Transkript

1 Side 1 af 7 Ledelseidag.dk nr. 1, december/januar 2015 Indholdsfortegnelse Videnorganisationernes strategiske Catch 22 Hvis danske vidensorganisationer skal klare sig i fremtiden, skal lederne lære at bedrive en udfordrende form for strategisk ledelse. En ledelse der, frem for at diktere strategier og planer fra toppen, handler om at få to ting til at gå hånd i hånd. Den ene er evnen og viljen hos ledelsen til at lave en række stærke og klare strategiske prioriteringer det kræver skrap top-down-ledelse. Det andet er, at medarbejderne skal lykkes med at få deres bedst mulige fælles potentiale forløst det kræver autonomi, frihedsgrader og mange bottom-up-bevægelser. Fremtidens strategiske Catch 22 er, at vi skal kunne begge dele samtidig og at de skal hænge godt og koordineret sammen. Det er svært og udfordrende selv for gode ledere. Af Søren Barlebo Rasmussen, cand.merc.,ph.d., aktuel med bogen "Potentialeledelse" De danske vidensorganisationer står midt på en brændende platform. De er fyldt til randen af medarbejdere, der er både selvstændige, kompetente og superpassionerede når de selv får lov til at styre deres arbejde. Men til gengæld også mindst lige så ledelsesresistente, vrangvillige og primadonnaagtige når andre forsøger at gøre det for dem. Det er der ikke noget særlig nyt ved, og indtil for nylig heller ikke noget særligt problematisk ved. Mange vidensorganisationer har historisk ikke haft brug for særlig meget strategisk ledelse fra oven. For medarbejderne har altid været gode til at lede sig selv, og da vidensorganisationer tidligere ikke har haft særlig meget brug for hyppig omstilling eller benhårde strategiske skift, har de længe klaret sig ganske fint ved i det store hele at lade de selvledende medarbejderne bestemme udviklingen, farten og retningen. Men nu har den præmis uigenkaldeligt ændret sig. De sidste 10 til 15 år er den omverden, som såkaldte fagprofessionelle organisationer (alt lige fra hospitaler til universiteter, konsulenthuse, arkitektfirmaer og medicinalfirmaer) opererer inden for, hastigt begyndt at røre på sig. Kravene fra brugere, forbrugere, politikere, interessenter, aktionærer, internationale konkurrenter etc. vokser eksplosivt, og derfor står den slags organisationer over for en helt ny strategisk dagsorden. De er nødt til at kunne at omstille sig radikalt og forholde sig til omverdenens foranderlige krav. De må derfor lære at formulere nye strategier og få deres medarbejdere til at gå efter dem. I artiklen her [1] argumenterer jeg for, at dette er danske fagprofesssionelle organisationers store dilemma i dag. For at overleve fremtiden er de nødt til at foretage langt klarere strategiske prioriteringer, der nødvendigvis må komme fra toppen. Ellers får de ikke kvalitet i deres ydelser på et niveau, der kan klare sig i den internationale konkurrence. Men de, der skal kunne indfri de strategier, befinder sig imidlertid ikke i toppen, men rundt i

2 Side 2 af 7 organisationen, og kan kun mønstre den høje grad af passion og engagement, som organisationerne lever af, hvis de har høj grad af frihed og selvstændighed i arbejdet. Hvilket bliver sværere og sværere at give dem, fordi kravet om strategiske prioriteringer fra toppen hele tiden vokser. Det eneste, der kan redde den slags organisationer, er med andre ord en løsning på dette klare dilemma. Det, jeg har valgt at kalde et ledelsesmæssigt Catch 22. Kravet om bedre kvalitet i fremtiden kræver en ny ledelsesform Den nuværende og fremtidige internationale konkurrence kræver konstant forbedret kvalitet i kerneydelsen. En forbedret kvalitet, som kun kan sikres gennem excellent faglig vidensudvikling. Det er den brændende platform, danske vidensorganisationer står på i dag. Og skal de have den slukket, er de nødt til at lære at formulere skarpe strategier, uden i samme moment at gøre det på bekostning af medarbejdernes passion og selvstændighed for det er deres indre motivation, der er afgørende for at lave excellent faglig vidensudvikling. Den kan ikke piskes frem. Dette kræver i mine øjne en helt ny form for ledelse. En ledelse, som hverken ligger op til strammere topstyring eller løsere selvledelse. En bevidst ledelse, der balancerer midt imellem. En ledelsesform, der kan begejstre den enkelte og gruppen til at yde det optimale og til sammen at forløse det størst mulige potentiale, og samtidig få det engagement til at gå op i en højere enhed med organisationens overordnede strategier. En ledelsesform, jeg kalder for potentialeledelse. Der har igennem tiden været en del dansk ledelseslitteratur, der delvist har forsøgt at løse dette problem. Nemlig hvordan man leder selvstændige medarbejdere. Det, som forskere som Helle Hein og Lars Goldschmidt kalder for primadonnaledelse, og som tager sit afsæt i motivationsteori. Det gør potentialeledelse delvist også, fordi den i høj grad beskæftiger sig med, hvordan man leder autonome medarbejdere uden at ødelægge deres passion og indre motivation. Men potentialeledelse kobler en ny dimension på. Nemlig strategisk ledelse, da den netop fokuserer på at løse dét, der i mine øjne er tidens største problem. At få stærke danske vidensmedarbejderes potentiale til at gå op i en højere enhed med organisationernes strategier, så danske vidensarbejdspladser kan rykke helt op i verdensligaen. Tennisklubben kan vi lære af For at kunne forklare, hvad potentialeledelse mere præcist indebærer, er vi nødt til at stille skarpt på en ganske særlig ledelsesform, i en ganske særlig organisationsform, som jeg mener ligger tankevækkende tæt på den form for ledelse, fremtidens fagprofessionelle organisationer skal til at læne sig op ad. Nemlig ledelse i kluborganisationer. Lad os tage tennisklubben som et eksempel. En organisation, som er skabt frivilligt af folk i et lokalområde, fordi de alle gerne vil spille tennis og derfor har brug for at gå sammen om at skabe en organisation, der kan indfri deres individuelle formål. De er enige om det overordnede mål, nemlig at klubben handler om tennis, men kan derudover godt have meget forskellige individuelle grunde til tennisspillet. Netop fordi der er tale om frivillige ildsjæle, der brænder for et fælles mål, vil man aldrig kunne lykkes med den klassiske topstyrede ledelse, som vi kender fra de fleste organisationer i dag,

3 Side 3 af 7 i kluborganisationer. Hvis ledelsen i sådan en organisation skulle gå hen og overfortolke sin rolle, og pludselig begynde at gå rundt på banerne og uddele ordrer eller kontrollere, om medlemmerne overholder reglerne, vil medlemmerne helt sikkert hurtigt forsvinde og klubben ophøre med at eksistere. Ledelsen her er nemlig kun til for medlemmerne og ikke omvendt, og derfor er ledelse i netop den slags organisationer om noget sted nødt til at kunne balancere lige præcis det, vi også skal have ledere til at balancere i alle andre organisationer. Nemlig respekten for individets frihedstrang og autonomi med behovet for at få hele organisationen til stadigvæk at kunne leve op til et fælles mål. Nu er moderne fagprofessionelle organisationer selvfølgelig langt fra det samme som tennisklubber. I den fagprofessionelle organisation går organisationen trods alt forud for medarbejderne, og ledelsen forventes også at sikre en bestemt kerneydelse og er derfor ikke kun til at støtte medarbejderne. Men netop fordi klubledelsen er så velegnet til at få individer maksimalt engageret, uden at underminere deres selvstændighed, hvilket er en af de vigtigste opgaver i den fagprofessionelle organisation, kan og skal vi lære noget af den. Ledere i fagprofessionelle organisationer skal lære at respektere individernes autonomi og indre motivation i en sådan grad, at de kan få dem til at yde deres allerbedste sammen fordi det er noget, de selv gerne vil, og ikke fordi nogen i toppen fortæller dem, at de skal. En ny autoritet Rollen som klubleder er altså den, ledere i fagprofessionelle organisationer skal lære at benytte. Det er ikke nogen nem lederopgave. Og det af mange grunde. I en kluborganisation er man jo for det første ikke at betragte som den klassiske chef, der har retten til at udstikke ordrer og kontrollere, om de bliver efterlevet. I langt højere grad har man en rolle som servicerende leder, der står til fælleskabets rådighed og repræsenterer de mange individer og deres interesser. For at lære at tage den rolle på sig skal man udvikle en ny selvopfattelse. Og med det også en anden form for autoritet. Man skal nemlig som leder lære at hente sin autoritet et andet sted end dér, hvor man almindeligvis henter den som leder. Fra den norske socialantropolog Tian Sørhaug ved vi, at autoritet kan være baseret på 1) faglig viden, 2) magt og den organisatoriske position, man har i et hierarkisk system, og endelig 3) kan der være en fællesskabets tjener-autoritet (det, Sørhaug kalder netværksautoritet). Den sidste autoritetsform er baseret på, at man varetager en funktion (i modsætning til en position), som fællesskabet har brug for. Som formanden i tennisklubben. De fleste kender de to første autoritetsformer og ved også, hvordan de ofte strides med hinanden i fagprofessionelle organisationer. De virker dog sjældent særligt godt, da man sjældent får særlig meget ud af at bruge faglig eller hierarkisk magt over for selvstændige og modne medarbejdere. Og derfor kuldsejler alt for mange strategier i videnorganisationer i dag. De forsøges gennemført med styring og magt. Det, ledere i stedet skal kunne, er at trække på en autoritetsform, der kan få medarbejderne til ægte og passioneret at arbejde for en fælles strategi, som de føler er deres egen. Det kan man, hvis man agerer som fællesskabets tjener, som netop er en autoritetsform, som folk frivilligt vælger at følge. Ikke en, de påtvinges.

4 Side 4 af 7 Det er en autoritetsform, der på den ene side gør det muligt for ledere at påvirke folk i retning af en fælles strategi hvis det opfattes som vigtigt for fællesskabet at have en sådan strategi. Og som på den anden side gør det uden at påtvinge individerne strategien da lederen kun appellerer til at gøre det for at fremme det fælles bedste. At kunne bruge den autoritetsform kræver, at man som leder er i stand til at se sig selv mere som repræsentant for et fællesskab end en egentlig chef. At man betragter sig selv som den tjener eller facilitator, der hjælper medarbejderne med at finde frem til deres eget bedste i fællesskabet. Kun på den måde vil de nemlig lade sig lede i ordets egentlige forstand. Potentialelederens konkrete opgaver Potentialeledelse gør derfor på mange måder op med den ledelsesform, der hersker i mange fagprofessionelle videnorganisationer i dag. I dag er ledere ofte udnævnt på grund af deres faglige meritter og kommer derfor ofte også til at fokusere på den kortsigtede faglige agenda ud fra et snævert fagligt fokus. Fokus er på egen afdeling, på den daglige drift og produktion. Potentialeledelse og fremtidens ledelse handler i modsætning til dette om at hæve blikket og fokusere langt mere på morgendagens kvalitet og fremtidens fælles mål. Og på, hvordan man uden at ødelægge den passion, der skal bringe organisationen derhen, kan få medarbejderne engageret i fremtidens fælles målsætninger. Lad os se på, hvordan denne ledelsesform udmønter sig i tre afgørende opgaver. 1. Først og fremmest er en afgørende opgave at få alle i organisationen til at huske på, hvorfor de netop er i denne organisation. Hvad er organisationens raison d etre, og hvorfor er de som individer engagerede i den? Det er for en travl fagprofessionel med fokus på dagens problemer og løsninger nemt at glemme. Det er lederens opgave at hjælpe den fagprofessionelle med at huske på det. 2. Den anden og meget afgørende opgave er den, der konkret handler om at få formuleret den strategi og de fælles mål, som både sikrer organisationens overlevelse i den internationale konkurrence, og som får organisationens og den selvstændige fagprofessionelle medarbejders opbakning og interesse. Det kræver en strategiformuleringsproces, som ikke må lade hånt om medarbejdernes passion og autonomi. Også her er vi nødt til at revidere en af de eksisterende ledelsesopfattelser. Nemlig den, der opfatter strategier, som noget, der alene bliver formuleret i toppen af organisationen, og så må vi efterfølgende ansætte de medarbejdere, der kan implementere den. I stedet er det ledelsens opgave at lave de nødvendige strategiske prioriteringer på en sådan måde, at man bedst muligt understøtter de mest værdifulde medarbejderes fælles bedst mulige potentiale. Det er disse medarbejdere og deres fælles fremtidige potentiale, der er hele grundlaget for organisationens fremtidige strategiske værdiskabelse. 3. Den tredje og sidste opgave handler om at skabe fælles spilleregler og at etablere en fælles kultur. Det er spillereglerne og den fælles kultur, der skal sikre, at alle ser fornuften i at bevæge sig i samme retning, og at man af sig selv lader sig påvirke af, hvad der er for fællesskabets bedste. Uden fælles spilleregler og ditto kultur fungerer klub-organisationen ikke, netop fordi så meget er og skal være overladt til individerne selv og deres egne autonome

5 Side 5 af 7 adfærd. Ellers vil de autonome stærke primadonnaer ikke udløse deres fælles potentiale, men mere irritere hinanden og udvise en ødelæggende form for banditadfærd. Medarbejderne skal gøres interesserede i det fælles Den allervigtigste erkendelse for en potentialeleder er, at man som leder er nødt til at se på strategiformuleringsprocessen som en proces, hvor man skal have alle til at formulere, hvilke mål de tror på for fremtiden. Det handler både om at få den enkelte medarbejder til at formulere egne mål, men også om at få medarbejderne til at gøre det sammen på tværs af siloer, afdelinger og fagligheder. En del af ledelsesopgaven handler derfor konkret om få medarbejderne til at opdage og anerkende hinanden og finde ud af, hvor de har det største potentiale for at kunne udleve deres passion og nå deres og organisationens - mål. Altså om at skabe relationer, kendskab til hinandens kompetencer og at synliggøre de muligheder for synergi, som de fælles kompetencer skaber. Og i den proces skal man som leder hjælpe medarbejderne med at engagere sig i det, der kan blive deres fælles mål. Mål, som både individerne kan engagere sig i, og som også kan blive til fælles strategier for organisationen. Hvilket stiller skarpt på lige præcis det, der er det centrale og det helt unikke ved strategisk potentialeledelse i fagprofessionelle organisationer. At man som leder dybest set skal gøre alle medarbejdere og afdelinger interesserede i én og samme centrale strategiske position. Det vil sige få dem til at se en fælles organisation, som et fællesskab, der kan hjælpe dem til at udleve deres passion, hvis de sammen engagerer sig omkring fælles mål, og om at arbejde mere i samme strategiske retning, for at organisationen kan overleve. Medarbejderne skal altså gøres så interesserede, at de er villige til at lade deres egne projekter og dagsordener påvirke af netop det fællesskab og ikke mindst også af de andres decentrale dagsordener. Strategisk ledelse i fagprofessionelle organisationer i dag handler derfor mere end noget om koordination og forhandling mellem forskellige medarbejdere, mellem forskellige miljøer og afdelinger. Strategiprocesserne skal på denne måde sikre alignment mellem de forskellige mål på de forskellige organisatoriske niveauer. Man skal som leder kunne koordinere og forhandle på den kloge måde For konkret at lykkes med den proces skal man som leder kunne facilitere processer og etablere arenaer, hvor medarbejderne kan mødes og finde fælles målmæssigt fodslag. Og så ellers konkret agere den buddreng, der løber spidsrod mellem forskellige afdelinger med hver deres forskellige mål, der lidt efter lidt forhandles på plads og dermed sikrer, at målene i organisationen alignes. En proces, der skal foregå som en slags flydende og løbende tilpasning mellem forskellige afdelingers strategier. En gensidig tilpasning, hvor man som leder så at sige masserer de fælles mål frem, uden at det opleves som total topstyring. På trods af at man som leder også må stå på mål for de overordnede fælles organisatoriske strategier. Det ligner måske det, man i sin tid kaldte klassisk mål- og rammestyring, og kan derfor lyde lidt kedeligt og bogholderagtigt. Og derfor ikke som noget, der har ret meget med strategisk ledelse at gøre. Men faktisk er det en ledelsesform, der kræver uhyre stærke ledelsesegenskaber. Man er nemlig som leder nødt til at få alle afdelinger og miljøer til at ville hinanden og det fælles projekt.

6 Side 6 af 7 Det kræver gode forhandlingsevner og en god portion politisk tæft. Og ikke den slags, som offentlige ledere taler om, fordi de arbejder i organisationer, der er politisk ledet i toppen. Det her handler om politisk tæft for ledere på alle niveauer, fordi de på den ene side skal acceptere og give plads til medarbejderes forskellige interesser, og på den anden side kunne få dem til at smelte sammen i fælles målsætninger, der lever op til de overordnede strategier. Man skal altså kunne forhandle og være politisk på den kloge måde. Den måde, hvorpå man får forskellige individer og organisatoriske enheder til at finde fælles interesser gennem smarte og gennemtænkte processer. Ikke på den overpolitiske måde, hvor man manipulerer og bevidst prøver at få folk til noget, de egentlig ikke vil. Det kræver også en god portion konflikthåndtering, da stærke faglige medarbejdere, primadonnaerne, ildsjælene, de krakilske banditter, jo typisk er kendetegnet ved en høj grad af kritisk sans og en solid evne til at stå fast på deres egne faglige synspunkter. Her skal man som leder forstå, at man har taget en rolle på sig, som er større end én selv. Man skal have styr på egne følelser og eget ego. Det er måske meget idealistisk, men også rigtig vigtigt og nødvendigt. Den brændende ambition at få potentialet til at vokse frem Vi startede med den brændende platform at uden forbedret faglig udvikling og kvalitet vil de danske fagprofessionelle organisationer ikke overleve i fremtidens internationale konkurrence. Lad os derfor afslutte med en brændende ambition. Noget, som vi ledelsesmæssigt må være bedre til at etablere. Fagprofessionelle vidensmedarbejdere er trætte af at høre om ledelsens mange brændende platforme. Og om, at hvis vi ikke forandrer os, kommer alt til at gå helt galt. De er specielt trætte af at høre om dette som ledelsens argument for utallige top-down-definerede planer, som mere og mere detaljeret fortæller dem, hvordan de skal gøre deres faglige arbejde. Det er ikke måden at motivere højtuddannede faglige vidensmedarbejdere! Vi må i stedet ledelsesmæssigt evne at motivere dem ved at tale om den brændende ambition. Den fælles ambition, som alle medarbejdere kan brænde efter at opnå fordi det også vil udvikle dem som ambitiøse fagpersoner. Brænde så meget, så de hver dag går selv- og indre-motiveret på arbejde og har lyst til sammen at løfte kvaliteten af deres fælles arbejde. I den sidste ende er det kun denne brændende ambition, som hvis vi lykkes med at realisere den, vil gøre os overlevelsesdygtige i konkurrencen. Vi må derfor som ledere spørge os selv, om vi egentlig tør lede. Virkelig lede, så vi lykkedes med at sætte den brændende ambition, der får folk til af sig selv at ville gå en fælles vej for at realisere deres eget og organisationens bedst mulige potentiale. Har vi modet til at tro på, at vi som ledere og personer kan lykkes med dette uden overdreven brug af hierarkisk magt, men kun gennem god potentialeledelse? Se det er gode men udfordrende spørgsmål til én selv som leder. Noter 1. Analyse og gode råd er baseret på en blanding af teori, internationale udgivelser, en del videnskabelige undersøgelser, en

7 Side 7 af 7 del større spørgeskemaundersøgelser samt en lang række længerevarende konsulentopgaver i forskellige fagprofessionelle organisationer i Danmark, Norge, UK og Holland. Kort om forfatteren Søren Barlebo Rasmussen, cand.merc., ph.d., har igennem mere end 20 år arbejdet med fagprofessionelle organisationers faglige og strategiske ledelse og specielt fokuseret på, hvordan man får skabt værdi gennem de dygtigste og bedst uddannede medarbejdere nørderne, forskerne, ildsjælene, primadonnaerne, de faglige entreprenører etc. Søren Barlebo Rasmussen har været dekan, institutleder og ledelsesforsker på CBS. De sidste 10 år har han arbejdet som selvstændig konsulent for en lang række vidensorganisationer i Danmark, Norge og rundt omkring i Europa. Han har deltaget i mange organisations- og strategiudviklinger og har lavet mere end 60 længerevarende ledelseskurser. Han har derudover skrevet en række andre bøger og artikler om ledelse og videnssamfundets udvikling og sidder og har siddet med i en lang række faglige udvalg og bestyrelser for vidensorganisationer. Søren Barlebo Rasmussen er aktuel med bogen Potentialeledelse om strategisk ledelse i fagprofessionelle organisationer. Kontakt: sbr.staff@cbs-executive.dk