TF Koncernens strategiske position - udfordringer og muligheder

Transkript

1 HD Afhandling Regnskab og Økonomistyring Forfatter: Irdi Jacobsen Vejleder: Jens Riis Andersen TF Koncernens strategiske position - udfordringer og muligheder Handelshøjskolen i Århus April 2013

2 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 EXECUTIVE SUMMARY INDLEDNING PROBLEMSTILLING PROBLEMFORMULERING AFGRÆNSNING METODE STRUKTUR PRÆSENTATION AF TF KONCERNEN FORSIKRINGS HISTORIE PÅ FÆRØRNE TF KONCERNEN Tryggingarfelagið Føroyar P/F Betri P/F Eik Bank P/F Faroese Insurance Company Guernsey Ltd TF Ognir P/F og TF Íløgur P/F EJERSKABET Ejerskab og økonomiske resultater Ejerskab og loyalitet STRATEGISK ANALYSE IDENTIFIKATION AF FORRETNINGS OMRÅDER VALG AF ANALYSER OG TEORI ANALYSE AF DE EKSTERNE FAKTORER PESTEL Analyse Porter s Five Forces Delkonklusion på ekstern analyse ANALYSE AF DE INTERNE FAKTORER Porters Værdikæde tilpasset til service virksomheder Risikostyring Konkurrence parametre og differentiering Delkonklusion intern analyse REGNSKABSANALYSE REGNSKABS PRAKSIS FOR FINANSIELLE VIRKSOMHEDER TF KONCERNEN Indtjening i koncernen Udvikling i Balancen TF KONCERN VS BANK NORDIK KONCERNEN (BN KONCERNEN) Kort om BN Koncernen Sammenligning af hovedtal Delkonklusion TF vs BN KONKLUSION REGNSKABSANALYSE SWOT ANALYSE KOMMENTARER TIL SWOT ANALYSEN UDFORDRINGER OG MULIGHEDER TF KONCERNENS UDFORDRINGER

3 6.2 TF KONCERNENS MULIGHEDER KONKLUSION LITTERATURLISTE BØGER: RAPPORTER: ARTIKLER: UNDERSØGELSER: WEBSIDER: ÅRSRAPPORTER: BILAG BILAG BILAG

4 Executive summary In 2010 one of the large banks in the Faroe Islands, Eik Bank, was taken over by Finansiel Stabilitet. A few months later the TF Group bought 70% of the shares in the reestablished bank. This has cought my interest for the TF Group. What is the TF Groups strategic position in the Faroe Islands and which challenges and opportuneties is the group facing. To answer these questions I made a strategic analysis and a financial analysis, which were summed up in a SWOT analysis. To determine the Groups external opportuneties and threats a PESTEL analysis was made together with a Porters five forces analysis. These showed on the opportuneties side for example economic growht, high barriers for intruders and an attractive branch. On the threat side there was limited growht possibilities because of the geographical area and that the TF Group is sensitive to economical trends. To determine the Groups internal strenghts and weakneses, porters value chain which was reconstructed to the service sector was used. The chain showed no areas of weakness. Also the 7 p s analysis proved the TF Group as at strong group. As examples on the Groups strenghts I can mention big know-how, well educated staff, a comlpete range of products to both the finansial sector and the insurance sector. The focus on the Faroese market was a strenght as well as a weakness. A strenght because of the known marked and stability and a weakness because of the limited growht opportuneties. The finansial analysis showed a very economically strong group. The earnings over the last years has been around and over 200 mio and the return on equity has bes satisfying. The TF Group however is sensitive to international economic trends as the TF Group some years has had negative adjustments which have been expensive for the TF Group. Most years these adjustments have been positive. In order to get a different angle on TF Group s finansial area, I have compared the accounting with the accounting of the Bank Nordik Group in the Faroe Islands. This comparing showed that the TF Group is getting better results despite it s limited 4

5 geographical marked. Also the return on equity an other ratios proved that the TF Group is a stronger company from an economical angle. All in all the strategic analysis and the finansial analysis showed that the TF Group holds a very strong position in the Faroe Islands. Based on the result of the strategic and financial analysis I pointed out the biggest challenges and possibilities for the TF Group. The biggest challenge for the Group is to contain is t growht. The company s three main branches are insurance, banking, pension and lifeinsurance. The pension and lifeinsurance company is growing and is soon expected to give positive results. The challenge is to maintain the growht. The insurance company is in the mature stage and contributes well to the overall result. The challenge here is to keep the big marked share. The banking is also in the mature stage even though the market share is not as big as with the insurance company. The challenge her is to focus on growht and continuing to deliver positive results. Which possibilities does the group have then. According to Anshoff growht matrix a company can either penetrade the marked it s in, seek out new markets or expand the product range. The TF Group now covers all the products in the insurance, banking, pension and lifeinsurance business and therefore it is not likely that it will expand the product range. As mentioned before the limited geographic area that the TF Group operates in can be a weakness. This can also be an opportunety to grow even stronger. Looking at markets like Iceland, Greenland and Denmark can be interesting for the Group. 5

6 1. Indledning Det færøske samfund har, som andre samfund også oplevet kriser. Nogle gange opstår verdenskriser, som rammer de fleste lande på en eller anden måde, mens nogle lande går fri og nogle gange rammes små samfund af kriser, som ikke hænger sammen med noget globalt. Den færøske eksport består hovedsagelig af fisk og derfor er landet meget afhængigt af, at denne branche er sund. I begyndelsen af 90 erne oplevede Færøerne, den største krise i nyere tid, da fiskeriet nærmest stoppede op, på grund af, at fisken ret og slet forsvandt nogle år. Én af konsekvenserne var at Fossbankin gik konkurs og Føroya Banki og Sjóvinnubankin blev lagt sammen i en bank, som den færøske regering indbetalte 2,7 mia i. Bankkrisen i udledte også at flere tusinde mennesker mistede sine hjem og emigrerede til blandt andet Danmark. Bankkrisen i 90 erne, har i eftertiden stået i befolkningens erindring, som noget man helst vil glemme alt om. Derfor kom det også som et chok for befolkningen, at Finansiel Stabilitet i september 2010 meddelte, at Eik Bank skulle have indskudt ny kapital ellers ville den bliver overtaget af det statsejede selskab. Der blev talt om, om regeringen endnu en gang skulle gribe ind og redde en bank eller om andre aktører kunne klare det. Den færøske regering indskød ikke penge og Eik Bank blev overtaget af Finansiel Stabilitet. Herefter blev den danske del af banken fraskildt og et nyt aktieselskab med Finansiel Stabilitet som ejer, overtog den færøske del af banken. Der blev indskudt 2 mia i ny kapital fra Finansiel Stabilitet og banken blev sat til salg. Før fristen for at byde på banken, var der flere interesserede udenlandske aktører, som kiggede igennem det meget omfattende salgsmateriale, for at vurdere om der skulle bydes eller ikke. Flere gange var den færøske regering nævnt som køber, men når det kom til stykket var der kun ét bud på banken, nemlig buddet fra TF Holding på Færøerne, som købte 70% af aktierne i den nye Eik Bank. 6

7 1.1 Problemstilling Før september 2010 må jeg indrømme, at jeg ikke har skænket det en tanke overhovedet, hvilke færøske virksomheder kunne eller ville være i stand til, at købe en af Færøernes største banker, i så fald det skulle gøres nødvendigt. Heller ikke havde jeg gjort mig nogen tanker om hvilke størrelser af selskaber der kunne være tale om. På Færøerne er på nuværende tidspunkt 5 børsnoterede selskaber, nemlig Bank Nordik, Atlantic Airways, Atlantic Petroleum, Faroe Petroleum og Bakkafrost. Det eneste af disse selskaber, som blev nævnt som en mulig køber var BankNordik, men de havde ikke interesse. Derudover ønskede regeringen, at bevare konkurrencen ved at have mindst to store banker på Færøerne. Det at TF Holding endte med at købe størstedelen af Eik Bank, har vakt min interesse for selskabet. Hvilken strategisk position har TF koncernen nu efter købet og hvilke muligheder og udfordringer står koncernen overfor? 1.2 Problemformulering Ud fra ovenstående problemstilling har jeg formuleret følgende problemformulering: Hvilken strategisk position har TF Koncernen og hvilke udfordringer og muligheder står koncernen overfor? Jeg vil besvare problemformuleringen ved at lave en strategisk analyse på de vigtigste områder i koncernen, som kommer til at belyse koncernens strategiske position. Derudover vil jeg lave en regnskabsanalyse på koncernen, som vil underbygge den strategiske analyse. Ud fra disse vil jeg påpege koncernens fremtidige muligheder og eventuelle udfordringer. Disse tre hoved elementer kan sammendrages i følgende underspørgsmål. 1. Hvordan ser TF s strategiske postion ud i forhold til a. Makromiljøet 7

8 b. Branchen c. Internt 2. Hvordan har den regnskabsmæssige udvikling været i: a. Indtjening b. Rentabilitet c. Egenkapital 3. Hvilke muligheder og udfordringer står koncernen overfor? 1.3 Afgrænsning Efter at Eik Bank er kommet med i koncernen har TF Holding koncernen skiftet regnskabspraksis. Dette betyder, at der kun er sammenlignelige tal fra driften for 2010, 2011 og Regnskabet i en finansiel virksomhed er anderledes opsat end i en traditionel virksomhed. Envidere skilles der ikke mellem drifts poster og finansielle poster, da også de finansielle poster er del af driften. Derfor har jeg valgt ikke at reformulere resultatopgørelserne og balancerne og udregne de traditionelle nøgletal, men har prioritetet at vise udvikling og sammenligne med Bank Nordik koncernen, med de traditionelle nøgletal, som bliver brugt i finansielle virksomheder. Årsrapporten for 2012 for Ognarfelag Tryggingartakaranna blev præsenteret den 23 april, men årsrapporterne for for TF Holding og datterselskaberne bliver ikke løsgivet, før ved generalforsamlingen den 29 april. Derfor kommer de nyeste tal i afhandlingen fra årsrapporten for Ognarfelag Tryggingartakaranna. Jeg vurderer ikke at det har så stor betydning, at jeg ikke har årsrapporterne for datterselskaberne, da regnskabsanalysen er på koncernbasis. 8

9 1.4 Metode Problemformuleringen er således fremsat at den lægger op til diskussion på det forklarende og problemløsende niveau. Problemet hvat er TF Koncernens strategiske position, besvares på det problemløsende niveau. Jeg har valgt at besvare dette problem ved at lave en strategisk analyse på det forklarende niveau og en regnskabsanalyse. Jeg vil anvende den deduktive metode, ved at anvende modeller og teorier til at besvare problemformuleringen. Opgavens empiri består af sekundære kvantitative data som er først og fremmest TF Holding s og datterselskabernes eksterne regnskaber. Derudover vil jeg anvende statistiske undersøgelser og presse udtalelser, som er alment tilgængelige. Disse data forbindes med relevante teoretiske analyse værkstøjer fra undervisningen i HD-R. Nærmere beskrivelse af disse senere i opgaven. Jeg vil forsøge så vidt det er muligt at benytte en så objektiv indfaldsvinkel til problemet som muligt, men i og med at TF s årsrapporter må anses for at være subjektive, da det kan hænde at forventninger m.m. er mere optimistiske end ellers, kan det blive vanskeligt at bevare det objektive overblik. På den anden side er TF s årsrapporter under tilsyn af finanstilsynet og derfor underlagt strengere krav end ellers og burde derfor ikke give anledning til problemer. 1.5 Struktur Efter problemformuleringen som indeholder indledning, afgrænsning, metode og struktur, vil jeg som basis for opgaven lave en præsentation af koncernen. Herefter kommer et afsnit om, hvilke teorier er relevante for at besvare problemet. Efter disse indledende afsnit kommer selve analysedelen som består af en strategisk analyse og en regnskabsanalyse. Efter disse to analyser bliver der samlet op i en SWOT 9

10 analyse. Før den endelige konklusion af afhandlingen kommer et afsnit om hvilke udfordringer og muligheder koncernen står overfor. Nedenfor er opgavens struktur skitseret. 1. Indledning og problemformulering 2. Præsentation af TF Koncernen 3. Strategisk Analyse 4. Regnskabsanalyse 5. SWOT - analyse 6. Udfordringer og muligheder 7. Konklusion Fig. 1 Afhandlingens struktur 1 1 Egen tilvirkning 10

11 2. Præsentation af TF koncernen Som grundlag for besvarelse af problemformuleringen, anser jeg det som relevant at læseren får indsigt i hvat det er for et selskab vi snakker om og hvilke markeder det befinder sig på. Dette indledende afsnit af opgaven, har derfor til hensigt at introducere TF koncernen for læseren. Siden 2011 da TF Holding købte Eik Bank, er der sket store ændringer i koncernen. For det første omfatter koncernen, som før primært var en forsikrings koncern nu også bank virksomhed. Det at en bank nu er del af koncernen sætter nye krav til bla. selskabets regnskaber, som nu bliver overvåget af Finanstilsynet. 2.1 Forsikrings historie på Færørne Den færøske forsikrings historie begyndte i 1932 da P/F Trygd 2 blev etableret. I 1940 under 2 verdenskrig blev Tryggingarsambandið Føroyar etableret, som et midlertidigt foreningsejet selskab (Finansial Mutuals). Grunden til at det blev etableret var, at al forbindelse med Danmark var brudt på dette tidspunkt. Samtidig blev en lov om monopol vedtaget på forsikringsområdet og kun Tryggingarsambandið Føroyar fik lov til at sælge forsikringer på Færøerne. Tryggingarsambandið Føroyar blev etableret med 4 underafdelinger. Føroya Brunatrygging (Storm, vand og ild - bygnings og indbo skadeforsikring) Krigsforsikring for Færøske fiskebåde Føroya Sjóvatrygging (skadeforsikring for skib) Føroya Vanlukkutrygging (ulykkesforsikring) Efter krigen var man enig om at selskabet havde klaret opgaven fuldt ud og bestemte, at bevare monopol retten og at forsikringslovgivningen ikke skulle på danske hænder igen. Op gennem 60erne og 70erne kom der fart på denne branche og flere gange var der tale om at aftage monopol retten. 2 sindur- av- søgu.aspx?id=

12 Ikke før í 1997 blev der i den færøske regering vedtaget, at monopolretten skulle aftages. Nu kom der liv i det andet forsikrings selskab P/F Trygd, som Føroya Banki 3 tilførte ny kapital til og derved kom til at eje næsten hele aktiekapitalen i. P/F Trygd begyndte med hus og indbo skadeforsikring, men efter få år tilbyder selskabet nu hele produkt viften, med undtagelse af forsikring af større skib. På nogenlunde samme tidspunkt som monopol retten blev aftaget, så Tryggingarfelagið Føroyar S/F 4 dagens lys. De forskellige afdelinger blev nu lagt i ét selskab nemlig Tryggingarfelagið Føroyar S/F. At der nu kom konkurrence på markedet var noget som kunderne mærkede særdeles godt, ved at priserne faldt drastisk. 2.2 TF Koncernen Frem til 1997 arbejdede de forskellige afdelinger hver for sig med hver sin ledelse. Med den nye lovgivning blev der lagt op til, at konkurrencen ville blive større og derfor blev det besluttet, at for at kunne give en så god helheds service som overhovedet, var det nødvendigt med ændringer. Derfor blev Tryggingarfelagið Føroyar S/F etableret og alle afdelingerne lagt i dette selskab. I 2003 skiftede Tryggingarfelagið Føroyar S/F navn til Ognarfelag Tryggingartakaranna S/F. Herefter blev der etableret et datterselskab TF Holding P/F som overtog alle aktiver og forpligtelser. Samtidig etablerede TF Holding P/F et datterselskab med navn Tryggingarfelagið Føroyar P/F som skulle drive al forsikrings virksomhed fremover. TF Koncernen er siden blevet udvidet med flere datterselskaber. I 2007 blev Betri P/F etableret som datterselskab i TF koncernen. Senere blev Faroese Insurance Coampany Guernsey LTD, TF Íløgur og TF Ognir etablerede som datterselskaber. I 2011 købte TF Holding 70% af aktierne i den omkonstruerede Eik Bank P/F. Eik Bank ejer ejendomsmægler firmaet Inni P/F. 3 Føroya Banki hedder i dag Bank Nordik 4 S/F er forkortelse for Sínamillum Felag eller på dansk foreningsejet selskab. 12

13 TF Holdings forretning består således hovedsagelig i datterselskaberne, men en del af indtjeningen er også fra investering på de finansielle markeder. Samlet arbejder omkring 344 mennesker i koncernen 5. TF Holding s mission er følgende: 6 - at skabe tryghed og vækst på Færøerne TF Holding s vision er tredelt og lyder således: - visionen er, at være den forreste og tryggeste helhedsudbyder når det kommer til forsikring, finansiering og pension - At være en af de forreste investorer i færøsk erhvervsliv - At have en kapitalberedskab, som er medvirkende til at skabe tillid til koncernen Nedenfor er en illustration af ejerforholdene i koncernen. S/F Ognarfelag tryggingartakaranna P/F TF Holding P/F Tryggingarfelagi ð Føroyar P/F Betri Pensjón P/F TF Ognir P/F TF Íløgur Faroese Insurance Company Guernsey Ltd. P/F Eik Banki Fig. 2 Koncern oversigt 7 P/F Inni Koncernen har således sit fokus på Færøerne. Godt nok bliver der investeret i udenlandske aktier også, men hovedvægten af driften i koncernen både i datterselskaber og indenfor investerings området er på Færøerne. 5 Årsrapport Ognarfelag Tryggingartakaranna 2012, s Årsrapport Ognarfelag Tryggingartakaranna 2012, s Egen tilvirkning 13

14 2.2.1 Tryggingarfelagið Føroyar P/F Tryggingarfelagið Føroyar (herefter TF Forsikring) er Færøernes største forsikringsselskab med en markedsandel på ca. 80%. Selskabet er oprindelig en fusion af Føroya Brunatrygging (Bolig, indbo og rejse), Tryggingarsambandið Føroyar (bilforsikring), Føroya Sjóvatrygging (skib) og Føroya Vanlukkutrygging (ulykkes forsikring). I dag er alle disse selskaber samlet under samme navn, men er internt opdelt i afdelinger. Disse er privat, erhverv og søerhverv. Selskabet produktvifte dækker i dag alt fra kæmpe skib til små hundehvalpe. TF Forsikring har 6 afdelinger rundt omkring på Færøerne og beskæftigede ultimo 2011, 103 medarbejdere 8. Selskabets mission er at skabe tryghed og selskabets vision er de vil være det ledende og bedste forsikringsselskab på Færøerne Betri P/F Betri P/F (Hereftir TF Pension & Liv) blev stiftet i Selskabet tager sig af pensionopsparinger og livsforsikringer. TF Pension & Liv, er det første færøske livsforsikrings og pensions selskab som tilbyder pensioner til markedsrente. Dette sker ved investering i obligationer og aktier Eik Bank P/F Historien om Eik Bank strækker sig langt tilbage i tiden. Banken, som i begyndelsen var en sparekasse blev stiftet i 1831 under navnet Færø Amts sparekasse. I 74 år var sparekassen det eneste pengeinstitut på Færøerne. I 1965 skiftede den navn til Føroya Sparikassi. I 1994 begyndte en ny epoke i sparekassens historie, da en lovændring gjorde at sparekasserne fik lov til at drive bankvirksomhed. I 2002 blev sparekassen omstruktureret til et aktieselskab. I 2005 købte sparekassen Kauphting Bank i København, som samtidig ændrede navn til Eik Bank Danmark. Året efter skiftede Føroya Sparikassi navn til Eik Bank P/F. I 2007 blev Eik Bank P/F registreret på Københavns Fondbørs Tryggingarfelagið Føroyar s årsrapport 2011, s

15 Finanskrisen ramte banken hårdt. Specielt den danske del, som havde store udlån i investeringsejendomme i Danmark og Tyskland blev hårdt ramt. Det endte som før nævnt med at den blev overtaget af Finansiel Stabilitet. Aktionærerne mistede sine penge og 70% af den sunde del af banken endte med at blive solgt til TF Holding. I dag driver banken kun virksomhed på Færøerne. Der er på nuværende tidspunkt 6 privatkunde afdelinger og en erhvervskunde afdeling. Bankens samlede antal medarbejdere, som før finanskrisen var oppe på 330 er nu nede på Bankens mission er, at skabe tryghed i kundernes finansierings spørgsmål og bankens vision er, at være den færøske kundes første valg Inni P/F Inni P/F er et ejendomsmægler selskab, som mægler køb og salg af fast ejendom på Færøerne. Inni blev stiftet i 1998 og er Færøernes største ejendomsmægler selskab. Eik Bank P/F ejer 100% af aktierne i Inni P/F Faroese Insurance Company Guernsey Ltd. Faroese Insurance Company Guernsey Ltd er et selskab som driver genforsikring for Tryggingarfelagið Føroyar P/F. Selskabets egenkapital var ultimo 2012 ifølge Ognarfelag Tryggingartakaranna årsrapport 283 mio kr og selskabet havde et overskud på ca 37 mio i Selskabet skiller sig geografisk fra de andre selskaber i koncernen og eftersom der foreligger meget få oplysninger om selskabet, vil der ikke blive gjort så meget ud af denne del af koncernen i denne opgave TF Ognir P/F og TF Íløgur P/F TF Ognir P/F er et datterselskab, som ejer og varetager driften af fast ejendom. TF Íløgur P/F investerer primært i færøsk erhverv. 2.3 Ejerskabet Ejeren af TF Holding, S/F Ognarfelag Tryggingartakaranna er et selskab som er stiftet som et foreningsejet finansielt selskab eller et såkaldt Finansial Mutuals. Det som er Årsrapport Ognarfelag Tryggingartakaranna 2012, s.46 15

16 fælles for alle foreningsejede selskaber er, at det er medlemmerne som ejer og driver selskaberne, samtidig som de bruger de tjenester som selskaberne yder. Dette betyder at det er kunderne i TF Forsikring som ejer hele koncernen. I praksis fungerer det således at forsikringstagerne (kunderne i TF Forsikring) vælger et umboðsráð som består af 35 mennesker. Hver kunde har mindst 1 stemme. Kunder som årligt betaler under kr i forsikrings præmier har én stemme. For hver påbegyndt kr i forsikrings præmier får hver kunde en ekstra stemme og max 10 stemmer. Disse 35 mennesker er dem som generalforsamlingen består af. Aðalfundurin vælger bestyrelsen i selskabet Ejerskab og økonomiske resultater 14 Foreningsejede selskaber er en meget almindelig ejerform blandt forsikringsselskaber og banker i Europa og USA. Det som kendetegner dem er, at de er kapitalstærke og konservative. Deres forrentning af egenkapital er typisk lidt lavere end ved børsnoterede selskaber, men i mange tilfælde skyldes det bedre kapitalisering. De foreningsejede selskaber klarede sig bedre gennem finanskrisen, hvilket sandsynligvis skyldes en mere varsom og konservativ vækst strategi. Generelt siges der dog, at de foreningsejede selskaber har en lavere indtjening end børsnoterede selskaber. Før finanskrisen faldt tallet af disse foreningsejede selskaber drastisk. Ikke på grund af opkøb eller fusioner, men fordi de blev børsnoterede. Efterfølgende er der blevet erkendt, at for mange virksomheders vedkommende var det bedre sådan som det var før og derfor er denne trend ligesom stoppet op Ejerskab og loyalitet At det er kunderne som ejer koncernen, er ikke noget som kunderne mærker til daglig. TF koncernen har ikke gjort meget ud af at reklamere og bruge dette i sin markedsføring. I 2010 da selskabet fyldte 70 år, blev der dog lavet en reklame kampagne, hvor der blev sat fokus på dette med, at en meget lang række mennesker holdt hånd for at signalere, at det er kunderne som ejer og står sammen om selskabet

17 Denne kampagne har muligvis gjort at de som ikke vidste hvordan ejerforholdene var, nu ved at de som kunder også er ejere. Derudover donerede koncernen en MR Scanner til landsygehuset som kostede 10 mio. Denne sagde de var fra os og til os for at signalere at gaven var fra befolkningen (kunderne i TF) og til befolkningen (patienterne). Foreningsejede selskaber bruger ofte disse bløde værdier i sin markedsføring, for at på denne måde, at opnå loyalitet. For ved at bruge de tjenester, som det foreningsejede og derved kunden selv tilbyder, ja så er man med til at opbygge værdier til sig selv, som ejer og ikke til et aktieselskab hvor man ingen påvirkning har. Om der vil blive mere fokus på dette fremover vil tiden vise. 17

18 3 Strategisk analyse For at komme frem til hvordan TF koncernens strategiske position er på Færøerne, er det nødvendigt at lave en strategisk analyse af koncernen. Den strategiske analyse kommer til at vise hvordan forskellige udenforstående faktorer påvirker koncernen og hvordan interne faktorer påvirker koncernen. Lærebøger lægger op til at hvis en virksomhed har flere forretnings områder og/eller geografiske områder er det vigtigt at lave en analyse på hvert af disse områder. I TF koncernen er der som før nævnt flere forretningsområder og derfor ville det sikkert være mere teoretisk korrekt, at lave én analyse for hvert datterselskab og derefter konkludere derudfra hvilken strategisk position TF koncernen har. Jeg har dog alligevel valgt at lave en samlet strategisk analyse, fordi jeg vurderer at mange af de udenforstående faktorer er overlappende. Derudover lægger TF Holdings vision op til at TF koncernen har en komplet pakke når det kommer til forsikring, finansiering og pension. I næste afsnit kommer jeg til at identificere og begrunde valget af de selskaber, som er mest relevante at lægge vægt på, ved en strategisk analyse af koncernen. 3.1 Identifikation af forretnings områder For at identificere de vigtigste forretnings områder i TF koncernen, har jeg valgt at se på selskaberne fra to vinkler. Den første af disse er størrelsen af egenkapital i de enkelte selskaber. Ifølge Ognarfelag Tryggingatakaranna S/F halvårsrapport for 2012 er størrelsen af egenkapitalen i de enkelte selskaber som illustreret nedenfor 18

19 Egenkapital i mio ultimo Fig. 3 Størrelse af egenkapital i TF Holdings datterselskaber 15 Som det ses er Eik Bank langt det største selskab i koncernen og derfor er det relevant, at lægge stor vægt på banksektoren og banken i den strategiske analyse af koncernen. Eik Bank er dog en helt ny del af koncernen og selvom banken sidder på mere end halvdelen af den samlede egenkapital, er det helt sikkert relevant, at lægge vægt på mere end kun banken. Derfor vil jeg se på hvilken betydning de andre selskaber, har haft på de samlede resultater de seneste år. TF Holding lægger i sine årsrapporter vægt på, at koncernens resultater i høj grad er afhængige af, hvordan det går i datterselskaberne. Den næste figur viser hvordan det er gået for datterselskaberne i gennemsnit fra 2009 til Egen tilvirkning 19

20 mio krl Gennemsnitligt resultat fra datterselskaber Gennemsnit Betri Pensjón TF Íløgur TF Ognir Trygggingarfelagið Føroyar Faroese insurance Company Guernsey Eik Banki (kun 2011 og 2012) Fig. 4 Fordeling af årets resultat fra datterselskaber Som det ses er det TF Forsikring, der er det selskab i koncernen, som de seneste år har bidraget mest til det samlede resultat af datterselskaberne. Resultatet i Faroese Insurnace Company Guernsey, er afhængigt af hvordan det går for TF Forsikring, fordi dette er et genforsikrings selskab. Eik Banks resultat for 2011, var mærket af at der var store nedskrivninger. Det er også gået godt for TF Íløgur og derfor er det relevant, at vurdere hvordan det generelle marked har det. 3.2 Valg af analyser og teori De miljøer som påvirker en virksomhed kan deles i tre dele. Makro, branche og interne. Det eksterne miljø, som påvirker virksomheden er samfundsmæssige forhold eller overordnede forhold som påvirker hele samfund. Eksterne forhold er også på branche niveau eller hvilke forhold gælder for en given branche, som for eksempel hvor attraktiv en branche er. De eksterne forhold redegør for en virksomheds trusler og muligheder. 16 Egen tilvirkning 20

21 De interne forhold i virksomheden bliver der redegjort i den interne analyse. Denne omhandler hvilke styrke eller svagheder en given virksomhed har i form af bla ressourcer og kompetencer. Pestel-analyse Til at beslyse makromiljøet vil jeg anvende en PESTEL analyse. Analysen belyser de overordnede faktorer i samfundet, som TF koncernen ikke har indflydelse på. Dette er dog faktorer som kan få stor betydning på driften i koncernen i fremtiden. En PESTEL analyse redegør for de politiske, økonomiske, sosiokulturelle, teknologiske, miljømæssige og lovmæssige forhold i et samfund. Det er vanskelig at komme udenom PESTEL, når en virksomheds eller branches strategiske position skal analyseres. Analysen kan betragtes som en tjekliste til mulige forhold, som kan påvirke virksomheden. Ofte er det mere effektivt, at påvise få væsentlige forhold og forstå disse, end at liste op en hel række ubegrundede punkter over forhold, som direkte eller indirekte kunne påvirke virksomheden 17. En ulempe ved PESTEL analysen er dog, at den er følsom overfor brugen af historiske data, da man jo ved, at enhver trend ender på et eller andet tidspunkt. Disse data kan dog være nødvendige for at belyse nogle mønstre i en udvikling. 18 Porters 5 forces En branches attraktivitet kan belyses med en Porters Five Forces analyse. Denne analyse belyser hvordan konkurrencen er i branchen, hvilken forhandlingskraft kunder og leverandører har og hvilken trussel der er fra nye indtrængere i branchen og subsiduerende produkter/tjenester. Envidere beskriver analysen hvor attraktiv en given branche er. 17 Jørgen Lægaard og Mikael Vest Strategi i Vindervirksomheder s Jørgen Lægaard og Mikael Vest Strategi i Vindervirksomheder s

22 Truslen fra nye indtrængere Leverandørernes forhandlingskraft Konkurrencen i branchen Kundernes forhandlingskraft Truslen fra substituerende produkter Fig. 5 Porters 5 forces 19 En ulempe ved Porters 5 forces er, at teoretisk set tæller alle områder lige meget. I virkelighedens verden ved vi dog, at dette ikke altid er tilfældet. Porters værdikæde Til at belyse de interne faktorer findes mange forskellige værktøjer. Mange af dem kræver dog en intern undersøgelse af den pågældende virksomhed. Der er ingen tvivl om, at hvis en virksomhed vil finde sine styrker og svagheder, vil der blive set på interne forhold i form af spørgeundersøgelser, workshops m.m. Den eksterne analytiker har dog begrænset adgang til materiale og derfor vil der i mange tilfælde blive set på ledelsesberetningen i årsrapporten. Jeg har valgt at bruge Porters værdikæde, som oprindelig er lavet til produktions virksomheder, men har tilpasset den til en service virksomhed. De primære aktiviteter er da problemsøgning/behov Problemløsning Valg - Udførelse og Opfølgning. Støtteaktiviteterne er de samme som i den traditionelle værdikæde nemlig Virksomhedens struktur menneskelige ressourcer teknologisk udvikling og indkøb. Nedenfor er Porter s værdikæde tilpasset til service virksomheder. Oplysningerne som værdikæden bygger på er de almene oplysninger i årsrapporterne for selskaberne i 19 Egen tilvirkning 22