Inspirations- katalog

Transkript

1 Inspirationskatalog

2 I inspirationskataloget præsenteres en ny tværsektoriel ledelsesmodel samt en række erfaringer fra samarbejdsprojektet Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient. Formålet er at give ledere og medarbejdere i regioner og kommuner inspiration og konkrete værktøjer til, hvordan de kan styrke deres tværsektorielle samarbejde.

3 Indhold Formål Forord 6 gode råd til at styrke det tværsektorielle samarbejde Præsentation af projektet Indblik 1 Inddragelse af medarbejderne Den tværsektorielle ledelsesmodel 8 gode råd til brug af den tværsektorielle ledelsesmodel Indblik 2 Overgange ved indlæggelse og udskrivning Samarbejdsaftalen Indblik 3 Bedre kommunikation, indsigt og viden mellem sektorerne

4 Formål I inspirationskataloget præsenteres en ny tværsektoriel ledelsesmodel samt en række erfaringer fra samarbejdsprojektet Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient. Formålet er at give ledere og medarbejdere i regioner og kommuner inspiration og konkrete værktøjer til, hvordan de kan styrke deres tværsektorielle samarbejde. En ny tværsektoriel ledelsesmodel, som virker Evalueringen af den tværsektorielle ledelsesmodel peger på, at ledernetværksmøderne har været med til at styrke samarbejdet mellem Frederiksberg Kommune og Psykiatrisk Center Frederiksberg. Ledernes vurdering af den udveksling af viden og information, som finder sted på tværs af sektorerne er på parameteret god steget fra 33 % til 58 %. Det er en stigning på 25 %. I tråd hermed er tilfredsheden med det tværsektorielle samarbejde steget med 26 %. Mennesker med psykiske lidelser og deres pårørende har gennem et behandlingsforløb i mange tilfælde kontakt med både behandlings- og socialpsykiatrien. Derfor er det vigtigt, at begge parter har et tæt samarbejde præget af fag- og personkendskab. Kun gennem et tæt samarbejde kan det sikres, at mennesker med psykiske lidelser og deres pårørende oplever et sammenhængende og godt behandlingsforløb. I efteråret 2011 indgik Frederiksberg Kommune og Region Hovedstadens Psykiatri i et samarbejdet for at styrke overgangene mellem den kommunale og den regionale sektor. For at nå dette mål har projektet i særlig høj grad fokuseret på, hvordan ledelsen i de to sektorer kan få det tværsektorielle samarbejde til at fungere. Lederne skal have et tæt samarbejde på tværs af sektorgrænsen og herigennem skabe en fælles kultur og sætte rammerne for, at deres medarbejdere oplever et gnidningsfrit samarbejde på tværs af de to sektorer. Projektet er finansieret af midler fra Videncenter for Velfærdsledelse med egenfinansiering fra Region Hovedstadens Psykiatri og Frederiksberg Kommune. Videncenteret er et samarbejde mellem Moderniseringsstyrelsen, Danske Regioner og Kommunernes Landsforening. Centeret har særligt fokus på at styrke og udvikle offentlig ledelse ved at igangsætte konkrete projekter med fokus på god ledelse på velfærdsområderne. Centeret indsamler, opbygger og formidler viden om god velfærdsledelse i praksis. God læselyst! På længere sigt vil stigningen i ledernes tilfredshed med samarbejdet føre til bedre koordinerede og mere smidige behandlingsforløb til gavn for mennesker med psykiske lidelser og deres pårørende. 2 INSPIRATIONSKATALOG 3

5 Forord Frederiksberg Kommune og Psykiatrisk Center Frederiksberg har tradition for løbende at kvalificere deres samarbejde, og fra begge sider er der en ægte interesse og ansvarlighed over for borgere med psykiske lidelser. Derfor mente begge parter, at det var en oplagt mulighed at deltage i projektet Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient, som sætter fokus på samarbejdet mellem ledelsen i henholdsvis kommunen og regionen. For at styrke det tværsektorielle ledelsessamarbejde er der blevet udviklet en tværsektoriel ledelsesmodel og konkrete aktiviteter, som vil komme mennesker med psykiske lidelser og deres pårørende til gode. Samarbejdet mellem region og kommune er særlig udfordrende, fordi de to organisationer har forskellig kultur, lovgivning, arbejdsgange, arbejdsfunktioner, og mange af de ansatte har forskellige uddannelsesmæssige baggrunde. Sproget i de to sektorer er også forskelligt. I den kommunale socialpsykiatri er målgruppen Borgere, mens samme målgruppe i den regionale behandlingspsykiatri er Patienter. I projektet er der blevet gennemført en række kvalitative og kvantitative undersøgelser, som peger på, at medarbejdere og ledere fra begge sektorer på Frederiksberg oplever en mangel på kommunikation og gensidig tillid, mens borgere/patienter og deres pårørende oplever, at nogle af deres informationer går tabt, fordi sektorerne ikke taler samme sprog. For at undgå dette er det vigtigt, at både det tværfaglige og tværsektorielle samarbejde fungerer på alle niveauer. For at styrke samarbejdet mellem de to sektorer har ledere og medarbejdere fra Frederiksberg Kommune og Psykiatrisk Center Frederiksberg afprøvet den nyudviklede tværsektorielle ledelsesmodel, som skal være med til at sikre, at samarbejdet mellem de to sektorer hviler på en kultur, hvor man har kendskab til hinanden og hinandens faglighed. Lederne har deltaget i fire ledernetværksmøder, hvor de har udviklet en række tiltag i fællesskab, som skal være med til at skabe enighed om diverse samarbejdsprocedurer. Medarbejderne har deltaget i en medarbejdernetværksdag, hvor de fik indblik i ledernes arbejde og blev undervist i den anden sektor. I denne proces har det været af afgørende betydning, at lederne fra begge sektorer er blevet inddraget. Lederne har handlekraft og er rollemodeller, og det er deres ansvar at styrke det tværsektorielle samarbejde ved at igangsætte forskellige tiltag og sikre, at der er en fælles viden, som kan gives videre til medarbejderne. Kristen Kistrup Centerchef, Frederiksberg Psykiatrisk Center Torben Laurén, Sundheds- og Omsorgschef, Frederiksberg Kommune 4 INSPIRATIONSKATALOG 5

6 Det er jo en gammel problematik, at der er opgaver, der lander mellem to stole i samarbejdet mellem region og kommune. Men i dette projekt har vi siddet ansigt til ansigt. Der er basis for at få lavet nogle gode aftaler hvor vi ved, hvem der gør hvad gennem hele forløbet, både screening, diagnosticering, behandling og opfølgning. Vi har haft stor indflydelse på løsningerne, og den slags er med til, at folk bliver. Det skaber både kvalitet og kontinuitet i løsningerne Karin Raahauge. Centerleder i et rådgivningscenter om stoffer og alkohol i Frederiksberg Kommune 6 INSPIRATIONSKATALOG 7

7 6 GODE RÅD GODE RÅD TIL, AT STYRKE DET TVÆRSEKTORIELLE SAMARBEJDE: Gør alle opmærksomme på jeres samarbejdsaftale. Planlæg en fælles temadag. Temaerne kan være: samarbejdsaftalen, recovery eller en introduktion til de to sektorer. Arranger et møde med en tæt samarbejdspartner og udarbejd en konkret samarbejdsprocedure, som supplerer indholdet i samarbejdsaftalen. Det kan f.eks. være en udskrivningscheckliste mellem et psykiatrisk afsnit og botilbud. Besøg hinanden: Brug et par timer på et botilbud, rådgivningscenter eller psykiatrisk afsnit og få forståelse for de ansattes arbejdsgange. Invitér hinanden med til diverse arrangementer. Undervis hinanden: Få en overlæge eller sygeplejerske til at undervise et par gange på jeres botilbud, plejehjem, misbrugsrådgivningscenter eller jobcenter og det anden vej rundt. Det åbner op for fælles viden og fælles sprogbrug. 8 INSPIRATIONSKATALOG 9

8 Præsentation af projektet Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient Med udgangspunkt i patienten/borgerens behov, arbejdes der i projektet med brugerdreven og samarbejdsdreven innovation for herigennem at forandre etablerede rutiner og forankre nye måder at gøre tingene på. For at opnå dette er der blevet anlagt et bottom-up perspektiv, hvormed der kommer fokus på de problemer, der opleves af ledere og medarbejdere samt patienter/ borgere i praksis. Til at starte med blev der derfor i projektet fortaget en række kvalitative og kvantitative undersøgelser, som belyste de tværsektorielle udfordringer fra flere forskellige vinkler. Undersøgelserne pegede på, at patienter/ borgere med langvarige psykiatriske sygdomsforløb oplevede manglende sammenhæng i deres behandlingsforløb samt en mangel på kommunikation, samarbejde og koordinering på tværs af de to sektorer. Ligeledes oplevede medarbejdere og ledere, at der var manglende forståelse for hinandens arbejdsprocedurer og en mangel på kommunikation og gensidig respekt. Forskningscenter for Arbejdsmiljø og Århus Universitet udviklet en tværsektoriel ledelsesmodel. Modellen skal blandt andet skabe rammerne for, at lederne fra de to sektorer mødes af fire omgange for sammen at styrke og udvikle deres samarbejde. Lederne fra de to sektorer oplever i deres hverdag primært udfordringerne i samarbejdet ud fra deres eget perspektiv. Det kan derfor være svært at have indblik i hvilke arbejdsgange, retningslinjer og lovgivninger, der gør sig gældende i den anden sektor. For at sikre at ledelsesmodellen har en langsigtet effekt, er der særligt fokus på, at den skal kunne favne kompleksiteten i det tværsektorielle samarbejde. Det er vigtigt at gøre forskellene tydelige og så bruge dem til at koordinere og bygge bro mellem de to sektorer. På baggrund af undersøgelsesresultaterne og med et ønske om at styrke den sociale kapital mellem lederne, blev der af ledelseseksperter fra CBS, DTU, Det Nationale På de fire møder var der fokus på læring, ledelsesmæssig kommunikation og ikke mindst social kapital. 10 INSPIRATIONSKATALOG 11

9 Social kapital Social kapital tager afsæt i ideen om, at hvis ledelse, ansatte og samarbejdspartnere indgår i et samarbejde, som er baseret på en høj grad af tillid og retfærdighed, vil det medvirke til højere kvalitet og bedre opgaveløsning. Når et samarbejde er præget af høj social kapital vil dette overskud afspejle sig fysisk og psykisk og dermed også i arbejdsindsatsen, i engagementet, i helbredet og i tilfredsheden. Der er defineret tre forskellige typer af social kapital, som modsvarer tre typer af relationer: Samlende social kapital, som fokuserer på relationerne internt i den enkelte enhed eller faggruppe. Brobyggende social kapital, hvor relationer på tværs af enheder eller faggrupper styrkes. Forbindende social kapital, hvor man arbejder på relationerne mellem organisationens forskellige niveauer f.eks. medarbejdere og ledere. På ledernetværksmøderne har der særligt været fokus på den brobyggende sociale kapital, som fokuserer på sociale relationer på tværs af faggrupper og enheder. Faggrupperne har både varieret indenfor, men også mellem de to sektorer. Opbygning af social kapital har været særlig udfordrende, men også særlig vigtig i dette samarbejde, da relationerne ikke kun går på tværs af enheder indenfor en bestemt organisation, men på tværs af to organisationer med separate arbejdsprocedure, lokaliteter og lovgivninger. Helt konkret resulterede dette fokus på social kapital i, at lederne på netværksmøderne særligt arbejdede på at lære og forstå mere om hinanden og hinandens arbejdsgange for herigennem at udvikle samarbejdet på tværs af de to sektorer. Opbygningen af social kapital er mindst lige så vigtig for frontpersonalet, nemlig de medarbejdere fra begge sektorer, som er i daglig kontakt med borgere/patienter. Efter de fire ledernetværksmøder blev der derfor afholdt en medarbejdernetværksdag, hvor lederne præsenterede deres arbejde, og medarbejderne fik mulighed for at møde hinanden og diskutere deres samarbejde med den anden sektor. Dagen blev afsluttet med, at medarbejderne blev undervist i den anden sektors lovgivning, arbejdsgange, tilbud og tilgange til patienten/borgeren. I det følgende afsnit vil ledelsesmodellens opbygning og netværksdagenes indhold blive gennemgået. Faserne i den tværsektorielle ledelsesmodel er ikke tilfældige, og elementer kan ikke udelades, uden at projektforløbet mister noget af sin effekt. Projektdeltagere: Frederiksberg Kommune og Psykiatrisk Center Frederiksberg Region Hovedstadens Psykiatri I alt 38 ledere fra henholdsvis Frederiksberg Kommune og Psykiatrisk Center Frederiksberg deltog i projektet. Fra kommunen deltog ledere fra Socialafdelingen, plejehjemmet Østervangen, hjemløsehuset Lærkehøj, værestedet Flinten, Støtte-kontaktpersons ordningen, Frederiksberg Kommunes Rådgivningscenter og botilbuddene Soltoppen, Ok-hjemmet Thea, Kollegiet på Svanholmsvej, Diakonissestiftelsen, Kirkens Korshærs bofællesskaber, Opgangsfælleskabet Finsensvej. Fra regionen deltog ledere fra distriktspsykiatrien, akutmodtagelsen, geronto, intensiv, affektivt og åbent afsnit. Centerchefen for Psykiatrisk Center Frederiksberg og Sundheds- og Omsorgschef fra Frederiksberg Kommune har været en del af projektets styregruppe. 12 INSPIRATIONSKATALOG 13

10 INDBLIK 1 HVORDAN INDDRAGER VI MEDARBEJDERNE I AT STYRKE SAMARBEJDET PÅ TVÆRS? UDDRAG FRA TEMAGRUPPERNES ARBEJDE: I projektet har der hovedsageligt været fokus på at styrke samarbejde mellem ledelserne i de to sektorer, men det er af afgørende betydning, at det øgede person- og fagkendskab også kommer medarbejderne til gode, da det ofte er dem, der i hverdagen har kontakt med den anden sektor. Derfor afholdte vi en medarbejdernetværksdag, hvor medarbejderne fra de to sektorer fik mulighed for at møde hinanden og komme med feedback på ledernes arbejde. Til medarbejdernetværksdagen på Frederiksberg oplevede vi et stort engagement og megen lyst til at styrke det tværsektorielle samarbejde. Flere medarbejdere gav udtryk for, at de også ønskede at få mulighed for at besøge den anden sektor og af den vej få kendskab til deres arbejdsgange. Denne proces blev sat i gang på medarbejdernetværksdagen, hvor de deltagende blev undervist i den anden sektors arbejdsgange, lovgivninger, behandlingsformer og tilgange til patienten/borgeren. Vi håber på i fremtiden at kunne tilbyde vores medarbejdere undervisning sammen med medarbejdere fra den anden sektor og dermed styrke grundlaget for en fælles viden og forståelse. Endnu et tiltag, vi har igangsat for at styrke det tværsektorielle samarbejde blandt medarbejderne, er udviklingen af en mere læsevenlig udgave af vores samarbejdsaftale. Denne udgave skal være tilgængelig for alle medarbejdere i begge sektorer og være med at sikre en øget opmærksomhed på vigtigheden af det tværsektorielle samarbejde samt de generelle retningslinjer, som står beskrevet i aftalen. - Kristen Kistrup, Centerchef 14 INSPIRATIONSKATALOG 15

11 Vi kender hinanden meget bedre nu, og det fælles mål er færre og kortere indlæggelser. Vi arbejder på at undervise hinanden, kende hinandens organisationer, lovgivning, bevillinger etc. Nu siger vi ikke længere; hvorfor kan de ikke bare nu kender vi hinanden og mødes og finder nye løsninger sammen. Jacob Vagner Madsen. Afdelingssygeplejerske på Psykiatrisk Center Frederiksberg 16 INSPIRATIONSKATALOG 17

12 Den tværsektorielle ledelsesmodel Find diverse værktøjer til at gøre brug af Den Tværsektorielle Ledelsesmodel på Videncenter for Velfærdsledelseshjemmeside: Her kan I finde patientportrætfilm, dagsordner til alle netværksmøderne og en skabelon, hvormed I kan tilrettelægge jeres eget projektforløb. Ledernetværksmøde 1 Ledernetværksmøde 2 Ledernetværksmøde 3 Ledernetværksmøde 4 Medarbejdernetværksmøder Kick-off Tema 1 Tema 2 Tema 1 Tema 2 Opsummering Tema 4 Tema 3 Tema 4 Tema 3 Forundersøgelse Pilotprojekter Implementering Figur 1: Ledelsesmodel for det tværsektorielle samarbejde 18 INSPIRATIONSKATALOG 19

13 Før projektforløbet Et projektforløb indledes med, at den overordnede ledelse for sektorerne sætter fokus på, at der er udfordringer i overgangene, som der skal arbejdes med at forbedre. Dette leder frem til beslutningen om at fokusere på et specifikt område, og der nedsættes en projektgruppe, som planlægger projektforløbet. Inden kick-off er den væsentligste forberedelse at skaffe konkrete data og dokumentation for problemerne i sektorovergangene og klargøre det materiale, som skal præsenteres for deltagerne. Materialet skal fremhæve kontrasterne mellem sektorerne, præsentere nye perspektiver og skabe en fælles forståelse. Udfordringerne i sektorovergangene kan præsenteres fra en 3. parts perspektiv for at give ny indsigt. Patientens oplevelse med overgange mellem kommune og region er et godt perspektiv, fordi kerneopgaven for deltagerne netop er at bedre patientens situation. Et andet virkemiddel, som kan benyttes, er oplæg fra forskere, som sætter fokus på forskelle og ligheder mellem de to sektorer. I projektet Ledelse af det tværsektorielle samarbejde 20 En del af et større fællesskab. Gensidig respekt og anerkendelse. Effektivt og enkelt fra a til b. At vokse kræver støtte. Fra lukket til åben port. Slut med at træde vande. Forskellige spor. Ét mål. Nødvendig støtte på ukendt land. omkring den psykiatriske patient bestod det problemidentificerende materiale af en kvalitativ og kvantitativ undersøgelse, et litteratur- og erfaringsstudie, fire patientportræt film og en fotoworkshop, hvor medarbejdere fra både kommune og region tog forskellige billeder af sektorovergange og med udgangspunkt i disse diskuterede det tværsektorielle samarbejde. Ledernetværksmøde 1 - Kick-off Ved kick-off præsenteres deltagerne for det forberedte materiale, som belyser udfordringer i sektorovergangene og giver deltagerne en fælles forståelsesramme. Dette gøres til genstand for gruppediskussion, og lederne vælger sig ind i forskellige temagrupper ud fra deres interesse og faglighed. Det er vigtigt, at lederne vælger sig ind i en temagruppe på baggrund af interesse og faglighed, da det hermed sikres, at temagruppen oplever problemstillingen som relevant, og derfor er motiveret til at finde løsninger. Temaerne i dette projektforløb var blandt andet borgerinddragelse, indlæggelse / udskrivning og kommunikation, gensidig viden og indsigt. Facilitatorerne skal sikre, at temagrupperne har deltagere fra begge sektorer, så det er meningsfyldt at arbejde med det tværsektorielle samarbejde. INSPIRATIONSKATALOG 21

14 8 GODE RÅD GODE RÅD TIL AT GØRE BRUG AF DEN TVÆRSEKTORIELLE LEDELSESMODEL: Inden forløbet starter er det vigtigt at have klare rammer og ansvarsfordeling. Hvem er projektejer, projektleder og projektdeltager? Start med at forberede materialet brug data som sætter fokus på de tværsektorielle udfordringer vær specifik og fokuseret på jeres lokale kontekst. Det forudgående analysearbejde kan gøres på mange kreative måder. Få f.eks. dine medarbejdere til at tage billeder af, hvordan de oplever samarbejdet og lad dette være grundlaget for jeres temaer. Brug tidligere patientcases til at sætte fokus på begge organisationernes kerneopgave. Således skabes rammerne for, at der arbejdes mod et fælles mål: smidige og sammenhængende behandlingsforløb for borgerne/patienternes bedste. Ved opstart er det vigtigt, at topledelsen i organisationerne står bag og legitimerer, at lederne bruger tid og prioriterer procesforløbet i forbindelse med Den Tværsektorielle Ledelsesmodel. For at skabe motivation og en følelse af ejerskab skal lederne arbejde med de udfordringer, de oplever i hverdagen og brænder for at løse. Fokus skal være på forandringer, som den enkelte leder kan gennemføre som f.eks. udarbejdelse/udbredelse af tjeklister, besøgsordninger, temadag, undervisningssessioner og udbredelse af samarbejdsaftalen. Arbejdet i temagrupperne skal faciliteres. Det er vigtigt, at metoderne er kreative, innovative og energiskabende, så man med faciliteringen sikrer en fremadrettet dialog. En simpel metode til dette er Omvendt brainstorm. Prøv at identificere alt det I skal gøre for, at kommunikationen mellem de to sektorer går rigtig galt og vend det så om bagefter. 22 INSPIRATIONSKATALOG 23

15 Evaluering af projektet Evalueringen af ledelsesmodellen peger på, at samarbejdet mellem de to sektorer er blevet styrket. Inden netværksmøderne oplevede 62 %, at der i nogen grad opstod misforståelser mellem de to sektorer. Efter netværksmøderne er dette tal 44 %. Lederne vurderer også, at der efter netværksmøderne er bedre klarhed omkring ansvars- og opgavefordeling mellem de to sektorer. Efter møderne oplever 77 %, at der er klarhed omkring ansvars- og opgavefordeling. Inden netværksmøderne var dette tal 59 % Uddrag fra projektets evalueringsrapport Social kapital handler om tillid, anerkendelse og sociale netværk både de tætte netværk og de mere perifere. Resultaterne fra spørgeskemaundersøgelsen peger på, at lederne oplever at bruge mere tid og have hyppigere kontakt til den anden sektor ved den anden måling af den sociale kapital i forhold til den første måling. Men én ting er hyppighed, noget andet er kvalitet. I den sammenhæng er der stillet en række spørgsmål, der handler om i hvilken grad, man oplever at have tillid til og anerkende den anden sektor. Det helt overordnede svar er, at lederne i den anden måling af den sociale kapital angiver, at de oplever en højere grad af tillid, samarbejde og anerkendelse. (Rådgivende Sociologer) Ledernetværksmøde 2 Formulering af pilotprojekter På det andet ledernetværksmøde arbejder lederne i deres temagrupper på at analysere deres tema og finde løsninger. Det er i denne sammenhæng vigtigt, at ambitionerne afstemmes efter hvilke muligheder, der eksisterer for at skabe ændringer i praksis. Processen styres af facilitatorer, der anvender specifikke metoder, som genererer energi, begejstring, kreativitet og derigennem innovative løsninger. Metoderne kan være værdistrømsanalyser inspireret af Lean, hvor deltagerne benytter analysen til at forstå processerne omkring borgere/ patienter med psykiske lidelser. Det kan også være Omvendt brainstorm, hvor humor og kreativitet bruges til målrettet at producere løsningsforslag. En tredje metode som kan benyttes er Prototyping, hvor man arbejder med at skabe hurtige, konkrete produkter, som kan testes og løbende tilpasses. Dygtige facilitatorer og kreative, innovative metoder skal sikre, at grupperne hele tiden har fremdrift, kommer frem til løsninger og ikke fortaber sig i diskussioner om baggrunden for eksisterende problemer. Et eller to problemområder bringes med tilbage i ledernes organisationer og omsættes til mindre pilotprojekter. Ledere og medarbejdere får mulighed for, mellem ledernetværksmøderne, at teste de ideer til problemløsning, som de i fællesskab er kommet frem til. Eksempler på pilotprojekter i dette projektforløb var en udskrivningscheckliste mellem Frederiksberg Psykiatrisk Center og de kommunale botilbud, besøg på hinandens arbejdspladser og undervisning af hinanden med udgangspunkt i diverse organisationsdiagrammer. Ledernetværksmøde 3 Erfaringer og justering af pilotprojekter Lederne melder tilbage om erfaringerne fra pilotprojekterne, som blev igangsat på sidste ledernetværksmøde. Lederne arbejder videre i deres temagrupper og diskuterer i fællesskab fordele og ulemper ved deres pilotprojekt. Facilitatorer styrer processen for at sikre metode og fremdrift. På baggrund af erfaringer og evalueringer justeres pilotprojekterne, og der indgås aftaler og træffes beslutninger om det videre forløb. Dette skal være en konkret handleplan for aktiviteter frem til ledernetværksmøde INSPIRATIONSKATALOG 25

16 INDBLIK 2 HVORDAN SIKRER VI BEDRE OVERGANGE VED INDLÆGGELSE OG UDSKRIVNING? UDDRAG FRA TEMAGRUPPERNES ARBEJDE: I vores gruppe satte vi fokus på udskrivningsprocessen, fordi den for både Psykiatrisk Center Frederiksberg og bostederne i kommunen rummer problematikker, som vi ønskede at finde mulige løsninger på. Nogle af de områder, som vi drøftede var udskrivninger med kort varsel og medicinstatus ved udskrivelse. Undervejs stod det i gruppen klart for os, at de problematikker, der opstod i forbindelse med udskrivelser, kunne kommes til livs, hvis der blev sat fokus på kommunikationen mellem hospital og bosted. Vi drøftede, hvilke ting der var relevante for bostedet og for hospitalsafsnittet at vide i forbindelse med udskrivelser, og herudfra fik vi udarbejdet en tjekliste, som skulle sikre en god udskrivelse af patienterne til deres bosteder. Tjeklisten blev opdelt i tre punkter: Før du kontakter bostedet/hospitalet, Ved samtalen og Efter samtalen, som hver havde deres 3-4 underpunkter. Vi fik på den led struktureret kommunikationen mellem bosted og hospitalsafsnit således, man via tjeklisten kom igennem de punkter, som vi i fællesskab i gruppen havde identificeret som vigtige i forhold til den bedst mulige overgang fra hospital til bosted. Dernæst afprøvede vi tjeklisten i tre måneder, før vi mødtes i gruppen igen. Afprøvningen viste, at udskrivelserne med tjeklisten ved hånden nu blev gennemført under tættere dialog mellem bosted og hospitalsafsnit og med særligt fokus på de specifikke områder, hvor der var identificeret problemer i udskrivningsprocessen, f.eks. med medicinstatus, evt. dosispakninger og transportform. Anvendelsen af tjeklisten medførte en bedre udskrivning for patienterne og langt færre fejl og manglende information mellem hospitalsafsnit og bosted. Tjeklisten er i vores afsnit blevet implementeret som et fast redskab, som vi gør brug af, når vi udskriver vores patienter til bosteder i kommunen. Personalet kan se en afgjort fordel ved at benytte tjeklisten, og det har gjort implementeringsprocessen let. På nuværende tidspunkt er tjeklisten ikke udbredt til alle hospitalsafsnit i Psykiatrisk Center Frederiksberg og alle bosteder og plejehjem i kommunen, men der er for os ingen tvivl om, at tjeklisten er et nemt og enkelt redskab, der kan gøre udskrivelsen fra Psykiatrisk Center Frederiksberg til bosteder og plejehjem i kommunen til en overgang, der opleves mere optimal for både patienter og personale. Betina Bennike. Afdelingssygeplejerske, Frederiksberg Psykiatrisk Center 26 INSPIRATIONSKATALOG 27

17 Ledernetværksmøde 4 Opsummering, konsolidering og det videre arbejde Dette er det sidste ledernetværksmøde indenfor rammerne af ledelsesmodellen. Her opsummeres erfaringerne fra de gennemførte aktiviteter, og der laves bindende aftaler for det videre samarbejde. Eksempler på fremtidige aftaler mellem Psykiatrisk Center Frederiksberg og Frederiksberg Kommune var videreudvikling af medicindoseringschecklisten, gensidige besøg af medarbejdere hos samarbejdspartnerne i den anden sektor og planlægning af fælles temadag for medarbejderne fra kommune og region. På dette ledernetværksmøde udpeges to nøglepersoner fra hver af temagrupperne - en fra kommunen og en fra regionen. Nøglepersonerne er meget væsentlige, idet de skal fungere som bindeled mellem sektorerne og dermed har stor betydning for den fremtidige udvikling af samarbejdet. Medarbejdernetværksmøde Efter de fire ledernetværksmøder indkaldes der til et medarbejdernetværksmøde, hvor medarbejderne fra de to sektorer bliver præsenteret for ledernes arbejde og får mulighed for at diskutere det tværsektorielle samarbejde. Medarbejderdagen afsluttes med, at medarbejderne undervises i den anden sektors lovgivning, tilbud og arbejdsgange. Tænketank Af fire omgange mødtes projektets Tænketank mødtes for at diskutere planlægningen af projektet samt dets resultater. Tænketanken består af repræsentanter fra interesseorganisationerne SIND Ungdom, SIND, ADHD foreningen, Borderline foreningen, LAP og Bedre Psykiatri. Desuden deltog en række konsulenter fra Købehavns Kommune og behandlingspsykiatrien samt en række fagspecialister indenfor tværsektorielt samarbejde. Tænketanken har diskuteret projektets undersøgelsesresultater, ledelsesmodellens effekt, den nye samarbejdsaftale og formidlingen af projektresultaterne. 28 INSPIRATIONSKATALOG 29

18 Samarbejdsaftalen mellem Frederiksberg Kommune og Psykiatrisk Center Frederiksberg SAMMENHÆNGENDE FORLØB OG SAMARBEJDE PÅ TVÆS SAMMEN- HÆNGENDE FORLØB OG SAMARBEJDE PÅ TVÆRS 02 UDREDNING OG BEHANDLING Behandling Udskrivning Samarbejdsaftale om voksne mennesker med sindslidelse mellem Psykiatrisk Center Frederiksberg og Frederiksberg Kommune Inden en borger påbegynder behandlingen, kan Psykiatrisk Center Frederiksberg indhente oplysninger om tidligere behandlingsforløb, medicinering mv. hos borgerens læge eller speciallæge. Derudover skal den behandlingsansvarlige overlæge ved modtagelsen af borgeren sikre, at kommunen er blevet underrettet, hvis borgeren modtager kommunale støttetilbud, eller hvis der er børn i familien og kommunale støttetilbud derfor kan blive nødvendige. Tidlig indsats Se afsnittet: A Børn i familier med psykisk sygdom Under behandlingsforløbet har Psykiatrisk Center Frederiksbergs koordinator til enhver tid ansvar for at underrette kommunens koordinator, hvis borgeren flytter afdeling og afsnit eller bliver tildelt en ny koordinator fra centret. SAMMEN- HÆNGENDE FORLØB OG SAMARBEJDE PÅ TVÆRS Derudover skal centrets koordinator kontakte Frederiksberg Kommunes koordinator så tidligt som muligt, hvis kommunale støttetilbud bliver nødvendige under eller efter behandlingen. Udskrivningsforberedelsen skal ligeledes påbegyndes så hurtigt som muligt, da varslingsfristen ift. færdigbehandlingen er 8 dage. Der bør hurtigst muligt afholdes et møde ang. behovet for et fælles rehabiliteringsforløb. Her bliver borgeren inddraget i overvejelserne om behandlingen og planlægningen. Koordinator i Frederiksberg Kommune og koordinator på Psykiatrisk Center Frederiksberg er gensidigt ansvarlige for at indkalde til mødet. Familier med børn Mennesker i botilbud Mennesker med dobbeltdiagnoser Mennesker med dom til behandling ET SAMARBEJDE MED MENNESKET I CENTRUM Modellen er et eksempel på, hvordan et mennekse med sindslidelse ka behov, der kræver én sammenhængende og koordineret indsats fra flere forskellige parter. Andre parter Pårørende Sengeafsnit Mennesker med sindslidelse og deres pårørende har en klar interesse i at få en effektiv behandling, der virker. Om det er kommunale eller regionale støttetilbud, hvem der behandler hvad, og hvem der har behandlingsansvaret, er mindre væsentligt så længe de får den rigtige behandling og hjælp. Det er dette grundlæggende borgerbehov, som samarbejdsaftalen tager udgangspunkt i. Og Psykiatrisk Center Frederiksberg og Frederiksberg Praktiserende læge Ambulant behandling Psykiatrisk Center Frederiksberg Indgang Behandling Udskrivning Misbrugskonsulent Skadestue Socialrådgiver Botilbud Frederiksberg Kommune Kommune har begge ansvar for at indfri dette behov ved at sikre en effektiv og koordineret behandling på tværs af myndigheder med mennesket i centrum. Behovet for koordinering og samarbejde er særlig påkrævet i de tilfælde, hvor personer og familier har behov for mere komplekse behandlingsforløb med tilhørende kommunale støttetilbud. Samarbejdsaftalen har derfor et særligt fokus på de patientgrupper, hvor der typisk forekommer sådanne behandlingsforløb. Intro Samarbejdsaftale om voksne mennesker med sindslidelse mellem Psykiatrisk Center Frederiksberg og Frederiksberg Kommune 30 INSPIRATIONSKATALOG Bilag Mennesker med dobbeltdiagnoser Mennesker i botilbud Familier med børn

19 Af de indledende kvalitative og kvantitative undersøgelser fremgik det, at en stor del af medarbejderne i såvel Frederiksberg Kommune som på Psykiatrisk Center Frederiksberg kun i mindre grad eller slet ikke var bekendt med eller anvendte samarbejdsaftalen. På ledernetværksmøderne blev der ligeledes givet udtryk for et manglende kendskab til samarbejdsaftalen samt en utilfredshed med aftalens form. På den baggrund blev der i forlængelse af ledernetværksmøderne nedsat en arbejdsgruppe, som skulle arbejde med at gøre samarbejdsaftalen mere anvendelig og praksisnær. Arbejdsgruppen bestod af 11 ledere fra henholdsvis Frederiksberg Kommune og Psykiatrisk Center Frederiksberg, og til at lede arbejdet havde projektgruppen valgt et eksternt designfirma. Arbejdsgruppen udviklede i fælleskab en prototype på en ny og mere forenklet og brugervenlig udgave af samarbejdsaftalen, som lederne og deres medarbejdere i en testperiode fik mulighed for at afprøve og komme med tilbagemeldinger på. I prototypen var teksten omskrevet, og selve aftalen havde form af en håndbog, hvor diverse emner var farvekodet og dermed lette at finde frem til. Tilbagemeldingerne på prototypen lagde særligt vægt på, at det er vigtigt, at samarbejdsaftalen er: - Let at opdatere - Har lokalspecifikke oplysninger såsom kontaktoplysninger - Har en logisk emneopdeling - Er i et flot design, der indbyder til brug Håndbogsudgaven skal udbredes i Frederiksberg Kommune og på Psykiatrisk Center Frederiksberg, hvor der er enighed om, at håndbogen kan være et godt opslagsværk samt et fint introduktionsredskab til det tværsektorielle samarbejde for nye medarbejdere. Samarbejdsaftalerne mellem Region Hovedstadens Psykiatri og Kommunerne Som en del af sundhedsaftalerne mellem Region Hovedstaden og Kommunerne i regionen er der, som i resten af landet, blevet udarbejdet samarbejdsaftaler mellem de psykiatriske centre og de enkelte kommuner i deres optageområde. Aftalerne indeholder generelle retningslinjer for det tværsektorielle samarbejde herunder samarbejdsprocedurer i forbindelse med mennesker i botilbud, mennesker med dom til behandling, mennesker med dobbeltdiagnoser og familier med børn. For mere information Læs mere om projektet, se de forskellige pilotprojekter og konkrete resultater på: Kontakt Projektleder, Jan Christian Skielboe: jan.christian.skielboe@regionh.dk Projektmedarbejder, Malene Lue Kessing: malene.lue.kessing@regionh.dk 32 INSPIRATIONSKATALOG 33

20 INDBLIK 3 HVORDAN SIKRER VI BEDRE KOMMUNIKATION, INDSIGT OG VIDEN MELLEM SEKTORERNE? UDDRAG FRA TEMAGRUPPERNES ARBEJDE: Alle har i perioder oplevet barrierer i kommunikationen, som har påvirket samarbejdet med borgerne. Flere af disse barrierer har handlet om manglende viden om samarbejdspartnerens arbejdsvilkår, arbejdsfunktioner, uddannelsesmæssige baggrund og den lovgivning, man er underlagt. For at rette op på dette fortalte vi, i gruppen med fokus på bedre kommunikation, gensidig viden og indsigt, om vores arbejdspladser, og hvordan organisationen ser ud. Hvordan er arbejdet på f.eks. et plejehjem/skadestue organiseret? Hvilke fagfolk arbejder på arbejdspladsen, og hvordan er arbejdet tilrettelagt? Hvem kontakter man, hvis man ønsker viden om indlæggelsestid eller behandlingsformer? Derudover blev gruppens deltagere inviteret til at komme på arbejdspladsbesøg hos hinanden. Det var meget informativt at få rundvisning på arbejdspladsen hos samarbejdspartneren og få mulighed for at stille spørgsmål til arbejdsrutiner, arbejdsmetoder og viden om de borgere, man i fællesskab skal tage sig af. Helt konkret var lederen fra skadestuen på besøg på plejehjemmet. Her blev bl.a. drøftet muligheden for at give medarbejderne på plejehjemmet undervisning i de psykiatriske diagnoser og behandlingsmuligheder, og der er efterfølgende etableret konktakt med overlægen på gerontoafsnittet på Psykiatrisk Center Frederiksberg om at komme og undervise medarbejderne et antal gange. For at den fælles viden fastholdes og udvikles blev gruppens deltagere enige om at tage initiativ til et årligt tilbagevendende møde mellem sektorerne. Mødet skal fremadrettet være med deltagelse af ledere og mellemledere i de to sektorer, således at viden om organisationerne/sektorerne kan spredes til større grupper. Første møde afholdes i efteråret 2013, hvor emnet vil være øget viden og udbredelse af samarbejdsaftalen. Med udgangspunkt i samarbejdsaftalen skal der orienteres om de to sektorer, og hvilke projekter og udviklingsopgaver der er eller skal sættes i gang, således at alle er informeret om, hvad der sker på det psykiatriske område inden for såvel region som kommune. Ønsket er at holde fast i de kontakter den enkelte medarbejder får hos samarbejdspartneren, således at det bliver naturligt at tale sammen om problemstillinger og finde løsningsmodeller, som kommer borgerne til gode. Lena Kongsrud. Psykiatri fagleder, Frederiksberg Kommune. 34 INSPIRATIONSKATALOG 35

21 I dette projekt har jeg siddet med ledere på mit eget niveau, og vi har koncentreret os om få, konkrete problemstillinger og fundet løsningerne sammen. Det gør det meget lettere som leder at forklare sammenhængen for medarbejderne. Jacob Vagner Madsen. Afdelingssygeplejerske på Psykiatrisk Center Frederiksberg Inspirationskatalog Sådan kan I styrke det tværsektorielle samarbejde mellem regioner og kommuner Udarbejdet April 2013 Koncept og tekst Malene Lue Kessing Jan Christian Skielboe Region Hovedstadens Psykiatri Grafisk opsætning Hatch & Bloom A/S