Hvad lærte vi af Design for Disassembly

Transkript

1 Hvad lærte vi af Design for Disassembly Cirkulær økonomi og udvikling af cir- kulære økonomiske forretningsmo- deller er et nyt område, hvor man ik- ke lige kan slå op i en kogebog, hvordan processen bedst kan tilrette- lægges, hvilken viden der er brug for, hvilke forhold ved virksomhederne der er vigtige for at de kan opnå suc- ces osv. osv. Hele feltet er fortsat i en fase, hvor der er brug for at opbygge viden og indsigt, der kan være med til at forme, hvordan kommende indsat- ser skal se ud. I det følgende er cen- trale læringspunkter fra design for disassembly trukket frem. I praksis betyder den manglende erfaring med cirkulær økonomi, at man som bevillingsgiver og operatør er nødt til at udvikle det bedst mulige bud på, hvordan en indsats skal se ud, sætte den i gang, og så iagttage hvordan det virker, og hvilken læring der kan uddrages deraf. Der er to overordnede tilgange til at arbejde med udvikling og læring inden for erhvervsudvikling (og andre områder, hvor der er brug for at udvikle nye måder at møde samfundsmæssige udfordringer). Projektorienteret udvikling: En tilgang hvor man arbejder med afgrænsede indsatser, der kan indgå i et overordnet forløb. Experimental Government 1 : En tilgang hvor man ophæver skellet mellem udvikling og drift og erkender, at udvikling og drift forløber parallelt og at løbende læring er en integreret del af driften. Herunder har vi skitseret den førstnævnte tilgang til læring, som den projektorienterede tilgang til erhvervsudvikling kan operere med. Før projekt Afdækning af udfordringer, muligheder, behov Mulighedsrum Udvikling af metoder og værktøjer Projekt Test, pilotforløb m.v. Læringsorienteret evaluering Skalering, eksekvering Effekt evaluering Her udvikler og tester et projekt som Design for Disassembly nogle metoder og værktøjer, som efterfølgende kan spille ind til en evt. efterfølgende indsats, hvor det evalueringsmæssige fokus typisk forskydes mod effekten af indsatsen. Denne tilgang har den fordel, at den forløber i nogle klart adskilte forløb, hvorimellem alle parter har lejlighed til at samle læring og erfaring op og beslutte vejen frem. Men tilgangen indebærer samtidigt en betydelig risiko for tab af indsigt, læring og effekt, hvis man ikke erkender projekternes udviklingskarakter og derfor ikke har fokus på læring i evalueringerne, eller når nye projekter skifter fokus og derfor i praksis har svært ved at udnytte læringen fra tidligere indsatser. Alternativt kan man erkende at udviklingen ikke kan isoleres til nogle enkelte projekter af forberedende karakter, men må indgå som en integreret del af driften af den offentlige sektor. Denne integration af udvikling og drift er søgt illustreret i figuren herunder. Efter projekt Forankring, drift 1 Begrebet er udviklet af NESTA og Alliance for Useful Evidence i England med fokus på udvikling af sociale indsatser. Men tankesættet kan også inspirere inden for erhvervsudvikling. Se f.eks. Better Public Services through Experimental Gorvernment (marts 2015)

2 Test til denne type indsatser. Er det de rigtige virksomheder, der har deltaget? Evaluering og læring Drift Denne tilgang er primært velegnet til klare driftsområder i den offentlige sektor inden for eksempelvis det sociale område, sundhed og uddannelse. Men det kan også være et inspirerende perspektiv på den overordnede bestræbelse på at udvikle samfundet i retning af større miljømæssig bæredygtighed og herunder omstilling af erhvervslivet til forretningsmodeller inspireret af cirkulær økonomi. Opgaven er at være bevidst om, hvad man tester og gerne vil evaluere. I Design for Disassembly er der skabt grundlag for læring om tre centrale forhold. 1. Rekruttering og screening af virksomheder 2. En proces med et kollektivt virksomhedsforløb og et tværfagligt konsulentteam 3. En meget kort og igangsættende indsats, hvorefter virksomhederne skal køre selv I det følgende skal vi opridse, hvilken læring vi finder at projektet har givet anledning til i relation til ovenstående. Læring om udvælgelse af virksomheder Opfølgningen over for virksomhederne har vist, at 3 af dem helt sikkert vil gå videre, mens 6 af dem kan tippe. Den sidste har ikke ønsket at medvirke i evalueringen og det er vurderingen, at denne virksomhed er i risiko for at gå i stå. Hvorvidt det er et godt resultat er vurderet i casen om Effekt af Design for Disassembly, hvorfor vi ikke skal gå videre ind på det her. Her vil vi til gengæld reflektere over, hvad projektet har lært os om rekruttering og screening af virksomheder Rekrutteringen er foregået ved at rette henvendelse til relevante aktører som væksthuset, de lokale erhvervskontorer og DI. Det gav i alt svar fra 4-5 erhvervskontorer med forslag til virksomheder, der kunne være potentielle deltagere. Lifestyle og Design Cluster har derfor som operatør selv måttet forestå det opsøgende arbejde over for virksomhederne. Der blev i alt rekrutteret 30 virksomheder. Det primære screeningskriterium har været, om de var forandringsmodne, hvilket bl.a. vurderes på commitment fra ledelsen og ressourcer til at gå ind i et videre forløb, da tidligere erfaringer har vist, at det er af afgørende betydning for, at de kan forventes at gennemføre et projekt, hvor de skal udvikle en grundlæggende ny forretningsmodel. Samtidigt har det været et ønske at nå geografisk og branchemæssig spredning. Bruttotruppen blev først reduceret til 15 virksomheder, hvor man også ser på deres omstillingsparathed i forhold til projektets formål og på markedspotentialet i deres forslag til indsatsområde. Og endelig blev de 10 virksomheder på den baggrund udvalgt, som projektet skulle tage gennem processen. Denne proces er usædvanlig omfattende og grundig i forhold til mange andre erhvervsudviklingsprojekter. Alligevel er der virksomheder med, der har vist sig at have svært ved at gennemføre projektet. Hvad kan vi lære af det? For det første er det rigtigt vanskeligt at screene virksomheder til at gennemgå et paradigmeskifte. De fleste projekter handler om at hjælpe virksomheder videre ud ad det eller de spor, som de i forvejen arbejder sig ud ad. Men i Design for Disassembly har det handlet om at finde nogle virksomheder, der var klar til at skifte spor og så oven i købet til et spor, cirkulær økonomi, som de ikke rigtigt kender, og hvor de ikke rigtigt kan vide

3 på forhånd, hvad det vil indebære og kræve af dem. Det er selvsagt en vanskelig opgave. Det er vores vurdering, at den screening, der er foretaget, er så grundig, som det er muligt, når det handler om at udvælge virksomheder til at deltage i en erhvervsudviklingsindsats. Fælles kick- off Individuelle forløb efter samme skabelon Fælles afslutning Den primære læring er for os at se, at det er rigtigt og vigtigt, at der foretages en grundig screening, og at den har forandringsmodenhed, som sit overordnede selektionskriterium. Hen ad vejen kan der opbygges erfaring om, hvilke faktorer der er afgørende for forandringsmodenhed. Det skal bl.a. sikres gennem evalueringer, der har fokus på dette. I Design for Disassembly var forholdet mellem bruttotrup og antal deltagende virksomheder 3:1. Alligevel har processen vist, at der er brug for en endnu større bruttotrup, hvis der skal udvælges virksomheder med endnu større sikkerhed for, at de vil være i stand til at gennemføre projektet. Læring om processen I forhold til processen, så er der to forhold ved Design for Disassembly, der skiller sig ud og rummer mulighed for interessant læring: 1. Et kollektivt virksomhedsforløb 2. Tværfagligt konsulentteam For det første at projektet er tilrettelagt som et kollektivt forløb med fælles start og afslutning. 10 virksomheder blev udvalgt og samlet på en fælles kick-off workshop, hvor der blev introduceret til centrale begreber, hvor projektets metode blev introduceret og hvor virksomhederne i fællesskab kunne tage hul på udviklingen af deres roadmap. Herefter blev der gennemført individuelle forløb, men efter en fælles skabelon. Og endelig blev projektet afrundet med en fælles workshop, hvor flere af virksomhederne præsenterede deres cases for de øvrige. På afslutnings-workshoppen blev der efterspurgt og taget initiativ til en netværksdannelse, hvor virksomhederne også fremadrettet kan udveksle erfaring, spørge efter hjælp, inspirere hinanden osv. Det betyder at projektet har aktiveret virksomhederne som en ressource for hinanden, hvilket typisk ikke er muligt i projekter baseret på individuelle forløb, som er det mest almindelige. Vi kan ikke på nuværende tidspunkt afgøre, hvilken betydning denne netværksdannelse vil kunne få for virksomhederne. Det vil kræve at senere opfølgning. Men det giver selvfølgelig en indikation af et oplevet behov, at virksomhederne er interesserede i at danne et netværk, og det bør derfor overvejes, hvordan netværksdannelse kan tænkes ind i fremtidige indsatser, så den ressource som virksomhederne repræsenterer for hinanden også kan aktiveres. For det andet blev virksomhederne rådgivet af et tværfagligt konsulentteam, der i fællesskab mødte op på de enkelte virksomheder og gennemførte individuelle udviklingsworkshops. Her var der således både repræsenteret udviklings- og innovationskompetencer, konkret faglig viden om ressourcer og cirkulære økonomiske modeller og principper samt erfaring fra andre virksomheder, der har gennemgået lignende processer. Det er ikke et særsyn, at flere forskellige konsulenter med forskellige kompetencer medvirker i et projekt. Det særlige er, at de faktisk arbejder sammen og dermed udgør et egentligt tværfagligt team frem for et flerfagligt team.

4 I mange projekter ser man flere konsulenter arbejde mere eller mindre parallelt, hvorefter det overlades til virksomheden selv at omsætte de forskellige input til en samlet plan. I Design for Disassembly var forløbet tilrettelagt, så konsulenterne i fællesskab og sammen med virksomhederne fandt mulige løsninger, som så overleveres til virksomhederne. Nogle af virksomhederne har givet udtryk for, at det godt kunne være lidt overvældende med så mange konsulenter på én gang, fordi det giver rigtig mange input, som det kan være svært at nå at forholde sig til. Men den overordnede vurdering blandt både virksomheder og konsulenter er, at det tilførte energi og kvalitet til processen at alle kompetencer blev spillet ind i en fælles pulje på de 4 timer lange møder/workshops med virksomhederne. Det er derfor bestemt en form, det er værd at arbejde videre med i andre sammenhænge. Læring på organisatorisk niveau På det organisatoriske niveau adskiller Design for Disassembly sig fra de fleste andre erhvervsudviklingsindsatser ved så at sige at bestå i en kort igangsættende indsats, hvor der identificeres en retning som virksomhederne kan arbejde i, og de sættes på sporet og får et skub, hvorefter det er op til dem selv at holde fast i udviklingen og komme videre. Meget forenklet så kan man sige, at hvis virksomhederne viser sig at gå i stå og ikke formår at nå frem til implementeringen af cirkulær økonomisk forretningsmodel inden for en overskuelig tidshorisont, så er det en dårlig idé at lave sådanne korte igangsættende indsatser. Viser det sig omvendt, at virksomhederne faktisk kan køre videre ved egen hjælp efter det korte igangsættende forløb, så er det måske en ny og meget omkostningseffektiv måde at lave erhvervsudvikling på. Imellem disse to yderpunkter findes der naturligvis en række mellempositioner, hvor virksomhederne formår at komme et vist stykke, men ikke hele vejen osv. Som det fremgik tidligere, så kan tre af virksomhederne forventes Helt sikkert at gå videre, mens seks af dem Kan tippe. Blandt disse seks er to af dem dog næsten oppe i Vil helt sikkert gå videre -kategorien, mens en enkelt kun lige kommer med i denne kategori. En af virksomhederne har ikke medvirket i evalueringen, og må baseret på konsulenternes udsagn vurderes at være i Risiko for at gå i stå. De tre virksomheder, der Helt sikkert vil gå videre, havde måske gennemført udviklingen under alle omstændigheder, da de i høj grad har taget værdierne i cirkulær økonomi til sig, har ledelsesfokus, har kapacitet og kompetence, tålmodighed m.v. For disse virksomheder har projektet primært virket som en igangsætter og har skabt et rum for udvikling med faglige input. Det rigtig interessante er midtergruppen bestående af de seks virksomheder, hvor opfølgningen har vist at udviklingen Kan tippe. Det er udfaldet af projektet for disse virksomheder, der kommer til at afgøre, om det samlet set kan siges at have været en succes, eller om udbyttet samlet set ender med at blive for magert, fordi for mange af virksomhederne ikke var i stand til at overtage ansvaret for processen så hurtigt, som det var nødvendigt.

5 Der er to mulige læringer af observationen af, at seks virksomheder kan tippe i forhold til kommende indsatser: - Enten skulle der være screenet hårdere, så kun de sikre successer var kommet med i projektet - Eller også skulle der have været mulighed for en mere differentieret eller længerevarende indsats, hvor der kunne samles op på de, der kan tippe, så de tipper den rigtige vej. Det virker enkelt at sige, at der må screenes hårdere, så virksomheder, hvortil der knytter sig en usikkerhed om deres evne til at gennemføre en omstilling til en cirkulær økonomisk forretningsmodel, ikke gives adgang til projektet, så kræfterne kan samles om de, hvor man kan føle sig mere sikker på succes. Det er imidlertid vores vurdering, at det ikke er en farbar vej. Omstilling til nye cirkulære økonomiske forretningsmodeller er en alt for kompleks proces til, at man på forhånd kan afgøre, hvem der kan nøjes med et skub, og hvem der efterfølgende vil have behov for at blive holdt mere i hånden. Læren er derfor efter vores vurdering snarere, at den bedste måde at reducere usikkerheden om virksomhedernes evne til at nå frem til en omstilling til en cirkulær økonomisk forretningsmodel, er at designe sine projekter på en måde, så de muliggør en differentieret indsats herunder evt. en mere langsigtet indsats, hvis dette vurderes afgørende for en virksomheds muligheder for at holde fast i udviklingen. Samtidigt synes vi, at erfaringerne med det korte igangsættende, kollektive forløb har været så positive, at vi vil anbefale at bibeholde og videreudvikle denne tilgang. Man kunne således forestille sig indsatser, der indledes med et sådant kollektivt, igangsættende forløb og så følge op med en differentieret opfølgning doseret efter en konkret vurdering af den enkelte virksomheds behov for at blive holdt i hånden. Derved ville man sikre, at man ikke spildte projektets ressourcer ved at risikere, at virksomhederne gik i stå, men omvendt undgå at bruge ressourcer på virksomheder, der efter det igangsættende forløb kan fortsætte udviklingen ved egen hjælp.

6 Om projekt Design for Disassembly PROJEKT RETHINK BUSINESS DESIGN FOR DISASSEMBLY Region Midtjyllands projekt Rethink Business - Design for Disassembly (DfD), blev gennemført i 2015 og sluttede i februar Projektet har givet de deltagende virksomheder viden om cirkulær økonomi, Cradle to Cradle og Design til Adskillelse. På denne baggrund er udviklet løsninger med sunde materialer og genanvendelse af produkter, hvilket vil give mindre miljø- impact, styrket ressourceeffektivisering og bedre forretning. Hver virksomhed i projektet har fået hjælp til at udvikle en ny grøn forretningsmodel, som skaber mere værdi af de ressourcer, der allerede er i brug. - Projektet var organiseret med Development Centre UMT som operatør, praktisk projektle- der og part i det tværfaglige virksomhedsteam. UMT er juridisk- ansvarlig sekretariat for Li- festyle & Design Cluster. - Vugge til Vugge ApS med Minor Change Group som underleverandør var gennemgående ekstern virksomhedskonsulent og indgik i det tværfaglige team. - Brendstrup Consult har været ekstern evaluator i projektet. - Regional Udviklings team for Cirkulær Økonomi har haft den strategiske ledelse. - Projektet er finansieret af Region Midtjylland og Den Europæsike Fond forregionaludvikling