Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune

Transkript

1 Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Indledning og baggrund Nedbringelse af sygefravær har været et fokusområde i Odder Kommune siden der første gang blev udarbejdet arbejdsmiljømål i Der har over årene været anvendt lidt forskellige metoder til opgørelse af sygefraværet, men generelt har tallene vist, at sygefraværet samlet set har ligget rimeligt stabilt nogle år er det faldet en smule og andre år er det steget en smule. Sygefraværet ligger i 2014 samlet for Odder Kommune på 4,69% (svarende til 12,2 arbejdsdage i gennemsnit pr. år pr. medarbejder) eksklusiv nedsat tjeneste og 5,56% inklusiv nedsat tjeneste (svarende til 14,5 arbejdsdage i gennemsnit pr. medarbejder pr. år). Sygefraværet varierer fra fagområde til fagområde og fra institution til institution. Generelt er sygefraværet på det tekniske område og på rådhuset lavere end på de øvrige områder, hvilket er helt i tråd med tendenserne på landsplan. I 2012 blev vores fraværspolitik evalueret i MED-organisationen (primært Hoved- og Områdeudvalg) og i de 6 ledernetværk. Dette gav anledning til, at der blev foretaget mindre justeringer af politikken, men ellers har politikken haft det samme indhold i en længere årrække. Politikken indeholder tre retningslinjer i forhold til opfølgning på sygefraværet: Senest på 4. dagen skal lederen kontakte den sygemeldte for at få oplysninger om forventet fravær, hvis medarbejderen ikke selv har kontaktet arbejdspladsen. Efter max. 14 dages fravær skal lederen indkalde til en sygefraværssamtale (benævnt velfærdssamtale) med den sygemeldte. Samtalen skal afholdes inden fraværet når 28 dage. Der skal endvidere afholdes samtaler med medarbejderen, hvis denne har haft 6 fraværsperioder indenfor 6 måneder eller fraværet viser et særligt mønster. Der har ikke i perioden været igangsat andre fælles indsatser i forhold til nedbringelse af sygefraværet, men det har været op til den enkelte institution, hvad man ville arbejde med i forhold til sygefraværsindsatser. Blandt de indsatser som nogle institutioner har arbejdet med kan nævnes: fokus på langtidsfriske medarbejdere, systematisk arbejde med social kapital, supervision og systematisk opfølgning på sygefravær. Der har været arbejdet med forskellige muligheder for udtræk af fraværsdata både samlet og for den enkelte institution, men der er ikke udarbejdet et endeligt, systematisk, ensartet rapporteringssystem. Dog er lønsystemet opsat således, at den enkelte leder adviseres, når der skal ske opfølgning på en medarbejders fravær i henhold til fraværspolitikken. Dokumentnr.: side 1

2 I 2014 deltog Odder Kommune i en undersøgelse, som Cabi 1 gennemførte af sygefraværet i daginstitutioner i 6 kommuner 3 kommuner med lavt sygefravær og 3 kommuner med højt sygefravær, hvoraf vi var den ene. Cabis konklusioner fra undersøgelsen er, at der ikke synes at være nogle af de kvantitative forhold, der kan forklare forskellen i sygefraværet. Der er altså ikke tegn på at forhold som normering, alderssammensætning og uddannelsesniveau har særlig betydning for sygefraværet i de deltagende kommuner. Der imod peger Cabi på ledelsesmæssige og kulturelle forhold: Ledelse: Lederne opleves mindre bevidste og eksplicitte om deres egen rolle Lederne opleves at have stort fokus på omsorg, mens fokus på drift og forretning fylder mindre. For medarbejderne synes god ledelse at være at vise omsorg og passe på, give plads og ikke jagte sine medarbejdere For medarbejderne synes en god leder at være en, der lader tingene tage den tid, de tager. Organisering af sygefraværsindsatsen: Vi har overordnede retningslinjer for håndtering af sygefravær. Retningslinjerne synes i ringe grad at være implementeret i organisationen. Kendskabet til sygefraværsprocedurerne synes lavt blandt både ledere og medarbejdere. Gennemsigtighed i håndteringen af sygefravær er begrænset, og anvendelsen af procedurerne synes at være afhængig af situation og person. Medarbejderne synes kun i begrænset omfang at have været inddraget i udviklingen af sygefraværsprocedurerne. Samarbejdet med HR: Lederne i daginstitutionerne har ringe viden om, hvad HR kan tilbyde/hjælpe med ifm. sygefravær. Begrænset og situationsbestemt dialog mellem lederne og HR typisk først dialog, når det brænder på. Arbejdspladskultur: Det synes at være illegitimt at tale om sygefravær, det betragtes som en privat sag. Generelt kun lidt snak om sygefravær primært når der er problemer Ringe gennemsigtighed i håndteringen af sygefraværet Medarbejderne oplever ledelsens håndtering af sygefravær som kontrol og mistillid 1 Cabi er et netværks- og videnshus for socialt ansvar under Beskræftigelsesministeriet. Dokumentnr.: side 2

3 Erfaringer fra andre kommuner og regioner viser, at hvis man for alvor vil nedbringe sygefraværet kræver det en samlet, målrettet og systematisk indsats, og en høj grad af ledelsesmæssig opbakning. Dokumentnr.: side 3

4 Arbejdsrelaterede aspekter af sygefravær Sygefravær påvirker både den enkelte sygemeldte medarbejder, kollegerne og arbejdspladsen som helhed. Man ved at allerede efter få måneders fravær, stiger risikoen for aldrig at vende tilbage til arbejdet betragteligt. Det er vigtigt at understrege, at sygefravær ikke kan undgås, og der kan også være forskel på, hvor langt sygefraværet kan bringes ned fra fagområde til fagområde. Undersøgelser peger dog ifølge Cabi generelt på, at ca. 1/3 af alt sygefravær kan relateres til forhold på arbejdspladsen. Set i en arbejdspladskontekst kan man tale om, at der er nogle Rammer, der påvirker sygefraværet (og nærværet) på arbejdspladsen, vi har som ansatte nogle forskellige Roller i forhold til forebyggelse og håndtering af sygefravær og endelig har vi en række Redskaber, vi kan anvende i arbejdet med at forebygge og håndtere sygefraværet. Rammer Roller Redskaber Arbejdsmiljømål Trivsel/social kapital Værdier Kultur Kompetencer Arbejdsmængde og tidspres Fysiske forhold Arbejdets karakter MED-systemet Leder Tillidsvalgte Medarbejdere Statistik Sygefraværspolitik (Fraværssamtaler og systematisk opfølgning) Fleksible muligheder for tilbagevenden til arbejdet Spil om fravær ( fra Cabi)/andre værktøjer til dialog Konsulentbistand til processer om psykisk arbejdsmiljø Individuelle trivselssamtaler (HR eller Falck) Supervision Kurser for ledere og tillidsvalgte Rådgivning og sparring via HR Dokumentnr.: side 4

5 HR s vurdering af nuværende udfordringer Det er HR s vurdering, at en væsentlig udfordring i forhold til sygefraværet er, som Cabis undersøgelse også peger på, at sygefraværspolitikken reelt ikke er implementeret fuldt ud. Der er ikke en systematisk og stringent opfølgning på sygefraværet for alle medarbejdere. Dermed kan det skabe usikkerhed om hvornår og hvorfor, man skal til fraværssamtale. En anden væsentlig udfordring er, at vi ikke har et ensartet, let tilgængeligt statistik materiale, som gør det enkelt for den enkelte leder at have et overblik over sygefraværet på arbejdspladsen. Mulighederne eksisterer, men det er op til den enkelte leder selv at finde ud af at trække lister via lønsystemet. Andre aspekter i forhold til sygefraværsindsatsen er, at vi ikke har fastlagt introduktion og kompetenceudvikling af ledere i håndtering af sygefravær. Der har i 2012 været gennemført workshops i den vanskelige samtale forankret i de 6 ledernetværk, men der er ingen systematisk introduktion til håndtering af sygefravær for nye ledere understøttet af HR, ligesom der heller ikke har været gennemført workshops i den vanskelige samtale for ledere, der ikke er omfattet af Store ledergruppe. Ledere har altid mulighed for at søge rådgivning og sparring hos HR, og der er også mulighed for at få en konsulent med til sygefraværssamtale i et vist omfang. De mere trivselsmæssige og kulturelle aspekter af arbejdet med forebyggelse og håndtering af sygefraværet er i høj grad forankret lokalt. I forbindelse med vores arbejdsmiljømål har vi beskrevet, hvordan vi ser på trivsel / hvad trivsel handler om, men vi har ikke beskrevet en ramme for hvordan man skal arbejde med trivsel. Det er naturligt, at der er en høj grad af frihed til at arbejde med trivsel og sygefravær på en måde, der passer ind i forholdene på den enkelte arbejdsplads. HR kan bidrage med konsulentbistand i processer om psykisk arbejdsmiljø, supervision og individuelle trivselssamtaler. Men friheden til at arbejde med trivsel som man har lyst, kan også betyde, at nogle arbejder meget lidt målrettet og bevidst med trivsel, og spørgsmålet er om det er hensigtsmæssigt, hvis vi gerne vil flytte noget i fællesskab. Forslag til indsats Arbejde med sygefravær er en kompleks størrelse, og rummer både en række meget håndgribelige værktøjer og metoder og nogle mere bløde processer med at arbejde med kultur og værdier i forhold til fravær. Erfaringer fra andre kommuner, bl.a. Horsens Kommuner, er at et systematisk, målrettet arbejde med opfølgning på sygefraværet medfører et fald i sygefraværet. Arbejdet kræver en tæt opfølgning fra centralt hold på, at sygefraværssamtalerne bliver holdt helt stringent. HR har i Odder i en periode i 2014 ydet bistand og deltaget i systematisk opfølgning på korttidsfravær/hyppigt fravær i Hjemmeplejen, med fokus på om der er noget arbejdspladsen kan gøre for at hjælpe med at nedbringe den enkelte medarbejders fravær. Samlet set er sygefraværet i Hjemmeplejen faldet svarende til 2,5 fuldtidsstilling i Dette kan sikkert ikke alene tilskrives det målrettede fokus på opfølgning på korttidsfraværet, men det har helt givet været en medvirkende faktor. Disse erfaringer sammenholdt med resultatet af Cabis undersøgelse og vores egne oplevelser (set fra HR s perspektiv) danner baggrund for nedenstående forslag om en proces, der i første omgang sætter målrettet fokus på stringent og systematisk opfølgning på sygefraværet. Dokumentnr.: side 5

6 En proces for en målrettet sygefraværsindsats kunne se således ud: Det er vigtigt at være enige om, hvad det er, vi arbejder hen imod. Derfor bør Hovedudvalget fastlægge et konkret mål for nedbringelse af det samlede sygefravær. Det kunne f.eks. være en reduktion med 20% i løbet af 2 år. I forhold til vores samlede fravær i 2014 på 14,5 dage svarer det til en reduktion af fraværet med ca. 3 dage. Fraværspolitikken evalueres og revideres evt. på den baggrund. Vi bør overveje om vores politik og procedurer for opfølgning på sygefravær er gode nok. Vi har i dag, som tidligere nævnt, retningslinjer for at lederen skal følge på på 4. fraværsdag og efter 14 dages fravær. Flere kommuner har politikker som sikrer, at lederen har kontakt med medarbejderen allerede på første fraværsdag. Det bør overvejes, om det også skal indarbejdes i vores politik. Der er i dag stor forskel på hvordan og til hvem, man melder sig syg, og det betyder, at lederen ikke nødvendigvis har kontakt til den sygemeldte fra dag 1. Tilvejebringelse af kvalificeret statistisk materiale til brug for opfølgning. Lederne skal have let adgang til data om den enkelte medarbejders og hele institutionens/arbejdspladsens sygefravær. Samtidig skal statistisk materiale løbende kunne leveres til MED-organisationen, således at det er muligt at følge udviklingen også hyppigere end det i dag er tilfældet, hvor sygefraværsstatistikken udarbejdes en gang om året i forbindelse med arbejdsmiljøregnskabet. Systematisk opfølgning på, at sygefraværspolitikken følges. Vi må konstatere, at der i dag er forskel på, hvor stringent fraværspolitikken følges. Vil vi være sikre på at politikken følges systematisk, bør det suppleres med en systematisk opfølgning centralt fra, ved at der følges op på, om samtalerne er holdt, og der er udarbejdet referater m.m. Samtidig kan man også give mulighed for konsulentmæssig støtte til gennemførelse af sygefraværssamtalen. Udarbejdelse af pixi-udgave af sygefraværspolitikken, som udleveres til alle medarbejdere, således at det er helt tydeligt, hvad man kan regne med som medarbejder og hvorfor. Ovenstående beskriver ikke direkte det mere kulturmæssige arbejde med sygefravær, men det forudsættes, at der er en høj grad af inddragelse af MED-organisationen og dialog med medarbejderne, så der skabes tryghed om, at en fokuseret indsats ikke handler om at jagte sygemeldte medarbejdere, men om at sikre tryghed i en ensartet håndtering og fokus på at få medarbejderen tilbage på arbejde så hurtigt som muligt, så risikoen for slet ikke at komme tilbage minimeres. Der er brug for alle medarbejdere hver dag i Odder Kommune, så man er savnet, når man ikke er der. De foreslåede indsatser indeholder heller ikke et fokus på forebyggelse af sygefravær. Det skyldes alene at det kan være for omfattende at forsøge at arbejde målrettet med alle områder på én gang. Der arbejdes indirekte med forebyggelse af sygefravær gennem forskellige indsatser med fokus på trivsel herunder bl.a. opfølgning på trivselsmålingen og nedbringelse af arbejdspres. Hovedudvalget kan dog overveje om det vil være hensigtsmæssigt at sætte en mere konkret ramme for arbejdet med trivsel, eksempelvis en beslutning om, at man skal arbejde med social kapital og hvordan. Dokumentnr.: side 6

7 Beslutter Hovedudvalget at gennemføre de beskrevne indsatser, skal der udarbejdes en mere detaljeret procesbeskrivelse, som bl.a. også skal omfatte beskrivelse af inddragelse af MED-organisationen, kommunikationsplan og uddannelse af ledere. Ressourcer forbundet med indsatsen Ønsker vi en systematisk, styret indsats til opfølgning på sygefraværet, skal der investeres en række ressourcer i dette. I Horsens Kommune har man siden 2008 arbejdet systematisk med opfølgning på sygefravær ud fra en model, og i løbet af det første år medførte dette et fald i sygefraværet på 20%. Der er ansat 2 konsulenter, som udelukkende arbejder med at understøtte opfølgningen på sygefraværet dvs. opfølgning på om samtaler bliver afholdt, hjælp og støtte til lederne i forbindelse med afholdelse af samtaler, introduktion af nye ledere til deres koncept m.m. Horsens Kommune har ca ansatte. HR rådgiver i dag ledere om håndtering af sygefravær og følger også i mindre omfang op på, om der er gennemført fraværssamtaler ved langvarigt fravær. Samtidig tilbyder personalekonsulenterne også at deltage i samtalen, hvis lederen ønsker det. Typisk deltager konsulenterne dog kun i særlige situationer, hvor det ikke længere er muligt at fastholde medarbejderen på arbejdspladsen deltagelse er således af et begrænset omfang. Der er ikke i dag ressourcer i HR til at kunne rumme en løbende systematisk opfølgning på, om den enkelte leder får afholdt fraværssamtaler og tilbud om deltagelse i alle fraværssamtaler. For at sikre prioritering af indsatsen bør der således målrettes ressourcer hertil det kunne være i form af projektansættelse af en medarbejder i en 2-årig periode, som alene skal arbejde med de beskrevne indsatser. Der kan efter projektperioden tages stilling til, om der fortsat skal prioriteres ressourcer til den systematiske opfølgning, eller fraværspolitikken er så godt implementeret, at dette ikke længere er nødvendigt. Derudover vil der naturligvis fortsat skulle anvendes ressourcer hos nuværende konsulenter i HR til rådgivning og sparring og formodentlig også procesbistand i forhold til at få talt om sygefravær på arbejdspladserne. Herudover vil der skulle anvendes ressourcer i Økonomi/Løn til tilvejebringelse af datamateriale, ligesom der også må forventes et vist ressourceforbrug på de enkelte arbejdspladser og hos lederne i omstillingsprocessen. Dokumentnr.: side 7