Brugerdreven innovation. fra teori til praksis

Transkript

1 Brugerdreven innovation fra teori til praksis Handelshøjskolen i Århus, Århus Universitet Oktober 2007 Institut for ledelse Kandidatafhandling Forfatter: Anders Hamilton Heidemann Vejleder: Sladjana Vujovic

2 Summary: User-driven innovation from theory to practice User-driven innovation has been put forth by experts as one of the most important competitive parameters for Danish companies in the future. The government has initiated at funding program with several about 100 million kroner to finance projects centered on user-driven innovation. Henceforth it has become a national priority that Danish companies excel within this field, and serves as role models for other countries to follow. However, in relation to user-driven innovation, not much has been said about how to incorporate it in the strategic business development of the firm. This leads up to the aim of this thesis, which is to: Assist Danish companies to understand and incorporate user-driven innovation in their business development, by analyzing theoretical application, developing a model and by giving practical inspiration. First and foremost the thesis seeks to examine why there is such a focus on user-driven innovation, and where there theory and thought behind it originates. The author believes that, in order to understand user-driven innovation one must look at where it has its origins. To accommodate this, the thesis looks at innovation theory in a historical perspective. Within innovation theory there is a shift from looking at innovation as being generated internally within the organization to opening up innovation and increasingly acknowledging external sources of innovation such as users. This acknowledgement leads up to user-driven innovation which incorporates users in the business development projects. When looking at theory within the field of user-driven innovation, it becomes clear that a polarization exists. This polarization is made up of two overall traditions, one being the design tradition and one being the lead user tradition. Each of the two traditions has distinct views of the importance of the user in the company s business development. Where the design tradition primarily looks at users through observation and allowing users to interact and evaluate products, the lead user approach is focused on engaging the user to innovate and develop products themselves. Even though the two traditions have these differing views of the user role and I

3 engagement in the development process, comparisons between them can be made to put forth a model that draws on the advantages of both approaches. Before introducing the model the author finds it relevant to give an overall definition of user-driven innovation. This in order to assist the reader in understanding where the author stands in regards to his views on the phenomena. The author s definition of user driven innovation is: The successful exploitation of ideas created with a strategic basis in the users visible as well as non-visible needs researched by anthropological methods, and with a continuous focus on user involvement. With this definition in mind the author developed the model user-driven business development, which is an amalgamation of the different theoretical approaches to user-driven innovation. The model is made up of a process divided into six stages consisting of: Foundation, Outside world, Interaction and Insight, Idea generation, Development and Execution. The aim of the model is to look at theory and inspire companies to use the entire field of user-driven innovation without having to compromise on either tradition. Having developed the model, the thesis moved from at theoretical approach towards a more practical approach seeking out Danish organizations which excel within the field of user-driven innovation. By doing this the author gained insight into how user-driven innovation can be applied in practice. This multi-case study showed that user-driven innovation can be carried out successfully and that the benefits from involving the users are plenty. Some of the benefits include higher accuracy, getting ahead of the market and that the user data developed using user-driven innovation approaches is more valuable and reliable than traditional market analysis. Therefore, the thesis concludes by giving recommendations to companies who wishes to work with user-driven innovation. The first recommendation is to make user-driven innovation a part of the strategic business development, thus to internalize it. The second recommendation is to define the user. The user must be clearly defined prior to commencing projects to keep focus on the target. The third recommendation is to make sure projects are measurable. Project must be measurable and must generate either products or knowledge leading to product development. The fourth and final recommendation is to use the tools and theories developed specifically for user-driven innovation. II

4 Indholdsfortegnelse 1. Introduktion Problemformulering Afhandlingens interessenter Vigtige definitioner Afhandlingens Struktur Videnskabsteori Metode Dataindsamling Sekundære kilder dokument- og litteraturstudier Primære kilder - interviews Dataoparbejdning Datapræsentation Et nationalt fokus på innovation Innovation som cyklus Fra innovation til brugerdreven innovation Innovationsteori og tilgange til innovation Schumpeter og kreativ destruktion Inkrementel og radikal innovation Henderson & Clark modellen Diffusionsteori Abernathy & Utterback modellen Disruptive innovation Fra lukket mod åben tilgang til innovation Den lukkede innovationsmodel Den åbne innovationsmodel Den evolutionære udvikling af innovation Tilgange til brugerdreven innovation Designtraditionen omkring brugerinvolvering Participatory design IDEO Konceptuel Opdagelse Lead user teori Lead User Process User communities User toolkits Et overblik over brugerdreven innovation En definition på brugerdreven innovation Brugerdreven Forretningsudvikling III

5 10. Brugerdreven innovation i dansk erhvervsliv Case 1: Danisco Case 2: Borgerservice og Biblioteker i Århus Case 3: Gabriel Case 4: Danish Meat Association Case 5: Grundfos De praktiske erfaringer Anbefalinger til danske virksomheder Konklusion Perspektivering Vurdering af data og teori Empiriens troværdighed Teorivurdering Litteraturliste Bilagsliste Bilag 1 Uddrag af spørgsmål omkring brugerdreven innovation fra Innovation Cup 2007 Bilag 2 Spørgeguide virksomhed version 1 Bilag 3 Spørgeguide virksomhed version 2 Bilag 4 Spørgeguide ekspert version 1 Bilag 5 Spørgeguide ekspert version 2 Bilag 6 Interview Anders Drejer Bilag 7 Interview Jannie Friis Kristensen Bilag 8 Interview Christopher Lettl Bilag 9 Interview Danisco Bilag 10 Interview Borgerservice og biblioteker Århus Bilag 11 Interview Gabriel Bilag 12 Interview Danish Meat Association Bilag 13 Interview Grundfos IV

6 Figuroversigt: Figur 1 Afhandlingens struktur... 6 Figur 2 Tre typer innovation Figur 3 Inkrementel og Radikal Innovation Figur 4 Arkitektonisk innovation Figur 5 Diffusion af innovation Figur 6 Innovation S-kurve Figur 7 Innovations Dynamik Figur 8 Disruptive teknologier Figur 9 Disruptive innovationer Figur 10 Det lukkede innovationsparadigme Figur 11 Det åbne innovationsparadigme Figur 12 Tilgange til brugerdreven innovation Figur 13 The IDEO Way Figur 14 Konceptuel Opdagelse Figur 15 Lead users position i udvikling Figur 16 Lead User Process Figur 17 Et overblik over brugerdreven innovation Figur 18 Brugerdreven forretningsudvikling Tabeloversigt: Tabel 1 Vigtige karakteristikker for udviklingsfaserne Tabel 2 Kontrasterende Principper omkring den Lukkede og den Åbne Innovationsmodel Tabel 3 Skismaet mellem bruger og forbruger Tabel 4 Muligheder og udfordringer i brugerdreven innovation V

7 Del I Den indledende sektion Kapitel 1 Introduktion Kapitel 2 Problemformulering Kapitel 3 Videnskabsteori Kapitel 4 Metode Kapitel 5 Et nationalt fokus på innovation Side 1 af 116

8 1. Introduktion Danske virksomheders konkurrencemodel gennemgår i disse år en udvikling. En udvikling hvor vi bevæger os fra det industrielle samfund, over mod det som er blevet kendt som videnssamfundet (Drucker 2001, Drejer 2004). Langsomt men sikkert dannes der en erkendelse af, at Danmark som højomkostningsland ikke længere kan konkurrere på produktion og prisen på arbejdskræft. Af denne grund vinder nye generelle konkurrenceparametre indpas. Disse konkurrenceparametre fokuserer på vores evne til at skabe nye ideer og til at udnytte disse til at skabe konkurrencemæssig fordel. I det gamle samfund industrisamfundet, gik konkurrencen på at gøre tingene bedre og billigere. I det nye samfund videnssamfundet, går konkurrencen på at gøre tingene anderledes og evnen til at udmærke sig gennem innovation. Innovation som fænomen er ikke noget nyt. Det har eksisteret, siden Joseph Schumpeter introducerede det som kreativ destruktion tilbage i forrige århundrede (Schumpeter 1965). Både innovationsteori og tilgange til innovation har ændret sig meget siden. Innovation har udviklet sig til et bredt begreb som bruges i mange forskellige sammenhænge, hvor det for mange virksomheder er en løs og uhåndgribelig størrelse. Af denne grund er det nødvendigt at skabe overblik over og give indsigt i innovation, som den er relevant for danske virksomheder. De fleste virksomheder i dag kan blive enige om at innovation, eller evnen til at skabe noget nyt, er vigtig for virksomheden og dennes forretningsudvikling. Mange danske virksomheder arbejder også systematisk med innovation og tager specifikke tiltag til at forbedre innovationsevnen (Huset Mandag Morgen 2006 & 2007). Hertil kommer det, at det kan være svært for virksomheder at skabe sig et overblik i en meget bred innovationsteori, og få indsigt i de værktøjer der skal anvendes for at arbejde strategisk med innovation. Selve tilgangene til innovation er under kraftig udvikling disse år. Hvor der traditionelt har været fokus på skabelsen af nye innovationer internt i virksomheder, ser vi nu, at innovative aktiviteter i stigende grad kommer udefra via eksterne netværk. Dette menes at være et naturligt skridt i overgangen fra industrisamfund til videnssamfund (Drejer 2004, Chesbrough , Prahalad & Ramaswamy 2005). Vi ser en bevægelse mod, at innovationen bliver åbnet op, og kilderne til innovative tiltag i stigende grad kommer fra en bred vifte af leverandører, aftagere og andre samarbejdspartnere. Måske vigtigst i dette henseende er aftagerne til produktet, da det i sidste ende Side 2 af 116

9 er dem der skal købe produktet eller serviceydelsen. Dette fænomen blev i 1980 defineret som The Third Wave af fremtidsforskeren Toffler (Toffler 1980). Allerede dengang forudså han, at man ville bevæge os væk fra masseproduktion og over mod tilpassede produkter med inddragelse af kunden i produktionsprocessen. Herved lander man på det, som tegner sig til at være fænomenet brugerdreven innovation, hvor brugere eller aftagerne til produktet eller ydelsen er involveret i produktudviklingen og innovationsprocessen. Brugerne som er blevet mere kritiske til, hvilke produkter de køber. Pris og kvalitet er ikke længere nok. Disse anses i mange markeder for at være simple eksistentielle forudsætninger. Der skal være en betydelig værdi og mening med at købe produktet, og ikke mindst skal produktet være tilpasset til det personlige behov. Spørgsmålet bliver så, hvordan man som virksomhed af størrelsesmæssig kaliber skal kunne producere specialtilpassede produkter til stadigt krævende brugere og stadig bevare skalafordele. Det er der naturligvis ikke et endegyldigt svar på, selvom det kunne være rart. Ikke desto mindre ligger der i denne afhandling inspiration til at komme i gang med arbejdet omkring brugerinvolvering i udviklingen. På baggrund af ovenstående forsøger afhandlingen at grave sig ned mod kernen af fænomenet omkring brugerdreven innovation, for at søge inspiration til måder hvorpå danske virksomheder kan operationalisere fænomenet. Først lægges der ud med et indblik i hvorfor brugerdreven innovation tegner sig til at blive vigtigt for danske virksomheder. Herefter gives problemformuleringen sammen med et overblik over de videnskabsteoretisk og metodiske tilgange, der ligger til grunde for afhandlingen. Da tages der hul på den centrale del, som lægger ud med en introduktion af innovationsteori og et indblik i overgangen fra lukket innovation til åben innovation. Med dette når afhandlingen frem til fænomenet brugerdreven innovation, som vil blive gennemgået i dybden. Dels vil forskellige teoretiske tilgange blive belyst, dels vil der blive udviklet en model, som samler det bedste fra de forskellige tilgange til brugerdreven innovation. Herudover vil praktiske eksempler kaste lys over den strategiske operationalisering af fænomenet. Afslutningsvis vil afhandlingen søge at inspirere virksomheder til at arbejde med brugerdreven innovation og sætte det i perspektiv. Med dette skal danske virksomheder opnå indsigt i tilgange og værktøjer samt give praktiske eksempler på, hvorledes man kan arbejde strategisk med brugerdreven innovation. God læselyst! Side 3 af 116

10 2. Problemformulering I regeringens udspil fra innovationsrådet er der skabt en ambition om, at Danmark skal være blandt verdens førende til brugerdreven innovation. Med så stort et fokus på innovation og ikke mindst brugerdreven innovation i dansk erhvervsliv, er det essentielt for danske virksomheder at kunne forholde sig til, hvorledes man håndgribeligt og strategisk arbejder med fænomenet. Der mangler et overordnet billede af, hvor brugerdreven innovation kommer fra, samt hvilke metoder en virksomhed kan anvende, såfremt de ønsker at involvere brugerne i forretningsudviklingen. Samtidigt mangler der praktiske eksempler fra danske virksomheder, der arbejder strategisk med brugerinvolvering. Med dette udgangspunkt for øje er følgende hovedudsagn konstrueret: Afhandlingen ønsker at assistere danske virksomheder med at forstå og operationalisere brugerdreven innovation. Dette ved at analysere teoretiske tilgange, udvikle en model til operationalisering af fænomenet og komme med praktisk inspiration. Ud fra ovenstående hovedudsagn vil følgende delelementer blive behandlet: At skabe overblik over innovationsteori samt overgangen fra lukket mod åben innovation. Få belyst teoretiske arbejdsmetoder med brugerdreven innovation. Herunder at identificere og analysere gældende teorier og tilgange inden for brugerdreven innovation. At skabe en definition på brugerdreven innovation. Få skabt et modelapparat der samler de forskellige tilgange til brugerdreven innovation. Få evalueret hvorledes udvalgte virksomheder implementerer brugerdreven innovation i forretningsudviklingen. At komme med anbefalinger og inspiration til danske virksomheder der ønsker at arbejde med brugerdreven innovation. Side 4 af 116

11 2.1 Afhandlingens interessenter Afhandlingens interessenter er dels vejlederen og dels danske virksomheder som søger inspiration omkring arbejdet med brugerdreven innovation. Disse to ret forskellige målgrupper, bevirker at afhandlingen består af dele som er videnskabsmæssigt funderet og af dele som søger praktisk anvendelse og overblik for virksomheder. Det medfører, at den introducerede teori vil blive grundigt forklaret ikke mindst omkring brugerdreven innovation, da der ikke forventes teoretiske forudsætninger fra virksomhedernes side. Det forventes heller ikke at virksomheder skal have indsigt i den videnskabsteoretiske del, men denne er stadig essentiel for afhandlingens troværdighed. 2.2 Vigtige definitioner I løbet af afhandlingen vil termerne organisationer og virksomheder bliver brugt som substituerende elementer, hvor der ikke skildres mellem de to. Afhandlingen henvender sig til alle danske organisationer om det så er private virksomheder, offentlige virksomheder, eller brancheorganisationer med mere. Det er vigtigt at gøre opmærksom på dette så læseren ikke er tvivl om forfatterens mening med brugen af de to termer. Ydermere vil termerne kunde og bruger blive anvendt hyppigt i afhandlingen. Skildringen mellem de to bliver behandlet i dybden, men det er ikke ensbetydende med at der en altoverskyggende definition på de to. I litteraturen omkring innovation og brugerdreven innovation bruges begreberne i flæng, hvilket kan gøre dem indistinkte. Hertil mener forfatteren at kunden skal opfattes som den der køber og betaler for en ydelse eller et produkt uden interaktion med andre omkring dette og brugeren som den der rent faktisk bruger produktet eller ydelsen og som interagerer og tager personlig interesse i udviklingen af dette. Kunden og brugeren kan være samme person, men som det vil blive illustreret i denne afhandling er det ofte ikke tilfældet. Hertil kommer det at begrebet bruger kan gradbøjes, men dette vil blive uddybet i afhandlingen. Det er ikke nødvendigt at læseren har samme opfattelse som forfatteren, men derimod vigtigt at læseren er opmærksom på forfatterens opfattelse heraf. Ved gennemlæsning af afhandlingen vil læseren utvivlsomt selv danne sin opfattelse af kunden kontra brugeren. Hermed er afhandlingens formål omkring dette at assistere læseren med at skabe sin egne konstruktion omkring kunde/bruger dikotomien frem for at diktere en definition herpå. Side 5 af 116

12 2.3 Afhandlingens Struktur Til afhandlingens struktur har forfatteren ladet sig inspirere af Heldbjergs (1997) opstilling, hvor en arbejdsdisposition opstilles som en spejlingsakse. Her mener Heldbjerg, at det indledende arbejdee omkring baggrund, problemformulering, videnskabsteori og metode skal kunne spejle sig det opfølgendee arbejde omkring konklusion, perspektivering og vurdering af teori og data. Under dennee tankegang kan man illustrere afhandlingsforløbet ud fra nedenståendee figur opdelt i tre hovedsektioner henholdsvis: en indledende sektion, en central sektion og en opfølgende sektion. Figur 1 Afhandlingens struktur Del I Indledende Sektion 1. Introduktion 2. Problemformulering 3. Videnskabsteori 4. Metode 5. Et nationalt fokus på innovation Spejlingsakse Del III Opfølgende Sektion 14. Vurdering af data og teori 13. Perspektivering 12. Konklusionn Del II Centrale Sektion 6. Innovationsteori 11. Anbefalinger til danske virksomheder 7. Fra lukket mode åben tilgangg til innovation 10. Brugerdreven innovation i dansk erhvervsliv Induktion 8. Teori og tilgange til brugerdreven innovationn 9. Opstilling af egen model for brugerdreven innovation Deduktion Egen tilvirkning Som figuren illustrerer er der en bevægelse fra den indledende sektion, igennem den centralee sektion og op mod den opfølgende sektion. Denne bevægelsee følges af de enkeltee kapitler i afhandlingen illustreret som numererede kasser i ovenstående figur. Figuren illustrerer ligeledes den spejling der finder sted af den indledende og den opfølgendee sektion. Ligeledes ses der en bevægelse fra det induktive, hvor forfatteren søger indsigt og overblik, mod det deduktive, hvor forfatteren søger at bahandle og konkretisere. Dettee skisma vil blive uddybet i næste kapitel omkring metodologi (kapitel 3). Først vil der blive set nærmere på bestandelene i de tre sektioner. Side 6 af 116

13 Sektion I Den indledende sektion I denne første del vil selve afhandlingsforløbet blive kortlagt. Med problemformuleringen bliver det klart for læseren, hvilket problem der ønskes behandlet. Hernæst bliver læseren introduceret for forfatterens videnskabsmæssige verdenssyn, og hvorledes afhandlingen vil blive grebet an rent metodisk. Efterfølgende vil forfatteren give en grundig forklaring på, hvorfor der i Danmark er kommet denne fokus på brugerdreven innovation. Alt dette for at støbe fundamentet hvorpå resten af afhandlingen opbygges. Sektion II Den centrale sektion Den centrale del af afhandlingen vil bestå af seks elementer som vist i figur 1. Disse elementer skal tilsammen skabe et helhedsbillede af brugerdreven innovation, hvor det kommer fra og hvorledes man kan arbejde strategisk med dette. For at imødekomme dette vil der blive lagt ud med en beskrivelse af innovationsteori i et historisk perspektiv, hvor der ses en bevægelse fra lukkede mod åbne tilgange til innovation. Med udgangspunkt i tankegangen omkring åben innovation tages der fat på brugerdreven innovation, hvor forfatteren vil give et overblik over de forskellige tilgange til fænomenet, og herefter opstille en operationel model som samler disse tilgange. Yderligere vil specifikke eksempler fra danske virksomheder kaste lys over, hvordan udvalgte virksomheder arbejder med brugerdreven innovation. Endelig vil der blive givet en række anbefalinger til danske virksomheder som ønsker at arbejde med fænomenet. Sektion III Den opfølgende sektion I den opfølgende del vender forfatteren blikket mod den indledende sektion for at reflektere over afhandlingsforløbet og det undersøgte område, da denne sektion skal ses som en spejling af den indledende sektion. For at imødekomme dette lægges der ud med en konklusion i forhold til den problemstilling fastlagt i den indledende del. Hernæst følger en perspektivering af fænomenet omkring brugerdreven innovation. Afslutningsvist vil forfatteren vurdere data og teori for at sikre at det metodiske og paradigmatiske er overholdt gennem afhandlingen. De empiriske data vil her blive vurderet i forhold til de fremsatte kvalitative vurderingskriterier. Dette vil blive fulgt op af kritiske refleksioner over den udviklede model. Side 7 af 116

14 3. Videnskabsteori For at videnskabeligt arbejde skal fremstå troværdigt og validt, er det vigtigt at gøre det klart for læseren, hvilket verdenssyn forfatteren til afhandlingen har i udførelses af denne. Dette tager sin form ved at forfatteren tilkendegiver sin paradigmatiske tilgangsvinkel. Inden for det paradigmatiske, ligger der en række tilgange i form af positivisme, postpositivisme, kritisk teori og konstruktivisme (Guba 1998). Disse tilgange kan ses som en polarisering mellem det subjektivistiske og det objektivistiske verdensbillede. Det subjektive beror på kvalitative metoder og søger individets holdninger. Dette ud fra en tanke omkring at individet består af egne personlige konstruerede virkeligheder og opfattelser som ikke kan generaliseres (Heldbjerg 1997). Værdien ved det subjektivistiske er derved at man kommer tæt på det undersøgte frem for at forholde sig objektivt til dette. Modsat dette beror det objektive på kvantitative metoder og søger den objektive sandhed. Ifølge det objektive findes sandheden derude, og forskeren skal undgå at interagere og derved påvirke det undersøgte. Begge tilgange bærer naturligvis en række fordele og ulemper, men det er uden for denne afhandlings omfang at lave en dybere introduktion af de forskellige tilgange. Denne afhandlings verdensbillede ligger sig op af den subjektivistiske tilgang navnlig konstruktivismen. I konstruktivismen er der modsat positivismen ikke en virkelighed men en række virkeligheder. Hertil skal forfatteren være opmærksom på at de organisationer, der er inddraget som case-eksempler, har deres egen virkelighed og opfattelse af denne gennem interaktion med andre organisationer og kunder. Samme tilgang går igen i teorianalyse og udvikling. Her eksisterer en række virkeligheder frem for en altoverskyggende. Af denne grund kan man heller ikke sige at der en rigtig eller en forkert måde at gribe brugerdreven innovation an på. Denne opfattelse er essentiel for afhandlingens samlede forløb, da den danner grundlaget for hele fremgangsmåden hvormed teori og empiri behandles. Der er således ikke lagt op til at afhandlingen skal komme med den endegyldige løsning på operationalisering af brugedreven innovation, men nærmere at indsamle teoretiske og praktiske erfaringer som via fortolkning kan inspirere læseren til selv at udvikle begrebsforståelse omkring fænomenet, og hvorledes dette kan operationaliseres. For at tilkendegive den paradigmatiske tilgangsvinkel kan det, ifølge Guba (1998:18) anskues gennem tre punkter i form af ontologi, epistemologi og metodologi. Her hvor det ontologiske går på Side 8 af 116

15 forfatterens opfattelse af det undersøgte, det epistemologiske på forfatterens opfattelse af forholdet mellem forskeren og det undersøgte og det metodologiske på hvorledes forfatteren vil udforske det undersøgte. I forhold til denne afhandling er det forfatterens ontologiske opfattelse, at der ikke findes en rigtig eller forkert tilgang til brugerdreven innovation hverken i praktisk eller teoretisk øjemed. Afhængigt af hvilke personer eller virksomheder man spørger til råds i ekspert- og virksomhedsinterview, vil opfattelsen af fænomenet være forskellig. Dermed bliver det som nævnt heller ikke dennes afhandling formål at finde den ene tilgang eller det ene eksempel på fejlfri strategisk operationalisering af brugerdreven innovation, men derimod at indsamle et antal signaler som via fortolkning kan være behjælpelig med at skabe overblik over fænomenet. På det epistemologiske plan medfører dette at forfatteren og de adspurgte informanter er smeltet sammen til en enhed gennem subjektive påvirkninger. Forskningsresultatet skal således opfattes som den interaktion der finder sted mellem forfatteren til afhandlingen og de adspurgte informanter (Heldbjerg 1997). For afhandlingen betyder dette at selvom der anvendes samme spørgeguide til de respektive interviews, kan man ikke direkte sammenligne de fremkomne resultater med hinanden. Man må derimod opfatte de fremkomne forskningsresultater som selvstændige signaler, der tilsammen kan være med til at skabe indikationer på en given virkelighed (Heldbjerg 1997). Med henblik på metodologien søger afhandlingen at løse problemstillingen ved at tage en tilgang der inddrager både teori såvel som praksis. Derved lader forfatteren sig inspirere af det eksplorative integrative design som er en kombination af det induktive og deduktive. Det vil sige at forfatteren: gennem afvisning, bekræftelse og udvikling af teori samt afdækning af egne forudsætninger når til større forståelse om både det studerede og det at studere (Maaløe 2002:76). Som udgangspunkt søges det induktive via et udgangspunkt i en grundig teoretisk gennemgang af innovationsteori samt tilgange og teori til brugerdreven innovation. Funderet i dette skabes der et overblik over den teoretiske vinkel på brugerdreven innovation. Herfra går forfatteren ud, via deduktion, og konkretiserer gennem udvikling af model og ved at se på de praktiske erfaringer med fænomenet (se figur 1). Ved at søge indsigt i teori samt samle erfaringer fra eksperter og virksomheder vil forfatteren lade sin subjektivistiske holdning blive påvirket. Dette medfører at forfatteren vil få disse påvirkninger integreret i fortolkningen af det undersøgte. Ved at lade sig inspirere søger Side 9 af 116

16 forfatteren et solidt fundament, på hvilken baggrund der gives anvisninger til virksomheder der ønsker at arbejde med brugerdreven innovation. Med udgangspunkt i forfatterens verdenssyn er der lagt op til at anvende en kvalitativ dataindsamlingsmetode. Hermed anerkender forfatteren, jævnfør det konstruktivistiske paradigme, at virkeligheden konstrueres og fortolkes af de personer der beskuer denne, og at der ikke findes en objektiv sandhed. 4. Metode For at skabe overensstemmelse mellem det videnskabsteoretiske og det metodiske er det valgt at følge Heldbjergs (1997:14) inddeling i dataindsamling, databehandling, dataanalyse og datafortolkning. I dette afsnit vil den valgte dataindsamlingsmetode blive beskrevet. Ligeledes vil der blive forklaret, hvorledes de oparbejdede data vil blive bearbejdet. Herudover vil afsnittet se nærmere på de kvalitative datas vurderingskriterier. 4.1 Dataindsamling Med baggrund i Heldbjerg (1997:13) konstateres det, at der er fire grundlæggende dataindsamlingsmetode i form dokument- og litteraturstudier, spørgeskema, interview og observation. Dokument- og litteraturstudier falder ind under det som betegnes som sekundære data, hvor de øvrige metoder falder ind under primære data. Spørgeskema egner sig primært til at søge den objektive sandhed og falder derfor uden for den paradigmatiske tilgang. For at søge dybden gennem personlig interaktion faldt valget på interview som undersøgelsesmetode. På baggrund af disse valg og fravalg vil dokument- og litteraturstudie efterfulgt af interview som dataindsamlingsmetoder blive introduceret i det efterfølgende Sekundære kilder dokument- og litteraturstudier I litteratursøgningen har forfatteren taget både en systematisk såvel som en eksplorativ tilgangsvinkel. Her har forfatteren systematisk søgt videnskabelige artikler med referencer samt publicering i anerkendte (peer-reviewed) tidsskrifter. Yderligere har forfatteren taget en eksplorativ tilgangsvinkel ved at have læst videnskabelige artikler og via disse have ladet sig inspirere til at følge interessante kilder. Denne eksplorative tilgang har været uvurderlig både i forbindelse med litteratursøgning indenfor innovationsteori men også inden for det nyere felt omkring brugerdreven innovation. Ved banebrydende teorier og tilgange inden for både innovation og brugerdreven Side 10 af 116

17 innovation har forfatteren bevidst, via den eksplorative tilgang, søgt at finde tilbage til originale kilder Primære kilder - interviews Indsamlingen af primært materiale til denne afhandling har været todelt. Dels har der været tre indledende ekspertinterviews, som har assisteret med at udvide forfatterens horisont omkring teori og tilgange inden for innovation med særligt fokus på brugerdreven innovation. Herudover har der været afholdt en række virksomhedsinterview, som har haft til formål at give praktiske eksempler på strategisk operationalisering af brugerdreven innovation i danske virksomheder. De indledende ekspertinterviews har ligesom litteratursøgningen suppleret til forfatterens forforståelse i brugerdreven innovation. De gennemførte virksomhedsinterviews vil blive brugt til videnskabelig analyse, og interviewmetoden bag disse vil blive beskrevet i efterfølgende afsnit. Informanterne til ekspertinterviewene og deres anvendelse i afhandlingen vil blive beskrevet senere i kapitlet. Virksomhedsinterviews Til de afholdte virksomhedsinterviews er der valgt den semistrukturerede interviewform der per definition: har til formål at indhente beskrivelser af interviewedes livsverden med henblik på at fortolke de beskrevne fænomener (Kvale 2005:19). I kontekst til denne afhandling skal informanternes livsverden anskues, som de konstruktioner de har opbygget omkring det beskrevne fænomen, som i dette tilfælde er brugerdreven innovation. Den semistrukturerede form er valgt da den vurderes til at være optimal til at afdække menneskers holdninger og tanker inden for et givent emne. Denne interviewform tillader forfatteren at holde en struktureret linje gennem interviewet, men gør også plads til uddybende spørgsmål. Dette passer med de interviews der ønskes foretaget til denne afhandling, da det ønskes at give informanten en frihed til selv at uddybe holdninger, samtidigt med at intervieweren har mulighed for at styre interviewforløbet og selv komme med uddybende spørgsmål. Interviewene tager sig ud som et multi casedesign, hvilket modsat single casedesign analysis gør at man som forsker kan sammenfatte erfaringer fra de forskellige cases (Maaløe 2002:69). Ved disse semistrukturerede interviews tages der udgangspunkt i Kvale, som opdeler de centrale spørgsmål i interviewets planlægning i henholdsvis hvad, hvorfor og hvordan (Kvale 2005:102). Side 11 af 116

18 Hvad Handler om at opnå forståelse inden for emnet. Her søger forfatteren via interviews at tilegne sig forståelse for hvordan danske virksomheder arbejder strategisk med brugerdreven innovation. Hvorfor Skal definere et klart formål med interviewene. Ved at opnå indsigt i ovenstående kan forfatteren bruge disse erfaringer til at hjælpe læseren af denne afhandling til at udvide sin forståelse for, hvorledes man som organisation kan arbejde strategisk med brugerdreven innovation. Hvordan Handler om de teknikker som forfatteren ønsker at benytte sig af i undersøgelsen. Her vil selve interviewmetoden blive gennemgået i efterfølgende afsnit. Kvale opererer med syv stadier i interviewundersøgelsen i form af tematisering, design, interview, transskribering, analyse, verificering og rapportering. Der vil ikke blive foretaget en slavisk gennemgang af de syv stadier, men alle stadier bliver behandlet. De fire første stadier bliver gennemgået i nærværende kapitel, hvorimod analyse og verificering vil blive behandlet i kapitel 14.1 omkring vurdering af data. Rapportering finder sted i kapitel 10 hvor de udvalgte cases fortolkes. Interviewmetode I udførelsen af interviewene har forfatteren en ambition om at dette skal forløbe så flydende som muligt og tage form af en dialog frem for et stringent interview. Ifølge Kvale (2005) er det derfor vigtigt at have en briefing og debriefing fase, for at den interviewede skal føle sig fortrolig både i starten med at give information til intervieweren, men også for at skabe fortrolighed efter interviewet hvor der kan herske en anspændthed (Kvale 2005:132). Af denne grund startede interviewsituationen med en briefing, hvor forfatteren forklarede baggrunden for og formålet med afhandlingen såvel som interviewet. Herefter bad forfatteren interviewpersonen om at introducere sig selv så forfatteren kunne opnå større indsigt i informanten. Informanternes personlige baggrund er dog ikke medtaget i transskriberingen, da den ikke er relevant for undersøgelsen. Til at udføre interviewene er det valgt at benytte en spørgeguide. Spørgeguiden er opbygget og tematiseret af forfatteren med inspiration fra de spørgsmål som blev gjort tilgængelige i forbindelse med Innovation Cup 2007, en national konkurrence af Danmarks mest innovative virksomheder, da disse er udvalgt specifikt til formålet af styregruppen bag Innovation Cup. I bilag 1 ses der et udsnit af de spørgsmål, som blev anvendt i forbindelse med Innovation Cup Yderligere er der brugt Side 12 af 116

19 inspiration fra FORAs (Økonomi- og Erhvervsministeriets enhed for erhvervsøkonomisk forskning og analyse) rapport omkring brugerdreven innovation (FORA 2005:58). Derved har forfatteren søgt at inddrage litteratursøgningen i udarbejdningen af spørgeguiden frem for blot at benytte egen subjektive opfattelse. Selve spørgeguiden var struktureret således at den startede med et overordnet tematisk spørgsmål (jævnfør Kvale 2005) omkring brugerdreven innovation i form af: Hvorledes operationaliserer I brugerdreven innovation i Jeres organisation? Herefter var der så en række opfølgende spørgsmål til at uddybe organisationens fokus på brugerdreven innovation. Afslutningsvis blev den interviewede, via en debriefing, informeret om transskriberingsprocessen og hvorledes det videre afhandlingsforløb ville tage sig ud. Til vidensopbyggelsen i forbindelse med interviewene har forfatteren anvendt en hermeneutisk tilgangsvinkel. Som de forskellige interviews skred frem, fik forfatteren udviklet sin forståelse inden for fænomenet og at den viden der genereres vil påvirke efterfølgende interviews. Ifølge Gummeson (2000) kan man anskue det som en hermeneutisk spiral hvor forforståelse gennem undersøgelse fører til forståelse som så fører til ny forforståelse og så videre. Hermeneutikken spiller derfor en rolle i form den subjektivistiske udvikling forfatteren gennemgår, og hvordan denne påvirker den empiriske dataindsamling. Specifikt betyder det at den udviklede spørgeguide, der bruges ved interviewene, ændres som forløbet skrider frem. Dette har medført at der gennem interviewprocessen blev udviklet to versioner af spørgeguiden. Den første spørgeguide blev anvendt til de tre første interviews, hvor den anden spørgeguide blev anvendt til de to sidste interviews. De ændringer der blev foretaget i version nummer to beror, jævnfør hermeneutikken, på erfaringer omkring uddybende spørgsmål i de første interviews. Det drejer sig ikke om en tematisk reformulering af spørgeguiden men blot en tilføjelse af tre uddybende spørgsmål. Af denne grund blev det heller ikke vurderet nødvendigt at foretage opfølgende interviews med de allerede interviewede informanter. Version et og to af spørgeguiden til organisationerne kan findes i bilag 2 og 3. Det blev valgt at optage interviewene, da dette vil være essentielt for den videre behandling af data. Forfatteren er klar over at det kan være hæmmende for de interviewede at blive optaget, da de muligvis er mere tilbøjelige til at tilbageholde følsomme informationer, end hvis interviewet ikke blev optaget. Dette ses dog ikke som en alvorlig bias for afhandlingen, da der ønskes en offentliggørelse af denne, hvori fortrolige virksomhedsoplysninger alligevel ikke ville fremgå. Side 13 af 116

20 Informanterne Den første ting som kommer en for sinde i udvælgelsen af informanter er altid hvor mange. Her mener Kvale (2005:108), at man skal spørge så mange, man mener, man har brug for. Det betyder, at det er op til forfatterens at udvælge interviewcases og antal. Der er naturligvis mange danske organisationer, som arbejder med en eller anden form for brugerdreven innovation, men det er uden for denne afhandlings tidsmæssige omfang at interviewe samtlige danske organisationer der arbejder med dette. Forfatteren så det nødvendigt at foretage en udvælgelse, som ikke blot gik på ren tilfældighed men derimod ville bero på udvalgte kriterier. Derfor har forfatteren valgt at benytte sig af tilgangen omkring formålsbestemt udvælgelse (purposeful sampling) introduceret af Patton (1999). Patton argumenterer for, at man i undersøgelser enten kan søge bredde eller dybde. Her søger afhandlingen dybde og valget faldt af denne grund på formålsbestemt udvælgelse. Under Pattons tilgang til formålsbestemt udvælgelse skal forskeren bevist søge såkaldte informationsrige cases (information-rich cases), hvorfra man kan lære meget omkring de centrale elementer i det undersøgte (Patton 1999:169). Ifølge Patton (1999) kan man under formålsbestemt udvælgelse tage en række forskellige tilgange, som rækker fra at søge ekstremt afvigende cases til at vælge homogene cases. Her har forfatteren valgt at tage den tilgang Patton betegner som fokuseret udvælgelse (intensity sampling). Her søger forskeren at udvælge cases som manifester det undersøgte intensivt. Denne metode søger de informations rige cases, men går ikke efter de ualmindelige cases (Patton 1999:171). Med ovenstående udvælgelsesmetode for øje søgte forfatteren danske virksomheder som udmærkede sig signifikant inden for brugerdreven innovation. Det var her, hvor forfatteren blev opmærksom på virksomhederne i Innovation Cup Caseudvælgelsen I foråret 2007 blev der for anden gang i Danmark afholdt en konkurrence omkring innovation i dansk erhvervsliv ved navn Innovation Cup. Innovation Cup startede som en konkurrence, der skulle skabe opmærksomhed omkring innovation, og de forhold der er med til at skabe en stærk innovationskultur. Ligeledes skulle konkurrencen sætte fokus på innovation ved at synliggøre de innovative virksomheder samt samle inspiration til disse og andre virksomheder omkring konkurrencefordelene ved innovation. (Huset Mandag Morgen 2006:18). Konkurrencen har i 2006 og 2007 haft over 160 deltagende organisationer (Huset Mandag Morgen 2007:17). I forbindelse med Innovation Cup var der i år et tematisk fokus på brugerdreven innovation, hvor der var en Side 14 af 116

21 specialpris for den organisation, som udmærkede sig inden for dette fænomen. Det bevirkede også at der i selve undersøgelsen, der ligger til grund for udvælgelsen af særlige innovative organisationer, var specifikke spørgsmål omkring brugerdreven innovation. På baggrund af dette valgte forfatteren at benytte sig af Innovation Cups resultater og derved udvælge de fem organisationer, som ifølge denne konkurrence havde udmærket sig særligt inden for brugerdreven innovation. Officielt var der kun en vinder af den særlige pris for brugerdreven innovation, navnlig Danisco, men forfatteren har fået dispensation, af Anders Drejer som er medlem af styregruppen bag Innovation Cup, til at offentliggøre de fire andre organisationer i top fem. De fire andre organisationer er som følger, i helt tilfældig rækkefølge: Borgerservice og Biblioteker i Århus, Gabriel, Danish Meat Association og Grundfos. Forfatteren har her interviewet den kontaktperson i virksomheden der var ansvarlig for virksomhedens engagement i Innovation Cup På grund af konkurrencens fortrolighed har det ikke været mulig at præsentere de specifikke kriterier, hvorpå vinderne for denne særpris er udvalgt, men et udsnit af spørgsmålene omkring brugerdreven innovation fra Innovation Cup 2007 er at finde i bilag 1. I den samlede vurdering af de organisationer som klarede sig bedst inden for brugerdreven innovation, indgik der omkring 50 spørgsmål specifikke for området (Huset Mandag Morgen 2007:20). Det er helt tilfældigt at de udvalgte organisationer er af vidt forskellige natur, men dette anses som en styrke for denne pågældende undersøgelse, da det giver forfatteren mulighed for både at få indblik i private virksomheder, en offentlig virksomhed og en brancheorganisation. Som tidligere nævnt søger undersøgelsen ikke at finde den altoverskyggende sandhed, men derimod at komme med praktisk eksempler på hvorledes danske organisationer operationaliserer brugerdreven innovation. Hermed er det en fornøjelse, at forskellige brancher og organisationskonstellationer er repræsenteret. Der er dog også nogle negative sider ved at anvende denne specifikke teknik (intesity sampling) til at udvælge informanter på. For det første må man anerkende, at de virksomheder som er med i Innovation Cup enten arbejder med innovation eller har et ønske om det. Derved bliver informantudvælgelsen biased mod at søge de cases som i forvejen har fokus på innovation i virksomheden. Her kunne det eventuelt være spændende at se på virksomheder der ikke havde fokus på innovation. For det andet er de udvalgte virksomheder de bedste i denne kategori. Havde Side 15 af 116

22 man i stedet gået efter tilfældige deltagere i Innovation Cup, eller muligvis de organisationer der havde mindst fokus på brugerdreven innovation, ville undersøgelsen efter al sandsynlighed bliver markant anderledes. Forfatteren har således gjort sig overvejelser omkring fordele og ulemper men har på trods af dette valgt at fokusere på de udvalgte organisationer. Etiske overvejelser Når der foretages interviews med forskningsmæssigt formål skal intervieweren altid gøre sig etiske overvejelser. Intervieweren skal anerkende at den personlige interaktion påvirker den interviewede og den viden der produceres (Kvale 2005:123). Det er naturligvis forfatterens interesse, at de interviewede skal have størst mulig tillid forud for interviewet. Af denne grund blev det valgt at kontakte informanterne personligt via telefon i første omgang. Telefonsamtalen blev da fulgt op af en korrespondance, hvor informanterne fik indsigt i afhandlingens såvel som interviewets formål. Ligeledes havde informanterne her mulighed for at få uddybet eventuelle spørgsmål. Da forfatteren havde et ønske om at lave en offentlig tilgængelig afhandling, skulle dette naturligvis drøftes med hver enkelt informant. I interviewets briefingfase gjorde forfatteren det således klart for den interviewede, at afhandlingen med deres accept vil være tilgængelig for andre interesserede. Alle de interviewede accepterede at afhandlingen ville være offentlig tilgængelig. For samtlige informanter galt det, at de modtog transskriberingen af interviewet forud for at den blev indarbejdet i afhandlingen, så de i givet fald kunne redigere fejlagtige eller følsomme oplysninger. Forfatteren er klar over, at afhandlingens offentliggørelse kan virke hæmmende for nogle af informanterne, da de muligvis vil være tilbageholdene med informationer når afhandlingen ligger offentlig tilgængelig. Forfatteren har her valgt at vægte afhandlingens offentlige tilgængelighed. Ekspertinterviews For at udvide forfatterens horisont omkring teori og tilgange til brugerdreven innovation blev der afholdt tre ekspertinterviews med individer, som ifølge forfatterens holdning er blandt eksperter inden for fænomenet brugerdreven innovation i Danmark. De udvalgte informanters viden er naturligvis ikke altoverskyggende for fænomenet brugerdreven innovation, men da der på forhånd er fastlagt en subjektivistisk indgangsvinkel vurderes dette ikke som kritisabelt. Ekspertinterviewene hjælper derimod hjælper forfatteren til at udvikle sin fortolkning omkring Side 16 af 116

23 brugerdreven innovation. Forfatteren lader derved sin subjektive holdning blive påvirket af disse individer, med det formål at udvide forfatterens horisont. Til de gennemførte ekspertinterviews blev der valgt en semistruktureret interviewform som tidligere beskrevet. Informanterne er valgt bevist ud fra deres blandende kompetencer inden for innovation og brugerdreven innovation. Informanterne Til ekspertinterviews blev henholdsvis Anders Drejer, Christopher Lettl og Jannie Friis Kristensen udvalgt som informanter. Anders Drejer Er professor i strategisk innovation og forretningsudvikling på Handelshøjskolen i Århus. Han har publiceret adskillige bøger og artikler omkring innovation og forretningsudvikling. Samtidig er han med i styregruppen omkring Innovation Cup. Christopher Lettl Er professor i brugerdreven innovation og sidder som formand for gruppen omkring brugerdreven innovation ved institut for marketing og statistik ved Handelshøjskolen i Århus. Lettl forker hovedsageligt i lead user tilgang og arbejder tæt sammen med professor Eric Von Hippel fra MIT som er fader til lead user fænomenet. Herudover sidder Christopher som affilieret ekspert i DUCI (Danish User-Centered Innovation Lab), et samarbejde mellem ASB, CBS og MIT sponsoreret af Erhvervs- og Byggestyrelsen for at skabe større fokus på brugerdreven innovation i Danmark. Jannie Friis Kristensen Er projektchef for Innovation Lab og har en Ph.d. i brugerdreven innovation. Hun arbejder dagligt med brugerdreven innovation i en mangfoldighed af projekter inden for fænomenet. Yderligere er Jannie med i styregruppen for NFBI (Netværk for Forskningsbaseret Brugerdreven Innovation), en forskningsgruppe nedsat af Erhvervs- og Byggestyrelsen for at styrke brugerdreven innovation i Danmark. Til interview med Anders Drejer og Jannie Friis Kristensen blev samme spørgeguide (version 1) anvendt. Da Christopher Lettl kun havde begrænset tid var det nødvendigt at lave en særskilt spørgeguide (version 2) til hans interview. Ekspertspørgeguiden version et og to kan ses i bilag 4 og 5. Side 17 af 116

24 4.1.3 Dataoparbejdning Efter aftale med vejleder er det valgt at lave et referat af hvert interview. Dette vurderes tilstrækkeligt i et referencemæssigt henseende. Ligeledes giver det informanterne frihed til at modificere følsomme passager. Til vejleder og sensor er der afleveret de komplette interview i audioformat til uddybende reference og krydstjek af kilder. Disse optagelser vil ikke være offentligt tilgængelige. Det anerkendes at en fuldstændig transskribering kan give en større indsigt i informanterne og sikre at data i højere grad medtages. På trods af dette er det vurderes det af forfatteren, i samråd med vejleder, tilstrækkeligt med et referat som transskribering Datapræsentation I kapitel 10 vil casene fra de enkelte virksomheder blive præsenteret. Her introducerer forfatteren de enkelte cases en efter en. Casebeskrivelserne indledes med en kort præsentation af de enkelte organisationer med det formål at læseren kan forholde sig til givne problemstillinger ud fra den branche de enkelte organisationer opererer i. Efter præsentation gives der indsigt i, hvorledes de forskellige virksomheder arbejder med brugerdreven innovation. Efter casebeskrivelserne vil forfatteren sammenholde de erfaringer der er kommet til syne via cross-case analysis (Patton 1999:376), hvor forfatteren grupperer svarene fra de forskellige interviews til at belyse centrale emner i det undersøgte. Ifølge Guba (1998:27) er det vigtigt at forfatteren er i stand til at sammenholde de fremkomne konstruktioner og skabe konsensus omkring disse. Med andre ord vil forfatteren søge at samle op og organisere de erfaringer skabt gennem de forskellige interviews til at hjælpe læseren med at udvikle sin forståelse af de praktiske erfaringer omkring brugerdreven innovation. Datafortolkningen og -behandling (jævnfør Heldbjerg 1997) vil finde sted i den centrale sektion af afhandlingen. Her vil de forskellige virksomhedscases blive behandlet for at give læseren indsigt i, hvordan man kan arbejde strategisk med brugerdreven innovation. Ligeledes vil det blive synligt, hvordan teori og tilgange omkring brugedreven innovation kan kobles op på specifikke cases. Selve dataanalysen defineres af Heldbjerg (1997:14) som rammen for, hvordan dataene vil blive analyseret. Hvor der i denne afhandling er taget en kvalitativ metodisk tilgang, er det, ifølge Heldbjerg (1997), vigtigt at følge de dertilhørende vurderingskriterier. Dette værende credibilitet, transferabilitet, dependabilitet og conformabilitet. Disse vurderingskriterier er vigtige for afhandlingen, da de er med til at sikre at det videnskabsmæssige paradigme er konsistent gennem Side 18 af 116

25 afhandlingen og at forfatteren kritisk kan analysere på de fremkomne data. Dataanalysen vil blive behandlet i kapitel 14.1 under den opfølgende del af afhandlingen. Med ovenstående har forfatteren klarlagt hvorledes afhandlingen er struktureret og hvordan problemstillingen gribes an. Nu vil afhandlingen gå inde give en grundigt indblik i, hvorfor netop brugerdreven innovation tegner sig til at blive vigtig for danske virksomheder. 5. Et nationalt fokus på innovation Innovation som nationalt konkurrenceparameter kom for alvor til Danmark i forbindelse med frigivelsen af OECD s rapport omkring den nye økonomi fra I denne rapport blev der lagt op til, at OECD-lande skulle fokusere mere målrettet på innovation og effektiv anvendelse af midler til at fremme denne, da analyser havde vist at innovationsevnen vil være af stor betydning for væksten blandt OECD-lande (OECD 2001). På baggrund af denne rapport gik FORA ind og lavede et benchmarkstudie af innovation og innovationspolitik i 27 OECD-lande (FORA ). Denne rapport konkluderede at Danmark havde et innovativt erhvervsliv, men også at der var et stykke vej op til de bedste lande. FORAs rapport sondrer mellem tre forskellige former for innovation, henholdsvis forskningsdreven-, prisdreven- og brugerdreven innovation baseret på et tidligere working paper (FORA ). Ud fra denne trefoldige opdeling kom FORA frem til at der var forskel på hvilke lande er bedst til de forskellige former for innovation. Benchmarkstudiet kom frem til at Danmark egner sig til et fokus på brugerdreven innovation og bør, i samspil med andre tiltag, arbejde mod at forbedre rammebetingelserne for dette (FORA ). FORAs konklusioner omkring Danmarks fokus på brugerdreven innovation grunder i sondringen mellem de tre typer innovation nævnt ovenfor. Af denne grund bringes der her en indsigt i, hvorledes FORA opfatter de tre typer innovation. Forskningsdreven innovation Den primære kilde til forskningsdrevet innovation er forskningsresultater udviklet enten i offentlige forskningsmiljøer eller internt i virksomhederne selv. Kilden vil ofte være ideer opstået i et netværk af virksomhedens egne forskere, andre virksomheder og offentlige forskere. Her vil virksomhederne konkurrere på at søge kommerciel anvendelse af deres forskningsresultater og er derfor afhængige af højtuddannede medarbejdere og teknologiske kompetencer. Side 19 af 116

26 Prisdreven innovation Prisdreven innovation handler om konkurrence på omkostningsoptimering. Den gør sig ofte gældende for virksomheder afhængige af volumensalg og skalaproduktion. Innovationen giver sig oftest udtryk i nye måder, hvorpå man kan optimere produktion eller logistik. Meget ofte vil innovationen ligge i virksomhedens forretningsmodel og innovationen vil ofte komme internt fra virksomhedernes egne udviklingsafdelinger. Andre kilder til innovationen kan være anvendelsen af ny teknologi til optimering af processor. Brugerdreven innovation Her ses den primære kilde som samspillet mellem virksomheden, kunder og leverandører. Formålet er at skabe særlig værdi for kunden og derved kunne differentiere sig fra konkurrenterne. Det kan være på fysiske attributter som bedre funktionalitet og anvendelighed men også på immaterielle værdier som æstetik og symbolik. Kilden til innovation er oftest kundekredsen, hvor det handler om at afkode behov og udvikle ud fra disses ønsker. Kilder kan også være særligt kreative virksomheder, medier, leverandører eller via markedsudvikling. Her handler det ikke blot om konkurrence på fysiske produkter men mere omkring værdiskabelsen bag disse. Man kan ikke sige om den ene type innovation er bedre end den anden da de konkurrerer på forskellige parametre. Det handler derimod om at finde frem til den type innovation der er relevant for virksomheden og arbejde strategisk med denne. FORA konkluderer at brugerdreven innovation er den type som overordnet set vil være mest relevant for danske virksomheder (FORA ). Dette begrunder de blandt andet med at innovation skal ses som en teknologisk cyklus. 5.1 Innovation som cyklus FORA argumenter for at man skal gribe innovation an som en teknologisk cyklus, hvor man karakteriserer teknologi ad 4 dimensioner, som går på hvor kodificeret teknologien er, hvor stort er kendskabet, hvor anvendt er den og hvor længe den bruges (FORA :3). Ved kodificering forstås hvor beskrevet teknologien er. Ved kendskab forstås hvor mange virksomheder der kender til teknologien og derved også kan bruge den. Side 20 af 116

27 Ved anvendelse taler man om bredde, om teknologien kun kan bruges til noget helt specifikt eller har den mange anvendelsesmuligheder. Ved hvor længe den bruges menes der hvor lang tid der går før teknologien bliver udfaset. Ifølge FORA kan opdelingen ses som en cyklus, der indeholder de tre typer af innovation. Figur 2 Tre typer innovation FORA :7 Med udgangspunkt i venstre hjørne nederst bliver ny teknologi introduceret og en kodificering opstår. Dette foregår oftest i forskningscentre eller internt i virksomhedernes R&D centre. Her er der altså tale om forskningsdreven innovation. Via patentering og udvikling stiger kendskabet til denne teknologi og konkurrence opstår. Som flere virksomheder tager teknologien til sig opstår der prisdreven innovation, hvis primære kilder er optimering og markedsføring. Som udbredelsen af teknologien finder sted skærpes konkurrencen, og der arbejdes med nye parametre som for eksempel afkodning af kundebehov og brugerinddragelse. Her bevæger vi os hen i mod det, som er kendetegnet som brugerdreven innovation. Det er vigtig at skildre disse innovationstyper for at forstå, hvad der driverr et pres mod stigendee opmærksomhed omkring brugerdreven innovation i dansk erhvervsliv. Som så mange andre lande har Danmark styrker og svagheder set ud fra nationale konkurrenceparametre. Vi har længe haft en Side 21 af 116

28 styrke inden for forskningsdrevet innovation og har det til dels også stadig. Selvom denne skal bibeholdes må det også erkendes, at Danmark ikke kan leve af forskningsbaseret innovation udelukkende. Ressourcetunge økonomier verden over er langt stærkere på dette felt end Danmark. Vi skal heller ikke leve af prisdreven innovation, da vi som højomkostningsland har en meget lille chance her. Produktion flyttes øst på og virksomheders støtteaktiviteter outsources til lande med lavere lønomkostninger specialister i masseproduktion. Der hvor Danmark kan opnå styrke, er ved at forstå brugerne, og blive dygtige til at afkode de signaler de sender. Ved at arbejde strategisk med brugerdreven innovation skal danske virksomheder stile mod en situation, hvor de er foran konkurrencen, når det kommer til brugerforståelse og brugerinddragelse. Derfor er det vigtigt at give danske virksomheder nogle værktøjer at arbejder med. 5.2 Fra innovation til brugerdreven innovation En ny bevægelse er således ved at sætte dagsordnen for, hvordan virksomheder konkurrer i dag. Bevægelsen er ikke nødvendigvis styret af de mest innovative eller udviklingstunge virksomheder. Bevægelsen kommer derimod fra kunderne. Kunder som ikke vil tage til takke med standardiserede produkter og totalløsninger. Det handler om brugertilpasning af produkter og specialproducerede individuelle løsninger. Måske lyder det som en stor udfordring for mange store produktionsselskaber at skulle specialtilpasse enkelte produkter. Ikke desto mindre tegner der sig et billede af at, det er det fremtidens kunder ønsker og hvis virksomhederne ikke producerer disse specialtilpassede løsninger, søger kunderne andetsteds eller tilpasser den selv. Det er en kritisk revision af den måde man tænker innovation på. En revision hvor kunden er kritikeren. Det er ikke produktet der er i centrum, men derimod det signal eller den oplevelse produktet giver. Hermed skal der vendes vrangen ud på det tilsyneladende og selvfølgelige for at finde frem til de afgørende funktionelle, æstetiske og etiske værdier, og hvordan disse spiller sammen med adfærden, situationen og miljøet. Efter lang tid hvor det mest handlede om at tilegne sig så meget information som muligt, er man som forbruger nu ved at drukne i et overflåd af information. Derfor ses et skift mod et stigende behov for personlige produkter, overskuelighed og et behov for sortere information efter personlig relevans. De virksomheder som formår dette, vil i fremtiden stå mere konkurrencedygtige end dem som ikke formår dette (Drejer & Printz 2004). Side 22 af 116

29 Brugerdreven innovation forveksles ofte med almindelig produktudvikling. Det er her vigtigt at slå fast, at det at tænke på kunderne i produktudviklingen ikke opfattes som brugerdreven innovation. Brugerdreven innovation er derimod når virksomheder systematisk går ud og via videnskabelige metoder skaffer sig viden om brugerne, som ikke er umiddelbart tilgængeligt, for så at omsætte denne viden til innovation (FORA ). Denne skildring er vigtig, da virksomheder først når de når til denne erkendelse, kan arbejde rent strategisk med den brugerdrevne innovation. Som nævnt i introduktionen samt ovenstående afsnit tegner brugerdreven innovation sig til at blive den type innovation, som skaber de største muligheder for danske virksomheder. Det er også tydeligt, at brugerdreven innovation er blevet en national prioritet. Regeringen har bidraget massivt med støtte til projekter baseret på brugerdreven innovation. Her med en foreløbig pulje på 100 mio. kroner til projekter der styrker brugerdreven innovation i Danmark (Erhvervs- og Byggestyrelsen ). Ydermere, er brugerdreven innovation med i regeringens globaliseringsstrategi mod at gøre danske virksomheder til de mest innovative i verden (Forsknings- og innovationsstyrelsen 2007). De seneste tiltag omkring regeringens strategi var med finansieringen af 12 projekter med i alt 36 mio. kr. i foråret 2007 og seks nye projekter til 22 mio. kr. i efteråret 2007 (Erhvervs- og byggestyrelsen &3 ). Der er altså lagt op til, at brugerdreven innovation skal tages alvorligt og at initiativer for at fremme brugerdreven innovation belønnes. Det viser sig da også at mange virksomheder er gode til at inddrage brugerne, uden at de selv er klar over det. Dette i den forstand at de arbejder med brugerinddragelse til dagligt, men ikke har udarbejdet noget strategisk (Huset Mandag Morgen 2007, Danmarks Erhvervsråd 2005). Herudover har undersøgelser vist, at de virksomheder der arbejder systematisk og strategisk med brugerinddragelse har langt større succes end dem der ikke gør (Huset Mandag Morgen 2007, Lilien et al. 2002). Det står således klart, hvorfor brugerdreven innovation står til at få stor betydning for danske virksomheders konkurrenceevne, og hvorfor det er vigtigt, at virksomhederne har et overblik over fænomenet, samt hvordan man kan anvende det strategisk. Side 23 af 116

30 Opsummering af den indledende sektion Med et indblik i tredelingen af innovation i forsknings- pris- og brugerdreven, har læseren fået en forståelse for hvorfor brugerdreven innovation tegner sig til at blive et vigtigt parameter for danske virksomheder. Af denne grund søger afhandlingen at skabe overblik over teori og praksis inden for fænomenet brugerdreven innovation. I det videnskabsteoretiske syn tager forfatteren en subjektivistisk tilgang i form af konstruktivismen og ligeledes er der valgt en eksplorativ integrativ tilgang. Dette betyder at afhandlingen vil blive opbygget trinvis som forfatteren opnår større forståelse inden for fænomenet brugerdreven innovation. Det betyder ligeledes at der vil blive anvendt kvalitativ dataindsamling, i dette tilfælde gennem interviews. Med dette er der lagt op til at tage fat på den centrale del af afhandlingen, så læseren kan få et større indblik i fænomenet omkring innovation og ikke mindst brugerdreven innovation. Side 24 af 116

31 Del II Den centrale sektion Kapitel 6 Innovationsteori og tilgange til innovation Kapitel 7 Fra lukket mod åben tilgang til innovation Kapitel 8 Tilgange til brugerdreven innovation Kapitel 9 Brugerdreven Forretningsudvikling Kapitel 10 Brugerdreven innovation i dansk erhvervsliv Kapitel 11 Anbefalinger til danske virksomheder Side 25 af 116

32 6. Innovationsteori og tilgange til innovation Innovation må anses for at være en videnskab i sig selv, hvori der findes et hav af teorier og tilgange. Ser man på definitioner af innovation er mangfoldigheden lige så stor. I stedet for at introducere de mange definitioner skal det blot slås fast at forfatteren opfatter innovation som: succesfuld operationalisering af nye ideer. Med succesfuld operationalisering mener forfatteren at det skal være udviklet og gennemført til markedsføring. Inden for innovation er der ikke en eller to altoverskyggende dominerende teorier og modeller på området, men derimod en række tilgange til hvorledes innovation skal gribes an, og fra hvilke vinkler det skal beskues. Ligeledes hersker der endnu ikke best-practice for virksomheder, og der er stor forskel på, hvordan man måler innovation, og hvilke faktorer der påvirker en virksomheds egenskab til at innovere. Dette er ikke ensbetydende med at innovation og nærmere betegnet innovationsteori ikke har udviklet sig. Især inden for det sidste årti er der for alvor kommet gang i forskningen inden for innovation og mængden af videnskabelige artikler og bøger er da også steget eksponentielt i takt med dette. Dette muligvis i lyset af overgangen fra lukket til åben innovation og nu med et fokus på brugerdreven innovation. I innovationsteori tegner der sig et billede af at innovation går fra at være koncentreret omkring den interne innovationskraft, for eksempel via forskning og udvikling (R&D), over mod at have større fokus på at tilegne sig erfaringer og inspiration fra eksterne kræfter i form af partnere, leverandører, konkurrenter og ikke mindst aftagere eller brugere af produktet. Med andre ord ser man at tendensen går mod at virksomhederne åbner op for innovationen. Det ovenstående argument vil blive uddybet i det efterfølgende, hvor forfatteren lægger ud med at søge efter, hvor innovationsteorien havde sin oprindelse. 6.1 Schumpeter og kreativ destruktion Allerede tilbage i 1930 erne begyndte østrigeren Joseph Schumpeter at forske i innovation. Schumpeter var faderen til begrebet kreativ destruktion, hvor virksomheder der baserer sig på gammel teknologi bukker under for nye virksomheder der baserer sig på ny teknologi (Schumpeter 1965). Med dette mener Schumpeter at industrier gennemgår cyklusser, hvor gammel teknologi med tiden erstattes af ny. Schumpeters tanker gik oprindeligt på, at det var små entreprenørvirksomheder der havde fordelen ved kreativ destruktion i form af deres fleksibilitet og Side 26 af 116

33 omstillingsparathed, men måtte senere erkende at store virksomheder overtog entreprenørrollen som hovedkilde til innovation (Drejer 2004). De store virksomheder havde en klar fordel over entreprenøren i form af ressourcer og markedsmagt. Kernen i Schumpeters tanke omkring kreativ destruktion er, at der ved skabelsen af nye innovationer i starten vil være en situation, hvor innovatøren har et monopol indtil andre konkurrenter kommer på markedet og forsøger at imitere den oprindelige innovation. Dette vil da formindske monopolpositionen og når ligevægt opnås skabe en ny cyklus baseret på en ny innovation (Tidd et al 2005). Schumpeters tanker omkring kreativ destruktion er stadig brugt vidt og bredt i innovationsteori den dag i dag. Blandt andet har forfattere som Clayton Christensen arbejdet meget videre på hvordan teknologier kan nedbryde og ændre spilleregler for industrier (Christensen 1997), hvilket vil blive uddybet senere. Desværre var innovationsteori kun en marginal del af Schumpeters forskning og hans studier omkring kreativ destruktion manglede empirisk understøttelse. Alligevel var Schumpeter banebrydende i hans tankegang omkring innovation og blandt de første der arbejdede med hvordan ny teknologi erstattede gammel. Schumpeters arbejde ledte andre forskere til at se nærmere på innovation og herigennem søge alternative måder at beskue det på. Herudover har forskellige forfattere søgt at belyse, hvordan virksomheder vil være i en bedre position til at innovere og under hvilke forhold. 6.2 Inkrementel og radikal innovation Forskere som Abernathy (1978) så at industrier ikke nødvendigvis automatisk blev revolutioneret når markedet modnes og produktivitet forøges. I Abernathys store studie af den amerikanske automobilindustri fandt han frem til at innovation kunne tage forskellige former. Ifølge Abernathy ser man den største udvikling finde sted i tidlige faser af produktudviklingen. Senere i forløbet finder der så kun små inkrementelle forbedringer sted. Abernathys tese gik på at når en branche modnes vil de såkaldte radikale innovationer oftest komme udefra, da virksomheder gennem tid har opnået driftsfordele ved at fokusere på inkrementelle forbedringer (Abernathy 1978). Abernathy blev således blandt de første til at rangere innovation efter den inkrementelle/radikale dikotomi. Andre forfattere har ligeledes taget tankegangen til sig og defineredet inkrementel innovation som konstante forbedringer i kvalitet og anvendelse, og radikal innovation som diskontinuerte forandringer, der medfører strukturelle ændringer for virksomheden (Burgelman & Maidique 1988, Christensen 1995). Side 27 af 116

34 Anderson og Tushman (1990) introducerede forskellen mellem en inkrementel og banebrydende (breakthrough) innovation som vejen mod et dominerende produktdesign, meget lig Abernathys tankegang. Ifølge Anderson og Tushman foregår innovation i cyklusser. En banebrydende innovation skaber en æra, hvor mange virksomheder konkurrerer om at skabe et dominerende design. Ved skabelsen af et dominerende design følger en periode, hvor der skabes inkrementelle forbedringer og modificeringer af dette. Med tiden vil der så igen blive skabte en banebrydende innovation og cyklussen starter forfra (Anderson og Tushman 1990). Hvis man ser på inkrementel og radikal innovation ud fra en virksomheds synspunkt, kan man opdele den i to dimensioner: viden og forandring. Den første dimension går på den viden der er involveret og virksomheden skal tilegne sig. Ved en inkrementel innovation bygges der på nuværende viden og ressourcer i virksomheden. Denne type innovation forstærker virksomhedens kompetencer. Ved radikal innovation kræves der ny viden og nye ressourcer i virksomheden, hvilket omvendt gør at der er brug for nye kompetencer. Ser man derimod på forandring, og hvorledes innovationen påvirker markedet, har man ved inkrementel innovation en lav forandringsgrad og eksisterende produkter er typisk stadig konkurrencedygtige. Omvendt ved en radikal innovation finder der stor forandring sted og eksisterende produkter gøres overflødige. Typisk for inkrementel innovation er at den følger en evolutionær udvikling på markedet, hvor en radikal innovation skaber en revolutionær udvikling, som i højere grad skaber røre i den konkurrencemæssige situation. Nedenstående illustration opsummerer denne tankegang. Side 28 af 116

35 Figur 3 Inkrementel og Radikal Innovation Inkrementel Radikal Viden Eksisterende viden og ressourcer Ny viden og nye ressourcer Forandring Moderat teknologiskk forandring Eksisterende produkter kan stadig konkurrere Stor teknologisk forandring Eksisterende produkter gøres overflødige Egen tilvirkning Ifølge Tiddd et al (2005:12) ligger skismaet mellem inkrementel og radikal innovation i at: doing what we do better eller introducing something new to the world. Dikotomien inkrementel/radikall innovationn er banebrydende for innovationsteori, da den slår fast, at innovation ikke nødvendigvis behøver at være markedsnedbrydende, men ligeså vel kan være markedsforstærkende. Hvor end man bevæger sig i innovationsteorien, kan man ikke undgå at støde på begrebernee inkrementel og radikal innovation. Måske derfor bruger virksomheder også tankegangen i selvee udviklingen til at skildre mellem innovationens karakteristik k. Den anerkendte amerikanskee designvirksomhed IDEO, som udmærkerr sig indenn for brugerdreven innovation, anvender dikotomien i deres model omkring organisk vækst ved navn Ways to Grow. Her bruger de det til at rådgive virksomhederr til forskellige måder at opnå organisk vækst på. Ifølge IDEO kan man udvikle eksisterende tilbud til eksisterende brugere (inkrementel), eller man kan søge at udvikle nye tilbud til nye brugere (radikal/revolutionær) (Jacoby & Rodrigues 2007). Andre forfattere har senere fulgt op på tankegangen omkring inkrementel og radikal innovation og set nærmere på mangler ved denne. Side 29 af 116

36 6.3 Henderson & Clark modellen Her er forfatterne og Henderson og Clark meget fremtrædende med deres model som tilføjer arkitektonisk og modular innovation til den ovenstående tankegang. Henderson og Clarks tese går på at inkrementel og radikal innovation alene ikke er nok til at forklare, hvorfor nogle virksomheder er i en bedre position til at innovere end andre. Tag for eksempel Xerox som havde en dominerede position inden for print og kopimarkedet, men stadig overså markedet for mindre private printere og kopimaskiner og derved blev overhalet indenom af producenter som Canon. Her mener Henderson og Clark at innovation sjældent hviler på en enkelt teknologi, men nærmere en række teknologier som tilsammen skaber en konfiguration. Deres tankegang går på, at man må se et produkt som en serie af komponenter, der skaber en helhed, hvorfor man må tilegne sig viden af to dimensioner. Disse to dimensioner går henholdsvis på komponentkendskab og forbindelsen imellem komponenterne, som de giver betegnelsen arkitektonisk kendskab. For at forstå denne forbindelse skal man dybere ind og se på design og komponenter for at analysere, hvorledes innovationer skiller sig ud fra hinanden (Henderson og Clark 1990). På baggrund af denne tanke udvider de inkrementel og radikal tankegangen med yderligere to tilgange til innovation, henholdsvist modular og arkitektonisk innovation. Her hvor en modular innovation kan ændre komponenter i selve produktet, hvorimod der ikke nødvendigvis ændres på den overordnede arkitektur og hvor arkitektonisk innovation sætter komponenter sammen på en ny måde der skaber ny interaktion og nye forbindelser med andre komponenter i det etablerede produkt. Dette er kernen i deres tankegang. Der kan altså finde innovation sted inden for det enkelte produkt, hvor eksisterende designkoncepter anvendes men komponenterne sammensættes på en ny måde. Det er blandt andet dette som Henderson og Clark bruger til at forklare, hvorfor mange etablerede virksomheder har så svært ved at tilpasse sig arkitektonisk innovation (Henderson og Clark 1990). Arkitektonisk innovation ligger tæt op af det fænomen som sidst i halvfemserne blev defineret som disruptive technologies af Clayton Christensen (1997), hvilket uddybes senere i kapitel 6.6. Nedenstående figur giver et overblik over Henderson og Clarks model for innovation. Side 30 af 116

37 Figur 4 Arkitektonisk innovation Henderson & Clark 1990:12 Forskellen på de ovenstående typer af innovation kan være svær at skelne. Derfor vil der nu blive bragt et eksempel som kaster lys over de fire typer og distingverer dem fra hinanden. Eksempel 6.1 Arkitektonisk Innovation Tag harddisken som vi kender den i dag. Den har gennemgået en rivende udvikling siden de første 14" disketter blev introduceret for godt 50 år siden. Ifølge Henderson og Clarks tilgang vil inkrementel innovation bygge på at forstærke kernekonceptet og ikke forandre forbindelsen mellemm koncept og komponent. Her er den forøgede harddiskkapacitet og rotationshastighed gode eksempler. Begge elementer er steget stabiltt med introduktionen af små forbedringer i eksisterende e komponenter. Hvis man derimodd ser på modular innovation, så handler det om ny viden omkring komponenter, hvor selve forbindelsen mellem dem forbliver den samme. Her kan man tage overgangenn fra bløde, ikke metalliske og magnetiske harddisklæsehoveder til tynde metallæsehoveder. Denne overgang ændrede ikke design men forbedrede enkelte komponenter i den samlede konstruktion. Det modsatte af modular innovation bliver arkitektonisk innovation, hvor selve strukturen ændres. Harddisk industrienn har formået at mindske størrelsen på harddisken fra de oprindeligee 14" og helt ned til 1,8". Hver gang harddisken blev mindsket krævede det ny viden omkring forbindelsenn mellem komponenter, på trods af teknologien var stort set den samme. Til sidst har vi radikal innovationn som revolutionerer både komponent og arkitektonisk viden. Overgangen fra magnetisk til optisk læseteknologi er et eksempel på dette. Med introduktionen af laseren var der skabt et behov for både at bruge nye komponenter i harddisken men også at omdefineree den måde hvorpå disse interagerede. Side 31 af 116

38 Med Henderson Clark modellen stiger kompleksiteten af, hvordan produktinnovation skabes, og hvordan arkitektonisk innovation på mikroniveau kan påvirke den inkrementelle og radikale innovationsgrad. For ikke at søge dybere ned på mikroniveau i innovationsteorien vil forfatteren nu se på, hvordan innovation spredes over tid og ændrer karakteristik som markeder udvikler sig. 6.4 Diffusionsteori Diffusion er et begreb som bruges i mange forskellige kontekster men generelt betegnes som spredning. En af de første der formaliserede diffusion inden for innovationsteori, var forskeren Everett Rogers i hans bog Diffusion of Innovations, hvor første udgave er fra 1962 (Rogers 2003). Inden for innovation kan man sige, at diffusion er spredning af en ny idé eller produkt på et marked. Rogers (2003:11) definerer diffusion som: processen hvorved en innovation er kommunikeret gennem visse kanaler over tid til medlemmerne af et socialt system. Rogers analyserede, hvor hurtigt kunder tog nye innovationer til sig og på basis af dette lavede han nedenstående oversigt (se figur 5). Han bemærkede at individer i sociale systemer ikke tager en innovation til sig på samme tid. Derfor brugte han innovativeness eller en innovations nyhedsværdi til at måle på, hvor mange tog innovation til sig over tid. I hans kategorisering skildrer han mellem 5 typer af kunder. Den første er den innovative (innovator) som karakteriseres som en pionér. Denne type har typisk en dyb teknisk viden, er veluddannet og har ofte en personlig interesse i området. Den næste type er de tidlige brugere (early adaptors). Disse er ofte ledere af sociale systemer eller personer der ofte spørges til råds af andre. Den næste gruppe, sene brugere (early majority) er ofte dem som overvejer meget og ofte interagerer med andre for at vurdere værdien af en innovation. Den fjerde gruppe er det store flertal (late majority) som karakteriseres som skeptiske. Denne gruppe tager typisk ikke en innovation sig til før den er alment anerkendt og før de presses af den sociale omgangskreds eller det bliver en økonomisk nødvendighed. Den femte og sidste gruppe består af de traditionelle (laggards) som har en meget lang beslutningsproces og ofte en modstand mod innovationer. De tager typisk først innovationer til sig når nære bekendtskaber kan anbefale disse (Rogers 2003). Side 32 af 116

39 Figur 5 Diffusion af innovation Rogers 2003:281 Det er interessant at bemærke at tankegangen omkring innovators og early adoptors bruges i dag af fremtrædende forskeree inden for brugerdreven innovation, herunder blandt andet Von Hippel i hans lead user teori, hvor han ser på brugere med ekstremee behov, som ofte selv innoverer. Her ses en gruppe brugere som relativt hurtigt tager innovationn til sig og ofte har personlig interesse i produktet, altså innovators ifølge Rogers (2003). Lead user teori vil blive gennemgået i dybden i kapitel 8.3. Innovations S-kurve Rogers (2003) udviklede yderligere en innovations S-kurve for at illustrere et forløb af introduktion, vækst og modning af en innovation samt den teknologisk cyklus mange industrier gennemgår. Figur 6 Innovation S-kurve Rogers (2003: 11) Side 33 af 116

40 I den første del af figuren (illustreret som tidlige brugere) bruges der meget tid og mange ressourcer i forhold til vækst. På dette tidspunkt er der ikke mange, der har taget innovationen til sig. Der opbygges så viden om teknologien og så snart store tekniske forhindringer er overkommet tegner der sig en eksponentiel vækst. I dette stadie ser man en stor vækst i forhold til den tid og de ressourcer der benyttes. Ligeledes ser man en kraftig stigning af selve tilegnelsen af innovationen. Som man når de fysiske grænser for teknologien, bliver væksten marginal, og det er på tide at lede efter en ny afløsende teknologi (Drejer 2004). Dette samtidigt med at færre tager den oprindelige innovation til sig. Der er mange eksempler som understøtter denne model, blandt Meade (1984) der i hans forskning så på spredning af farvefjernsyn i England. I starten var disse fjernsyn kun tilgængelig for en lille gruppe enten meget interesserede eller med dybe lommer. Som teknologien blev standardiseret og komponenternes pris faldt steg tilegnelsen eksponentielt. I dag kan man sige at bagprojektionsfjernsynet er ved at blive udfaset til fordel for fladskærmen. Et lignende forløb kan ses i følgende eksempel. Eksempel 6.2 Innovations S-Kurver Videomaskine har gennemgået et forløb i spænd med Rogers S-kurve. I starten var der stor usikkerhed om standarden VHS eller Betamax ville være den dominerende på markedet. Mens slaget stod på var der ikke mange der tog teknologien til sig da den stadig var meget usikker. Da VHS uofficielt blev valgt som standard for videobånd, var der store investeringer og standarden havde stor succes. Som flere producenter tog teknologien til sig steg konkurrencen og prisen faldt. Dette medførte, at et stigende antal kunne tage teknologien til sig i forhold til tidligere. Sidst i halvfemserne tegnede der sig en fysisk begrænsning af, hvor meget film der kunne være på et VHS bånd. Kvaliteten af både lyd- og videosignal pressede VHS standardens fysiske begrænsninger. Af denne grund kom standarden DVD, som nu har overtaget markedet for video. Det er interessant at bemærke at vi i øjeblikket står midt i endnu en kamp om en ny standard. Navnlig kampen mellem Toshiba og NEC som er ophavere til HD-DVD og Sony som er ophaver til Blu-ray DVD. Begge standarder står til at erstatte den nuværende DVDformat med en kapacitetsforøgelse på ca %. Egen tilvirkning Andre forfattere har set nærmere på denne måde at betragte markedsudvikling på. Abernathy og Utterback udviklede efterfølgende modellen for industry phases som understøtter Rogers arbejde med diffusionsprocessen. Side 34 af 116

41 6.5 Abernathy & Utterback modellen Som nævnt i ovenstående afsnit går Rogers diffusionsteori ind og vurderer, hvor mange der tager ny teknologi og innovation til sig over tid. Abernathy & Utterback (1975, 1978) har ligeledes set på, hvordan innovation udvikler sig over tid og har udviklet en model som forklarer, hvordan en innovationn går fra at være abstrakt til at være specifik. Modellen kombinererr produktinnovation og procesinnovation, og ser nærmere på hvordan en teknologi skabes, udvikles og til sidst afvikles. Modellen anskuer teknologisk udvikling som en cyklus, hvor gennemløbet medfører forskydningerr i betydningen af henholdsvis produkt- og procesinnovation. Modellen er baseret på en stor analyse af den amerikanske automobilindustri, hvor Abernathy så på hindringer for innovation i dennee industri (Abernathy 1978). Nedenstående figur er en illustration er Abernathys & Utterbacks model. Figur 7 Innovations Dynamik Utterback (1994:XVII) Hovedargumentet i modellen er at en teknologi gennemgår tre faser i sit liv. Disse tre faser skal opfattes som bevægelsen fra noget flydende (usikkert og uhåndgribeligt) over til noget specifikt (sikkert og håndgribeligt) i mellem disse to poler er der en overgangsfase. Ifølge Utterback (1994) skal modellen opfattes dynamisk ved at inkorporere både hastigheden af innovation og de underliggende dimensioner: produkt, proces, konkurrence og organisation. Side 35 af 116

42 Den først flydende fase (fluid phase) sker når en ny teknologi introduceres. På dette tidspunkt er der stor usikkerhed og brug for omfattende eksperimentering (Tidd et al 2005). Fasen er også præget af radikale ændringer og stor rivalisering i produktdesign mellem små virksomheder (Christensen 1995). Yderligere er produktionssystemer fleksible, og fokus er på at forbedre teknologisk performance og derved ikke på omkostninger (Abernathy 1978). Der forventes en stor teknologisk evolution og processen er ofte både dyr og upålidelig. I denne fase mener Utterback at specialtilpassede design og brugertilpassede designs er hyppige (Utterback 1994). Dette er også grunden til at forskere som Von Hippel har arbejdet videre med denne tankegang inden for brugerdreven innovation (Von Hippel 2005). I denne flydende fase er der størst fokus på produkt innovation, hvor procesinnovation holder sig i baggrunden. På grund at de store og hyppige ændringer i design er der endnu ikke skalafordele at hente. Ligeledes på grund af den store usikkerhed og risiko forbundet, er der typisk ikke stor konkurrence i denne fase (Utterback 1994). I overgangsfasen (transitional phase) begynder et dominerende design at fremvokse. Et design som sætter spillereglerne og konvergerer omkring det mest populære, men ikke nødvendigvis det mest teknologisk avancerede, design (Tidd et al 2005). R&D fokuserer på det fremvoksende dominerende design, og denne accept nedsætter risikoen for investeringer i dette. Produktinnovation og procesinnovation begynder at få tættere tilknytning, som en dominerende standard fremvokser, i takt med at innovationerne får en mere inkrementel natur (Utterback 1994). På dette tidspunkt er udviklingen på vej over i den i den specifikke fase (specific phase), hvor der ses en nedgang i både produkt- og procesinnovation. Grunden til dette er at produkt- og procesinnovation har meget stærk tilknytning til hinanden og at de inkrementelle forbedringer der finder sted er marginale og dyre at gennemføre (Utterback 1994). Fokus for teknologien har således bevæget sig fra radikale koncepter og over til inkrementelle forbedringer i for eksempel pålidelighed, pris, kvalitet og funktionalitet (Tidd et al 2005). På baggrund af de tre faser har Utterback (1994) opstillet en illustration som opsummerer de vigtigst karakteristikker i hver af faserne. Nedenstående tabel er et uddrag af de vigtigste elementer fra denne. Side 36 af 116

43 Tabel 1 Vigtige karakteristikker for udviklingsfaserne Flydende fase Overgangsfasen Specifikke fase Innovation Hyppige produktændringer Processuelle ændringer som følge af stigende efterspørgsel Inkrementelle ændringer og forbedringer i kvalitet og produktivitet Kilder til innovation Industri pionerer, brugere Producenter, brugere Ofte leverandører Produktion Fleksibel og ineffektiv, store forandringer Mindst et produktdesign, nok til at have betydelig Mest udifferentierede og standardiserede produkter produktionsvolumen R&D Uspecifik på grund af stor teknologisk usikkerhed Fokus på produkt egenskaber når et dominerede design Fokus på inkrementelle produkt forbedringer og procesteknologi fremvokser Konkurrence Marginal, mest på basis af produktets præstation Stor, men faldende i antal efter et dominerende design er fastlagt Marginal, klassisk oligopol med fokus på prismæssig konkurrence Egen tilvirkning med inspiration fra Utterback 1994:94 Abernathy og Utterbacks arbejde med denne dynamiske model fremstår som en pioner inden for området og mange forskere har arbejdet videre på modellen. Herunder Pavitt (1986) der tog en priselastisk tilgang til modellen, hvor det argumenteres at produktet i det tidlige stadie henvender sig mod prisinelastiske markeder, men som koncentrationen af virksomheder stiger, bliver produkt mere priselastisk. Noteværdig er også Foster (1986) og Olleros (1986), som peger på at der i modellens forløb må være diskontinuerte teknologiske spring som medfører, at forløbet fra den flydende til den specifikke fase mere tegner sig som en serie af s-kurver i henhold til Rogers (2003) diffusionsteori. Her hvor der ses en række af mindre radikale innovationer, som konstant skaber opbrud på markedet og af denne grund vil forløbet ikke være så flydende som illustreret af Abernathy og Utterback (1978). Bemærkelsesværdigt ved disse dynamiske livscyklusmodeller er, at forskere inden for brugerdreven innovation lader sig inspirere af disse. Herunder blandt andet Von Hippel fra MIT som argumenterer for at produktbrugere, der er længere fremme end den almindelige kunde i høj grad er vigtige i de tidlige stadier af Abernathy & Utterbacks model. Von Hippel kalder disse brugere lead users og mener at disse kan bidrage til udviklingen af det dominerende design. Ligeledes mener Side 37 af 116

44 Von Hippel at lead users er vigtige både i produkt- såvel som procesinnovationer (Von Hippel 2005). 6.6 Disruptive innovation Med Rogers diffusionsteori og Abernathy & Utterbacks model for industry phases, kommer man tæt på Clayton Christensens forskning omkring disruptive innovations (Christensen 2003). I artiklen Disruptive Technologies: Catching the Wave blev begrebet disruptive technologies introduceret (Christensen & Bower 1995). I artiklen blev der stillet skarpt på, at virksomheder havde en tendens til at ignorere teknologier som ikke umiddelbart så ud til at være efterspurgt af deres konventionelle kunder. Her mener Christensen, at det er vigtigt at skildre mellem sustaining teknologier og disruptive teknologier. Ved sustaining teknologier forstås teknologier som tilbyder kunderne løbende forbedringer, typisk i form af at tilbyde bedre kvalitet eller mere af det som allerede efterspørges. Sustaining teknologier kan være både inkrementel og radikal i deres natur, det de har til fælles er, at de yder forbedringer til eksisterende produkter. De fleste teknologiske forbedringer i industrier er af sustaining natur (Christensen 1997). Disruptive teknologier derimod tilbyder et noget andet sæt værdier. Oftest er disses præstation i introduktionsfasen, underlegen i forhold til eksisterende produkter og derfor ikke umiddelbart attraktive for eksisterende kunder. På den anden side tilbyder disse ofte egenskaber som få og ofte nye kunder efterspørger. Ifølge Christensen (1997) er produkter baseret på disruptive teknologier ofte billigere, mindre, mere simple og mere anvendelige. På grund af den lave efterspørgsel på traditionelle markeder bliver disruptive teknologier ofte først etableret på nye markeder. Når disse disruptive teknologier har fået fodfæste på et marked, sker der det, at de typisk vil begynde at gøre indhug i de eksisterende markeder og til sidst overtage dem gennem overlegen præstation. Christensens traditionelle model for sustaining versus disruptive teknologi kan ses i nedenstående figur. Side 38 af 116

45 Figur 8 Disruptive teknologier Christensen 1997:XVI Ved hjælp figuren bliver det synligt, at disruptive teknologier som udgangspunkt yder en laveree præstation end sustaining teknologier. Illustrationen viser også, at den disruptive teknologi med tiden vil yde en større performance end sustaining teknologi og dermed overhale denne. Christensens arbejde gik meget på at analysere den teknologiske og markedsmæssige udvikling af harddiskindustrien. Her vurderede han at der var sket adskillige disruptive teknologier fra perioden 1970 til Dette i form af den arkitektoniske struktur af diskene som nævnt tidligere omkring Hendersonn Clark modellen i afsnit 0. Christensen bemærkede at harddisken i ovennævnte periodee var gået fra at være på 14" til at blot at være 2,5", og at enhver reducering i størrelse medførte en disruption på markedet, som stort set udryddede alle eksisterende virksomheder for at gøre plads til nye. Christensen forklarer dette med, at eksisterende virksomhederr har opbygget hele deres strukturr og allokeret ressourcer mod sustaining teknologier og er derforr motiveret til at bevæge sig up- market og dermed ikke motiveret til at forsvare sig mod nye teknologier i periferien eller low-end markeder, som derimod er interessante for disruptive tilkommeree (Christensen & Bower 1995 og Christensen 1997). Side 39 af 116

46 Med bogen: The Innovators Solution ændrede Christensen begrebet disruptive technology til disruptive innovation, da han kunne konstatere, at det sjældent var teknologien i sig selv, der var sustaining eller disruptiv. Det var nærmere den forretningsmodel, som en given virksomhed udvikler, der bestemmer et produkts disruptive virkning på markedet (Christensen 2003). Med denne nye bog revurderede Christensen dikotomien sustaining/disruptive. Her delte han det op i tre kategorier frem for tidligere to og tilføjede derved en ekstra dimension som illustreret i nedenstående figur. Figur 9 Disruptive innovationer Christensen 2003:44 Her skildres der mellem kategoriseringen: sustaining, low-end og new-market disruption.. Sustaining er i tråd med den ovennævnte tankegang fra tidligere, omkring at tilbyde eksisterende e kunder et bedre produkt og mere af det samme. Christensen lægger vægt på, at denne strategi målretter sig mod de kunder, som er villige til at betale mere for øget produktegenskab og præstation. Dette ved at udnytte den eksisterende forretningsmodel til at optimere eksisterende e processer og omkostningsstrukturer. Side 40 af 116

47 Hertil kommer det at den oprindelige disruptive tankegang er splittet op i henholdsvis low-end og new-market. Low-end disruptions falder i tråd med den oprindelige disruptive tankegang omkring at tilbyde noget som ofte er underlegen teknologisk, men billigere og ofte mere anvendeligt. Christensen mener her, at de relevante kunder for denne strategi er dem, som er tilfredse med et produkt med færre produktegenskaber og præstation. Yderligere observerer Christensen at disse Low-end disruptions finder sted på eksisterende markeder og gennem eksisterende produkter (Christensen 2003). Ved new-market disruptions mener Christensen, at man bevæger sig ud af en tredje dimension ved at se på dem, som endnu ikke er virksomhedens kunder. New-market følger det samme mønster som low-end med lavere præstation efter det eksisterende markeds standard. Forskellen kommer i at disse disruptions ofte tilbyder større præstation i form af nye egenskaber som simplicitet og anvendelighed. Yderligere fokuserer disse disruptioner på nye kunder og kunder som hidtil ikke har haft enten penge eller færdighed til at købe og benytte produktet (Christensen 2003). Ud fra denne tankegang mener Christensen, at virksomheder skal være opmærksomme på alle tre former for innovation og balancere dem i organisationen. Christensen teori opsummerer herigennem teorier fra tidligere omkring diffusion og teknologiske s-kurver. Dette specielt i form af at slå fast, at den teknologiske udvikling præsenterer et dilemma for ledere. Det er ikke længere nok bare at udvikle et nyt produkt og gå efter eksisterende kunder på eksisterende markeder. Man må konstant holde øje med fremvoksende behov på markedet og udvikle modeller, som udfordrer den traditionelle opfattelse af markedet. Christensen selv opsumerer essensen af disruptive innovations i en artikel fra 2001: Executives whose companies are currently making lots of money ought not to wonder whether the power to earn attractive profits will shift, but when. Christensen 2001:81 Virksomheder skal være opmærksomme på at den klassiske kernekompetencetankegang (som introduceret af Prahalad og Hamel 1990) er en farlig internt fokuseret tilgang. Der er meget mere ved konkurrence, end blot at se på hvad kunderne efterspørger i dag (Christensen 2003). Faren ved Side 41 af 116

48 at opdele kompetencer i kerne og ikke-kerne er, at man indsnævrer sit verdenssyn til at fokusere på de ting man er gode til og derved overser mulighederne i periferien. Opsummering De ovennævnte innovationsteorier giver et overblik over de dominerende tilgange til innovation op til starten af dette århundrede. Det er meget interessant at bemærke, hvordan disse har bevæget sig fra at være meget statisk fokuseret på et enkelt marked eller produkt og over til at fokusere på den dynamiske udvikling af markeder og produkter. Denne udvikling er mest tydelig i det store teknologiske fokus som især skinner igennem ved Abernathy & Utterback, og ikke mindst Christensen som tog udgangspunkt i den teknologiske udvikling af harddiskindustrien. Der er en væsentlig faktor, som adskiller de ovennævnte innovationsteorier fra de innovationsteorier, som vil blive uddybet i efterfølgende kapitler. Disse faktorer består primært af to ting. Den ene faktor er kilden til innovation, hvor den anden består i teoriens opfattelse af en virksomheds kunder. Fokus har, i de indtil nu introducerede teorier, været på at kilderne til innovation ligger internt i virksomhederne oftest gennem forsknings- og udviklingsafdelinger. Herudover fokuserer ovenstående innovationsteorier på, at kunderne til produktet skal opfattes i traditionel forstand, som en der køber og konsumerer et produkt. I følgende afsnit vil der blive gjort op med kilderne til innovation, og argumenteres for at disse kan komme mange steder fra. Herudover vil det blive argumenteret, at det er mere relevant at tale om kunderne som brugere. Forskellen på kunde og bruger ses tydeligt på den måde Christensen (1997) og Von Hippel (2005) lader deres forskelle komme til syne i deres respektive bøger. Ifølge Christensen (1997) vil ideer fra kunder udelukkende være af sustaining karakter, og at disruptive teknologier ultimativt måtte komme andre steder fra, under den tese at kunderne ikke ved, hvad de vil have. Til dette mener Von Hippel (2005), at det er Christensen snævre opfattelse af kunderne, der ligger til grunde for misforståelsen. Ifølge Von Hippel er der en verden til forskel på Christensens opfattelse af kunden og Von Hippels fænomen: lead users, hvor disse har særlige attributter, som adskiller dem markant fra den almindelige kunde og at de i høj grad bidrager med disruptive innovationer. Hvor kunder udelukkende konsumerer et produkt, tager lead users personlig interesse i et produkt og har incitamenter til selv at forbedre dette (Von Hippel 2005). Von Hippel bakkes blandt andet af Side 42 af 116

49 Dannels (2004), som opfordrer forskere til at være forsigtige når der distingveres mellem kunder og lead users. Dette især da Christensen selv bruger begrebet lead customers i hans forskning. Hvor Christensen angiveligt går ud fra at lead users blot er et stærkere fokus på kunderne, slår Dannels (2004) fast, at der med lead-user fænomenet ofte er tale om potentielle kunder eller ikke-kunder. Skismaet mellem kunden og brugeren er yderst interessant, og dette vil der blive fulgt op i et senere kapitel. Således er de mest fremtrædende innovationsteorier op til starten af dette århundrede blevet beskrevet. Som det blev nævnt i gennemgangen låner de nyere innovationsteorier meget fra disse klassiske tilgange, hvilket er et eksempel på den evolutionære udvikling, der har fundet sted i innovationsteori. Der tages nu fat på en anden form for innovationsteori, som modsat de forrige tilgange søger at åbne op for virksomhedens innovation. 7. Fra lukket mod åben tilgang til innovation Omkring årtusindeskiftet tog innovationsteorien en drejning. Denne drejning bestod i at gå fra en lukket og intern tilgang til innovation og mod en åben og netværksbaseret tilgang. Der opleves et skifte, hvor virksomheders interne R&D afdelinger i stigende grad bliver udfordret og matchet af eksterne aktører, som er mere fleksible og hurtigere på markedet. Leverandører, kunder og andre eksterne samarbejdspartnere besidder i stigende grad kompetencer til selv at innovere, og stiller stadigt højere krav til individualiserede produkter fra producentvirksomheden. Dette klassificeres som et paradigmeskifte fra lukket innovation til åben innovation (Chesbrough ). 7.1 Den lukkede innovationsmodel I det lukkede innovationsparadigme var den interne R&D et af virksomhedernes mest værdifulde aktiver, og denne blev derfor beskyttet ved hjælp af copyrights og patenter. Disse udgjorde en konkurrencemæssig fordel for virksomheden og fungerede som adgangsbarrierer på markedet. Ifølge denne tankegang krævede succesfuld innovation kontrol, og virksomhederne genererede selv de ideer, som efterfølgende blev operationaliseret og introduceret på markedet. Af denne grund var parametrene for succes derfor at ansætte de bedste folk og investere flere penge i R&D end konkurrenterne, hvilket resulterede i de bedste ideer og dermed størst mulig profit. Lukrative ideer blev fulgt op af aggressive intellektuelle ejendomsrettigheder for at beskytte disse mod kopiering. Profitten fra disse innovationer kunne så igen bruges til at finansiere nye R&D projekter Side 43 af 116

50 (Chesbrough ). Nedenstående illustration viser hvordan et klassisk R&D forløb tager sig ud i den lukkede innovationsmodel. Her ses det at innovationsprojekterne sker inden for virksomhedenss grænse og bliver kanaliseret direkte ud på markedet. Figur 10 Det lukkede innovationsparadigme Chesbrough :XXII Mod slutningen af det forrige århundrede observerer Chesbrough, at der er nogle faktorer, som nedbryder den bagvedliggende logik for den lukkede innovationsmodel. For det første er der en stigende tilgængelighed af kvalificeret arbejdskræft kombineret med en større mobilitet. Til grunde for dette ligger et kraftigt boom i universitetsstuderende og øget adgang til informationn der førhen var svært tilgængeligt. Personalee er ligeledes i stigendee grad begyndt at skifte jobs oftere, hvorved det bliver sværere for R&D afdelingerne at beskytte den intellektuelle kapital og dyrke denne. Herudoverr ses et stort boom i venturekapitalmarkedet. Før i tiden genererede og opmagasineredee virksomhederne deres viden i R&D afdelinger. Nu lokker venturekapital virksomhedernes medarbejdere via attraktive risiko versus udbytte aftaler omkring opstart af nye virksomheder, hvilket bevirker at de store virksomheder mister kontrollen over deres egne aktiver. Aktiver som i stigende grad ligger i personalets kvalifikationer frem for materiel. Endnu en nedbrydende faktor skal ses i lyset af forskellige motivationsfaktorer i henholdsvis forskning og udviklingsafdelingen. Såfremt attraktive forskningsprojekter ligger for lang tid i en gråzone mellemm de to afdelinger, vil projekternee på et tidspunkt vandre ud af virksomheden og ved egen hjælp starte ny virksomhed eksternt for den eksisterende. Eksempler på dette er Steve Jobs ( stifteren af Apple Computers) og Bill Gates (stifteren af Microsoft), som valgte at forlade IBM for at starte egne virksomheder. Dettee Side 44 af 116

51 skal også ses i lyset af forkortede produktlivscyklusser. Stigende konkurrence og krævende kunder hverken har eller giver tid til, at udviklingsafdelingenn har projektet til at ligge på hylden for at kunne arbejde på det et senere tidspunkt. Sidst nævner Chesbrough ( ) stigende kapabilitett blandt eksterne leverandører som en nedbrydende faktor. Blandt andet på grund af stigningen i kvalificeret arbejdskræft og kraftige venturekapitalinvesteringer, ses der nu et mønster hvor mange eksterne leverandørerr har adgangg til mange af de samme R&D kapabiliteter som virksomhedernee internt. Dette skaber grobund for effektive samarbejdsaftaler, men åbner også op for konkurrence e og svækker betydningen af virksomhedernes interne R& &D. 7.2 Den åbne innovationsmodel I modsætning til den lukkede står den åbne innovationsmodel. I denne søger virksomhederne at kommercialisere interne såvel som eksternt tilkomne ideer. Blandt andet kan virksomhederr finansiere interne såvel som eksterne ideer, som ligger uden for virksomhedens forretningsområde, gennem opstart af nye virksomheder eller via licensaftaler. Herudover kan virksomheder også bringe ideer, skabt uden for virksomhedens grænser, ind i udviklingsafdelingen og arbejde videre på disse. Grænsen mellemm virksomheden og det omkring liggende miljø bliver således mere flydende, og innovation kan bevæge sig mere frit mellem de to. Nedenstående illustration viser hvorledes R&D håndteres ud fra den åbne tilgang til innovation. Figur 11 Det åbne innovationsparadigme Chesbrough ( :XXV) Side 45 af 116

52 Virksomhedens R&D foregår således gennem mange kilder både internt såvel som internt. Virksomhedens grænser er mere opbrudt, og der ses et mere åbent samarbejde med eksterne parter. Som figuren viser, kan dette både føre til produkter og ydelser på eksisterende markeder men også på nye markeder. Hermed skal virksomheder ikke låse den intellektuelle kapital men i stedet søge at profitere fra den gennem licensaftaler, joint ventures og andre aftaler. Ligeledes skal virksomheder søge at tilegne sig ekstern intellektuel kapital, såfremt den skaber værdi for organisationen. Chesbrough slår fast, at det ikke handler om at nedlægge den interne R&D afdeling men derimod om at åbne op for innovationen og i højere grad lade sig inspirere af og søge at profitere fra eksterne kilder. Ligeledes mener Chesbrough ikke, at åben innovation er lige relevant for alle industrier herunder for eksempel medicinalvirksomheder, hvis eksistens i høj grad hviler på intellektuel beskyttelse og patentering. Omvendt kan disse drage nytte af andre facetter af den åbne innovationstilgang, så som aktivering af netværk (Chesbrough ). Nedenstående tabel opsummerer de hovedprincipper, som adskiller de to modeller set fra virksomhedens synspunkt. Tabel 2 - Kontrasterende Principper omkring den lukkede og den åbne Innovationsmodel Lukkede Innovationsprincipper De kloge folk arbejder for os For at profitere fra R&D må vi selv opfinde, udvikle og operationalisere ideerne. Hvis vi selv opfinder det, kommer vi også først på markedet. Den virksomhed som kommer først på markedet med en given innovation, vinder. Hvis vi skaber de fleste og bedste ideer i branchen, vinder vi. Vi bliver nød til at kontrollere vores intellektuelle kapital så vore konkurrenter ikke profiterer fra vores ideer. Chesbrough :XXVI Åbne Innovationsprincipper Ikke alle de kloge folk arbejder for os, Vi bliver nødt til at arbejde med kloge folk både inden for og uden for virksomheden. Ekstern R&D kan skabe betydelig værdi. Intern R&D er nødvendig for at kunne profitere fra eksterne ideer. Vi behøver ikke at komme med ideerne for at kunne profitere fra dem. At bygge en bedre forretningsmodel er bedre end at komme først på markedet. Hvis vi drager nytte af de bedste ideer internt såvel som eksternt, vinder vi. Vi skal profitere fra andres brug af vores intellektuelle kapital og vi skal købe andre intellektuelle kapital når vores forretningsmodel kan drage nytte heraf. Der er således lagt op til at virksomheder i stigende grad skal lade sig inspirere af eksterne kilder. At åben innovation virker i praksis, er blevet slået fast af Proctor & Gamble gennem deres innovationsmodel ved navn Connect and Develop. Side 46 af 116

53 Eksempel Proctor and Gambles Connect and Develop P&G har i generationer være en traditionel virksomhed med en enorm intern R&D afdeling, hvilken har været katalysatoren for deres succes gennem mange år. Omkring år 2000 så de, at hvis de skulle opretholde deres organiske vækst på 4-6 % om året, var den interne R&D ikke tilstrækkelig. P&G havde ikke ændret deres innovationsmodel siden 1980, og de kunne se, at markedet var ved at løbe fra dem. De bemærkede, at de vigtige innovationer fandt sted i små entreprenante virksomheder, samtidig med at medier som Internettet havde åbnet op for markedet for talenter verden over. Disse fakta skabte store udfordringer i P&Gs organisation, og det var tydeligt, at der skulle en ny innovationsmodel til. P&G havde tidligere haft succes med at skabe innovationer ved at forbinde forretningsområder internt i virksomheden. Efter et mindre studie så de, at produkter skabt udenfor egne udviklingsafdelinger via eksterne forbindelser ligeså kunne generere stor profit. Det blev hurtigt derefter P&Gs strategi, at hele 50 % af innovationerne skulle komme udefra. De nuværende R&D afdelinger skulle ikke nedlægges. Ifølge strategien skulle halvdelen af nye produkter komme fra egne laboratorier og den anden halvdel gennem disse. Ud fra denne tankegang blev innovationsmodellen Connect and Develop skabt. Med en klar opfattelse af hvad kunderne ønsker, skulle lovende ideer generet uden for virksomheden bringes ind og kommercialiseres. Hos P&G virker modellen. Mere end 35 % af nye produkter på markedet bærer elementer, som er kommet til udefra. R&D produktivitet er fordoblet og succes gennem innovation mere end fordoblet samtidig med at omkostninger forbundet med innovation er faldet. Ifølge P&G tror mange at Connect and Develop handler om at outsource innovationen. Dette er langt fra tilfældet. Connect and Develop handler om at finde de gode ideer og tage dem ind i udviklingsafdelingerne. Hertil kommer det, at P&G er meget omhyggelige med, hvilke ideer der bliver bragt ind til kommercialisering. De vidste fra starten af, at for at modellen skulle virke, måtte de søge meget specifikt. Af denne grund søger de også bevidst efter ideer, som allerede i opdagelsen har en hvis grad af succes. Med dette mener de, at der skal foreligge et produkt, prototype eller en teknologi samt bevis for kundernes interesse. Ligeledes søger de ideer, som kan drage fordel af P&Gs teknologi, markedsføring, distribution og andre kapabiliteter. For P&G er netværket en af de kritiske succesfaktorer. Netværket i sig selv skaber ikke de konkurrencemæssige fordele, men det gør derimod den måde hvorpå netværket er opbygget og bruges. Af denne grund søger P&G både lukkede og åbne netværk i alt fra akademiske miljøer, leverandører, konkurrenter og til individuelle entreprenører (Huston og Sakkab 2006). Åben innovation vinder da også mere og mere indpas ikke mindst i dansk erhvervsliv. Dette er især synligt i dette års Innovation Cup, hvor de deltagende virksomheder ofte lader sig inspirere af eksterne parter herunder især kunderne (Huset Mandag Morgen 2007). Det er da også med gennemgangen af denne åbne tilgang til innovation, at man kommer nærmere på afhandlingens Side 47 af 116

54 kerneområde, navnlig brugerdreven innovation. Med en tilgang hvor virksomheder lader sig inspirere af og operationaliserer eksternt tilkomne ideer, bliver det synligt, at kunden vil kunne spille en rolle i forhold til virksomhedernes innovationsaktiviteter. 7.3 Den evolutionære udvikling af innovation Ovenstående kapitler har gennemgået innovationsteori i et historisk perspektiv. Ved hjælp af denne gennemgang ser man at brugerdreven innovation, som vil blive uddybet efterfølgende, ikke er en fuldstændig ny tilgang til innovation. Man kan nærmere betegne det, som den evolutionære udvikling innovationsteorien har gennemgået som i øvrigt falder i spænd med de samfundsmæssige forandringer vi ser i disse år. Danmark er på vej til at blive et videnssamfundet. Hertil kommer en udvikling hvor information er blevet meget mere flydende og tilgængelig især ved hjælp af Internettet. Dette er uden tvivl med til at forandre dem måde virksomheder innoverer på og den måde kunderne opfattes på. Det homogene marked er i opbrud og masseproduktion, og standardisering er ikke længere den eneste måde at skabe konkurrencemæssige fordele på. I stedet tales der nære relationer og personlige produkter. Produkter og ydelser bliver tilpasset og går mere på oplevelsen af det tilbudte frem for det fysiske (Drejer & Printz 2004). Derfor får kunderne større indflydelse på virksomhedernes innovationsaktiviteter. Selvom denne virkelighed måske ligger fjernt fra visse virksomheder er den derimod ganske virkeligt for andre. Denne evolutionære udvikling i innovationsteorien leder frem til afhandlingens fokusområde, navnlig brugerdreven innovation. Der er lagt op til, at brugerdreven innovation kan skabe konkurrencemæssige fordele for danske virksomheder (FORA 2003). Således lyder det fra regeringen med hjælp fra professorer og store danske virksomheder som casestudier. Vi bevæger os ind i en tid, hvor brugernes behov er i centrum, og hvor det er oplevelsen, ikke produktet, der skaber værdi for denne. I efterfølgende kapitel vil der blive søgt at skabe overblik over fænomenet. Først vil forskellige tilgange til fænomenet blive belyst, hvorefter disse vil blive vurderet i forhold til hinanden. De forskellige tilganges praktiske applikation vil da blive opstillet, så virksomheder kan opnå indsigt i, hvordan man ud fra teoretiske såvel som mere praktiske tilgange kan gribe fænomenet an. Men først lidt omkring de forskellige tilgange til brugerdreven innovation. Side 48 af 116

55 8. Tilgange til brugerdreven innovation Når man tager fat på brugerdreven innovation, bliver det relativt hurtigtt synligt at der er to overordnede traditioner inden for feltet. For det første er der traditioner i designbranchen omkring koncept- og produktudvikling med fokus på brugerinvolvering. Herudover er der traditioner i det forskningsmæssige, herunder fortrinsvist ved professor Eric Von Hippel fra MIT i Boston. En overordnet ting er fælles for dem, og det er et uforbeholdent fokus på brugernee i udviklingsforløb. Tilgange til brugerdreven innovation kan sess ud fra to overordnede e faktorer. Den første er brugernes rolle i udviklingen af nye produkter eller ydelser, herunder graden hvorved brugernee blot giver oplysninger omkring behov eller selv innoverer og modificerer produkter. Den anden er graden af brugernes aktivitet i udviklingsprocessen, herunder hvorvidt virksomheden blot søger dialog med brugerne, eller om virksomheden søger at inddrage brugerne aktivt i udviklingen af produkter og ydelser. Nedenstående illustration opdeler de forskellige tilgange og er med til at give et klart billede over disse. Figur 12 Tilgange til brugerdreven innovation Brugernes involvering Brugerstyret udvikling Aktiv medvirken Lead user innovation Aktiv iagttagelse Passiv observation Empatisk design / Paticipatory design Dialog Voice of the customer Oplyser Vurderer Forbedrer Udvikler Brugernes rolle Egen tilvirkning med inspiration fra Merit & Nielsen 2006 samt Lettl og Grunert Inspiration samlet ved interview med Prof. Christopher Lettl, Bilag 8, hvor han og Prof. Grunert arbejder på en inddeling af brugerdreven innovation. Side 49 af 116

56 Som illustrationen viser, er der forskellige kategoriseringer af brugernes roller og involvering af brugerne. Ser man på brugernes roller kan disse opdeles ud fra følgende: Oplyser Brugerne giver kun informationer om deres forhold. De fortæller og viser hvad de gør og hvad de tænker. Denne type er god til at indsamle informationer om den indledende brugerforståelse. Vurderer Brugerne går ind og vurderer de eksisterende eller de nye løsninger. Her kan brugerne forholde sig konkret til et produkt eller en ydelse. Forbedrer Brugerne kommer selv med forlag til forbedringer og er dermed mere involveret i selve innovationsprocessen. Dette er velegnet til kompetente brugere med stor indsigt i det pågældende produkt eller ydelse. Udvikler Brugerne bidrager selv med ideer og løsninger til specifikke produkter eller ydelser. Disse brugere er kendetegnet som dybt engageret og meget kompetente. Ofte er disse kendt som lead users ifølge Von Hippels tankegang. Ser man dernæst på brugernes involvering i virksomhedens innovationsproces kan man lave følgende inddeling: Dialog Brugernes involvering er lav. Der bliver indsamlet informationer på baggrund af spørgeskemaer, interviews eller fokusgrupper. Passiv observation Brugerne deltager ikke aktivt, men bliver observeret i de miljøer de anvender produkterne eller ydelserne. Disse metoder er velegnet til at se brugerens interaktion uden ekstern indblanding. Aktiv iagttagelse Man iagttager brugerne i på forhånd aftalte miljøer. Typisk finder dette sted i et særskilt laboratoriemiljø specifikt udviklet og iscenesat til formålet. Her kan man vurdere specifikke interaktioner med for eksempel et produkt i et meget velegnet miljø. Aktiv medvirken Brugerne medvirker aktivt til udviklingen og har en stor involvering i denne. De bidrager således med vurderinger af forskellige løsninger. Typisk er det kompetente brugere der befinder sig i denne gruppe. Brugerstyret udvikling Her foregår udviklingen på brugernes initiativ, og brugerne fastlægger prioriteter og styrer udviklingsforløbet. Virksomheden medvirker som facilitator eller observatør af processen. Denne form er attraktiv hvis virksomheden ønsker at have stort engagement blandt brugerne. Typisk involverer det dybe brugerkompetencer samt meget engagerede brugere. Side 50 af 116

57 Inde i selve illustrationen (figur 12) ses de forskellige traditioner som ligger inden for brugerdreven innovation. Nederst i venstre hjørne ser man den traditionelle voice of the customer tilgang. Denne tilgang beror på klassiske analysemetoder som for eksempel spørgeskema, fokusgruppe og interviews. Her er der typisk meget lav involvering af brugere og stort set ingen innovation blandt brugerne selv, og denne tilgang bærer typisk ikke karakteristika af at være brugerdreven. Den er primært vist i illustrationen for at sætte traditionel markedsanalyse i kontrast til tilgange til brugerdreven innovation. Herefter kan man se den tilgang, som kommer fra designbranchen. I denne er der nogle forskellige traditioner, som cirkulerer omkring empatisk design og participatory design som fokuserer på brugerinddragelse i designprocessen og værdiskabelse for brugeren. Her er det amerikanske designfirma IDEO meget fremtrædende. Dette vil blive uddybet i afsnit 0. Inkluderet i designbranchens tilgange ligger en model under navnet Konceptuel Opdagelse. Konceptuel Opdagelse er en af de nyere modeller inden for feltet og udviklet af to danske forfattere (Merit & Nielsen 2006). Denne metode hviler på tangegangen fra designbranchen og ikke mindst IDEO. Alligevel udskiller denne sig ved at fokusere på forretningsudvikling frem for egentligt produktdesign. Denne model vil blive uddybet i afsnit 8.2. I modsatte ende ligger Von Hippels tilgang, der ser på meget aktive brugere kaldet lead users. Hos disse observeres stor udviklings- og innovationsevne blandt brugerne selv og dermed en innovationsressource for virksomheder. Lead user fænomenet vil blive belyst i afsnit 0. Efter en grundig gennemgang af de forskellige tilgange vil de ovennævnte tilgange til brugedreven innovation blive sammenholdt og deres praktiske anvendelse for virksomheder vurderet. Ser man nærmere på figur 12, ses der et tomrum mellem designtraditionen og lead user teori. Dette vil forfatteren søge at fylde ved at sammenholde tilgange og udvikle en model for brugerdreven innovation. Først og fremmest vil der blive taget hul på de forskellige tilgange til brugerdreven innovation, hvor der lægges ud med designbranchens traditioner. Side 51 af 116

58 8.1 Designtraditionen omkring brugerinvolvering I designbranchen ligger der en dyb tradition omkring brugerinvolvering. Traditionen kommer hovedsageligt fra tankegangen omkring participatory design samt designvirksomheden IDEO. I efterfølgende afsnit vil forfatteren skabe overblik over nogle forskellige tilgange med rødder i den designmæssige tradition Participatory design Participatory design har sin oprindelse i participatory democracy, hvor den kollektive beslutningstagning ligger decentralt i samfundet. Forskning har vist, at der ligger en stor værdi i at søge den viden, som ikke umiddelbar er tilgængelig hos brugere. Yderligere har forskningsresultater vist, at kollektiv intelligens og indsigt gennem interaktion er væsentlig stærkere end den personlige holdning (Sanoff 2007). På disse baggrunde er der skabt en konsensus omkring, at der er væsentlige fordele ved at inddrage forskellige interessenter i designprocessen. Sanoff (2007: ) konstaterer, at selvom der ikke er en altoverskyggende definition på participatory design, har udøverne af dette nogle klar fællestræk. For det første opstår designideer på baggrund af de kollektive tiltag som opstår gennem et diversificeret team. Participatory designudøvere foretrækker at bruge deres tid sammen brugerne frem for i laboratorier. Ligeledes deler de den holdning, at beslutninger skal tages i grupper, og at man skal aktivere den enkelte såvel som gruppen i fællesskab. Yderligere er der en opfattelse af, at man distingverer mellem at skabe forskning for folk eller forskning med folk. Her er det participatory designudøvers overbevisning, at forskning ikke kun skal ses som en måde at skabe viden på men derimod i lige så høj grad en måde at lære på og udvikle egen bevidsthed. Participatory designudøvere benytter sig af action research, som anvender etnografiske metoder og søger forandring og forståelse på en og samme tid. Design processen ligger således i den emergente proces, som fremvokser gennem erfaring og forståelse af brugeren (Sanoff 2007). Ifølge Sanoff (2006) ligger brugerens største tilfredsstillelse ikke nødvendigvis i at alle behov bliver opfyldt, men derimod at brugeren bliver hørt og derigennem har påvirket udviklingsprocessen. Forskere har yderligere konstateret, at brugere har den praktiske erfaring, hvor de derimod mangler forståelse omkring de tekniske muligheder. Derfor skal brugere arbejde sammen med designere i udviklingsprocessen (Ehn 1992). Danske forskere har ligeledes arbejdet med denne tanke gennem MUST-projektet (en forkortelse af teori og metoder for designaktiviteter), hvori der blev sat fokus Side 52 af 116

59 på udvikling af et computersystem i tæt samarbejde med brugerne. MUST-projektet blev gennemført med fokus på seks grundlæggende principper (Kensing et al 1998). Deltagelse It professionelle skal forstå brugerne og udvikle efter deres behov og ikke efter teknisk genialitet. Tæt forbindelse til projektledelsen Hele tiden at have tæt forbindelse mellem brugere, designere og projektledelsen. Design som en kommunikationsproces Kommunikation mellem designere og brugere skal være klar og tydelig, således at designere forstår måden, hvorpå brugerne interagerer med computersystemet. Brugerne skal således fysisk kommunikere deres brug til designerne. Kombiner etnografi og intervention Brug metoder som observerer og bryder ind i de daglige rytmer for at analysere disse. Søg at forstå organisationen og opstil scenarier som bryder op med hverdagen gennem intervention for at observere påvirkninger af dette. Medudvikling af IT, arbejdsorganisation og bruger kvalifikationer Sørg for at synkronisere den komplette proces, således forandringer ikke kun finder sted et sted i organisationen. Udvikling, forandring og undervisning skal gå hånd i hånd. Bæredygtighed Jo større brugerinvolvering der finder sted, jo større sandsynlighed for bæredygtighed ligger der. De ovenstående principper opsummerer den grundlæggende tankegang bag participatory design. Der observeres således nogle fundamentale elementer, der skal være tilstede, såfremt man ønsker at inddrage brugerne via denne metode. Det primære er deltagelse og tætte forbindelser. Herudover er projektgruppen der arbejder med udviklingen nødt til skabe personlige relationer til brugerne for effektivt at kunne afdække både erkendte og ikke erkendte behov. Hertil kommer de etnografiske metoder, som er velegnede til at søge bag brugernes umiddelbare behov og derved søge forståelse for disse frem for at analysere sig frem til dem. Jo større brugerinddragelse jo større sandsynlighed for succes. En virksomhed som har succes med brugerinddragelse gennem design, er den amerikanske designvirksomhed IDEO. IDEO har udviklet konkrete metoder til at bære et udviklingsforløb fra konceptdannelse til implementering. Metoden bærer mange facetter af participatory design, men er Side 53 af 116

60 mere praktisk orienteret. Af denne grund er der også valgt at fokusere på IDEO og deres tilgang til brugerinvolvering iblandt designbranchens tilgange IDEO IDEO startede som en klassisk designvirksomhed i 1991 med David Kelley i spidsen. Virksomheden blev hurtigt meget anerkendt og er nu blandt verdens førende designvirksomheder. IDEO ser sig selv som værende en innovativ, bruger-centreret designvirksomhed, som hjælper organisationer til at generere nye udbud af produkter eller services samt at bygge nye kapabiliteter (IDEO.com). Gennem årene har IDEO udviklet sig fra at være en designvirksomhed til at være en rådgivningsvirksomhed på højde med traditionelle konsulenthuse som Boston Consulting Group og McKinsey. Hvor de traditionelle konsulenthus tager en analytisk tilgang, ligger IDEOs styrke i et bredere perspektiv ved at benytte en mangfoldighed af medarbejdere fra antropologer og grafiske designere til ingeniører og psykologer i deres projektteams. Herved er IDEOs tilgangsvinkel i højere grad fokuseret på kundeadfærd frem for produktudvikling. IDEO søger at udnytte brede kompetencer og fokuserer på dyb involvering af deres klienter i processen. IDEO kalder selv deres tilgang for open-source innovation (Nussbaum 2004:6) og har mange træk fra Chesbroughs open innovation som introduceret tidligere i kapitel 7. Dette gør IDEO interessante når der tales om brugerdreven innovation. IDEO har klare metoder de anvender ved samtlige projekter de påtager sig. For det første tror de ikke på traditionelle markedsanalyser men fokuserer i stedet på at observere adfærd og interaktion med produkter. Som Tom Kelley (Davids bror og medstifter af IDEO) siger: We re not big fans of focus groups. We don t much care for traditional market research either. We go to the source. Not the experts inside a company, but the actual people who use the product or something similar to what we re hoping to create. (Kelley 2001:25). IDEO tror på, at folk i de fleste tilfælde ikke ved, hvad de ønsker, og at man ikke kan kræve, at de skal være eksperter i at vurdere produkter eller ydelser. Derfor foregår langt det meste af deres brugerresearch via observation, hvor der genereres human inspiration som ifølge Kelley fører til et væld af indsigt og nye muligheder (Kelley 2001:28). Side 54 af 116

61 Yderligeree mener Kelley, at man skal søge at observere de brugere som bryder reglerne. Fokusererr man på at søge dem som bruger produktet uden problemer og ikke ser grund til forbedringer, så får man ofte ikke noget værdifuldt at arbejde videre med. Søger man i stedet dem som tager smutvejee og forsøger at bruge produkter til ting der ikke står i manualen, kan man ofte opnå større indsigt i mulighederne for forbedringer. Med andre ord, søg de ekstreme brugere. Tankegangen omkring at søge inspiration hos ekstreme brugere ligger nær Von Hippels tilgang til brugerdreven innovationn som vil blive uddybet i kapitel 0. For at komme nærmere på IDEOs tilgang til brugerinvolvering vil der nu blive introduceret en specifik trinvis process under navnet The IDEO Way. The IDEO Way Essensen i IDEOs tilgange er at deres klienter skal komme tættere på sine brugere. For IDEO handler det ikke om at analysere sig frem til disses behov men nærmere at forstå motivationerne bag behovene gennem observation og interaktion. På baggrund af dette har de udviklet The IDEO Way som er en trinvis proces til at skabe en bedre kundeoplevelse. Metoden inddrager de ovennævnte e traditioner og tager en virksomhed igennem et fuldt udviklingsforløb. Forskellen på The IDEO Way og traditionel R&D ligger i de benyttede metoder, hvor IDEO konstant fokuserer og holder sig tætt på slutbrugeren igennem hele udviklingsforløbet fra konceptdannelse til implementering. Metoden skal ses som en femtrins proces, hvor virksomheden tager et udviklings forløb fra den indledendee observation af brugerne og frem til implementeringen af et produkt eller en ydelse. Følgende illustration giver et overblik over den proces IDEO gennem går via The IDEO Way. Figur 13 The IDEO Way 1 Observation 2 Brainstorming 3 Rapid prototyping 4 Refining 5 Implementation Egen tilvirkning I metodens første trin observation skal et team fra klientvirksomheden sammen med IDEOs projektteam ud og observere og dokumentere, hvordan kunderne oplever produkterne. Hertil har de en række teknikker, som for eksempel at skygge folk mens de bruger produkterne eller anvender services. Herudover tager de billeder af folk eller omgivelser, som relaterer til det undersøgte, taler Side 55 af 116

62 med ekstreme brugere og får folk til at fortælle historier om deres brug eller oplevelse med produktet eller ydelsen. Der er hermed fokus på oplevelse og interaktion frem for på selve produktet eller ydelsen, hvilket skiller IDEOs tilgang ud fra traditionelle markedsanalytiske tilgange. Herefter igangsættes der en brainstorming fase. I denne fase skal alle ideer på bordet, og for IDEO gælder det om at have et klart regelsæt for hvordan brainstormsessionerne tager sig ud. Her har IDEO opstillet følgende regler: Regel nr. 1 Fokuser på emnet og sørge for at lægges der ud men en veldefineret problemformulering som ikke er for snæver. Regel nr. 2 - Vær åben og afhold fra at kritisere og afvise andres ideer. Opsæt regler for brainstormingen som sikrer, at alle bliver hørt og ideer ikke fejes af bordet i første omgang. Regel nr. 3 Byg videre på andres ideer indtil man ikke kan komme længere. Når man ikke kan bygge videre, skal man forsøge at hoppe over til en anden tankegang, da det ofte er her man sidder fast og skal skifte spor. Regel nr. 4 Sørg for at holde sig til en samtale af gangen og undgå at afbryde hinanden eller kritisere hinanden. Regel nr. 5 Når man brainstormer er ingen ideer for vilde, så sørge for at opmuntre de vilde ideer og tænk ud af boksen. Ofte er disse ideer nøglen til løsningen. Regel nr. 6 Gå efter kvantitet og stop ikke før den afsatte tid er udløbet. I en god session genereres der op mod 100 ideer på en time. Regel nr. 7 Sørg for at være visuelle. Brug flipovers, brownpaper, Post-its, tegninger, diagrammer og fysiske figurer samt alt andet man kan komme i nærheden af for aktivere gruppen til at få nedfældet ideer og tanker på papir eller ved hjælp af elektroniske hjælpemidler. Det vigtige er at gøre det synligt for hele gruppen. Udover de grundlæggende regler mener Kelley, at det kan være en god ide at skabe forskellige forudsætninger for deltagerne, dog med udgangspunkt i samme problemstilling. IDEO har et eksempel med et projekt for en legetøjsproducent. Her opdelte de gruppen i tre, hvor den første gruppe skulle læse baggrundsmateriale og høre en ekspertforelæsning omkring legetøj. Gruppe nummer to blev sendt ud i den lokale legetøjsforretning for at observere, og den sidste gruppe kom helt uden forudsætninger. Dette kan være med til at skabe mange flere ideer, men også flere forskellige ideer (Kelley 2001). Side 56 af 116

63 IDEO kalder deres brainstorming sessioner kontrolleret kaos, hvor alles ideer skal vægtes lige dog inden for et afgrænset område. Ud fra brainstorming sessionerne bliver de bedste koncepter visualiseret ved hjælp af modeller. Med gode forslag på plads går de over i rapid prototyping fasen. IDEO fokuserer meget på det visuelle og laver omfattende modeller og producerer videoklip som illustrer brugeroplevelser. I denne fase handler det om selve den visuelle effekt og ikke om detaljer i modellen. IDEOs fokus i denne fase er på funktionalitet og håndgribelighed, hvorfor det kunstneriske ikke er nær så vigtigt i denne fase. Rapid prototyping leder da over i en refine fase, hvor klienten engageres og der fokuseres på nogle få prototyper. Fokus er på at nå til enighed med klienten og opnå den mest optimale løsning. I den sidst fase: implementation trækker IDEO på sine brede kompetencer gennem en mangfoldighed af medarbejdere og et stort netværk. Her aktiveres alle ressourcer i IDEO for at udvikle et egentligt produkt eller service til klienten (Nussbaum 2004, IDEO s formål med metoden er at få klienterne til at udfordre deres egne syn på markedet og ikke mindst synet på kunderne. Gennem hurtig produktudvikling og stort fokus på visualisering opnås der hurtig og effektiv konsensus mellem IDEO og klienten som fører til specifikke produkter eller ydelser. En metode som ligger tæt på The IDEO Way er modellen Konceptuel Opdagelse udviklet af Merit & Nielsen (2006). Konceptuel Opdagelse skiller sig ud fra den designmæssige tilgange ved at fokusere på forretningsudvikling og konceptdannelse frem for produktdesign. Modellen er opbygget som et forløb bestående af syv faser som virksomheder kan gennemgå for at skabe forretningsudvikling gennem innovationsprojekter med fokus på brugerne. Side 57 af 116

64 8.2 Konceptuel Opdagelse Med udgangspunkt designtraditionen omkring brugerinddragelse har to danske forfattere udviklet modellen Konceptuel Opdagelse for at give virksomheder en mulighed for at generere forretningskoncepter med større succes og fokus på inddragelse af brugere. Konceptuel Opdagelse består af et forløb på syv faser som tager et projekt fra idé til eksekvering. Alle faser med fokus på brugernes inddragelse. I dette afsnit vil modellen for Konceptuel Opdagelse gennemgås for at illustrere, hvorledes forretningskoncepter kan udvikles med brugeren i centrum. Før en egentlig introduktion af modellen vil forfatteren, opstille en række forudsætninger som skal være tilstede i virksomheden for at opnå succes med Konceptuel Opdagelse. Disse forudsætninger lyder: Et fokus på oplevelse og helheder Brugerne vurderer produkter og ydelser ud fra den måde de opfattes på. Derfor skal der fokuseres på den helhed, som skaber værdi for brugeren. Dermed ikke kun på produkt og funktion men lige så meget på sociale psykiske og ideologiske aspekter. Det handler i stigende grad om at det skal give mening for brugerne. Et vedvarende fokus på brugerinvolvering Der skal skabes løsninger til brugere, og brugerne skal finde disse meningsfyldte og værdiskabende. Derfor må man være helt tæt på brugernes tanker, adfærd, motiver og ønsker for bedre at kunne forstå disse. Samtidig må man være åbne over for, at brugenes roller og aktivitet kan variere. Her kan der refereres til ovenstående gennemgang af brugernes roller contra aktivitetsniveau på side 50, som gennemgår de forskellige grader af brugerroller og involvering. Udfordre forudsætninger Virksomheden kun kan skille sig ud ved at fremstå unik. For at fremstå unik må man ofte tage sine antagelser omkring markedet op til revurdering og søge nye muligheder gennem utraditionelle kanaler. Vær også opmærksom på at værdiskabelsen ligger i de første faser og det er her der stadig er mulighed for at revidere projektet uden store omkostninger. Derfor skal virksomheder være omhyggelig med, hvordan projektgrundlaget defineres og være grundige med at vurdere alternativer. Udnyt design og visualisering Billeder og modeller siger mere end ord. Det handler om at udtrykke sig fysisk og visuelt, at konkretisere en ide eller prototype. Der ligger noget uhyre værdifuldt i at kunne vurdere en fysisk model frem for en talt ide eller tanke. Gennem Side 58 af 116

65 visualisering kan man komme tættere på brugen af produktet eller ydelsen og dermed tættere på brugerne (Merit & Nielsen 2006:21). Når ovenstående forudsætninger er på plads og virksomheden har erkendt at disse er vigtige forud for initieringen af en udviklingsproces, er virksomheden klar til at gribe forløbet an. Som nævnt tager udviklingsforløbet sig ud i syv faser som illustreret i følgendee figur: Figur 14 Konceptuel Opdagelse Merit & Nielsen 2006:79 Fase 1 Åbne afsæt I denne første fase af Konceptuel Opdagelsee handler det primært om at få skabt nogle gode rammerr for projektet. Det er vigtigt at få grundstenene på plads i form af at sammensætte et mangfoldigt team samt tildele de nødvendige ressourcer til projektet. Som regel skal man søge folk med kompetencer inden for fem forskellige områder navnlig: brugerindlevelsee og brugervalidering, forretningsanalyse og forretningsmodeludvikling, teknologianalyse og teknologisk validering, visualisering og design samt procesfacilitering og styring. Det er vigtigt at have både kreative såvel som strukturerede personer tilstede i teamet, og det er vigtigt, at ressourcerne til projektet er dedikeret til formålet, så andre udviklingsprojekterikke kan påvirke forløbet. I starten af forløbet tager man et bredt udgangspunkt med en fastlagtt retning. Dette gøres for at få formålet kommunikeret klart og for at få genereret en åben problemformulering. Sørg ligeledes for at lave en tidsramme for forløbet og fokuser igennem hele processen på at overholde deadlines. Side 59 af 116

66 Fase 2 Omverdensanalyser Med rammerne for projektet på plads skal teamet sørge for at komme ud blandt omverdenen. Der skal tages udgangspunkt i et åbent sind og man skal lade inspirationen komme fra mange forskellige kilder, herunder kunder, leverandører, samarbejdspartnere, forskere og specialister samt internt i virksomheden. Det handler om at benytte sig af en åben innovationstilgang (Chesbrough &2 ) som aktiverer både interne såvel som eksterne ressourcer. Studier viser at der ligger et stort innovationspotentiale hos eksterne parter (FORA 2003, Von Hippel 1988, 2005). Brug de traditionelle analyser som udgangspunkt. De klassiske markeds- og strategianalyser, tidligere klassificeret som voice of the customer siger måske ikke meget om selve brugernes oplevelser, men de er gode til at skabe sig et overblik over et marked og branche. Herudover kan de bruges til at illustrere de udfordringer og muligheder, der er forholdsvist synlige på markedet. Analyserne er ligeledes gode til at benchmarke organisationen mod konkurrenter og dermed skabe et konkurrencemæssigt overblik. Yderligere bør teamet arbejde med scenarier og fremtidsbilleder. Opstil hypoteser omkring markedet fem år ude i fremtiden og diskuter disse internt. I denne fase skal teamet søge at være kreative og sørge for ikke at snævre sig ind for tidligt i forløbet. Det er vigtigt at forstå muligheder frem for løsninger. Ved ethvert udviklingsprojekt er det essentielt med et grundigt overblik over det nuværende marked, og her er de traditionelle markeds- og strategianalyser meget anvendelige. Med en klar opfattelse af markedets aktører, muligheder og udfordringer er rammerne skabt for næste fase. Fase 3 Indlevelse i brugernes verden Ved indtræden i denne fase skal teamet som udgangspunkt have et overblik over de synlige muligheder der ligger på markedet. Det er stadig vigtig ikke at fokusere på enkelte problemer eller muligheder endnu. Før man gør dette handler det om at komme ud blandt brugerne af produkterne eller ydelserne. Virksomheden skal her erkende at når man som udvikler af et produkt eller en service skaber man noget til andre, ikke til sig selv. Af denne grund er det også vigtigt at leve sig ind i den verden, som dem der efterspørger produktet eller ydelsen lever i, og se på den værdiskabelse der finder sted. Hertil kommer det at traditionelle metoder, tidligere betegnet som Side 60 af 116

67 voice of the customer (s. 51) ikke altid giver et fyldestgørende billede af sande brugerbehov og den sande værdiskabelse. Der må fokuseres på indlevelse frem for analyse. Denne indlevelse i brugernes verden kan opdeles i to kategorier. Den første kategori er livsverdensanalyse som sætter fokus på individets værdier, drømme og behov. Det handler om, at finde frem til det som giver mening for brugerne. Den anden kategori er brugerverdensanalyse, hvor der fokuseres på den fysiske interaktion med produktet eller services. Her fokuseres der på at observere, hvordan brugerne rent praktisk anvender og interagerer med disse (Merit & Nielsen 2006). Livsverdensanalyse Som virksomhed og udvikler har man et naturligt ønske om at afdække praksis. Det er her brugerne bliver eksponeret egne såvel som konkurrenters produkter, det er her brugerne vælger eller fravælger virksomhedens tilbud frem for andre, og det er her brugerne anvender og vurderer produktet eller ydelsens værdi. Da brugerne ikke altid gør det samme, som de siger, er traditionelle analytiske undersøgelsesmetoder ikke fyldestgørende. Her skal der i stedet søges mod antropologiske metoder som går mere på observation af brugerne og deres anvendelse med og uden direkte påvirkning fra undersøgeren. Der findes en bred vifte af metoder til dette, herunder feltobservation som observerer brugerne i deres hverdag, in situ-observation som observerer brugerne i specifikke iscenesatte situationer, som i usability labs der søger at imitere virkeligheden i kontrollerede omgivelser, fotolog hvor brugerne får kamera og tager billeder i brugssituationer, samt en bred vifte af kvalitative teknikker som kan hjælpe med til at uddybe observation. Brugerverdensanalyse Denne kategori ser på den fysiske anvendelse eller interaktionen med produktet eller servicen. Igen handler det om at komme ud og observere brugerne, men her med fokus på den fysiske interaktion. Samtidig med at man skal observere den fysiske interaktion, skal den psykiske del herunder sociale, psykiske og ideologiske ligeledes analyseres. Det handler om at komme ind under huden, og se udover den interaktion der bliver skabt via den fysiske interaktion, hvorved man kommer tættere på selve værdiskabelsen. Det er ofte her, man kan drage fordel ved at se mod designbranchens traditioner omkring formgivning og udvikling med fokus på slutbrugeren. Side 61 af 116

68 Indlevelse i brugernes verden er vigtigt for at kunne forstå, hvordan virksomhedens produkt eller service giver mening for brugeren. Et eksempel kunne være bjergbestigeren der rent fysisk skal have funktionelt tøj og kvalitetsudstyr. Hertil kommer det psykiske ved, at anvende et specielt mærke af udstyr som bjergbestigeren har tillid til og måske ideologisk identificerer sig med. Fase 4 Ideværksted I fase to og tre blev udfordringer og muligheder identificeret gennem indlevelse. I fase fire handler det om at skabe ideer til, hvordan man kan løse de fremkomne problemstillinger. Først og fremmest handler det om at udnytte den inspiration som er tilkommet gennem de forrige faser og som udgangspunkt skabe så mange ideer som muligt. Til at starte med skal der ikke opstilles kriterier og restriktioner på ideerne men stadig holdes fokus på det område fastlagt i første fase. Her ser Nielsen og Merit (2006) ladet sig inspirere af IDEOs tilgang til brainstorming, som introduceret på side 54 omkring IDEO, hvor der ligger nogle klare retningslinjer i form af at: tænke visuelt, ikke dømme andres ideer, opmuntre vilde ideer, bygge videre på andres ideer, gå efter kvantitet, en samtale af gangen og at holde sig til det oprindelige fastlagte emne. Når der er skabt en bred mangfoldighed af ideer, kan man begynde at sortere og prioritere i disse. Her skal teamets diversitet aktiveres. Det er essentielt, at forskellige meninger og vurderinger tages op så de mest bredt accepterede ideer går videre. Selvom idegenereringen er en kreativ proces, er det vigtigt, at der holdes fokus på det på forhånd fastlagte område. Efter at have genereret en række ideer skal disse gennem en sorterings og prioriteringsfase, hvor der udspecificeres klare grundlag for ideernes videreførelse. Formålet med denne fase er at finde de bedste ideer, som der skal arbejdes videre med. Fase 5 - Konceptudvikling Når der udvalgt et mindre antal gode ideer, skal disse visualiseres. Her skal teamet søge at bruge modeller, tegninger, video og alt andet for at gøre koncepterne håndgribelige. Disse metoder anvendes bredt i designbranchen. Ved hjælp af visualiserede modeller kan teamet skabe en praktisk og fysisk håndgribelighed. Merit & Nielsen (2006) foreslår at man fokuserer på tre aspekter, når man søger at konkretisere ideerne, navnlig brugere, byggesten og bejlere. Efter at have været igennem en udvælgelsesfase i Side 62 af 116

69 ideværkstedet er det vigtigt at komme tilbage til det oprindelige fokus på brugerne og passe på ikke at fokusere for meget på funktionalitet eller teknisk genialitet. Det er stadig brugerne der i sidste ende skal vurdere konceptets værdi. Derfor er vigtigt at tænke tilbage på den brugerindlevelse som har skabt grobund for konceptet. Alt for mange udviklingsprojekter dør ved at fokusere på det tekniske frem for værdi for brugerne. Dernæst kan man så med byggesten se på de forskellige bestanddele af konceptet herunder blandt andet forretningsmodel, teknologi, funktion og information. Man bør gå ind og beskrive konceptet i forhold til fire elementer i form af: 1. Hvilke anvendelser og funktioner konceptet bidrager med 2. Hvilke aktiviteter og processer konceptet omfatter og indgår i 3. Hvilken identitet og følelse der skabes 4. Hvordan indtjeningen skabes Disse kriterier skal indgå i vurderingen af ethvert nyt koncept for at holde fokus på brugerne samtidigt med at vurdere det markedsmæssige potentiale. Herudover skal konceptet vurderes i forhold til bejlere, hvormed der menes konkurrenter. Her skal det vurderes, hvordan konceptet vil stå i forhold til direkte konkurrenter, substituerende tilbud og ikke mindst indirekte konkurrenter. Indirekte konkurrenter fra andre områder som i lyset af skabelsen af nye og radikale forretningsideer muligvis ikke var synlige ved projektets initiering. Hertil kommer naturligvis opfattelsen af konkurrenterne og af markedet som en kognitiv bias. Her må man udfordre sig selv som i de tidligere faser og ikke blot se på de umiddelbare konkurrenter på markedet, selvom det kan være en svær disciplin. Fase 6 Konceptvalidering Med skabelsen af bærende koncepter og ideer handler det nu om at få afprøvet disse. Det er vigtigt at afprøve konceptet i praksis inden dette overdrages til egentlig udvikling og eksekvering. Dette gør man primært gennem feedback især fra brugerne. Ligeledes er det vigtigt at opstille kritiske forudsætninger for en videreførelse til eksekvering. Her skal der fokuseres på værdiskabelsen. Konceptet skal give mening for brugeren, der skal være et marked af en hvis størrelse og dette skal være attraktivt. Denne fase er sidste chance, man har til at få feedback fra brugerne inden produktet eller ydelsen lanceres på et marked, så det gælder om at være omhyggelig med at søge brugernes feedback. Ligeledes skal man være opmærksom på, at denne brugerfeedback kan medføre en Side 63 af 116

70 revurdering af konceptet og eventuel føre til en ny iteration af Konceptuel Opdagelse. Som tidligere nævnt handler det om at udfordre sig selv og fokusere på brugerne, ikke produktet. Fase 7 - Eksekvering At lancere produktet eller ydelsen, eller blot at sende det videre til operationalisering er altid en kritisk beslutning. Ifølge Merit & Nielsen (2006) har man her tre muligheder i form af at: 1. Afslutte og nedlægge projektet med henblik på at uddrage den væsentlige læring processen har medført. 2. Foretage endnu en iteration af konceptuel opdagelse med henblik på at skabe et stærkere koncept. 3. Sende projektet til operationalisering igennem virksomhedens udviklings- og driftsprocedurer. Hermed et indblik i modellen omkring Konceptuel Opdagelse som er et bud på et egentligt procesforløb til brugerinddragelse i forretningsudvikling. Konceptuel Opdagelse ligger meget op ad designbranchens tilgang, hvilket især skinner igennem ved den store sammenlignelighed denne model har med The IDEO Way som introduceret i afsnit Konceptuel Opdagelse er et skridt i den rigtige retning mod at gøre brugerne til en integreret del af selve forretningsudviklingen og ikke blot selve designprocessen. Alligevel mangler modellen en væsentlig del af det overordnede billede inden for brugerdreven innovation. Som nævnt i introduktionen, omkring tilgange til brugerdreven innovation, er der en metode som skiller sig ud fra den designmæssige tradition omkring brugerinvolvering. Dette er tankegangen omkring ekstreme brugere og den innovationsressource der ligger i disse såkaldte lead users. Denne tangegang tager udgangspunkt i det forskningsmæssige arbejde af professor Eric Von Hippel som siden 1970 erne har forsket i fænomenet. Side 64 af 116

71 8.3 Lead user teori Professor Eric Von Hippel har i mange år forsket inden for fænomenet brugerdreven innovation og har i hans arbejde på MIT lavet en meget omfattende empirisk forskning inden for området. Allerede i 1978 udgav han en artikel omkring, hvordan producenter kunne operationalisere produkter skabt af brugere (Von Hippel 1978). Dette blev senere hen til kernen i hans lead user teori, hvor han identificerede et stort innovationspotentiale blandt brugerne af produkter (Von Hippel 1986). Von Hippels overbevisning om at brugerne var vigtige for virksomheders innovationsarbejde kom til syne da han sidst i 80 erne udnævnte tre funktionelle kilder til innovation i virksomheder, henholdsvis bruger, producent og leverandør. I et stort studie fastslog Von Hippel, at mange innovationer kom fra brugerne selv eller fra leverandører og dermed ikke nødvendigvis gennem virksomhedens R&D afdeling som ellers normalt antaget. Ligeledes så Von Hippel at såkaldte lead users selv udviklede egne produkter til personligt brug eller modificerede eksisterende produkter. Produkter som via brugernes innovationer senere hen blev kommercielle succeser. Hermed ses allerede i slutningen af 80 erne indikationer på at tankegangen omkring innovation gennem eksterne netværk, som Chesbroughs (2003 1&2 ) teorier går meget på, har eksisteret i en årrække (Von Hippel 1988). På trods af dette er det først nu, hvor der er kommet fokus på denne åbne innovation at teorier omkring anvendelse af eksterne netværk til generering af innovation slår igennem. I dette kapitel vil der blive set nærmere på hvad Von Hippel mener med lead user begrebet og hvordan man som virksomhed kan gribe dette an. Fra kunde til lead user Essentielt for Von Hippels tilgang til innovation gennem brugerne, er hans opfattelse af brugeren contra kunden. Ifølge Von Hippel ligger der implicit i ordet kunde en statisk tilstand, hvor denne ikke er en aktiv del af produkt- eller serviceudviklingen. Brugere derimod er den gruppe som kan drage nytte af at bruge produktet. Disse er unikke i den forstand at de får direkte gavn af innovationer gennem deres aktive brug af og engagement omkring produktet. For at gøre denne skildring mellem kunde og bruger tydeligere har Jeppesen og Molin (2003) udviklet en tredelt kategorisering af brugerne da de observerede hvordan brugere modificerede computerspil. Bruger 1 er den passive bruger som blot anvender produktet uden nogen form for interaktion med andre omkring produktet. Denne bruger vil være den som bedst kendetegner den almindelige forbruger eller kunde. Side 65 af 116

72 Bruger 2 deltager aktivt i en diskussion omkring produktet og interesserer sig i selve udviklingen uden at have specifikt kendskab til produktion og teknologisk udvikling. Denne bruger kommer typisk med feedback omkring produktet i form af erfaringer, evaluering og problemer, men bidrager ikke selv med kreative aktiviteter (Kärkkäinen et al. 2001, Kaulio 1998). Bruger 3 udvikler selv innovationer og har en dyb og specifik viden omkring det pågældende emne. Denne bruger bidrager til selve udviklingsprocessen og engagerer sig med kreative aktiviteter (Kristensson et al 2004, Prahalad & Ramaswamy 2000). Tabel 3 Skismaet mellem bruger og forbruger Bruger 1 (forbruger) Bruger 2 (aktiv bruger) Bruger 3 (lead user) Intet teknisk kendskab Anvender blot produktet Ingen interaktion Specifikt teknisk kendskab Aktiv deltagelse Kommer med feedback Ekstremt behov og kendskab Aktiv deltagelse og udvikling Bidrager med innovative aktiviteter Egen tilvirkning Lead users som Von Hippel opfatter dem ligger således i den sidste kategori af brugere, med dybt engagement og stort personligt bidrag til innovation og udviklingsaktiviteter. Ifølge Von Hippel har disse lead users nogle helt klare karakteristika, som skiller dem ud fra den almindelige kunde. For det første er disse brugere på forkant med udviklingen af vigtige markedstrends og af den grund oplever de behov, som først senere hen vil blive oplevet af massemarkedet. For det andet står de til at få et relativt højt udbytte ved at finde en løsning på deres behov og har derfor incitament til selv at innovere (Von Hippel 2005). Det er disse attributter som gør disse brugere interessante. For virksomheder er lead users især interessante, hvis de igennem disse kan spotte hvilke behov massemarkedet vil have i den umiddelbare fremtid. Ifølge Von Hippel ser man at lead users især er vigtige i de tidlige processer af produtkudviklingen. Dette hænger sammen med at de er hurtigere til at tage ny teknologi til sig, såfremt de kan se at den vil kunne bidrage til at dække deres behov. Nedenstående graf visualiserer, hvor lead users befinder i forhold til bruger behov og tid. Side 66 af 116

73 Figur 15 Lead users position i udvikling Von Hippel 2005:134 Som det fremgår af grafen er lead users placeret tidligt på kurven, hvilket viser at disse brugere har de behov som et større antal brugere først seneree vil have. Hertil kan lead users hjælpe virksomheder med at forbedre på disse lead user prototyper før der lanceres et produkt på massemarkedet. Det er interessant at bemærke at der kan drages paralleller til Abernathy & Utterbacks arbejde helt tilbage fra 1970 erne, hvor der kan henvisee til afsnit 6.5 omkring Abernathy & Utterbacks model for industry phases. I 1976 blev bevist Utterback at så meget som 34,4 % af ideer til innovationer kom ude fra virksomheden og at 11,1 % af disse blev initieret i samarbejde med brugere (Utterback et al. 1976:8). Yderligere viste Abernathy & Utterback at brugerne er vigtige i den første del af udviklingsforløbet, altså i den flydende fase. For virksomheder handler det om at identificere disse brugere tidligt i forløbet for at opnå et forspring i forhold til konkurrenternee og hurtigere og meree effektivt analysere sig frem til brugernes ønsker og derved skabe et dominerende design ud fra disse behov (Von Hippel 2005). Lead user attraktivitet At lead users er attraktive for virksomhederr skinner igennem i forskningen inden for området. Her har det vist sig at koncepter skabt ved hjælp af lead users projekter har vist sig at have væsentlig større potentiale, have større strategisk vigtighed samt at opnå en væsentlig større markedsandel og omsætning inden for fem år sammenlignet med traditionelle, internt fokuserede R&D projekterr (Lilien et al. 2002). Herudover har undersøgelser af sportsbranchen, nærmeree betegnett snowboarding, skateboarding og windsurfing, bevist at brugerne altid har udviklet de første Side 67 af 116

74 versioner af produkter inden for disse områder. Dette kombineret med at 58 % af større forbedringer til udstyret er udviklet af lead users (Shah 2000:8). Der ses altså fordele ved at vende blikket mod disse ekstreme brugere, da de ofte har en indsigt i markedet og kan supplere med en praktisk værdiskabelse som ikke kan genereres internt i virksomheden. Attraktiviteten af disse brugere stiger også i takt med at lead users ofte frit deler deres ideer og koncepter via kommunikationsfora som for eksempel Internettet. Dette skaber en unik situation for virksomheder til at erhverve sig uvurderlige informationer om fremtidige kundebehov stort set uden omkostninger for virksomheden. Det frie innovationsflow En stor del af Von Hippels research går på brugernes motivation til frit at dele deres innovationer med andre brugere og virksomheder. Undersøgelser har vist, at lead users ofte frit deler deres innovationer uden økonomisk gevinst. Dette på trods af at de ofte selv har investeret både tid og penge i projekterne (Von Hippel 2005). For at forklare dette tager Von Hippel et samfundsmæssigt udgangspunkt og mener, at lead user tankegangen ligger mellem to forskellige modeller. På den ene side er der den klassiske private investeringsmodel, hvor brugerens motivation til at innovere forudsætter, at værket kan beskyttes ved hjælp af patenter og copyrights. Her skabes der et tab til samfundet i form af at informationen ikke er frit tilgængeligt for alle. Denne model er favorabel ud fra den enkelte bruger eller virksomheds synspunkt. I den modsatte ende er der den kollektive investeringsmodel, hvor alle informationer er frit tilgængelige. Denne model skaber maksimalt samfundsmæssigt udbytte af innovationer da alle kan tage informationerne til sig og arbejde videre med det. Denne model minimerer også incitamenter for den personlige investering, da andre frit kan drage fordele fra det frembragt af den oprindelige innovatør. Imellem disse to modeller ligger den, som Von Hippel kalder for den private-kollektive model. Denne model foreslår, at innovatører som frit offentliggører innovationer står til at opnå større økonomisk gevinst end de som patentbeskytter. Et eksempel kunne være at den frie offentliggørelse skaber større opmærksomhed og derved kan forbedre en virksomheds omdømme. Denne model bruges i stor stil inden for open-source software udvikling, hvor programmører laver software og lægger det gratis tilgængeligt på nettet og opnår derved opmærksomhed omkring deres arbejde. Her observeres således et personligt udbytte for den enkelte innovatør. Von Hippel mener således, at under de rette Side 68 af 116

75 forudsætninger kan samfundet få det bedste fra begge verdener med stor økonomisk gevinst og frit informationsflow (Von Hippel 2005). Spørgsmålet bliver så hvilken rolle producenterne kommer til at spille i et samfund, hvor brugere selv udvikler og frit deler innovationer. Her mener Von Hippel, at inden for generelle informationsprodukter er der ikke nødvendigvis brug for en producent. Ved fysiske produkter derimod er det oftest nødvendigt med en producent. Selvom det sker af og til, er det ikke hyppigt at brugerne selv går ind og starter egen produktion af produkterne. Når brugerne mangler kompetencer og ressourcer til at skabe produkter går disse til producenten (Lettl 2005). Hertil kommer det også, hvorfor producenter så ikke altid blot laver produkterne som brugerne vil have dem. Producenterne har incitament til at lave det produkt, som brugerne vil have men ikke ud fra den enkelte brugers synspunkt. Producenterne vil altid søge at gøre markedet attraktivt fra deres synspunkt og derfor skabe et produkt som udgangspunkt vil være attraktivt for massemarkedet. Af den grund vil der også altid være lead users, som selv efter at have fået et meget attraktivt produkt modificerer dette til specifikke behov, da produktet i givet fald stadig mangler specifikke attributter eller funktioner som disse behøver (Von Hippel 2005). Hermed lidt omkring de tanker der ligger bag lead users og deres attraktivitet for virksomheder. Det dilemma som melder sig for virksomheder er så, hvordan man kan inddrage disse ekstreme brugere i udviklingsprocessen. Hertil har Von Hippel lavet en model han kalder Lead User Process Lead User Process For at inkorporere lead user teori i et givent projekt er der ifølge Von Hippel fire faser som skal gennemgås. Et faseforløb som er blevet testet i praksis gennem Von Hippels samt andres store arbejde med lead user projekter hos virksomheden 3M. Ligesom ved den designmæssige tilgange til brugerdreven innovation er det vigtigt at have et dygtigt og mangfoldigt projektteam der besidder en bred vifte af kompetencer. Nedenstående figur illustrerer de faser en lead user proces gennemløber. Side 69 af 116

76 Figur 16 Lead User Process 1 Laying the foundation 2 Determining trends 3 Identifying lead users 4 Developing the breakthroughs Egen tilvirkning I den første fase støbes fundamentet, og det marked der skal tages udgangspunkt i analyseres. Det er vigtigt at have en klar retning samt at få samtlige interessenter til at gå ind for projektet. Ifølge Von Hippel er det vigtigt at få alle interessenter med fra starten såfremt at de fremkomne resultater skal få en god modtagelse. I fase nummer to: afdækning af trends skal holdet ud og spotte det som rørs sig på markedet. Forudsætningen ligger i at lead users er foran markedet, ergo er det vigtigt at identificere de vigtigste og mest fremtrædende trends. Teamet skal ud og have fat i eksperterr som har dyb indsigt i markedet for at få spottet disse trends. Teamet skal hovedsageligt tage en eksplorativ tilgang, hvor de søger eksperter gennem netværk. I tredje fase: identificering af lead users skal holdet søge at netværke sig frem til de ekstremee brugere på markedet. Gennem en grundig analyse af markedstrend ds skal teamet bruge netværket af ekstreme brugere til at identificere de og udvælge de vigtigste og mest lovende signaler. Det er i denne fase at holdet identificerer ideer og innovationer som kan skabe grobund for egentligee produkter, og her holdet vurdererr hvorledes disse er forenelige med virksomhedens interesser. I fjerde fase: udvikling er målet at skabe et færdigt produkt på baggrund af inspiration fra lead users. Her starterr holdet med at være vært for en workshop for adskillige lead users samt en lang række interne medlemmer af virksomheden. Formålet er at skabe koncepter og arbejde sig hen mod et egentligt produkt. Efter workshoppen skal projektteamet gå videre til ledelsen med de fremkomnee forretningsideer til endelig accept. Teamet skal yderligere revidere ideerne og sørge for, ved hjælp af anbefalinger fra lead users, at komme med klare argumenter for hvorfor markedet vil efterspørgee produktet (Von Hippel et al 1999). Side 70 af 116

77 Mest af alt handler lead user processen om at få aktiveret de ekstreme brugere i periferien. Udover selve lead user processen observerer Von Hippel, at der er nogle forskellige værktøjer som kan tages i brug for at aktivere brugerne. Dette gennem user communities og user toolkits User communities User communities eller brugerfora er (ofte internetbaserede) steder, hvor en gruppe personer kan udveksle informationer og diskutere specifikke interesseområder. Von Hippel mener at disse spiller en stor rolle i, hvorfor brugerne frit deler information. Von Hippel definerer brugerfora som en samling af individer eller virksomheder forbundet via informationsdeling som kan involvere ansigt til ansigt, elektronisk eller anden kommunikation (Von Hippel 2005:96). Det behøver ikke nødvendigvis være fora internt i virksomheden eller udelukkende ude i samfundet, det kan sagtens være et mix. Von Hippel indikerer at et fællestræk for disse fora er, at de ofte er specialiserede og samler et repertoire af informationer relaterede til et snævert felt. Tankegangen omkring brugerfora kommer fra open source software bevægelsen sidst i halvfemserne. En bevægelse hvor udviklere var trætte af, at virksomheder konsekvent beskyttede kildekoder til programmering for at kunne udnytte disse kommercielt, hvilket gjorde at det var stort set umuligt at udvikle videre på dem. Hertil skabte nogle få ivrige udviklere open source software fænomenet, hvis hovedregel er at software skal være frit tilgængelig og at alle skal have ret til at udvikle på dette. Hertil mener Von Hippel at brugerfora på ingen måde er begrænset til udvikling af software. Han peger her på studier lavet inden for sportsudstyr som snowboarding og kitesurfing, hvor lead users typisk hjælper hinanden med at udvikle og forbedre udstyr gennem forskellige kommunikationsfora (Von Hippel 2005:103). Andre forskere har ligeledes arbejdet med at finde frem til brugers motivation til frit at dele innovative aktiviteter gennem fora. Her har blandt andet Jeppesen & Frederiksen (2006) studeret, hvordan virksomheder kan drage nytte af at være vært for internetbaserede produktrelaterede fora. I et større studie peger forfatterne på, at virksomheden kan drage nytte dels gennem at nye produktegenskaber bliver tilgængelige for alle brugere ved frit at dele disse, og dels at virksomheden kan drage nytte ved at udplukke de mest lovende innovationer og implementere dem i et fremtidigt produkt, som kan sælges på massemarkedet. Yderligere fandt de nogle karakteristika ved de brugere som ofte deler innovationer. For det første er det ofte hobbyfolk. Det vil sige folk som står til at gavne ved at dele og modtage information fra andre brugere. Havde de været Side 71 af 116

78 professionelle ville de ikke have nær så stort et incitament til at dele, såfremt informationer ville bære en betydelig konkurrencemæssig fordel. Yderligere peger de på, at virksomhedens anerkendelse kan være en stor faktor. Da brugere som selv innoverer og frit deler innovationer ofte er lead users, er virksomhedens anerkendelse ofte mere værd en andre brugers anerkendelse. Hertil kommer det, at virksomhedens anerkendelse ofte automatisk medfører andre brugers anerkendelse (Jeppesen & Frederiksen 2006:56-58). Der observeres således fordele både for individer såvel som virksomheder til at oprette fora, hvorigennem interessenter kan dele informationer om udvikling og innovation. Specielt for virksomheder i lyset af at privatpersoner ofte frit deler informationer direkte tilgængelige for virksomheden, som kan anvende disse til kommerciel fordel. En anden metode at aktivere brugere på er ved at tilbyde dem såkaldte toolkits eller værktøjer User toolkits Når en virksomhed har anerkendt det potentiale, der ligger i fælles udvikling mellem denne og brugerne, er der et specifikt værktøj, der kan anvendes for at aktivere disse brugere. Dette værktøj giver Von Hippel betegnelsen bruger toolkits. Von Hippel definerer bruger toolkits som et integreret sæt testværktøjer tilsigtet til brug af slutbrugere for at hjælpe med produktdesign og prototypedesign (Von Hippel 2005:147). Bruger toolkits har primært til formål at hjælpe virksomheden med at teste specifikke elementer af et produkt eller det samlede produkt både før og efter lancering. Bruger toolkits er et skridt væk fra den traditionelle tilgang om at forstå brugernes behov. Ved bruger toolkits lægger man selve udviklingsprocessen ud til brugeren som inden for toolkitets restriktioner udvikler, innoverer og tester til fordel for virksomheden. Brugeren er således med til at styre udviklingsprocessen. Disse toolkits har, ligesom prototyper ved designtankegangen, den fordel at brugerne rent fysisk har adgang til at anvende produktet eller dele af dette før og efter det er lanceret. Dette går igen under den tankegang, at virksomhedens udviklere ikke besidder alle de kvaliteter om fysisk brug af produktet, som brugerne sidder inde med. Yderligere ligger der en fordel ved at distribuere disse toolkits til lead users, i at de ofte ikke blot kan hjælpe med feedback men også med selve udviklingen af produktet. Således kan brugerne interagere med produktet og Side 72 af 116

79 gennem en trial and error proces give informationer om fysisk brug som kan være værdifuld for virksomheden (Von Hippel 2001). Andre forskere har senere hen testet teorien omkring bruger toolkits. Herunder blandt andet Franke & Piller (2004) som lavede en omfattende analyse af ur-markedet. Her brugte de et simpelt designfokuseret toolkit til at analysere, hvorvidt brugerne ville designe deres eget ur, hvis de fik muligheden, og om dette ville give en værdiforøgelse. Studiet konkluderede, at brugerne benyttede sig af toolkitets muligheder for at skabe et personligt ur. Yderligere blev det vist, at brugerne ville være villige til at betale en høj pris for de selvdesignede ure. Endda en højere pris end det bedst sælgende standard-ur af samme kvalitet. Undersøgelsen viste at der ligger en betydelig værdiforøgelse i at tilbyde brugere selv simple toolkits i et business to consumer miljø. Herudover har blandt andet Jeppesen, gennem en omfattende analyse at bruger toolkits udviklet til at modificere computerspil, undersøgt de fordele der ligger i at anvende bruger toolkits i situationer, hvor virksomheden har svært ved at afkode brugernes behov. Her blev der observeret tilfælde, hvor brugerne i høj grad assisterede hinanden med at løse problemer med selve bruger toolkitet frem for at spørge virksomheden til råds. Derved blev der konstateret den tendens, at anvendelsen af toolkits ikke blot ligger i at få feedback fra brugere, men ligeledes om at nedskære supportomkostninger (Jeppesen & Molin 2003). Bruger toolkits kan altså anvendes både ved fysiske produkter såvel som ved udvikling af software. Med henblik på bruger toolkits drejer det sig om at aktivere de ekstreme brugere og tilegne sig information om udvikling fra disse. Bruger toolkits er ikke relevante for alle virksomheder, men i mange tilfælde kan disse toolkits være med til at skabe større opmærksomhed omkring et produkt samt hjælpe virksomheden til at opspore lead users, da de som tidligere nævnt ofte tager stolthed i at opnå anerkendelse fra virksomhedens side. Med lead user teori er der skabt en tankegang omkring brugerne som innovatører og besiddere af værdifulde kapabiliteter i forhold til den almindelige kunde. Disse brugere har ud fra deres stærke, sommetider ekstreme, behov mulighed for vise virksomheder hvilke produkter massemarkedet vil efterspørge i den kommende fremtid. Ydermere viser det sig at disse lead users ofte frit deler informationer omkring deres behov, ideer og innovationer. Disse faktorer gør dem interessante for virksomheder i den forstand, at virksomhederne gennem disse lead users har en ressource som Side 73 af 116

80 indebærer få omkostninger at benytte, samtidigt med at de kan hjælpe virksomheden med at identificere morgendagens trends. Yderligere ligger der værdifulde metoder til at aktivere disse lead users på i form af user communities og user toolkits. Et eksempel på hvordan lead users deler ideer og bidrager til en virksomheds innovationsproces er LEGOs Mindstorm NXT projekt. Eksempel 12.1 Lead user i praksis: LEGO Mindstorm NXT Kort efter lanceringen af de første programmerbare LEGOrobotter (navngivet LEGO Mindstorm), blev deres styresystem modificeret af privatpersoner som ønskede at udvikle deres egen kommandoer til robotterne. Dermed fik disse privatpersoner robotterne til at udføre handlinger, som selv ikke de dygtigste LEGOingeniører kunne hamle op med. Inden længe var der udviklet særskilt styresystem ved navnet LegOS som var frit tilgængeligt på Internettet. LEGOs første reaktion var meget offensiv, hvor de truede med at lægge sag an for brud på intellektuelle ejendomsrettigheder. LEGO frygtede, at det ville blive svært at sælge tilbehør til produkterne, og at kunderne ville blive forvirret omkring, hvor de skulle finde originale LEGOprodukter, nu hvor udviklingen ikke længere var i LEGOs hænder. Det var her, hvor nogle LEGOmedarbejdere kom på at involvere disse kunder i udviklingen af den næste version af deres Mindstorm, navnlig LEGO Mindstorm NXT. Via online fora sporede LEGO sig frem til de mest engagerede og dygtigste udviklere af LegOS (LEGO Operativsystem) softwaren på nettet og inviterede dem med på deres nye store projekt, mod at de underskrev en klausul som gav LEGO alle rettigheder. Udviklere som ifølge Von Hippels teori klassificeres som lead users. Udviklerne tøvede ikke med at acceptere, da det jo var deres store hobby at bygge LEGOmodeller. Udviklerne blev fløjet til Danmark, hvor de sammen med LEGOs ingeniører udviklede den generation af LEGO Mindstorm NXT som ses på markedet i dag. Men LEGO stoppede ikke her. LEGO anerkendte at de ikke havde kompetencerne internt til at udvikle software som gjorde det muligt for brugerne selv at programmere og konfigurere deres robotter. De havde brug for at udvikle et system som gjorde det nemt for den almindelige kunde at lave kommandoer til robotterne og samtidigt avanceret nok til, at de mest avancerede brugere kunne bruge dem og modificere selve styresystemet. Hertil hyrede de et amerikansk selskab til at udvikle en brugerflade som skulle gøre dette muligt. LEGO Mindstorm NXT er i dag en kæmpe succes, og i Side 74 af 116

81 lyset af dette har de udviklet konceptet LEGO Factory, hvor brugere selv kan gå ind og designe LEGO modeller og købe disse online (Koerner 2006). Ifølge projektchef på LEGO Mindstorm NXT; Søren Pind, ligger der et kæmpe uudnyttet potentiale i talentfulde brugere som bare venter på at blive spurgt. Han er ikke i tvivl om, at de virksomheder der inddrager kunderne, er dem som vinder. På længere sigt vil kunderne forvente at blive hørt. Han mener ikke, at man skal lukke de eksisterende udviklingsafdelinger med derimod fokusere på at tilegne kompetencer eksternt. Ligeledes skal man være omhyggelig med skrappe fortrolighedserklæringer og rettigheder til de innovationer som fremkommer ved hjælp af brugerinvolvering (Innovation Lab 2006). LEGO er med disse projekter en af de virksomheder i Danmark som for alvor har taget brugerdreven innovation til sig og i høj grad både involverer brugerne i udviklingen samt opfordrer disse til selv at udvikle egne produkter. Dermed fremstår de som et eksempel på, hvordan man i praksis kan inddrager brugerne og skabe kommerciel succes på baggrund af brugerskabte innovationer. 8.4 Et overblik over brugerdreven innovation Med traditioner fra to forskellige verdener indenfor brugerdreven innovation, herunder den designmæssige i form af Participatory Design, IDEO og Konceptuel Opdagelse og på den anden side Von Hippels lead user teori, er der et behov for at danne sig et overblik over brugerdreven innovation. Via gennemgangen af de forskellige tilgange blev det synligt, at designtilgangens argumenter hovedsageligt er funderet i de praktiske erfaringer, hvor lead user tilgangen er mere funderet i de forskningsmæssige resultater. Ligeledes kan man observere en forskel i den måde, hvorpå de vurderer brugernes rolle og engagementer. Designtilgangen har her en opfattelse af, at brugerne ikke ved, hvad de vil have, og derfor må man observere dem. Lead user tankegangen går på at brugerne selv besidder innovative evner og i høj grad er beviste om, hvad de vil have. På trods af at metoderne er forskellige har de to tilgange samme mål for øje, navnlig at skabe unikke produkter baseret på brugernes erfaring gennem oplevelse, behov og interaktion. For at give et mere klart billede over de forskellige tilgange til brugerdreven innovation har forfatteren lavet nedenstående illustration. Side 75 af 116

82 Figur 17 Et overblik over brugerdreven innovation Primære fokusområder Konceptuel Opdagelse The IDEO Way Lead User Process Fundament Åbne afsæt Laying the foundation Omverden Omverdensanalyser Determining the trends Interaktion og indlevelse Indlevelse i brugernes verden Observation Identyfying lead users Idegenerering Udvikling Ideværksted Konceptudvikling Konceptvalidering Brainstorm Rapid prototyping Refine Developming the breakthroughs Eksekvering Eksekvering Implementation Oplyser og Vurderer Forbedrer og Udvikler Brugernes rolle Egen tilvirkning Selvom de forskelligee tilgange kommer fra forskellige verdener og har forskellige syn på brugernee tillader forfatteren at sammenligne de forskellige faseforløb metoderne gennemgår. Som figuren illustrerer, er der en del overlap og fællestræk for de forskellige tilgange. Ser man på udviklingsforløbet, observeres det at overordnede kategorier går igen. Disse kategorier består af: et solidt fundament, et overblik over omverdenen, en tæt korrespondance med brugere via kvalitative metoder, udvikling af ideer, udvikling af prototyper, implementering og lancering. I figuren ses de tre introducerede tilgange, henholdsvis Konceptuel Opdagelse, The IDEO Way og Lead User Process. På den horisontale akse er brugernes roller fra figur 12 anvendt for at belyse de respektivee tilganges fokus. På den vertikalee akse er de forskellige tilgange søgt inddelt i faserne ud fra den måde, hvorpå de komplementererr hinanden. Figuren tegner et billede af, at Konceptuel Opdagelsee er den mest komplette model som tager et udviklingsforløb gennem alle faser fra ide til implementering. Til forskel fra denne går The IDEO Way ikke ind og siger noget om selve udgangspunktet men starter i stedet med observation som første fase. Herudover kan man se, at Lead User Process har udgangspunktet med, men mangler i stedet en fase i den anden ende omkring eksekvering af projekterne. På trods af at de to tilgange har Side 76 af 116

83 styrker inden for hver deres område af brugerdreven innovation, er der endnu ikke set teorier eller tilgange som søger at kombinere disse til et samlet apparat der trækker på de styrker der ligger i metoderne. Her henvises der ligeledes tilbage til figur 12 som illustrerer et tomrum mellem de to forskellige områder af fænomenet brugerdreven innovation. På baggrund af disse overlap og mangler i de respektive tilgange, kombineret med væsentligt forskellige styrker inden for hver deres område af brugerdreven innovation, er der skabt en ambition om at udvikle en model som samler tilgangene. Modellen skal således hjælpe læseren med at få et klart billede af, hvordan man kan arbejde med brugerdreven innovation uden at skulle gå på kompromis med den ene eller den anden tilgang. Forud for introduktionen af modellen, vil forfatteren introducere en overordnet definition på brugerdreven innovation. Forfatteren mener, at det er vigtigt for læseren at få indsigt i, hvorledes afhandlingen specifikt anskuer fænomenet for at stå en bedre position til at kunne forholde sig kritisk til den model udviklet i denne afhandling. 8.5 En definition på brugerdreven innovation For at skabe en overordnet definition på fænomenet brugerdreven innovation vil forfatteren benytte sig af de afholdte ekspertinterviews samt den indsigt tilegnet gennem den ovenstående teoretiske belysning. I de afholdt ekspertinterviews blev informanterne spurgt til at lave en definition på brugerdreven innovation. Dette gav nogle spændende og også forskellige svar. En informant betegnede brugerdreven innovation som: Et udgangspunkt i de behov brugerne endnu ikke har erkendt hvor det handler om at prøve at forstå markedet frem for at analysere det. (Anders Drejer, Bilag 6). En anden informant havde en definition med lidt de samme træk. Hun definerede begrebet ud fra at: Det handler om at starte med meningen og så bevæge sig hen mod teknologien at sætte sig i en andens sted og derigennem finde betydningen. Det handler i høj grad om udgangspunktet (Jannie Kristensen, Bilag 7). I det tredje ekspertinterview kom der i stedet to forskellige synspunkter på brugerdreven innovation frem. Det ene omkring design hvor: Det handler om at identificere brugernes latente behov og hvor brugerne ofte ikke selv kan formulere deres behov, så derfor bliver vi nød til at observere dem. Det andet synspunkt omkring lead users hvor: brugerne ofte er innovatører og udviklere af nye produkter hvor man lægger Side 77 af 116

84 innovationskræfterne over til brugerne og involverer dem aktivt i udviklingsforløbet (Christopher Lettl, Bilag 8). Tager man et tilbageblik på de teorier og tilgange til brugerdreven innovation som nævnt i forrige afsnit, kan man se at eksperternes definitioner går godt i spænd med disse. Her med en fællesforståelse for brugernes vigtighed i udviklingsforløb. Forfatteren har således på baggrund af en eksplorativ tilgang dels søgt inspiration i teori og tilgange til brugerdreven innovation og dels hos de udvalgte eksperter til at skabe følgende definition på fænomenet: En succesfuld operationalisering af ideer skabt via et strategisk udgangspunkt i brugernes synlige såvel som latente behov afdækket via antropologiske metoder samt et vedvarende fokus på brugerinvolvering. Den succesfulde operationalisering af ideer tages fra forfatterens definition på innovation fra side 26. Med det strategiske udgangspunkt i brugerne mener forfatteren at udviklingsforløb som udgangspunkt skal søge at inddrage brugerne tidligt og kontinuerligt gennem hele processen. Hertil kommer det at man må søge inspiration både i de synlige såvel som latente behov, da der ligger værdi i begge typer. De synlige behov repræsenterer ofte de værdier, som personen lægger vægt på udadtil, hvorimod de latente behov repræsenterer de behov, som personen måske endnu ikke har erkendt men lægger vægt på i underbevidstheden. Til at afdække disse behov mener forfatteren, at man bør anvende antropologiske metoder som observation, da disse søger forståelse for individets værdier frem for generalisering som for eksempel ved spørgeskema. Herudover er det vigtigt at have et vedvarende fokus på brugerne. Brugerne skal spille en rolle i alle udviklingsforløb i større eller mindre grad afhængigt af, hvordan det passer på det enkelte projekt. Med ovenstående definition klarlagt vil forfatteren nu introducere modellen som samler de forskellige tilgange inden for brugerdreven innovation. Modellen har forfatteren valgt at give betegnelsen Brugerdreven Forretningsudvikling. Side 78 af 116

85 9. Brugerdreven Forretningsudvikling Den model som forfatteren har udviklet tager udgangspunkt i Konceptuel Opdagelse, da denne vurderes til at være det tætteste man kommer på en operationel model til brugerdreven innovation. Forfatteren har således fravalgt at konstruere en helt ny og revolutionerende model, hvilket også stemmer overens med forfatterens verdensbillede. Som nævnt i kapitel 3 omkring videnskabsteori arbejder forfatteren ud fra det konstruktivistiske paradigme og med fokus på at eksplorere og integrere det fundne. Forfatterens formål med at udvikle af denne model er at give læseren større indsigt i forfatterens konstruktion af brugerdreven innovation for selv at kunne udvikle egen forståelse for fænomenet. I afsnit 8.2 omkring Konceptuel Opdagelse belyste forfatteren mangler i denne tilgang, hvorfor der er behov for at skabe en model som inddrager flere aspekter af brugerdreven innovation end blot den designmæssige. Den udviklede model skal således ses som en kombination af de forskellige tilgange inden for fænomenet frem for en særskilt og ny tilgang til fænomenet. Forfatteren har valgt at skabe et faseforløb bestående af seks faser frem for syv som i Konceptuel Opdagelse. De seks faser i modellen består af: fundament, omverdenen, indlevelse og interaktion, idegenerering, udvikling og eksekvering. Kategoriseringen af forløbet i seks faser kan ses i figur 16, hvor der blev skabt et overblik over de forskellige tilgange til brugerdreven innovation. Her har forfatteren navngivet kategorierne med udgangspunkt i de faser de forskellige tilgange gennemløber, og som disse har tilfælles. Nedenstående figur illustrerer den model som er udviklet under betegnelsen brugerdreven forretningsudvikling. Side 79 af 116

86 Figur 18 Brugerdreven forretningsudvikling Konceptuel Opdagelse The IDEO Way Lead User Process 6 1 Fundament 2 Omverden 3 Interaktion og indlevelse 4 Idegenere ring 5 Udvikling 6 Eksekvering Egen tilvirkning Der er således lagt op til et samlet forløb, hvor der trækkes på fordele fra de forskellige tilgange til brugerdreven innovation og derved inddrages både design såvel som lead user tilgange. Fase 1 Fundament Som i Konceptuel Opdagelse er det vigtigt at have de indledendee markedsanalyser på plads forud for selve projektforløbet, da de kan give et øjebliksbillede af markedet. Von Hippel beskriver også disse som fundamentet for igangsættelsen af en Lead User Process. Som en del af udgangspunktett er det sammensatte projektteamet vigtigt. Her skal man efter designtankegangen sørge for at sammensætte et team med blandende kompetencer. Det er dels vigtigt at få folk som er gode til at afkode brugerbehov og trænet i kvalitative antropologiske undersøgelser og dels vigtigt at have folk fra virksomheden som er forankret i strategi, målsætninger og operationalisering. Såfremt kompetencerne ikke findes i virksomheden, kan det betale sig at trække på eksterne ressourcer som konsulenthuse eller designfirmaer. Med et projektteam sammensat skal der defineret en klar problemstilling og teamet skal gøre sig klart, hvilket marked man udvikler til. En god forberedelse og et solidt fundament skaber et godt Side 80 af 116

87 udgangspunkt for det videre forløb. Selvom man på dette tidspunkt har gjort sig klar, hvilken pejling projektet skal have, er det vigtig at holde sig åben for de impulser som vil komme i de efterfølgende faser. I denne første fase skal teamet få nedskrevet indledede målsætninger og få fastlagt deadlines for projektet. Fase 2 Omverdenen Med fundamentet klarlagt skal teamet ud og søge inspiration ved eksterne kilder. Her skal teamet arbejde ud fra tankegangen bag open innovation, som beskrevet i kapitel 7, hvor man søger at komme ud til forskellige interessenter på det givne marked. Det er vigtigt at trække på de ressourcer som er tilgængelige i omverdenen i form af leverandører, samarbejdspartnere og brugere men også at kaste et blik mod konkurrenterne. Vigtigst af disse er brugerne, da det i sidste ende er dem som skal vurdere den værdiskabelse der ligger i produktet eller ydelsen. Allerede i denne anden fase skal teamet søge lead users. Lead users kan være gode til at hjælpe med at spotte trends i markedet og give signaler om hvilken vej markedet bevæger sig. Brug Internettet til at søge efter fora som diskuterer relevante produkter, og brug eventuelt disse fora til at opspore lead users ude i felten. Denne anden fase handler fortrinsvist om at få skabt et overblik over de muligheder der ligger for projektet. I slutningen af denne fase skal man have sig et rimelig klart billede af steder, man kan søge inspiration til det videre forløb. Fase 3 Interaktion og indlevelse Efter at have fået skabt sig et overblik over markedet handler det i denne tredje fase om at komme ud og få fat på dette. Teamet skal søge at komme ud og interagere med brugerne og observere dem i deres dagligdag. Hertil skal de forskellige værktøjer omkring indlevelse, som er udviklet primært af den designmæssige tilgang til brugerdreven innovation, anvendes til at komme ud og få fat på brugerne. Fokus skal være på at få dokumenteret, hvordan brugerne interagerer med produkter, derfor skal projektteamet søge at anvende billeder og video så ofte som muligt for at få erfaringerne visualiseret. I denne interaktions- og indlevelsesfase kan det være en styrke at have et tæt forhold til lead users. Ved at observere lead users kan man få øjnene op for interaktioner med produktet som ligger ud over den almindelige brugers behov. Der ligger en stor værdi i at søge lead users da deres historier Side 81 af 116

88 og erfaringer ofte ligger i det ekstreme, hvilket kan hjælpe udviklerne til at højne kvaliteten eller funktionaliteten af produkt og derigennem skabe konkurrencemæssige fordele. Virksomheden bør være særligt opmærksom på Lead users erfaringer og ideer, da disse ofte er foran massemarkedets behov. Fase 4 Idegenerering Efter at have identificeret mulighederne i markedet handler det i denne fjerde fase om at få skabt konkrete ideer. Her er diverse idegenereringsværktøjer fra designtilgangen anvendelige. Især IDEOs traditioner og tilgange omkring brainstorming kan være et godt sted at starte. Når der brainstormes handler det i høj grad om at få aktiveret den mangfoldighed der ligger i teamets blandende kompetencer. Her skal teamet også anvende det visuelle materiale skabt i forrige fase. Det kan ofte være en god ide at anvende disse visuelle midler til at gennemgå situationer, hvor man har observeret eller skygget brugere til at komme op med ideer. I denne fase kan lead users, med deres mere praktiske og anvendelsorienteret tilgang til udviklingen, komme op med ideer som udviklingsteamet muligvis ikke ville have kommet op med. Ligeledes har lead users ofte også bedre fat i markedet, så de har en bedre fornemmelse af, hvilke behov der søges dækket ude på det givne marked. Med andre ord kan man sige at lead users på en måde er ambassadører for et givent marked og besidder derfor ofte en meget specifik og værdifuld viden om præcist det undersøgte marked. I slutningen af denne fjerde fase skal teamet gerne have identificeret de mest lovende ideer og dem med størst potentiale for at skabe sig overblik over, hvilke ideer man ønsker at videreudvikle. Fase 5 Udvikling I selve udviklingsfasen ligger der store styrker i at kombinere design og lead user tankegangen. Ligger man ud med designtankegangen, så er der her nogle stærke traditioner for at arbejde med fysiske prototyper og generering af computermodeller til at simulere et færdigt produkt. Her har IDEO en tilgang, som de kalder rapid prototyping, hvor projektteamet skal lave hurtige og lavtekniske prototyper for at gøre ideerne håndgribelige. Når man først har gjort en ide til en prototype, er denne ofte væsentlig nemmere at vurdere, da den nu er visuel og håndgribelig. Side 82 af 116

89 Igen kan det være en styrke at inddrage lead users i denne proces. Lead users kan assistere med at vurdere prototyper inden for et specifikt område. Lead users kan ligeledes være med til at udvikle de fysiske attributter og har ofte flair for at spotte detaljer, især omkring fysisk brug, som projektteamet i mangel på praktisk erfaring muligvis ville overse. I denne fase kan det også være behjælpeligt at udvikle toolkits til disse lead users. Toolkits kan være gode til at udvikle eller forbedre både produktet som helhed men også specifikke elementer af dette. Ved at bruge toolkits har lead users muligheder for at udforske produktets funktionalitet og derigennem komme op med ideer til eventuelle modifikationer og forbedringer. Mod afslutningen af denne fase skal teamet have udviklet nogle solide produktgrundlag til operationalisering. Fase 6 Eksekvering I denne sidste fase skal teamet have et eller to udviklingsprojekter klarlagt. Gennem test via både det interne projektteam og lead users skal der være skabt et koncept som har en større træfsikkerhed og en tættere forbindelse til markedet og derved brugerne, end hvis produktet var blevet skabt udelukkende af en intern R&D afdeling. Det er således i denne fase at det skal besluttes, hvorvidt prototypen skal sendes til operationalisering gennem virksomhedens kanaler eller om der skal arbejdes videre på projektet. Ofte kommer der i udviklingsprojekter elementer frem som gør at man må gå en eller to faser tilbage og foretage en ny iteration. Såfremt projektet vurderes klar til operationalisering kan det være en god ide at skabe et brugerfora omkring produktet eller ydelsen. Dette vil give de deltagende lead users mulighed for at følge dette og ligeledes diskutere det i et online forum. Ofte vil dette drage andre bruge til og gennem deres erfaringer med det givne produkt ligger der en uvurderlig kilde for virksomheden, til at spotte fejl og mangler. Side 83 af 116

90 Opsummering Via ovenstående forløb har forfatteren søgt at gøre det klart hvordan virksomheder, i udviklingen af produkter og ydelser, kan drage nytte af de styrker der ligger dels ved designtilgangen og dels ved lead user tilgangen omkring brugerdreven innovation. Modellen skal ikke ses som en endelig løsning på alle projekter omkring brugerdreven innovation, men som inspiration. Forfatterens formål med at udvikle nærværende model er således at give virksomheder indsigt i brugerdreven innovation, så de via denne kan udvikle egen begrebsforståelse omkring fænomenet, og arbejde med dette som det passer på deres organisation. Forfatteren håber dermed, at modellen kan være med til at katalysere den brugerdrevne innovation i danske virksomheder, og hjælpe disse til at få et solidt afsæt med de projekter der ønskes igangsat. Med dette sagt har forfatteren desværre ikke haft mulighed for at komme ud og afprøve den introducerede model på grund afhandlingens tidsmæssige omfang. På trods af dette ønsker forfatteren alligevel at læseren skal have indsigt i, hvordan et udsnit af danske organisationer arbejder med brugerdreven innovation. Derfor har forfatteren været ude og interviewe fem organisationer, som har udmærket sig inden for brugerdreven innovation i en national konkurrence. Forfatteren har valgt at inddrage virksomhedernes perspektiv for at opnå en dybere praktisk forståelse af brugerdreven innovation. Denne indsigt bevirker at forfatterens konstruktion hviler på både teoretisk såvel som praktisk indsigt i fænomenet, hvilket giver forfatteren større troværdighed når der gives anbefalinger til organisationer der ønsker at arbejder med brugerdreven innovation fremme i kapitel 11. Men først et blik på brugerdreven innovation i dansk erhvervsliv. Side 84 af 116

91 10. Brugerdreven innovation i dansk erhvervsliv I en større national konkurrence omkring innovation i danske virksomheder, under navnet Innovation Cup, var der i år et tematisk fokus på brugerdreven innovation. Dette tematiske fokus gjorde, at der i konkurrencen var en specialpris for den organisation som udmærkede sig inden for brugerdreven innovation. På trods af at der blot var en virksomhed der vandt specialprisen, navnlig Danisco, har forfatteren fået oplyst fire organisationer som var med i det uofficielle førerfelt, af professor Anders Drejer som er medlem af styregruppen bag Innovation Cup De organisationer som ligeledes udmærkede sig inden for brugerdreven innovation i Innovation Cup 2007 er, i vilkårlig rækkefølge: Borgerservice og Biblioteker Århus, Danish Meat Association, Grundfos og Gabriel. Da disse organisationer er blevet vurderet gennem Innovation Cups omfattende analyseapparat med 50 spørgsmål inden for brugerdreven innovation (Huset Mandag Morgen 2007:15,28-30), har forfatteren valgt at anvende disse virksomheder i fem cases til at belyse, hvorledes man arbejder med brugerdreven innovation i dansk erhvervsliv. Ved et rent tilfælde repræsenterer samtlige organisationer forskellige brancher samtidigt med, at der er tale om både offentlig, private og en brancheorganisation blandt disse. Forfatteren ser det som et positivt tegn at de eksempler der genereres kommer med erfaringer fra vidt forskellige brancher. Forfatteren vil alligevel sammenfatte de forskellige erfaringer fra virksomhederne for at skabe overblik over, hvorledes disse arbejder med brugerdreven innovation. Casebeskrivelserne beror på interviews foretaget i juli 2007, udleveret materiale fra organisationerne, organisationernes firmahjemmesider og ikke mindst information fra Vindertræk af Huset Mandag Morgen (2007). Det skal igen nævnes at udover Danisco, som vandt specialprisen, vil de efterfølgende cases blive introduceret i vilkårlig rækkefølge. De nævnte cases er ikke fuldt ud repræsentative for brugerdreven innovation i dansk erhvervsliv, hvilket heller ikke, som tidligere beskrevet i kapitel 3 jævnfør forfatterens videnskabelige tilgangsvinkel, er væsentlig i sammenhæng med denne afhandling. Casene kommer heller ikke med en altoverskyggende løsning for, hvordan man skal arbejde med brugerdreven innovation. Formålet med disse cases er at illustrere praktiske eksempler på brugerdreven innovation i dansk erhvervsliv og derved give inspiration til, hvorledes andre organisationer kan arbejde med dette. Side 85 af 116

92 10.1 Case 1: Danisco Danisco er en af verdens førende leverandører af fødevareingredienser, sukker og industrielle bioprodukter. Daniscos ingredienser bliver brugt i en lang række forbrugerprodukter. Ifølge Daniscos hjemmeside er deres ingredienser anvendt i hver anden is og ost, i hver tredje boks vaskemiddel og i hvert fjerde brød. En betydelig del af Daniscos medarbejdere er beskæftiget med forskning og udvikling af forbrugervenlige produkter til den internationale fødevareindustri (Danisco.dk). Danisco udmærkede sig ved Innovation Cup med en andenplads i den samlede konkurrence og som vinder af specialprisen for brugerdreven innovation. Danisco har systematiseret brugerinddragelsen gennem en lang række processer som ikke blot skal hjælpe dem med at tage brugernes ideer til sig, men også at blive klogere på om forbrugeren altid har ret. Her har Danisco systematiserede processor omkring opfølgning på kundeklager, involvering og samarbejde med kunder samt et samarbejde med konsulentvirksomheder omkring etnografiske metoder, for at opnå dybere indsigt i brugernes behov og præferencer (Huset Mandag Morgen 2007:15). Danisco har blandt andet oprettet et Innovatorium, et særligt rum til udvikling af ideer omkring fødevareingredienser, hvor Daniscos tekniske eksperter kan samarbejde med kunder i fødevareindustrien samt til dels inddrage etnografer. Danisco bruger blandt andet de etnografiske metoder til at finde forskelle mellem, hvad forbrugeren siger omkring fødevarer, og hvad de rent faktisk gør (Huset Mandag Morgen 2007:10). Daniscos forretningsmodel er i høj grad opbygget omkring et tæt samarbejde med brugerne. I Brabrand har de et lille mejeri og et lille bageri, som de dels bruger til at udvikle egen produkter og dels til at udvikle produkter i samarbejde med kunder. En af de ting som Danisco ønsker at arbejder mere med er lead users. I udviklingen vil de gerne tættere på brugernes latente behov, og derfor gør de meget ud af at arbejde med producenter eller kunder der er længere fremme end den traditionelle kunde (Bilag 9). Her har de blandt andet kørt et projekt med en kunde, hvor de fremstillede en is der smagte af laks. På trods af at kunden fastslog at de nok aldrig vil markedsføre lakseflødeisen, var ideen så original at udviklingsprojektet førte til et tættere og stærkere samarbejde med kunden (Huset Mandag Morgen 2007:19). Danisco anvender begrebet co-creation, det at skabe noget sammen med kunden. De erfarer at kunderne komplementerer Danisco, da de ofte har en erfaring og æstetisk sans, hvor Danisco Side 86 af 116

93 derimod har en teknisk viden om produkterne. Derigennem kan de skabe unikke produkter sammen med kunder, brugere eller lead users. Ifølge Danisco får man via direkte udviklingssamarbejde med kunderne en viden som er mere ægte, da denne ikke først skal fortolkes gennem eksempelvis en sælger. For Danisco handler det meget om at tro på at det rent faktisk gør en forskel at inddrage kunderne tæt i udviklingsforløbet. Der skal skabes en balance mellem det at fokusere på udvikling til nuværende kunder og det at komme ud og se på dem som er anderledes eller længere fremme. Dette også selvom det kan være svært at koble rentabilitet direkte sammen med eksempelvis lead user projekter. Lead users er vigtige for Danisco, fordi disse kan være med til at skabe de radikale innovationer, og fordi der ofte kommer nogle gode erfaringer ud af at arbejde med lead users i udviklingen. Der er dog nogle barrierer for Danisco i forhold til at fokusere på brugerdreven innovation. Disse barrierer ligger primært internt. Som i så mange andre virksomheder kan det være svært at bryde ud af den industrielle tankegang, hvor ens kunde udelukkende var den der betalte regningen. Her forsøger Danisco at bryde ud af dette paradigme ved at inddrage metoder specifikke for brugerdreven innovation (Bilag 9) Case 2: Borgerservice og Biblioteker i Århus Borgerservice og biblioteker i Århus er et eksempel på en offentlig virksomhed som udmærker sig inden for brugerdreven innovation. De senere år har de arbejdet med, hvordan fremtidens brugere vil benytte sig af bibliotekets services. Her har de blandt andet observeret et skred i den måde, hvorpå folk tilegner sig informationer på. Hvor mange informationer før i tiden skulle findes i bøger på bibliotekets hylder, finder et stigende antal brugere nu informationer på Internettet. Dette har skabt store udfordringer for biblioteket. Udfordringer som Borgerservice og Biblioteker i Århus arbejder struktureret mod at imødekomme. En af de største udfordringer har været at arbejde med et fælles innovationssprog i organisationen og komme ud og få fat i brugerne som kilde til innovation (Huset Mandag Morgen 2007). Ifølge Hovedbiblioteket selv er der sket en stor udvikling i den måde, biblioteket skal tilbyde sine services på. I industrisamfundet bestod bibliotekets opgave i at indsamle og systematisere information, og sørge for at dette var til rådighed for at befolkningen. Dette fordi der var mangel på Side 87 af 116

94 information, og der var behov for at skabe en demokratisk befolkning med en hvis grundviden. I dag skal man dukke sig for ikke at få for meget information. Det meste materiale kan i dag hentes digitalt, hvilket gør at folk i princippet kan sidde hjemme og have deres bibliotek på Internettet. Derfor må biblioteket, som vi kender det, flytte sig med over i det nye paradigme og omdefinere bibliotekets rum til at imødekomme de fremtidige behov. Fremtidige behov som går mere på at få sorteret i et væld af information blandt andet ved hjælp af bibliotekarernes professionalisme. På baggrund af de ovennævnte udfordringer har Hovedbiblioteket i Århus midtby blandt andet kørt en række projekter for at komme tæt på brugerne og for at samle inspiration til, hvordan man kan bruge bibliotekets lokaler til andet end at finde fysiske materialer og læse i bøger. Et af deres projekter gik under navnet Transformation Lab, et treårigt projekt fra Problemstillingen for dette projekt var interaktivt at afprøve, hvorledes bibliotekets fysiske rum kunne understøtte brugernes fremtidige behov. I projektet blev der opstillet fem modelrum i Hovedbibliotekets forreste rum, som understøttet af teknologi skulle søge at afdække, hvordan fleksible rumtyper og interaktive elementer kunne aktivere biblioteks brugere på utraditionelle måder. Projektet medførte en række gode erfaringer for Hovedbiblioteket. Blandt andet fik de stor inspiration til, hvorledes de kunne arbejde med alternative indretninger af bibliotekets rum for at imødekomme fremtidige brugerbehov. Ligeledes blev det klart, at der skulle skabes større synergi mellem fysiske og digitale ressourcer på selve biblioteket, samt at bibliotekarernes brugerkontakt skulle udfordres på nye måder. Projektet hjalp Hovedbiblioteket til at skabe sig et stærkt eksternt netværk af organisationer som var ind over hele forløbet. Dette netværk hjælper i dag biblioteket med at flytte deres mentale billeder og skaber kompetenceudvikling internt og giver stærke udviklingsprocesser (Thorup 2007:5-8). Dette projekt er et eksempel på, hvordan man kan inddrage brugerne i udviklingen af koncepter for at imødekomme fremtidige udfordringer. Udover at det har hjulpet Hovedbiblioteket med at få et større indblik i brugernes interaktion med biblioteket, så har det skabt nære relationer til samarbejdspartnere. Som en lille organisation benytter Hovedbiblioteket sig primært af eksterne ressourcer i projektforløbene, og de mener, at det er vigtigt for dem at have et levende eksternt netværk. Her søger de i høj grad at trække på eksterne ressourcer som har de fornødne teknologiske færdigheder, til de projekter biblioteket ønsker at udvikle. Side 88 af 116

95 Som mange andre både offentlige og private virksomheder ligger Borgerservice og Bibliotekers i Århus udfordringer i høj grad i at se ud over deres traditionelle tankegang. Af denne grund søger de også at komme ud til nogle af dem som har valgt ikke at bruge biblioteket. Dette for at forstå hvorfor nogle har fravalgt et samfundsmæssigt betalt gode, som står dem gratis til rådighed. (Bilag 10) Case 3: Gabriel Gabriel er en møbelpolstringsproducent lokaliseret i Aalborg. Gabriel fokuserer på innovation og partnerskab ved at designe og udvikle individuelle tekstilløsninger i samarbejde med deres klienter (Gabriel.dk 1 ). I dag har Gabriel en stærk position blandt verdens førende producenter af tekstiler til møbler. En position som de formår at styrke gennem et stort fokus på innovation og nytænkning. Gabriel udmærker sig ved at tænke hele værdikæden som et, hvor produktet tænkes som en helhed fra ideskabelsen til slutbrugeren. Det er vigtigt for Gabriel, at nye produkter skaber funktionel eller emotionel nytteværdi for brugerne. Hertil mener Gabriel at et tæt samspil i deres netværk af kunder, leverandører, brugere, rådgivere og medarbejdere sikrer evalueringen af nye ideer og muligheder. Samtlige medarbejdere i Gabriel kommer ligeledes på kursus i innovation, hvilket gør at de alle får et klart indblik i virksomhedens innovationsstrategi (Huset Mandag Morgen 2007:10, Gabriel 2007:5). Gabriel arbejder med at komme ud og være en del af kundernes værdikæde. Dette ud fra et ønske om at når kunderne sætter et udviklingsforløb i gang, så skal de tænke Gabriel ind som en naturlig del af denne udvikling. Det har medført, at Gabriel er gået fra at fokusere på udvikling gennem den interne R&D og over til stort set udelukkende at køre udviklingsforløb i samspil med kunder. For Gabriel er det vigtigt, at de produkter der udvikles er nærliggende for kunderne. Når de går ind og udvikler sammen med kunden, gør dette at de skaber en ordre samtidig med at udviklingsprocessen kører. For Gabriel er værdiskabelsen i centrum. Derfor arbejder de med at komme ud og se på brugerne, for at kunne fokusere ressourcerne på det som skaber værdi. Et eksempel er, hvorfor funktionshæmmede ofte fravælger møbler specialdesignet til dem, fordi de ikke er trendy, også selvom det kan betyde mindre funktionalitet. Her skal Gabriel være med til at skabe noget som kan få disse mennesker til at føle de er med på moden uden at få nedsat deres funktion. Dette ved at komme ud og observere disse brugere og afdække de bagvedliggende behov. Side 89 af 116

96 For Gabriel er det vigtigt at arbejde struktureret med brugerdreven innovation. Ud over at have en erhvervs-ph.d. ansat, kører de en række projekter inden for brugerdreven innovation med samarbejdspartnere i deres netværk. Gabriel har ikke ambitioner om at samtlige innovationskompetencer skal ligge internt i virksomheden men fokuserer i stedet på at have et levende netværk af organisationer omkring sig til inspiration og samarbejde (Bilag 11). Gabriels fokus på innovation kom i høj grad til syne med etableringen af InnovationMaster, en intern forretningsenhed som koordinerer et samarbejde mellem Pera Innovation Ltd., Gabriels forretningsenheder og Gabriels kunder. InnovationMaster fungerer således som en konsulentvirksomhed der arbejder med radikal innovation i udviklingsforløb med kunder og andre samarbejdspartnere. Her har InnovationMaster en klar strategi om at arbejde sammen med markedsledere, der fokuserer på brugerdreven innovation (Gabriel.dk 2 ). Gabriel er et eksempel på, hvordan man kan arbejde strategisk med innovation, ved at benytte sig af den åbne innovationstankegang omkring det aktive netværk Case 4: Danish Meat Association Danish Meat Association (DMA) er sammenslutningen mellem de tre brancheorganisationer Danske Slagterier, Kødbranchens Fællesråd og Det Danske Fjerkræråd. DMA arbejder med en række opgaver omkring forskning og udvikling og fødevaresikkerhed samt en del administrative og økonomiske opgaver. Herudover arbejder de med at åbne nye markeder og fremme afsætningen for dansk kød på et globalt marked (Danishmeat.dk). Som brancheorganisation skiller DMA sig ud fra de øvrige organisationer i disse cases. DMA ser deres brugere som slagterierne, da det er dem som modtager deres ydelser og i høj grad finansierer dem. Der har altid været et stort fokus på forskning og udvikling i traditionel forstand, men det søger de at gøre op med i denne tid. Her vil DMA ud og fokusere mere på det markedsmæssige, for at sikre sig at medlemmernes produkter er bæredygtige på de respektive markeder. Derfor søger de at gå i tætte udviklingssamarbejder med deres brugere. For at få aktiveret disse brugere anvender de i høj grad workshops, hvor de arbejder målrettet inden for forskellige områder. Det er vigtigt for DMA at have et tæt samarbejde med brugerne, derfor er brugerne dybt integreret i DMA. Her sidder Side 90 af 116

97 de blandt andet med i komiteer som arbejder med og godkender de store innovationsprojekter (Huset Mandag Morgen 2007:21, Bilag 12). Udover det tætte samarbejde i workshops, søger DMA at komme ud til medlemmerne, hvor de har interne konsulenter som samler inspiration til projekter. Inspirationen blive lagret i organisationens idebaser, så de systematisk sikrer sig, at de gode ideer ikke går tabt. Konsulenterne er ofte ude at løse specifikke problemer i virksomhederne, hvormed de i dialogen med virksomheden ofte får inspiration omkring fremtidige behov. For DMA er det essentielt hele tiden at fokusere på brugernes behov. Derfor arbejder de også på at finde frem til deres brugers latente behov, da de tror på, at der ligger en række behov, som de ikke kan udtrykke. Her arbejder de på at komme ud og søge andre samarbejdskonstellationer for at finde virksomheder som kan hjælpe dem med at komme bag brugernes behov. DMA er overbevist om, at brugerdreven innovation er kommet for at blive. Udfordringen ligger i at kombinere et fokus på det brugerdrevne med den daglige drift og ordinære R&D. Derfor arbejder de på at skabe en fælles intern innovationsmodel og på at få skabt et fællesprog for innovation i organisationen (Bilag 12) Case 5: Grundfos Grundfos er en af verdens førende producenter af pumper til alle formål. De bestræber sig på at være den mest succesfulde virksomhed inden for pumpebranchen (Grundfos.dk 1 ). Innovation er sjælen i Grundfos. Den konstante fornyelse gør Grundfos unik og de adskiller sig ved hele tiden at udvikle nye produkter og imødekomme kundernes skiftende behov (Grundfos.dk 2 ). For at sikre et systematisk arbejde med innovation i virksomheden har Grundfos udviklet egen innovationsmodel og iværksat en række initiativer for at få etableret et fællesprog omkring innovation i virksomheden. Grundfos søger blandt andet at bevæge sig væk fra et snævert fokus på teknologi og arbejder derfor, i deres innovationsmodel, ved at fremhæve produkter, processer og services frem for blot teknologi (Huset Mandag Morgen 2007). Derfor har Grundfos netop oprettet en afdeling som skal arbejde med user-focussed design og brugervenlighed. Side 91 af 116

98 Hos Grundfos bruger de en række forskellige teknikker til at komme ud og få fat på brugerne. Dette som regel gennem interview, observation og fokusgrupper, men også via videooptagelser og skitsetegninger. Her arbejder den nyetablerede afdeling for brugerfokus med at komme ud og observere, hvorledes brugerne interagerer med produkterne. På baggrund af de erfaringer de får via observation skal der skabes ideer til, hvorledes Grundfos kan designe eller produkter, så de bliver mere brugervenlige. Ligeledes har Grundfos en ambition om at få et tættere forhold til deres lead users. De ønsker at anvende lead users praktiske erfaringer i samspil med den interne udvikling i virksomheden. Her sender de blandt andet en medarbejder til MIT for at lære teorier og tilgange omkring lead users. Grundfos tror på, at de via en tæt kundeinvolvering kan skabe radikalt andre produkter og løsninger i forhold til dem udelukkende skabt af den interne R&D afdeling. Ligeledes satser de på at et tættere samarbejde med brugeren kan være med til at afkorte udviklingsprocessen med 20 %. Grundfos fokus på brugerdreven innovation grunder i, at de her ser nogle stærke konkurrencemæssige fordele som skiller sig ud fra de almindelige produktfokusere parametre som pris, kvalitet og effektivitet. Ligeledes ses der et stigende antal kopiprodukter på markedet. Af disse grunde søger Grundfos at skabe en unik værdi for deres brugere gennem nære relationer til disse. Som andre industrivirksomheder ligger Grundfos udfordringer i at bryde ud af det produktfokuserede paradigme. Her arbejder de på at blive en mere markeds- og ikke mindst kundefokuseret virksomhed. Derfor søger de også at involvere kunderne i udviklingen. For Grundfos handler det også om at gøre sig mere åbne og mere tilgængelige især for lead users. Dette for at kunderne og brugerne har lettere ved at komme i kontakt med Grundfos. Det er tydeligt at Grundfos søger at arbejde strategisk med brugerdreven innovation. Dette måske mest synligt i form af den nyetablerede afdeling for brugerfokuseret design. Det sender et klart signal om at brugerdreven innovation tages alvorligt og at dette skal inkorporeres i den strategiske dagsorden (Bilag 13). Således fem cases fra virksomheder i dansk erhvervsliv som udmærker sig inden for brugerdreven innovation. Nu vil forfatteren gå ind og se på hvilke fællestræk der ligger omkring arbejdet med brugerdreven innovation i de fem cases. Side 92 af 116

99 10.6 De praktiske erfaringer Som nævnt i kapitel omkring datapræsentation, ville forfatteren foretage cross-case analysis, hvor der blev samlet op på erfaringerne fra de forskellige virksomheder. I de fem introducerede cases er der en række fællestræk for den måde, hvorpå de griber brugerdreven innovation an. Hertil har forfatteren valgt at opdele dette i henholdsvis muligheder og udfordringer omkring brugerdreven innovation, for at give læseren et større indblik i de fællestræk der ligger for de fem cases. Udover de behandlede cases vil forfatteren søge at inddrage de praktiske erfaringer omkring brugerdreven innovation fra årets Innovation Cup, samt se på hvad de udvalgte eksperter siger om arbejdet med fænomenet. Tabel 4 Muligheder og udfordringer i brugerdreven innovation Muligheder Større træfsikkerhed Ægte behov og ægte viden Kom foran markedet Gør produktet eller ydelsen personlig Det åbne netværk At lade sig inspirere Udfordringer Den interne dagsorden Udfordre markedsopfattelsen At gøre det målbart Bryd med den interne R&D tankegang At definere brugerne Egen tilvirkning Muligheder: Større træfsikkerhed skabes ved at udvikle sammen med brugerne og gør at man er mindre hæmmet af den interne opfattelse af brugeren. Her har Danisco haft succes med deres Innovatorium, hvor de har haft mulighed for at skabe unikke løsninger ved at kombinere brugernes praktiske erfaring og æstetiske opfattelse med virksomhedens tekniske viden. Grundfos har ligeledes gode erfaringer om at inddragelse af brugerne i udviklingsforløbet og i høj grad til fejlfinding på produkter. Hertil kommer Gabriels filosofi om at de ikke i gangsætter et udviklingsprojekt inden for metervare, med mindre der på forhånd er en kunde til produktet. Hermed er kundeinddragelsen med til at skabe succes gennem virksomhedens udviklingsforløb. Ægte behov og viden skabes ved at observere og ved at inddrage, ikke ved at spørge og analysere. Denne filosofi går igen i alle de cases der er behandlet. Alle har en klar opfattelse af at hvis man ønsker at finde frem til det brugerne gør, hvilket ofte er forskelligt fra det de siger, så Side 93 af 116

100 bliver man nød til at observere interaktion og adfærd. Her søger Danisco at komme direkte ud brugeren, så dennes erfaringer ikke først skal fortolkes gennem en sælger. Kom foran markedet og skab de konkurrencemæssige fordele ved at skabe unikke produkter og ved at engagere lead users. Danisco, Grundfos og Gabriel arbejder alle med at få identificeret lead users med henblik på at udvikle unikke produkter som vil være foran det almindelige marked. Et fokus på radikal innovation opfattes som en nødvendig for disse virksomheder med henblik på at holde sig konkurrencedygtige. Hertil ser de en stor ressource i lead users. Gør produktet eller ydelsen personlig og forøg derved værdiskabelsen. For Borgerservice og Biblioteker i Århus handler det her blandt andet om at skubbe ejerskabet af bibliotekets rum tilbage til brugerne og imødekomme nutidige behov. Fokuser på den personlige relation og den personlige inddragelse. Ved at skabe noget unikt sammen med brugerne er man også med til at forøge succesraten markant. Denne opfattelse går igen i samtlige cases. Det åbne netværk er essentielt for at samle de nødvendige kompetencer. Størstedelen af de beskrevne cases ligger vægt på vigtigheden af et velopbygget netværk. Et netværk er både med til at skabe inspiration såvel som at udfordre organisationens egne opfattelse af brugeren. Her søger organisationerne dygtige samarbejdspartnere til sparring omkring udviklingen af nye produkter eller ydelser. At benytte sig af et netværk af leverandører, samarbejdspartnere, kunder og brugere er vigtigt for at aktivere den åbne innovation. Her arbejder blandt andet Gabriel med at komme ud og være en del af deres kernekunders værdikæde, så der skabes et naturligt ønske om at inddrage Gabriel tidligt i kundens udviklingsforløb. At lade sig inspirere af dem som ikke vanligvis er ens kunder. Søg ud over markedets vante grænser. Søg de brugere som ikke anvender produktet eller ydelsen frem for dem som gør. Danisco arbejder blandt andet med lead user projekter som ikke nødvendigvis fører til et specifikt produkt men derimod skaber en stor erfaring, læring og inspiration til nye udviklingsprojekter. Udfordringer: Den interne dagsorden Det kan være svært at bryde med det industrielle paradigme. Det handler om at gøre organisationens fokus på brugerdreven innovation synlig og håndgribelig. Hertil har Danisco opretter deres Innovatorium, hvor de kan observere og udvikle sammen med brugere. Grundfos har oprettet en afdeling for brugerfokuseret design og Gabriel oprettede forrige år forretningsenheden InnovationMaster, hvis strategi er at samarbejde med Side 94 af 116

101 markedsledere inden for brugerdreven innovation. Vil man arbejde med brugerdreven innovation strategisk skal der afsættes ressourcer til det. Udfordre markedsopfattelsen og se udover virksomhedens traditionelle kunder og markeder. Samtlige cases arbejder på at søge ud over deres vante markeder og udfordre den måde de traditionelt opfatter brugeren på. Her arbejder Borgerservice og Biblioteker i Århus blandt andet på, at finde ud af hvorfor folk ikke benytter sig af biblioteket, nu hvor dette er et gratis samfundsmæssigt betalt gode. At gøre det målbart kan være svært for mange organisationer, da erfaringerne fra nogle projekter omkring brugerdreven innovation ikke nødvendigvis fører til egentlige produkter eller ydelser. Her handler det om at få fastlagt en strategi som for eksempel Gabriel, hvor kun specifikke udviklingsprocesser med kunder bliver godkendt. Som med andre strategiske tiltag i virksomheden handler det om at professionalisere processen omkring brugerinddragelse igennem faste deadlines og specifikke målsætninger. Bryd med den interne R&D tankegang og lad inspirationen komme fra eksterne parter. Netværket kan være alfa omega for mange virksomheder. Dyrk og udnyt ressourcerne i det velfungerede netværk. Åben innovation handler om at søge inspiration ikke kun hos brugerne men også samarbejdspartnere og kunder. De har med stor sandsynlighed forskellige erfaringer med brugere, som virksomheden kan drage nytte af. Sørg ligeledes for at få brugerne og kunderne med i udviklingsforløbet. Fastlæg formalia omkring de immaterielle rettigheder og åben op for innovationen. At definere brugerne er et af de vigtigste elementer. Når man ønsker at inddrage brugerne i udviklingsprojekter, er det vigtigt at gøre sig klart, hvem der er kunde, og hvem der er bruger. Herudfra skal man da sørge for, at fastlægge hvis behov skal imødekommes i hvilke faser, og hvordan de forskellige interessenter skal inddrages. Dette kan ikke lade sig gøre uden en klar opfattelse af skildringen mellem kunde og bruger. Dette skisma er især vigtigt for B2B virksomheder, hvor kunden og brugeren ikke nødvendigvis er den samme, som den oftere er på et B2C marked. Der findes ikke en altoverskyggende definition på kunde og bruger fælles for alle organisationer. Side 95 af 116

102 Erfaringer fra Innovation Cup Således kan man skitsere de muligheder og udfordringer som blev synliggjort i de fem cases. At der er kommet et større fokus på brugerdreven innovation skinner ikke kun igennem i disse cases. Ser man herudover på resultaterne fra årets Innovation Cup, viser det sig, at der blandt de deltagende virksomheder er et stort fokus på brugerne. 56 % af organisationerne mener, at deres innovationsstrategi er baseret på at forstå brugernes behov. Ligeledes har 66 % af de deltagende virksomheder en klar opfattelse af, hvem deres brugere er (Huset Mandag Morgen 2007:20). At fokusere på brugerne i innovationsstrategien og at gøre sig klar hvem ens brugere er, er helt centralt for det strategiske arbejde med brugerdreven innovation. Dette er vigtigt for at gøre sig klart, hvem man skal rette sin strategi mod, og ikke mindst hvorfor man skal målrette sin strategi mod disse. Har man dette på plads, vil man også have nemmere ved at finde ud af, hvordan man skal få fat i dem, og hvilke metoder der skal anvendes. Når det kommer til struktureret videnindsamling og samarbejde med kunderne falder procentsatserne en del især med henblik på potentielle kunder. Her er det under halvdelen der rent faktisk indsamler viden om kunder og potentielle kunder. Ligeledes er det kun ca. en tredjedel der samarbejder på at løse problemstillinger med kunder og potentielle kunder. Det bemærkelsesværdige er at i top 10 % af de organisationer der har klaret sig bedst i Innovation Cup ligger kundeinddragelsen markant højere. Her arbejder ca. to tredjedele med systematisk indsamling af viden om kunder og over halvdelen har et samarbejde med kunder om at løse vigtige problemstillinger (Huset Mandag Morgen 2007:21). Dette sender et signal om, at de organisationer der har klaret sig bedst i Innovation Cup, har brugerdreven innovation højt på den strategiske dagsorden. Omkring de strukturerede arbejdsmetoder til operationalisering af brugerdreven innovation, blandt organisationerne i Innovation Cup, ser man at det stadig er de traditionelle metoder der anvendes. Metoder som lead users processen og observation er ikke så udbredt som skanning af kundeklager og kundeworkshops via for eksempel fokusgrupper. Ca. 25 % søger at skanne kunderne efter lead users og støtter brugerfællesskaber (for eksempel online fora), og blot 15 % benytter sig af kundeobservationer, hvorimod 50 % skanner kundeklager og 35 % anvender kundeworkshops. Disse procentsatser indikerer at virksomhederne ønsker at fokusere på brugerinddragelse, men Side 96 af 116

103 mangler erfaring med de mere avancerede metoder til brugerdreven innovation (Huset Mandag Morgen 2007:22-23). Eksperternes råd Spørger man eksperter inden for brugerdreven innovation er de heller ikke i tvivl om vigtigheden af det strategiske arbejde omkring brugerdreven innovation. Rent innovationsmæssigt ligger der et stort potentiale i brugerdreven innovation. Træfsikkerheden forøges såfremt man søger de behov brugerne ikke vidste de havde, frem for de behov som blot endnu ikke er opfyldt. Her handler det om at starte med meningen og derefter arbejde sig hen mod teknologien og ikke omvendt. For virksomheder ligger der store udfordringer i brugerdreven innovation. Mange er gode til det men andre tror at brugerdreven innovation og det at være markedsdreven er det samme. Sidestiller man disse to, kan det være svært at se, hvilke metoder man skal bruge, da det i brugerdreven innovation er det den personlige kontakt der er med til at skabe værdi. For at komme tæt på brugeren må man anvende metoder fra designtraditionen som ofte er utraditionelle i forhold til den måde virksomheden vanligvis laver markedsundersøgelser på. Eksperterne anbefaler derfor, at virksomheder arbejder på at få indbygget det brugerdrevne element i organisationen og gøre til den del af dennes tradition. Konkurrencesituationen i Danmark gør, at virksomheder bliver nød til at fokusere på større brugerog kundeinddragelse i udviklingen. Kvalitet og pris er ikke samme konkurrenceparametre som de har været, samtidigt med at flere og flere virksomheder oplever at de ikke kan opnå de ønskede skalafordele i Danmark. Derfor ser man dette skifte, i den måde virksomheder skal tænke konkurrencemæssige fordele på. Først var der meget fokus på produktet, så var det selve brandet, og nu bevæger vi os over til meningen. Det skal give mening for brugeren at vælge det ene frem for det andet, da produkter i stigende grad imiteres og har samme kvalitetsmæssige standard. Ligeledes er det vigtigt for virksomheder at indse, at et fokus på brugerdreven innovation er en kontinuerlig proces. Det er ikke et forløb man kan tage op hver femte år, gennemløbe og lægge fra sig. Virksomhederne må søge at integrere det brugerdrevne element i samtlige relevante udviklingsforløb. Side 97 af 116

104 Til Danmarks fordel har mange danske virksomheder et stort fokus på at arbejde med brugerne, og mange virksomheder gør det allerede uden at vide det hedder brugerdreven innovation. Det som mange virksomheder skal blive bedre til er at arbejde systematisk og struktureret med fænomenet ved at bruge de specifikke tilknyttede metoder. Ligeledes ligger der, ifølge de adspurgte eksperter, en del barrierer internt i virksomhederne. De fleste virksomheder vil gerne innovation og nytænkning, men har svært ved at komme ud i det paradigme, hvor tingene ofte kører noget hurtigere. Et paradigme hvor udviklingsforløb skal løber over 1-3 år frem for 5-10 år som tidligere (Drejer & Printz 2004:74-76). Ofte er hele organisationens fundament bygget op omkring den gamle tilgang, og det kan derfor være svært for etablerede virksomheder at bryde med vanetænkningen og udfordre egne forestillinger om markedet. Ikke desto mindre er det de virksomheder, som i den nærmeste fremtid fokuserer på brugerdreven innovation der overlever (Bilag 6, 7 og 8). For at følge op på disse implikation fra eksperter, Innovation Cup og ovenstående cases vil forfatteren komme med en række anbefalinger til virksomheder, som samler op på de forskellige erfaringer skabt i ovenstående. Side 98 af 116

105 11. Anbefalinger til danske virksomheder Afhandlingen har gennem teori og cases gjort det klart, at der er omfattende fordele ved at benytte sig af brugerdreven innovation i virksomhedens forretningsudvikling. Forfatteren vil nu gå ind og give en række anbefalinger for danske virksomheder som ønsker at arbejde med fænomenet. Formålet med dette er jævnfør konstruktivismen at give læseren inspiration til at udvikle egen begrebsforståelse omkring brugerdreven innovation. Skab det interne fokus For det første handler det om at skabe et internt fokus på fænomenet. Med internt fokus mener forfatteren, at virksomhedens ledelse skal anerkende brugerdreven innovation som et middel til at skabe konkurrencemæssige fordele og derfor afsætte ressourcer til det. Det er vigtigt at have mindst en person i virksomheden som arbejder med brugerdreven innovation. Ligeledes er det vigtigt at afsætte uafhængige og dedikerede ressourcer til projekter inden for fænomenet, for at sikre at projekterne ikke bliver opslugt af andre traditionelle udviklingsprojekter. Definer brugeren Når det interne fokus på plads er det næste vigtige skridt at få defineret brugeren. Som man ser i casebeskrivelserne, kan det være svært at definere hvem ens bruger er, fordi det ikke nødvendigvis er den der betaler regningen. Brugeren er oftest det sidste led i værdikæden, det vil sige de som rent fysisk anvender det produkt eller den service der ydes. Dette betyder, at det i mange tilfælde er selve slutbrugeren men som tidligere nævnt i kapitel 10.6 omkring erfaringer fra cases, varierer det fra organisation til organisation. Det vigtige er, at få defineret hvem organisationen ser som deres brugere. Problemet er ofte at kunder og brugere bruges i flæng, hvilket skaber forvirring. Brug derfor tid på at skabe en definition som giver mening for virksomheden. Gør det målbart For mange virksomheder er brugerdreven innovation uhåndgribeligt og umålbart. Derfor er det vigtigt at gøre det målbart. Som med al ny udvikling kan det være svært at måle i starten af forløbet. Derfor er det vigtigt at arbejde strategisk med faste målsætninger og deadlines. Projekterne skal skabe en betydelig værdiforøgelse. Denne værdiforøgelse skal kunne spores tilbage til projekterne omkring brugerdreven innovation. Det handler derfor i høj grad om at følge op på udviklingsprojekterne og sørge for at disse bliver evalueret. Side 99 af 116

106 Brug de specialudviklede tilgange Den sidste anbefaling til virksomhederne er at de skal bruge de modeller som eksisterer inden for feltet. Virksomheder har i adskillige år anvendt de gamle industrielle modeller som Værdikæde og Balance Scorecard til at skabe sig overblik over og måle virksomhedens aktiviteter og Five Forces og SWOT til at analysere den konkurrencemæssige situation. Nu er der en række nye modeller på banen som ikke erstatter de gamle, men supplerer dem og hjælper virksomheden ind i det nye paradigme. Brug derfor modellerne og vær konsekvent i anvendelsen. Hertil er det forfatterens anbefalinger at virksomheder søger inspiration i modellen Brugerdreven Forretningsudvikling men også at metoderne fra designtraditionen og lead user tilgangene bruges til yderligere uspecificering af de enkelte tilgange som udgør Brugerdreven Forretningsudvikling. Side 100 af 116

107 Opsummering af den centrale sektion Det ligger nu klart for læseren, hvorfor brugerdreven innovation er vigtigt for danske virksomheder, samt hvad man som virksomhed kan gøre for at imødekomme de udfordringer der ligger forbundet med strategisk operationalisering af dette. Sektionen blev indledt med en grundig gennemgang af gældende innovationsteori. Via denne gennemgang blev det synligt, at innovationsteori har har bevæget sig fra lukkede mod åbne tilgange til innovation og en stigende anerkendelse af vigtigheden ved eksterne kilder til innovation. Hertil kommer det, at fænomenet brugerdreven innovation tegner sig til at blive den type innovation der skaber største konkurrencemæssige muligheder for danske virksomheder. I teori og tilgange omkring brugerdreven innovation ses en polarisering mellem design og lead user tilgangene, hvorfor det var nødvendigt at udvikle en model som samlede tankegangene omkring fænomenet. På denne baggrund blev modellen Brugerdreven Forretningsudvikling udviklet som en model for strategisk operationalisering af brugerdreven innovation. Det var ikke muligt at komme ud og teste den opbyggede model men i stedet søgte forfatteren caseeksempler inden for brugerdreven innovation i dansk erhvervsliv. I de fem cases blev det synligt at det kan lade sig gøre at arbejde strategisk med brugerdreven innovation, men også at det kræver at der afsættes ressourcer til det. Afslutningsvis blev der set på, hvordan erfaringer opbygget gennem denne centrale sektion kunne skabe anbefalinger for danske virksomheder der ønsker at arbejde med brugerdreven innovation. Inden afhandlingen afsluttes er det vigtigt at reflektere og konkludere på forløbet samt følge op på det videnskabsteoretiske og forholde sig kritisk til det undersøgte. Med dette for hånden er afhandlingen klar til at tage hul på den opfølgende sektion. Side 101 af 116

108 Del III Den opfølgende sektion Kapitel 12 Konklusion Kapitel 13 Perspektivering Kapitel 14 Vurdering af data og teori Side 102 af 116

109 12. Konklusion Jævnfør problemformuleringen lyder hovedudsagnet: Afhandlingen ønsker at assistere danske virksomheder med at forstå og operationalisere brugerdreven innovation. Dette ved at analysere teoretiske tilgange, udvikle en model til operationalisering af fænomenet og komme med praktisk inspiration. Med udgangspunkt i dette blev der opstillet en række delelementer som søges afdækket igennem afhandlingen. Disse i form af at: skabe overblik over gældende innovationsteori, belyse teoretiske arbejdsmetoder med brugerdreven innovation, skabe en definition på brugerdreven innovation, skabe en model som samler tilgangene indenfor brugerdreven innovatoin, give læseren indblik i hvorledes virksomheder arbejder med brugerdreven innovation samt komme med anbefalinger til virksomheder. For at kunne forstå fænomenet omkring brugerdreven innovation er det vigtigt at skabe sig overblik over innovationsteori. Innovationsteori har gennemgået en spændende udvikling fra lukkede internt R&D fokuserede tilgange over mod åbne netværksbaserede tilgange til innovation. Denne udvikling er kommet sammen med det paradigmatiske skift i samfundet fra industrisamfund til videnssamfund. Udviklingen i innovationsteori har skabt en situation hvor virksomheder i stigende grad skal anerkende eksterne kilder til innovation for at holde sig konkurrencedygtige. Blandt disse eksterne kilder viser især brugerne at have en betydelig værdi i forhold til udviklingen af produkter og ydelser. Her kommer fænomenet brugerdreven innovation ind i billedet. Brugerdreven innovation giver virksomheder mulighed for at skabe unikke konkurrencemæssige fordele ved at inddrage brugerne i udviklingen. Ser man nærmere på tilgange til brugerdreven innovation, bliver det tydeligt, at der eksisterer en polarisering mellem en designmæssig tradition og en tradition omkring lead user begrebet fremsat af Eric Von Hippel. Den designmæssige tradition fokuserer på antropologiske metoder som observation til brugerinddragelse, men anerkender ikke direkte brugernes innovationsevne. Her går Von Hippels lead user teori ind og anerkender brugernes innovationsevne og deres villighed til både at udvikle og frit dele informationer om udvikling som en vigtig kilde til innovation. På grund af Side 103 af 116

110 denne polarisering kan man ikke sige at der er en alt overskyggende teori eller tilgang til fænomenet, men nærmere forskellige tilgange som hver har deres fordele. Fælles for tilgangene er at de søger at inddrage brugerne i udviklingen af produkter eller ydelser gennem kvalitative metoder som beror på det personlige engagement og den personlige interaktion. Differentieringen mellem de to polariserende områder inden for brugerdreven innovation, ligger i hvor høj en grad brugerne skal involveres i udviklingsforløbet, samt hvilken rolle de skal have. Her mener designtilgangene at brugeren skal have passiv rolle, hvor lead user tilgangen mener brugerne skal have en aktiv rolle. Med udgangspunkt i polariseringen af teorien har forfatteren udviklet en model omkring brugerdreven innovation for danske virksomheder, som samler de fordele der ligger i de forskellige tilgange. Forud for skabelsen af denne model var det vigtigt at få klarlagt og defineret, hvordan forfatteren anskuer brugerdreven innovation. Ved at analysere forskellige teorier og tilgange til brugerdreven innovation blev der skabt følgende definition: En succesfuld operationalisering af ideer skabt via et strategisk udgangspunkt i brugernes synlige såvel som latente behov afdækket via antropologiske metoder samt et vedvarende fokus på brugerinvolvering. Med definitionen på plads kunne der så opstilles en egentlig model for strategisk operationalisering af brugerdreven innovation. For at opbygge modellen var det vigtigt at sammenholde de forskellige tilgange der eksisterer inden for brugerdreven innovation. Ud fra en grundig analyse af disse skabte forfatteren modellen: Brugerdreven Forretningsudvikling, som et faseinddelt forløb i seks stadier bestående af: Fundamentet, Omverdenen, Interaktion og Indlevelse, Idegenerering, Udvikling og Eksekvering. Modellen blev skabt med virksomheder for øje, så disse kan få inspiration til, hvordan man kan arbejde strategisk med brugerdreven innovation. Da det af tidsmæssige begrænsninger ikke var muligt at teste den udviklede model, valgte forfatteren at inddrage fem case-virksomheder fra dansk erhvervsliv som har haft succes med operationaliseringen af brugerdreven innovation. Disse kom med implikationer på, hvordan man kan inkorporere et større brugerfokus i organisationen, og hvad der skal til at for at ændre organisationernes tankegang. Det blev blandt andet synligt at virksomhederne gennem brugerdreven innovation kunne forøge deres træfsikkerhed på markedet. Ligeledes var informanterne enige om at Side 104 af 116

111 der ligger et stort potentiale i at inddrage brugerne, da det giver en større værdiskabelse for brugeren. I casene kom det også frem at hvis man ønskede at finde frem til brugernes ægte behov skulle man ud og observere frem for at analysere brugerne. Således blev afhandlingen afrundet med fire overordnede anbefalinger til danske virksomheder som går på at skabe en intern dagsorden med fokus på brugerdreven innovation, at få defineret brugeren som denne er relevant for organisation, at gøre projekterne omkring brugerdreven innovation målbare og at benytte sig af de specialudviklede tilgang til operationalisering af fænomenet. Afhandlingen slår i høj grad vigtigheden af brugerdreven innovation fast. Både gennem teoretisk analyse og udvikling af model såvel som gennem praktiske case-beskrivelser. Derfor bliver konklusionen på denne afhandling at danske virksomheder skal tage fat på problemstillingen nu. De skal sørge for at komme ud og lave en vurdering af, hvordan brugerdreven innovation kan hjælpe deres organisation med at skabe konkurrencemæssige fordele. Hertil skal de bruge denne afhandling til at samle inspiration til, hvordan organisationen kan få aktiveret brugerdreven innovation i forretningsudviklingen. 13. Perspektivering Det er forfatterens opfattelse, at denne afhandling i høj grad er relevant. De erfaringer som forfatteren har dannet sig gennem afhandlingsforløbet tegner et billede af, at brugerdreven innovation vil få afgørende betydning for danske virksomheders konkurrenceevne. Virksomhederne skal derfor ud og vurdere hvad brugerdreven innovation betyder for deres organisation og hvordan de skal gribe det an. Med det sagt er der naturligvis en stor forskellighed på, hvor relevant brugerdreven innovation er for danske virksomheder, hvor nogle oplever et stort markedsmæssigt pres og andre et mindre. Men i det overordnede perspektiv tegner der sig en tendens af at brugerdreven innovation er vigtigt for dansk erhvervsliv, hvilket understøttes af denne afhandling. Gennem afhandlingsforløbet har forfatteren bemærket at opmærksomheden omkring brugerdreven innovation er steget. Da forfatteren igangsatte forløbet først for på foråret var Innovation Cup 2007, med sit tematiske fokus på brugerdreven innovation endnu ikke afholdt. Yderligere var Regeringen endnu ikke kommet med deres udspil omkring finansieringen af projekter i 2007 med i alt 100 mio. Side 105 af 116

112 2007 tegner sig således til at blive året, hvor brugerdreven innovation for alvor blev sat på dagsordnen i Danmark, hvorfor nærværende afhandling må betegnes som værende af høj relevans. Forfatteren har ligeledes igennem hans arbejde ved Stategy-Lab og Innovation Lab, to virksomheder som begge rådgiver organisationer inden for innovation, observeret en stigende interesse for at brugerne inddrages i udviklingen. Ligeledes kan man se at mange af regeringens millioner nu er omsat til specifikke udviklingsprojekter, hvilket kan være med til at de næste par år bliver endnu mere interessante i forhold til brugerdreven innovation. Med dette sagt er der fortsat en række områder inden for brugerdreven innovation som ville være relevante at undersøge nærmere. Et af disse elementer er den praktiske operationalisering af brugerdreven innovation. Der findes endnu ikke en best-practice model. Virksomheder som engagerer sig i brugerdreven innovation har egne konstruktioner omkring hvorledes brugerdreven innovation er relevant for dem, og hvordan de operationalisere det. Som flere danske virksomheder tager fænomenet til sig, genereres der praktiske eksempler. Via disse praktiske eksempler kan forskere på et givent tidspunkt søge at finde gennemgående fællestræk for metoder til succesfuld operationalisering af brugerdreven innovation. Hertil kommer et andet område som kunne være interessant at undersøge nærmere. Dette drejer sig om brugerdreven innovations målbarhed på virksomhedens bundlinje. Brugerdreven innovation kan være en uhåndgribelig størrelse for mange virksomheder, hvilket gør det interessant at følge, hvordan virksomheder bærer sig af med at gøre projekter opbygget omkring brugerinvolvering håndgribelige. Dette må også desværre lade vente på sig, men bliver muligvis mere synligt ved fuldførelsen af de offentligt støttede projekter inden for brugerdreven innovation. Side 106 af 116

113 14. Vurdering af data og teori For at afhandlingen skal fremstå troværdig, er det vigtigt, at forfatteren gør sig overvejelser omkring data og teori. Her vil forfatteren indlede med en analyse af empiriens troværdighed som vurderes i forhold til Heldbjergs (1997) kvalitative vurderingskriterier. Hernæst vil der blive set på om de gennemgåede teorier samt om den konstruerede model er hensigtsmæssig for problemstillingen. Der er dermed lagt op til en vurdering af afhandlingens overordnede disciplin og overvejelser omkring hvorvidt denne er konsistent Empiriens troværdighed For afhandlingens troværdighed er det vigtigt at empirien behandles i overensstemmelse med det videnskabsteoretiske verdenssyn tidligere introduceret. Hertil mener Heldbjerg (1997:21-23) at denne troværdighed beror på vurderingskriterier bestemt af den anvendte undersøgelsesmetode. Da der i denne afhandling er anvendt en kvalitativ tilgang, ligger vurderingskriterierne i henholdsvis: credibility, transferability, dependability og conformability. Credibilitet - Troværdighed For at teste empiriens troværdighed må forfatteren anerkende at virkeligheden er baseret på de deltagende informanters subjektive holdning, og at det derfor også kun er disse der kan vurdere om beskrivelsen af dataene er troværdige (Heldbjerg 1997:21). Forfatteren må anerkende at informanterne har deres egne konstruktioner omkring brugerdreven innovation, og at forfatteren så vidt som mulig skal søge afdække informanternes verdenssyn frem for forfatterens eget. Derfor er det valgt at lade informanterne læse interviewreferatet igennem og komme med korrigerende eller uddybende informationer til det nedfældede. Dette giver informanterne mulighed for, at vurdere om den transskribering forfatteren har foretaget på baggrund af interviewene er troværdig i forhold til det billede, informanterne ønskede at give intervieweren i situationen. Dette har forfatteren valgt at gøre for at sikre, at de indsamlede data er så korrekte som muligt baseret på informanternes konstruktioner. Efter at have sendt interviewene til gennemlæsning fik forfatteren disse tilbage med mindre korrektioner, fortrinsvist omkring fortrolige virksomhedsoplysninger. Med informanternes gennemlæsning og accept af den nedskrevne transskribering vurderes disse som troværdige. Side 107 af 116

114 Transferabilitet Overførbarhed Overførbarhed går ind og vurderer, hvorledes der er basis for at anvende de fremkomne data en anden kontekst. I dette specifikke tilfælde betyder det om man kan bruge de interviewede organisationers erfaringer med brugedreven innovation til at argumentere bredt omkring fænomenet. På trods af at organisationerne er vurderet blandt de bedste til brugerdreven innovation i en national konkurrence, er det forfatterens vurdering, at man ikke kan overføre de fem cases erfaringer direkte til en anden kontekst. Andre virksomheder kan derimod tage udgangspunkt i denne afhandlings teoretiske ramme og få indblik i praktiske erfaringer ved brugerdreven innovation gennem de præsenterede cases. Dette for at hjælpe dem med at udvikle egen forståelse omkring hvordan de kan arbejde med brugerdreven innovation i deres organisation. Dependabilitet Afhængighed Her er det forfatterens egen pålidelighed der vurderes. Her skal forfatteren vurdere, hvorledes forfatterens egne personlige holdninger påvirker oparbejdningen og fortolkningen af data. Forfatteren er bevist om at der igennem den personlige interaktion med de interviewede og opbyggelsen af afhandlingen skabes subjektivistiske holdninger til det undersøgte. For at distancere sig fra egne subjektivistiske holdninger i dataoparbejdelsen har forfatteren transskriberet interviewene og efterfølgende sendt disse til informanterne til godkendelse. Ligeledes er der i undersøgelsesdesignet valgt en interviewmetode, hvorigennem den interviewede har mulighed for at uddybe egne holdninger frem for at følge en stringent struktur udelukkende konstrueret af forfatteren. I vurderingen af de forskellige interviews har forfatteren været påpasselig med ikke at konkludere et fænomen på baggrund af enkelte interviews. I stedet er der lagt vægt på at finde de erfaringer omkring brugerdreven innovation som går igen i de forskellige cases via cross-case analysis i kapitel På denne baggrund vurderes undersøgelsens resultater som pålidelige. Conformabilitet Bekræftelse Bekræftelse handler om at undgå bias i selve fortolkningen af interviewene. For afhandlingen betyder det at fortolkningen af informanternes data skal være konsistent. Da forfatterens fortolkninger beror på subjektivistiske holdninger, kan det være svært at undgå bias. Af denne grund har forfatteren i den indledende del søgt at gøre det klart for læseren hvilke verdenssyn forfatteren har gennem det paradigmatiske. Herudover har forfatteren søgt at være grundig med at introducere den metodiske tilgangsvinkel for at minimere bias i undersøgelsen. Ifølge Heldbjerg Side 108 af 116

115 (1997:23) burde forfatteren i princippet have andre forskere til at krydstjekke informationerne og transskriberingerne. Forskere som ligger inden for samme forskningsmæssige tradition. Dette ligger dog uden for denne afhandlings tidsmæssige omfang Teorivurdering Afhandlingen valgte at tage en tilgang som gik ind og belyste teori og tilgange inden for fænomenet brugerdreven innovation. Der blev lavet en vurdering af de gældende tilgange, hvilket gjorde det klart for forfatteren, at der var en kløft mellem henholdsvis design og lead user tilgangen. Derfor blev der udviklet en model som skulle drage på fordelene fra de to tilgange og derved udfylde den kløft. Bevægelsen fra teoribeskuelse til teoriopbygning kan ses en hermeneutisk spiral (Gummeson 2000:71). Denne bygger på at researcheren har en forforståelse, som via forskning skaber en forståelse. Den opbyggede forståelse skaber så en ny forforståelse og således udvikler forskeren sin konstruktion omkring det undersøgte. I denne afhandlings tilfælde havde forfatteren en forforståelse omkring brugerdreven innovation som gik på at der eksisterede forskellige tilgange, men kendte ikke meget til disse. Gennem en systematisk og eksplorativ tilgang blev det synligt, at der var en polarisering i disse tilgange. Dette skabte den første forståelse. Forfatteren søgte da mod at integrere denne tankegang i egen forståelse omkring brugerdreven innovation og skabte derved en ny forforståelse. Her blev det synligt at de forskellige tilgange komplementerede hinanden og at der på baggrund af disse kunne udvikles en ny model. Med skabelsen af den nye model har forfatteren opbygget en ny forforståelse og er dermed klar til endnu en tur i den hermeneutiske spiral. På baggrund af de erfaringer forfatteren har gjort sig i forskningen omkring brugerdreven innovation og gennem bevægelsen i den hermeneutiske spirals gennemløb, vurderes det at den model afhandlingen fremstiller og de konklusioner der bliver fremsat er troværdige. Forløbet gennem hermeneutikken har været grundig og grundlaget for den opbyggede model gennemarbejdet. Da modellen ikke er operationaliseret i selve afhandlingen, gennem eksempelvis test på organisationer, er det svært at vurdere, hvorledes modellen vil klare sig i et praktisk eksempel. I nærværende afhandling skal den opbyggede model, jævnfør konstruktivismen, primært ses som en inspiration til virksomheder som via denne kan udvikle egen begrebsforståelse af brugerdreven innovation samt samle inspiration til, hvorledes man kan gribe fænomenet an. Side 109 af 116

116 15. Litteraturliste Bøger & Artikler: Abernathy W. J. (1978), The productivity dilemma: roadblock to innovation in the automotive industry, John Hopkins University Press Abernathy W. J. & Utterback J. M. (1978), Patterns of Innovation in Industry, Technology Review, 80, 7, June-July, pp Anderson P. & Tushman M. L., (1990), Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Model of Technological Change, Administrative Science Quarterly, 35, 4, pp Burgelman R. A. & Maidique M. A. (1988), Strategic Management of Technology and Innovation, Irwin Chesbrough H. ( ), Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press Chesbrough H. ( ), The Era of Open Innovation, MIT Sloan Management Review, 44, 3, pp Christensen M.C. & Bower J.L. (1995), Disruptive Technologies: Catching the Wave, Harvard Business Review, 73, 1, pp Christensen M.C. (1997), The innovators dilemma: when new technologies cause great firms to fail, Harvard Business School Press Christensen M.C. et al (2001), Skate to where the money will be, Harvard Business Review, 79, 10, pp Christensen M.C. & Raynor M.E. (2003), The innovators solution: creating and sustaining successful growth, Harvard Business School Press Side 110 af 116

117 Danmarks Erhvervsråd (2005), Danmarks Erhvervsråds handlingsplan for brugerdreven innovation, Danmarks Erhvervsråd Danneels E. (2004). Disruptive Technology Reconsidered: A Critique and Research Agenda, Journal of Product Innovation Management, 21, pp Drejer A. (2004), Forskellige teoretiske opfattelser af innovation over tid inden for eller udenfor virksomheden? Working Paper, Handelshøjskolen i Århus Drejer A. & Printz L. (2004), Luk Op: Nye strategier i en brydningstid, JP forlag Drucker P. (2001), The next society, Economist, 361 (8246) pp. 3-5 Ehn P. (1992) Scandinavian design: On participation and skill, in P. Adler and T. Winograd (eds.) Usability: Turning Technologies into Tools, pp Franke N. & Piller F., (2004), Value Creation by Toolkits for User Innovation and Design: The Case of the Watch Market, Journal of Product Innovation Management, 21, 6, pp FORA ( ), Tre former for innovation FORA ( ), Et benchmark studie af innovation og innovationspolitik hvad kan Danmark lære? FORA (2005), Brugerdreven innovation resultater og anbefalinger Forsknings- og innovationsstyrelsen (2007), InnovationDanmark Foster R. N. (1986), Innovation the attackers advantage, Macmillan Gabriel (2007), The Gabriel Annual Årsafhandling 2005/06 Guba E. G. (1998), The Paradigm Dialog, Sage publications Side 111 af 116

118 Gummeson, E. (2000), Qualitative Methods in Management Research, Sage publications Heldbjerg G. (1997), Grøftegravning i metodisk perspektiv : et videnskabsteoretisk og metodologisk overblik,samfundslitteratur Henderson R. M & Clark K., (1990) Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms, Administrative Science Quarterly, 35, 1, Special Issue: Technology, Organizations, and Innovation, pp Huset Mandag Morgen, (2006), Innovationens elite hvad kan vi lære af Danmarks Innovationsmestre? Huset Mandag Morgen, (2007), Vindertræk perspektiver fra danmarksmesterskaberne i innovation Huston L. Sakkab N. (2006), Connect and Develop: Inside Proctor and Gamble s new model for innovation, Harvard Business Review, 84, 3, pp Innovation Lab (2006), Hos LEGO er brugerdreven design langt fra klodset, Xpector, no. 1, april Jacoby R. & Rodrigues D. (2007), Innovation, Growth, and Getting to Where You Want to Go, Design Management Review, 18, 1, Winter Jeppesen L. B. & Frederiksen L. (2006), Why Do Users Contribute to Firm-Hosted User Communities?, Organization Science, 17, 1, pp Jeppesen, L. B. & Molin, M. J. (2003), Consumers as Co-developers: Learning and Innovation Outside the Firm, Technology Analysis & Strategic Management. 15(3) pp Kaulio, M.A. (1998), Customer, consumer and user involvement in product development: a framework and review of selected methods, Total Quality Mangement, 9, 1, pp Side 112 af 116

119 Kensing F. et al, (1998) MUST: A method for Participatory Design, Human-Computer Interaction, 13, pp Kelley, T. (2001), The art of innovation: Lessons in creativity form IDEO, America s leading design firm, Doubleday Koerner B. (2006), Geeks in Toyland, Wired Magazine, 14, 2, pp. 104 Kristensson, P., Gustafsson, A. & Archer, T. (2004) Harnessing the creative potential among users, The Journal of Product Innovation Management, 21, pp.4-14 Kvale S. (2005), Interview En introduktion til det kvalitative forskningsinterview, Hans Reitzels Forlag Kärkkäinen, H., Piippo, P., Puumalainen, K. and Tuominen, M. (2001), Assessment of hidden and future customer needs in Finnish business-tobusiness companies, R&D Management, 31, 4, pp Lettl C. (2005), Users as Inventors and Developers of Radical Innovation, Journal of Customer Behavior, 4, pp Lilien et al. (2002), Performance Assessment of the Lead User Idea-Generation Process for New Product Development, Management Science. 48(8) pp Maaløe E. (2002), Casestudier af og om mennesker i organisationer, Akademisk Forlag Meade N. (1984), The use of growth curves in forecasting market development a review and appraisal, Journal of Forecasting, 3, Merit S. & Nielsen T. (2006), Vinderkoncepter Brugerdreven Innovation og Forretningsudvikling, Børsen Forlag Side 113 af 116

120 Nussbaum B. (2004), The Power of Design, Business Week, 3883, pp. 96 OECD (2001), The New Economy Beyond the Hype The OECD Growth Project Olleros F.J. (1986), Emerging Industries and the Burnout of Pioneers, Jounal of Product Innovation Management, 1, pp Patton M. Q. (1999), Qualitative Evaluation and Research Methods, Second ed. Sage Publications Pavitt K. (1986), Technology, Innovation and Strategic Management, in McGee, J., Thomas, H. (Eds), Strategic Management and Research: A European Perspective, Wiley Prahalad C.K. & Ramaswamy V. (2000), Co-opting customer competence, Harvard Business Review, 78, 1, pp Prahalad C.K. & Ramaswamy V. (2005), The Future of Competion: Co-Creating Unique Value with Customers, Harvard Business School Press Prahalad C.K. & Hamel G. (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, 68, 3, pp Rogers E., (2003) Diffusion of innovations, Fifth ed., The Free Press, (Første udgave 1962) Sanoff H., (2006) Multiple views of participatory design, Middle East Technical University Journal of the Faculty of Architecture, 23, 2, pp Sanoff H., (2007) Special issue on participatory design, Design Studies, 28, 3, pp Schumpeter J. A., (1965), Capitalism, Socialism and Democracy, Second ed., Unwind University Books, (Første udgave 1942) Side 114 af 116

121 Shah S., (2000), Sources and Patterns of Innovation in an Consumer Products Field: Innovation in Sporting Equipment, Sloan School of Management, MIT, Cambridge, MA (Working Paper, WP 4105) Thorup W. (2007), Forvandlingsrum En afhandling om formidlingsformer i det fysiske rum, Århus Kommunes Biblioteker, Hovedbiblioteket Tidd J. et al (2005), Managing Innovation Integrating technological, market and organizational change, Third ed., John Wiley and Sons, Ltd (Første udgave 1997) Toffler A., (1980), The Third Wave, Pan Books Utterback J.M., Abernathy, W.J. (1975), A Dynamic Model of Process and Product Innovation, Omega, The International Journal of Management Science. 3(6). pp Utterback J.M., et al. (1976), The process of innovation in five industries in Europe and Japan, IEEE Transactions on Engineering Management, 23, 1, pp. 3-9 Utterback J.M. (1994), Mastering the dynamics of innovation: how companies can seize opportunities in the face of technological change, Harvard Business School Press Von Hippel E. (1978), Users as innovators, Technology Review, 80, 3, January, pp Von Hippel E. (1986), Lead Users: A Source of Novel Product Concepts, Management Science, 32, 7. pp Von Hippel E. (1988), The Sources of Innovation, McKinsey Quarterly, 1, pp Von Hippel E. et al. (1999), Creating Breakthroughs at 3M, Harvard Business Review. September - Oktober Side 115 af 116

122 Von Hippel E., (2001), Perspective: User toolkits for innovation, The Journal of Product Innovation Management, 18, pp Von Hippel E. (2005), Democratizing innovation, MIT Press Webbaserede ressourcer: Danisco.dk (2007), Danisco in brief, læst den 4. september 2007, < ef_en.htm> Danishmeat.dk (2007), Danish Meat Association Danish Meat Association, læst den 5. September 2007, < Erhvervs- og byggestyrelsen ( ), Kickstart til brugerdreven innovation, læst den 29. marts 2007, < Erhvervs- og byggestyrelsen ( ), Brugerdreven innovation skudt i gang 36 mio. kr. til 12 projekter, læst den 18. juni 2007, < Erhvervs- og byggestyrelsen ( ), 22 mio. kr. uddelt til seks nye projekter, læst den 26. September 2007, < Gabriel.dk 1 (2007), Gabriel: Gabriel in brief, læst den 5. september 2007, < Gabriel.dk 2 (2007), Gabriel: InnovationMaster, læst den 5. september 2007, < Grundfos.dk 1 (2007), Grundfos kort fortalt, læst den 5. september 2007, < Grundfos.dk 2 (2007), BE > THINK > INNOVATE, læst den 5. september 2007, < UGRD-4C8FX9> IDEO.com (2007), IDEO Fact Sheet, læst 4 juli 2007, < FactSheet.pdf> Side 116 af 116

123 Brugerdreven innovation fra teori til praksis Bilag Handelshøjskolen i Århus, Århus Universitet Oktober 2007 Institut for ledelse Kandidatafhandling Forfatter: Anders Hamilton Heidemann Vejleder: Sladjana Vujovic

124 Bilagsoversigt Bilag 1 Uddrag af spørgsmål omkring brugerdreven innovation fra Innovation Cup 2007 Bilag 2 Spørgeguide virksomhed version 1 Bilag 3 Spørgeguide virksomhed version 2 Bilag 4 Spørgeguide ekspert version 1 Bilag 5 Spørgeguide ekspert version 2 Bilag 6 Interview Anders Drejer Bilag 7 Interview Jannie Friis Kristensen Bilag 8 Interview Christopher Lettl Bilag 9 Interview Danisco Bilag 10 Interview Borgerservice og biblioteker Århus Bilag 11 Interview Gabriel Bilag 12 Interview Danish Meat Association Bilag 13 Interview Grundfos

125 7. i vores administration 8....i vores virksomheds kultur og værdier E. Tematisk fokus på brugerdreven innovation På baggrund af evalueringen af sidste års konkurrence har Innovation Cup 2007 et tematisk fokus på brugerdreven innovation. Hvem er Danmarks bedste til brugerdreven innovation? Du har allerede svaret på en række spørgsmål, som er relateret til brugerdreven innovation. I denne sidste del af spørgeskemaet, er der primært fokus på, hvordan kunderne involveres under idégenerering. 1.1 Input fra kundeklager: (Angiv kun et svar pr. spørgsmål) 1. Vi scanner regelmæssigt indkomne kundeklager for idéer til nye eller forbedrede produkter eller services Slet ikke gældende I lav grad gældende I nogen grad gældende I høj grad gældende Altid gældende Ved ikke 2. Vi har en fast regelmæssig procedure til at indsamle og analysere kundeklager for idéer til nye eller forbedrede produkter eller services 3. Kundeklager diskuteres regelmæssigt mellem ansatte i salg og marketing og ansatte i produktudvikling 4. Vi sender ansatte fra salg og marketing ud til vores kunder for selv at identificere problemer med brugen af vores produkter og service 5. Vi sender ansatte fra forskning og udvikling ud til vores kunder for 34

126 selv at identificere problemer med brugen af vores produkter og service 1.2 Kundernes mulighed for at komme med idéer (Angiv kun et svar pr. spørgsmål) 1. Vores kunder har let adgang til at fortælle os om deres idéer til nye eller forbedrede produkter/services Slet ikke gældende I lav grad gældende I nogen grad gældende I høj grad gældende Altid gældende Ved ikke 2. Vores kunder har flere forskellige muligheder for at formidle deres idéer til os (eksempelvis gennem salgspersonale, via vores hjemmeside, gennem kundetilfredshedsunder søgelser osv.) 3. Vi har regelmæssigt kampagner for at få vores kunder til at komme med deres idéer 1.3 Identificering og scanning af kunder, behov og trends (Angiv kun et svar pr. spørgsmål) 1. Vi scanner regelmæssigt vores eksisterende kunder for at identificere de kunder der har idéer til nye eller forbedrede produkter/services Slet ikke gældende I lav grad gældende I nogen grad gældende I høj grad gældende Altid gældende Ved ikke 1. Vi scanner regelmæssigt vores potentielle kunder for at identificere de kunder, 35

127 der har idéer til nye eller forbedrede produkter/services 2. Vi scanner regelmæssigt markeder uden for vores kernemarkeder for brugere som har behov der ligner vores kunders og som kan komme med idéer til nye eller forbedrede produkter/services 3. Vi scanner regelmæssigt vores kunder for at finde kunder med ekstreme forbrugsmønstre som kan give input til idéer til nye eller forbedrede produkter/services 4. Vi scanner regelmæssigt vores kunder for at finde kunder som selv forbedrer vores produkter gennem egen udvikling 5. Vi scanner regelmæssigt vores kunder for at finde de kunder der som de første oplever et nyt behov (lead users) 6. Vi overvåger regelmæssigt brugerfællesskaber (communities) for at få adgang til information om potentielle kundebehov 1.4 Involvering og samarbejde med kunder (Angiv kun et svar pr. spørgsmål) Slet ikke gældende I lav grad gældende I nogen grad gældende I høj grad gældende Altid gældende Ved ikke 36

128 1. Vi støtter kundefællesskaber f.eks. ved at give dem ekstra information, med finansielle tilskud eller organisatorisk støtte 2. Vi har etableret faste, længerevarende forhold med nogle af vores kunder for at få adgang til deres idéer til nye eller forbedrede produkter/services 3. Vi investerer megen tid og penge på at etablere og vedligeholde specifikke kundeforhold for at få adgang til deres idéer til nye eller forbedrede produkter/services Vi bruger følgende metoder til at interagere med vores kunder for at få deres innovative ideer og lære deres behov at kende: (Angiv kun et svar pr. spørgsmål) Slet ikke gældende I lav grad gældende I nogen grad gældende I høj grad gældende Altid gældende Ved ikke a) Kunde-workshops (f.eks. fokusgrupper) b) Simulation af mulige innovationer til at få brugernes reaktioner (f.eks. virtuel test af nye koncepter) c) Brugerobservationer (hvor man eks. følger en bruger en hel dag) at: Vi motiverer kunderne til at komme med idéer til nye eller forbedrede produkter eller services ved (Angiv kun et svar pr. spørgsmål) Slet ikke gældende I lav grad gældende I nogen grad gældende I høj grad gældende Altid gældende Ved ikke 37

129 a)...give dem specielle kundeprivilegier i forhold til de nye innovationer (f.eks. eksklusive brugs rettigheder, status som pilotkunder) b)...tilbyde dem mulighed for at være med til at udvikle på deres idéer c)...tilbyde dem muligheden for ny læring d)...give dem økonomisk belønning for gode idéer e)...give dem offentlig anerkendelse for deres bidrag 1.5 Evaluering og anvendelse af kundeidéer (Angiv kun et svar pr. spørgsmål) 1. Vi har en procedure, der sikrer, at idéer fra kunderne bliver evalueret systematisk Slet ikke gældende I lav grad gældende I nogen grad gældende I høj grad gældende Altid gældende Ved ikke 2. Vi har en procedure, der sikrer, at der bliver fulgt lige så meget op på kundeidéer, som der gør på interne idéer 2. Barrierer for kundeinvolvering Hvis din virksomhed ikke benytter sig af brugerdrevet innovation kan der være flere årsager hertil. I de sidste spørgsmål sættes der fokus på potentielle hindringer for kundeinvolvering. (Angiv kun et svar pr. spørgsmål) Slet ikke gældende I lav grad gældende I nogen grad gældende I høj grad gældende Altid gældende Ved ikke 38

130 1. Virksomheden har ingen kunder, der kan give værdifuld input 2. Scanning og evaluering af kundernes eventuelle forslag er for omkostningstungt for virksomheden, set i forhold til kvaliteten af forslag 3. Omkostningerne ved at identificere og involvere kunderne overstiger værdier af deres input 4. Kunderne vil have en væsentlig finansiel belønning for deres input 5. Vores medarbejdere accepterer ikke kunderne som relevante partnere 6. Kundeinvolvering forhøjer konfliktniveauet i vores virksomhed til det uacceptable 7. Vores kunder presser os til kun at modificere allerede eksisterende produkter 8. Kunderne forstår ikke ny teknologi og de potentielle fordele 9. Kunderne sænker udviklingshastigheden væsentligt 10. Vi ønsker at have eksklusivitet på immaterielle rettigheder 11. Kunderne lækker vigtig information til vores konkurrenter og til markedet 39

131 12. Kunderne presser os til at lække informationer om vores innovationsbestræbelse r til vores konkurrenter 13. Kunderne bruger deres kendskab til detaljer om vores innovationsbestræbelse r, til at presse priserne på vores ydelser 14. Kunderne vil have eksklusive rettigheder i det mindste i afgrænsede perioder 15. Løsninger udviklet i samarbejde med kunderne er ikke relevante for størstedelen af markedet (med andre ord, ville der være tale om et nicheprodukt) 16. Kunderne ville måske sprede rygter om potentielle udviklingsfejl, med et for os skadeligt image til følge Åbne spørgsmål Du er nu næsten igennem spørgeskemaet. Afslutningsvis er der tre åbne spørgsmål, hvor du kan give et lidt bredere perspektiv på innovationen i jeres organisation. 1. Hvad er - ifølge din opfattelse - virksomhedens største udfordring med hensyn til innovationsledelse? _ 40

132 Spørgeguide Virksomhed Version 1 Hvad gør i for at involvere kunderne i udviklingen af jeres produkter og ydelser? Hvilke metoder bruger i til afdækning af kundebehov i jeres virksomhed? Kan du komme ind på specifikke eksempler på hvordan i systematisk arbejder med afdækning af kundebehov? Hvorfor er det vigtig for jer at involverer kunden? Har i vurderet hvor vigtigt kundeinvolvering er for jeres rentabilitet? Har jeres kunder mulighed for at komme med nye ideer til produkter eller forbedringer på eksisterende? Hvad er de største barrierer for kundeinvolvering i jeres virksomhed? Hvor vigtigt vil du vurdere det er for virksomheder, ikke kun i jeres branche, at involvere kunderne i udviklingen?

133 Spørgeguide Virksomhed Version 2 Hvad gør i for at involvere kunderne i udviklingen af jeres produkter og ydelser? Hvilke metoder bruger i til afdækning af kundebehov i jeres virksomhed? Kan du komme ind på specifikke eksempler på hvordan i systematisk arbejder med afdækning af kundebehov? Hvorfor er det vigtig for jer at involverer kunden? Har i vurderet hvor vigtigt kundeinvolvering er for jeres rentabilitet? Har jeres kunder mulighed for at komme med nye ideer til produkter eller forbedringer på eksisterende? Hvad gør i for at finde frem til dem som endnu ikke er jeres kunder? Går i aktivt ud og søger inspiration til innovationer hos jeres brugere? Hvor vigtig vil du vurdere kunderne er i jeres samlede innovationsstrategi? Hvad er de største barrierer for kundeinvolvering i jeres virksomhed? Hvor vigtigt vil du vurdere det er for virksomheder generelt, ikke kun i jeres branche, at involvere kunderne i udviklingen?

134 Spørgeguide Ekspert Version 1 Hvordan vi du definere innovation? Hvordan vil du definere brugerdreven innovation? Hvad kender du af forskellige tilgange til brugerdreven innovation? Hvad er forskellen på at involvere kunderne og traditionel markedsundersøgelse? Hvorfor er det vigtig at involverer kunden i udviklingsforløbet? Er udviklingen mod større brugerinddragelse motiveret af behov eller muligheder for virksomhederne? Hvor udbredt vil du mene at fænomenet er i Danmark, altså blandt danske virksomheder? Hvor vigtigt vil du vurdere det er for danske virksomheder at fokusere på brugerinddragelse i udviklingsforløbet? Hvad tror du er de største barrierer for kundeinddragelse i udviklingsforløbet?

135 Spørgeguide Ekspert Version 2 How would you define user-driven innovation? What do you know of different ways to approach user-driven innovation? Why is it important to engage the user in the innovation process? As a competitive parameter, how important would you value the process of involving the user for Danish companies? What are the barriers to involving the user?

136 Interview Anders Drejer, ASB - Århus Universitet 20. juni 2007 Professor Anders Drejer er forsker og underviser i innovation, strategi og forretningsudvikling ved Handelsehøjskolen i Århus, Århus Universitet. Herudover er han stifter af Strategy-Lab som løser projekter inden for innovation, strategi og forretningsudvikling for private og offentlige virksomheder. Anders Drejer er forfatter til en række bøger og artikler omkring innovation og forretningsudvikling. Hvordan vi du definere innovation? Innovation er nyttiggørelsen af ideer, markedsført successrigt og som samtidigt har en hvis fornyelseshøjde i forhold til branchen. Nogle gange kan det også bare være i forhold til virksomheden. Forandring kan være rigtig svær. Man kan sige at det er fint at have ideer, men hvis ikke de er nyttiggjorte til kunderne så de vil betale for dem, så bliver de ikke en succes. Hvordan vil du definere brugerdreven innovation? Hvis man skal prøve at være lidt præcis kan man sige at det er fint at være markedsdrevet og det er også meget vigtigt. Det er én type innovation. Denne type går på nuværende kunder og afdækning af deres behov. Herunder ligger også prisdrevet innovation. Disse typer innovationer kan man analysere sig frem til. Men hvis der skal være en særlig kategori til brugerdreven innovation så skal det være at tage udgangspunkt i brugernes behov, men det skal være det behov de endnu ikke har erkendt de har. Så altså en type innovation som tager udgangspunkt i kundernes fremtidige behov. Dette peger på en særlig vanskelighed, netop den at det er svært at undersøge sig frem til de behov kunderne ikke ved de har. Her handler det mere om at prøve at forstå markedet frem for at analysere det. Så forskellen ligger i at man i traditionel markedsorienteret innovation kan analysere sig frem, det kan man ikke i brugerdreven innovation. Side 1 af 3

137 Hvad kender du af forskellige tilgange til brugerdreven innovation? Der er en stærk tradition som er lead-user orienteret, hvor man finder brugere som tager produkter til sig før andre. Så er der en anden, mere moderne tilgang, som går på det antropologiske, at forstå mennesker. Herudover ses der en strategisk tilgangsvinkel hvor man finder huller i markedet og hvor det går på positionering. Hvad er forskellen på at involvere kunderne og traditionel markedsundersøgelse? Det handler mest om paradigme. I den ene tilgang kan man analysere sig frem, man kan måle og veje. Den anden handler meget om at prøve at forstå, at komme ud i felten og observere. Hertil kommer det at den ene sigter mod at finde sandheden, hvor den anden går mere på at finde en sandhed man kan skabe. Hvorfor er det vigtig at involverer kunden i udviklingsforløbet? Der et større potentiale i hvert fald rent innovationsmæssig. Dermed ikke sagt man kan tjene flere penge. Der er større potentiale i at søge at dække de behov kunderne ikke ved de i stedet for at søge at dække dem de ved de har men som måske ikke er opfyldt. I mange brancher er det svært at finde noget som ikke er opfyldt. Her er det mere omvendt, hvor de ofte får opfyldt for meget som med mobiltelefonen for eksempel, som har langt flere funktioner end jeg har brug for. Der ligger større værdi i at søge hvad det næste skridt er. For telefonens vedkommende handler det ikke om funktioner men kommunikation. Kan man ramme det som fremtidens brugere vil efterspørge er der langt større potentiale. Der er selvfølgelig større risiko for man kan ikke analysere på et marked der ikke er der. Et land som vores kommer ikke til at leve af markedsdrevet innovation, vi skal leve af det der er næste generation. Brugerdrevet er, for mig at se, en måde at blive unik på. Er udviklingen mod større brugerinddragelse motiveret af behov eller muligheder for virksomhederne? Mange virksomheder føler de skal være mere markedsorienteret. Mange oplever at teknologisk innovation svigter fordi vi har lave skalafordele i Danmark. Den gruppe virksomheder gør det af behov. Det skal simpelthen gøre det. Så er der en anden gruppe Side 2 af 3

138 virksomheder som allerede er meget markedsorienteret og har en tradition for at være tæt på kunderne, og disse ser det mere som en mulighed. Heldigvis er denne gruppe allerede stor i vores land, som kan tage dette potentiale og bringe sig selv videre. Mange gamle industrivirksomheder skal dog først til at lære at være markedsorienteret. Dem har vi heldigvis ikke så mange af. Hvor udbredt vil du mene at fænomenet er i Danmark, altså blandt danske virksomheder? Jeg synes der ret udbredt. Mange virksomheder gør det jo allerede uden at vide det er det de gør. Mange virksomheder har allerede en tradition for at være tæt på kunderne og observere dem. Jeg tror, der er mange. Jeg tror også at der er langt flere i Danmark end i USA for eksempel. Det er ikke tilfældigt at vi er et af de lande i verden der er længst fremme på dette punkt. Det ligger i en tradition vi har. Hvad tror du er de største barrierer for kundeinddragelse i udviklingsforløbet? For det først at man bruger et begreb uden at vide hvad det er. Mange tror at markedsdrevet/prisdrevet innovation er det samme som brugerdreven innovation. Hvis man gør det så kommer det næste at man ikke ved hvilke teknikker man skal bruge. Man skal bruge de rigtige værktøjer. Hvis man ikke har traditionen indbygget så skal man ikke snakke brugerdreven innovation, men derimod starte med at tænke på kunden og så modne den vej igennem. Så kan man være meget funktionsopdelt, hvor det kan være svært at komme videre med projekter i organisationen. Der sidder overrasekende mange marketingsafdelinger som er fuldstændig isoleret fra for eksempel udviklingsafdelingen og det kan være virkelig svært at komme ud over. Hvis man har den tradition at det ingeniøren der finder på og markedsføringsafdelingen der sælger så kan man løbe ind i problemer. Det ser man en tendens til i de meget opdelte organisationer. Herudover er der hastighed. Vi kan godt komme med ideer men vi er for langsomme til at udvikle. Får man en ide og tre år senere kommer med et produkt kan markedet i mange tilfælde allerede være væk igen. Side 3 af 3

139 Interview Jannie Kristensen, Innovation Lab 22. juni 2007 Jannie har sin kandidatgrad fra informationsvidenskab og Ph.D fra datalogi. Her fokuserede hun på det som hun kalder grounding imagination, hvordan man kan søge viden hos kunderne og bruge det til at udfordre ens egen opfattelse af disse. Herudover har Jannie arbejdet tre år for B&O med konceptudvikling. I dag arbejder hun som projektchef for Innovation Lab, hvor der fokuseres på projekter med stor brugerinvolvering og indhentning af perspektiver fra brugerne. Jannie er ligeledes med i styregruppen for Netværk for Forskningsbaseret Brugerdreven Innovation (NFBI). Jannie mener man skal passe på med innovation, man skal passe på ikke at lave noget til sig selv, men bevist provokere ens antagelser. Her er det erfaringen at arbejdet med billeder og video gør noget ved os frem for andet materiale som for eksempel en graf. Her forsøger de hos innovation lab at arbejde med de ting der ligger bag det som brugerne siger. Hvordan vi du definere innovation? Innovation er evnen til at tænke nyt og bringe ting videre. Problemet er tit at når folk tænker innovation, tænker de oftest på en ny ting, hvor jeg mener man skal se det bredere. Det kan lige såvel være processen at flytte sig mentalt og selvfølgeligt produktmæssigt. Når vi arbejder med det, handler det i høj grad om processen og ikke bare om at skabe et nyt produkt. Hvordan vil du definere brugerdreven innovation? Det handler om at benytte sig af brugerens perspektiv til at finde ud af hvilken retning man skal bevæge sig i. Når man laver brugerdreven innovation så skal man starte med meningen og derefter arbejde sig hen mod teknologien. Det handler om at sætte sig i en andens sted og derigennem finde betydningen. Det handler derfor i høj grad om selve udgangspunktet. Hvad kender du af forskellige tilgange til brugerdreven innovation? Jeg kommer meget fra den skandinaviske designtradition, med tankegangen omkring participatory design. Denne er drevet meget af en demokratiproces, som går på at prøve at lave forståelig teknologi, og ikke lade sig være drevet af det teknologiske. Det er det faglige udgangspunkt. Side 1 af 4

140 Jeg har nu bevæget mig over i den designantropologiske tilgang som går meget på at forstå mennesker i den kontekst de er i. Ikke kun hvad de siger, men meget også at se på hvad de gør. Herudover har jeg bevæget mig over mod den psykologiske tilgangsvinkel, hvor vi forsøger at se på de bagvedliggende motivationsfaktorer. Det er spændende at finde frem til de ting, man ikke kan spørge folk om. *Kan du forklare lidt mere omkring participatory design? Det handler om simplicity, at gøre teknologien mere menneskelig. Man oplever meget at teknologi er på maskinens præmisser, hvor der så nu bliver gjort op med dette. På selve interaktionsdelen handler det om at gøre teknologien mere simpel. Nu er der kommet flere menneskelige perspektiver ind over. Der er selvfølgelig mange perspektiver i det. I store træk går participatory design ud på, at man bliver nød til at have de folk der anvender teknologien med i udviklingen. Vi kan ikke sidde ved et skrivebord og tænke os frem til det. Vi skal sørge for at inddrage dem. Det handler om at få slutbrugeren med. Igen handler det meget om udgangspunktet. Hvad er forskellen på at involvere kunderne og traditionel markedsundersøgelse? Der ligger forskellige styrker i begge tilgange. Hvis man går ind og ser nærmere på folk, kan man godt se at folk gør noget, men man kan ikke finde ud af hvorfor. Det går ligeledes på de metoder man bruger, hvor man i designtilgangen bruger meget observation og videooptagning. Det er også vigtigt nogle gange at stille nogle spørgsmål, hvor man ikke rigtig ved hvor svaret bærer en hen. Ofte giver visuelle midler og den personlige kontakt nogle helt andre ideer, frem for hvis man sidder og analyserer på statistikker over folk. Kvantitativt arbejde er ikke inspirerende på samme måde. Det handler om oplevelse. Folk skal have lov til at have det i hånden og interagere med det. Er udviklingen mod større brugerinddragelse motiveret af behov eller muligheder for virksomhederne? Nogle gør det fordi de har læst i avisen at det skal de. Brugerdreven innovation ligger på et plan hvor virksomheder kan differentiere sig i øjeblikket. Stort set alle har det samme tekniske niveau så her er der ofte ikke store fordele at hente. For mange virksomheder er de simpelt nød til at udvikle sig hen mod en bedre forståelse af kunden, mest på grund af den konkurrencesituation man ser i dag på mange markeder. Kvalitet er ikke samme parameter som det har været, der skal andre perspektiver til. Traditionelt var der meget fokus på produktet, så gik man over mod brand og nu Side 2 af 4

141 bevæger vi os over mod en tid hvor det skal give mening. Selvfølgelig skal kvaliteten være i orden, men der er andre ting der gør, at folk vælger de produkter de gør. Vi ser en bevægelse fra at innovationen i stigende grad sker udenfor virksomhedens udviklingsafdelinger. Det handler for mange virksomheder jo om at finde de ting, som gør at kunderne vil betale for deres produkter. For store virksomheder kommer dette også til at betyde at man på sigt ikke kan markedsføre sig på samme måde verden over, men bliver nød til at gå ind og se på hvad det er for nogle mennesker der bor i de enkelte lande. Når man går ud og spørger folk direkte, så kan man hurtigt få et svar som ligger langt fra virkeligheden. Hvis man for eksempel bliver spurgt om kost eller motion, så er man bare tilbøjelig til at smøre lidt tykt på, fordi man ved at der noget om at det er godt at spise sundt og dyrke motion. Ikke nødvendigvis fordi man vil snyde, men det er ens måde også at overbevise sig selv på. Derfor giver det ofte et andet billede end virkeligheden. Ligeledes er det vigtigt for virksomheder at indse, at det er en livslang proces. Der findes ikke den ene løsning, men derimod en løsning der hele tiden flytter sig. Tingene forandrer sig konstant, så derfor er det vigtigt, at gøre det til en del af virksomheden og ikke kun noget som man gør hver tiende år. Hvor udbredt vil du mene at fænomenet er i Danmark, altså blandt danske virksomheder? Langt de fleste virksomheder er rigtig gode til at lave de almindelige suboptimeringprocesser gennem surveys og andre kundetilfredshedsundersøgelser. At bruge kvalitative metoder til at lave kvatespring eller komme med noget nyt, er ikke noget jeg tror er så udbredt. Det er i hvert fald ikke systematisk og ikke noget virksomheder har deciderede politikker omkring. Der er opmærksomhed omkring det, men jeg er ikke sikker på at det er almindeligt at arbejde struktureret med det. Nogle virksomheder opretter dog afdelinger for at fokusere på det. Det er også svært for virksomheder, for de skal til at vænne sig til at have en lavere succesrate. Virksomheder har det svært, når de ikke kan se relativt tidligt i forløbet, hvordan de kan tjene penge på det. Virksomheder skal blive bedre til at få lavet en innovationspolitik, så de finder ud af, hvordan man kan rumme de nye ideer og arbejde videre med dem. Det er nogle andre processer man skal igennem. Man kan ikke køre et klassisk udviklingsforløb med helt klare specifikationer og retningslinier. Man bliver nød til at holde sig åben over for ændringer som forløbet skrider frem. Side 3 af 4

142 Hvor vigtigt vil du vurdere det er for danske virksomheder at fokusere på brugerinddragelse i udviklingsforløbet? Hvis vi ser historisk på hvad det er vi kan i Danmark så ligger det tæt op af velfærdstanken. Vores skolesystem og viden er opbygget omkring det at stille spørgsmål og at forsøge at forstå andre. Disse styrker kan vi bruge inden for brugerdreven innovation. Det er min erfaring, at de virksomheder der har valgt bevist at ligge deres udviklingsafdelinger i Danmark, har gjort dette fordi danske medarbejdere giver modspil. Det kunne være interessant, hvis vi kunne være med til at gøre at dette blev en fast del af virksomheders udviklingsprocesser. Vi ændrer jo verden med teknologier og hvis vi ikke ser på brugerne, så bliver det jo et forfærdeligt sted at være. Vi skal uden tvivl være med til at drive det og har kompetencerne til at gøre det. Vi har noget unikt, som gør at vi kan udnytte det. Hvad tror du er de største barrierer for kundeinddragelse i udviklingsforløbet? Det er nok måden virksomhederne ser det på. Det passer ikke nødvendigvis ind i den måde man tænker økonomi eller profit på. Det handler måske om at få inkorporeret en række nye økonomiske strukturer som gør, at udviklingen kører mere flydende. Således at der altid er plads til forbedringer på produkterne. Virksomheder vil rigtig gerne have innovation og nytænkning, men kan simpelthen ikke rumme det i den måde de arbejder på. Hvis man ikke kan bearbejde de data man får ind, så kommer der heller ikke noget ud af det. De ved ikke hvordan de skal bearbejde de data. Selv de kunder som ofte kommer til os, har en forventning om at vi laver en workshop og så er der kort efter et produkt på gaden. De kunder synes ofte det er enormt svært, fordi de er sendt ud af ledelsen til at få gode ideer, men når de så kommer hjem med disse, kan det være svært at få dem godkendt til udvikling. Der er et svært skisme imellem det at være brugerdreven og så at der på den anden side står nogle folk som skal have tal på og vil have et sikkert udviklingsforløb. Virksomheder har i det hele taget rigtig meget at lære fra de designmæssige tilgange omkring visualisering. Der ligger en enorm styrke i at få gjort ideerne håndgribelige. Men det er svært for virksomheder at komme ud i det innovationsparadigme. Man skal stikke næsen ud i det og turde satse på andet end statistisk underbyggede data. Side 4 af 4

143 Interview Christopher Lettl, ASB - Århus Universitet 26. juni 2007 Christopher Lettl er professor ved Handelshøjskolen i Århus, Århus Universitet. Her forsker han i åben innovation og brugerdreven innovation forankret omkring Von Hippels lead-user tilgang. Lettl er formand for brugerdreven innovation ved Institut for Marketing og Statistik. Yderligere er han formand for Innovation Management Group ved Handelshøjskolen og medarrangør af Danish User- Centered Innvation Lab. Hvordan vil du definere brugerdreven innovation? Med henblik på brugerdreven innovation arbejder jeg i samarbejde med professor Grunert på en model som giver overblik over feltet. Det er et relativt simpelt diagram som går på to dimensioner. Den ene kan være graden af virksomheders involvering af brugere i produktudvikling. Her kan man integrere brugerne meget aktivt eller meget passivt. Den anden dimension går på brugernes egen innovationsgrad. Altså graden af hvor vidt brugere selv innoverer. Hvis man så ser på dette kort har vi traditionelt noget som hedder voice of the customer, som går meget på det analytiske gennem traditionel markedsundersøgelse som for eksempel ved hjælp af spørgeskemaer og fokusgrupper. Brugerne er ikke særlig aktive i produktudviklingen og innoverer heller ikke selv. Herudover har vi så en tilgang så går meget på at identificere de latente behov brugerne har. Denne tilgang går under empatisk design, hvor man søger at observere brugere i deres lokale omgivelser. Her igen er der ingen innovation hos brugerne og brugerne er heller ikke særdeles aktivt involveret i produktudviklingen. Der er så også tilgangen omkring participatory design som kommer meget fra softwareindustrien. Denne tilgang er det samme som empatisk design og deres overordnede fællestræk er observering. Tanken går på at brugere ofte ikke kan formulere deres behov så derfor bliver vi nød til at observere dem. Yderligere har vi så den tilgang som jeg er forankret i, navnlig Von Hippels lead-user tilgang. Denne tilgang går på at brugere ofte er innovatører og udviklere af nye produkter. Virksomheder Side 1 af 3

144 kan drage nytte af disse ved at igangsætte lead-user projekter internt i virksomheden og involvere brugerne meget. Eller de kan lade være og vil så se at brugerne ofte selv innoverer på egen hånd. Herunder kommer så nogle forskellige værktøjer som for eksempel toolkits og communities, hvor man lægger innovationskræften over på brugerne og involverer dem meget aktivt i udviklingsforløbet. Der findes også mindre tilgange i form af mass-customization som går meget på at lave et produkt med en meget begrænset form for individuel tilpasning. Dette for eksempel ved at man kan bestemme farven på sin løbesko. En dansk virksomhed som er meget engageret i lead-user tilgangen til brugerdreven innovation er Lego. Lego har især i forbindelse med deres Mindstorm projekt aktiveret brugeren gennem communities og ved hjælp af toolkits. Således er der skabt et overblik over hele feltet omkring brugerdreven innovation og forskellige tilgange til dette. Som det kan ses er en stor mellemgrund i mellem empatisk design og lead-user, hvor det kunne være interessant at se på forskellige kombinationer mellem de to. Hvorfor er det vigtig at involverer kunden i udviklingsforløbet? For det første fordi brugere har vist sig at være en meget vigtig kilde til innovation. For det andet fordi brugerne sidder inde med den viden virksomhederne har brug for. Hvis virksomhedernes innovationer skal skabe værdi på markedet så ligger der en værdifuld ressource i brugerne. Hvor vigtigt vil du vurdere det er for danske virksomheder at fokusere på brugerinddragelse i udviklingsforløbet? Meget vigtigt. Danske virksomheder skal innoverer for at være konkurrencedygtige i en globaliseret verden. De kommer nok ikke til at vinde på prisen på arbejdskraft. Yderligere er Danmark ikke et teknologisk fokuseret land, men derimod kendt for deres designtradition eksempelvis. Af den grund kunne brugerdreven innovation blive en innovationsmodel for et land som Danmark og den passer også godt til vores virksomhedssystemer med generelt lave hierarkier. Så det handler om at innovere hurtigere og med lavere omkostninger, samtidigt med at man skal fokusere på at involvere Side 2 af 3

145 brugerne. Man kan altså benytte sig af brugerne som en innovationsplatform med lave omkostninger. Hvad tror du er de største barrierer for kundeinddragelse i udviklingsforløbet? De største barrierer ligger ofte inde i virksomhederne. De er uddannet i det gamle paradigme omkring voice of the customer og ved simpelthen ikke hvordan de skal gribe et lead-user projekt. Der er mangel på viden omkring mulighederne der ligger i brugerinvolvering. Side 3 af 3

146 Interview Flemming Vang Sparsø, Danisco 4. juli 2007 Hvad gør I for at involvere kunderne i udviklingen af jeres produkter og ydelser? Vores forretningsmodel bygger på et tæt arbejde med kunder. Derfor er vi f.eks. 250 personer her i Brabrand der arbejder med innovation. Vi har blandt andet opsat pilotanlæg, hvor vi eks. har et lille mejeri og et lille bageri, hvor man kan simulere industrielle processer og teste effekten af de ingredienser vi fremstiller. Dette bruger vi dels i udviklingen af egne produkter, men også i høj grad for at inddrage kunder i udviklingen af deres produkter. Det har vi beskæftiget os med i mange år. Det som vi godt kunne tænke os er at komme tættere på forbrugeren og især lead users. Når vi udvikler, kunne vi godt tænke os at finde ud af hvilke behov de kunne have, som de ikke rigtig har erkendt endnu. Derfor prøver vi at beskæftige os med producenter eller kunder der er længere fremme end den traditionelle kunde. Her har for eksempel kørt projekter med kokke, hvor de har eksperimenteret i vores pilotanlæg. Hvilke metoder bruger i til afdækning af kundebehov i jeres virksomhed? Vi har arbejdet med antropologiske tilgange, hvor vi går ud og observerer. Vi har både anvendt det på kokke men også på forbrugere rundt i Europa, for at finde ud af hvilke forskelle der ligger imellem det som forbrugeren siger og det de rent faktisk gør. Vi har gjort dette for at finde ud af hvordan vi kan imødekomme den fremtidige efterspørgsel. Kan du beskrive specifikke eksempler på hvordan i systematisk arbejder med afdækning af kundebehov? Vi har for eksempel arbejdet med koncepter omkring begrebet hjemmelavethed. Vi oplever at dette er et begreb der rykker sig. Der er en diskurs der hedder hjemmelavet, men man kan ikke sige at det enten er hjemmelavet eller ikke hjemmelavet. For eksempel for 100 år siden lavede man jo selv smør og yoghurt. Det er der ikke nogen, der har problemer med at købe i dag og bruge til videre forarbejdning. Hvis vi tager noget som tomater, så har de også udviklet sig til, at man nu køber tomater flået og hakket og det er der ikke nogen der har problemer med, selvom det i realiteten ikke er hjemmelavet og man jo godt selv kunne flå eller hakke disse. Det er det skred der er i, hvornår noget er hjemmelavet. Er det hjemmelavet at tage en færdigblandet kageblanding og ryste sammen med noget vand og ind i ovnen? Det dufter hjemmelavet og ser hjemmelavet ud. Side 1 af 3

147 Derfor er det for mange det samme som hjemmelavet. Vi går jo heller ikke selv ned og kværner mel, men køber det i en pose. Derfor er vi gået ind i denne diskurs, for at forsøge at give folk valgmuligheder. Valgmuligheder for forskellige niveauer af hjemmelavethed. På den anden side, hvis man går ud og køber en færdig bagt kage vil folk ikke sige den er hjemmelavet, selvom det måske er samme ingredienser der er brugt. Der er en grænse og en opfattelse af, at man selv skal yde noget for at det er hjemmelavet. Her har vi udviklet koncepter omkring brød, som går ud på at give muligheder. Herunder hvordan man ud fra en blanding kan sætte sit personlige præg på det færdige produkt. Med hensyn til lead users er det ofte svært fordi deres projekter er meget specifikke. Det er nogle spændende projekter, men de er ofte svært at operationalisere disse på det almindelige marked. Vi har ikke sat konkrete udviklingsprojekter i gang på baggrund af lead users. Derimod ligger der nogle gode erfaringer i at arbejde med lead users i udviklingen. Hvorfor er det vigtig for jer at involverer kunden? Det er meget vigtigt at være i kontakt med sit marked. Vi skal selvfølgelig hele tiden være meget opmærksomme på at arbejde både med egne produkter men også vores kunders fødevaresystemer. Det er dog meget inkrementel innovation der kommer ud af dette. Det vi skal, er at få lead user eller andre områder i markedet mere i spil, så vi kan få inspiration til de mere radikale innovationer. Vi skal prøve at arbejde mod helt specielle kunder, eller måske dem som endnu ikke er vores kunder. Har I vurderet hvor vigtigt kundeinvolvering er for jeres rentabilitet? Det er svært at sige direkte. Det som vi tror bringer radikale ændringer er også ofte det mest usikre. Det er også disse ting som i fortolkningen tilbage i forretningen er mest utydelige. Det kan godt være svært at skabe denne sammenhæng. For mig handler det om at turde tro på at det gør en forskel. Det handler om at få skabt en diversitet, så man både fokuserer på kunder men også kommer ud og finder dem som er lidt anderledes. Har jeres kunder mulighed for at komme med nye ideer til produkter eller forbedringer på eksisterende? Mest via CRM systemer hvor vores sælgere rapporterer ind omkring behov. Vores produkter er meget fokuseret på kemi eller kemisk modifikation. Så det er sjældent at vores kunder modificerer Side 2 af 3

148 vores produkter. Det er oftere at de anvender dem på nye måder, hvilket vi selvfølgelig skal være åbne overfor. Hvad er de største barrierer for kundeinvolvering i jeres virksomhed? Den største barriere er intern. Dette i form af at ledelsen tror at vores kunder er fødevareindustrien, fordi det er dem som betaler regningen. Her er det jo i virkeligheden forbrugerne, som er vores kunde. En opmærksomhed på forbrugerens behov vil kunne sikre os en bedre position hos vores rigtige kunder (red. fødevareindustrien). Ligeledes kunne der være andre forretningsmodeller der kunne være interessante, hvis man ikke udelukkende så Danisco ud fra fødevareindustrien, men så mere på hele værdikæden. Det er derfor helt klart interne barrierer. Hvor vigtigt vil du vurdere det er for virksomheder generelt, ikke kun i jeres branche, at involvere kunderne i udviklingen? Det er lidt et misforstået fokus. I vores tilfælde går det meget på brugerorienteret og ikke brugerdreven. Jeg kan bedre lide begrebet co-creation. Man kan sige i forhold til det forsøg vi kørte med kokken, så har han ikke vores viden om de enkelte produkters tekniske egenskaber og på den anden side har vi ikke hans erfaring og æstetiske sans. Hvis vi derimod kombinerer de to ting kan vi skabe noget som opfylder hans æstetiske kvalitetskrav ved hjælp af vores ingredienser. Derfor tror jeg mere på co-creation, det at skabe noget sammen med sine kunder eller lead users. Derved får man mere viden om de ægte behov frem for at disse erfaringer først fortolkes gennem en sælger og derved kan skabe ubalance. For os handler det om at komme neden under det. Det kan være svært for os at komme ud og observere kunderne, så derfor har vi arbejdet mere med at skabe nogle nye ting sammen med dem gennem kreative workshops. Side 3 af 3

149 Interview Knud Schulz, Borgerservice og Biblioteker Århus 5. juli 2007 Info: Spørgsmål med * markerer uddybende spørgsmål. Hvad gør i for at involvere brugerne i udviklingen af jeres produkter og ydelser? Jeg kan bedst forklare det gennem et eksempel. For 5-6 år siden havde vi mange tunge arbejdsprocessor med udlån og aflevering, især omkring sortering med mere. Her satte vi os så for at komme ud og afdække markedet for at finde ud af, hvem der kunne hjælpe os med at løse dette. Der gik så et par år før markedet var modent, men da satte vi et skitseret program op. Vi fik det da gjort til et udviklingsprojekt og det blev så FKI Logistics der har opsat det som vi har i dag. Dette er et godt eksempel på et af de mest succesfulde innovationsprojekter vi har haft. De solgte os godt nok et produkt men produktet fandtes ikke på nogen markeder. Vi gik bevist efter en kontrakt som gik på et færdigleveret produkt. Her har vi kørt et udviklingsprojekt over to år som gør at vores brugere i dag for 98 % vedkommende selv afleverer deres materiale i sorteringsanlægget. Dette har medført at markant bedre ergonomi for medarbejderne, plus at vi har overdraget ansvaret for aflevering til brugerne og det klarer de totalt selv. Det har givet os rigtig gode besparelser at give ansvaret for aflevering tilbage til brugerne. Dette projekt blev søsat for fire-fem år siden og vi er nu ved at være kommet igennem alle børnesygdommene. Efter at have overblikket over projektet, gik vi i gang med at designe det hele, hvor vi havde en række designere samt handikaporganisationer til at hjælpe os. Til selve lanceringen fik vi lavet en række visuelle materialer, som skulle instruere brugerne i hvordan de skulle anvende systemet. Det var selvfølgelig et stort projekt, fordi vi skulle tage højde for alle de forskellige medarbejdere og ikke mindst den brede skare af brugere vi har. Det har faktisk været så stor en succes at LKI Logistics har lavet en nichevirksomhed inde i deres egen organisation som sælger disse systemer. *Har du andre eksempler på specifikke projekter? Vi har kørt nogle projekter med Interactive Spaces på Katrinebjerg. Disse gik på at få rummet til at argumentere med de medier vi har på Internettet, altså hvordan man får alle de interaktive ressourcer der ligger på nettet ind i et rum på biblioteket. Alle kender for eksempel en plakatsøjle, som man sætter materiale op på, så hvordan får man alle de virtuelle ressourcer på en plakatsøjle. Side 1 af 5

150 Det havde vi nogle kandidater til at arbejde med. Vi startede med den problemstilling at der fandtes nogle ressourcer ude på Internettet, som brugerne fik alt for lidt af og som vi ikke var i stand til at vise vores brugere. Vi lavede da nogle hurtige interviews nede i døren, hvor vi spurgte hvordan de kunne forestille sig at arbejde med disse ressourcer. Blandt andet ud fra disse lavede vi et totalt setup med en infostander, som viste internetressourcer med den faglige selektion som vores bibliotekarer har. Det var bibliotekarernes fagprofessionelle selektioner der bliv vist, så de var med til at sortere i hjemmesiderne. Vi flyttede da alt der hed mus og tastatur væk og havde kun så man kunne dreje med standen og overføre informationer til sin telefon trådløst. Det var med til at flytte vores syn på, hvorledes vi skulle arbejde med brugerdreven innovation. Derfor har vi også ansat en af dem som arbejdede på projektet. Hun er nu vores ekspert indenfor brugerdreven innovation. Vi har også vores nye bibliotek i form af multimediehuset nede på havnen, hvor vi igangsatte et forløb for et par år siden, hvor vi helt fra starten inddragede brugere i selve husets design. Her har vi blandt andet arkitekterne til at danne nogle eksempler omkring hvilke værdier der ligger i et bibliotek. I øjeblikket kører vi en workshop med 100 børn mellem 10-14, hvor de prøver at formulere sig kreativt, omkring hvad de kan forstille sig at der skal være i det nye multimediehus. Yderligere har vi her til efteråret en række netværksmøder, hvor vi tager fat på forskellige organisationer for at få kortlagt hvilke interesser de kunne have i det nye multimediehus. For mig at se er der to elementer i brugerdreven innovation. Dels er der produktet i den ene ende, som udgør det rent strategiske. Herudover har vi selve ejerskabet til løsningerne, hvor det især i den offentlige sektor er vigtigt at lægge ejerskabet ud til brugerne. De skal føle at de er en del af projektet og bidrager hertil. *Det virker som om, i trækker mest på eksterne ressourcer? Vi prøver på at have et meget levende eksternt netværk. Vi er en lille organisation, så vi bliver nød til at komme i kontakt med nogen udefra. Vi har også en overbevisning, at for at vi skal kunne leve op til de krav vores brugere stiller til os i fremtiden, bliver vi nød til at samle inspiration eksternt. Derfor skal dele af denne kvalitet måske produceres i samarbejde med andre biblioteker, som vi for eksempel gør i øjeblikket på en række internetydelser. Der er ligeledes en række innovationer, hvor vi bliver nød til at trække på eksterne kilder, som for eksempel har det fornødne teknologifokus. Side 2 af 5

151 Hvilke metoder bruger i til afdækning af kundebehov i jeres virksomhed? (red. Spørgsmål besvaret i ovenstående) Kan du komme ind på specifikke eksempler på hvordan i systematisk arbejder med afdækning af kundebehov? (red. Spørgsmål besvaret i overstående) Hvorfor er det vigtig for jer at involverer kunden? Vores basisydelse bestod i industrisamfundet i at vi indsamlede information, systematiserede det og sørgede for at det var til rådighed, med en hvis form for kompetence fra vores personales side. Dette fordi industrisamfundet havde en mangel på information og der var behov for at have en demokratisk befolkning med en hvis grundviden, så de kunne blive engagerede samfundsborgere. Dette var det forrige århundrede. I dag skal man dukke sig for ikke at få for meget information. Der er ekstremt meget information til rådighed. Derfor er situationen ændret. Især når det hele er digitalt og folk i princippet kan sidde hjemme og hente det hele selv. Så biblioteket må have en anden rolle. Fra at prøve på at fordele en begrænset ressource, bliver vores rolle i stedet at forsøge at hjælpe folk med at sortere i de mange informationer. Yderligere skal vi lave nogle attraktive rum. Vores rum var attraktive før fordi informationen stod der på nogle hylder. Det var dog fysisk båret information, hvilket det jo langt fra er i dag. Det er ikke en nødvendighed at informationen er fysisk tilgængelig mere, så derfor skal vi have omdefineret vores rum, så det bliver et sted hvor folk kan lide at komme fordi de finder nogle værdier, som de ikke finder andre steder. Derfor må vi ligge på forkanten i innovationstankegangen. Vi tror stadig på, at mennesket har brug for at have nogle offentlige rum, hvor de kan samles, men det bliver nødt til at skabe værdi. Derfor arbejder vi her med det tredje sted, altså stedet der ligger udenfor arbejdspladsen og hjemmet. Har i vurderet hvor vigtigt kundeinvolvering er for jeres rentabilitet? (red. Spørgsmål ikke relevant da det drejer sig om en offentlig virksomhed) Side 3 af 5

152 Har jeres kunder mulighed for at komme med nye ideer til produkter eller forbedringer på eksisterende? Vi har haft en række workshops omkring multimediehuset, hvor organisationer som kunder har haft mulighed for at komme med input. Ellers skal vores brugere typisk have en ide som er så stærk at de selv kommer og beder om at snakke med en omkring det. Det er da helt sikkert noget af det, som vi skal arbejde mere med. Det er ikke hverdagsliv at vi spørger kunderne. Dog kommer der af og til nogle ideer, men dette fører ofte til inkrementelle forbedringer. De radikale tiltag kommer ofte fra eksterne kilder. Hvad er de største barrierer for kundeinvolvering i jeres virksomhed? Vi prøver at få fat dem som er vores ikke brugere. Vi vil gerne finde ud af, hvorfor de har fravalgt et demokratisk samfundsmæssigt betalt gode, som de selv er medejere af. Vi vil finde ud af hvad der gør, at vi ikke er så attraktive at de har lyst til at komme. Vi har blandt andet søgt at finde frem til dem gennem tilfældige telefoninterviews. Af 100 adspurgte personer brugte 28 % os ikke regelmæssigt og disse kunne vi garanteret lære en del af. *Hvad med de projekter i har været igennem, kan du komme ind på nogle udfordringer der har været i forbindelse med disse? Vi har lige afsluttet et projekt der hedder Transformation Lab. Her kørte vi blandt andet et forløb vi kaldte den åbne talerstol, hvor folk kunne komme og tale hvis de havde noget på hjertet. Det var der nogle der havde, men det viste sig ofte at være meget specielle mennesker der kom for at tale. Et eksempel var en enkelt persons kamp mod vindmøller. Vi havde dog også grupper, som gik aktivt ind og lavede aftensessioner omkring ideudvikling, hvor folk kunne komme med deres ideer og få disse vurderet. Projektet har i helhed givet os en masse inspiration til hvordan man kan bruge offentlige rum, når disse ikke nødvendigvis skal være fyldt op med bøger. Hvor vigtigt vil du vurdere det er for virksomheder generelt, ikke kun i jeres branche, at involvere kunderne i udviklingen? Det som jeg synes er interessant, er det skift i folks værdisæt, som vi ser i samfundet i dag. Her har de ældre generationer et sæt holdninger som passer til den tid de kommer fra. Dette i form af traditionelle værdier, hvor det for eksempel betyder meget hvad landsbyen mener. Dette værdisæt blev så udfordret af min generation, hvor det mere gik på hvad samfundet overordnet mener. Det Side 4 af 5

153 kom da mere til at gå på en række offentlige formuleringer og jura som værende det bærende omkring samfundets værdisæt. Det værdisæt som ses i dag går så meget meget på selveksponering. Ikke at sige der ikke er den kollektive tankegang, men man ser ofte at det er det personlige der er driveren på projekter. Her havde min generation fællesskabet på det samfundsmæssige plan, hvor den nye generation har fællesskabet mere til gavn for dem selv. Dette betyder meget for hvordan offentlige virksomheder må tænke. Vi bliver nød til at adressere alle tre værdisæt, for de findes i det samfund vi lever i. Vi bliver nød til at kunne tale med alle. Disse nye generationer søger i højere grad individuelle løsninger og er også mere tilbøjelige til ikke at følge de reglementer, som er opstillet for det generelle samfund. Derfor bliver vi nødt til at forholde os til og udvikle vores services på en måde, hvorpå disse har interesse at bruge os. Hvis vi ikke formår at udvikle os så mister de blot interessen for at komme her. Vi bliver nød til at flytte os med det skiftende værdisæt. *Er der noget som du vil supplere op med? Vi har arbejdet med en formulering omkring hvilke mål vi egentlig har indenfor innovation på bibliotekerne i Århus. Herunder at vi tror på læring i alle afskygninger. Vi skal være bedre til læring internt i organisationen og bedre til at bruge hinanden til at understøtte dette. Den anden ting vi arbejder med, er hvordan vi kan få rummet til at understøtte de behov brugerne har. Dette ved at mikse den fysiske udformning med de forskellige informationsressourcer vi har, uanset om de ligger på nettet eller i fysisk form. Side 5 af 5

154 Interview Rikke Christensen, Gabriel 11. juli 2007 Info: Spørgsmål med * markerer uddybende spørgsmål. Indledende samtale Gabriel har åbnet en forretningsenhed der hedder InnovationMaster, hvor de arbejder med innovation både internt såvel som eksternt i organisationen. Her arbejdes der primært med åben innovation, hvor de sammen med partnere arbejder på innovationsprojekter. Dette er en bevist strategi, da de ikke ønsker at erhverve teknologiske kompetencer internt til udvikling. De forsøger i stedet at hyre samarbejdspartnere i udviklingsforløbet. Ideen er at Innovationmaster skal køre parallelt til hovedorganisationen og fungere som en intern konsulentvirksomhed. Hvad gør i for at involvere kunderne i udviklingen af jeres produkter og ydelser? Først og fremmest har vi lavet en reducering i vores kernekunder fra 200 til omkring 60. Disse kunder har vi så specifikke profitmål og strategier med. Vi vil gerne komme ud og være en del af vores kunders værdikæde. Vi ønsker at når vores kunder designer for eksempel nye kontorstole, så skal de tænke at Gabriel skal med ind over udviklingen. Før i tiden kørte vi udviklingen meget internt, men det var ofte svært at sælge disse internt producerede design. Derfor er vi gået over til kun at udvikle nye produkter i et samarbejde med kunderne. Det er vigtigt for os at de produkter vi udvikler er meget nærliggende for vores kunder. Når vi udvikler sammen med kunden, betyder det at vi i selve udviklingsforløbet både har en kunde og skaber en ordre. Dette gør at ved alle vores nye udviklingsopgaver, indenfor metervarer, skal der være en kunde koblet på processen før det bliver sat i gang. Hvilke metoder bruger i til afdækning af kundebehov i jeres virksomhed? Vi læser os frem til meget og former det til, så det passer ind i vores strategi. Vi har naturligvis udviklingsmodeller med mere. Specifikt på brugerbehov så udvikler vi i øjeblikket tæt sammen med vores kunder, det vil sige møbelproducenterne. Vi vil dog gerne ud og se på, hvilke behov gør sig gældende når man sidder på et sæde, om det så er i et tog, fly, kontor eller andre steder. Her arbejder vi med nogle specifikke projekter indenfor brugerdreven innovation, som alle har noget at gøre med de produktsegmenter, vi har i vores værdikæde. Det skal have noget med møbelpolstring Side 1 af 4

155 at gøre. Det er vigtigt for os at kunne vise vores kunder, at vi kender til brugernes behov ude i markedet. Vi er jo en 150 år gammel virksomhed og har udviklet os meget fra blot at være en møbelstofproducent der ruller metervarer ud til kunder, til nu at være i et tæt udviklingsforløb sammen med kunderne. Vi udvikles os hele tiden med fokus på vores værdikæde. Vi søger hele tiden at se, hvor vi kan tilføre produkterne værdi i forhold til vores kunder og brugere. *Kan i blive bedre til at skabe værdi ved at komme ud og se på brugerne? Ja helt sikkert. Derved undgår vi, at vi sidder inde i virksomheden og baserer vores udvikling på gisninger omkring hvordan vi tror eller mener brugerne tænker. Vi har jo altid en forestilling omkring hvordan kunderne tænker, men vi bliver nød til at komme ud og finde ud af det. Det er bedre for os at fokusere ressourcerne på det som reelt giver værdi for brugeren, frem for det som vi tror giver værdi. Kan du komme ind på specifikke eksempler på hvordan i systematisk arbejder med afdækning af kundebehov? Mange af projekterne kører i øjeblikket, så det er svært at sige meget omkring. Man kan sige at vi i høj grad bruger netværk. Vi bruger meget virksomheder tæt på os til at finde de gode udviklingsprojekter. Blandt andet kører vi et projekt med indretning af DSB tog og et projekt omkring siddemøbler til funktionshæmmede. Her skal vi ud og se på hvordan denne type mennesker færdes, for at finde ud af hvad deres behov er. Det viser sig at handikappede rent faktisk fravælger møbler specialdesignet til dem, fordi de ikke er smarte eller trendy. Her er vores udfordring at være med til at skabe noget, som får dem til at føle de også er med på moden og trendy uden at få nedsat deres funktion. Disse projekter er også med til at hjælpe os til at finde ud af, hvordan man kommer ud i brugerlivet. Hvorfor er det vigtig for jer at involverer kunderne? Vi skal omsætte behovet til stigende omsætning. Det handler om at komme ud og finde de ting, som brugerne ikke vidste de havde brug for. Det gør man ved komme ud og arbejde med brugedelen og komme bagom de umiddelbare og synlige behov. Side 2 af 4

156 *Skal man se dette som en mulighed eller en nødvendighed? I øjeblikket er det en mulighed, men på sigt bliver det en nødvendighed. Du bliver nødt til at differentiere dig i markedet og måden man gør det på, er ved at lave noget som er radikalt anderledes i forhold til det som er på markedet i øjeblikket. De virksomheder som ser på dette nu, vil være dem som overlever, tror jeg. Har i vurderet hvor vigtigt kundeinvolvering er for jeres rentabilitet? Det er noget som bliver enormt vigtigt når det handler om markedsposition. Det kan være det fører til en ny profilering og muligvis nye forretningsenheder, som vi ikke har i dag. Det er dog mere langsigtet. Kvalitet og pris er basale konkurrenceparametre, her skal vi søge at differentiere os ved at fokusere mere på det her. Har jeres kunder mulighed for at komme med nye ideer til produkter eller forbedringer på eksisterende? Muligheden i dag er ikke særlig god. Vi har ikke noget system, som gør at vi er åbne for brugernes feedback. Jeg kunne godt tænke mig, at vi var bedre til at fokusere på dette enten i et online fora eller via vores kunder. Det vigtige er, at få det skabt på en måde så det ikke kræver meget tid eller energi af brugeren at give feedback. Hvad gør i for at finde frem til dem som endnu ikke er jeres kunder? Det ligger meget ude i vores key account managers. Her skal de sørge for at de har det rigtige klientel. Branchen er ikke stor, så jeg tror vi kender de fleste kunder. Vi bruger meget vores kontakter i branchen. Går i aktivt ud og søger inspiration til innovationer hos jeres brugere? Det vil være i et samarbejde med vores kunder. Det vil være de inkrementelle projekter. Hvor vigtig vil du vurdere kunderne er i jeres samlede innovationsstrategi? Det er meget vigtigt. Det er vigtigt fordi vores værdikæde går helt fra idegenerering til møbelbrugeren. Vi skal være bedre til at involvere brugerne, så vi ikke udvikler noget som der ikke er behov for. Her skal vi ud og hyre folk til at iagttage brugerne for at afdække disse behov. Side 3 af 4

157 Hvad er de største barrierer for kundeinvolvering i jeres virksomhed? Det er meget det praktiske. Virksomheder er rent organisatorisk ikke gearet til at komme ud og snakke med brugeren. For os som polstringsproducent er der meget langt ud til brugerne. Vi har mange led at skulle arbejde os igennem for at komme ud til brugeren. Vi ønsker at sætte de her systemer op og derfor er vi med i disse projekter omkring brugerdreven innovation. *Er det vigtigt for virksomheder at afsætte ressourcer til projekter omkring brugerdreven innovation? Måske ikke i form af personer, men ressourcer i form af at der er penge til at kunne hyre denne kompetence. Det vil nok aldrig komme til at ligge internt i Gabriel, men vi afsætter ressourcer til at kunne hyre samarbejdspartnere til at hjælpe os. Det tror jeg er vigtigt. Der er jo offentlige støttede initiativer omkring brugerdreven innovation som mange virksomheder kan drage nytte af. Hvor vigtigt vil du vurdere det er for virksomheder generelt, ikke kun i jeres branche, at involvere kunderne i udviklingen? Det kommer an på hvilken type virksomhed man er. For os er det vigtigt. Det bliver et konkurrenceparameter ligesom miljø og sundhed. Jeg tror at brugerne bare indenfor 5 år bliver meget mere kritiske omkring de produkter der købes. Hertil den produktionsproces produkterne har gennemgået før det når til slutbrugeren. Det begynder allerede at tegne sig nu. Det signal som brugerne kommer til at sende indenfor de næste år, bliver virksomhederne nødt til at lytte til uanset hvad man laver. *Er der noget som du vil supplere op med? Som sagt så arbejder vi meget ud fra åben innovations tankegangen. Det betyder at vi har intention om at lave projekter inde i huset, hvor forskere, ingeniører, designer og mange andre vil sidde her fysisk med deres projekter. Dette så vi får en bedre fornemmelse af at der sker noget internt og at vidensdelingen bliver meget åben. Vi håber at dette kan være med til at skabe nye ideer. Side 4 af 4

158 Interview Lone Falsig, Danish Meat Association 16. juli 2007 Info: Spørgsmål med * markerer uddybende spørgsmål. *Hvem ser i som jeres brugere? Vi er lidt specielle, da vi har en stor i form af Danish Crown og en række mindre i form af andre slagterier og forædlingsvirksomheder. Internt i organisationen har vi ligeledes en konsulentvirksomhed som arbejder med alle mulige andre virksomheder indenfor kødbranchen i hele verden. Her har vi to store brugere i form af svensk og norsk søsterorganisationer/-selskaber. *Hvordan arbejder man med brugerdreven innovation i en brancheorganisation? Vores organisation består af fire søjler, hvor to af dem primært arbejder med forskning og udvikling. Den ene omkring svineproduktion, hvor svineproducenterne er vores brugere som rekvirerer alt omkring forskning og udvikling inden for eksempelvis foder, avl og genetik. Så har vi en forskning og udvikling på virksomhedsdelen (slagteridelen), som varetager slagteriernes interesser. Her rekvirer slagterierne forskning og udvikling indenfor deres område. Det handler meget om svin, men vi arbejder også for oksekød og kyllinger og æg. Så har vi også en del omkring fødevaresikkerhed fra jord til bord inden for kød. Som den sidste søjle har vi alt hvad der har med politik, kommunikation og markedsforhold at gøre. I denne forbindelse har vi traditionelt tænkt innovation ud fra et forsknings og udviklings synspunkt. Denne vil vi gerne lidt væk fra, for at se mere på fx politik og markedsadgang. Et mål for organisationen er maksimal markedsadgang, og derfor kan innovation også ligge i dette felt. Det skal dog siges at den tværfaglige gruppe, som vi har nedsat, stadig er meget ny, så vi har endnu ikke opsat en decideret model eller fællessprog for innovationsarbejdet. Mine svar relaterer sig derfor primært til den model, vi har på Slagteriernes Forskningsinstitut. Hvad gør i for at involvere kunderne i udviklingen af jeres produkter og ydelser? De fire søjler i organisationen fastlægger i tæt samarbejde med medlemmerne deres arbejdsprogram for hvad de skal beskæftige sig med det kommende år, herunder hvad der skal forskes og udvikles i. Side 1 af 5

159 På Slagteriernes Forskningsinstitut holder vi møder med vores samarbejdspartnere/medlemmerne for at finde ud af, hvad det er for nogle problemer eller muligheder de sidder med. Her holder vi også workshops inden for specielt afgrænsede områder for at indgå i en dialog med dem, omkring hvad der rør sig ude på deres markeder. Vi prøver så at samle op på disse erfaringer og derudfra definere hvad vi skal arbejde med i de følgende år. Så det foregår typisk i workshops eller større arrangementer, hvor vi også forsøger at mødes på tværs af organisationen, med forskere og medlemmer. Derved arbejder vi ud fra disse arbejdsprogrammer, hvor vi hele tiden sammen med vores medlemmer fastlægger, hvad vi skal arbejde med i de følgende år. Derved føler vi at vi hele tiden er i kontakt med vores medlemmer. Vores konsulentafdeling kommer også ofte ud på en given virksomhed for at løse et specifikt problem. I den dialog hvor vi er ude i virksomheden, samler vi også her nogle ideer op til ting som vi tror de vil få brug for i fremtiden. Hvilke metoder bruger i til afdækning af kundebehov i jeres virksomhed? Den strukturerede proces er centreret omkring workshops og møder. Vi har også idebaser hvor vi prøver at samle de ting op som vi hører ude hos medlemmerne. Her prøver vi at se på disse engang imellem for at finde ud af hvilke problemer og behov som ligger ude hos medlemmerne. Kan du komme ind på specifikke eksempler på hvordan i systematisk arbejder med afdækning af kundebehov? Automatiseringsdelen er godt eksempel. Vi har sammen med slagterivirksomhederne fastlagt et udviklingsprogram for automatisering af slagteprocesser på slagterierne. Dette sker så som en kontinuerlig proces, hvor der løbende over de seneste 10 år er igangsat udvikling af maskiner, der skal frigøre mandskab på slagtegangen. Alt arbejde om udvikling af disse maskiner foregår i princippet i samarbejde med mandskab fra slagterivirksomhederne. Det kører meget projektorienteret hvor vi har virksomhederne med i styregrupperne for udviklingsprojekterne, for hele tiden at sikre os at det bevæger sig i den retning som de gerne vil have. Hvorfor er det vigtig for jer at involverer kunden? (red. Kunderne finansierer direkte gennem bl.a. medlemsbidrag og projekter skal godkendes af disse, så spørgsmålet er ikke relevant) Side 2 af 5

160 Har i vurderet hvor vigtigt kundeinvolvering er for jeres rentabilitet? (red. Kunderne finansierer direkte gennem bl.a. medlemsbidrag og projekter skal godkendes af disse, så spørgsmålet er ikke relevant) Har jeres kunder mulighed for at komme med nye ideer til produkter eller forbedringer på eksisterende? Vores konsulenter og medarbejdere i øvrigt samler ting op ude i virksomhederne og disse ting kommer i en database så vi sikrer os at de ikke går tabt. Ellers er det mest i de workshops som vi afholder. Her skriver vi ideerne sammen og laver ud fra disse de årlige arbejdsprogrammer som medlemmerne skal godkende. Dette gør at medlemmerne selv har mulighed for at sætte deres fingeraftryk på udviklingsprojekterne. Går i aktivt ud og søger inspiration til innovationer hos jeres brugere? (red. Er besvaret i ovenstående.) Hvor vigtig vil du vurdere kunderne er i jeres samlede innovationsstrategi? For os er det altafgørende. Det er vores medlemmer (red. de danske svineproducenter og kødvirksomheder) som bestemmer hvilke projekter der skal sættes i søen. Vi laver ikke noget uden deres accept. *Er der kommet mere fokus på de projekter som brugerne synes er vigtig i forhold til den klassiske forskning og udvikling? Vi har mere fokus på at søge vores kunders latente behov. Vi tror på at der kan ligge nogle behov, som de ikke kan udtrykke. Dem er vi ikke så gode til at samle op på, men det er noget som vi gør noget ved. Som branchen bliver mere og mere kompleks, bliver det mere vigtigt at se på de bagvedliggende behov frem for det som kunden siger. Vi skal helt sikkert til at gøre nogle flere ting. Her skal vi ud og have nogle andre samarbejdskonstellationer for at komme bagom de umiddelbare behov. Det vi gør i øjeblikket er, at vi går med i et projekt omkring innovationskompetence som Danish Crown kører, hvor vi har eksterne konsulenter koblet på for at lære noget om innovation. Dette for at være bedre til at se på den anden side og finde frem til hvad vores brugere har behov for i fremtiden. Side 3 af 5

161 For et par år siden købte vi en CT-skanner for at finde du af hvilke muligheder der ligger mellem brug af en CT-skanner og slagtning. Vi så her at der var enorme muligheder, men det var svært at formidle præcist hvad man kan bruge det til. Derfor er vi gået ind i samarbejde men en konsulentvirksomhed for at finde ud af, om vi har en fællesforståelse for hvad vi egentlig kan bruge det her til. Dette for at være bedre til at målrette vores indsats fremover. *Kan du fortælle lidt mere omkring hvad i vil gøre for at finde frem til brugernes latente behov? I første omgang vil vi prøve med nogle nye metoder, hvor vi udvikler vores workshopkoncept til at være et større arrangement, for at få en række andre interessenter med. Herudover vil vi forsøge at inddrage kompetencer udefra til de projekter som vi vurderer som mest lovende. Herudover skal vi har fastlagt, hvordan vi kan sprede de kompetencer som bliver opbygget, ud i hele organisationen. Vi skal have fastlagt hvilke redskaber vi skal bruge til hvilke projekter. I den samlede organisation kører vi lidt nogle forskellige modeller, hvor vi skal have fundet ud af hvordan vi kan lave en fælles overordnet model, selvom der vil komme forskellige afarter af denne. Her kommer vi primært til at bruge eksterne konsulenter til at hjælpe os med dette. *Har du ikke også en fornemmelse af at jeres kunder synes at jeres innovationsarbejde er vigtigt? Bestemt. I branchen er det bundlinje det hele. Der ses meget på om den viden der laves i vores organisation bliver til penge. Hvis det er forskning og udvikling i svinesektoren, så skal svineproducenterne kunne se, at det bliver til penge. Også omkring dyrevelfærd gør vi et stort stykke arbejde. Der ligger et stort politisk pres på os fordi vi har høje standarder for dyrevelfærd i Danmark. Her ligger vi langt over det som er den Europæiske standard. Derfor er vores innovationsarbejde heromkring rigtigt vigtigt. For eksempel omkring transport har vi lavet meget forskning og udvikling, blandt andet for at finde ud af den optimale plads til grisene under transport. Dette fører måske ikke til penge her og nu men kan på sigt blive et konkurrenceparameter bl.a. rent kvalitetsmæssigt. Side 4 af 5

162 *Gør i noget for at komme ud til forbrugeren og se på hvad de ligger vægt på? I de projekter vi synes er relevante søger vi at inddrage brugerperspektivet. Her har vi for eksempel brugt en række forbrugeranalyser. Dette mest for at afdække holdninger til svinekød. Herudover har vi for eksempel et smagsdommerpanel som kommer ind og smager på vores produkter for at vurdere kvalitet. Yderligere har vi lavet undersøgelser, hvor vi vurderer kød som en del af et måltid, hvordan det indgår i forbrugernes madvaner. *Hvorfor tror du det er vigtigt at se på forbrugeren og ikke kun ideer som kommer fra jeres medlemmer? Det er sidste ende dem som skal købe det. Det er vigtigt at vi ved om de ændringer vi laver har en betydning for selve værdien. Vi skal helst kunne spore en værdiforøgelse ude hos forbrugeren ellers har det som oftest ikke noget formål at gøre det. Selve forbrugernes behov ligger uden for vores område. Dette er ofte op til virksomhederne selv. Vores rolle er ofte mere fokuseret på forskning og udvikling. Vi har ikke nødvendigvis mulighed for at få adgang til de oplysninger den enkelte virksomhed opsamler ude i markedet. Hvad er de største barrierer for kundeinvolvering i jeres virksomhed? (red. På grund af det tætte samarbejde med kunderne er dette spørgsmål ikke vurderet relevant) Hvor vigtigt vil du vurdere det er for virksomheder generelt, ikke kun i jeres branche, at involvere kunderne i udviklingen? Brugerdreven innovation er kommet for at blive. Det vil blive en del af virksomhedernes dagligdag, det vil blive noget man bare gør. Udfordringen bliver i at fokusere på både den brugerdrevne plus den innovation som opstår ud af ingenting, altså for eksempel at vi opsamler forskningsresultater ude på et universitet. *Er der noget du vil supplere op med? Vi er i en fase, hvor vi skal lære at sætte flere ord på det vi gør og være bedre til at finde ud af hvor hullerne er. Vi skal helt sikkert blive endnu bedre til det her. I forbindelse med at få beskrevet de ting vi gør, har vi overvejet at tage kontakt til studerende for at hjælpe os med at beskrive hvordan vi kan arbejde med innovation. Side 5 af 5

163 Interview Sara Schøler, Grundfos 6. juli 2007 Info: Spørgsmål med * markerer uddybende spørgsmål. Hvad gør i for at involvere kunderne i udviklingen af jeres produkter og ydelser? Vi har forskellige måder at gøre det på. Det er ikke samlet et centralt sted og det har vi heller ikke et ønske om at det skal være. Vi har vores udviklingsprojekter, hvor det er et krav at kunderne eller brugere bliver involveret så tidligt som muligt. Det samme har vi i vores brand og marketing. Når vi involverer, er det som regel via interview, observation og fokusgrupper. Herudover kan det være ved hjælp af videooptagelser og skitsetegninger. Min afdeling har været med i udviklingsprojekter, hvor vores roller har været at komme med ud og observere hvorledes brugerne interagerer med vores produkter. Herudfra kommer vi så med forslag til hvordan man ændre design så det bliver mere usability orienteret. Her vil vi gerne ind og fokusere på lead user delen. Vi vil gerne have en mere generel viden omkring, hvad det er som vores kunder og brugere forventer for så at anvende dette i forretningsudviklingen. Hvilke metoder bruger i til afdækning af kundebehov i jeres virksomhed? (red. Er afdækket i ovenstående) Kan du komme ind på specifikke eksempler på hvordan i systematisk arbejder med afdækning af kundebehov? Vi inddrager altid brugerne i udviklingsprojekterne. Vi har blandt andet kørt et pilotprojekt i tyskland hvor vi gik ind og så på hvordan fremtidens industrielle kunde så ud. *Har i nogen decideret strategi? Der ligger ikke noget fast endnu, det tager vi hul på efter sommerferien. Vi har lige startet et pilotprojekt, fordi vi vil det her med brugerinvolvering og lead user. Vi kører to projekter hvor det ene fokuser på Eric Von Hippel og lead user tilgangen. Her sender vi en medarbejder til MIT i Boston og til Wien, hvilket bliver spændende da vi operere på et B2B marked hvor Von Hippel traditionelt ser på B2C. Derudover har vi et andet projekt så går ud på et mere bredt område. Side 1 af 3

164 Hvorfor er det vigtig for jer at involverer kunden? De kan bidrage til helt andre produkter og de har nogle helt andre tanker end vi har. Vi tror derfor på at de for det første kan hjælpe os med nye produkter og for det andet hjælpe os til at korte udviklingsprocessen af, omkring 20 %. Vi håber selvfølgelig på konkurrencemæssige fordele i at kunne udvikle hurtigere og komme hurtigere på markedet med nye produkter. Samtidig tror jeg på at vi skal køre disse brugertest på andre måder end bare at gå ud og spørge. Har i vurderet hvor vigtigt kundeinvolvering er for jeres rentabilitet? Der ligger ikke nogen vurderinger endnu. Det er selvfølgelig noget som vi overvejer. Vi tror på innovation og vigtigheden af det. *Hvad gør så at der er så meget fokus på det i øjeblikket? Vi er øjeblikket i gang med noget som hedder innovation intend, hvor vi søge at finde ud af hvor Grundfos er om 20 år. Her har vi set brugerdreven innovation som en af de trends som kan skabe konkurrencemæssig fordel for os. *Er det mere af behov eller mulighed at du tror i fokusere på at inddrage brugerne? Det handler jo selvfølgelig om at lave produkter som er tilpasset markedet. Med hensyn til brugerinvolvering så tror jeg ikke vi kan lade være med at gøre det. Vi står jo i en situation hvor mange af vores produkter bliver kopieret, så derfor tror jeg at det her er med til at sikre at vi kan blive ved med at lave nogle løsninger, som brugerne gerne vil have og som er tilpas langt fremme ud fra det behov der er i markedet. Har jeres kunder mulighed for at komme med nye ideer til produkter eller forbedringer på eksisterende? Jeg tror ikke vores bruger ved hvem de skal kontakte. Vi skal arbejde med hvordan vi kan gøre os åbne og tilgængelige eksempelvis for vores lead users. Her har vi mange forskellige måder for eksempel via nettet. Her har vi talt om at oprette bruger fora og så i løbet af året indhente oplysninger. Side 2 af 3

165 *Er jeres marked udelukkende B2B? Vi har jeg den udfordring at snakker vi B2C så konkurrer vi pludselig med vores kunder, så det er en stor barriere. Hvad er de største barrierer for kundeinvolvering i jeres virksomhed? Vi er meget produktorienteret. Vi arbejder mod at blive en mere markeds- og kundeorienteret virksomhed. Det betyder at når man snakker brugerinvolvering så tror mange at det går til et konkret produkt, hvilket det ikke nødvendigvis behøver at være. Det kan ligeså vel være at vi ønsker at få noget mere viden omkring et overordnet tema. Der er i hvert fald en udfordring. *Har i faciliteter her på stedet til brugerinvolvering? Nej, vi forsøger i stedet at komme ud og observere brugerne i deres dagligdag. Vi søger at komme ud og se hvorledes vores kunder eller brugere anvender vores produkt og hvordan de kommer i kontakt med Grundfos. Hvor vigtigt vil du vurdere det er for virksomheder generelt, ikke kun i jeres branche, at involvere kunderne i udviklingen? Det er ekstremt vigtigt. Til at lave mere komplekse produkter eller individuelle løsninger er det vigtigt. Vi er meget presset af kopiering, så derfor jo mere avanceret og jo bedre understøttet af for eksempel service vores produkter er jo sværere bliver de at kopiere. Side 3 af 3