Arbejdsglæden tilbage

Transkript

1 Arbejdsglæden tilbage Baggrund, resultater og praktisk indsats Adm. direktør, partner Henrik D. Sørensen Ennova A/S Ennova A/S

2 Facts om Ennova Ud af Danmarks 25 største virksomheder er hver anden kunde hos Ennova Speciale i målinger af medarbejdere, kunder og brugere 80 ansatte i Århus, København, Stockholm og Oslo Ud af godt 200 årlige projekter er 52% internationale 2

3 Udvalgte kunder hos Ennova

4 Agenda 1. ARBEJDSGLÆDE ELLLER GLÆDE FOR AT HAVE ET ARBEJDE? Hvorfor sætte fokus på arbejdsglæde i en situation, hvor man skal være glad for overhovedet at have et job? 2. HVORDAN HAR ARBEJDSGLÆDEN DET MIDT I EN KRISETID? Resultater fra European Employee Index HVORDAN FORBEDRER MAN ARBEJDSGLÆDEN? Man taber sig ikke af at stille sig op på en badevægt

5 ARBEJDSGLÆDE ELLLER GLÆDE FOR AT HAVE ET ARBEJDE? 5

6 Derfor måler virksomhederne arbejdsglæden Medarbejdermåling Forretningsresultater Performance Management, Performance kultur, Strategi, Kundefokus, Fokus på omkostninger (adfærd), Nøgle-KPIer Arbejdsglæde Arbejdsglæde, Motivation, Engagement, Tilfredshed, Troskab, Loyalitet, Ledelse, Samarbejde, Udvikling, Arbejdsopgaver, Løn

7 Kobling mellem medarbejdermotivation, kunders adfærd og bundlinje Sammenhæng mellem kunder, medarbejdere og bundlinie Kundekarakteristika Medarbejderkarakteristika Kundetilfredshed Kundeloyalitet Medarbejdere* Bundlinje Produktivitet Kvalitet Sygefravær Kundekarakteristika Medarbejderkarakteristika Interne data Adspurgte data 7

8 Medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed 8

9 Kundeloyalitet Medarbejdertilfredshed og kundeloyalitet <= 69,3 69,3-78,3 78,3+ Medarbejdertilfredshed Medarbejdere med højere tilfredshed har også en højere kundeloyalitet blandt deres kunder. 9

10 Principiel sammenhæng mellem kundetilfredshed og indtjening Høj Fokus på øget kundetilfredshed Stjerner Indtjening Fokus på forbedret tilfredshed og indtjening Fokus på øget indtjening Lav Lav Kundetilfredshed Høj 10

11 Lønsomhed (Indekseret) Lønsomhed Lavere Middel Højere Medarbejder motivation Hvis vi opsplitter medarbejder tilfredshed & motivation i tre grupper, ser vi at lønsomheden for kunder betjent af medarbejdergruppen med høj motivation er næsten 40 % højere end for den laveste 1/3. 11

12 Kobling mellem medarbejdermotivation, sygefravær og bundlinje Sammenhæng mellem kunder, medarbejdere og bundlinie Kundekarakteristika Medarbejderkarakteristika Kundetilfredshed Kundeloyalitet Medarbejdere* Bundlinje Produktivitet Kvalitet Sygefravær Kundekarakteristika Medarbejderkarakteristika Interne data Adspurgte data 12

13 Hvad påvirker vores sygefravær? Køn? Alder? Børn? Uddannelse? Geografi? Demografiske forhold Ledere og kollegaer Samarbejde socialt/fagligt? Bliver der talt åbent om sygefravær? Er der en fraværspolitik? Kollegers sygefravær? Leders sygefravær? Sundhed Sygefravær Medarbejdermotivation Arbejdsopgaver? Fysisk arbejdsmiljø? Arbejdsskader? Stress? Løn? Arbejdsforhold Kulturelle forhold Jobtype? Privat/Offentlig? Branche? 13

14 2 uger om året Foto: Morten Nilsson 8,56 egne sygefraværsdage (excl. børns sygdom, arbejdsulykke, barsel og adoptionorlov) Danmarks Statistik; Fravær efter sektor, køn, fraværsårsag, arbejdsfunktion og fraværsindikator

15 Sammenhæng mellem Arbejdsglæde og sygefravær 10,5 dage 7 dage 10 dage 17 dage 13 dage Selvrapporteret sygefravær justeret til landsgennemsnit jf. DST. Medarbejdere med mere end 40 sygedage det sidste år indgår ikke i analysen. 15

16 ca danskere i job er syge året rundt

17 Tilfredse og motiverede medarbejdere har lyst til at blive 17

18 Konklusion del 1 1. Det er en god forretning at have en høj arbejdsglæde. Arbejdsglæde smitter af på kundetilfredshed og loyalitet Arbejdsglæde reducerer sygefraværet Arbejdsglæde reducerer personaleomsætningen 2. En høj arbejdsglæde smitter af på den personlige Well-being Trives man på sit arbejde øger det ens følelse af velbefindende.

19 HVORDAN HAR ARBEJDSGLÆDEN DET MIDT I EN KRISETID? 19

20 European Employee Index 2011 Danske resultater Ennova A/S 20

21 Om European Employee Index representative svar i Danmark 23 land globalt i G 12. årlige måling (siden 2000) Brazil Chile China Czech Republic Denmark Estonia France Finland Germany Hungary India Ireland Italy Japan Mexico Netherlands Norway Poland Russia Spain Sweden UK USA 21

22 Modellen bag European Employee Index 22

23 På jagt efter arbejdsglæden Arbejdsglæden netop nu Årets resultater Nye globale vindere og tabere Temaer: Topledelsens troværdighed under pres Performance kultur skaber høj produktivitet Sæt medarbejdernes udvikling i system Få gang i innovationen En god leder mestrer mere end sit fag 23

24 Hvordan har økonomien det? (procent vækst i BNP) 24

25 Tryghed i ansættelsen falder kraftigt i den offentlige sektor - kan trygheden blive lavere i den offentlige sektor end i den private? Faldet er størst blandt ansatte i regioner (-9) og kommuner (-6). Stat = -3 25

26 Arbejdsglæden er bombet 10 år tilbage og troskab er lavere end nogensinde før 26

27 Dan Túrell (1984) Jeg holder af hverdagen Mest af alt holder jeg af hverdagen 27

28 Ennova Arbejdsglæden verden rundt afspejler de økonomiske konjunkturer Danskernes arbejdsglæde er i frit fald efter krisens hærgen første pladsen er væk og vi er bombet 10 år tilbage Mexico er ny vinder De nordiske lande ligger alle sammen med Holland blandt de øverste 6 lande. De nordiske landes høje BNP pr. indbygger, høje uddannelses niveau og lave magtdistance er bland de mest oplagte forklaringer bag den høje arbejdsglæde. 28

29 Hvad sker der med den verden vi kendte? B(R)IC er igen på vej frem efter krisen er taget af. Mexico er blandt de Next Eleven (N-11) lande som har potentiale til sammen med BRIC at blive de største økonomier i det 21. århundrede. I 2050 forventer Goldman Sachs at Mexico, der har ca. 110 mio. indbyggere, at være verdens 5. største økonomi målt på BNP. Europa og USA falder generelt tilbage mens de nye vækstøkonomier vinder BRICS AND BEYOND - Goldman Sachs November 23,

30 Arbejdsglæde og økonomi den dobbelte sammenhæng Makroøkonomisk effekt ved lav samfundsøkonomisk vækst: Tryghed i ansættelsen Jobalternativer Personaleomsætning Topledelse Faglig og personlig udvikling Arbejdsglæde Det modsatte er tilfældet når væksten i samfundet er høj. Mikroøkonomisk effekt som følge af internt forbedringsarbejde: +En højere arbejdsglæde i en virksomhed trækker kundetilfredshed og -loyalitet op +Højere arbejdsglæde mindsker bla. sygefraværet og dermed reduceres omkostningerne +Det forbedrer bundlinien 30

31 Ennova Employer branding har vi interesseret os for det siden 2007? Pengeinstitutter og forsikring Undervisning og forskning Bygge og anlæg Post- og telecom. Off. myndighed Industri Transport Nærings- og nydelsesm. 31

32 På jagt efter arbejdsglæden Arbejdsglæden netop nu Årets resultater Nye globale vindere og tabere Temaer: Topledelsens troværdighed under pres Performance kultur skaber høj produktivitet Sæt medarbejdernes udvikling i system Få gang i innovationen En god leder mestrer mere end sit fag 32

33 Topledelsens troværdighed under pres Topledelsens troværdighed har lidt et knæk. Siden 2009 er medarbejdernes vurdering af topledelsens troværdighed faldet markant. Jo hårdere et land er ramt af den økonomiske krise jo mere falder topledelsens troværdighed. Værst står det til i Post og telecom (57) mens Pengeinstitutter og forsikring scorer højst (78). I den finansielle sektor er topledelsens troværdighed kun faldet 3 point under den finansielle krise og afspejler dermed en fantastisk opbakning fra medarbejderne. 33

34 Ennova Troværdighed falder mest i den private sektor og i regionerne Privat virksomhed Kommune Region Stat Krisens effekt ( ): Privat sektor: -4 point; Offentlig sektor: -2 point 34

35 Er topledelsen god nok til at få lederne med sig? 35

36 På jagt efter arbejdsglæden Arbejdsglæden netop nu Årets resultater Nye globale vindere og tabere Temaer: Topledelsens troværdighed under pres Performance kultur skaber høj produktivitet Sæt medarbejdernes udvikling i system Få gang i innovationen En god leder mestrer mere end sit fag 36

37 Hvad er en High Performance Culture? En virksomhed der har indrettet sine ledelsesprincipper således, at virksomheden til stadighed præsterer fremragende resultater uanset, hvad der sker i omgivelserne Copyright Ennova A/S 37

38 Performance kultur 38

39 Performance kultur 39

40 Fem ledertyper 40

41 Ennova Den svære feedback Kvindelige ledere er lidt bedre til at give feedback end mænd. Ældre ledere i regionerne er markant dårligere til at give feedback end yngre ledere. 41

42 Fire udfordringer på vej mod en performance kultur 1. Får alle medarbejdere løbende en tydelig personlig tilbagemelding på deres performance? 2. Har vi et balanceret fokus på individ og team/afdeling/virksomhed? 3. Giver vi anerkendelse og belønning for en ekstra god performance og ikke nødvendigvis for en ekstra god indsats? 4. Sætter vi ind over for en dårlig præstation? 42

43 På jagt efter arbejdsglæden Arbejdsglæden netop nu Årets resultater Nye globale vindere og tabere Temaer: Topledelsens troværdighed under pres Performance kultur skaber høj produktivitet Sæt medarbejdernes udvikling i system Få gang i innovationen En god leder mestrer mere end sit fag 43

44 Faglig og personlig udvikling sætter bundrekord Offentlig sektor ligger 2 point over privat sektor. Offentlig falder mest (-4). Særligt lave scorer: Nærings- og nydelsesmiddel, Industri, post & tele samt transport (52-55). Bank og forsikring er eneste lyspunkt (66) 44

45 Den svage leder formår ikke at skabe faglig og personlig udvikling 45

46 Faglig og personlig udvikling i et ledelsesmæssigt perspektiv Kompetente ledere, der er dygtige til at sætte mål for den enkelte medarbejder og give feedback er bedre til at skabe mening og indflydelse for den enkelte medarbejder. Dermed er forudsætningerne til stede for at skabe mulighed for faglig og personlig udvikling og have det nødvendige fokus i dagligdagen. Et resultat heraf er også en styrket employer branding. 46

47 På jagt efter arbejdsglæden Arbejdsglæden netop nu Årets resultater Nye globale vindere og tabere Temaer: Topledelsens troværdighed under pres Performance kultur skaber høj produktivitet Sæt medarbejdernes udvikling i system Få gang i innovationen En god leder mestrer mere end sit fag 47

48 Innovation Danmarks fremtid? Innovation er en proces, hvor gode idéer bliver anvendt og skaber omsætning eller på anden måde stiller virksomheden bedre. Innovation måles i årets EEI ud fra: Personlige egenskaber (65%): Initiativ (35%) Nysgerrighed (26%) Flow (4%) Virksomhedskarakteristika (35%): Tillid og respekt (14%) Autonomi (13%) Rum til innovation (8%) 48

49 Nogle ledere er bedre til at fremme innovation and andre

50 Ennova I nogle brancher fremelsker lederne innovation andre gør ikke Pengeinstitutter og forsikring Primær produktion Bygge og anlæg Øvrig industri Undervisning og forskning Handel og service Sociale foranstaltninger Maskinindustri, jern og metal Denmark IT og rådgivning Transport Sundhedsvæsen Offentlig myndighed Nærings- og nydelsesmidler Post og telekommunikation

51 På jagt efter arbejdsglæden Arbejdsglæden netop nu Årets resultater Nye globale vindere og tabere Temaer: Topledelsens troværdighed under pres Performance kultur skaber høj produktivitet Sæt medarbejdernes udvikling i system Få gang i innovationen En god leder mestrer mere end sit fag 51

52 Fem ledertyper under observation 7% 25% 20% 14% 34% Verdensrekord! Intet land har flere faglige ledere end Danmark 52

53 Hvordan kan vi lukke den faglige leders kompetencegab? Evner som leder = 84 Kompetencegab = 27 Evner som leder = 57 53

54 Centrale ledelseskompetencer i forbindelse med ledelse nedad - opdeling i tre dimensioner, 12 kompetencer og 40 handlepunkter PERFORMANCE CULTURE KOMPETENCER Værdier Mål Påvirkning Fokus Opfølgning Anerkendelse Stærke lederevner UDVIKLINGSORIENTEREDE KOMPETENCER Opgaver Fremdrift INTERPERSONELLE KOMPETENCER Tillid Retfærdighed Kommunikation - Samarbejde Modellen beskriver 73 % af variationen i medarbejdernes vurdering, af deres leders lederevner. Ennova 54

55 Ennova Her er kompetencegabet størst Handlepunkter vedr. feedback: Giv konstruktiv feedback; Diskuter mulige forbedringer med medarbejderen; Giv en tydelig performancevurdering; Skab en personlig kobling til afdelingens mål 55

56 Særlige udfordringer for Den svage leder 1. Manglende tillid til nærmeste leder 2. Nærmeste leder er ikke handlekraftig 3. Nærmeste leder mangler faglige kvalifikationer 4. Nærmeste leder formår ikke at gøre topledelsen troværdig Kompencegab 5. Nærmeste leder evner ikke at forklare topledelsens beslutninger 56

57 Ennova Effekter af god ledelse Faglig leder -> God leder Svag leder -> God leder Arbejdsglæde Troskab Håndtere arbejdspres Begejstring

58 Konklusion del 2 1. Arbejdsglæden er under pres i Danmark og vi må forvente at flere medarbejderne vil søge nye græsgange, hvis virksomhederne ikke formår at gribe ind. 2. Et systematisk arbejde med at skabe en performance kultur vil være et vigtigt bidrag fra HR/ledere/medarbejdere til at øge produktiviteten i de kommende år. 3. Sæt arbejdet med at styrke ledelseskompetencerne for lederne i system og høst gevinsterne i form af højere arbejdsglæde, større troskab og reduceret stress. Copyright Ennova A/S 58

59 HVORDAN FORBEDRER MAN ARBEJDSGLÆDEN? 59

60 Man taber sig ikke af at stille sig op på en badevægt Gennemfør målingen Modtag og læs rapport Diskuter med nærmest leder Præsentation og dialog og målingen Lav handlingsplan Hold fokus 12 Ny måling

61 Leadership & Employeeship

62 Lederens ansvar i efterbehandlingsprocessen Ejer og tager ansvar for processen i enheden Ansvarlige for en konstruktiv og udbytterig dialog om, hvordan man bedst muligt kan bevare og forbedre trivslen i enheden Ansvarlige for at oprette og gennemføre handlingsplaner, herunder gennemføre forandringer i enheden Ansvarlige for at bringe emner videre, som skal løses andre steder

63 Medarbejdernes ansvar i efterbehandlingsprocessen Er medansvarlige for arbejdsglæden i enheden Deltage aktivt i dialogen om resultaterne Deltage aktivt i arbejdet med at forbedre arbejdsglæden Være med til at fastholde fokus hele året

64 Medarbejdernes vurdering Vejen til prioriteringskortet og øget arbejdsglæde 80 Kommuniker Vedligehold Samarbejde Løn- og ansættelses-forhold Omdømme Det daglige arbejde Nærmeste leder VURDERING Overordnet lederskab Faglig og personlig udvikling EFFEKT 60 Observer Lav Effekt af en forbedring Prioriter Høj 64

65 Vurdering Vurdering Vurdering Vurdering Eksempel 1: Meget høje scorer Prioriteringskort - Fire eksempler fra den samme organisation 95 tilpas Nærmeste leder Omdømme Vedligehold 80 Tilpas Samarbejde Det daglige arbejde Samarbejde Vedligehold Eksempel 3: Ledelseskrise Det daglige arbejde Samarbejde Løn og ansættelsesforhold Overordnet ledelse Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Nærmeste leder Faglig og personlig udvikling Overordnet ledelse Observer 75 Lav Effekt af forbedring Prioriter Høj Observer 40 Lav Effekt af forbedring Prioriter Høj 75 Eksempel 2: Meget dårligt samarbejde Tilpas Overordnet ledelse Vedligehold Omdømme 90 Tilpas Nærmeste leder Omdømme Vedligehold Overordnet ledelse Det daglige arbejde Samarbejde Eksempel 4: Meget dårlig faglig og personlig udvikling Løn og ansættelsesforhold Nærmeste leder Det daglige arbejde Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Samarbejde Faglig og personlig udvikling 50 Observer Lav Effekt af forbedring Prioriter Høj 40 Observer Lav Effekt af forbedring Prioriter Høj 65

66 De størst udfordringer Performance aftale Performance evaluering Track performance Dialog Årets European Employee Index viste at udfordringen særligt ligger i forhold til den løbende opfølgning og feedback. 66

67 Ingen MUS er bedre end en dårlig MUS! Ingen udviklingssamtale er bedre end en dårlig samtale! 67

68 Konklusion del 3 1. Det kræver en målrettet indsats at øge arbejdsglæden. Både fra ledelsens og medarbejdernes side. 2. Sørg for at I har et ordentligt beslutningsgrundlag så I kan igangsætte konkrete forbedringsinitiativer der, hvor det har en effekt. 3. Sæt fokus på at der sker konkrete forbedringer. Den klassiske metode virker stadig: Hvad vil vi gøre anderledes i morgen end i dag?, hvem gør hvad?, hvornår gør vi status? Copyright Ennova A/S 68

69 Ennova Aarhus Daugbjergvej 26 DK-8000 Århus C Tel Danmark København St. Kongensgade 81 DK-1264 København Tel Danmark Stockholm Östermalmsgatan 87 b, Stockholm Tel. +46 (0) Sverige Oslo Rådhusgaten etg. N-0151 Oslo Tel Norge