GOD LEDELSE PÅ ÆLDREOMRÅDET

GOD LEDELSE PÅ ÆLDREOMRÅDET ET INTERKOLLEGIALT LÆRINGSPROJEKT FOR LEDERE UNDER STRUKTURREFORMENS VILKÅR Jacob Hilden Winsløw Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, København 2010 1

NFA-rapport Titel Undertitel Forfattere Institution Udgiver God ledelse på ældreområdet Et interkollegialt læringsprojekt for ledere under strukturreformens vilkår Jacob Hilden Winsløw Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) Redaktion afsluttet Juni 2010 Udgivet August 2010 Finansiel støtte Bedes citeret Satspuljebevilling til SOSU-programmet Winsløw JH. God ledelse på ældreområdet. Et interkollegialt læringsprojekt for ledere under strukturreformens vilkår. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, 2010. 55 sider ISBN 978-87-7904-215-5 Varenummer AM0598 Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lersø Parkallé 105 2100 København Ø Tlf.: 39165200 Fax: 39165201 e-post: nfa@arbejdsmiljoforskning.dk Hjemmeside: www.arbejdsmiljoforskning.dk 2

FORORD Denne rapport indeholder en beskrivelse af og resultater fra interventionsprojektet God Ledelse på Ældreområdet. Formålene med projektet var: 1. at undersøge, om det var muligt at stimulere den indbyrdes læring mellem ledere på ældreområdet gennem konsulentunderstøttet netværksdannelse, og hvad en sådan netværksdannelse ville betyde for ledernes og deres medarbejderes trivsel og arbejdsmiljø, og 2. at opsamle viden om ledelse på ældreområdet i en publikation, som kunne være til glæde for ledere og medarbejdere i andre kommuner end de, som deltog i netværksprojektet. Formål 1 indfries med nærværende rapport. Formål 2 blev indfriet i 2009 med udgivelsen af interviewbogen Ledelse på ældreområdet ni fortællinger til eftertanke (Sondrup 2009). Interventionsprojektet blev finansieret af midler fra det andet af to satspuljeprogrammer, som Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø fik bevilliget af Folketinget i perioden 2006-2008 (SOSU-II). Dette andet satspuljeprogram var på 15 mio. kr. og blev givet med henblik på at undersøge effekten af forskellige redskaber til forbedring af arbejdsmiljøet blandt ældreplejens medarbejdere. Nærværende rapport er blevet gennemlæst af to eksterne lektører, professor Christer Sandahl, Karolinska Institutet, Stockholm og docent Eigil Boll Hansen, AKF Anvendt Kommunal Forskning. De skal begge have tak for at have bidraget med konstruktiv kritik af rapportens indhold. En særlig tak for deres indsats går til medarbejderne og lederne i ældreplejen i de tre kommuner, der deltog i interventionsprojektet, heriblandt også medlemmerne af projektets styregrupper i de tre kommuner. Projektet er udført af konsulenter fra Videncenter for Ledelse og Læring, VLL (i dag Videncentret KLEO under Professionshøjskolen UCC) i København under ledelse af udviklingskonsulent, cand.scient.soc. Susanne Sondrup, som takkes for et smidigt og inspirerende samarbejde. Direktør Palle Ørbæk Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 3

4

INDHOLD Sammenfatning og konklusion... 7 Abstract and conclusion... 11 God Ledelse på Ældreområdet: Baggrund og indhold... 15 Metoder og fremgangsmåder i dataindsamlingen... 21 Projektets forløb i grupperne... 25 Ledernes udbytte af at deltage i netværksgrupperne... 31 Medarbejdernes udbytte af ledernes deltagelse i netværksgrupper... 37 Diskussion og konklusion... 43 Bilag... 49 Referencer... 55 5

6

SAMMENFATNING OG KONKLUSION I denne rapport afrapporterer vi forskningsdelen af projektet God Ledelse på Ældreområdet (GLÆ). Projektets forskningsformål var at undersøge, om det var muligt at stimulere den indbyrdes læring mellem ledere på ældreområdet gennem konsulentstøttet netværksdannelse, og hvad en sådan netværksdannelse ville betyde for ledernes og deres medarbejderes trivsel og arbejdsmiljø. Desuden skulle projektet opsamle viden om ledelse på ældreområdet fra deltagerne i netværksprojektet i en publikation, der kunne være til glæde for ledere og medarbejdere i andre kommuner end de, som deltog i netværksprojektet. Dette formål er tilgodeset med interviewbogen Ledelse på ældreområdet ni fortællinger til eftertanke (Sondrup 2009). Baggrunden for projektet var resultater fra NFA s spørgeskemaundersøgelse Arbejde i Ældreplejen (AiÆ). Denne undersøgelses første runder viste, at der var store forskelle mellem og indenfor kommunerne med hensyn til, hvordan medarbejderne på ældreområdet vurderede deres nærmeste leders ledelseskompetencer. Der syntes derfor store muligheder for, at lederne kunne lære af hinanden. Projekt GLÆ blev etableret i tre nye kommuner (A, B og C i det følgende) samtidig med strukturreformen per 1. januar 2007. I hver kommune blev der dannet et antal netværksgrupper med fra seks til tolv ledere i hver. Grupperne mødtes fra 13 til 19 gange i løbet af de følgende 22 måneder. Hver gruppe mødtes med sin konsulent otte gange. Derudover blev der afholdt et to-dages opstartsseminar og to undervisningsdage for deltagerne i netværksgrupperne. Formålet med undervisningsdagene og konsulentbistanden var at hjælpe deltagerne med at lære af hinanden i grupperne. Som læringsredskab valgtes den såkaldt anerkendende coaching. Under opstartsseminaret og undervisningsdagene underviste konsulenterne og andre lærere gruppedeltagerne i emner med tilknytning til anerkendende coaching. Under møderne med grupperne tilbød konsulenterne grupperne at træne dem i denne samtaleform. Anerkendende coaching er et redskab til gruppesamtale indenfor rammerne af den systemiske gruppesupervisions-model. I den systemiske gruppesupervision hjælper de øvrige medlemmer af supervisionsgruppen den enkelte med at drage læring af sine erfaringer gennem forskellige former for udspørgen og spejling. Mens andre former for systemisk gruppesupervision alene fokuserer på vanskeligheder og deres overvindelse, gør den anerkendende coaching det også muligt for gruppen at beskæftige sig med succeser i den enkeltes arbejde som leder. Grupperne var forholdsvis stabile i projektperioden. I 11 ud af 13 grupper var der mindst fem medlemmer, som deltog i gruppen fra projektets start til slutning. Lederne deltog gennemsnitligt i 80 % af de møder, som deres gruppe afholdt. Fremmødeprocenten varierede fra 67 % i én gruppe til 91 % i en anden. Grupperne i kommune B afholdt lidt færre møder end grupperne i kommunerne A og C. Der var ikke systematiske forskelle mellem kommunerne med hensyn til deltagernes fremmøde. Lederne foretog selv lydoptagelser af deres møder. 154 ud af 202 afholdte møder blev optaget. Lydoptagelserne viste, at grupperne trænede anerkendende coaching i 36 % af de møder, hvori der deltog en konsulent og i 14 % af de møder, hvori der ikke deltog en konsulent. Der var en overvægt af møder med træning tidligt i projektforløbet, og der blev trænet mest i kommune A og mindst i kommune B. I kommune A var lederne i en 7

længere periode optaget af de problemer, som de oplevede fulgte med to ubesatte chefstillinger. Kommunerne B og C var udtaget til storkonflikten i forbindelse med overenskomstforhandlingerne i 2008, hvilket førte til aflysning af et mindre antal møder i de to kommuner. I kommune B opstod der i sommeren 2007 tvivl om projektets formål, hvilket også kan tænkes at have påvirket projektets forløb. Ingen af de tre faktorer ledelsesproblemerne i kommune A, storkonflikten i kommunerne B og C eller usikkerheden om formålet med projektet i kommune B kan dog forklare variationen mellem grupperne i træningsindsatsen eller det forhold, at i 11 ud 13 grupper ophørte træningen midt i projektforløbet. Ved projektets start blev lederne spurgt om, hvad de gerne ville opnå med deres deltagelse. Ved afslutningen blev de spurgt om i hvilken grad, de havde opnået deres mål. Godt 1/3 af lederne oplevede, at de i høj grad havde fået opfyldt deres personlige mål med deltagelse i projektet. Knap halvdelen oplevede, at de havde opnået deres mål i nogen grad. Både før og efter projektet blev lederne, i lighed med lederne i en række sammenligningskommuner, også spurgt om deres oplevelse af støtte fra deres kolleger. Der var ikke nogen statistisk signifikant forskel i udviklingen af oplevelsen af kollegial støtte mellem lederne i kommunerne A, B og C på den ene side, og lederne i de andre kommuner på den anden side. Medarbejderne i kommunerne A, B og C blev, i lighed med medarbejderne i en række sammenligningskommuner, spurgt om deres oplevelse af nærmeste leders ledelseskompetencer og om deres oplevelse af støtte fra hende i spørgeskemaundersøgelser, der blev gennemført nogle måneder før projektets start og igen ved projektets afslutning. Der var ingen statistisk signifikante forskelle mellem interventions- og sammenligningskommunerne i udviklingen i disse variable. Foruden sammenligninger mellem interventionskommuner og sammenligningskommuner blev der også gennemført sammenligninger af udviklingen i medarbejdernes oplevelse af lederkompetencer og lederstøtte internt i interventionskommunerne. Der sås en statistisk signifikant tendens til en mere positiv udvikling i oplevelsen af lederkompetencer og lederstøtte blandt medarbejderne, hvis lederne havde deltaget relativt hyppigt i deres netværksgruppes møder. Forskellen i udviklingen blandt disse lederes medarbejdere og medarbejderne hos mindre hyppigt deltagende ledere var i størrelsesordenen seks til ni skalapoint, svarende til, at den gennemsnitlige medarbejder flyttede sig én svarkategori i positiv retning på én af de henholdsvis tre og fire spørgsmål, som indgik i skalaberegningen. Konklusion I dette projekt undersøgte vi nogle mulige effekter af at give lederne på ældreområdet et organisatorisk rum til indbyrdes samtale og læring. Vi undersøgte om lederne brugte dette rum konsulentstøttede netværksgrupper og i hvilken grad, de selv syntes, at de opnåede de mål, som de ønskede at opnå med deres deltagelse i projektet. Konsulenterne tilbød grupperne træning i anerkendende coaching som et redskab til at øge læringsudbyttet af møderne, og vi undersøgte i hvilken grad, grupperne tog dette redskab til sig. 8

Vi undersøgte, om lederne følte sig mere støttet af deres kolleger ved projektets afslutning, end de gjorde før dets start, og vi undersøgte om deres medarbejdere følte sig mere støttet af dem, end de havde gjort før projektet gik i gang. Endelig undersøgte vi, om medarbejderne syntes, at deres ledere havde mere af nogle udvalgte ledelseskompetencer ved projektets afslutning, end før det gik i gang. De tre hovedresultater fra projektet er at: 1. lederne gjorde flittigt brug af netværksgrupperne, og alle, bortset fra en meget lille gruppe, oplevede, at de fik opfyldt deres mål med deltagelsen i projektet i nogen eller i høj grad. 2. de fleste netværksgrupper trænede den anerkendende coaching, når de mødtes med deres konsulent i begyndelsen af projektforløbet. 11 ud af 13 grupper ophørte med at bruge metoden midt i forløbet. Undersøgelsen giver ikke noget svar på, hvorfor dette skete. 3. projektets vigtigste succeskriterier var om medarbejderne oplevede deres ledere som mere kompetente og mere støttende i arbejdet efter projektet end før. Målt på disse to kriterier var projektet kun en beskeden succes. Der kan imidlertid have været effekter for medarbejdernes arbejdsmiljø og trivsel, som vi ikke var i stand til at opfange med vore spørgeskemaspørgsmål. Undersøgelsen besvarer derfor ikke spørgsmålet, om konsulentstøttede netværksgrupper for lederne er godt for medarbejdernes psykiske arbejdsmiljø. Derimod rejser den to nye spørgsmål og præciserer det oprindelige forskningsspørgsmål: 1. Hvad ansporer lederne til at deltage i netværksgrupper? 2. Hvad skal der til for, at netværksgrupper tager tilbudte samtaleværktøjer til sig? 3. Hvad er udbyttet for medarbejdernes arbejdsmiljø og trivsel af, at deres ledere deltager i netværksgrupper, som benytter sig af et tilbudt formelt samtaleværktøj? 9

10

ABSTRACT AND CONCLUSION In this publication we report on the research question asked in the project God ledelse på ældreområdet (GLÆ, in English: Good personnel management in elder care). The research objective of the project was to investigate whether inter-collegial learning between managers and supervisors could be stimulated in the Danish municipal elder care. The means chosen to stimulate inter-collegial learning were network groups supported by process consultants, and the question asked in the study was what impact (if any) the groups would have on the psychosocial working environment of the leaders (the term leaders covers both managers and supervisors) and their subordinates. In addition to the research objective, the project had a pragmatic objective. The pragmatic objective was to collect good personal reflections on personnel management practices in a publication aimed at supervisors and others with an interest in personnel management in elder care. This object was met by a book of interviews written by Susanne Sondrup (Sondrup 2009). The project grew out of the NRCWE panel study Arbejde i Ældreplejen (AiÆ, in English: Work in elder care). The first two rounds of this project found large differences within and between Danish municipalities regarding how positively subordinate employees evaluated selected managerial competences of their immediate supervisors. From this result we drew the conclusion that inter-collegial learning among the leaders was a feasible mean to improve the psychosocial working environment of the subordinate employees. The GLÆ-project was implemented in three municipalities (named A, B and C in the following). The project was initiated in January 2007. We created a total of 13 groups, two in municipality A, seven in municipality B and four in municipality C. One group in municipality B and two groups in municipality C were for managers, the remaining ten groups were for supervisors. The groups had from six to 12 participants each. The groups met from 13 to 19 times in the period from February 2007 to November 2008. All groups met with their consultants on 8 of these occasions. In addition the participants met for a 2 day send-off seminar in January 2007 and on 2 more full days where they trained techniques relevant to inter-collegial learning. The main tool chosen by the consultants to facilitate inter-collegial learning was appreciative coaching. Appreciative coaching belongs to the wider of systemic group supervision. In systemic group supervision, the group assists the reflection of the individual member by various forms of interviewing and mirroring. While other forms of systemic supervision focus on the problems of the individual participant and barriers to their solution, appreciative coaching focuses on the possibilities in situations and on the strengths of the participant. Accordingly the format invites group members to bring not only their problems but also their successes to the reflective practice in the group. The groups were fairly stable throughout the project period. In 11 of the 13 groups there were at least 5 members who participated all through the project period. The average group member attended 80 % of the meetings held by her group. Mean attendance rate varied between the groups from 67 % to 91 %. The groups in municipality B held fewer 11

meetings than the groups in the two other municipalities. There were no differences between the municipalities in the attendance rate of the individual participants. At the request of the NRCWE, the participants made sound recordings of their meetings. 154 of 202 meetings were recorded. The recordings showed that the groups used the appreciative coaching format in 36 % of the meetings in which a process consultant was present and in 14 % of the meetings without consultants. The groups used the format more frequently in the first half of the project period than in the second half. The groups in municipality A used the format in 38 % of their meetings, while the groups in municipalities B and C used the format in 20 % and 31 % of their meetings, respectively. Each municipality established a reference group for the project. These groups met with the consultants and the NRCWE with three to six months intervals. These meetings and other contacts with the administrative level of the elder care in the three municipalities were sources of information about the local conditions of the project. The information gleaned from these contacts did not explain why the groups used the format relatively infrequently, nor did it explain the differences between the municipalities in the groups use of the format. At the beginning of the project, the participants were asked what they wanted to achieve by their participation in the project. At the end of the project they were given photo copies of their original replies and asked to what extent they felt that they had achieved what they wanted to achieve. 39 % answered that they had achieved their objective to a high degree, while 45 % responded that they had achieved their objective to some degree. Municipalities A, B and C took part in the panel study AiÆ (mentioned above) along with seven other municipalities. These seven municipalities were used as comparison municipalities in the evaluation of the study. Late in 2006 and again late in 2008, managers, supervisors and subordinate employees filled in questionnaires about, interaliter, their experience of support from their colleagues and their immediate superior and their evaluation of the managerial competences of their immediate superior. Thus we were able to compare the development in the experience of intercollegial support between the participants in the project and supervisors and managers in other municipalities. Furthermore we were able to compare the experience of support from the immediate superior between the subordinate employees of participants and non-participants. Similarly we were able to compare the development in the evaluation of the managerial competences of their immediate superior given by subordinates of participants and subordinates of non-participants, respectively. We found no statistically significant differences between participants and non-participants in their experience of collegial support. Nor did we find meaningful statistically significant differences between subordinates of participants and non-participants in their experience of support from a leader and in the evaluation of managerial competences. We did, however, find differences in the experience of support from immediate superior and in the evaluation of her managerial competences between subordinates of leaders, who had attended their groups relatively frequently and subordinates of leaders who had attended the meetings of their groups relatively infrequently. Although statistically significant, these differences were of modest magnitude. 12

Conclusion In this project we investigated some possible effects of giving managers and supervisors in the Danish elder care an organizational space for inter-collegial sharing of experience and learning. We investigated whether the leaders used the space, and if they used the specific tool for inter-collegial learning which we put at their disposal. We investigated whether or not the leaders felt that they had achieved what they set out to achieve by participating in the project, and whether the leaders, at the end of the project, felt more supported by their colleagues than did leaders, who had not been asked to participate in the project. Similarly we investigated whether the subordinates of the participants felt that their superiors were more supportive and competent than the subordinates of nonparticipants did. The three main results of the project are: 1. The leaders made frequent use of the network groups and all but a very small proportion felt that they achieved their objectives to some extent. 2. Most groups used the format offered for inter-collegial reflection when the consultant was present during the first half of the project. But 11 out of 13 groups ceased using the format from some time in the middle of the project period. Our study does not explain why this happened. 3. The aim of the project was to improve the experience of support and competence from their immediate superior among the subordinate employees of the elder care organisations studied. Measured on these two criteria the project was not a success. The study raises two new questions and leads to a reformulation of the original research question: 1. What incites leaders in the elder care to attend the meetings of networking groups? 2. What factors will enhance network groups adoption of formal tools of intercollegial learning, such as appreciative coaching and what factors work as barriers against it? 3. What is the benefit, if any, to the subordinates of supervisors and managers who participate in network groups that do adopt a formal tool of inter-collegial learning? 13

14

GOD LEDELSE PÅ ÆLDREOMRÅDET: BAGGRUND OG INDHOLD Strukturreformen som læringsmulighed Den 1. januar 2007 blev antallet af danske kommuner reduceret fra 275 til 98 samtidig med, at opgavefordelingen mellem kommune, stat og regioner (amter) blev ændret. For kommunernes ældreorganisationer var strukturreformen forbundet med en række udfordringer og muligheder. Blandt udfordringerne var, at et fælles serviceniveau skulle udvikles mellem tidligere nabokommuner, som hidtil havde haft forskellige serviceniveauer, at forskellige administrative systemer skulle gøres ensartede og at fællesværdier i forholdet mellem medarbejderne og ledelsen og mellem organisationen og dens brugere skulle udvikles. Blandt mulighederne var, at man i den nye organisation kunne lære af hinanden på tværs af de tidligere kommunegrænser og overføre det bedste af det gamle til den nye organisation. Resultater fra NFA s forløbsundersøgelse Arbejde i Ældreplejen (AiÆ) havde allerede i 2005 (Borg m.fl. 2005) peget på, at der fandtes betydelige forskelle mellem kommunerne i det psykiske arbejdsmiljø og dermed muligheder for læring over de gamle kommunegrænser. Specielt viste AiÆ-undersøgelserne fra 2004 og 2006, at der var betydelige forskelle mellem kommunerne med hensyn til medarbejdernes vurdering af deres nærmeste leders ledelseskompetencer og af deres oplevelse af støtte fra nærmeste leder. For medarbejderne i de 15 gamle kommuner, der kom til at indgå i GLÆ-projektet, varierede andelen, som oplevede høj grad af støtte fra nærmeste leder fra 14 % til 37 % og andelen, som oplevede høj grad af kompetence hos nærmeste leder fra 21 % til 58 %. Dette var baggrunden for, at NFA besluttede at anvende en del af satspuljebevillingen SOSU-II for årene 2006-2008 til et projekt, som skulle hjælpe lederne i de nye kommuner med at lære af hinanden projekt God Ledelse på Ældreområdet (GLÆ). Projektets formål var: 1. at undersøge, om det var muligt at stimulere den indbyrdes læring mellem lederne på ældreområdet gennem konsulentunderstøttet netværksdannelse, og hvad en sådan netværksdannelse ville betyde for ledernes og deres medarbejderes trivsel og arbejdsmiljø, og 2. at opsamle viden om ledelse på ældreområdet i en publikation, som kunne være til glæde for ledere og medarbejdere i andre kommuner end de, som deltog i netværksprojektet. Til at fremme ledernes indbyrdes læring valgtes en netværksdannende strategi, hvor lederne af plejepersonalet i de nye ældreorganisationer blev sat sammen på tværs af de gamle kommunegrænser og fik undervisning i at coache hinanden ud fra et anerkendende værdigrundlag. I undersøgelsen af projektets virkninger på ledernes og medarbejdernes trivsel og arbejdsmiljø fokuserer vi i denne rapport på tre variable, som er undersøgt i 2006- og 2008-undersøgelserne i Arbejde i Ældreplejen ved hjælp af spørgeskemaer: Ledernes oplevelse af at være støttet af hinanden, medarbejdernes oplevelse af at være støttet af deres nærmeste leder, og medarbejdernes oplevelse af ledelseskompetencer hos deres nærmeste leder. 15

Interventionens indhold og begrundelse Interventionen bestod i dannelse af og konsulentstøtte til netværksgrupper for ledere indenfor tre kommuner. Projektets antagelser var, at når lederne fik et organisatorisk frirum til indbyrdes samtale i form af netværksgrupperne, så ville de lære af hinanden. Og at denne læring ville afspejle sig i, at deres medarbejdere ville opleve dem som mere kompetente og mere støttende ledere. Disse antagelser vender vi tilbage til i det konkluderende afsnit. Vi antog endvidere, at det ville fremme ledernes indbyrdes læring, hvis de anvendte en bestemt model til deres samtale i netværksgrupperne den anerkendende coaching. Denne antagelse vil blive nærmere begrundet nedenfor efter beskrivelsen af interventionens indhold. Der blev dannet to grupper i kommune A, syv i kommune B og fire i kommune C. Tre af grupperne havde medlemmer fra det højere ledelseslag i ældreorganisationen (kaldet områdeledere i det følgende), mens ti grupper havde medlemmer fra det lavere ledelseslag (kaldet daglige ledere i det følgende). I kommunerne B og C blev deltagelse i netværksgrupper kun tilbudt lederne på plejeområdet (dvs. ikke køkken-, service-, rengørings- eller administrative ledere), mens lederen af køkkenerne i kommune A også fik tilbuddet. Tilbuddet var frivilligt for så vidt som ledere, der ikke ønskede at deltage, kunne blive fri herfor efter aftale med ældrechefen 1. I kommune A valgte lederne at dele sig i to grupper efter en allerede eksisterende midlertidig administrativ inddeling, som gik på tværs af de gamle kommunegrænser, mens lederne i kommunerne B og C blev fordelt af ældrechefer og konsulenter ud fra geografiske kriterier. Ældrechefer og souschefer i kommunerne deltog ikke i netværksgrupperne. Alle lederne deltog i et to-dages opstartseminar og yderligere i to dages undervisning i coaching-relevante samtale- og mødeteknikker. Blandt temaerne på de to undervisningsdage var: Positioner og perspektiver i coaching, aktiv lytning, spørgeformer, kontrakten i coaching, anerkendende kommunikation, det reflekterende team og praksisfortællinger,og hvordan man kan arbejde med dem. Derudover var tilbuddet (og den af ledelsen udtrykte forventning) til netværksgrupperne, at de kunne mødes cirka en gang om måneden i tre timer i perioden februar 2007 til november 2008. Hver gruppe fik tildelt otte møder med konsulenter fra VLL. Tilbuddet fra konsulenterne til grupperne var, at de ville træne dem i indbyrdes anerkendende coaching. Grupperne blev endvidere tilbudt, at de i op til ni af de 24 timer med konsulenterne kunne få undervisning i ledelsesrelevante emner efter eget valg. Der var dog ingen grupper, som benyttede sig af denne mulighed for at rekvirere undervisning hos konsulenterne. Den anerkendende coaching-model for netværksgruppemøderne, som konsulenterne tilbød træning i, strukturerer netværksmøderne i en runde efterfulgt af én eller flere coaching sessioner. I runden fortæller gruppemedlemmerne på skift, hvad der er sket dem siden sidst, herunder hvad de måtte have tænkt og eventuelt igangsat af handling som resultat af det sidste møde i gruppen. I coaching sessionerne påtager gruppemedlemmerne sig én af tre roller: coach, fokusperson eller medlem af det reflekterende team: 1 En leder i kommune B blev fritaget for deltagelse på denne måde. Om håndtering af frivillighedsspørgsmålet i forbindelse med dataindsamlingen se bilag A. 16

Fokuspersonen er den, som har en praksisoplevelse, som han eller hun ønsker coaching til at undersøge nærmere. I den anerkendende coaching kan praksisoplevelsen være et problem eller en udfordring, som fokuspersonen står midt i. Men praksisoplevelsen kan også være et vellykket afsluttet forløb, som fokuspersonen ønsker at forstå bedre for at kunne drage bedre nytte af erfaringerne fra forløbet. Coachen er den, som udspørger fokuspersonen og det reflekterende team. Undersøgelsen skal være anerkendende, dvs. se efter ressourcer hos fokuspersonen og muligheder i den situation, han eller hun beskriver. Det reflekterende team resten af netværksgruppen lytter til fokuspersonens beretning og spejler denne tilbage til ham/hende. Coachen kan bede det reflekterende team om at lytte efter bestemte forhold (relationer, dilemmaer, ressourcer og lignende.), og kan opdele gruppen i flere reflekterende teams med hver sin opgave. Fra det 10. møde tilføjede konsulenterne outsider-witness - perspektivet til det reflekterende teams opgave (Morrison 2009). I dette perspektiv kan medlemmer af det reflekterende team inddrage deres egne erfaringer ved at fortælle om forløb, de selv har oplevet, og som de synes ligner fokuspersonens forløb. Den anerkendende coaching model, som anvendtes i dette projekt, svarer til den systemiske gruppesupervisionsmodel (Heap & Bang, 1999). Der, hvor modellen adskiller sig fra gruppesupervisionsmodellen, er i dens anerkendende tilgang, altså i inddragelsen af vellykkede ledelsesforløb og i fokuseringen på muligheder og ressourcer i såvel vellykkede forløb som vanskelige situationer. Den anerkendende tilgang er inspireret fra appreciative inquiry (Hornstrup & Loehr-Petersen, 2004, Srivastva & Cooperrider, 1999). Den anerkendende tilgang udelukker ikke den kollegiale undersøgelse af det svære eller det mislykkede. Men i forhold til gruppesupervisionsmodellens traditionelle fokus på den superviseredes problemer, medfører den anerkendende tilgang en udvidelse af samtalens muligheder, og den muliggør, at lederne også kan lære af hinandens vellykkede forløb. Den systemiske gruppesupervisionsmodel er udbredt indenfor sygepleje (ofte under betegnelsen klinisk supervision ), socialt arbejde og undervisning og vejledning, hvor modellen i engelsksprogede lande går under betegnelsen peer (group) supervision. Hvor udbredt modellen er, kan ses af, at en søgning på Amazon.co.uk efter bøger om clinical supervision, group supervision og peer supervision i december 2009 fandt knap 300 forskellige titler. Inden for sygepleje er Proctors model for virkningerne af supervision den mest udbredte. (Proctor 1988 som citeret af Brunero & Stein-Parbury 2008, Watson 2002 og Sirola- Karvinen & Hyrkäs 2006. Se også Butterworth m.fl. 2008). Her skelnes mellem supervisionens formative, normative og restorative funktioner. En af de seneste gennemgange af litteraturen (Brunero & Stein-Parbury 2008) konkluderer, at der er dokumentation for påstanden om, at klinisk supervision har både en formativ, en normativ og en restorativ funktion ved at øge deltagernes viden og fremme udviklingen af deres praksis (formativ funktion) ved at øge professionel ansvarlighed (normativ funktion) og ved at øge kolle- 17

gial støtte og mindske stressoplevelsen (restorativ funktion). I en samtidig litteraturgennemgang (Butterworth m.fl. 2008) konkluderes, at den kliniske supervisions mulige effekt på behandlingsresultater fortjener en nærmere undersøgelse, mens Sirola- Karvinen & Hyrkäs i 2006 i deres gennemgang af (fortrinsvis finske) undersøgelser af effekten af klinisk supervision af sygeplejeledere og -administratorer konkluderede, at denne supervision påvirker og sikrer den udførte sygeplejes kvalitet. Selvom de underliggende studier ikke er éntonige i deres konklusioner, selvom mange af dem lider af væsentlige designmæssige begrænsninger, og selvom mekanismen mellem supervisionen og dens formodede virkninger på de superviseredes praksis ikke er belyst i dem, giver litteraturen indenfor sygepleje rimelig grund til at tro, at lederne i netværksgrupperne ville kunne bruge gruppesupervision à la den i dette projekt anvendte anerkendende coaching som samtalemetode i netværksgrupperne. Dermed kunne samtaleformen forventes at bidrage til opnåelse af projektets mål: At stimulere den indbyrdes læring mellem lederne indenfor projektets tre kommuner. Ydermere giver litteraturen om den kollegiale supervision på sygeplejeområdet grund til at tro, at anvendelsen af den anerkendende coaching som metode i ledernes netværksgruppemøder kunne fremme ledernes oplevelse af at være støttet af hinanden. De deltagende kommuner og ledere GLÆ-projektet blev som nævnt udført indenfor rammerne af NFA s forløbsundersøgelse Arbejde i Ældreplejen (AiÆ). AiÆ er en undersøgelse af arbejdsmiljø, trivsel og helbredsforhold blandt medarbejderne i kommunale ældreorganisationer. Som en del af AiÆ er der udført tre spørgeskemaundersøgelser i henholdsvis 2004, 2006 og 2008. I 2004 og 2006 deltog henholdsvis 36 og 39 af de gamle kommuner og i 2008 10 af de nye kommuner. De 27 AiÆ-kommuner, som i 2006 var ved at forberede sammenlægning med andre kommuner, blev i maj 2006 orienteret om muligheden for at deltage i GLÆprojektet. Udvælgelsen af de 15 gamle kommuner, som indgik i GLÆ-projektet, foregik efter først til mølle -princippet, idet kommunerne fik at vide, at de tre nye kommuner, som først meldte tilbage at de var interesserede i at deltage, ville blive udvalgt til at deltage. De øvrige kommuner, som deltog i AiÆ vil i denne rapport blive brugt som sammenligningskommuner. De tre interventionskommuner var forskellige med hensyn til ældreorganisationens størrelse og ledelsesstruktur 2 : Den mindste kommune, kommune A, havde godt 550 medarbejdere i ældreorganisationen, heraf 470 plejemedarbejdere -ledere, sygeplejersker og terapeuter medregnet. Ældreorganisationen havde kun ét ledelseslag under ældrechefen. Plejelederne i kommune A ansatte selv deres medarbejdere og gennemførte MUS. De havde dog ikke kompetence til at afskedige medarbejdere. Lederstillingerne var delt nogenlunde ligeligt mellem sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter. I kommune A var visitationsafdelingen en del af ældreorganisationen og dens leder deltog i GLÆ-projektet. Ældreorganisationen i kommune B havde godt 1.400 medarbejdere, heraf 1.210 plejemedarbejdere. Organisationen havde to ledelseslag under ældrechef og 2 Oplysningerne om lederne og ledelsesstrukturen i de tre kommuner er baseret på oplysninger fra ældrecheferne før projektets start, ledernes stillingsbeskrivelser per medio 2007 og et spørgeskema om grund- og lederuddannelse, som lederne udfyldte ved projektets start. Kommune B og C har ændret ledelses- og stillingsstruktur i 2009. 18