbudte trafik baserer sig på (som adskiller sig fra kommunernes). Der er derfor en mulighed for at koordinere kørslen anderledes igennem trafikselskabernes udbud, men der kan ligeså være en politisk holdning til, hvordan man må blande kørsel, i den enkelte kommune. Det er disse erfaringer, som ligger bag vurderingen af, at samlet optimering med kommunens eget it-system, vil kunne gøre det 4 %-point bedre end vognmændenes planlægning. 3.3 Argumenter for at planlægningen er bedre i eget regi Forklaringerne på, at en systematisk planlægning i eget regi er mere effektiv end vognmændenes er: Leverandørerne/vognmændene, planlægger kørslen ud fra egne ressourcer. o Hvordan passer kørslen med deres egen vognpark/biltyper o Hvilke ressourcer, har vognmanden på arbejde m.m. o Passer kørslen med vagtplaner m.m. Planlægning i kommunens kørselskontor sikrer, at der alene tages højde for kommunens interesser og ikke andres. Der kan planlægges på tværs af skoler, institutioner og magistrater når kørslen planlægges i Aarhus Kommune, gennem udbud af Midttrafik. Dermed vil der kunne planlægges og optimeres mere på tværs end i scenarie 1b. Mulighed for at planlægge på tværs af institutioner og områder, da kørsel udbudt af trafikselskabet kan planlægges og koordineres anderledes, end hvis det sker som følge af et kommunalt udbud 7

8 4. Følsomhed i businesscasen Da en businesscase model bygger på en række beregninger, forudsætninger og kvalitative estimater, er der naturligt en følsomhed på de enkelte effekter. Derfor gennemgår vi i dette afsnit, hvor meget der skal ændre sig på de enkelte effekter for at balancen mellem businesscasens scenarie 1b og 2b ændres. 4.1 Det er udbuds- og/eller planlægningseffekten, der kan flytte resultatet I business case-beregningerne indgår fire effekter: udbuds-, planlægnings-, administrationsog styringseffekter. Den detaljerede forklaring af effekterne kan læses i rapporten Businesscases for forskellige organiseringsmodeller til effektivisering af befordringsområdet i Aarhus Kommune. Som det fremgår af beregningerne i business casen, udgør udbuds, planlægnings og administrationseffekterne de tre største enkeltposter i effektiviseringerne. De tre effekter er med andre ord dem, som er vigtigst og afgørende for, at de estimerede potentialer kan realiseres. Derfor fokuserer den nedenstående følsomhedsanalyse på udbuds, planlægnings- og administrationseffekten. 4.2 Følsomhed i udbudseffekten I tabellen nedenfor er angivet, hvor meget timepriserne skal ændre sig for, at den mest økonomisk fordelagtige model tipper fra 2b til 1b. Scenarie Forventet Pris Ændret balance Pris MBU idag Forventet timepris scenarie 1b kr. (486 kr.) Forventet timepris scenarie 2b kr. (481 kr.) I business casen er antaget, at udbudstimeprisen i model 2b (hvor der udbydes via Midttrafik) er 470 kroner. Hvis denne pris bliver 11 kroner dyrere og lander på 481 kroner, er de to modeller økonomisk jævnbyrdige (alt andet lige). Tilsvarende skal prisen i eget udbud ændres fra 505 kroner til 486 kroner for at scenarie 1b er mere økonomisk fordelagtigt end 2b (alt andet lige). 8

9 4.3 Følsomhed i planlægningseffekt I tabellen nedenfor er angivet, hvor mange procentpoint planlægningseffekten skal ændres for at det tipper balancen i den samlede businesscase mellem scenarie 1b og 2b. Scenarie Forventet forbedring i % Ændret balance Forventet planlægning på SP kørsel I scenarie 1b. 2% + 2,55 % (i alt 4,55 %) Forventet planlægning på SP kørsel I scenarie 2b. 6 % 2,75 % (i alt 3,25 %) Forventet planlægning på 41 kørsel i scen. 1b 12 % + % 8,25 (i alt 20,25 %) Forventet planlægning på 41 kørsel i scen. 2b 16 % 8,65 % (i alt 7,35 %) Samlet scenarie 1b Samlet scenarie 2b SP kørsel 2 % + 2 % (i alt 4 %) 41 kørsel 12 % + 2 % (i alt 14 %) Dagcenter kørsel 7 % + 0 % (i alt 7 %) SP kørsel 6 % 2 % (i alt 4 %) 41 kørsel 16 % 2 % (i alt 14 %) Dagcenter kørsel 11 % 1,5 % (i alt 9,5 %) Følsomheden beregnes på SP og 41 kørsel for sig, dvs. indtil en ændring i den specifikke kørselstypes planlægning tipper den samlede balance. Derudover er der lavet ændringer i de samlede scenarier. Det er vigtigt at forstå, at ovenstående er ét eksempel på hvordan ændringer i fx. 1b og 2b, samlet kan se ud. Planlægningen i eget regi er på alle kørselstyper 4 procentpoint bedre, ved planlægning i Aarhus Kommune regi, frem for ved vognmændene. Ud fra balancepunktet mellem scenarie 1b og 2b, fremgår det, at planlægningen skal være bedre hos vognmændene end i eget regi, for balancen mellem scenarierne ændres. Det anser Deloitte for forholdsvis usandsynligt ud fra den erfaring og viden vi har fra andre kommuner. 4.4 Følsomhed i administrationseffekten I tabellen nedenfor er angivet, hvor mange årsværk administrationseffekten skal ændres for at det tipper balancen i den samlede businesscase mellem scenarie 1b og 2b. Scenarie Forventet antal årsværk Ændret Balance Årsværk ialt I scenarie 1b 2 årsværk 1,90 årsværk Årsværk Ialt I scenarie 2b (inkl. administrationsårsværk 11 årsværk + 1,5 årsværk (12,5 i alt, til Midttrafik) (heraf 5 til midttrafik) inkl. 5 til midttrafik) Følsomheden er beregning som det antal årsværk der skal tilføjes eller fratrækkes det enkelte scenarie for at der er balance mellem scenarierne. Her fremgår det at 1,9 ud af 3 årsværk i scenarie 1b skal fjernes for det giver balance, ligesom der skal tilføres yderligere 1,5 årsværk i scenarie 2b. 4.5 Overvejelser om usikkerheder Der ligger en naturlig usikkerhed i enhver businesscase. det er vanskeligt præcist at vide, hvordan et faktisk udbud forløber. Både i scenarie 1b og 2b, er der en risiko for, at man opnår nogle anderledes priser, end dem vi på forhånd må forvente ud fra det data og den viden vi 9

10 har. Usikkerheden går dog begge veje, det samme gælder planlægningseffekterne, dog i noget mindre grad. Hvis et udbud sættes fornuftigt sammen, kan det vise sig, at businesscasen var konservativ. Det er dog Deloittes opfattelse at både de kvalitative effekter og de beregnede effekter bygger på et solidt grundlag. Derfor ændre dette uddybende notat ikke ved anbefalingerne fra businesscasen og den tilhørende rapport. 10