Indholdsfortegnelse Summary... 3 1. Indledning... 7 1.1 Problemstilling... 8 1.2 Problemformulering... 8 1.3 Valg af analyseværktøjer og modeller... 9 1.4 Metodevalg og struktur... 11 1.5 Afgrænsning... 14 2. Beskrivelse af Århus Elite A/S... 15 2.1 Koncernstrukturen i Århus Elite A/S... 15 2.1.1 Præsentation af Århus Elite s forretningsområder... 18 2.2 Leder- og ejerforhold i Århus Elite A/S... 22 2.3 Den forventede fremtid i Århus Elite A/S... 22 3. Strategisk analyse... 23 3.1 Analyse af Århus Elite s eksterne strategifaktorer... 24 3.1.1 Forretningsområder i Århus Elite A/S... 25 3.1.2 PEST-analysen... 28 3.1.3 Porters Five Forces... 32 3.2 Analyse af Århus Elite s interne strategi faktorer... 40 3.2.1 Kortlægning af Århus Elite s interne strategifaktorer... 41 3.2.2 Kortlægning af Århus Elite s kernekompetencer... 47 3.3 SWOT analyse... 48 3.3.1 Potentielle stærke sider... 50 3.3.2 Potentielle svage sider... 51 3.3.3 Potentielle muligheder... 51 3.3.4 Potentielle Trusler... 52 3.4 Århus Elite s forandringsbehov... 52 3.5 Delkonklusion på den strategiske analyse... 54 4. Historisk regnskabsanalyse... 55 4.1 Reformulering... 55 4.1.1 Reformulering af egenkapital... 56 4.1.2 Reformulering af balancen... 56 4.1.3 Reformulering af resultatopgørelsen... 57 4.2 Rentabilitetsanalysen... 58 4.2.1 Dekomponering af egenkapitalforretningen, ROE... 59 4.2.2 Dekomponering af afkastgraden, ROIC... 61 4.2.3 Analyse af underliggende drivere... 62 4.3 Analyse af risikoen... 63 4.4 Analyse af væksten... 64 4.5 Delkonklusion på regnskabsanalysen... 65
5. Budgettering... 67 5.1 Budgettering af driftsaktiviteten... 67 5.1.1 Budgettér salgsvæksten... 67 5.1.2 Budgettér aktivernes omsætningshastighed... 69 5.1.3 Budgettér overskudsgraden fra salg og den effektive skatteprocent... 70 5.1.4 Budgettér DO fra andet efter skat... 73 5.2 Budgettér minoritetsinteresser... 73 5.2 Budgethorisontens længde... 74 5.3 Delkonklusion på budgettering... 75 6. Beregning af kapitalomkostninger WACC... 76 6.1 Fastlæggelse af kapitalstrukturen... 77 6.2 Fastlæggelse af egenkapitalomkostninger... 78 6.2.1 Den risikofrie rente... 79 6.2.2 Egenkapitalens systematiske risiko... 79 6.2.3 Risikopræmien... 80 6.3 Fastlæggelse af fremmedkapitals afkastkrav... 81 6.3.1 Det selskabsspecifikke risikotillæg... 81 6.4 Beregning af WACC... 82 6.5 Delkonklusion på beregning af wacc... 82 7. Værdiansættelsen... 83 7.1 FCFF - modellen... 83 7.2 RIDO - modellen... 85 7.3 Relativ værdiansættelse... 86 7.3.1 Price / Earnings... 86 7.3.2 Kurs / Indre værdi... 86 7.3.3 Relativ analyse... 86 7.4 Delkonklusion på værdiansættelsen... 88 8. Følsomhedsanalysen... 89 8.1 Ændring i budgettets faktorer... 90 8.2 Ændring af faktorer i wacc en... 91 8.3 Delkonklusion på følsomhedsanalysen... 93 9. Konklusion... 94 10. Kildefortegnelse... 99 11. Bilagsoversigt... 102 Side 2 af 117
Summary This Thesis will discuss and measure the value of the Danish Group, Århus Elite A/S. ÅE was formed in 1978 under the name AGF Kontraktfodbold ApS and the company took over the operation of Atletion in January 2005 and changed its name to Århus Elite A/S at the same time (in the following called ÅE). Over the years, ÅE has been operating in many different business areas within sports, such as handball, basket, dance, floorball and the like, however, the company showed a loss of DKK 43.5 m in the most recent financial statements and the Group decided therefore to change its strategy. The new strategy involved trimming of the Group structure and the company decided in the autumn 2009 to put up several of the business areas for sale and to focus primarily on AGF Fodbold and Atletion A/S. The following companies are owned at 31 December 2009: - Atletion wholly owned subsidiary - Århus GF - 80 % owned subsidiary sold at 30 June 2010 - ÅE Display Rental ApS - 90 % owned subsidiary - Dioh Williams Playersponsorat ApS - 51 % owned subsidiary - Tivoli Friheden owns 16.5 % of the shares - ÅE Event ApS wholly owned subsidiary no activity - AGF Fodbold an independent division in the Group - AGF Fodboldtalentskole an independent division in the Group - ÅE Stadion Fysioterapi an independent division in the Group - Medie- og Event an independent division in the Group Problem definition ÅE is a company which suffers severely from the economic crisis because the company s primary income consists of sponsorships from business partners, but since these business partners also suffer from the economic crisis, the sponsorships have been considerably lower than earlier. The poor results for the financial year 2008/09 and the economic crisis have in the media and among the investors resulted in a number of issues which it would be interesting to analyse in further detail. Side 3 af 117
A hypothesis has been defined for the Thesis which it is desired to answer by discussing four sub-issues. The hypothesis is the following: - The value of Århus Elite s shares is understated when compared with the price quoted at the Copenhagen Stock Exchange. By answering the following four sub-issues, the Thesis will attempt to confirm or deny the above hypothesis. 1) What are the critical needs for change at Århus Elite A/S? 2) How has ÅE historically managed to create value and which financial value drivers are of importance for creation of value and development in the Group? 3) What are ÅE expectations to the future? 4) Is ÅE sensitive in terms of value to changes in critical factors? Method of analysis: Issue 1 has been answered by carrying out a strategic analysis of ÅE, including an external and an internal analysis which finally lead to a critical SWOT model and, based on the SWOT model, ÅE s need for changes has been identified. It has been concluded on the basis of the strategic analysis that the Group has a need for expanding Atletion in the near future. The need should cover the customers needs and the Group will at the same time open up for the possibility of holding some of the greatest events in the country. ÅE has earlier had trouble controlling the company s finances and this is among others due to a weak ERP system and it has been concluded that another critical need for change is to get control of the economy and to implement a new ERP system. In addition to the mentioned need for change, the Group has an acute need for dealing with the threat of an ongoing economic crisis, and the Group will have to lay down a strategy for dealing with the economic crisis in case it continues and take steps to ensure that the Group carries out the necessary adjustments to follow the financial development and limit losses.. Side 4 af 117
Issue 2 has been answered by performing an accounts analysis, including a profitability analysis by means of the DuPont model, a growth analysis and a risk analysis. The profitability analysis showed that ÅE has not been able to create value in the last 5 years. The growth analysis showed growth in net revenue in the last two years and growth in equity for the whole period covered by the analysis. A risk analysis has been performed on the basis of the key figures and it was concluded that the risk of investing in ÅE s shares is high. ÅE must therefore continue to have focus on increasing revenue, and improvement of the profit margin by reducing costs to create value for the Group and its owners in future. Issue 3 regarding the company s expectations to the future has been answered by preparing a budget for ÅE. The budget has been prepared on the basis of the strategic analysis, the accounts analysis, the half-year financial statements for 2009/10 published on 26 February 2010, and the Group s expectations to the future, cf statements in the media and in the management s review included in the annual report. The budget has been prepared for an 8-year period and it has on this basis been concluded that ÅE s most significant expectations to the future are the following: - Rebuilding of Atletion - Development of two new business areas - AGF will be in the medal game within 3 years - AGF will play international matches in future - Better cost control by means of a new ERP system Based on the budget, a valuation has been made of the Group by using the net-presentvalue based models, including the cash flow model, FCFF and the residual income model, RIDO. Both models resulted in a price per share of DKK 5.27 as against a price of 3.83 at the Copenhagen Stock Exchange, and it can therefore be concluded that ÅE s share is understated. In addition to the net-present-value based models, a valuation was made by using price multiples, including price/earnings and P/B = Price to Book, and both multiples have been compared with other businesses in the same industry. P/E has Side 5 af 117
been calculated on the basis of the profit and since ÅE and the comparable companies all showed a loss in the most recent financial statements, this multiple will give a negative result. Since there may be uncertainties attached to the budgets and the determination of the costs of capital (as used in the valuation) the valuation may be subject to uncertainty and it may be necessary to prepare a sensitivity analysis. The sensitivity analysis answers issue 4 and analyses the critical factors that ÅE will be particularly sensitive to with respect to price. In the analysis, it was proved that ÅE is particularly sensitive to changes in the growth in sales, and changes in the profit margin. Thus, if changes are made in the budget of 1 2 % of the growth in sales in negative direction, the price will also change and the conclusion that the share is understated will also change. In addition to the growth in sales and in the profit margin, it has been analyzed whether the price is sensitive to changes in the risk premium, the systematic risk (beta) of equity, as well as the capital structure and the risk-free interest, and it can be concluded that the price is sensitive to changes in beta and the risk premium, but that major changes will be required to change the conclusion that the share is understated. As it has been assessed that the determined growth in sales in the terminal period and the profit margin are realistic and not overstated relative to the future, it has been concluded that the hypothesis can be confirmed. Thus, ÅE s share is understated relative to the quoted share price at the Copenhagen Stock Exchange even though the price is sensitive to changes in the sales growth and the profit margin. Side 6 af 117
1. Indledning Danmark har det seneste halvanden år været ramt af finanskrisen, de fleste virksomheder har mærket krisen, og mange er stadig hårdt påvirket af den. Finanskrisen har forårsaget personaletilpasning, øget fokus på omkostningsreduktioner, salg af ikkeprofitable forretningsområder, fald i aktiekurserne, udskydelse af større investeringer og røde tal på mange virksomheders bundlinje. Med fokus på omkostningsreduktioner ses det ofte, at virksomhederne vælger at spare på reklameomkostninger og sponsorater. Når større virksomheder ser sig nødsaget til at fravælge sponsorater, går det i sidste ende ud over sportsklubberne, som mister en større del af de faste indtægter. Århus Elite A/S, PARKEN Sport og Entertainment A/S og Aalborg Boldspilklub A/S er underholdningsvirksomheder, som alle er stærkt påvirket af krisen, blandt andet som følge af faldende sponsorindtægter. At disse virksomheder det seneste års tid er kommet ud i en gevaldig økonomisk modvind skyldes ikke alene finanskrisen, men også den forretningsmodel virksomhederne vælger at følge 1. De tre virksomheder har tilfælles, at de alle er en organisation bygget op med en sammensætning af forskellige sportsgrene, blandt andet håndbold, fodbold, basket og ishockey. Rationalet bag dette er, at ved at samle en række sportsgrene i samme koncern, vil en række synergieffekter kunne realiseres, heriblandt inden for områder som administration, ledelse, salgsaktiviteter, markedsføring, viden- og kompetenceudveksling, men er det nu også tilfældet? Både Aalborg Boldspilsklub A/S og Århus Elite A/S har meldt ud i det seneste årsregnskab, at de vil sælge ud af de ikke-profitable sportsgrene. Århus Elite A/S er en interessant koncern, hvor der de seneste år er sket en del køb og salg af forretningsområder. Oprindeligt blev selskabet stiftet i 1978 under navnet AGF Kontraktfodbold. I januar 2005 skiftede selskabet navn til Århus Elite A/S, og i den forbindelse overtog selskabet driften af Atletion, samt 60 procent af Århus GF Håndbold, som siden er forøget til 80 procent 2. Udover AGF og Århus GF har Århus Elite A/S indtil december 2009 haft ejerandele i Bakken Bears, Århus Elite Floorball, 1 Børsen: 13.11.2009 Dansk fodbold i økonomisk modvind 2 ÅE har meddelt ved offentliggørelse af halvårsregnskabet at Århus GF er afhændet i foråret 2010. Side 7 af 117
Århus Elite Badminton, Århus Elite Dans, samt ejerskab af Århus Elite Stadion Fysioterapi 3. I september 2009 kom Århus Elite ud med et underskud på kr. 43,5 mio. for regnskabsåret 2008/09. Herefter vedtog bestyrelsen for Århus Elite en ny strategi - Fodbold & Forretning, som skulle slanke koncernens forretningsmodel og skabe fokus på to hovedforretningsområder, Atletion og AGF Fodbold. 1.1 Problemstilling Århus Elite (fremover ÅE) er en af de sportskoncerner, som har haft megen omtale i medierne i den seneste tid, hvilket blandt andet skyldes det dårlige resultat i 2008/09 og den nye strategi, som Århus Elite har valgt at indføre. I medierne og blandt investorerne har det givet anledning til en række problemstillinger, som kunne være interessante at analysere nærmere. I nedenstående problemformulering er opstillet de delproblemstillinger, samt den hypotese som ønskes undersøgt i nærværende afhandling. 1.2 Problemformulering På baggrund af ovenstående indledning og problemstilling opstilles følgende hypotese, som ønskes behandlet i afhandlingen: - Værdien af Århus Elite s aktier er undervurderet i forhold til den noterede aktiekurs på Fondsbørsen. Ved at besvare nedenstående fire delproblemstillinger vil afhandlingen forsøge at bekræfte eller afkræfte ovenstående hypotese. 1. Hvilke kritiske forandringsbehov har Århus Elite A/S? Herunder gennemføres en strategisk analyse, som analyserer de interne og eksterne forhold, der påvirker virksomheden. Analysen opsamles herefter i en kritisk SWOT, hvor virksomhedens stærke og svage sider, samt virksomhedens forandringsbehov kortlægges. Disse anvendes senere til brug for udarbejdelse af budgetforudsætninger. 3 www.aarhus-elite.dk Side 8 af 117
2. Hvordan har ÅE historisk evnet at skabe værdi og hvilke finansielle værdidrivere har betydning for koncernens værdiskabelse og udvikling? Der udarbejdes en rentabilitets- og vækstanalyse, som gennemføres ved anvendelse af DuPont modellen. Analysen skal blandt andet kortlægge, hvilke finansielle værdidrivere der har betydning for ÅE s værdiskabelse og vækst. De finansielle værdidrivere er med til at fastlægge forudsætningerne til brug for budgetudarbejdelsen. 3. Hvilke forventninger har Århus Elite A/S for fremtiden? Herunder bestemmes hvilke forudsætninger, der ligger til grund for udarbejdelse af budgettet. Det opstillede budget viser forventningerne til ÅE s fremtidige udvikling og benyttes herefter til brug for værdiansættelsen. 4. Er Århus Elite A/S værdifølsomme overfor ændringer i kritiske faktorer? Ved brug af det opstillede budget foretages en værdiansættelse af ÅE, hvorefter den beregnede markedsværdi sammenlignes med den noterede aktiekurs. Herefter er det muligt at foretage en følsomhedsanalyse, der skal fastlægge, hvilke faktorer ÅE s værdi særligt er følsom over for 1.3 Valg af analyseværktøjer og modeller For at besvare ovenstående delproblemstillinger anvendes forskellige analyseværktøjer og modeller, som nedenfor oplistes for hver af de fire problemstillinger: Problemstilling 1 - Strategisk analyse: Følgende analyseværktøjer anvendes: Den eksterne strategianalyse: o Identifikation af forretningsområder o PEST analyse o Porters Five forces Den interne strategianalyse: o Ressourcer, kapabiliteter og kompetencer o Virksomhedens struktur o Ejere og lederes præferencer Side 9 af 117
Kritisk SWOT-analyse: o Styrker o Svagheder o Trusler o Muligheder Da tilpasningen af forretningsområder er en større ændring i ÅE s nye strategi, identificeres virksomhedens forretningsområder til brug for den eksterne analyse. Ved den eksterne strategiske analyse anvendes PEST modellen til analyse af virksomhedens omverden og Porters Five Forces til analyse af de konkurrencemæssige forhold. I den interne analyse fokuseres blandt andet på ÅE s ressourcer, struktur og ikke mindst virksomhedens kernekompetence. Den kritisk SWOT analyse samler afslutningsvis op på virksomhedens stærke og svage sider, hvorefter virksomhedens forandringsbehov kan identificeres. Problemstilling 2 - Regnskabsanalyse: Regnskabsanalysen involverer følgende: o Reformulering af egenkapital, balance og resultatopgørelse o Rentabilitets- og vækstanalyse DuPont Model o Risikoanalyse For at foretage rentabilitetsanalysen er det nødvendigt at foretage en reformulering af egenkapital, balance og resultatopgørelse. Rentabilitets- og vækst analysen gennemføres ved anvendelse af DuPont modellen og skal blandt andet kortlægge, hvilke finansielle værdidrivere der har betydning for ÅE s værdiskabelse og vækst. Derudover gennemføres en kort risikoanalyse, for at vurdere om der er høj eller lav risiko ved at investere i ÅE. Problemstilling 3 - Udarbejdelse af budget: Følgende faktorer fastlægges til brug for budgetudarbejdelsen: o Den fremtidige salgsvækst o Aktivernes omsætningshastighed for fremtiden o Overskudsgraden for fremtiden o Den fremtidige skatteprocent Side 10 af 117
o Driftsoverskud fra andet o Minoritetsinteressernes andel o Budgethorisontens længde Ovenstående punkter er, i større eller mindre grad, bestemmende for virksomhedens fremtidig økonomiske udvikling. Ud fra de strategiske faktorer og de historiske tal, som analyseres under regnskabsanalysen, kan ovenstående punkter bestemmes og herefter er det muligt at udarbejde et budget til brug for værdiansættelsen. Problemstilling 4 Værdiansættelse og følsomhedsanalyse: Til brug for værdiansættelsen fastlægges wacc og efterfølgende anvendes nedenstående værdiansættelsesmetoder og aktierelaterede nøgletal til at beregne ÅE s markedsværdi: - Cash Flow modellen (FCFF) - Residualindkomstmodellen (RIDO) - Price/earnings prismultiple (P/E) - Kurs/indre værdi prismultiple (K/I) Prismultipler er et effektivt værktøj, som anvendes til at identificere over- eller undervurderede aktier på aktiemarkedet, mens de to værdiansættelsesmodeller er mere teoretiske konsistente værktøjer til at værdiansætte en virksomheds markedsværdi. Som afslutning på værdiansættelsesafsnittet foretages en følsomhedsanalyse, der skal bestemme den estimerede markedsværdis følsomhed over for ændringer i kritiske faktorer. 1.4 Metodevalg og struktur For at skabe kendskab til ÅE indledes afhandlingen med en kort præsentation, hvor der redegøres for virksomhedens historie, ejerforhold, forretningsområder, struktur, samt vision og strategi. Herefter besvares delproblemstilling 1 ved, at foretage den strategiske analyse, som vil udmunde i en kritisk SWOT-analyse, og som vil ligge til grund for den senere budgettering. Til behandling af delproblemstilling 2 udarbejdes en regnskabsanalyse på baggrund af de seneste fem årsregnskaber, som vil kortlægge, hvilke værdidrivere der har betydning for værdiskabelsen. Side 11 af 117
Den strategiske analyse og regnskabsanalysen vil herefter danne grundlag for en række forudsætninger til brug for opstilling af budget, og herved kan delproblemstilling 3 omkring forventninger til ÅE s fremtidige udvikling, besvares. Efter budgetudarbejdelsen er det muligt at gennemføre værdiansættelsen af Århus Elite A/S. Værdiansættelsen af virksomheden holdes op imod den noterede aktiekurs, og der foretages en analyse af værdiens følsomhed over for ændringer i kritiske faktorer, hermed behandles delproblemstilling 4. Det er herefter muligt at be- eller afkræfte problemformuleringens hypotese. Afslutningsvist konkluderes på afhandlingens analyser med udgangspunkt i de delkonklusioner, der udarbejdes for hver delproblemstilling. Afhandlingens struktur illustreres i figur 1.1 nedenfor: Side 12 af 117
Side 13 af 117
1.5 Afgrænsning I forbindelse med udarbejdelse af afhandlingen er der foretaget en række afgrænsninger: Til udarbejdelse af afhandlingen er der indhentet offentligt tilgængeligt materiale, herunder tidsskriftsartikler, fondsbørsmeddelelser, årsrapporter mv., det er valgt at sætte en afgrænsning pr. 31. marts som sidste dato for informationsindsamling. Udover offentligt tilgængeligt materiale, samt faglige bøger er koncernens informationschef kontaktet for at bede om lov til, at stille en række spørgsmål omkring selskabets nuværende situation og deres fremtidige forventninger. Koncernen har desværre afvist at indgå i et interview, og dermed har det ikke været muligt at få insider informationer, dette har påvirket den interne strategiske analyse, der i stedet er bygget op omkring artikler, citater, diverse udtalelser fra ledelse og bestyrelsesmedlemmer mv. Under den eksterne strategiske analyse, gennemføres en analyse af koncernens omverden ved brug af PEST modellen. Modellen kan udvides og kaldes i stedet PESTEL modellen, men i afhandlingen er der afgrænset for at analysere på miljø (Environmental) og love (Legal), da det er vurderet at disse områder vil påvirke koncernen og dermed også konklusionen minimalt. I den eksterne strategisk analyse er der foretaget analyser af de enkelte forretningsområder, men da Display Rental A/S er et lille forretningsområde med minimal betydning for koncernen, gennemføres ikke en dybdegående analyse af dette område. Koncernens nye vision og mission bliver kort præsenteret i afhandlingen, men der afgrænses for at gennemføre en dybere analyse af den opstillede mission og vision. I budgetteringsafsnittet gennemføres ikke budgettering af finansieringsaktiviteterne, herunder FGEAR og lånerenten, da det ikke er relevant for den senere værdiansættelse, da der anvendes indirekte værdiansættelsesmetoder. Side 14 af 117
Under værdiansættelsen sammenlignes koncernens prismultipler med andre virksomheder inden for samme branche, der foretages kort en beskrivelse af virksomhederne, men ingen dybdegående analyse, dette vil være relevant hvis hele afhandlingen skulle være bygget op omkring en sammenligning med øvrige virksomheder. Der er afgrænset for at sammenligne med virksomhederne under regnskabsanalysen. 2. Beskrivelse af Århus Elite A/S Århus s idrætsliv startede for alvor tilbage i 1880, hvor Aarhus Gymnastikforening blev stiftet. I 1902 blev fodbold optaget som idrætsgren i Aarhus Gymnastikforening, og herefter gik det stærkt i Århus. I 1920 fik AGF hjemmebane på Århus Stadion, som i dag hedder NRGI Arena. I 1978 startede indførelsen af betalt fodbold i Danmark og 8. marts samme år, blev selskabet AGF Kontraktfodbold APS stiftet. Den 1. januar 2005 overtog AGF Kontraktfodbold A/S driften af Atletion og i samme anledning ændrede selskabet navn til Århus Elite A/S 4. I følgende afsnit beskrives ÅE s koncernstruktur, ejerforhold og forretningsområder, som det har udviklet sig siden 1. januar 2005, samt hvilke forventninger ledelsen har til fremtiden, herunder præsenteres selskabets vision og mission. 2.1 Koncernstrukturen i Århus Elite A/S Pr. 1. januar 2005, da Århus Elite blev etableret, fandt ledelsen det hensigtsmæssigt, at koncernstrukturen så ud som det er illustreret i figur 2.1. Det ses at AGF Fodbold, samt forretningsområdet Medie- og Event er placeret som to selvstændige divisioner i moderselskabet, mens de øvrige forretningsområder er drevet som hel- eller delvist ejede datterselskaber samt et enkelt associeret selskab. Baggrunden for, at ledelsen finder det hensigtsmæssigt, at placere de to aktiviteter som divisioner er, at de betragtes som væsentlige forretningsområder, og dermed skal de organisatorisk og ledelsesmæssigt placeres centralt i koncernen 5. 4 www.aarhus-elite.dk 5 Ledelsesberetningen i årsrapport 2004/05 Side 15 af 117
Figur 2.1 Koncernstruktur 2005 Kilde: Koncernstruktur i årsrapport 2004/05 Fra koncernstrukturen i 2005 og frem til 30. juni 2009, hvor seneste årsregnskab er aflagt, er der sket meget i ÅE, heriblandt tilknytning af nye forretningsområder, og dermed er der flere divisioner og datterselskaber tilknyttet koncernen. Af figur 2.2 illustreres koncernstrukturen pr. 30. juni 2009. Siden 2005 har det været ÅE s langsigtede strategi at udvikle koncernen ved at tilføre selskabet nye forretningsområder inden for aktiviteter i sports- og underholdningsbranchen. Rationalet bag udviklingen har blandt andet været at udnytte synergier og samarbejdsmuligheder mellem moder- og datterselskaberne. Til sammenligning med koncernstrukturen i 2005 er der erhvervet flere datterselskaber, andelene i Århus GF A/S og Bakken Bears Aps er øget og flere forretningsområder er placeret som divisioner i koncernen. Desuden har ÅE integreret nye sportsaktiviteter, som floorball, dans og badminton. AGF Fodbold har startet en talentskole, som omfatter et samarbejde med østjyske klubber for at styrke talentudviklingen og højne fodboldniveauet i Østjylland. Udover sportsaktiviteter har ÅE købt 16,7 % af aktierne i Tivoli Friheden, opstartet ÅE stadion Fysioterapi og stiftet datterselskabet ÅE Display Rental A/S, som omfatter investering i og udlejning af LED Bander. Side 16 af 117
Figur 2.2 Koncernstruktur 2009 Kilde: Koncernstruktur i årsrapport 2008/09 Siden 2005 og frem til 30. juni 2009 har ÅE også haft aktiviteter i de 100 % ejede datterselskaber AGF sponsor Aps og Århus Elite Cibor Invest A/S. Begge selskabers aktivitet var investering i pantebreve, men AGF sponsor Aps blev solgt i efteråret 2008, mens ÅE Cibor Invest A/S blev solgt i foråret 2009 og realiserede et overskud på kr. 0,6 mio. i seneste regnskabsår. 6 Siden seneste årsregnskab blev aflagt er der foretaget et større strategiskifte i ÅE, det skyldes at koncernen kom ud med et underskud på kr. 43,5 mio. Ledelsen i ÅE har derfor taget konsekvensen af det dårlige resultat og vurderet det for vanskeligt, at drive en bred portefølje af sportsvirksomheder. Derfor valgte ledelsen, efter offentliggørelsen af resultatet i september 2009, at sætte store dele af sportsaktiviteterne til salg. Det er blandt andet Århus GF, Bakken Bears, ÅE Badminton, ÅE Dans og ÅE Floorball der er 6 Ledelsesberetning i Årsrapport 2007/08 og 2008/09 Side 17 af 117
sat til salg 7, alle er mindre enheder, med høje administrations- og driftsomkostninger i forhold til deres omsætning. 2.1.1 Præsentation af Århus Elite s forretningsområder I dette afsnit præsenteres de forskellige forretningsområder, og herefter beskrives kort, hvordan koncernstrukturen ser ud dags dato. Atletion A/S Selskabet blev stiftede 26. maj 2004 og er 100 % ejet af ÅE. Hovedaktiviteten er gennem en forpagtningsaftale med Århus Kommune at forestå driften af Atletion. Atletion omfatter NRGI Park, NRGI Arena, Marselisborghallen, Team Danmark bygning og Hotel Atletion og er dermed en stor del af de faciliteter, som ÅE koncernen anvender i den daglige drift. NRGI Park anvendes til fodbold og er AGF s hjemmebane, derudover benyttes hallerne i NRGI Park til firmaarrangementer, events, volleyball og er hjemmebane for ÅE Badminton og Floorball, også efter salget af de to forretningsområder. NRGI Arena blev bygget i 2001 og er med 3000 siddepladser hjemmebane for både Århus GF og Bakken Bears. Derudover anvendes faciliteterne til større begivenheder, herunder tidligere EM i damehåndbold, Melodi Grand Prix, koncerter mv. Marselisborghallen benyttes hovedsagligt til atletik, mens Team Danmark Bygningen består af Team Danmark hallen og Hotel Atletion, samt træningscenter primært til brug for de professionelle sportsudøvere. Hotel Atletion er blevet renoveret i løbet af 2008/09 og besidder 28 hotelværelser. Hotellet har indgået et samarbejde med Tivoli Friheden, der giver gæster mulighed for at købe en samlet Tivolipakke med turbånd og hotelværelse. Udover ovennævnte har Atletion en kontorbygning, som i det daglige fungere som arbejdsplads for Århus Elite s medarbejdere og faste lejere, men som også erhvervslivet har mulighed for at anvende til møder, konferencer, kurser mv. I Atletion er der også en restaurationsafdeling, som leverer mad til små og store arrangementer som afholdes i Atletion 8. 7 Børsen: 25.09.2009 Århus Elite i storudsalg AGF må bære eller briste 8 www.atletion.dk Side 18 af 117
Atletion er et af de forretningsområder, som ÅE har valgt at satse på i fremtiden og målsætningen er at være Danmarks førende sports- og arrangementskompleks, som skal være i stand til at tiltrække kulturelle verdensnavne 9. For at sikre, at NRGI Park og NRGI Arena kan leve op til målet har Århus kommune og ÅE indgået en principaftale, der omfatter en ombygning for kr. 30,4 mio. af Atletionen, som Århus Kommune betaler mod, at ÅE tilbagebetaler pengene til kommunen ved en øget forpagtningsafgift 10. Århus GF A/S Århus GF består af herrehåndbold, hvoraf det ene hold spiller i den danske liga. Selskabet er 80 % ejet af ÅE, og som det ses i koncernstrukturen for 2005 i figur 2.1 erhvervede ÅE 60 % af selskabet 1. januar 2005. Pr. 30. juni 2007 øgede ÅE sin ejerandel fra 60 % til 80 %. Århus GF A/S er et af de datterselskaber, som ÅE har sat til salg i starten af december 2009, med det resultat at der er i 2010 er fundet nye ejere, som overtager selskabet 1. juli 2010. Bakken Bears Aps Bakken Bears blev en del af ÅE i 2005, hvor ÅE købte 60 % af selskabet. Ejerandelen var pr. 30. juni 2009 80 %, men basketballforretningen blev som led i den nye strategi frasolgt i starten af december 2009 11. ÅE Badminton I sommeren 2008 blev ligaholdet i Århus købt af ÅE og skiftede dermed navn til ÅE Badminton. ÅE ejede dengang og indtil 31. januar 2010 62,5 % af selskabet. ÅE Display Rental Aps ÅE ejer 90 % af ÅE Display Rental Aps, som blev stiftet 29. maj 2008 og omfatter investering i og udlejning af LED bander. Selskabet tilbyder blandt andet annoncerings- 9 Ledelsesberetning i Årsrapport 2008/09 10 Børsen: 3.11.2009 Omfattende ombygning af Atletion 11 Børsen: 10.12.2009 Århus Elites chef: rart at slippe for i sikkerhed Side 19 af 117
og eksponeringsmæssige muligheder for ÅE s samarbejdspartnere, og styrker derigennem nye indtjeningsmuligheder for ÅE 12. Dioh Williams Playersponsorat Aps ÅE ejer 51 % af Dioh Williams Playersponsorat Aps og omfatter transferrettigheden af Dioh Williams. Selskabet giver et forventet underskud på kr. 1,6 mio. før skat 13. Transferselskabet AGF Aps Transferselskabet AGF Aps omfatter rettighederne til Kari Árneson, som i juli 2009 blev solgt til Plymouth i England, hvorefter det 50 % ejede associerede selskab ikke længere er en del af koncernstrukturen. 14 Tivoli Friheden A/S Som nævnt erhvervede ÅE 16,5 % af aktierne i oktober 2007, med henblik på et afkast på sin investering gennem øgede samarbejdsmuligheder. ÅE Event Aps Stiftet 23. april 2008, ingen aktivitet i selskabet og er 100 % ejet af ÅE. AGF Fodbold AGF Fodbold er en selvstændig division i ÅE og har været en del af ÅE siden stiftelsen i 1978. Fodbold er den elitesport ÅE har valgt, at opbygge sin fremtidige drift omkring, og AGF forventes dermed at skulle bidrage betragteligt til at få ÅE på rette kurs. AGF Fodboldtalentskole AGF Fodboldtalentskole er ligesom AGF Fodbold en selvstændig division i koncernen. Divisionen blev etableret tilbage i 2006 og er en del af målet om at udvikle AGF Fodbold i fremtiden. 12 Ledelsesberetningen i årsrapporten 2008/09 13 Ledelsesberetningen i årsrapporten 2008/09 14 Tipsbladet: 17.07.2009 Kari Árneson på vej til England Side 20 af 117
ÅE Dans og Floorball ÅE Dans og Floorball er begge selvstændige divisioner og er også begge forretningsområder, som ÅE valgte at sætte til salg i 2009 og som begge pr. 31. december 2009 er blevet afhændet 15. Både ÅE Dans og Floorball har været en del af ÅE siden regnskabsåret 2007/08. ÅE Stadion Fysioterapi Pr. 1. september 2008 blev fysioterapidivisionen en del af ÅE koncernen. Formålet er at gøre fysioterapi til en stabil indtægtskilde for koncernen, samt at skabe et godt miljø for koncernens tilknyttede fysioterapeuter. Medie- og eventaktivitet Medie- og eventaktivitet er den division, der står for afholdelse af alle arrangementer i ÅE, såsom koncerter, større stævner og sportsarrangementer mv. Divisionen er fortsat en del af koncernstrukturen og er i et tæt samarbejde med Atletion A/S, en central del af fremtiden i ÅE. Koncernstrukturen dags dato Ud fra ovenstående præsentationer af forretningsområderne er det muligt at fastlægge, hvilke datterselskaber og divisioner der er tilbage i Århus Elite koncernen pr. 31. marts 2010: - Atletion - 100 % ejet datterselskab - Århus GF - 80 % ejet datterselskab Er solgt pr. 30/6 2010 - ÅE Display Rental Aps - 90 % ejet datterselskab - Dioh Williams Playersponsorat Aps - 51 % ejet datterselskab - Tivoli Friheden ejer 16,5 % af aktierne - ÅE Event Aps 100 % ejet datterselskab ingen aktivitet - AGF Fodbold selvstændig division i koncernen - AGF Fodboldtalentskole selvstændig division i koncernen - ÅE Stadion Fysioterapi selvstændig division i koncernen - Medie- og Event selvstændig division i koncernen 15 Pressemeddelelse fra www.aarhus-elite.dk: 18.12.2009 Århus Elite afhænder dans og floorball Side 21 af 117
2.2 Leder og ejerforhold i Århus Elite A/S Ledelsen i ÅE består af en direktør og en bestyrelse på i alt 9 medlemmer 16. Pr. 1. maj 2009 tiltrådte Jan Christensen som direktør efter Lars Windfeld. Pr. 30. juni 2009 er ÅE s aktiekapital på kr. 42.522.249 med en nominelværdi på 1 kr. Aktiekapitalen består både af a-aktier, som gælder 10 stemmer og b-aktier, som gælder 1 stemme. Følgende aktionærer har besiddelse af aktier, som er tillagt enten mindst 5 % af aktiekapitalens stemmer eller, hvis pålydende værdi overstiger mindst 5 % af aktiekapitalen: Ejerandel: Stemmeandel: - Bricks And Two A/S 10,73 % 9,54 % - Koncernen Investeringsselskabet Søndergade A/S 15,52 % 13,80 % - Investorgruppen 13,13 % 14,25 % - Aarhus Gymnastikforening 0,93 % 6,37 % 2.3 Den forventede fremtid i Århus Elite A/S Med et underskud på kr. 43,5 mio. ved seneste årsregnskab og en forventning om at finanskrisen fortsætter i 2010, er ledelsen i ÅE blevet nødsaget til at revurdere den fremtidige forretningsmodel, mission, vision og strategi. Set i det lys blev det i årsrapporten derfor meldt ud, at ÅE har besluttet at slanke og optimere koncernens forretningsmodel. Formålet er at lægge fokus på de få forretningsområder, som på længere sigt har mulighed for at skabe indtjening og dermed et overskud. Derfor er der med udgangspunkt i AGF Fodbold og driften af Atletion udarbejdet en ny mission og vision 17 : Mission: Fodbold og forretning Med udgangspunkt i fodbold og enkelte andre store forretningsområder relateret til Århus Elites kernekompetencer og brand, herunder Atletion, skaber vi værdi for vores aktionærer, samarbejdspartnere, fans og tilskuere. 16 Ledelsesberetning i årsrapport 2008/09 17 Årsrapport 2008/09 - Ledelsesberetningen Side 22 af 117
Vision 2014: Vestdanmarks bedste fodboldvirksomhed en forretning i balance Århus Elite skal: - Have den bedst placerede fodboldklub i Vestdanmark, målt over de næste fem år. Delmål er, at AGF til stadighed skal være i top 6 og at vinde medaljer inden 2012. - Inden 2014 - være den førende udbyder af rammerne for kulturelle og kommercielle aktiviteter i Østjylland. - Inden 2014 - udvikle to nye forretningsområder fortrinsvis relateret til sport og underholdning med en samlet omsætning på over kr. 50 mio. - Fra 2014 - forrente egenkapitalen på et niveau, der svarer til den 10-årige risikofrie rente + et risikotillæg på 3 %. På baggrund af den nye mission og vision, vil der i fremtiden være fokus på at styrke AGF Fodbold både sportsligt og indtjeningsmæssigt. Der vil ligeledes være fokus på at udvikle Atletion blandt andet ved, at foretage en større ombygning, der vil sikre, at Atletion er egnet til større internationale arrangementer. ÅE sætte kraftig fokus på omkostningsstyring og videreudvikling af forretningssystemer, da det har været en svaghed de seneste år. De økonomiske forventninger til fremtiden, er et negativt resultat efter nettotransferaktiviteter og skat i regnskabsåret 2009/10, men et væsentligt forbedret resultat i forhold til 2008/09. Der forventes at allerede i 2010/11 er der igen balance i virksomhedens resultat 18. 3. Strategisk analyse I dette afsnit foretages en analyse af de eksterne og interne strategifaktorer, der påvirker virksomheden. Af figur 3.1 fremgår strukturen for strategianalysen for Århus Elite. Virksomhedens forretningsområder identificeres, og der skabes et vurderingsgrundlag for allokering af ressourcer til de forskellige forretningsområder. I den eksterne analyse vurderes virksomheden i forhold til omverdenen gennem en PEST-analyse. Herefter foretages en analyse af virksomhedens konkurrencesituation ved brug af Porters Five Forces model. 18 Årsrapport 2008/09 virksomhedens fremtid Side 23 af 117
Figur 3.1 Strukturen for strategianalysen af ÅE Kilde: inspiration fra figur i Strategi i Vindervirksomheder s. 38 Virksomhedens interne strategifaktorer kortlægges ved at se nærmere på ÅE s ressourcer, kapabilitet, struktur og processer, samt ejeres og lederes præferencer for til sidst at sammenfatte virksomhedens kernekompetencer. Som det ses af figur 3.1 vil analysen af de eksterne og interne strategifaktorer afslutningsvis munde ud i en kritisk SWOT-analyse. Formålet med analysen af de eksterne og interne strategifaktorer er at kortlægge ÅE s styrker og svagheder, samt muligheder og trusler for til sidst at identificere virksomhedens forandringsbehov. Forandringsbehovene anvendes senere til udarbejdelse af budgettet for ÅE. 3.1 Analyse af Århus Elite s eksterne strategifaktorer En stor del af de faktorer og den indflydelse, som en virksomhed er underlagt, er påvirket af omverdenen. Dette afsnit vil klarlægge, hvilke væsentlige eksterne faktorer som påvirker ÅE. I forbindelse med den strategiske analyse opererer man på tre niveauer i virksomheden 19 : - Virksomhedsniveau - Forretningsområdeniveau - Produktniveau Virksomhedsniveauet er selve koncernen - ÅE, og det er her, den centrale ledelse sidder. Herunder er der en række forretningsområder, hvor den decentrale ledelse er placeret, og det er på dette niveau, man kan identificere de områder, hvorpå 19 Kilde: Strategi i Vindervirksomheder s. 98 Side 24 af 117
virksomhedens forretningsgrundlag er baseret. I næste afsnit vil de nuværende forretningsområder søges identificeret for efterfølgende at foretage den strategiske analyse. Alt efter hvor stor forskel der er mellem forretningsområderne, er det ofte nødvendig at foretage analysen på forretningsområdeniveau, 3.1.1 Forretningsområder i Århus Elite A/S ÅE er, som beskrevet i afsnit 2.1.1, sammensat af flere datterselskaber og divisioner. Til brug for den strategiske analyse er det væsentligt at identificere de områder, som virksomheden baserer sin forretning på. I dette afsnit konkretiseres ÅE s strategiske forretningsområder. Et forretningsområde er kendetegnet ved 20 : - At området er rettet mod et bestemt marked og ikke mod den interne organisationsstruktur - At området henvender sig til andre kunder eller dækker forskellige behov hos de samme kunder end de øvrige forretningsområder, og har en anden konkurrentverden - At området anvender andre ressourcer end de øvrige forretningsområder - At ledelsen skal kunne identificere de kritiske succesfaktorer, som afgør succesen på forretningsområdets marked - At forretningsområdets strategi skal være uafhængig af de andre forretningsområders strategi - At den netop derfor skal have egen vision og mission I ÅE er forretningsområderne tæt forbundene, og derfor er der kun udarbejdet én vision og mission, samtidig er forretningsområdernes strategi ikke uafhængig af de andre forretningsområders strategi. Ud fra teorien kan det diskuteres, om der er tale om flere forretningsområder, eller om der i ÅE kun er tale om ét forretningsområde. Det er i afhandlingen valgt at opdele ÅE i fire forretningsområder, som beskrives nedenfor og illustreres i figur 3.2: 20 Kilde: Strategi i Vindervirksomheder s. 99 Side 25 af 117
Figur 3.2 Forretningsområder i Århus Elite A/S Kilde: Inspiration fra Strategi i Vindervirksomheder s. 113 1) AGF Fodbold og Århus GF Forretningsområdet omfatter AGF Fodbold, Talentskolen og Dioh Williams Playersponsorat, samt Århus GF. Århus GF er solgt, men da selskabet først træder ud af koncernen pr. 1. juli 2010 er området medtaget i analysen. Man kan diskutere om Århus GF burde være et forretningsområde for sig, men ud fra ovenstående krav og ud fra den videre strategiske analyse, er det mest hensigtsmæssigt at slå fodbold og håndbold sammen under et forretningsområde. For det første dækker de to sportsgrene det samme marked og henvender sig til den samme kundegruppe. For det andet er konkurrentverdenen ens, og for begge hold er succesfaktorerne at skabe gode resultater og skaffe sponsorer og andre samarbejdspartnere. Talentskolen er en del af værdikæden for AGF Fodbold. Talentskolen sørger for udvikling og senere levering af talenter, som enten kan spille på AGF s ligahold eller videresælges med transferindtægt til følge. 2) Atletion A/S I dette forretningsområde indgår driften af NRGI Arena og Park, Hotel Atletion, Marselisborg hallen, Team Danmark Bygningen, samt Cafe Break, restaurationsafdelingen og divisionen Medie- og eventaktivitet. Det kan virke som mange områder under et forretningsområde, men i sidste ende er driften af bygningerne og cafeområdet, samt eventaktiviteterne tæt forbundne og Side 26 af 117
henvender sig til samme brede kundegruppe. Den brede kundegruppe er de kunder, der ønsker underholdning inden for både topsport, kulturelle og kommercielle aktiviteter, samt erhvervslivet der ønsker at afholde kurser, konferencer eller workshops 21. Succesfaktorerne for Atletion er høj kvalitet af underholdning, mange faciliteter, know-how inden for arrangement af store og små events og i det hele taget et professionelt team, der kan tilfredsstille kunderne. Atletions konkurrentverden analyseres under afsnit 3.1.3, og her undersøges blandt andet, om der er tale om en anden konkurrentverden end de øvrige forretningsområder. 3) Århus Stadion Fysioterapi Århus Stadion Fysioterapi opfylder de teoretiske kendetegn for et forretningsområde med undtagelse af egen vision og mission. Forretningsområdet er rettet mod et andet marked end de tre andre forretningsområder, og henvender sig til en anden kundegruppe, herunder specielt sportsudøver med sportsskader. De kritiske succesfaktorer for fysioterapidivisionen er at tilbyde professionel behandling, og at give kunderne en tilfredsstillende behandling i form af genoptræning eller skadesbehandling. 4) Display Rental A/S Det kan diskuteres om Display Rental kan defineres som et særskilt forretningsområde, men området opfylder ikke desto mindre de teoretiske kendetegn for et forretningsområde jf. ovenfor. Display Rental henvender sig til ÅE s kunder og samarbejdspartnere, og giver dem mulighed for at annoncere i NRGI Park og Arena via LED-bandereklame 22. Dermed er Display Rental s kunder ÅE s kunder, sponsorer og samarbejdspartnere, som har muligheden for køb eller leje af bandereklamer. Konkurrenterne er andre markedsføringsfirmaer, og succeskriterierne er at give kunderne den bedste kvalitet til den rigtige pris. 21 Atletion.dk 22 Psdk.dk Definition: Levende markedsføring på stadioner og sportsarenaer. Side 27 af 117
Som nævnt er forretningsområderne tæt forbundene. De forskellige forretningsområder benytter hinandens ressourcer, og samarbejder på tværs af forretningsområderne, der er kun udarbejdet en mission og vision for den samlede koncern. Missionen og visionen er beskrevet i afsnit 2.3, og kan sagtens opdeles i en mission og vision for AGF Fodbold og en for Atletion, men det er ikke relevant, da det er de to forretningsområder der gennem samarbejde skal forsøge at nå koncernens fremtidige forventninger. I den strategiske analyse vil fokus ligge på de to primære forretningsområder, herunder AGF Fodbold og Atletion. De mindre forretningsområder vil blive inddraget i analysen, når det er relevant. 3.1.2 PEST analysen PEST-analysen anvendes som nævnt til at analysere virksomhedens omverden. Navnet indikerer de samfundsrelaterede områder, der søges analyseret: - Political - Economic - Social - Technological PEST-analysen er en check-liste for væsentlige politiske, økonomiske, sociale og teknologiske forholds betydning for virksomhedens strategiudvikling, og den anvendes til at identificere, hvilke muligheder og trusler fremtiden byder på 23. I afsnittet belyses de væsentligste faktorer, der påvirker virksomheden, og figur 3.3 giver et samlet overblik over PEST-analysen for ÅE. 23 Definition af PEST analysen Kilde: Strategi i Vindervirksomheder s. 52 Side 28 af 117
Figur 3.3 PEST-analyse i Århus Elite A/S Kilde: egen tilvirkning Politiske forhold Århus Kommunes ønske om at tiltrække større kulturelle begivenheder til byen, er en fordel for Atletion, da Århus Kommune på den baggrund tager et delvist ansvar for reog nyinvesteringen i Atletion komplekset, der som nævnt er forpagtet igennem Århus Kommune. I efteråret indgik parterne en principaftale om den videre drift af Atletion. Principaftalen omfatter en ombygning af både det kommunalt ejede stadion og arenaen, samt en forlængelse af forpagtningsaftalen frem til 2020 24. Ombygningen er vigtig for Atletion, da det giver forbedret muligheder for at tiltrække store koncerter, sportsbegivenheder og erhvervsarrangementer. Det at Atletion kan tiltrække større arrangementer vil både øge indtjeningen og samtidig give Atletion et image, som forhåbentlig kan tiltrække flere arrangementer på længere sigt. 24 Børsen.dk: 2-11-2009 Omfattende ombygning af Atletion Side 29 af 117
Af nationale love og regler kan staten ændre på skatte- og afgiftspolitikken, eksempelvis ved at øge selskabsskatten. ÅE har ikke i flere år betalt skat på grund af underskudsforretning, men på lang sigt vil det påvirke koncernen, da der allerede i 2011/12 forventes et overskud før skat. Derudover kan staten øge afgifter på øl og vand, hvilket vil medføre forøget priser, og et afledt fald i salget, og fortjenesten bliver mindre ved arrangementer i NRGI Park og Arena. Den nye skattereform, der blev vedtaget i efteråret 2009, vil påvirke befolkningens indkomst i 2010. Blandt andet er bundskatten sat ned, mellemskatten er fjernet og topskattegrænsen er hævet 25, hvilket indebærer en øget indkomst for størstedelen af befolkningen. Dermed er der mulighed for, at den danske befolkning i 2010 vælger at bruge flere penge i underholdningsbranchen, men samtidig skal man tage højde for at økonomien også er ramt af finanskrisen, mere herom under de økonomiske forhold. Udover de politiske forhold, som påvirkes nationalt af staten og kommunen, er ÅE også underlagt især fodboldorganisatoriske regler, der blandt andet udarbejdes af UEFA 26 og DBU 27, reglerne kan påvirke koncernens indtjeningsmuligheder ved ændringer. UEFA kan eksempelvis ændre på reglerne for kvalifikation til Champions League og UEFA Cup, hvilket kan medføre, at Danmark får flere pladser til kvalifikationen, som i sidste ende kan betyde, at AGF får mulighed for, at få en række internationale kampe. Derudover har DBU de sidste år besluttet, at landskampe skal spilles flere steder i landet og ikke kun i parken, og det kan give Atletion mulighed for flere landskampe i fremtiden. De to scenarier kan påvirke indtjeningen positivt, både ved øgede tilskuer- og TV indtægter samt flere sponsorater. De seneste år har der også været megen debat omkring sikkerhedsforanstaltningerne til fodboldkampe og andre større arrangementer. I fremtiden er det sandsynligt, at sikkerheden strammes yderligere, hvilket vil medføre flere sikkerhedsvagter og øgede omkostninger. 25 Skat.dk 26 Union of European Football Associations 27 Dansk Bold Union Side 30 af 117
Økonomiske forhold Finanskrisen kan man ikke komme udenom, når man analyserer de økonomiske forhold der påvirker en virksomhed. ÅE har også mærket til finanskrisen, og det forventes, at selskabet er påvirket af den det næste års tid 28. På grund af finanskrisen er ledigheden steget, og flere familier har mindre penge til sig selv, trods skattelettelserne i 2010 jf. ovenstående afsnit. Når befolkningen skal spare penge, vælges først og fremmest at spare på fornøjelser og underholdning, hvilket kan påvirke ÅE s indtjening negativt, da færre vælger at købe koncertbilletter, fodboldbilletter, tivolibilletter mv. Udviklingen i arbejdsløsheden kan derimod påvirke ÅE positivt, da det før i tiden har været svært at finde kvalificeret arbejdskraft, er der nu bedre mulighed for at tiltrække denne, og samtidig er lønniveauet ikke nær så presset, som det har været de senere år før finanskrisen. Finanskrisen har også haft indvirkning på renteniveauet, som har en indvirkning på koncernens netto finansielle indtægter og i sidste ende det samlede resultat for ÅE. Et godt sportsligt resultat fra AGF fodbold kan påvirke indtjeningen i ÅE, men et godt resultat kræver samtidig en spillertrup, der kan præstere og dermed give gode resultater. Grundet et stort underskud i seneste regnskabsår har AGF ikke budget til, at købe nye profiler til truppen med mindre andre spillere udlejes eller sælges. En mulighed for AGF Fodbold er at modtage støtte fra investorer til køb af spillere, ligesom det blandt andet er sket ved tilgangen af Martin Jørgensen i foråret 2010, hvor investorer betaler lønnen det første halve år af aftalen 29. Sociale forhold Sportsbegivenheder såsom fodboldkampe, håndboldkampe, boksning har fortsat stigende interesse, og dermed har ÅE også i fremtiden mulighed for at styrke indtægtsgrundlaget fra blandt andet tilskuere og TV indtægter. For AGF steg tilskuertallet pr. kamp med 17 % i sæsonen 2008/09 i forhold til sæsonen før, 30 og det er til trods for, at der har været finanskrise det meste af sæsonen. Udover sportsarrangementer er andre kulturelle begivenheders popularitet stigende og ÅE s evne til at tiltrække store kulturelle arrangementer kan potentielt øge 28 Årsrapporten 2009 29 Spn.dk: 2.2.2010 AGF får løn hjælp i et halvt år 30 Årsrapporten 2008/09 - ledelsesberetningen Side 31 af 117