Projekt- og Programledelse Lektion 1

Transkript

1 Projekt- og Programledelse Lektion August 2013 Lokale 4A16 Ekstern Lektor Klaus Nielsen kni@itu.dk 1

2 Lektionsoversigten Uge Lektion Litteratur og artikler 35 Lektion 1. James Cadle & Donald Yeates Chapter Lektion 2. James Cadle & Donald Yeates Chapter Lektion 3. James Cadle & Donald Yeates Chapter Lektion 4. James Cadle & Donald Yeates Chapter Lektion 5. James Cadle & Donald Yeates Chapter Lektion 6. James Cadle & Donald Yeates Chapter Lektion 7. James Cadle & Donald Yeates Chapter EFTERÅRSFERIE Gæsteforelæser Jan Madsen Anne Christensen Peter Frederiksen 2

3 Lektionsoversigten Uge Lektion Litteratur Gæsteforelæser og artikler Lektion 8. Praktisk traditionel projektledelsesdag Lektion 9. Klaus Nielsen, I am Agile, Nyt Teknisk Forlag, Kapitel Lektion 10. Klaus Nielsen, I am Agile, Nyt Teknisk Forlag, Kapitel Lektion 11. Klaus Nielsen, I am Agile, Nyt Niels Bering Larsen Teknisk Forlag, Kapitel Lektion 12. Klaus Nielsen, I am Agile, Nyt Jasper Jarislund Teknisk Forlag Læs resten af bogen. 48 Lektion 13. Praktisk Scrumdag Lektion 14. En introduktion til programledelse Frans Van der Werf 3

4 Praktiske forhold Forelæsning Øvelser/Gæster Literatur (2 bøger + det løse) Eksamen (Mundtlig Kendte spørgsmål) 4

5 ØVELSE (10+10 min) Gruppedannelse Vælg en projektleder som fremlægger. Drøft; Hvad kendetegner et projekt? Eksemplificer disse kendetegn ud fra egne projekterfaringer (Et projekt pr. deltager i gruppen) 5

6 Project Management Project management, then, is the application of knowledge, skills and techniques to execute projects effectively and efficiently. It s a strategic competency for organizations, enabling them to tie project results to business goals and thus, better compete in their markets. (PMI, 2013) 6

7 The Value of Project Management An Economist Intelligence report showed that 80 percent of global executives believed having project management as a core competency helped them remain competitive during the recession. (Closing the gap: The link between project management excellence and long-term success, Economist Intelligence Unit, October ) A survey by consulting giant McKinsey & Co. found that nearly 60 percent of senior executives said building a strong project management discipline is a top-three priority for their companies as they look to the future. (McKinsey & Co., January Results based on a survey of 1,440 senior executives) 7

8 Why Project Management Matters Executives discovered that adhering to project management methods and strategies reduced risks, cut costs and improved success rates all vital to surviving the economic crisis. (PMI,2013) Good project management discipline stopped us from spending money on projects that fail says Ron Kasabian, general manager at global IT giant Intel, Folsom, California, USA. (PMI,2013) 8

9 Why Project Management 9

10 The reason for the change in development was that systems cost too much, take too long to develop, and do not serve their intended purpose when eventually delivered Winston Royce (1970) Boehm (1986) 10

11 Iron triangle (after Cockburn, 2003) Scope Fixed Resources Time Process Process Time Resources Vary Scope Traditional / Waterfall Projects Agile Projects

12 International Project Management frameworks 12

13 PMI PMBOK Processes 13

14 PMI PMBOK Processes 14

15 Overblik og supplerende literatur 15

16 Prince 2

17 Agile is currently an umbrella Scrum DSDM FDD Lean extreme Programming Crystal

18 Programledelse 18

19 Business Context, Business Strategy and the Business Case Chapter 1-3

20 ØVELSE (10+10 min) Gruppedannelse Vælg en projektleder som fremlægger. Forklar/beskriv Business casen ud fra disse overskrifter fra Version2. På vej hjem: Business Casen - fra fluffy til fakta Minister vil droppe it-projekt - over 12 millioner kroner spildt Projektleder: Glem business casen - brug mavefornemmelsen i stedet Business case og gevinstrealisering konference 20

21 Pause 15 min 21

22 Hvad er en business case? (Rosing, 2011)

23 The good business case Is like a legal case, use evidence and reasoning to reach a conclusion (Schmidt, 2002)

24 The central BC problems Business case methods are rarely taught or explained, even in business schools or business books. The central problem for case builders is determining where the cost and beneftis figures come from. Double-list business case is inherently weak. Costs and benefits do not exist until the case is designed. The case does not have a time line The case lacks self-evident validity (complete, accurate, objective and balanced) (Schmidt, 2002)

25 Gartner Industry Research (2007) Government organizations are still struggling to make business cases for IT projects and to measure benefits after project deployments. In particular, they rarely keep business cases alive during project implementation, to ensure that their project portfolios are balanced from the perspective of costs, resources, risks and benefits. What is still missing is the connection between the business case and benefit realization

26 PART I Strategi og management metoder, modeller og principper, perspektiveres i relation til virksomheder og hvordan disse kan bringes i praktisk anvendelse i en Business Case.

27 PESTEL analysis Political Economic Socio-cultural Technological Environmental Legal

28 The BCG matrix Figure 2.4 The BCG matrix

29 Porter s five forces model Figure 2.5 Porter s five forces model Source: Adapted with the permission of The Free Press, a Division of Simon & Schuster Adult Publishing Group, from COMPETITIVE ADVANTAGE. Greating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter. Copyright 1985, 1998 by Michael E. Porter. All rights reserved.

30 Porters værdikæde

31 SWOT Internt Strengths (Styrker) Weaknesses (Svagheder) Eksternt Opportunities (Muligheder) Threats (Trusler)

32 Leavitts systemmodel Omgivelser Virksomhedskultur Struktur Opgaver (mål) Forandringsagent Værktøjer og teknologi Aktører Samfund Kultur

33 PART II Selve Business casen

34 Struktur og indhold af Business Casen Indholdsfortegnelse for en business case: Ledelsesresume Årsag Muligheder og den valgte løsning Forventet positivt udbytte Forventet negativt udbytte Tidshorisont Omkostninger Investeringsvurdering og evaluering Betydende risici Kilde: Oversat efter den engelske PRINCE2 manualen side , OCG, 5. udgave,2009 3

35 Struktur og indhold af Business Casen Business case, hoveddokument: Ledelsesresume Primært formål Økonomiske nøgletal Faseopdelte udgifter (risikojusteret, 20XX-pl) Samlede udgifter og økonomiske gevinster (20XXpl) Illustration af projektets samlede pengestrømme (20XX-pl) Samlet økonomi med og uden projektet (20XX-pl) Illustration af samlet økonomi med og uden projekt (20XX-pl) Ikke-økonomiske gevinster, absolut løft Ikke-økonomiske gevinster, pris per løft i enhed (20XX-pl) Væsentligste risici og usikkerheder, pris per løft i enhed (20XX-pl) Væsentligste risici og usikkerheder fordelt på risikotyper Kilde: 3

36 Struktur og indhold af Business Casen

37 Struktur og indhold af Business Casen Introduction Methods and Assumptions Business Impacts Sensitivity, Risks, and Contingencies Conclusions and Recommendations (Schmidt, 2002)

38 Struktur og indhold af Business Casen

39 Struktur og indhold af Business Casen - TDC I TDC består en business case normalt af en rapport, som redegør for relevante forhold vedrørende den påtænkte beslutning, en samling regneark samt en kortfattet indstilling. Det kan være ganske omfattende at udarbejde en business case. Der er ofte tale om bagvedliggende modeller, der søger at vurdere f.eks. udviklingen i markedssegmenters størrelse, konkurrenters adfærd, alternative teknologiers udbredelse, prisudvikling osv. på et meget detaljeret niveau. Kilde; Center for Evaluering og Medicinsk

40 Struktur og indhold af Business Casen B&O Der er ikke fastlagt formelle krav til, hvorledes business casen skal udformes, og der er heller ikke en bestemt procedure, der skal følges, men i praksis vil der afhængigt af den konkrete beslutningssituation alligevel være en række forhold, som normalt indgår i business planen, herunder nutidsværdiberegninger i forbindelse med investeringsbeslutninger og prisfølsomhed i forbindelse med produkt- og markedstiltag. Sædvanligvis arbejdes der i business casen med en tidshorisont på 3-5 år, hvilket skal ses i lyset af, at den sædvanlige tidshorisont i de business planer, der udarbejdes, afdelingsvis er 1-3 år. Kilde; Center for Evaluering og Medicinsk

41 Struktur og indhold af Business Casen 4

42 Executive Summary The subject, purpose, and scope of the case Important business objectives addressed by the case subject Key financial results from the analysis Significant non financial impacts that may expected Major assumptions that control results Conclusions and recommendations (Schmidt, 2002)

43 Executive Summary Barbara Minto s Pyramide Principle. The Pyramid Principle (i en af dens former for det afhænger af kontekst): S Situation(s) C Complication(s) K Key question(s) S Solution(s) C Conclusion(s) R Recommendation(s) Supplerende litteratur: Barbara Minto. The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, and Problem Solving. New and expanded ed, Minto International, 1996, ISBN:

44 Barbara Minto s Pyramide Principle

45 Business Objectives Financial and Business Performance Strategic Position and Ownership Competitive Marketing Operations and Functions Product and Services Employees and Work Enviroment Image Sales Performance (Schmidt, 2002)

46 Indhold af Business Case: Løsningsbeskrivelse 1.0 Løsningsbeskrivelse Forretningsmæssigt omfang Formål og modenhed Hvad er formålet med projektet? (sæt et eller flere krydser) Forbedre servicekvalitet (f.eks. hurtigere sagsbehandlingstid eller kundebehandlingstid) Effektivisere forretningsprocesser eller reducere driftsomkostninger (f.eks. automatisering af processer) Effektivisere it-applikationer (f.eks. udskiftning af gammel applikationslogik eller integrere applikationer) Effektivisere it-infrastruktur (f.eks. konsolidering af servere, reducering af antal platforme) Forbedre fleksibilitet i forretningsarkitektur (f.eks. understøttelse af standardiserede processer) Forbedre fleksibilitet i it-arkitektur (f.eks. indføring af åbne standarder eller implementering af SOA) Opfylde lovgivning (hvis projektet sikrer opfyldelse af lovgivning (national eller international)) Andet? 4

47 Indhold af Business Case: Løsningsbeskrivelse 4

48 Indhold af Business Case: Løsningsbeskrivelse 4

49 Types of information systems (IS) projects Software development Package implementation System enhancement Consultancy and business analysis Systems migration Infrastructure implementation Outsourcing and insourcing Disaster recovery Smaller IS projects

50 Indhold af Business Case: Løsningsbeskrivelse Form & Storm 5

51 Indhold af Business Case: Løsningsbeskrivelse 5

52 Indhold af Business Case: Løsningsbeskrivelse 5

53 Interessent gap analyse (Rosing, 2011)

54 Indhold af Business Case: Løsningsbeskrivelse 5

55 Scenarier

56 Alternative løsninger (Rosing, 2011)

57 Indhold af Business Case: Løsningsbeskrivelse 5

58 Indhold af Business Case: Løsningsbeskrivelse 5

59 Methods and Assumptions So that recipients; Can fully understand case results Knows how the case were obtained and analyzed Decide which costs and benefits belongs to the case (Schmidt, 2002)

60 Cost models

61 Struktur og Indhold af Business Case: 6

62 Økonomiske nøgletal - TDC Et afgørende beslutningskriterium er investeringens økonomiske lønsomhed som samtidig vurderes flere forskellige beslutningskriterier, herunder nutidsværdien, tilbagebetalingstid og forrentning af den investerede kapital.

63 Business impact Cash flow projections The dynamic Financial model Financial analysis, development of financial metrics Rationale for including important non financial impacts (Schmidt, 2002)

64 Cash Flow Statement

65 Summary of Financial Results and Assumptions

66 Økonomiske nøgletal

67 Økonomiske nøgletal Net cash flow Cumulative Net Cash flow Discounted Cash flow (NPV) Payback period Intern Rate of Return Return of investment Cost analysis Cost per metrics

68 Økonomiske konsekvenser

69 Følsomhedsanalyserne For at vurdere betydningen af de valgte forudsætninger udføres følsomhedsanalyser på centrale parametre i analysen. Der er alene fokuseret på de økonomiske beregninger. Herved kan resultaternes robusthed testes. I en følsomhedsanalyse ændres enkelte centrale parametre, hvorefter resultatet sammenlignes med basisanalysen.

70 Følsomhedsanalyserne

71 Monte Carlo simulation Monte Carlo-metoder er statistiske værktøj, der har fået navn efter den berømte by. Metoderne kendetegnes af at være empiriske og direkte, i modsætning til teoretiske og afledte. Metoderne består ofte af at udføre en eller anden handling mange gange, notere sig udfaldet, og derefter bruge fordelingen af udfald til at begrunde et udsagn om en sandsynlighed for en hændelse.

72 Monte Carlo simulation Palisade or Crystal ball

73 GIGO

74 Kvalitative gevinster

75 Struktur og Indhold af Business Case 7

76 Risici

77 Planlægnings og specifikationsarbejdet Risikostyring

78 Use Tornado Diagram to Determine Risk factors Tornado Diagram s Benefits & Characteristics in a nutshell: Characteristics: The longer the bar the greater the sensitivity of the project objective to the factor The factor that have the greatest impact is located at the top The bar ends indicate the low and high value of the factor Benefits Assist the project manager in focusing on the most critical variable of the project Sort and prioritize the variable according to their impact on the project objective Realize how much the value of the project is impacted by the uncertainties of the project Decide where you need to invest any additional efforts

79 Use Tornado Diagram to Determine Risk factors

80 Struktur og Indhold af Business Case: 8

81 Implementering

82 KPI er

83 Arbejdsgange

84 Struktur og Indhold af Business Case: 8

85 Ejerskab

86 Eksempel på et gevinsthierarki fra en ESDH BC Optimering af IT omkostningerne Reduktion af IT omkostningerne Reduktion af risikoprofilen 1) Samling af driftsomkostningerne fra to til et system giver en forventelig forbedret udnyttelse af budgettet og ressourcerne, som følge af standardisering og genbrug af eksisterende komponenter. 2) Lavere omkostninger til integration af eksterne applikationer og 3. part (bl.a. hos partnere). 3) Risikoen ved implementeringen af nye tiltage i virksomhedens samlede løsningskompleks vil blive bedre mindre. Her tænkes både på omkostningerne ved implementering/opgradering (usikkerheden) samt de tekniske udfordringer, som kan opstå. 4) Robuste idriftsætnings procedure 5) Dynamisk Backup og smidig restore Reduktion af risikoprofilen 6) Den overordnede forretningsrisiko bliver mindre, da løsningen ikke har Single-Point-Of- Failures (SPOF). 7) Bedre overvågning af komponenter sikre en statbil IT drift og dermed en stabiil forretningsunderstøttelse (mindre nedetid). 8) Central administreret sikkerhedsløsning (brugeradministration i AD) 9) Overholdelse af complicence regler (herunder understøttelse af IT-revisionen). Nyt ESDH Single Sign-on 10) Single Sign-on vil forventeligt give en proceseffektivitet. Optimering af forretningsgange Fælles søgefunktionalitet Bedre funktionalitet Dårligere funktionalitet 11) Fælles søgefunktionalitet vil give en proceseffektivitet, da søgning forventeligt vil blive mindre 12) Videndelingen kan blive større. 13) Lettere opsamling af informationer, der anvendes til ledelsesinformationer 14) Øget brugertilfredshed 15) Øget kvalitet i sagsbehandlingen 16) Ressourcebesparelse ved modtagelse/afsendelse og journalisering 17) Ressourcebesparelse ved aflevering af data og dokumenter til Statens Arkiver 18) Ressourcebesparelse ved sagsstyring 19) Der er forventelig en ressourceforøgelse ved enkelte dele af løsningen som følge af at der forventeligt implementeres en standard løsning, som dægger 90% af den nuværende understøttelse. Forbedring af forretningsmodellen n/a 20) Ingen identificeret 86

87 Hvordan finder jeg så gevinsterne? Her skal man tænke fra Enabler til Business Objective Kilde: Garald Bradley. Benefit Realisation Management. Second Edition. Side

88 Final questions? Chapter 1-3

89 Exercises Chapter 1-3