Ledelse og styring i den offentlige sektor - hvad kan Danmark og Sverige lære af hinanden?

Transkript

1 REFERAT AF WORKSHOP: Ledelse og styring i den offentlige sektor - hvad kan Danmark og Sverige lære af hinanden? Styring og ledelse i den offentlige sektor står højt på dagsordenen både herhjemme og hos vores svenske nabo. Men hvad kan vi egentlig lære af hinanden? LO, FTF og Tænketanken Cevea inviterede til inspiration og debat her er højdepunkterne. Husk medarbejderne! Sådan lød åbningsreplikken fra Nanna Højlund, næstformand i LO, da hun bød deltagerne velkommen til den workshop, som LO, FTF og Tænketanken Cevea afholdte sammen mandag den 26. februar.. Hos LO med udsigt til forfrosne cyklister på vej over kanalen skulle workshoppens deltagere centrale aktører på feltet, herunder repræsentanter fra Ledelseskommissionens sekretariat, og de to hovedorganisationer og andre centrale aktører på feltet få ny viden om og sammen diskutere ledelse og styring i den offentlige sektor. En dagsorden der på mange måder er aktuel - ikke alene herhjemme, men også hos vores naboer i Sverige i de seneste år. Nedsættelsen af Ledelseskommissionen og arbejdet med Sammenhængsreformen i har sat debatten øverst på dagsordenen herhjemme. I Sverige har Tillitsdelegationen siden juni 2016 forsket i og forsøgt sig med nye måder at arbejde med styring og ledelse i den offentlige sektor. Derfor var omdrejningspunkt for workshoppen arbejdsspørgsmålet: Hvad kan Danmark og Sverige lære af hinanden i forhold til styring og ledelse i den offentlige sektor? Og med det opdrag mindede Nanna Højlunds altså om, at både Tillitsdelegationen og Ledelseskommisionen i deres arbejde med ledelse ikke mindst skal have øje for medarbejderne. Det er i sidste ende medarbejdernes arbejde, som afgør om den offentlige service er eller opleves som god. Det er vigtigt med medindflydelse på alt lige fra kørelister til strategiske beslutninger på ens arbejdsplads. Det skal være attraktivt at være den, der står på mål for den offentlige sektor. Som leder og som medarbejder. Tillid erstatter ikke New Public Management Som ramme og fælles udgangspunkt for hele workshoppens program var Louise Bringselius, der er forskningsleder for gruppen af forskere i Tillitsdelegationen og docent og lektor på Lunds Universitet og Lotte Bøgh Andersen, der er professor ved Aarhus Universitet og medlem af ledelseskommissionen, inviteret til at give en kort indføring i deres arbejde og deres perspektiv på, hvor de vigtigste dele af diskussionen om ny styring og ledelse i den offentlige sektor findes. Louise Bringselius lagde ud: I vores arbejde i Tillitsdelegationen er det hovedsagligt unødig dokumentation, tungt bureaukrati og kontrol som er i fokus, forklarede hun indledende om delegationens formål og rammerne for arbejdet. Nøglebegrebet i alt delegationens arbejde er såkaldt tillidsbaseret styring. 1

2 Det handler om forholdet mellem alle led og alle slags medarbejdere i styringskæden fra frontlinjemedarbejderen til den øverste ledelse. Fokus er på, at mængden af kontrol skal mindskes og udskiftes med respekt og tro på medarbejdernes professionalisme. Louise Bringselius understregede, at der ikke er tale om en naiv forestilling om, at vilkårlig frihed i alle led gør lykke: Tillid erstatter ikke andre måder at styre på, som for eksempel New Public Management. Der vil altid være en blanding af forskellige styringsredskaber tilstede, men betydning af dem vil variere. For hende handler det i høj grad om at finde en balance. I Sverige har Tillitsdelegationen udarbejdet en strategi med syv delelementer, der skal bidrage til en ny måde at styre og lede på: Uddelegering og åbenhed skal sikre gennemsigtighed og ytringsfrihed, mens faglighed rummer et fokus på efteruddannelse og tid til eftertanke. Delementerne brugerperspektiv og ledelse opfordrer til en tilgang, som sætter brugeren i fokus og forvaltes på en måde, hvor medarbejderne trives. Medansvar betyder, at alle skal tage et ansvar herfor. Alle er medledere - både medarbejdere i frontlinjen og øverste direktion tager et ansvar for at løse opgaven på den bedst mulige måde sagde Louise Bringselius. Det sidste delelement er tillid, der også har lagt navn til delegationen, som skal gennemsyre alle processer i samarbejdet i og på tværs af organisationen, forklarede Louise Bringselius. TILLITSDELEGATIONEN: Tillidsdelegationen blev nedsat i juni 2016 og arbejder frem til ultimo Formålet for Tillitsdelegationen er at finde nye veje til styring af den offentlige sektor med fokus på lokal frihed og tiltro til de fagprofessionelle. Mere konkret forsøger de gennem forskning og caseeksperimenter at: 1. sikre borgernes oplevelse af og indflydelse på kvalitet i den offentlige opgaveløsning 2. analysere og udvikle metoder til styring af den offentlige sektor, der understøtter kvalitative mål frem for kvantitative. 3. udvikle grundlag for en mere tillidsfuld relation mellem de styrede og de styrende herunder både mellem medarbejdere og ledere, og mellem kommuner, regioner/landsting og stat Tillitsdelegationen består hovedsageligt af 20 Tillid i teorien er ikke nok forskere med Louise Bringselius som forskningsleder. Efter Louise Bringselius oplæg fik Lotte Bøgh Andersen ordet. Hun understregede, at den største forskel på arbejdet i de to kommissioner primært er, at vi i Danmark Læs mere på Tillitsdelegationens officielle her. fokuserer mest på ledelsesaspektet, hvor det i Sverige også handler meget om styring, og om magt, bureaukrati og økonomi. Hun fortsatte med at pege på nogle af de forskelle, der faktisk er på de to lande, som ellers ofte bliver sammenlignet: I Danmark har vi en lav magtdistance. Magtbalance beskriver i hvor høj grad medarbejderne tør at tilkendegive deres mening, og dermed ikke ligger vægt på de formelle magtstrukturer i hierarkiet. Sådan er det ikke i så vid udstrækning i Sverige, fremhævede hun og forklarede, at det giver ledere i Danmark en unik mulighed for at inddrage medarbejderne undervejs i de mange led af ledelsesprocessen. Og så er Danmark verdensmestre i social tillid, det vil sige, at vi stoler mere på hinanden i relationen mellem mennesker. Det betyder ifølge Lotte Bøgh Andersen, at der er et stort rum til at udøve tillidsfuld ledelse i Danmark, også selvom vi ikke, som svenskerne, taler så meget om tillid i de nuværende ledelsesdiskussioner. 2

3 Lotte Bøgh Andersen sluttede sit oplæg af med at huske deltagerne på, ikke at tage vores høje tillid og lave magtdistance som en forudsætning for, at vi fortsat har høj tillid. Derfor er den vigtigste læring ifølge Lotte Bøgh Andersen, at vi ikke skal smide gode danske værdier, såsom social tillid, ud med badevandet. Vi har allerede gode muligheder for at udøve ledelse med tillid i. Men vi må ikke hvile på laurbærbladene, så vores gode tillid bliver misvedligeholdt og derfor måske forsvinder. Her kan Sverige noget i forhold til at italesætte vigtigheden af tillid, som ét sæt værdier blandt andre. LEDELSESKOMMISSIONEN: Oplæggene gav altså deltagerne en generel indføring i tankerne og succeskriterierne bag nationale forskelle i måden, der ledes og styres på. Der er ikke tale om én enkelt idé eller holdning i hverken Sverige eller Danmark, men en balancering i mellem dem. Derfor vil der også være forskellige slags styring på én og samme tid. I Sverige er målet lige som i Danmark god kvalitet og effektiv produktion af offentlige services i et godt arbejdsmiljø. Spørgsmålet er balancen og vægtningen mellem de forskellige ideer og måder at styre på. Og de kan ændre sig over tid. 20 spørgsmål til professorerne Efter en kort pause var deltagerne tilbage i salen. På programmet stod der 20 spørgsmål til professorerne. Workshoppens deltagere kunne med andre ord stille spørgsmål til Lotte Bøgh Andersen og Louise Bringselius. Kommissionen blev nedsat i 2017 og arbejdet forventes afsluttet i foråret Kommissionen er oprettet som en del af regeringens Sammenhængsreform, hvor et af reformens spor omhandler bedre ledelse. Formålet for Ledelseskommissionen er at afdække behovet for mere kvalificeret ledelse i den offentlige sektor. Kommissionen arbejder derfor med at: 1. afdække gruppen af offentlige ledere 2. vurdere styrker, udfordringer og rammevilkår 3. komme med konkrete anbefalinger til indsatser Ledelseskommissionen består af arbejdsmarkedets parter, samt interessenter og repræsentanter for både interesseorganisationer og forskningsverdenen. En deltager på wokshoppen lagde ud med et spørgsmål til Louise Bringselius om, hvordan man opnår en balance mellem de forskellige typer af styring. Det der med at finde en ny balance mellem styring og tillid, det har vi Læs mere på Ledelseskommissionens officielle hjemmeside her. også forsøgt i Danmark, blandt andet med Tillidsreformen. Men det har vist sig, at der var en række barrierer. Hvad er i jeres øjne de største udfordringer for at lykkes med jeres arbejde? Louise Bringselius svarede: Den største udfordring bliver at få forklaret, at det ikke handler om at eliminere styring eller topstyring. Det handler om at fjerne misforståelserne. Hvis vi ikke lykkes med det, kommer vi aldrig til at tale om det helt grundlæggende i Tillitsdelegationens arbejde. Flere af deltagerne vendte også under dette programpunkt tilbage til Nanna Højlunds indledende pointe om medarbejdernes rolle og spurgte især til hvordan alle både medarbejdere og ledere sikres indflydelse. Nanna Højlund selv fremhævede, hvordan hun mener, at der ligger et stort oversættelsesarbejde efter at Ledelseskommissionen er kommet med deres anbefalinger herhjemme: Nogle gange er diskussionerne for abstrakte. Der tror jeg, det er vigtigt, at vi finder et fælles sprog, vi kan snakke sammen. Fordi praktikeren også er vigtig. Men der er behov for et sprog, der rammer bredere. 3

4 Fællesskab og faglighed i praksis Efter spørgsmålsrunden var der afsat tid til fælles debat, og som indledning var tre praktikere inviteret til at give deres indspark til debatten. Den første var Nicolai Bendtsen, der er scenetekniker og fællestillidsmand på Det Kgl. Teater. Han fremhævede, at ledelse ofte er noget, der bliver diskuteret i ledelseslaget alene og uden at medarbejderne er med undervejs: Tillidsreformen fra 2013 er stendød, og ingen af de andre tillidsrepræsentanter vil kunne nævne tre elementer fra den, hvis de blev spurgt. Det er jo fordi, der er forskel på, hvordan man oplever debatten ud fra om man har indflydelse på beslutningerne. Vi havde ikke indflydelse på udarbejdelsen af Tillidsreformen. Derfor er den død. Næste indspark kom fra Helle Riis, viceforstander på autismecenter Storstrøm i Vordingborg, der manede til tålmodighed og opfordrede til at give forandringerne tid. Vi skal ikke altid haste videre til noget andet og nyt, mente hun: Jeg har nogle gange en oplevelse af, at vi i den offentlige sektor hele tiden er på vej til at gøre noget på en ny måde. Men ting bliver jo ikke implementeret, bare fordi man siger det. Hos os er vi lige begyndt at arbejde med den tillidsreform, som alle andre ellers siger, er stendød og det glæder jeg mig faktisk over; at vi tager et skridt ad gangen og arbejder seriøst med det i den tid, det skal tage. Sidste indspark kom fra Eva Munch, formand for Lederrådet i BUPL. Hun præsenterede de fire anbefalinger fra BUPL s lederforening til Ledelseskommissionen, og fortsatte ud af det spor, der handler om at inddrage de rigtige personer i beslutninger, som både Nanna Højlunds indledning og dagens øvrige diskussioner var centreret omkring: Vi giver vores anbefalinger til Ledelseskommissionen, så de også får vores perspektiv med, når de formulerer deres anbefalinger. Styring er ikke slemt eller farligt, men det kræver som minimum fokus på de fire anbefalinger. Du kan se de samlede anbefalinger fra BUPL s lederforum til Ledelseskommissionen her Efter de tre indledende indspark var diskussionen åben for alle deltagere. Her bevægede samtalen sig hurtigt tilbage til spørgsmålet om medansvar, samt medarbejdernes indflydelse og betydning. En deltager fremhævede Københavns Kommunes såkaldte Tillidsreform 2.0, der, som noget særligt, oprettede arbejdsfællesskaber. Arbejdsfællesskaberne skal sætte fokus på, at kernopgaven skal løses i samarbejde med andre kolleger og med ledelsen: Det vil sige, at vi alle sammen har ansvar for at spille hinanden gode og lykkes med kerneopgaven. Det kræver, at medarbejderne tager medansvar i løsningen af deres opgaver og ikke bare nøjes med at tage ansvar for sin egen gøren og laden, men også for de andre medarbejderes bund og overlægger. Derfor er vi nødt til at se ledelse og medarbejdere som hinandens forudsætninger frem for et onde på hver sin side af bordet. Og så kommer vi heller ikke uden om MED-systemet, som faktisk er ret unikt for Danmark. MED-systemet er en forudsætning for at kunne drive forandringer. 4

5 Lotte Bøgh Andersen fugte op: MED-systemerne bliver brugt i vid udstrækning rundt omkring i Danmark, dog med varierende succes. En af grundene til, at vores MED-systemer fungerer, er netop, at vi har en lav magtdistance i Danmark. Medarbejderne tør godt udtrykke deres utilfredshed. Lotte Bøgh Andersen sluttede: Det er rigtigt at vi godt kan diskutere, hvorvidt vi kigger op eller kigger ned i MED-udvalgene. Men jeg håber, at vi alle sammen kigger op på borgeren. Et nyt spørgsmål blev stillet fra salen: Er god ledelse et spørgsmål om faglig ledelse? Lotte Bøgh Andersen tog ordet: At god ledelse er faglig ledelse er en af de anbefalinger vi overvejer at komme med fra Ledelseskommissionen. God ledelse kræver en indsigt og en interesse ind i kerneopgaven. At mestre arbejdet mellem professioner kræver i mange tilfælde en fælles faglighed. En deltager fra så dog ikke nødvendigvis faglig ledelse som svaret på god ledelse: Vi skal gøre op med professionsvælde. Det er ikke nødvendigvis den fagprofessionelle, der udgør den gode leder. Det er ikke altid pædagogen, der udgør den gode leder i en institution. Det kræver blik for, hvad der er ledelsesopgaven. Det kræver nogle bestemte kompetencer og derfor er det mindre interessant, hvorvidt vedkommende har den rette formelle uddannelse. Husk tilliden! Dagens ordstyrer Rie Ljungmann samlede kort op på debatten: Indledende var vi måske lidt nervøse over, hvad det egentlig er, vi kan lære af hinanden. Det tror jeg ikke nødvendigvis vi kan sætte to streger under efter i dag. Men vi har i dag lyttet til hinanden og diskuteret, hvad en god balance mellem forskellige måder at styre kan være. Måske det har noget med tillid at gøre. Efterfølgende samlede Claus Hjortdal, der er formand for Skolelederforeningen samt lederrådet i FTF, op på de emner, der havde været centrale for dagens workshop. Claus Hjortdal tog udgangspunkt i selve workshoppens tema forskellene mellem Danmark og Sverige, og hvad vi kan lære af hinanden. Hvis andre lande udenfor Skandinavien så diskussionen om forskellene mellem Danmark og Sverige, ville de ikke forstå nuancerne. De skulle have mikroskopet frem for overhovedet at få øje på noget: Alligevel synes jeg det er interessant, at man i Sverige har defineret syv delelementer af, hvad god styring er og med Tillitsdelegationen forsøger at finde en balance med mere tillid frem for kontrol., sagde han. Claus Hjortdal noterede sig, at man i Sverige ser tillid som en selvstændig styringsmekanisme på linje med hierarki og markedet. I Danmark har vi en velfærdsstat af højeste karat. Vi har tiltro til hinanden og som Lotte nævner, er vi verdensmestre i social tillid. Men vi skal turde at italesætte den offentlige ledelse og sætte ord på tillid, delegation og ansvar, sådan som de gør det i Sverige, sagde han. 5