GENERALFORSAMLING I ØK DEN 27. MARTS 2007 BERETNING v/bestyrelsesformand JAN ERLUND

GENERALFORSAMLING I ØK DEN 27. MARTS 2007 BERETNING v/bestyrelsesformand JAN ERLUND <Slide 4> INDLEDNING 2006 blev et rigtigt godt år for ØK: Vore 3 forretninger klarede sig en del bedre end ventet og bidrog dermed til, at ØK forbedrede sin driftsindtjening ganske markant. Vi kunne i løbet af året returnere betydelige beløb til aktionærerne ved udbytter og tilbagekøb af aktier - næsten DKK 8,7 mia. blev det til fra januar og frem til og med december. Den nye organisation med en ny CEO, en ny CFO og hovedsædet relokeret til København ja, den organisation har fungeret så godt som ventet. Og sidst, men absolut ikke mindst: Vi fik meldt ud, hvordan bestyrelse og direktion ser ØK s fremtid. Jeg kommer tilbage til disse emner undervejs i beretningen, men lad mig lægge ud med årets hovedtal. <Slide 5> 2006 i helikopterperspektiv ser sådan ud: Omsætningen i Foods rundede DKK 2 mia., Industrial Ingredients rundede DKK 1 mia., og Santa Fé kom komfortabelt over den halve milliard. Samlet voksede ØK s omsætning dermed fra DKK 2,8 mia. til DKK 3,6 mia. Væksten var som det ses bemærkelsesværdig høj i Foods og Industrial Ingredients, men lidt mindre i Moving and Relocation Services, der til gengæld havde den relativt set største vækst i indtjeningen. Alle 3 forretninger øgede deres fremdrift de voksede hurtigere i 2006 end i 2005. Det er også værd at nævne, at de tre forretninger for andet år i træk samlet opnåede den højeste omsætning til dato. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 1

<Slide 6> Mens ØK s omsætning steg 28%, steg indtjeningen på driften med 36% - til DKK 312 mio. Nu er ØK s regnskaber jo i disse år præget af engangsposter, ligesom ændringerne som følge af salget af Nutrition gør det svært at lave meningsfyldte sammenligninger. Men skemaet her giver en idé om, hvordan året var, når man skræller alt udenoms væk: Den rene driftsindtjening før engangsposter og før udgifter til at drive moderselskabet den steg 25% til DKK 347 mio. Den oprindelige prognose var DKK 275 mio., så man kan roligt sige, at styrken i fremgangen var overraskende positiv. Fremgangen blev skabt ved, at alle 3 forretninger overgik de forventninger, vi havde til dem i starten af året. <Slide 7> Her ser vi koncernens resultatopgørelse. De finansielle poster gav en indtægt på DKK 52 mio., fordi ØK i en tid havde renteindtægter fra den store salgssum vedrørende Nutrition. Associerede selskaber bidrog uændret med DKK 25 mio. Skatten er beregnet til DKK 100 mio., og heri indgår DKK 30 mio. fra et skatteaktiv i moderselskabet, som vi har valgt at tilbageføre, fordi vi ikke regner med at kunne udnytte det. Herefter blev resultatet af de fortsættende aktiviteter DKK 289 mio. Ophørte aktiviteter bidrog med en omkostning på DKK 19 mio., relateret til salget af EAC Nutrition. Året før gav den post en indtægt på over DKK 8 mia., som jo i al væsentlighed var avancen fra salget af Nutrition og Nutrition s overskud. Efter minoritetsinteresserne har fået deres andel, får vi et nettoresultat på DKK 240 mio. Det er en pæn fremgang, hvis man ser bort fra avancen på over DKK 8 mia. fra salget af Nutrition, som jo kun kommer én gang. <Slide 8> Lad mig også knytte et par hurtige bemærkninger til moderselskabets regnskab, som jo er det, vi formelt behandler her i dag. De vigtigste poster er: Det ordinære resultat før skat i dattervirksomhederne: Det blev DKK 312 mio. Administrationsomkostningerne faldt fra DKK 78 mio. til DKK 37 mio. Faldet skyldes, at vi slankede moderselskabet, da vi flyttede hovedkontoret tilbage til København. Nettoresultatet blev DKK 248 mio. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 2

<Slide 9> Bestyrelsens honorar indgår i administrationsomkostningerne. Bestyrelsen mødtes sidste år 6 gange, hvoraf 2 møder var 2-3 dages strategiseminarer det ene holdt vi i juni i Odense og det andet i december i Bangkok, men strategi har også stået højt på dagsordenen på andre møder senest her i København i februar 2007 samt under de telefonkonferencer, der også har været afholdt i løbet af året. Bestyrelsen indstiller, at honoraret er uændret. Det vil sige DKK 550.000 til formanden, DKK 400.000 til næstformanden og DKK 250.000 til øvrige medlemmer. Der eksisterer ingen options- eller bonusprogrammer for ØK s bestyrelse. Den form for aflønning finder vi uforenelig med god bestyrelsesskik, eller som det hedder Good Corporate Governance. Bestyrelsen modtog således heller ingen bonusbeløb i forbindelse med det lukrative salg af Nutrition. Men det meget store tidsforbrug for bestyrelsen i efteråret 2005 kompenseredes ved, at de 3 medlemmer, der fratrådte ved generalforsamlingen i foråret 2006, fik honorar for hele 2006, og desuden blev der som meddelt sidste år - udbetalt et særligt arbejdsvederlag baseret på medgået tid til formand og næstformand. Bestyrelseshonoraret for 2006 indstilles til godkendelse sammen med regnskabet. <Slide 10> Årets resultat foreslår bestyrelsen disponeret sådan, at ØK udbetaler et udbytte på DKK 10 pr. aktie. DKK 5 er et ordinært udbytte ud fra ØK s tidligere annoncerede udbyttepolitik om at udbetale 1/3 af årets overskud i udbytte, og så har vi lagt DKK 5 oven i, fordi ØK er i en så stærk finansiel position, og vi vil gerne slanke ØK s kapitalstruktur. Med dagens udbytte på DKK 167 mio. vil ØK siden januar sidste år have ledt tæt ved DKK 8,9 mia. tilbage til aktionærerne. Vi afviklede sidste år 3 programmer med aktietilbagekøb, og jeg vil gerne røbe, at det især ved det sidste program i november var svært at få aktionærerne til at slippe aktierne. Det så længe ud til, at vi ikke ville nå op på de ønskede 10% af aktiekapitalen, og det tager vi som en tillidserklæring! Det betyder dog ikke, at ØK skal undlade at tilbagekøbe egne aktier fremover, og bestyrelsen beder da også i dag om den sædvanlige bemyndigelse til at købe egne aktier frem til næste generalforsamling. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 3

<Slide 11> Den væsentligste opgave for bestyrelsen og direktionen siden sidste generalforsamling har været at fastlægge ØK s strategi afvikling eller fortsat udvikling. Som alle ved, har strategien for de 3 forretninger hidtil været at udvikle dem og øge deres værdi, indtil den dag kom, hvor et ejerskifte ville gavne deres udviklingsmuligheder. Den strategi har vi fulgt de seneste 5 år, og den har jo været uløseligt knyttet til ØK s visioner om at blive en fokuseret fødevarekoncern den vision, som vi forfulgte, indtil en ekstraordinær generalforsamling i december 2005 sagde ja til at sælge Nutrition til en pris, ingen kunne sige nej til. <Slide 12> I årets løb har vi gennemført en meget gennemgribende analyse af de 3 forretninger og deres markeder. I denne analyse har vi vurderet, hvad de 3 forretninger kunne være værd i en salgssituation på det korte sigt, og det har vi holdt op mod, hvad forretningerne vil kunne skabe af værdier til ØK s aktionærer, hvis de i stedet fik lov til fortsat at udnytte muligheder for vækst og værdiskabelse. De 3 forretninger har opnået særdeles gode resultater de seneste par år og ikke mindst i 2006, hvor de med både omsætnings- og indtjeningsrekorder har overrasket ikke blot ledelsen, men også prognosemagerne i aktiemarkedet positivt. Ledelsens analyse af de 3 forretninger har vist, at de hver for sig også langsigtet har et potentiale, som er meget attraktivt, og som er opnåeligt, hvis ØK investerer deri. Her skal man jo tænke på, at de 3 forretninger til en vis grad har stået i skyggen af Nutrition, når ØK i senere år har allokeret midler til investeringer og opkøb <Slide 13> På denne baggrund har bestyrelsen konkluderet, at fortsat ejerskab af de 3 forretninger inden for en horisont på 5 år efter alt at dømme vil kunne skabe flere værdier til aktionærerne end et frasalg her og nu. Bestyrelsen har derfor sammen med den daglige ledelse lagt en plan, som rækker 5 år frem for de 3 forretninger og for ØK. Det er en plan, som sætter nye mål, og som indebærer en lang række initiativer opkøb, organisk vækst, produkt- og serviceinnovation, geografisk ekspansion, udvidelser og nybygning af anlæg med mere. Jeg bliver lidt mere konkret senere, når jeg omtaler hver enkelt forretning. Hovedsigtet er at udbygge de 3 forretninger lønsomt ved at tage afsæt i de eksisterende ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 4

forretningsmodeller. Vi er også indstillet på at bevæge os ind i nærtstående aktiviteter, hvis de lever op til ØK s afkastkrav, men helt nye forretningsområder kommer ikke på tale. Det vil, som jeg tidligere har sagt fra denne talerstol, kræve, at bestyrelsen spørger aktionærerne først. Vi har altså skrinlagt planerne om at sælge de 3 forretninger og vil ikke gøre noget aktivt for at sælge dem, så længe de fortsat er mere værd for os, end hvad der vil kunne opnås ved et salg. Men skulle billedet ændre sig skulle en forretning underpræstere, eller skulle der komme en køber, der klart vil betale mere for en af disse forretninger, end vi ser af fremtidige værdier i den ja, så vil vi gå ind i salgsforhandlinger, som det skete med Nutrition. <Slide 14> Jeg lovede at gå lidt i detaljer med strategien under forretningerne, og det gør jeg på den måde, at jeg først kort gennemgår 2006, så forventningerne til 2007 og endelig det fremadrettede sigte. <Slide 15> Først Foods, som konstant leverer en 2-cifret omsætningsvækst målt i USD, og som sidste år endnu engang overraskede positivt med en vækst i salget på 39% målt i DKK. <Slide 16> Fremgangen skyldes især Foods Plumrose og Oscar Meyer premium produkter i høj kvalitet, som hjalp virksomheden til at udbygge positionen som markedsleder. Væksten i indtjeningen var lavere 21% - fordi råvarerne er blevet dyrere, og fordi arbejdslønningerne steg, da der efter lange og besværlige forhandlinger blev indgået nye overenskomster. <Slide 17> Foods står over for en række udfordringer, som er uløseligt forbundet. For det første er kapaciteten på flere produktionslinier nu simpelthen udnyttet fuldt. Der er ikke plads til at fremstille mere, og det nødvendiggør nyinvesteringer. For det andet stiger produktionsomkostningerne på grund af de nye overenskomster, der blev indgået sidste år med slagteriarbejderne, og i år er det så chaufførernes og pakhusarbejdernes tur til at forhandle. På grund af den manglende kapacitet til at øge produktionen venter Foods i år en mere afdæmpet vækst i salget på omkring 10% i USD, og overskudsgraden ventes at falde lidt til niveauet 10% - under de forudsætninger, som er nævnt her. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 5

<Slide 18> Disse udfordringer skal håndteres, og derfor ligger der i dag på tegnebrættet en topmoderne kødforædlingsfabrik, der kan bygges ved siden af den nuværende fabrik. Udvidelsen af fabrikken vil løse kapacitetsproblemerne inden for hovedprodukter som skinke og premium pølser, og den vil også gøre det muligt at tilrettelægge arbejdet mere effektivt og forbedre sikkerheden for både fødevarer og arbejdere. Med højere produktivitet vil Foods kunne eliminere effekten af de højere omkostninger. Vi skal jo ikke være kede af, at der sker lønforbedringer i Venezuela, for det øger jo købekraften. Fabriksudvidelsen er en stor investering op mod USD 100 mio. og bestyrelsen mangler endnu at give endeligt grønt lys, ligesom byggeriet også skal godkendes af myndighederne. Indtil fabrikken kan stå klar i 2010, vil Foods i højere grad bruge sin kapacitet på at fremstille egne høj-margin produkter. <Slide 19> Foods har ingen planer om at sælge eller markedsføre produkter uden for Venezuela. Derimod undersøger Foods, om man i Venezuela skal gå ind i andre fødevarekategorier, som giver synergier inden for salg og distribution. Foods har jo landets suverænt største og mest moderne distributionsnet for kølede fødevarer, og dette net kan uden større problemer rumme andre fødevarer end kød. Finansielt vil vi, indtil den nye fabrik er driftsklar, se forretningen udvise lidt lavere vækst end tidligere simpelthen fordi kapaciteten mangler. Men en gennemsnitlig, årlig 2-cifret vækst frem til 2011 er realistisk, ligesom vi forventer, at de nuværende overskudsgrader på 9-10% kan fastholdes. Vi planlægger at lade både den nye fabrik og eventuelle opkøb finansiere af pengestrømme fra driften i Foods kombineret med lokal gældsoptagelse. Det giver både en mere effektiv finansiel struktur, ligesom det minimerer de samlede risici, at vi henter finansieringen lokalt og ikke skal op med penge fra det danske moderselskab. Som et apropos til finansiering vil jeg gerne besvare et spørgsmål, vi ofte får stillet: Kan ØK få penge ud af Venezuela? Svaret er Ja. I starten af 2007 modtog ØK royalty og udbytte fra Foods for 2005, og betalingen for 2006 er på vej gennem systemet. Tingene kan lade sig gøre, men det tager tid. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 6

<Slide 20> Bestyrelsen tror på, at det er fornuftigt og forsvarligt at holde fast på EAC Foods. Vi kan se, at forretningens eget potentiale understøttes af landets fortsatte BNP-vækst, stigende levestandard og voksende offentlige forbrug. Og vi konstaterer, at vi på markedet ikke møder udenlandsk konkurrence af betydning. Er vi da ikke nervøse for nationaliseringer eller andre vidtrækkende politiske indgreb? Nej, må vi sige med adresse til nationaliseringer. Fødevarevirksomheder er ikke blandt de virksomheder, regeringen har udset som strategiske og dermed som mål for øget statsligt ejerskab, og i øvrigt ligger Foods ikke stille. Foods producerer, Foods skaber jobs og velstand og er i det hele taget en god samfundsborger, der også kerer sig om arbejdernes liv og velfærd uden for fabrikken. I udbygningen af faciliteterne i fabrikken og slagteriet indgår også klare forbedringer af arbejdsmiljøet. ØK har været i Venezuela i mere end 50 år under meget skiftende politiske og økonomiske vilkår. Det har stillet - og stiller fortsat krav til ledelse og ledende medarbejdere, men det har vel været et af ØK s historiske fortrin at kunne magte sådanne udfordringer i udviklingsmarkeder og vanskelige politiske miljøer. <Slide 21> Industrial Ingredients er også en virksomhed, der stabilt fremviser 2-cifret vækst. <Slide 22> Sidste år steg salget 26% målt i DKK, mens driftsindtjeningen voksede 29%, korrigeret for engangsindtægter i 2005. Der var høj vækst inden for salget af industrielle kemikalier og specialingredienser på alle væsentlige markeder gamle som nye. <Slide 23> I år forventes væksten at fortsætte. Forretningen venter en vækst i omsætningen på omkring 11% og nogenlunde samme stigningstakst i indtjeningen, så overskudsgraden skulle kunne fastholdes på de 8%. <Slide 24> Strategien for II har flere indsatsområder. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 7

På de nuværende markeder uden for Thailand det er Vietnam, Indonesien, Filippinerne, Singapore, Malaysia og Indien - skal markedspositionen udbygges, og produktporteføljen udvides med især specialingredienser, så II på hvert marked fremstår som branchespecialist, for det giver de højeste marginer. Landene uden for Thailand skaber i dag 46% af omsætningen, og den andel skal hæves. Desuden skal forretningen ud og afsøge mulighederne på nye markeder. Fokus er på Pakistan, Sri Lanka og Bangladesh, hvor industriudviklingen går meget hurtigt, og derfor ønsker de internationale producenter af industrielle ingredienser en rute til de markeder. Men fokus er også på Kina. II har i en årrække fulgt udviklingen i Kina og løbende vurderet, om tidspunktet er kommet til at etablere sig i landet. Denne overvågning fortsætter, så II er rede til at handle på det rigtige tidspunkt. Desuden er II begyndt at source mange produkter fra producenter med base i Kina. Opkøb er en nødvendighed - både til at få et meningsfyldt fodfæste på nye markeder og til at udbygge positionen på eksisterende markeder. Men opkøb kan også komme på tale inden for beslægtede industrisektorer, eller hvis det viser sig fornuftigt at tilføre nye kompetencer. <Slide 25> På hovedmarkedet Thailand skal væksten fortsætte. Afsættet for strategien i Thailand er måske i nogles øjne blevet lidt broget, efter der er eksploderet bomber i det ellers så fredelige Bangkok, og efter militæret har taget magten og lagt op til, at udenlandske interesser ikke må have majoritet i strategiske virksomheder. Alt tyder på, at II falder uden for fokusområdet for det politiske initiativ, og ØK er yderst fortrolig med at operere i landet under alle mulige forhold og styreformer - ligesom det er tilfældet i Venezuela og andre udviklingsmarkeder. Som bekendt har ØK haft Thailand som hovedmarked i 110 år 123 år, hvis vi tager forløberen H. N. Andersen & Co. med. <Slide 26> Finansielt forventer vi, at Industrial Ingredients fortsat frem til 2011 vil have en stærk 2-cifret vækst. Målet er således at fordoble omsætningen på blot 3 år ved organisk vækst kombineret med opkøb. Efterhånden som aktiviteterne i helt nye markeder vil veje tungere, så kan overskudsgraden falde lidt fra de 8%, som den ligger på i dag. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 8

<Slide 27> Den tredje forretning - Moving and Relocation eller Santa Fe havde sidste år en vækst på 5%. <Slide 28> Det lyder måske ikke af meget ved siden af den høje 2-cifrede vækst i de andre forretninger, men forklaringen er, at bl.a. fragtudgifterne til internationale flytninger pr. skib og fly går ind over Santa Fe s omsætning. Så når fragtraterne på containerskibe ligger underdrejet eller falder, påvirkes Santa Fe s omsætning, men det har ingen betydning for overskuddet. Indtjeningen steg jo 36% til DKK 53 mio. Mange mennesker flytter til Asien for at arbejde dér, og mange flytter imellem de asiatiske lande. Det giver et godt marked for internationale flytninger og for at hjælpe udstationerede medarbejdere med at få arbejdstilladelser og visa, med at finde bolig, med sprogundervisning, skoler, læger, hushjælp med meget mere. Alt det, der kaldes Value Added Services, som er en meget interessant aktivitet i høj vækst. Aktiviteterne med forvaltning af andre virksomheders fysiske arkiver Records Management havde igen i 2006 2-cifret vækst og overgik forventningerne. Aktiviteten blev udstrakt til Macau. Endelig er Moving and Relocation jo også aktiv inden for speditionsydelser koblet til Kinas eksport og import. En god aktivitet, som dog lå lidt under niveauet fra 2005. <Slide 29> Forventningerne på det korte sigt er, at omsætningen vil vokse 8% i lokal valuta, og at overskudsgraden vil ligge omkring 8,5%. Det er et højt niveau for sådan en type forretning, men dog lidt lavere end sidste års overskudsgrad på 9,6%. Men vi har valgt at være forsigtige, fordi der er en del startudgifter til etablering i nye markeder, som kortvarigt vil belaste indtjeningen. <Slide 30> Etablering i nye markeder kunne meget vel være overskriften på strategien. Records Management konceptet vil her i år blive rullet ud i Singapore og Malaysia, og den ret nye enhed i Macau skal også op i omdrejninger. Record Management er en aktivitet, hvor Santa Fe opererer arkivhoteller eller sagt med andre ord opbevarer andre virksomheders arkiver. Records Management vil blive udbudt i en række bycentre i Asien, og der kommer flere til, fordi omkostningerne til kontorlokaler fortsætter med at stige markant. Dermed opstår der et behov for at få frigjort kostbare kvadratmetre ved at lade Santa ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 9

Fe overtage opbevaring og styring af både fysiske arkiver og on-line arkiver. Væksten inden for Records Management vil typisk kræve investeringer i dedikerede lagerfaciliteter, men næppe opkøb. Konceptet med Value Added Services vil også blive rullet ud i flere lande, fordi store multinationale koncerner efterspørger de ydelser til deres udstationerede ansatte i hele regionen. Moving and Relocation gik sidste år ind i Korea og forbereder et indtog i flere lande i regionen. Taiwan og Vietnam kommer til i 2007 i samarbejde med lokale partnere, og den rigtige måde at angribe det store indiske marked analyseres i disse måneder. Andre lande vil komme til måske som opkøb, men som hovedregel ved greenfield-investeringer. <Slide 31> Finansielt venter vi, at Moving and Relocation vil fortsætte sin vækst og styrke sin overskudgrad i takt med, at højværdi-ydelser som Value Added Services og Records Management kommer til at udgøre en større del af omsætningen. <Slide 32> Så vidt forretningerne, deres potentiale og vores planer for dem. <Slide 33> En ting er visioner og mål, men de skal jo også kunne indfries. Der skal hos medarbejdere, aktionærer og generelt i markedet kunne skabes realistiske forventninger om, at vi kan løfte opgaven. Derfor skal vi naturligvis indrette ØK ledelsesmæssigt og organisatorisk til at håndtere de nye strategiske mål. ØK skar jo i vinteren 2005-06 ned på hovedkontoret, og på de centrale stabsfunktioner, fordi et lille og omkostningseffektivt set-up var det rigtige med den opgave, der dengang lå foran os. Men nu står der ikke længere afvikling på dagsordenen nu er nøgleordet udvikling - og den nye opgave kræver udbygning af kompetencer og en lidt bredere organisation. Her kommer bestyrelsens kompetence naturligvis også i fokus. Sidste år indvalgte vi to nye bestyrelsesmedlemmer - Henning Kruse Petersen, som aktionærerne kender fra hans tidligere virke i bestyrelsen, og Mats Lönnqvist. Begge har været aktive og kontribuerende, ikke mindst i vores ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 10

analysefase. Mats er således kommet med sin store og værdifulde baggrund fra internationalt erhvervsliv. Men vi vil gerne have tilført yderligere kompetencer. <Slide 34> Derfor foreslår bestyrelsen i dag nyvalg af 2 medlemmer. En egentlig præsentation af de 2 følger senere, så lad mig fremhæve det væsentlige. Den ene kandidat er international direktør Connie Astrup-Larsen fra Royal Unibrew det gamle Faxe Jyske, som i dag er Skandinaviens næststørste bryggeri. Connie Astrup-Larsen har arbejdet med internationalt salg og marketing i LEGO, Tulip, Fertin, Dandy og altså nu i Royal Unibrew, hvor hun leder aktiviteterne i Europa. Koncernen har købt flere virksomheder i Øst- og Centraleuropa, så Connie bibringer bestyrelsen friske erfaringer med at købe og integrere virksomheder - ud over sine erfaringer med internationalt salg og marketing. Den anden kandidat er koncernøkonomidirektør CFO - Preben Sunke fra Danish Crown, som jo er verdens næststørste svineslagteri og Europas største kødforædlingsvirksomhed. Preben Sunke har i 6 år haft ansvar for økonomi, finans, HR, indkøb og IT hos Danish Crown og var før det 10 år hos Tulip International. Han tilfører bestyrelsen en sjældent solid indsigt i at drive en moderne, international kødforædlingsvirksomhed, hvilket i allerhøjeste grad er relevant for ØK s EAC Foods. Desuden har han førstehåndserfaring med at styre store fabriksbyggerier, hvad der jo også er brug for i Foods. Med Connie Astrup og Preben Sunke om bord vil bestyrelsen være bedre rustet til at lede ØK i den retning, jeg beskrev før. Og vi skal heller ikke se bort fra, at de 2 jyder for det er de markerer en fornyelse. Connie er 48 år, og Preben er 46 og en bestyrelse skal jo ideelt være sammensat af mennesker, der supplerer hinanden - aldersmæssigt, og når det gælder erfaringer, baggrund, holdninger med mere. Med de 2 viderefører vi et glidende generationsskifte i et tempo, hvor fordelene ved henholdsvis fornyelse og kontinuitet bliver balanceret. Vi skal have plads til de 2 nye, og derfor foreslår bestyrelsen i dag, at vedtægterne ændres, så bestyrelsen fremover tæller 3-6 medlemmer i stedet for 3-5 medlemmer. 6 er et passende maksimum, fordi bestyrelsen med det antal fortsat er effektiv, men også er stor nok til at have den bredde, som jeg nævnte før. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 11

Som man kan se, er der et medlem, der herefter ikke bliver plads til, men ham kommer jeg tilbage til lidt senere. <Slide 35> ØK s organisation skal også udbygges på felter, hvor den i dag er for smal. For at sikre momentum i opkøbene vil der centralt blive tilført ressourcer indenfor M&A (mergers og acquisitions eller på godt dansk: køb og salg af virksomheder), fordi det er koncernledelsens ansvar, at denne proces drives målrettet og med de fornødne ressourcer, Hovedsædet er skrabet bemandet i dag. En styrkelse er nødvendig for at håndtere den nye strategi, men vi vil stadig holde udgifterne til at drive moderselskabet i stramme tøjler. Vi regner med, at udgifterne til administration, bestyrelse, børsplads, informationsaktiviteter med mere kan holdes på stort set samme niveau som i 2006. Lønsystemerne skal også indrettes, så de understøtter ØK s ændrede opgave. Efter salget af Nutrition valgte bestyrelsen at indløse alle udestående aktieoptioner, og omvendt gav vi en række ledere såkaldte stay-on bonusser, hvor de ville blive belønnet, hvis de ville blive i forretningerne frem til og med, at de blev solgt. Nu har ØK imidlertid brug for andre incentives. Vi har brug for, at ledere og aktionærer får samme interesse i, at aktiekursen stiger, fordi ØK skaber gode resultater. Derfor stiller bestyrelsen i dag forslag om at indføre et nyt optionsprogram, som hvis det vedtages, vil komme til at omfatte omkring 25 ledere direktionen, koncernledelsen, ledelserne i de 3 forretninger samt et par nøglepersoner. Programmet bliver en tro kopi af de programmer, ØK tidligere har haft og tidligere haft succes med. Bestyrelsen vil reservere, hvad der svarer til 2 procent af aktiekapitalen, til et 3-årigt program, hvor hver leder vil få tildelt optioner ud fra nogle kriterier først og fremmest deres ansvarsområde. Optionerne får først en værdi for ØK s ledere, når aktionærerne har fået en gevinst. Det sikrer vi ved, at optionerne efter 3 år kan indløses for en kurs, der svarer til aktiekursen ved tildelingen plus et tillæg på 10%. Lad mig så tilføje, at ØK naturligvis også har en række andre incitamentsbaserede lønsystemer. En ganske stor del af ØK s ansatte har ud over den faste løn en bonus, der er afhængig af personlig indsats og forretningens resultat. Så de er altså selv med til at bestemme, hvor tung lønningsposen skal være. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 12

<Slide 36> Jeg gennemgik før planerne for forretningerne. Lad mig nu som noget af det sidste se på fremtiden for hele ØK både den helt nære fremtid og de mere langsigtede mål. <Slide 37> I 2007 forventer vi, at ØK s omsætning vil vokse fra DKK 3,6 til DKK 3,8 mia. Det er en mere moderat vækst, end vi så sidste år, men jeg nævnte en meget væsentlig årsag før nemlig at Foods ikke har kapaciteten til at fortsætte sin hidtidige vækst. Dertil kommer, at vi forventer, at den gennemsnitlige USD-kurs vil ligge godt 4% lavere, og det koster jo, når salget skal omregnes til DKK. Vi forventer, at driftsindtjeningen uden engangsposter bliver på niveau med, hvad vi oplevede sidste år det vil sige DKK 312 mio. Man kan godt vælge at se det som en lille fremgang af to grunde. For det første venter vi som nævnt, at valutakurserne vil være mere ugunstige for ØK, og det påvirker ØK s indtjening opgjort i DKK. For det andet skal ØK afholde nogle udgifter til vækst og udbygning af aktiviteter, som belaster indtjeningen på kort sigt, men gerne skulle udmønte sig i øget indtjening fremover. Men når det er sagt ja, det er måske en lidt konservativ udmelding. Endelig regner vi med, at ØK s andel af indtjeningen i associerede selskaber vil stige i forhold til de DKK 25 mio., som var indtægten i 2006. Sådan ser ledelsen året her og nu og indtjeningen er som sagt før engangsposter og uden effekt af eventuelle opkøb. I den del af første kvartal, som ØK har lagt bag sig, er indtjeningen på driften bedre end ventet, og de forløbne cirka tre måneder har ikke budt på negative overraskelser. <Slide 38> Og hvad så, hvis vi ser længere frem? Ja, starter vi fra toppen, så er målet, at ØK s omsætning i gennemsnit hvert år stiger med et 2-cifret antal procent opgjort i lokale valutaer. Vi tror, det mål for organisk vækst er realistisk med de forretninger, vi har, og med de attraktive vækstmarkeder, forretningerne virker i. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 13

Dernæst har vi som mål, at indtjeningen årligt i gennemsnit over 5 år skal skabe et afkast på omkring 30% af den investerede kapital. Det mål er inden for rækkevidde, selv om den investerede kapital vil stige kraftigt på grund af det planlagte byggeri i Venezuela. Til sammenligning var afkastet sidste år 32%, når vi ser bort fra, at ØK en tid havde et stort tilgodehavende fra salget af Nutrition på bøgerne. De senere års udbyttepolitik vil blive videreført. Dermed vil ØK som tommelfingerregel frem til 2011 udlodde en tredjedel af hvert års nettoresultat, men bestyrelsen er klar til at justere, når specielle omstændigheder taler for det ligesom i år. Ud over udbytterne vil bestyrelsen gennemføre aktietilbagekøb på den måde og på det tidspunkt, som er mest fordelagtigt for aktionærerne. ØK vil introducere gæld i forretningerne, hvor det er fornuftigt, og når det er fornuftigt. Bestyrelsen og direktionen er enige om, at det er en god måde at få en effektiv kapitalstruktur og en effektiv drift på. Derimod er der ikke meget vundet ved at optage gæld i moderselskabet, for moderselskabet har ikke skattepligtige indtægter, som kan opveje renteudgifter på gæld. Så gælden ligger bedst i forretningerne i forbindelse med Foods store byggeri, i forbindelse med opkøb til alle forretninger, i forbindelse med Santa Fe s eventuelle opførsel af lagerfaciliteter etcetera. Men vi er også nødt til at agere ud fra, at forretningerne virker i lande under udvikling, hvor der af og til forekommer meget pludselige valuta- og rentebevægelser. Derfor skal ØK s forretninger være finansielt polstret i en sådan grad, at de kan modstå sådanne pludselige bevægelser, og på den baggrund skal deres soliditet være højere, end det ud fra en almindelig målestok ville være tilfældet. Men ingen skal være bekymret for, at soliditeten bliver for høj. ØK har de seneste år demonstreret, at vi mener det alvorligt, når vi har en politik om at skabe værdier for aktionærerne. I overensstemmelse med denne politik vil ØK fortsat udlodde overskydende kapital til aktionærerne, hvis der ikke er brug for denne kapital til opkøb og store investeringer eller som nævnt til stødpude mod pludselige valuta- og rentebevægelser. <Slide 39> På sidste års generalforsamling fik bestyrelsen støtte fra aktionærerne til, at ØK overdrog Asia House til ØK s Almennyttige Fond. Asia House i Nordre Frihavn var ØK s første hovedsæde, og bygningen huser i dag ØK s historiske indbo. Huset danner rammen om møder og kulturelle aktiviteter med det formål at styrke relationerne mellem Danmark og Asien. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 14

Fonden har siden haft en glimrende dialog med Civilretsstyrelsen, som har godkendt, at fonden bliver ejer af huset. Vi kan dermed sige med god samvittighed, at uanset hvad fremtiden måtte bringe, så vil der et hus, der er forpligtet over for ØK s erhvervshistorie. Og der vil være en fond, som har midlerne til at sørge for, at huset vedligeholdes og udvikles. ØK s Almennyttige Fond har i dag en formue på cirka DKK 140 mio. og støtter mange gode formål i Danmark og i ØK s geografier, for eksempel som sidste år med midler til bygning af to skoler i landdistrikter i Kina. Alle, der føler et ansvar for sikringen af ØK s historiske værdier, glæder sig fortsat over den beslutning, ØK s aktionærer traf sidste år. <Slide 40> Og så vender jeg tilbage til ham, der ikke er en stol til i denne kommende bestyrelse. Denne generalforsamling bliver min sidste som ØK-formand. Man er altid fristet til at tage en ekstra tørn, når det går så godt, og når der er udsigt til, at det bliver ved med at gå godt i den tid, vi meningsfyldt kan se foran os. Men nej. Nu skal det være. Jeg har haft den ære og det privilegium at stå i spidsen for denne på mange måder helt specielle virksomhed i snart 15 år. En virksomhed, som man har en fornemmelse af, at hele Danmark føler et ejerskab til. Vi har fået et klart bevis for, at ingen virksomhed kan overleve på fortidens bedrifter. Men vi har også set en virksomhed, der med skiftende dygtige ledere og engagerede medarbejdere har kæmpet sig igennem 2 opslidende og alvorlige kriser i 1992 og igen i 1998 og som siden 1998 har skabt betydelig fremgang. Virksomheden har i denne turbulente tid afviklet en stor gældsbyrde svaret enhver sit og sluttelig givet sine loyale aktionærer et fornuftigt afkast som tak for støtten i de vanskelige år. På sidste års generalforsamling, hvor en afvikling af de tilbageværende forretninger var den umiddelbare strategiske løsning, opfordrede flere aktionærer bestyrelsen til at vurdere alternativer at anlægge et kreativt tankesæt. Det lovede jeg, at vi ville gøre, og analysearbejdet har som nævnt præget bestyrelsens arbejde i 2006. Vi præsenterer i dag et alternativ en ny strategi. Vi finder, strategien er realistisk, men der ligger et stort arbejde og ikke mindst ansvar for bestyrelse og ledelse i at virkeliggøre den. Den har fuld opbakning fra ledelserne i de tre forretninger. De foretrækker fortsat ØK som deres ejer. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 15

I dag står vi med et mindre, men samtidig stærkt og levedygtigt ØK Vi har en plan for en perspektivrig udvikling de næste 5 år, og vi har ledelsen og kapitalen til at nå de mål, der er sat op i denne planlægning. Det er mit håb og tro, at ØK s aktionærer vil give deres opbakning til ØK s ledelse og til den målsætning, der er for ØK s fremtid. Sluttelig en tak til ØK s direktion, ledere og medarbejdere for, at de endnu engang har demonstreret omstillingsparathed og endnu engang har skabt gode resultater. <Slide 41> Og tak for opmærksomheden. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2007 den 27. marts 2007 16