REG LAB REG LAB = REGIONAL LÆRING, ANALYSE OG BEST PRACTICE. ET MEDLEMSBASERET LABORATORIUM DER INDSAMLER, UDVIKLER OG FORMIDLER GOD PRAKSIS INDEN FOR REGIONAL ERHVERVSUDVIKLING. MEDLEMSFINANSIERET OG UAFHÆNGIG AF POLITISKE INTERESSER. REG LAB ER DANMARKS STØRSTE NETVÆRK/TÆNKETANK AF ERHVERVSFREMMEAKTØRER I DANMARK
HVEM ER VORES MEDLEMMER? 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Regioner 5 5 5 5 5 4 Kommuner: 31 31 35 35 35 38 Erhvervsråd: 10 8 7 5 4 4 Ministerier: 2 2 2 2 2 2 Videninstitutioner: 12 15 17 20 23 25 Organisationer: 13 12 11 10 7 9 Væksthuse: 4 4 4 5 5 5 Klyngeorganisationer 8 8 7 9 9 9 Virksomheder: 9 11 10 11 10 11 I alt: 94 96 98 100 100 107 Se aktuel medlemsfortegnelse på www.reglab.dk
Region Midtjylland Aarhus Universitet VIA University College Væksthus Midtjylland Aarhus Tech Holstebro Kommune Lemvig Kommune Herning Kommune Horsens Kommune Silkeborg Kommune Hedensted Kommune Samsø Kommune Struer Kommune Ikast-Brande Kommune Norddjurs Kommune Odder Kommune Ringkøbing-Skjern Kommune Randers Kommune Skanderborg Kommune Favrskou Kommune Odder Kommune Viborg Kommune Samsø Kommune LB Analyse Navigators Erhvervsrådet Herning&Ikast-Brande Aarhus Kommune Censec Mercantec Insero Learnmark Horsens
DOBBELTARRANGEMENT I OKTOBER OM KLYNGER Der er aktuelt international hype om Danmark som hotspot for klynger Hvorfor? Hvordan tager vi bestik af internationale tendenser? Hvordan kan vi i endnu højere grad bruge vores særlige danske evner til tværgående, tillidsbaseret samarbejde som en bevidst del af klyngeudviklingen? Dobbeltseminar: i København 21. oktober og i Silkeborg 22. oktober. Invitation her: http://reglab.dk/media/55439/ny%20reglabced_klyngearrangement%202015[1].pdf Ifor Ffowcs-Williams 4
HVAD DRIVER SUCCESFULDE SERVICEVIRKSOMHEDER?
ET PARADOKS DEL 1 Serviceerhvervene har været i fremgang de sidste 25 år. Af den private beskæftigelse er 70 pct. ansat i serviceerhverv. Sektoren fylder mest i alle dele af landet. Med andre ord: Den økonomiske betydning af servicesektoren er enorm 6
ET PARADOKS DEL 2 Servicesektoren lider under manglende forståelse, viden og lidt ringe image: Industri er en forudsætning for servicesektoren Service er et add-on til produkter Vi kan ikke leve af at klippe hinanden Konsekvens: Servicesektoren glider ofte under den politiske radar. 7
PLADS TIL FORBEDRING 8
HVAD DRIVER SUCCESFULDE SERVICEVIRKSOMHEDER FINANSIERET AF REGION NORDJYLLAND, REGION SJÆLLAND, ERHVERVSSTYRELSEN OG STYRELSEN FOR FORSKNING OG INNOVATION BYGGER PÅ KVANTITATIVE DATA OG 36 INTERVIEWS MED SUCCESFULDE VIRKSOMHEDER: Hvor mange servicevirksomheder er der med høj vækst? Hvad kendetegner disse virksomheder? Hvad er barriererne for at udvikle flere succesfulde virksomheder? Hvilke rammebetingelser er centrale?
KRITERIER FOR AT VÆRE SUCCESFULD SERVICEVIRKSOMHED Kriterier for at være succesfuld servicevirksomhed: Høj vækst årlig vækst på mindst 10 pct. i omsætning i to sammenhængende år. Høj produktivitet blandt de 25 pct. mest produktive i deres branche (værditilvækst per medarbejder) Mindst 10 ansatte i 2013 og der er rigtig mange små virksomheder i sektoren. 10
MEGET FÅ SUCCESFULDE SERVICEVIRKSOMHEDER 190.000 virksomheder inden for serviceerhvervene - men mange små virksomheder. Lige over 11.000 virksomheder med mindst 10 ansatte Kun 482 servicevirksomheder, som opfylder alle de tre krav. Eller kun 4 pct. af de 11.000 virksomheder. Til gengæld står de for næsten hele job væksten på mere end 9000 produktive arbejdspladser! 11
SUCCES FORDELT PÅ REGIONER 12
HVAD ER DET SUCCESFULDE SERVICEVIRKSOMHEDER ER LYKKEDES MED? 13
MODEL FOR SUCCES 14
Systematisk afkodning af markedstrends og nye kundebehov Den dybe kundeforståelse er central Virksomhederne investere i metoder, redskaber og strukturer for overvåge og indsamle viden om kundebehov nu og fremover 15
Komplette serviceløsninger Ydelser der adresserer den samlede kundeudfordring og ikke bare et specifik delproblem Inddrager ofte flere ydelser Indebærer ofte længerevarende relationer 16
Modularisering Kombinere standardiserede og kundetilpassede elementer Nedbryder deres ydelser i mindre dele Undersøger hvad der kan standardiseres og hvad der ikke kan Skaber grundlag for en effektiv produktionstilrettelettelse og er en forudsætning for skalering af virksomheden 17
Kompetenceudvikling Træning og uddannelse i virksomhedens servicekoncept Flere har eget akademi ofte i samarbejde med det etablerede system Afgørende for et ensartet serviceniveau samt for nogle virksomheders særlige sammensætning af serviceydelser 18
Digitale teknologier Anvender i betydelig omfang digitale teknologier Til tider også nye typer af digitale forretningsmodeller De digitale teknologier benyttes både internt for at effektivisere virksomheden forretningsgange Og for at give en større kundeoplevelse 19
BARRIERER 20
UDVALGTE BARRIERER FOR UDVIKLINGEN AF SUCCESFULDE SERVICEVIRKSOMHEDER Adgang til kompetencer fra højtuddannede specialister til faglærte og ufaglærte, der kan varetage udadvendte, kunderettede funktioner. Internationalisering både udfordringer med at skalere ydelser og med at tilpasse forretningsmodeller til nye udenlandske markeder. Finansiering af vækst svært at værdisætte immaterielle aktiver (organisatorisk kapital, brands, medarbejderkompetencer og software mv.) Digitaliseringsmuligheder manglende indsigt i mulighederne for at udnytte it og nye digitale teknologier. 21
FORSLAG TIL ERHVERVSPOLITISKE INDSATSER 22
STYRKET VIDEN OM SERVICESEKTOREN I ERHVERVSFREMMESYSTEMET: Mange virksomheder oplever at erhvervsfremmesystemet ikke i tilstrækkelig grad har indsigt i, hvordan en succesfuld servicevirksomhed fungerer i dag. Kursusforløb om servicevirksomheder målrettet konsulenter i erhvervsfremmesystemet herunder ikke mindst i de fem komponenter i den succesfulde forretningsmodel. - En særlig person som er dedikeret til at rådgive servicevirksomheder i de enkelte enheder 23
ADGANG TIL KVALIFICERET ARBEJDSKRAFT OG KOMPETENCER En gennemgående udfordring for virksomheder i Danmark både inden for service og industri Regionale indsatser til fremme af ansættelse af højtuddannet arbejdskraft eller midlertidig tilknytning af specialister. Styrke videreuddannelsen af eksisterende arbejdskraft gennem samarbejder med uddannelsesinstitutioner, innovationsnetværk mv. Lederudvikling i servicesektoren. Der er behov for at styrke lederne kompetencer inden for drift/organisering, forretningsmodeludvikling, digitalisering samt modularisering af serviceproduktion. Det kunne evt. ske gennem oprettelse af et servicesektorens uddannelsesakademi eller ske i specialiserede efteruddannelsesforløb. 24
INTERNATIONALISERING Analysen viser, at servicevirksomheder generelt har en udfordring i forhold til at eksportere deres ydelser samt at etablere sig i andre lande. Service Platformen har i samarbejde med Væksthus Hovedstaden gennemført en internationaliseringsforløb med succes. Evalueringer viser, at det med fordel kan udvides. Det kunne udmøntes i et nationalt program for internationalisering af mindre servicevirksomheder. Samtidig er der en udfordring, at internationaliseringsmidler ofte er målrette fysiske aktiviteter, har krav om konkrete output om tre år etc. International regulering: Bedre implementering af servicedirektivet i EU samt et mere effektivt indre marked inden for blandt andet transport og e-handel stadig for mange nationale særregler 25
DIGITALISERING I SERVICESEKTOREN: Digitalisering centralt for succesfulde servicevirksomheder. Lavt digitaliseringsniveau hos SMV er generelt. Klæd erhvervsfremmeaktører bedre på om digitaliseringsmuligheder. Evt. iværksæt mindre programmer der hjælper SMV er med digital afklaring af servicevirksomheder Igangsæt tiltag målrette Big Data 26
FINANSIERING Servicevirksomheder har en tendens til at gå under radaren i offentlige innovationsprogrammer. Det er bl.a. af historiske årsager. Servicevirksomheder udvikler ikke produkter. Servicevirksomheder tidhorisont er ofte ikke tre-fem år. Skab større fleksibilitet i offentlige innovationsprogrammer Søg inspiration fra bl.a. Service Valley i Holland 27
HVAD GØR DE I UDLANDET (UDVALGTE CASES) 28
INSPIRATION FRA HOLLAND SERVICE VALLEY Ambition - at udvikle et stærkt økosystem for innovative servicevirksomheder. Triple helix samarbejde mellem virksomheder, en bank, regional myndighed samt Maastricht University. Initiativer: Inkubatormiljø og acceleratorprogram, med fokus på start ups inden for digitale service. Vejledning af etablerede virksomheder omkring serviceinnovation og hjælp til forretningsudvikling (innovative iværksættere og studerede). Maastricht University Service Factory: Virksomheder giver en gruppe af studerende og forskere en udfordring, som de skal komme med en løsning til. 29
FINLAND - POLICY TIL INSPIRATION Tekes har af to omgange udbudt særlige programmer målrettet serviceinnovation SERVE Innovative services (2006-2013) Budget 224 M R&D&I støtte til videnopbygning og innovationssamarbejder om udvikling af nye innovative services. Særligt fokus på front-runner - virksomheder F lings (2013-2018) Budget 100 M Støtte udviklingen af nye innovative forretningskoncepter- og modeller særligt fokus på forretningsudvikling centreret omkring kundefølelser og høj kundeoplevet værdi. Udvikling og afprøvning af metoder og redskaber til bedre kundeforståelse Aalto University Har etableret service factory, hvor virksomheder kan komme med udfordringer og ideer til nye services, som bliver matchet af et team af studerende og forskere. Et solidt udbud af efteruddannelsestilbud målrettet ledelseslaget i servicevirksomheder servicebaseret forretningsudvikling, optimering af kundeoplevet værdi, ledelse af servicevirksomheder. 30