Personalestyrelsen HR-nøgletal i staten November 2010

Transkript

1 HR-nøgletal i staten November 2010

2

3 HR-nøgletal i staten November 2010

4 HR-nøgletal i staten Udgivet november 2010 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udgivet elektronisk. Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til: Personalestyrelsen Frederiksholms Kanal København K Tlf Publikationen kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside Design Personalestyrelsen, BGRAPHIC Foto Stine Heimann Elektronisk publikation ISBN

5 Indhold Indledning... 3 Hvad består konceptet af?... 3 Konceptet er udviklet med aktiv brugerinvolvering Hvad er HR-nøgletal?... 5 Anvendelse af HR-nøgletal Hvorfor arbejde med HR-nøgletal?... 7 Grundlag for beslutninger om HR-indsatser... 7 Hvor giver det størst værdi at sætte ind?... 7 HR som strategisk sparringspartner... 7 Der er mange fordele HR-nøgletalskoncept... 9 Et enkelt og let anvendeligt koncept... 9 De 16 nøgletal opdelt i fire kategorier... 9 Omkostningsberegnere HR-nøgletalsberegneren let at gå til Forskellige typer af HR-målinger Kom i gang med HR-nøgletal Forberedelse Udvælgelse af nøgletal Indsamling og analyse af data Organisatorisk implementering HR-nøgletal en løbende proces Bilag A. Definition og beskrivelse af nøgletal og beregnere Tiltrækning Personaletilgang (nettotilgang) Andel interne rekrutteringer Fastholdelse Personaleomsætning (afgang) Anciennitet Sygefravær INDHOLD 1

6 Korttidssygefravær Kompetenceudviklingsomkostninger pr. ansat Efterfølgerrate til nøglejob Trivsel Organisering Administrativ lønandel Andel ikke-fastansatte Ledelsesspænd Økonomi Årsværkspris Gennemsnitsløn (for hhv. ledere, konsulenter mv. og medarbejdere) 46 Variabel tillægsdel Lønomkostningsandel Omkostningsberegnere Genbesættelsesomkostninger Sygefraværsomkostninger INDHOLD

7 Indledning HR-afdelinger forventes i stigende omfang at kunne underbygge ledelsesmæssige beslutninger med fakta. På trods af mange gode data- og rapporteringsløsninger i staten har der ikke hidtil været et samlet koncept for, hvordan forskellige HRområder og HR-initiativer kan underbygges med nøgletal. Personalestyrelsen har derfor taget initiativ til at udarbejde et HR-nøgletalskoncept, der tager udgangspunkt i statslige institutioners behov. Konceptet er udviklet i samarbejde med 11 statslige institutioner. Det har været vores mål at udvikle et enkelt og let anvendeligt koncept, der kan inspirere statslige institutioner til at gå i gang med at arbejde systematisk med HRnøgletal. Hvad består konceptet af? Konceptet indeholder en generel vejledning til arbejdet med HR-nøgletal, 16 prædefinerede HR-nøgletal, en manual til datafangst og et regneark til beregning af de 16 HR-nøgletal, samt to omkostningsberegninger. På sigt vil konceptet kunne udvides med yderligere nøgletal, muligheder for benchmark og eventuelt it-understøttelse. Denne vejledning henvender sig til personalechefer og personalemedarbejdere. Vejledningen kan bruges som introduktion til at anvende nøgletalskonceptet, men giver generel inspiration til at arbejde med HR-nøgletal. På samme måde kan de 16 nøgletal anvendes i sin helhed, eller der kan udvælges et antal nøgletal eventuelt suppleret med andre mere organisationsspecifikke HR-nøgletal. Vejledningen er inddelt i fire kapitler og et bilag: Kapitel 1 og 2 forklarer generelt hvad HR-nøgletal er, hvad HR-nøgletal kan bruges til, og hvilke fordele det giver at arbejde med nøgletal. Kapitel 3 præsenterer nøgletalskonceptet med de 16 prædefinerede HR-nøgletal og de 2 omkostningsberegnere. Kapitel 4 giver et bud på, hvordan institutionen kan komme i gang med at arbejde med HR-nøgletal. Bilag A gennemgår de 16 udvalgte nøgletal og 2 omkostningsberegninger mere uddybende og giver inspiration til yderligere analyser. INDLEDNING 3

8 Konceptet er udviklet med aktiv brugerinvolvering Konceptet er udviklet i samarbejde med en række eksperter og praktikere fra statens institutioner og konsulentfirmaet Deloitte. Repræsentanter fra Konkurrencestyrelsen, SKAT, Forsvaret, Økonomistyrelsen, Danmarks Statistik, Tech College Aalborg, Slots- og Ejendomsstyrelsen, Undervisningsministeriet, Miljøministeriet, Beskæftigelsesministeriet og Videnskabsministeriet har deltaget i udviklingen. Samarbejdet har fungeret ved, at repræsentanterne har deltaget i en række workshopper, hvor de har givet deres input til, hvilke nøgletal der er mest brugbare, hvordan de kan defineres, og hvordan de kan fortolkes og anvendes. Efterfølgende er konceptet blevet testet i de deltagende institutioner. Personalestyrelsen vil hermed gerne takke de deltagende institutioner for deres aktive og engagerede medvirken og indsats. 4 INDLEDNING

9 1. Hvad er HR-nøgletal? HR-nøgletal viser status og indikatorer for den del af institutionen, der kan relateres til HR-forhold og HR-aktiviteter. HR-nøgletal kan sidestilles med økonomiske nøgletal som fx overskudsgrad og soliditetsgrad. Anvendelse af HR-nøgletal HR-nøgletal kan udgøre en delmængde af den samlede ledelsesinformation. HRnøgletal kan således supplere den eksisterende ledelsesinformation samt anvendes som styringsredskab og til at prioritere og målrette HR-indsatsen. Nøgletal bliver yderligere relevante, når de sammenlignes med nøgletal fra tidligere år eller med nøgletal fra andre institutioner. Endvidere kan institutionen opstille mål for de forskellige nøgletal, fx at personaleomsætningen skal falde eller efterfølgerraten skal stige. Et enkelt HR-nøgletal er sjældent interessant og tilstrækkeligt i sig selv. Der er ofte behov for mere dybdegående analyser for at finde sammenhænge og forklaringer. Det kan også give værdi at se på flere nøgletal samtidigt for at finde et mønster. Hvis fx personaleomsætningen er høj, bør det undersøges, om det er bestemte personalegrupper eller afdelinger, der har en høj personaleomsætning, hvor stort sygefraværet er, og hvad medarbejderundersøgelser viser. Inddragelse af flere informationer giver et langt bedre indblik i, hvad forklaringerne kan være til nogle af de symptomer, nøgletallene viser. Der kan således ud fra de indikationer, som nøgletallet giver, foretages yderligere analyser med henblik på at identificere, om der er behov for handling, og i givet fald hvilke HR-indsatser der er mest egnede. Nogle nøgletal kan udbygges ved at beregne de økonomiske konsekvenser af den nuværende tilstand og af eventuelle tiltag, der skal forbedre tilstanden. Det kaldes i dette koncept for omkostningsberegnere. Beregning af de økonomiske konsekvenser er estimater, der ikke sigter efter nøjagtighed, men efter at give et fornuftigt skøn. 1. HVAD ER HR-NØGLETAL? 5

10 6 1. HVAD ER HR-NØGLETAL?

11 2. Hvorfor arbejde med HR-nøgletal? Grundlag for beslutninger om HR-indsatser Formålet med at arbejde med HR-nøgletal er at tilvejebringe et mere kvalificeret og konkret grundlag for prioriteringer og beslutninger om HR-indsatser. Der kan være tale om beslutninger på både topledelsesniveau og afdelingsniveau, hvor HR-nøgletal kan støtte analyser og indstillinger i et beslutningsgrundlag. Topledelsen vil typisk skulle tage beslutning om fastholdelsesinitiativer, initiativer til at nedbringe sygefravær, organisering mv. og vil derfor være interesseret i nøgletal som personaleomsætning, sygefravær, lønniveauer og ledelsesspænd. Når der er arbejdet med nøgletal i et stykke tid, vil topledelsen typisk også spørge, hvordan tallene ser ud i forhold til andre institutioner og virksomheder. Det kan også komme på tale at målrette beslutninger og initiativer på afdelingsniveau eller have særligt fokus på et område. Fx Vi kan se, at trivslen er lavere, samtidig med at sygefravær og personaleomsætningen er større i afdeling x end i afdeling y. Vi igangsætter en målrettet indsats for afdeling x i stedet for en bred indsats for hele institutionen. Eller Vi kan se, at vi mister mange medarbejdere inden for de første to år af ansættelsen, og vi ved, hvor meget det koster institutionen at genbesætte de ledige stillinger. Vi må finde ud af, hvad det skyldes, hvilke indsatser der er behov for, og hvordan vi kan bruge ressourcerne på en mere hensigtsmæssig måde. Hvor giver det størst værdi at sætte ind? Anvendelsen af HR-nøgletal giver indblik i organisationens styrker og svagheder på medarbejdersiden og derfor også mulighed for at handle på baggrund heraf. Brugen af nøgletal kan ligeledes understøtte en prioritering af de HR-initiativer, der iværksættes, fordi tallene kan vise, hvor det økonomisk giver størst værdi at sætte ind, herunder den estimerede økonomiske effekt af en indsats. HR som strategisk sparringspartner Anvendelsen af HR-nøgletal, omkostningsberegninger og business cases gør i højere grad HR-funktionen til en strategisk sparringspartner, fordi HR-funktionen med anvendelsen af nøgletal og beregninger gør indstillinger og analyser mere økonomisk konkrete for topledelsen. Hvis HR-funktionen fx kan supplere tal om personaleomsætningen med tal om, hvad det koster, hvor meget det er muligt at nedbringe omkostningerne, og hvad en målrettet indsats vil koste, er budskabet om behov for en 2. HVORFOR ARBEJDE MED HR-NØGLETAL? 7

12 indsats langt klarere, end hvis det ikke bakkes op af kvantitative målinger og beregninger. Der er mange fordele Der er mange klare fordele ved at arbejde med HR-nøgletal. Ved at arbejde med nøgletal kan HR-afdelingen: målrette HR-initiativerne til institutionen og sætte ind der, hvor det giver mest værdi understøtte beslutninger og beslutningsoplæg til topledelsen med kvantitative data (opstille business cases) øge opmærksomheden omkring HR ved at tale det samme sprog som topledelsen og økonomichefen understøtte HR-strategien med konkrete mål for succes sætte målbare mål for HR-indsatsen og løbende monitorere indsatsen (når vi de mål, vi har sat os?) sammenligne institutionens HR og personalemæssige effektivitet og præstation (performance) med andre HVORFOR ARBEJDE MED HR-NØGLETAL?

13 3. HR-nøgletalskoncept Et enkelt og let anvendeligt koncept Der er udviklet et koncept med 16 prædefinerede nøgletal og to omkostningsberegnere. De 16 nøgletal er valgt ud fra, at de har fokus på det strategiske og forretningsmæssige niveau, at de er enkle og let forståelige og at de beskriver overordnede og almene forhold, som alle institutioner kan beregne. Endvidere er nøgletallene valgt ud fra en vurdering af, hvilke nøgletal der vil være relevante for de fleste statslige institutioner. Ligeledes er der lagt vægt på, at de fleste nøgletal let skal kunne tilvejebringes i eksisterende statistikværktøjer og databaser og kunne benchmarkes på tværs af institutioner. Omkostningsberegningerne estimerer de økonomiske konsekvenser af det aktuelle niveau for henholdsvis personaleomsætningen og sygefraværet. De baserer sig på en beregningsmodel, hvori der indgår lokale estimater (fx tid anvendt til rekruttering af ny medarbejder, vikarudgifter mv.). Det betyder, at mens mange af HR-nøgletallene umiddelbart kan sammenlignes på tværs af institutioner, er dette ikke er tilfældet med omkostningsestimaterne. De 16 nøgletal opdelt i fire kategorier Nedenfor ses en kategorisering af de valgte 16 nøgletal i fire kategorier, samt to omkostningsberegnere. De enkelte nøgletal uddybes i bilag A. Nedenfor gennemgås de fire kategorier. Det bemærkes, at det i højere grad har været et mål at finde relevante kategorier end at få lige mange nøgletal i hver kategori, særligt med tanke på at nøgletalskonceptet senere kan udbygges. Tiltrækning beskriver hvordan og hvor god en institution er til at tiltrække (nye) medarbejdere til ledige stillinger. Dette belyses med nøgletal for personaletilgang og forholdet mellem interne og eksterne rekrutteringer. Der ses fx på, hvor mange personer institutionen ansætter i løbet af et år. Og hvor mange stillinger der besættes med interne kandidater. Yderligere nøgletal kunne være tal for, hvor lang tid det tager at besætte en stilling, fra HR får besked om at opslå stillingen, til den nye medarbejder starter i det pågældende job. 3. HR-NØGLETALSKONCEPT 9

14 Kategori HR-nøgletal Beskrivelse Tiltrækning Fastholdelse Organisering Økonomi Personaletilgang Andel interne rekrutteringer Personaleomsætning Anciennitet Sygefravær Kortidssygefravær Kompetenceudvikling Efterfølgerrate Trivsel Administrativ lønandel Andel ikke-fastansatte Ledelsesspænd Årsværkspris Størrelse og retning på udskiftningen af personalet. Andel interne rekrutteringer i forhold til det totale antal rekrutteringer. Andel af medarbejderne (målt i årsværk), der er fratrådt i perioden. Gennemsnitlige antal år, som medarbejderne har været ansat i institutionen. Gennemsnitlige antal sygedage pr. medarbejder pr. år. Gennemsnitlige antal sygedage pr. medarbejder pr. år, der falder i perioder af mindre end 30 dages varighed. Antal kroner, der bliver brugt pr. medarbejder på kompetenceudvikling pr. år til kursus- og konferencegebyrer. Andel af nøglejob institutionen har interne efterfølgere til. Indekstal for medarbejdernes tilfredshed samt oplevelse af, om arbejdspladsen er god. Forholdet mellem løn til ansatte i administrationen og de samlede lønomkostninger. Andel ikke-fastansatte medarbejdere som fx midlertidige ansatte, projektansatte, vikarer. Antal medarbejdere pr. leder. Gennemsnitlig pris for et årsværk. Omkostningsberegnere Gennemsnitsløn Variabel tillægsdel Lønomkostningsandel Gennemsnitslønnen i institutionen for henholdsvis ledere, konsulenter og medarbejdere. Forholdet mellem variabel tillægsdel og de samlede tillæg. Andel af virksomhedens driftsindtægter (bevilling + indtægter), der anvendes til løn. Hvad personaleomsætningen koster pr. år ved genbesættelse. Genbesættelsesomkostninger Sygefraværsomkostninger Hvad koster medarbejdernes sygefravær pr. år HR-NØGLETALSKONCEPT

15 Fastholdelse handler om institutionens evne og redskaber til at fastholde medarbejdere. Denne kategori har mange facetter og rummer nøgletal for personaleomsætning, anciennitet, sygefravær både samlet sygefravær og korttidssygefravær - kompetenceudvikling, efterfølgerrate og trivsel. Personaleomsætning kan fx suppleres med tal for, hvor lang tid medarbejderne har været ansat i institutionen, når de siger op. Det vil sige, hvor mange der forlader institutionen inden for henholdsvis et, to, tre, fire og flere års ansættelse. Det kan ligeledes være relevant at se på personaleomsætningen inden for forskellige medarbejdergrupper. Kompetenceudviklingen beskrives med, hvor mange penge der i gennemsnit bruges på kompetenceudvikling pr. medarbejder. Supplerende mål kunne være, hvor mange penge der bruges på forskellige medarbejdergrupper, hvor mange timers/dages kompetenceudvikling medarbejdere og ledere får i gennemsnit, hvor mange timers/dages kompetenceudvikling forskellige medarbejdergrupper får, og hvor stor en del af medarbejderne der får mere end én dags kompetenceudvikling. Organisering handler om, hvor effektivt og fleksibelt organisationen er opbygget. Nøgletallene beskriver, hvor stor en andel lønomkostninger til administrationen udgør af den samlede lønomkostning, i hvilken grad midlertidige ansættelsesformer anvendes, og hvor mange medarbejdere der er pr. leder. Yderligere tal kunne være hvor mange ledere, der er pr. topleder. Økonomi beskriver, hvordan bevillinger og lønomkostninger anvendes og kan for en dels vedkommende findes i årsrapporterne. I denne kategori findes lønomkostningsandel, årsværkspris, gennemsnitsløn og variabel tillægsdel. Yderligere nøgletal kunne være produktivitetstal, fx hvor mange årsværk der går til at løse bestemte opgaver. Omkostningsberegnere Udover nøgletallene består konceptet af to omkostningsberegnere af henholdsvis genbesættelser og sygefravær. Omkostningsberegningerne estimerer de økonomiske konsekvenser af det aktuelle niveau for personaleomsætningen i form af omkostnin- 3. HR-NØGLETALSKONCEPT 11

16 ger ved genbesættelse af ledige stillinger, og for sygefravær i form af lønomkostninger til medarbejdere der er fraværende pga. sygdom. HR-nøgletalsberegneren let at gå til Til konceptet hører et regneark HR-nøgletalsberegneren, som automatisk udregner HR-nøgletal og omkostningsestimater, når grunddata er indtastet. Regnearket er let at gå til og indeholder en teknisk vejledning om, hvor og hvordan data kan hentes, bl.a. i ISOLA og Forhandlingsdatabasen. Nedenfor ses en del af indtastningsmodulet Tast Selv HR-NØGLETALSKONCEPT

17 Regnearket indeholder en HR-nøgletalsrapport med alle tal på en A4-side. Forskellige typer af HR-målinger HR-nøgletallene i dette koncept har, som tidligere nævnt, fokus på det strategiske og forretningsmæssige niveau, men der findes andre former for HR-tal og HR-målinger. For at give et overblik og vise sammenhængen mellem de forskellige typer tal og målinger, kan opstilles en matrix, hvor den ene dimension er forretningsfokus henholdsvis internt HR-fokus og den anden dimension er statusmåling henholdsvis effektmåling. 3. HR-NØGLETALSKONCEPT 13

18 Figur 3.1 Strategi og styring (statusmåling input til analyse og tiltag) Evaluering (effekt af tiltag) Forretningsfokus HR-forretningsnøgletal Effektmålinger Internt HR-fokus HR-funktionsnøgletal Effektmåling af HR-funktionen HR-forretningsnøgletal HR-forretningsnøgletal har fokus på forretningen og opdeles ofte efter, hvilke speci- fikke HR-processer og -områder de fortæller noget om. I nærværende koncept er valgt kategorierne tiltrækning, fastholdelse, organisering og økonomi, men andre op- kan være delinger relevante. HR-funktionsnøgletal HR-funktionsnøgletal har fokus på selve HR-funktionen og dens produktivitet og effektivitet. Fx hvor mange årsværk ét HR-årsværk servicerer i institutionen. Det kan ligeledes være relevant at se på, hvor mange årsværk der serviceres inden for forskellige HR-procesområder. Når der ses på effektiviteten af HR-funktionen, kan der ogses på omkostningerne til HR fordelt på antal årsværk i så institutionen. Både HR-forretningsnøgletal og HR-funktionsnøgletal er generelle nøgletal, som kan være relevante at benchmarke både internt, over tid eller med eksterne organisatio- ner. Effektmålinger Effektmålinger viser, om de initiativer, der iværksættes, virker. Det kan fx være effekt af kompetenceudvikling, anvendelse af individuelle lønforhandlinger mv. for efter- at se, om initiativet har haft den ønskede følgende effekt. Effektmåling af HR-funktionen Effektmåling af HR-funktionen er måling på de interne tiltag i HR-funktionen. Det kan fx være effekten af HR-procesoptimering og målinger af tilfredsheden med HR. Effektmål er typisk internt rettede, men benchmarkes også i visse tilfælde HR-NØGLETALSKONCEPT

19 4. Kom i gang med HR-nøgletal For at komme godt i gang med at arbejde med HR-nøgletal er det en god idé at fastlægge mål og ambitionsniveau og dernæst planlægge processen, for der kan indføres og arbejdes med HR-nøgletal på flere måder og niveauer. Institutionen kan vælge en omfattende proces med massiv interessentinvolvering eller en mere prøvende proces, hvor HR-funktionen tester konceptet ved at udregne et antal nøgletal og analysere resultaterne, for først senere at involvere interessenter. Arbejdet med HR-nøgletal er en løbende proces. Institutionen kan starte med et mindre antal nøgletal, der er valide, lette at fremskaffe, og som har en tydelig forretningsmæssig relevans for topledelsen. Herefter kan HR-nøgletallene over tid udvides efter behov med flere tal, uddybende analyser, business cases, benchmark mv. Hvordan processen og anvendelsen af konceptet skal være, vil bl.a. afhænge af organisationens størrelse, opbygning, opgaver og ikke mindst af den hidtidige brug af ledelsesinformation. Det er derfor vigtigt at tilpasse proces og koncept til den lokale og aktuelle kontekst. Nedenstående beskrivelse tager udgangspunkt i en generel projektmodel, hvor det er besluttet at implementere HR-nøgletal som en del af ledelsesinformationen. Måske er det ikke relevant at inddrage alle de nævnte elementer og overvejelser på nuværende tidspunkt. Nedenstående skal derfor anvendes som idékatalog. Processen og aktiviteterne kan fx indeholde følgende: Figur 4.1 Forløb Forberedelse Udvælgelse af nøgletal Indsamling og analyse af data Organisatorisk implementering Aktiviteter Udarbejd en projektplan Nedsæt evt. en styregruppe Find interessenterne Sikre strategiunderstøttelse Sikker opbakning til projektet Afhold møde/workshop Inddrag økonomifunktionen Afstem listen af nøgletal med topledelsen Valider data Beregn og analyser HR-nøgletal Analyser HRnøgletallene og kom med handlingsforslag Udarbejd evt. businesscases og handleplan Præsenter og rapporter den nuværende situation Præsenter rapporter for topledelsen Indføring af anvendelsen af HRnøgletal for interessenter Udarbejd en kort manual eller politik Udarbejd plan for det videre arbejde med HR-nøgletal (trin 3-5 i modenheds-modellen i figur 4.2) Resultater Projekt-og kommunikationsplan Oplæg til topledelsen Evt. et bud på styregruppe Opbakning fra top- og mellemledelse Liste af forretningskritiske HRnøgletal Afrapportering af den nuværende situation med baggrund i HR-nøgletal Omkostningsberegninger og evt. businesscases for HR initiativer Kommunikation om nøgletal Plan for det videre arbejde med HRnøgletal (trin 3-5 i modenhedsmodellen) 4. KOM I GANG MED HR-NØGLETAL 15

20 Forberedelse I forberedelsen af arbejdet med HR-nøgletal er det vigtigt at afklare en række spørgsmål: Hvorfor arbejde med HR-nøgletal? Hvorfor skal institutionen arbejde med HR-nøgletal? Hvilken værdi kan det skabe? Hvilke HR-nøgletal ønsker institutionen at arbejde med? Skal det være alle konceptets 16 nøgletal, kun nogle af dem, evt. suppleret med andre tal. Hvilke HR-nøgletal er forretningskritiske for topledelsen? Hvilke HR-nøgletal er relevante i forhold til forretningsstrategien eller HRstrategien? Hvordan fanger vi topledelsens opmærksomhed Opstil nogle af de let tilgængelige HR-nøgletal som eksempel og fang topledelsens interesse, førend et større HR-nøgletalsprojekt påbegyndes. Hvem er interessenterne, og hvem er det relevant at involvere eller informere? Det vil typisk være topledelsen og økonomi-/regnskabsafdelingen, men det kan også være linjeledere. Hvordan skal projektet organiseres og planlægges? Det kan være hensigtsmæssigt at nedsætte en projektgruppe og eventuelt en styregruppe, så projektet bliver forankret også uden for HR-afdelingen og på topledelsesniveau. I projektgruppen og evt. styregruppen er det vigtigt at inddrage de forskellige interessenter som økonomi-/regnskabsfunktionen, ledelsen mv. Ved projektets start udarbejdes en projektplan der skitserer, hvilke aktiviteter, der skal gennemføres og hvornår. En kommunikationsplan kan overvejes, herunder hvilke budskaber der skal kommunikeres, hvem skal kommunikere dem og hvornår. Hvem er ansvarlig for HR-nøgletal? Det er ofte en god ide at udpege en dedikeret tovholder og ansvarlig, både for projektet og for arbejdet med HR-nøgletal fremover. Det er en fordel, hvis den person, der udvælges, har både forretnings- og HR-forståelse, er god til tal, kan læse et årsregnskab og har kendskab til ISOLA. Her kan det være nødvendigt med kompetenceudvikling og en tæt kobling til økonomifunktionen KOM I GANG MED HR-NØGLETAL

21 Udvælgelse af nøgletal Ved udvælgelsen af nøgletal er det afgørende at inddrage topledelsen for at få opbakning og input til de valgte nøgletal. I forbindelse med udvælgelse af relevante nøgletal skal følgende overvejes: Hvilken organisatorisk enhed skal måles? Statens institutioner varierer meget i størrelse og opbygning. Afhængig af organisationsopbygning, kan det vælges at måle på hovedkontoniveau eller på delregnskabsnummer. Valget har fx betydning for, hvornår en medarbejder kan siges at være afgået, og hvornår der er tale om en intern rekruttering. Det er vigtigt, at alle målinger foretages på det samme organisatoriske niveau. Hvilke data kan trækkes fra systemerne, og hvordan indsamles øvrige data? Når nøgletallene er valgt, skal det afklares, hvilke data der kan trækkes direkte fra eksisterende systemer. Det kan være et led i beslutningen om, hvilke nøgletal der skal anvendes. I en del tilfælde vil der være behov for, at økonomi-/regnskabsfunktionen hjælper med at trække dataene ud af systemerne. Det er derfor en god idé at inddrage økonomifunktionen på et tidligt tidspunkt i projektet. For de data, der ikke kan trækkes direkte fra eksisterende centrale og lokale systemer, skal det fastlægges, hvordan de så frembringes. Det er vigtigt at beskrive præcist, hvordan de frembringes, så indsamlingen fremover sker på et ensartet grundlag. Præcisionen i de indsamlede data skal afvejes op mod ressourceforbruget anvendt på indsamlingen. Det kan overvejes at anvende stikprøver fx til at estimere rekrutteringsomkostninger. Internt brug og/eller benchmark? Når de valgte HR-nøgletal skal udregnes, er det væsentligt at tage stilling til, om nøgletallene udelukkende skal anvendes til internt brug, eller om de også skal kunne anvendes til ekstern benchmarking. I det omfang institutionen ønsker at benchmarke sig med andre institutioner på kort eller lang sigt, anbefales det at anvende definitionerne i denne HR-nøgletalsvejledning, så det sikres, at definitionerne er identiske, også med de definitioner, der allerede eksisterer i ISOLA. 4. KOM I GANG MED HR-NØGLETAL 17

22 Hvilke mellemledere skal inddrages? Ud over input fra topledelsen kan det i processen også være relevant at inddrage mellemledere, eventuelt på et chefmøde eller lignende, både for at opnå deres forståelse og opbakning til projektet og for at få deres input til, hvilke HR-nøgletal der er relevante for dem. Involveringen af mellemlederne afhænger også af i hvilke grad mellemlederne efterfølgende skal bidrage med input til HR-nøgletallene. Indsamling og analyse af data Regnearket gør det nemt Til indsamling og indtastning af data indeholder konceptet en HR-nøgletalsberegner (regneark) med tilhørende vejledning til dataindsamling, der er udarbejdet specifikt til de 16 HR-nøgletal og de to omkostningsberegninger. Når data er indtastet, beregnes HR-nøgletallene og omkostningerne automatisk. Fastlæg datagrundlag Før indsamlingen af data er det vigtigt, at alle leverandører er bekendt med datagrundlaget. Konsistens i tallene er afgørende. Det er bl.a. vigtigt, at være opmærksom at data skal dække samme organisatoriske enhed og samme perioder/indsamlingstidspunkt, således at man ikke kommer til at blande tal fra forskellige perioder og/eller forskellige år. Nogle nøgletal, som ikke umiddelbart kan trækkes ud af en database, kan være vanskeligere at indsamle og etablere. Det gælder fx efterfølgerraten. Her kan man evt. som en begyndelse vælge at indsamle tal på basis af stikprøver, for at se om indsamlingsmetoden fungerer. Validér data Efter dataindsamling bør data valideres i samarbejde med leverandørerne af data fx økonomifunktionen og/eller mellemlederne. Se efter mønstre I forbindelse med analysen af nøgletallene bør der kigges efter mønstre på tværs af nøgletallene. I bilag A, hvor nøgletallene er nærmere beskrevet, er der eksempler på, hvilke andre nøgletal det kan være relevant at inddrage i forhold til hvert enkelt nøgletal KOM I GANG MED HR-NØGLETAL

23 Brug omkostningsberegningerne Når nøgletallene er beregnet, kan det være relevant at anvende omkostningsberegningerne. Omkostningsberegningerne skal ses i sammenhæng med en realistisk vurdering af, hvor meget det er muligt og ønskeligt at nedbringe eksempelvis personaleomsætning og sygefravær. Beregnerne kan endvidere anvendes til simulation af konsekvenser ved ændringer i de parametre, der indgår i beregneren. Beregneren kan således beregne konsekvenser af forskellige scenarier, fx hvad betyder et fald i personaleomsætningen på fx 2 pct., hvad betyder det, at de nye medarbejdere hurtigere kommer på niveau med de øvrige medarbejdere, hvad betyder en ændring af rekrutteringsomkostningerne eller hvad betyder det, hvis sygefraværet falder med én dag? Udarbejd forslag til HR-initiativer Nøgletallene kan give anledning til at udarbejde forslag til HR-indsatser, der kan rette op på forhold, der skal forbedres. Her kan omkostningsberegningerne anvendes som input til business cases for, i hvilket omfang det kan betale sig at iværksætte en indsats. Hvad kan institutionen fx frigøre af ressourcer ved at nedbringe sygefraværet til et lavere, men realistisk niveau, og hvad vil en sådan indsats koste institutionen? Følg op I det omfang nøgletalsanalysen giver anledning til igangsættelse af nye HR-indsatser, er næste skridt selve igangsættelsen. Her kan effektmål for initiativerne være en god idé for at kunne følge op på, om indsatsen virker. Organisatorisk implementering Et er at udarbejde de første HR-nøgletal og analysere dem. Noget andet er at implementere arbejdet med HR-nøgletal i institutionen som en fast del af ledelsesinformationen. I det videre arbejde med HR-nøgletal i institutionen kan det overvejes, om der skal udarbejdes målgruppespecifikke HR-nøgletalsrapporter, fordi nogen nøgletal er mere relevante for henholdsvis topledelse og mellemledere end andre. Chefer og ledere må her inddrages i, hvilke nøgletal der skal indgå i de nøgletalsrapporter, der er målrettet til dem, og hvor ofte forskellige nøgletal skal rapporteres. 4. KOM I GANG MED HR-NØGLETAL 19

24 Endelig er det vigtig at indføre alle interessenter, der kommer til at arbejde med HRnøgletal, i anvendelsen af nøgletal, fx mellemledere, HR-medarbejdere og økonomimedarbejdere. HR-nøgletal en løbende proces I arbejdet med HR-nøgletal er det væsentligt at pointere, at det er en løbende proces, og at det ikke kan forventes, at de første udvalgte nøgletal bliver en fast integreret del af ledelsesinformationen med det samme. De fleste organisationer, der arbejder med HR-nøgletal, gennemgår en modningsproces. Nogle organisationer gennemgår hvert enkelt trin i nedenstående proces i rækkefølge, andre springer nogle trin over. Der er som sådan ikke noget galt i at springe trin over. Erfaringen viser dog, at de organisationer, der springer trin over, stort set altid vender tilbage til trinet på et senere tidspunkt. For mange vil der over tid være tale om en iterativ proces, hvor der løbende vendes tilbage til tidligere trin. Processen er vist i figuren nedenfor. Figur 4.2: Modenhedsstigen Værdi Organisatorisk integration Mål for KPI er og monitorering Eksterne sammenligninger/ benchmark Interne målinger og sammenligninger Valg og definition af relevante nøgletal Tid/Modenhed På trin 1, valg og definition af relevante HR-nøgletal, handler det om at få valgt netop de HR-nøgletal, der er relevante for institutionen, og finde ud af, hvilke HR KOM I GANG MED HR-NØGLETAL

25 nøgletal der er kritiske for kerneopgaverne. Det er bedre at starte med få relevante nøgletal end mange interessante nøgletal. Kriteriet for valg af nøgletal bør være forretningsrelevans, og relevansen bør afvejes i dialog med ledelsen. Måske er det ikke muligt i første omgang at indsamle alle data, så de passer nøjagtigt ind i definitionerne på nøgletallene. Den vigtigste forudsætning er konsistens i indsamlingen af data, således at de samme datakilder bruges næste gang, medmindre der kan opnås større nøjagtighed ved at skifte datakilde. På trin 2, interne målinger og sammenligninger, skal der kunne trækkes rapporter over de HR-nøgletal, der er udvalgt. Her skal også kunne trækkes rapporter for de enkelte afdelinger, så der skabes et overblik over, hvor der måtte være behov for en målrettet HR-indsats. Rapporterne kan også anvendes til at sammenligne afdelinger på tværs af institutionen, det vil sige til intern benchmarking. På trin 3, eksterne sammenligninger/benchmark, benchmarkes der i forhold til andre institutioner. Hermed opnås viden om, hvorvidt institutionens egne nøgletal er høje eller lave, gode eller dårlige, og der er mulighed for at lære af de institutioner, der gør det særlig godt. En del organisationer, der arbejder med HR-nøgletal, har i deres HR-strategier mål for nøgletal, og i hvilken ende af benchmarkskalaen de ønsker at befinde sig. På trin 4, mål for Key Performance Indicators (KPI er) og monitorering, arbejdes der med mål for de forskellige HR-nøgletal. På dette trin udarbejdes der typisk specifikke HR-nøgletalsrapporter for forskellige afdelinger eller enheder af en vis størrelse. De mål, der sættes for de forskellige nøgletal for de forskellige afdelinger, behøver ikke at være ens. Målene for de forskellige nøgletal vil typisk afhænge af det udgangspunkt, der er i den enkelte afdeling. På trin 5, organisatorisk integration, bliver HR-nøgletal en fuldt integreret del af institutionens ledelsesinformation, og nøgletallene anvendes som styringsværktøj, fx som resultatmål i resultatkontrakter. På dette trin efterspørger lederne i organisationen selv udvalgte HR-nøgletal, fordi de har erfaret, at de kan anvende nøgletallene som indikatorer for behovet for HR- og ledelsesindsatser. 4. KOM I GANG MED HR-NØGLETAL 21

26 22 4. KOM I GANG MED HR-NØGLETAL

27 Bilag A. Definition og beskrivelse af nøgletal og beregnere Dette kapitel indeholder definitioner og uddybende beskrivelser af de 16 HR-nøgletal og de to omkostningsberegnere, der er udvalgt i forbindelse med projektet. Som nævnt i kapitel 4 er følgende HR-nøgletal udvalgt: For hvert nøgletal er datagrundlag, formel og datafangst angivet. Ligesom der for hvert nøgletal er en længere beskrivelse, en fortolkning, dvs. hvad siger nøgletallet noget om, samt et bud på, hvad tallet kan anvendes til. Herudover er der forslag til yderligere analyser, det kan være relevante at foretage, samt henvisninger til andre nøgletal, der kan ses på i sammenhæng med det aktuelle nøgletal. I det efterfølgende vil de udvalgte nøgletal og to udvalgte omkostningsberegnere blive gennemgået. BILAG A. DEFINITION OG BESKRIVELSE AF NØGLETAL OG BEREGNERE 23

28 Tiltrækning Navn Kort beskrivelse Datagrundlag og formel Personaletilgang (nettotilgang) Nøgletallet beskriver størrelse og retning på udskiftning af personalet. Tilgåede Afgåede Nettotilgangspct. = X 100 Gns. antal årsværk Afgrænsninger Specifikationer Personer, der er tilgået og afgået inden for samme periode, indgår ikke i statistikken. Tilgået: En person er tilgået, hvis vedkommende ikke er ansat i starten af perioden, men er ansat i slutningen af perioden. Afgået: En person er afgået, hvis vedkommende er ansat i starten af perioden, men ikke er ansat i slutningen af perioden. Det gennemsnitlige antal årsværk beregnes som følger: Gns. antal årsværk = Uændrede + Tilgåede + Afgåede 2 Datafangst Længere beskrivelse Fortolkning Anvendelse Mulige analyser og eventuelle underinddelinger Læs mere om definitioner i ISOLA på under værktøjer. Data Kilde Nettotilgang ISOLA, Personaleomsætningsstatistik Nettotilgangsprocenten viser størrelse og retning for udskiftningen af personalet. Den kan altså fortælle, om der er blevet flere eller færre i en virksomhed i løbet af en periode. Tilgang og afgang angiver de reelle bevægelser opgjort i årsværk. En positiv nettotilgangsprocent betyder, at der er blevet flere årsværk i løbet af perioden, mens en negativ nettotilgang betyder, at der er blevet færre årsværk i løbet af perioden. Nettotilgang af medarbejdere kan sige noget om, i hvilken grad virksomhedens opgavemængde og/eller opgaveportefølje vokser eller mindskes. Her ses bort fra ressortomlægninger, fusioner, produktivitetsstigninger og produktivitetsfald. Kan bruges til at specificere/uddybe personaleomsætningen: Der kan bl.a. ses på, om afgang er lig tilgang, eller med andre ord, hvor stor en del af de ledige stillinger der er blevet genbesat. Nøgletallet kan underopdeles i ISOLA på alder, køn, og personalekategori. Det kan også være interessant at se på nettotilgangen i afdelinger, enheder eller lignende. 24 BILAG A. DEFINITION OG BESKRIVELSE AF NØGLETAL OG BEREGNERE

29 Navn Kort beskrivelse Datagrundlag og formel Andel interne rekrutteringer Nøgletallet beskriver andelen af interne rekrutteringer i forhold til det totale antal rekrutteringer. Antal rekrutteringer Antal interne rekrutteringer Antal interne rekrutteringer Andel interne rekrutteringer = Samlet antal rekrutteringer Afgrænsninger Specifikationer Datafangst Længere beskrivelse Fortolkning Anvendelse Mulige analyser og eventuelle underinddelinger Der er tale om rekruttering, når en stilling besættes efter opslag, hvad enten der er tale om internt eller eksternt opslag (i modsætning til rokering, hvor der ikke er opslag af stillingen). Der er tale om intern rekruttering, når en opslået stilling (internt eller eksternt) besættes med en intern kandidat. En internt kandidat defineres som en medarbejder, der er allerede er ansat i den institution (hovedkonto, delregnskabsnummer eller lignende), der analyseres. Data Kilde Antal rekrutteringer Statens erekruttering, andre rekrutteringssystemer eller lokale regneark. Antal interne rekrutteringer Nøgletallet fortæller, hvor stor en andel af de samlede rekrutteringer, der er blevet besat af personer internt i institutionen. Der kan ikke siges noget generelt om, hvorvidt en høj eller lav andel af interne rekrutteringer er godt eller dårligt. Det må bero på den enkelte institutions vurdering og mål. Tallet kan sige noget om, hvor god institutionen er til at bevare viden i institutionen, og hvor god den er til at give medarbejderne en karriere inden for institutionen. Isoleret set vil der typisk være omkostningsbesparelser forbundet med rekruttering internt. En intern rekruttering vil samtidig kunne medføre, at der bliver en stilling ledig (et andet sted i institutionen), der skal besættes. Nøgletallet kan anvendes til at kvalificere viden om personaleomsætningen. Kan anvendes til at arbejde strategisk med karriereveje og videndeling. Det kan være interessant at se på tallet fordelt på personalekategorier, afdelinger/enheder mm. Tallet kan ses i sammenhæng med efterfølgerrate. BILAG A. DEFINITION OG BESKRIVELSE AF NØGLETAL OG BEREGNERE 25

30 Fastholdelse Navn Kort beskrivelse Datagrundlag og formel Personaleomsætning (afgang) Nøgletallet beskriver, hvor stor en andel af medarbejderne målt i årsværk, der er fratrådt i perioden. Afgåede årsværk Poms pct. = x 100 Gns. antal årsværk Afgrænsninger Specifikationer Der indgår udelukkende personer, der er eller har været fast periodelønnet. Personer, der i løbet af året er både tiltrådt og fratrådt, tages ikke med i udregningerne af personaleomsætningen for at undgå, at midlertidigt ansatte, vikarer og lignende rykker billedet af personaleomsætningen. Det gennemsnitlige antal årsværk beregnes som følger: Gns. antal årsværk = Uændrede + Tilgåede + Afgåede 2 Datafangst Længere beskrivelse Fortolkning Anvendelse Mulige analyser og eventuelle underinddelinger Læs mere om definitioner i ISOLA på under værktøjer Data Kilde Personaleomsætning ISOLA, Personaleomsætningsstatistik Personaleomsætningsprocenten viser, hvor stor en andel de afgåede årsværk udgør af det gennemsnitlige antal forbrugte årsværk. Personaleomsætningen (poms) medregner alle fragåede årsværk uanset årsag, fx pension, sygdom eller afskediget. En meget høj eller lav poms bør give anledning til opmærksomhed, men kan ikke fortolkes som entydigt godt eller skidt. Poms viser den samlede personaleafgang målt i årsværk. Poms kan sige noget om stabiliteten i medarbejderstaben, tab af kompetencer og viden, og hvor mange ressourcer institutionen binder i oplæring, tomme stillinger m.v. En lav eller moderat poms kan være et udtryk for god trivsel på arbejdspladsen. Den aktuelle poms indgår ved beregningen af omkostninger ved genbesættelse af stillinger. Kan anvendes til benchmark med andre institutioner. Det kan være relevant at underinddele poms i alder, køn, anciennitet og personalekategori for at få identificeret, hvor der måtte være udfordringer. En analyse kan for eksempel være personaleomsætningen i en specifik personalekategori, som kan trækkes direkte i ISOLA. Nedenstående for- 26 BILAG A. DEFINITION OG BESKRIVELSE AF NØGLETAL OG BEREGNERE

31 mel viser, hvor mange i en given personalekategori der forlader institutionen i forhold til, hvor mange der er i gruppen. Poms pct. af X = Afgåede årsværk (X) Gns. antal årsværk (X) x 100 Der kan også ses på, hvor mange i en given personalekategori der forlader institutionen i forhold til den samlede afgang. Det er en god analyse for at få identificeret, om afgangen er alarmerende. Variablen i nedenstående formel kan udskiftes med for eksempel anciennitet, alder, afdeling, køn mv. Andel af X ere i forhold til poms = Antal afgåede X ere Samlet afgang I sammenhæng med poms kan det for eksempel være relevant at kigge på: Trivselsundersøgelser Forholdet mellem afskedigelser og opsigelser Afgangstyper, blandt andet alder, sygdom og anden beskæftigelse. BILAG A. DEFINITION OG BESKRIVELSE AF NØGLETAL OG BEREGNERE 27

32 Navn Kort beskrivelse Datagrundlag og formel Anciennitet Nøgletallet beskriver det gennemsnitlige antal år, som medarbejderne har været ansat i institutionen. Sum af medarbejdernes anciennitet Antal ansatte (der er opgjort anciennitet for) Gns. anciennitet = Sum af medarbejdernes anciennitet Antal ansatte (der er opgjort anciennitet for) Afgrænsning Specifikation Datafangst Såfremt institutionen ikke har anciennitetsdata for alle ansatte, skal der kun divideres med det antal medarbejdere, som summen af anciennitet er opgjort på baggrund af. Medarbejdere i løsere ansættelsesforhold medtages ikke. Data Kilde Anciennitet for alle Ansættelsesdatoen kan findes i SLS/lønsystemet. medarbejdere Institutionen kan selv trække data eller bede ØSC om det. Herefter kan en prædefineret formel i et regneark udregne ancienniteten til en given dato. Længere beskrivelse Fortolkning Alternativt kan ancienniteten eller ansættelsesdatoen findes i lokale data, fx i et lokalt personaleadministrativt system eller personaleoversigter. Antal ansatte SLS eller i lokale data. Såfremt der haves anciennitet for alle medarbejdere kan ISOLA, Personalefordeling anvendes. Ancienniteten beskriver, hvor længe den enkelte medarbejder har været ansat i institutionen. Antal ansatte er en opgørelse over, hvor mange fastansatte der er på udregningstidspunktet. Ancienniteten kan sige noget om, hvor god institutionen er til at fastholde viden og kompetencer. Der kan ikke siges noget om, hvorvidt en lav eller høj gennemsnitsanciennitet er godt eller skidt. Det må bero på institutionens strategiske behov for kompetencer. Anvendelse Det bemærkes, at der ved ressortændringer somme tider tildeles ny ansættelsesdato, hvilket kan forurene nøgletallet. Kan være med til at kvalificere personaleomsætningen og institutionens evne til at fastholde medarbejdere. Kan være med til at pege på behov for eksempelvis fastholdelse eller mobilitet af medarbejdere. 28 BILAG A. DEFINITION OG BESKRIVELSE AF NØGLETAL OG BEREGNERE

33 Mulige analyser og eventuelle underinddelinger Ancienniteten kan fordeles på alder, personalegrupper, køn mv. Der kan også ses på anciennitetsprofilen, som er en opgørelse over antal medarbejdere, der har været ansat i henholdsvis 1, 2, 3, 4 og flere år, eller i intervaller, fx antal medarbejdere med 0-2, 3-5, 6-10, +10 års anciennitet. Nøgletallet kan ses i sammenhæng med efterfølgerate. BILAG A. DEFINITION OG BESKRIVELSE AF NØGLETAL OG BEREGNERE 29

34 Navn Kort beskrivelse Datagrundlag og Formel Sygefravær Nøgletallet beskriver det gennemsnitlige antal sygedage pr. medarbejdere pr. år. Antal sygedage pr. år (standardfraværsdage) Antal ansatte (fraværsårsværk) Gns. antal sygefraværsdage = Antal standardfraværsdage Antal ansatte (fraværsårsværk) Afgrænsninger Specifikationer En standardfraværsdag dækker over en dag á 7 timer og 24 minutter. Bemærk, der medregnes kun fravær, der er registreret på hverdage, når tallene trækkes i ISOLA. Antal ansatte (fraværsårsværk) er vægtet i forhold til deres beskæftigelsesgrad og beregnet på følgende måde: Antal ansatte = Ansættelseskvote 10,000 x Antal arbejdsdage personen har været ansat i perioden Antal arbejdsdag i perioden i alt Ansættelseskvote er en oplysning, der er registeret i lønsystemets stamdata om de enkelte ansatte. Et fuldtidsårsværk er normeret til timer, svarende til en kvote på Datafangst Læs mere om definitioner i ISOLA på under værktøjer Data Kilde Gns. antal fraværsdage ISOLA, Fraværsstatistikken (opgjort ud fra fraværstyper) Når data trækkes i ISOLA har det den fordel, at det gennemsnitlige antal fraværsdage kan trækkes direkte, og at fraværstallene umiddelbart kan benchmarkes med andre institutioners fraværstal. ISOLA registrerer dog kun fravær på hverdage. Længere beskrivelse Fortolkning Ønsker institutionen, at fravær der falder uden for hverdage skal tælle med, kan lokale data fra fx tidsregistreringssystem og personaleadministrativt system anvendes. Bemærk dog, at der så ikke er muligt at benchmarke med andre institutioners resultater baseret på ISOLA-data. Nøgletallet viser det gennemsnitlige antal sygefraværsdage pr. ansat, uanset om der er tale om kortere eller længere tids sygefravær. Et højt sygefravær kan indikere mistrivsel. Endvidere har et højt sygefravær økonomiske konsekvenser, fx i form af tab af produktivitet eller udgifter til vikardækning. Nøgletallet kan dække over store forskelle og må derfor analyseres nærmere i forhold til fx grupper af medarbejdere og typer af sygefravær for at finde mulige forklaringer. 30 BILAG A. DEFINITION OG BESKRIVELSE AF NØGLETAL OG BEREGNERE

35 Anvendelse Mulige analyser og eventuelle underinddelinger Kan være udgangspunkt for målrettede og prioriterende indsatser til nedbringelse af sygefraværet. Kan anvendes til beregning af omkostninger ved sygefravær og gevinster ved nedbringelse af sygefravær. Kan anvendes til benchmark. Der er i ISOLA mulighed for at opdele sygefraværet på: Køn Alder Personalekategori Stillingsbetegnelse Der er mulighed for at fratrække ansatte på socialt kapitel. Der kan suppleres med analyser af andre fraværstyper: Delvis sygemelding i form af nedsat tid Barns sygdom Omsorgsdage Særlige feriedage BILAG A. DEFINITION OG BESKRIVELSE AF NØGLETAL OG BEREGNERE 31

36 Navn Kort beskrivelse Datagrundlag og formel Korttidssygefravær Nøgletallet beskriver det gennemsnitlige antal sygedage pr. medarbejdere pr. år, der falder i perioder af mindre end 30 dages varighed. Antal sygedage pr. år (standardfraværsdage), der falder i perioder af mindre end 30 dage Antal ansatte (fraværsårsværk) Gns. antal korttidssygefraværsdage = Antal standardfraværsdage (perioder mindre end 30 dage) Antal ansatte (fraværsårsværk) Afgrænsninger Specifikationer Bemærk at kun sygefraværsperioder, der er afsluttet, indgår i denne statistik. Der er således tale om et andet datagrundlag end ved det samlede gennemsnitlige sygefravær. En standardfraværsdag dækker over en dag á 7 timer og 24 minutter. Der er kun tale om fravær, der er registreret på hverdage. Langtidssygefravær defineres som en sygeperiode over 30 dage. Antal ansatte (fraværsårsværk) er vægtet i forhold til deres beskæftigelsesgrad og beregnet på følgende måde: Antal ansatte = Ansættelseskvote 10,000 x Antal arbejdsdage personen har været ansat i perioden Antal arbejdsdag i perioden i alt Datafangst Ansættelseskvote er en oplysning, der er registeret i lønsystemets stamdata om de enkelte ansatte. Et fuldtidsårsværk er normeret til timer, svarende til en kvote på Læs mere om definitioner i ISOLA på under værktøjer. Data Kilde Gns. antal korttidssygefraværsdagværsperioder) ISOLA, fraværsstatistikken (opgjort ud fra fra- Når data trækkes i ISOLA har det den fordel, at det gennemsnitlige antal fraværsdage kan trækkes direkte, og at fraværstallene umiddelbart kan benchmarkes med andre institutioners fraværstal. ISOLA registrerer dog kun fravær på hverdage. Ønsker institutionen, at fravær der falder uden for hverdage, skal tælle med, kan lokale data fra fx tidsregistreringssystem og personaleadministrativt system anvendes. Bemærk dog, at det så ikke er muligt at benchmarke med andre institutioners resultater baseret på ISOLA-data. 32 BILAG A. DEFINITION OG BESKRIVELSE AF NØGLETAL OG BEREGNERE

37 Længere beskrivelse Fortolkning Anvendelse Mulige analyser og eventuelle underinddelinger Nøgletallet giver et overblik over det kortere sygefravær og nuancerer det generelle billedet af sygefraværet. Nedbringelse af det korte hhv. det lange sygefravær kalder typisk på forskellige indsatser. Højt sygefravær kalder på handling, men tallet kan dække over store forskelle og må derfor analyseres nærmere i forhold til for eksempel grupper af medarbejdere. Nøgletallet vil sammen med det generelle sygefravær være udgangspunkt for definition og prioritering af indsatser til nedbringelse af sygefraværet, der ofte skal være målrettede og specifikke. Kan bruges til beregning af omkostninger ved sygefravær og gevinster ved nedbringelse af sygefravær. Kan anvendes til benchmark. Nøgletallet kan i ISOLA opdeles i personalekategori, køn, alder og stillingsbetegnelse. Der er mulighed for at udelade ansatte på socialt kapitel. BILAG A. DEFINITION OG BESKRIVELSE AF NØGLETAL OG BEREGNERE 33

38 Navn Kort beskrivelse Datagrundlag og formel Kompetenceudviklingsomkostninger pr. ansat Nøgletallet beskriver, hvor mange penge der bliver brugt pr. medarbejder på kompetenceudvikling pr. år. Samlede udgifter til kompetenceudvikling (KU) Antal ansatte KU omk. pr. ansat = Saml. udgifter til KU Antal ansatte Afgrænsninger Specifikationer Datafangst Længere beskrivelse Fortolkning Anvendelse Mulige analyser og eventuelle underinddelinger De samlede udgifter til kompetenceudvikling udregnes på baggrund af kursusgebyrer til både interne og eksterne kurser, konferencer og seminarer samt kurser betalt af Kompetencefonden. I udregningen medtages ikke tid anvendt på kurser, læring på jobbet, herunder sidemandsoplæring, rejseomkostninger, løn til medarbejderne, tid anvendt i HR-funktionen til fx planlægning. Data Kilde Samlede udgifter til kompetenceudvikling Antal ansatte Regnskabet fx via: Indkøbskode Specifikationsnummer Aktivitet og indkøbskategori Kontostrenge ISOLA, Personalefordeling Tallet viser, hvor mange penge institutionen i gennemsnit anvender pr. medarbejder til kompetenceudvikling. Tallet siger kun noget om de direkte omkostninger, der er forbundet med kompetenceudvikling, som fx kursusgebyr. Der kan ikke siges noget generelt om, hvorvidt et højt eller lavt tal er godt. Tallet skal fortolkes i sammenhæng med kompetenceudviklingsstrategien i institutionen, herunder hvordan balancen er mellem læring på jobbet og kurser. Tallet siger ikke noget om kvaliteten og effekten af kompetenceudviklingen. Tallet kan sammen med institutionens kompetencestrategi sige noget om niveauet for indsatsen på kompetenceudvikling af medarbejdere og ledere. Kan anvendes til benchmark. Nøgletallet kan opdeles på køn, alder, anciennitet, personalekategori mv. Der kan også ses på de gennemsnitlige kompetenceudviklingsomkostninger fordelt på de medarbejdere, der har fået kompetenceudvikling, jf. nedenstå- ende formel. 34 BILAG A. DEFINITION OG BESKRIVELSE AF NØGLETAL OG BEREGNERE