KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

Transkript

1 KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

2 Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel top-downledelse Vores bud en organisation med dynamisk forandringskapacitet Strategisk forandringskapacitet hvad er det, hvordan opstår det? Ideerne i praksis - Region Midt, specialområde Autisme Supplerende anbefalinger Spørgsmål og tanker kom til vores stand Så er det officielt boglancering 12:15 Tak for nu

3 Slides kan hentes på bloggen Download slides fra dagens workshop på /blog Forum for debat, tanker, ideer, spørgsmål og praksiserfaringer Pay with a tweet del og læs uddrag af bogen

4 Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere livskraftige og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At skabe mere effektfulde forandringer At udvikle en ny version 3.0 af den systemiske tænkning og praksis

5 Fire markante udfordringer 1. Utidssvarende mentale modeller med rødder i industrialderen præger meget ledelsestænkning og -praksis 2. En global verden har gjort os mere forbundne og samtidig øget kompleksiteten 3. En stigende forandringshastighed udfordrer den organisatoriske sammenhængskraft 4. Et stigende ressourcepres udfordrer traditionel vækstfilosofi og ledelse

6 Hvad er din organisation mest udfordret af? Utidssvarende mentale modeller? Stigende forandringshastighed? Øget kompleksitet? Ressourcepres?

7 Spøgelserne fra det ledelsesmæssige maskinrum I vid udstrækning bliver ledelse i din organisation guidet af en lille gruppe af for længst afdøde praktikere og teoretikere, der opfandt disciplinen moderne ledelse i den første del af det 20 ende århundrede. De er de spøgelser som bebor det ledelsesmæssige maskinrum. (Gray Hamel (2009), professor of Strategic Management, London Business School, fra The Future of Management p.ix)

8 Top-down styring skader effektiviteten En undersøgelse af 200 danske virksomheder strategiprocesser Konklusioner Top-down styrede virksomheder udvikler sig negativt resultatmæssigt og har på alle delmål lavere effektivitet Topstyrede processer medfører, at ansatte får dårligere forståelse af virksomhedens strategiske retning De ansatte demotiveres, det interne samarbejde forringes De ansatte bliver mindre innovative og reagerer langsommere på ændrede krav fra kunder og marked Effekten af involvering (bottom up) er ganske betydelig, da alene dette ene forhold forklarer 30 procent af variationen i effektivitet Derfor særdeles væsentligt at ansatte oplever sig inddraget i arbejdet med at udtænke og gennemføre strategier

9 Vores bud Vores bud på ledelse i morgen Håndtere dilemmaet mellem en statisk organisation og organisering i en omverden der kalder på fleksibilitet, omstilling og innovation At skabe organisatorisk ansvarlighed, ejerskab og strategisk kompetence til at kunne håndtere forandringer, der kalder på ny praksis Tag det bedste fra den traditionelle organistionstænkning frem for at smide det hele ud Finde frem til en ledelse der evner at håndtere og lede kompleksitet, uforudsigelighed, store enheder og mange interessenter

10 Strategisk forandringskapacitet tre dimensioner Ansvarlighed og ejerskab Strategisk kompetence Strategisk forandringskapacitet Organisatorisk sammenhængskraft

11 At håndtere forandringer kompetent Forandringskapacitet handler om at udvikle evnen til at håndtere planlagte og ikke-planlagte forandringer på en kompetent måde (Hornstrup & Johansen 2013) Organisatorisk sammenhængskraft: En høj kvalitet i relationer og kommunikation horisontalt og vertikalt i organisationen Strategisk kompetence: Forståelse for vision og strategier og helhedstænkning og - ansvar i hele organisationen. Ansvarlighed og ejerskab: En insisterende involvering i beslutnings- og implementeringsprocesser.

12 Og den gensidige forbundethed Ansvarlighed og ejerskab Strategisk kompetence Strategisk forandringskapacitet Organisatorisk sammenhængskraft

13 Strategisk kompetence tre spørgsmål I hvor høj grad arbejder min leder ud fra en helhedsorienteret Ansvarlighed tilgang med udviklingen og i afdelingen ejerskab (synliggør vision og strategier) I hvor høj grad arbejder min leder aktivt med tværfaglig udvikling i afdelingen I hvor høj grad arbejder min leder aktivt med udvikling af kommunikationen og samarbejdet på tværs af relationer/afdelinger Helhed Tværfaglig Strategisk forandringskapacitet Relationer Organisatorisk sammenhængskraft Strategisk kompetence

14 Tre spørgsmål om organisatorisk sammenhængskraft 1. I hvor høj grad er min leders kommunikation med til at tydeliggøre hvordan jeg skal bidrage til udviklingen i vores afdeling 2. I hvor høj grad deler min leder og jeg fælles mål for udviklingen i vores Ansvarlighed afdeling Strategisk og ejerskab kompetence 3. I hvor høj grad respekterer min leder mine bidrag til udviklingen Tydelighed Strategisk forandringskapacitet Forståelse Respekt Organisatorisk sammenhængskraft

15 Ansvarlighed og ejerskab tre spørgsmål Ansvarlighed og ejerskab Information Involvering Strategisk forandrings- Bidrage kapacitet I hvor høj grad har jeg mulighed for at bidrage med mine ideer, erfaringer og Strategisk kompetencer til udviklingen kompetence i vores afdeling I hvor høj grad bliver jeg involveret i at udvikle og implementere løsninger på de vigtigste udfordringer i forhold til mine opgaver og ansvarsområder I hvor høj grad er der effektive informations- og kommunikationsveje mellem direktionen og mig Organisatorisk sammenhængskraft

16 Strategisk forandringskapacitet samlet Ansvarlighed og ejerskab Information Involvering Bidrage Helhed Strategisk forandringskapacitet Tværfaglighed Relationer Strategisk kompetence Tydelighed Respekt Forståelse Organisatorisk sammenhængskraft

17 Måling af strategisk forandringskapacitet 100 Ansvarlighed og ejerskab Information Helhed Strategisk kompetence Involvering Tværfaglig Bidrager 0 Relationer Respekt Tydelighed Lav strategisk forandringskapacitet Forståelse Høj strategisk forandringskapacitet Organisatorisk sammenhængskraft

18 Få overblik og kvalificerer dialogen Måling af organisationens strategiske forandringskapacitet kan Være med til at skabe overblik og kvalificere dialogen Fra individuelle synsninger til fælles koordineret billede af rigets tilstand Øge kvaliteten af de strategiske beslutninger og målrette indsatser Tal giver taletid

19 Specialområde Autisme Et regionalt specialtilbud på autismeområdet. Organisationen blev dannet 1. januar 2013 og er en fusion af 3 regionale autismetilbud. Vi er 300 ansatte, og der er tilknyttet ca. 200 voksne med autisme.

20 Ny organisation bygges 3 eksempler på, hvordan vi har arbejdet med Insiterende involvering Organisatorisk sammenhængskraft og Strategisk kompetence

21 Insisterende involvering I arbejdet med organisationens virksomhedsgrundlag. Ambitioner og forventninger Kommunale sagsbehandlere Pårørende Borgere med autisme Socialstyrelsen Områdeledelsen Input til beskrivelse af kerneopgaven i Specialområde autisme Psykiatri og socialledelsen

22

23 Organisatorisk sammenhængskraft Organisatorisk sammenhængskraft Målrettet indsats for at facilitere de relationer, der kan få organisationen til at yde maksimalt.

24 Autisme + Botilbud Organisatorisk sammenhængskraft Bostøtte Dagtilbud

25 Strategisk kompetence Vi tænker de to ledelseslag som fælles kapacitet. Øverste, tværgående ledelse Afdelingsleder Afdelingsleder Afdelingsleder

26 Sammenhæng mellem ledelseskæderne Når det handler om at udvikle den organisatoriske sammenhængskraft er det helt centralt at få de organisatoriske kæder til at hænge sammen det gælder i særlig grad den ledelsesmæssige kæde Hvis en pære ikke virker eller en ledning er klippet forsvinder lyset i hele kæden

27 Seks råd til at øge organisationers strategiske forandringskapacitet 1. Skab engagement og ejerskab planer og papir er ikke nok 2. Gå selv forrest forandringskonsulenten er ikke nok alene 3. Lyt og vis respekt for bidrag fra centrale aktører 4. Gør meningen med forandringen tydelig 5. Fra udrulning af strategier til insisterende involvering 6. Det er ikke nok at kigge i bakspejlet brug forruden