Mobning - en drivkraft til forandring i organisationskulturen

Transkript

1 VIA UNIVERSITY COLLEGE Mobning - en drivkraft til forandring i organisationskulturen - Hvordan mobning og social kapital spiller ind arbejdsmiljøet Henriette Andresen Vejleder: Torben Dalum Samlet antal tegn; Workplace bullying a driving force in the change in organizational culture; - how bullying and social capital affects the workplace environment.

2 Resumé Opgaven handler om hvordan mobning kan påvirke arbejdsmiljøet og organisationskulturen i en organisation, der i forvejen arbejder med social kapital. Dette modsætningsforhold vakte min nysgerrighed, og har derfor været mit fokus i opgaven. Igennem interviews og spørgeskemaundersøgelse under min praktikperiode, har jeg samlet empiri, som jeg forsøger at forstå og fortolke med en hermeneutisk tilgang. Når en organisation vil ændre kulturen, for at tydeliggøre at mobning ikke tolereres, skal den igennem en forandringsproces, som jeg arbejder med i opgaven.

3 Indhold Indledning... 1 Problemformulering... 2 Design... 3 Empiri... 3 Metodeovervejelse... 3 Teori og begreber... 3 Videnskabsteoretisk tilgang... 4 Begreber... 5 Om mobbeprojektet introduktion til organisationen... 6 Mobning i samfundsmæssig kontekst... 7 Hvad er mobning og hvilken påvirkning har det på arbejdsmiljøet?... 9 Konsekvenser af mobning Analyse af organisationskulturen Grundlæggende antagelser Værdier og normer Artefakter Arbejdsmiljøets betydning for mobning Hvordan tackles forandringer og påvirker de organisationskulturen og dermed arbejdsmiljøet? Social Kapital i organisationer Konklusion og perspektivering Bibliografi Bilag... 29

4 Indledning Mobning er et alvorligt emne, der kan påvirke ikke bare den mobbede, men også kolleger. Samtidig kan give et dyk i arbejdspladsens effektivitet og mobning er ofte en følge af belastninger i arbejdsmiljøet. Det kan for eksempel udspringe af den måde, arbejdet er organiseret på og om der er frustration og stress i hverdagen, som der ikke bliver gjort noget ved. Manglende information og kommunikation kan også spille en rolle, den måde arbejdspladsen og kolleger håndterer forandringer på. Uklare værdier og normer kan også være belastende give udslag i en hård tone på arbejdspladsen. Mobning og dets påvirkninger; sociale, psykiske, fysiske, samfundsmæssige og økonomiske. Det har en stor indflydelse på vores fællesskaber, og det betyder rigtig meget for vores selvværd og selvtillid at blive mødt med respekt, tillid og retfærdighed i vores arbejde. Mit praktiksted havde i efteråret 2013 gennemført deres APV, og resultaterne viste at den samlede administrationsafdeling havde fået en stor stigning i oplevelsen af mobning, fra 3% i 2011 til 13% i Denne store stigning gav anledning til at MED-udvalget iværksatte en nærmere undersøgelse af problemet, for at kunne kvalificere den videre indsats for forebyggelse af mobning. I den forbindelse blev jeg bedt om at stå i spidsen for opgaven og forberede et notat til MED-udvalget, samt at lave et udkast til en spørgeskemaundersøgelse blandt medarbejderne i afdelingen. Efterfølgende blev spørgeskemaundersøgelsen drøftet grundigt, og jeg fik grønt lys til at fortsætte. Da der havde været udskiftning i medarbejderstaben, kunne dette være en faktor, i den høje måling af mobning. For at få fastlagt det nuværende niveau, fordelt på kontorer, udarbejdede jeg en specifik spørgeskemaundersøgelse til afdelingen. Undersøgelsen kunne give en større klarhed over det aktuelle omfang af mobning og samtidig give muligheden for at rette indsatsen til, specifikt til hvert kontor. Jeg gennemførte spørgeskemaundersøgelsen, samt afrapporterede resultater inden min praktik sluttede. Endelig lavede jeg også udkast til drøftelse i MED-udvalget, om en eventuel fælles handleplan, samt individuelle forslag til handleplaner for de forskellige kontorer i afdelingen. Efter min praktik fik jeg mulighed for at interviewe to kontorchefer, som fortalte, at de ikke ville have gættet på at der var mobning på deres arbejdsplads, før de fik resultaterne af deres trivselsrapport. Da den så kom, var det til stor overraskelse, at der ikke bare var folk der havde følt sig mobbede, men at det var en markant stigning i forhold til trivselsmålingen fra to år tidligere. 1

5 Det undrede mig, at mit praktiksted kunne have en høj grad af mobning, når de samtidig arbejdede med social kapital. Det virkede selvmodsigende og jeg fandt det interessant at undersøge forholdet mellem disse to begreber. Social kapital handler om den store ressource, der ligger i at have stærke fællesskaber på arbejdspladsen. Den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave. For at løse denne kerneopgave er det nødvendigt, at medlemmerne evner at samarbejde og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. Hvis ikke der igangsættes en ændring af organisationskulturen, vil det være svært at skabe mere tillid, retfærdighed og samarbejde, der er grundstenene i social kapital. Det er netop det social kapital handler om, at tage del i et fællesskab, og samarbejde om de kerneopgaver der er på arbejdspladsen. Når arbejdspladsen er meget søjleopdelt, kan det være svært at skabe social kapital på tværs af både afdelinger og de forskellige kontorer. Organisationskulturen fortæller om tilstanden på en arbejdsplads. Både de umiddelbart synlige ting, som de fysiske træk, hvordan omgangstone og sprog er men også hvilke værdier og normer organisationen har. Der findes også mange ting ved organisationskulturen, der ikke er mulige at se ved et enkelt øjekast, nemlig de grundlæggende antagelser. Hvilket handler om de uskrevne regler og den sociale orden på arbejdspladsen. Det er noget der opleves over tid Hvis ikke Hvordan arbejder organisationen med social kapital, når der samtidig måles mobning? Kan arbejdet med social kapital kvalificeres, så relationerne i organisationen bliver styrket? Hvis arbejdspladsen ikke er i balance, er det et fælles ansvar at arbejde med at forbedre arbejdsmiljøet. Hvilken rolle spiller organisationskulturen i forhold til arbejdsmiljøet? Det er vigtigt at have et sundt arbejdsmiljø, da det handler om de ansatte. Problemformulering Hvordan påvirker mobning arbejdsmiljøet og organisationskulturen? - Hvordan tackles forandringer og påvirker de organisationskulturen og dermed arbejdsmiljøet? - Hvilke faktorer påvirker en forandringsproces i organisationskulturen hhv. positivt og negativt? - Hvordan arbejder organisationen med Social Kapital og kan det være med til at forebygge mobning? 2

6 Design Min opgave tager udgangspunkt i en trivselsmåling, fra mit praktiksted, der mundede ud i et større projekt om mobning. Jeg vil her beskrive hvilken empiri, teori samt metode, jeg har valgt at benytte i min tilgang til opgaven samt analyse og bearbejdning af tekster indhentet til opgaven. Designbeskrivelsen består af, hvilken empiri opgaven tager udgangspunkt i, hvilke teorier der bruges til at forstå, diskutere og analysere ud fra, samt hvilke metoder, der er brugt for at komme frem til den endelige konklusion. Empiri Den ene del af min empiri, den kvalitative spørgeskemaundersøgelse, blev indhentet og udarbejdet under min praktikperiode. En mindre fejlkilde ved spørgeskemaundersøgelsen var, at jeg ikke fik skrevet slutdato på i informationsmailen, der blev sendt ud til respondenterne, samt at jeg fik forkortet fristen, fordi vi løb ind i en helligdag. Efterfølgende har jeg indsamlet mere empiri, ved at gennemføre et kvalitativt, semikonstrueret interview med to af kontorcheferne, med henblik på at få svar på mine undersøgelsesspørgsmål. Yderligere empiri er indsamlet litteratur omhandlende mobning, forandring, relationer og social kapital. Jeg har derudover anvendt undervisningsmateriale fra tidligere semestre. Metodeovervejelse Opgaven består primært af diskussion og analyse af empiri, sammenholdt med den teoretiske viden, jeg har tilegnet mig igennem praktikken og uddannelsen. På denne måde vil jeg kunne gennem analysen besvare min problemformulering. Jeg vil anvende metoden hermeneutisk meningsfortolkning, til at analysere mit interview. Meningsfortolkning er en måde hvorpå man kan analysere og fortolke kvalitative interviews. Metoden anvendes ved at intervieweren har et perspektiv, eller forforståelse, af hvad der undersøges og kan på den måde fortolke interviewet. På denne måde kan intervieweren skabe sammenhænge og udlede viden, der ikke umiddelbart kommer til syne i teksten (Thisted, 2011). Teori og begreber Da jeg i denne opgave arbejder med mobning, organisationskultur, forandringsprocesser og social kapital, har jeg flere teorier jeg arbejder ud fra. Jeg vil gøre brug af Scheins teori om organisationskultur, for at se nærmere på hvordan organisationskultur og arbejdsmiljø hænger sammen. Jeg anvender Lewins tre-fase 3

7 model, til at illustrere hvordan mit praktiksted kan gribe en forandringsproces an, for at skabe et arbejdsmiljø der signalerer at mobning ikke tolereres. I samme forbindelse Jeg vil også anvende Kanter s teori om modstand mod forandring i besvarelsen af min problemformulering. Videnskabsteoretisk tilgang Jeg vil anvende et miks af videnskabsteoretiske tilgange, da hver tilgang har sine fordele og ulemper og jeg har med i mine overvejelser, at det giver forskellige resultater, alt efter hvilke briller man anskuer virkeligheden igennem. I min praktikperiode gennemlæste jeg afdelingens trivselsundersøgelse, og det var tydeligt at se, at der var medarbejdere der havde følt sig mobbet. Da jeg med spørgeskemaundersøgelsen skulle måle niveauet for mobning, arbejdede jeg med en positivistisk tilgang. Altså en undersøgende tilgang, hvor tingene kan kvantificeres og måles. I selve opgaven, vil jeg arbejde deduktivt efter den hermeneutiske tilgang, da jeg ønsker at undersøge hvordan man med forandringsteori kan ændre kulturen på arbejdspladsen, fra at være mobbende og til at fokusere på de gode relationer igennem social kapital. Ved at arbejde efter den hermeneutiske cirkel, forstår jeg ny viden i kraft af min eksisterende viden. Delene i en tekst forstås ud fra den helhed, de indgår i, mens helheden tilsvarende forstås ud fra dens dele (Holm, 2011, s. 85). På denne måde kan jeg bevidst forsøge at forstå de enkelte dele i min opgave og samle dem til en helhed. Hermeneutikken står i modsætning til positivismen og der er tydelige forskelle mellem dem. Positivisten er optaget af at forklare hvad der sker, hvor hermeneutikeren forsøger at forstå hvad der sker. Som det ses ovenfor, er de to tilgange i et modsætningsforhold, men jeg vil holde tilgangene adskilt, efter hvilken slags empiri jeg analyserer (Holm, 2011, s. 85). Ydermere vil jeg kort se på socialkonstruktivisme, da jeg i opgaven starter med at dykke ned i begrebet mobning, som er et konstrueret koncept i samfundet. Dette gør at ordet har negative konnotationer, og er blevet simultant et tabu og et buzz-ord. Kritik af de valgte videnskabsteorier Positivisterne kritiserer netop hermeneutikerne for, at arbejdet med den hermeneutiske cirkel er uendeligt og der aldrig findes en endegyldig sandhed, og at det hermeneutiske arbejde på den måde ændrer karakter til at være relativisme i stedet for. Denne kritik afviser hermeneutikerne, da der ikke ledes efter en ende- 4

8 gyldig sandhed, som i naturvidenskaben. Der arbejdes desuden med mennesker, og der findes ikke nogen facitliste hertil og til sidst er der forskel på hvor gode tolkninger er, men ved at arbejde med forforståelsen, forstår vi tingene på et dybere plan for at komme frem til en bedre udlægning (Holm, 2011, s. 96). Kernen i socialkonstruktivismen er, at virkeligheden er noget der udvikles i fællesskab igennem vores interaktioner og den måde vi omtaler virkeligheden på. Altså eksisterer noget kun i kraft af den værdi begrebet bliver tillagt igennem fællesskabet (Holm, 2011, s. 137). De tre videnskabsteoretiske tilgange, tilbyder hver især noget forskelligt. Opgaven ville være blevet anderledes, hvis der kun blev benyttet en enkelt tilgang. Fordi denne opgave omhandler forskellige elementer og undersøgelser, har de forskellige videnskabsteoretiske tilgange hver deres merit. Positivismen er mest anvendelig, når der skal arbejdes med spørgeskemaundersøgelser og hårde data. Socialkonstruktivismen kan bruges til at stille fokus på at et begreb eksisterer igennem den tillagte værdi, igennem samfundsmæssige interaktioner. Den hermeneutiske cirkel arbejder i en spiral, og når man har undersøgt noget, og forstået det, kan man via forforståelsen kæde det sammen til nye sammenhænge med ens eksisterende viden. Begreber Mobning: Jeg anvender Arbejdstilsynets (Jensen, 2002) definition af mobning; Der er tale om mobning, når en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid - eller gentagne gange på grov vis - udsætter en eller flere andre personer for krænkende handlinger, som vedkommende opfatter som sårende eller nedværdigende. De krænkende handlinger bliver dog først til mobning, når de personer, som de rettes mod, ikke er i stand til at forsvare sig effektivt imod dem. Drillerier, der af begge parter opfattes som godsindede eller enkeltstående konflikter, er ikke mobning. Organisationskultur: forstås i denne opgave som udgangspunkt, som den kultur der hersker på arbejdspladsen. Social Kapital: begrebet dækker over en kombination af tillid, retfærdighed og samarbejdsevner. Psykisk arbejdsmiljø: Psykisk arbejdsmiljø handler om samspillet mellem mennesker og arbejdet, og de faktorer, der påvirker mennesker psykisk i arbejdet og om de gensidige påvirkninger mellem mennesker. Forandring: De forandringer der sker på en arbejdsplads, planlagte eller uforudsete og de måder forandringer kan påvirke organisationen, de ansatte og kulturen på arbejdspladsen. 5

9 Om mobbeprojektet introduktion til organisationen Opgaven udspringer af mit praktikforløb, hvor jeg havde muligheden for at forestå en undersøgelse om mobning, på arbejdspladsen. Emnet var interessant, og jeg ønskede at arbejde videre med det, for det rejste nogle spændende spørgsmål. Jeg fik tilladelse til at anvende spørgeskemaundersøgelsen som basis for min opgave, med det forbehold at mit praktiksted blev anonymiseret. For at belyse hvilken arbejdsplads jeg var i praktik i, vil jeg beskrive organisationen i neutrale vendinger. Jeg var i praktik i en afdeling i en kommunal organisation og som Kontorchef 3 siger under interviewet (Kontorchef 3, 2014, s. 13), er det en søjleopdelt organisation, hvor hver afdeling passer deres opgaver og opretholder en driftsrolle, men samtidig prøver de at holde fokus på den fælles kerneopgave, der gælder for hele organisationen. Som det kan ses på nedenstående illustration, er organisationen opdelt, med et ledelseslag og fire underafdelinger. Jeg var i praktik i Afdeling 2 og havde muligheden for at arbejde i tre af kontorerne. Det eneste kontor i Afdeling 2 der har direkte borgerkontakt er kontor 5, hvilket betyder at de har anderledes udfordringer, blandt andet i forhold til kommunikation. Spørgeskemaundersøgelse er blevet anonymiseret, og jeg har derfor også anonymiseret min transskribering af det interview jeg gennemførte med cheferne fra kontor 3 og 5. Begge dele vil indgå i min opgave som empiri, og jeg vil bearbejde dem ud fra den hermeneutiske cirkel. Hvilket vil sige at jeg vil anvende min nuværende viden og forforståelse til at skabe nye sammenhænge mellem min empiri og de forskellige relevante teorier i denne opgave. 6

10 Mobning i samfundsmæssig kontekst Der har eksisteret mobning i mange år, men det er først de senere år, der er blevet forsket i det. Selve ordet mobning, stammer fra det engelske ord mob, der kan oversættes til at overfalde i flok. Begrebet blev kendt, da en adfærdsforsker, Konrad Lorenz, brugte det om aggressiv dyreadfærd. I dag knyttes begrebet til psykisk terror enten i skoler eller på arbejdspladser. Ved at begrebet er blevet etableret, som en del af vores fælles sociale bevidsthed i samfundet, er det nemmere at italesætte mobning. (Graversgård, 2011, s ). Det kan være svært at komme ind på en ny arbejdsplads, især på grund af organisationskulturen, der består af flere lag, hvoraf flere er usynlige, indtil man selv bliver en del af kulturen og på den måde er blevet en del af den eksisterende kultur. I samme forbindelse, vælger man jo sjældent sine kolleger, og derfor er det forventet at man kan være professionel og arbejde sammen om den kerneopgave man er ansat til at løse, på tværs af sociale relationer (Graversgård, 2011, s. 93). Hvis man antager at begrebet mobning er blevet udledt af ovenstående begreb, kan man sige at det er blevet konstrueret i samfundet. Mobning er blevet noget som alle kender til, og det har negative konnotationer, der vækker en følelse af tabu, at det er noget der ikke tales om. Det forbindes ofte med at tabe ansigt, og den mobbede føler ofte skam over ikke at være stærk nok til at sætte en stopper for mobningen (Graversgård, 2011, s. 91). Det har stor betydning, at alle på en given arbejdsplads, ved hvad mobning er, og hvordan det defineres. Arbejdstilsynet har udviklet en definition på mobning, og det er denne definition, der ligger til grund for den spørgeskemaundersøgelse, jeg udførte i min praktik. Hvis der ikke er en klar kommunikation og tydelighed om definitionen af mobning, vil det ofte være svært for både ansatte og chefer at skelne mellem enkeltstående konflikter, drilleri og decideret mobning. Dette påvirker mulighederne for at være åbne omkring emnet, og kommunikere og skabe en dialog om mobning på arbejdspladsen (Graversgård, 2011, s. 98). Definitionen på mobning er ifølge arbejdstilsynet (Jensen, 2002): Der er tale om mobning, når en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid - eller gentagne gange på grov vis - udsætter en eller flere andre personer for krænkende handlinger, som vedkommende opfatter som sårende eller nedværdigende. De krænkende handlinger bliver dog først til mobning, når de personer, som de rettes mod, ikke er i stand til at forsvare sig effektivt imod dem. Drillerier, der af begge parter opfattes som godsindede eller enkeltstående konflikter, er ikke mobning. Ved at en officiel myndighed har præsenteret en definition på mobning, er det rimeligt at antage at denne definition er blevet accepteret samfundsmæssigt, igennem socialkonstruktivisme. 7

11 Resultat af spørgeskemaundersøgelsen I spørgeskemaundersøgelsen var der 6 personer der svarede at de havde følt sig mobbede i forskellig grad, hvilket svarer til, at ud af de indkomne svar ligger antallet af ansatte der har følt sig mobbede sammenlagt på 5,88 %. Det er en væsentlig mindre procentdel, end de 13 % der blev målt i trivselsundersøgelsen, og det kan der være flere grunde til; folk har svaret anderledes, de har ikke ønsket at svare, eller der er medarbejdere der er rejst. Denne spørgeskemaundersøgelse er samtidig metodisk anderledes end de tidligere trivselsundersøgelser, da den spørger til flere aspekter og samtidig uddyber hvad mobning egentlig er, hvilket til del kan medvirke til at der fremkommer et andet resultat. Undersøgelsen viser at der i 2 ud af de 5 adspurgte afdelinger, er der ingen der har oplevet at have følt sig mobbet (Andresen, 2014). Når der foretages en måling, på en arbejdsplads, skabes der samtidig en forventning om at noget ændres. Derfor er det ofte ikke nok, bare at lave undersøgelsen, men at følge den op med handleplaner, for eventuelt ønskede ændringer i adfærd eller holdninger (Moltke & Graff, 2014, s. 302). Da kontorcheferne besluttede at gennemføre spørgeskemaundersøgelsen om mobning, var de lidt forsigtige med at sige ja, da de ikke kunne forudsige hvad det var de fik åbnet for, med undersøgelsen. Det gav noget usikkerhed om hvad det var, de som kontorchefer ikke kunne håndtere, siden trivselsmålingen viste et så højt niveau af mobning. Efterfølgende viste det sig, at undersøgelsen kunne bruges på alle planer og kunne anvendes som et redskab til at få startet en god dialog, på arbejdspladsen (Kontorcheferne, 2014). Opsamling efter undersøgelsen Spørgeskemaundersøgelsen blev gennemført umiddelbart før min praktik var afsluttet. Det sidste jeg lavede var afrapporteringer med forslag til handleplaner. Både en fælles for hele afdelingen, men også til hver afdeling, der var specifik i forhold til deres resultater. Derfor startede jeg med at spørge de to kontorchefer hvad der var sket siden jeg forlod dem. Aftalen fra før sommerferien var, at kontorcheferne skulle melde deres resultater ud til deres respektive kontorer, og så køre processen videre der. Altså skulle de kontorer der havde oplevet mobning, skulle igangsætte handleplaner for det der skulle arbejdes med. I og med at det var MED-udvalget der besluttede at spørgeskemaundersøgelsen skulle gennemføres, følges der naturligvis op på processen på efterfølgende møder i MED-udvalget. Der er sat et fælles tiltag i gang, det er at de ser nærmere på begrebet mobning, og har skærpet opmærksomhed på om der foregår mobning. Efterfølgende samler de op fælles for afdelingen, hvor de enkelte kontorer kan fortælle hvad de har gjort, og på den måde dele deres erfaringer og give gode ideer videre (Kontorchef 5, 2014). 8

12 Der er et af kontorerne, der havde den højeste andel af mobbede, og det bliver fremhævet af den ene kontorchef i interviewet, på grund af en fusion der ikke var faldet ordentligt på plads. Det er nu blevet taget alvorligt, på grund af spørgeskemaundersøgelsen. Kontorcheferne kunne se at baggrunden for problemerne også hang sammen med manglen på trivsel. Mest vigtigt var det, der rent faktisk blev sat fokus på at der var et problem med mobning i afdelingen, og spørgeskemaundersøgelsen har haft den funktion, at det har givet en åbenhed omkring mobning og skabt rum til at kunne tale om det. Definitionen af mobning, som også var nævnt i forbindelse med udsendelsen af spørgeskemaet, så alle var klar over hvad mobning rent faktisk indebærer. Hvad er mobning og hvilken påvirkning har det på arbejdsmiljøet? Det er vigtigt at være opmærksom på, at der kan være mange årsager til mobning (Graversgård, 2011, s. 108). Mobning kan finde sted som en følge af belastninger i arbejdsmiljøet. Det kan for eksempel udspringe af den måde, arbejdet er organiseret på og om der er frustration og stress i hverdagen, som der ikke bliver gjort noget ved. Manglende information og kommunikation kan også spille en rolle, den måde arbejdspladsen og kolleger håndterer forandringer på. Uklare værdier og normer kan også være belastende give udslag i en hård tone på arbejdspladsen. Når der tales om mobning, skelnes ofte mellem to typer; konflikt-mobning og rov-mobning. Konfliktmobning kan udspringe af en uløst arbejdskonflikt, der relaterer sig til arbejdspladsen, hvorimod rovmobning foregår mere på det personlige plan. Derudover tales der om direkte og indirekte mobning, der omhandler måden der mobbes på. Udskældning i andres påhør og underkendelse af den mobbedes kvalifikationer er eksempler på direkte mobning, mens social isolation og tilbageholdelse af informationer er eksempler på indirekte mobning (Videncenter for Arbejdsmiljø). I forhold til kultur omhandlende mobning og negativ adfærd er, at der er mange skjulte signaler og hentydninger imellem medarbejderne. Der kan ofte være stærke gruppedynamikker i medarbejdergruppen, der sætter krav til nyansatte om at indordne sig under de samme værdier og normer der findes på arbejdspladsen (Høgh, et al., 2009, s. 75). Den ene af de to kontorchefer jeg interviewede, havde haft en ansat, der følte sig mobbet. Kontorchefen fortæller i interviewet, at vedkommende fandt ud af at kollegerne talte om vedkommende bag deres ryg, og at det gjorde vedkommende meget ked af det (Kontorchef 3, 2014). Det er et klassisk eksempel på indirekte mobning på det personlige plan, hvilket også er den kategori der er mest markeret, i spørgsmålet, der ses nedenfor. Som man kan se af nedenstående figur, er det indirekte 9

13 mobning på det personlige plan der har den højeste procent. Det betyder at mobningen er skjult og kan foregå i form af fx mimik, hentydninger, sladder, bagtalelse, ignorering af en person, social isolation eller fratagelse af ansvar og arbejdsopgaver (Graversgård, 2011, s ). (Andresen, Spørgeskemaundersøgelse om mobning, 2014) Kontorchefen fortalte, at sådanne situationer håndteres i nuet, og der er blevet meldt klart ud, hvordan opførslen på arbejdspladsen skal være, og at det ikke er noget de vil se i afdelingen. Hvis det skulle ske igen, så bliver der reageret med en tjenestelig påtale, da det ikke er noget kontorchefen vil finde sig i (Kontorchef 3, 2014). Konsekvenser af mobning Det kan have alvorlige negative konsekvenser for de ansattes helbred, samt for arbejdspladsen, som helhed, hvis der forekommer mobning. De hyppigste symptomer ved mobning er angst, depression, stress og hjælpeløshed. De langvarige konsekvenser, kan gå over i sygemeldinger, der i sidste ende kan medføre udstødelse af arbejdsmarkedet. Dette medfører samfundsmæssige udfordringer, som behandling. Sidst belastes organisationen også økonomisk, da der skal dækkes ind for den sygemeldte, hvilket kan give yderligere uro på grund af øget arbejdsmængde (Høgh, et al., 2009, s. 18). 10

14 Mobning rammer ikke kun den mobbede, da kollegerne der ofte er vidner til mobning også kan berette om psykiske og fysiske følger af mobningen (Videncenter for arbejdsmiljø). Mobning hænger ofte sammen med dårligt psykisk arbejdsmiljø i virksomheden og kan føre til øget sygefravær generelt (Graversgård, 2011, s. 91). For arbejdspladsen kan et dårligt psykisk arbejdsmiljø og trivsel med øget sygefravær, betyde en nedgang i effektiviteten, mere stress samt en større udskiftning i medarbejderstaben. Mobning kan udspringe af ustabilitet i den afdeling man er ansat i, eller mellem personer fra forskellige afdelinger. Oftest mobning være kulminationen på en konflikt, der kan udspringe af forskellige personligheder, problemer med en leder eller noget helt tredje. Når nogle ansatte bliver et mål for mobning, kan være fordi deres adfærd og reaktioner kan virke provokerende på andre, der så griber til mobning for at etablere social kontrol (Nickelsen, 2013, s. 244). Analyse af organisationskulturen Ved at undersøge organisationskulturen, afdækkes hvordan organisationen fungerer i sammenhæng med hvordan mennesker udvikler fælles meninger og holdninger der fører til bestemte handlingsmønstre (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 115). Edgar Schein arbejder i sin teori om organisationskultur med tre lag, hvor af de to er synlige og det tredje lag ofte er svært gennemskueligt for omverdenen. De grundlæggende antagelser er dem der er sværest at undersøge, da det ofte er en form for fælles bevidsthed om adfærd på arbejdspladsen. Ofte vil det være svært for de ansatte at forklare hvilke typer antagelser der eksisterer på arbejdspladsen, da det er en form for sandhed, for de ansatte. Det næste lag kaldes for værdier og normer, og handler om organisationens ideologi, strategi og filosofi. Artefakterne er det sidste lag, og de er umiddelbart observerbare. Det kan være den fysiske indretning af arbejdspladsen, sproget der tales og den synlige adfærd medarbejderne udviser (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s ) Grundlæggende antagelser De grundlæggende antagelser er selve kernen i organisationen, og det er det sværeste at afdække. Det er noget man ikke kan opleve ved at besøge en arbejdsplads få gange, eller noget man får en pludselig indsigt i, men snarere noget der læres over tid. De grundlæggende antagelser, er det som medarbejderne indordner sig efter og arbejder ud fra. Disse antagelser er dybt forankret blandt de ansatte i organisationen, og de er ikke diskuterbare. Det er rettere sagt meget svært at lave om på de grundlæggende antagelser. Netop dette medfører en organisatorisk problemstilling, som gør implementeringen af nye tiltag kompliceret. De 11

15 ikke-diskuterbare antagelser blandt medarbejderne skal ændres, for at organisationen kan tilpasses et foranderligt miljø (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 120). Da kontorchefen for kontor 3 blev ansat, herskede der en dårlig kultur imellem de to teams. De talte dårligt sammen, og det ene team havde et ry for at være primadonnaer, og at de følte sig vigtigere end andre, og opførte sig derefter. Kontorchefen havde fået en meget dårlig modtagelse, af teamet, og fortalte dem ærligt hvordan det var, at blive efterladt alene til frokost på den første ansættelsesdag, uden at vide hvor kantinen var. I og med at teamet havde været mere eller mindre selvstyrende i længere tid (Kontorchef 3, 2014), havde de udviklet deres egen sociale orden, som blev forstyrret af en ny kontorchef. De grundlæggende antagelser kan ses sammen med dét som Goffman beskriver i sin teori om social interaktion, som at vi er forbundne gennem den sociale orden, der løbende bekræftes igennem vores opførsel. Det er ud fra teorien om den sociale orden, at mobning kan ses som en forstyrrelse i den eksisterende orden, eller i de grundlæggende antagelser. Når en person bliver udsat for mobning, bliver dennes plads i den sociale rangorden anfægtet, hvilket betyder at den sociale orden/de grundlæggende antagelser bliver destabiliserede. Dette gør at alle involverede, både offer, udfører og vidner bliver inddragede i den uro mobningen skaber (Nickelsen, 2013, s. 220). Værdier og normer Værdierne i organisationen fortæller noget om hvad der anses som positivt og værd at stræbe efter, hvilke idealer der er at finde. Normerne for adfærden på arbejdspladsen, er tit formaliserede og eksisterer i form af fastlagte rutiner, regler og etiske standarder der kendes af alle ansatte i organisationen og som bliver udleveret til nye medarbejdere (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 123). Hvis vi ser på den fortolkning af Goffmans sociale interaktionsteori, som Annie Høeg har beskrevet i kapitlet Ledelse, mobning og negativ adfærd på arbejdspladsen, formodes det at arbejdsforhold der er stressfyldte, kan påvirke ansatte til at agere i uoverensstemmelse med arbejdspladsens normer og værdier og på den måde være mindre kompetente i udførelsen af deres arbejde, end deres kolleger. For at social interaktion kan fungere, er det en forudsætning at der på arbejdspladsen er en venlig og høflig omgangstone, hvor medarbejderne udviser gensidig støtte. Mennesker der oplever at de bliver mobbede, har svært ved at yde gensidig støtte, da de selv oplever at få dette og ikke kan foregive positive følelser. Derfor kan de ofte blive kede af det, irritable, ulykkelige og skuffede, da de jævnligt oplever at blive behandlet uretfærdigt (Nickelsen, 2013). 12

16 Eftersom der var en af kontor 3 s ansatte der havde følt sig mobbet, var det interessant at høre hvad de havde gjort for at få en bedre kultur, med fælles normer og værdier. De har arbejdet kontinuerligt på at skabe en fælles kultur mellem de to teams, over længere tid, helt fra den nuværende kontorchef blev ansat. Et af de tydeligste tegn på at der sker små ændringer er, at der deltog 12 ud af 17 personer til den årlige julefrokost. Normalt plejer det at være mindre, og ikke ligeligt fordelt mellem de to teams. Dette giver et bedre sammenhold og en videreudvikling af et fælles værdisæt. Det er nemmere at tale sammen om en fælles oplevelse, når man er på lige fod, på tværs af teams og arbejdsopgaver. Derudover arbejder de på at skabe nye værdier for spisepauserne. Det ene team spiser oftest sammen i spisestuen, hvor det andet team oftest går i kantinen. Det fordrer ikke sammenholdet, men på den anden side, vil kontorchefen ikke stille regler op for, hvor de ansatte skal spise henne. De er voksne mennesker der selv må bestemme, men derfor kan man sørge for at alle kan føle sig velkomne (Kontorchef 3, 2014). Artefakter Artefakterne kan defineres som den kultur på arbejdspladsen, der umiddelbart kan ses. De beskrives ofte som de fysiske rammer, men de inkluderer også de ansattes adfærd, samt sproget på arbejdspladsen. Sproget kan betyde meget på en arbejdsplads, der kan være en særlig form for humor eller slang. Kontorchef 3 fortæller i interviewet, at omgangstonen ikke er blevet anderledes efter spørgeskemaundersøgelsen, men at de stadig har en kærlig tone, hvor de ansatte kan være lidt rappe i replikken. Der er dog stadig opmærksomhed på, om dét man afsendte blev modtaget på en hensigtsmæssig måde og hvis det ikke blev opfattet på den måde den var tiltænkt, er de gode til at tage kontakt til vedkommende og få klaret misforståelsen op. Hvis vi ser på den fysiske indretning, så er organisationen samlet i et hus, med forskellige afdelinger, der er fysisk separerede. Men på kontorniveau er medarbejderne også splittet op, på kontor 5, for eksempel, er de et team, men i og med at de har en naturlig opdeling i arbejdsopgaverne, sidder de forskelligt. Dem der har ens arbejdsopgaver sidder på samme side af kontoret, på den måde kan man hurtigt komme i kontakt med en kollega, der kan hjælpe hvis det er nødvendigt (Andresen, Praktikrapport, 2014). På Kontor 3 er de to teams også fysisk adskilt, og det ene team er endda yderligere fysisk separerede, da den måde de var placeret på før, ikke fungerede i længden (Kontorchef 3, 2014). 13

17 En god omgangstone og fokus på kommunikation er med til at forebygge mobning og skabe et godt samarbejde. Ofte er vi ikke bevidste om, hvordan vi tiltaler hinanden, hvilke signaler vi sender med kropssprog, eller hvordan vores arbejdsindsats og opgaver påvirker hinanden. Det kan være svært at trives, hvis der er en hård omgangstone og især nye medarbejdere kan have svært ved at finde den rette tone. Nedenstående billede viser at der generelt er et positivt billede af omgangstonen i afdelingen, men samtidig er der flere som svarer at der er en negativ omgangstone i deres afdeling. Heldigvis virker det som om, at de fleste har et positivt indtryk af tonen på arbejdspladsen. Det er i hvert fald et tegn på at folk selv er bevidste om at prøve at skabe et godt arbejdsmiljø. Det kan måske vidne om en høj social kapital, der trods mobning, indbefatter tillid, respekt og samarbejde. Organisationen arbejder med social kapital, det kan også være medvirkende til at målingen er så lav i denne undersøgelse (Andresen, Praktikrapport, 2014). Når omgangstonen på arbejdspladsen undersøges, siger det en del om arbejdsklimaet, og ved at sætte fokus på de gode og positive ting, skabes der grobund for anerkendelse og styrkelse af relationer, der motiverer og øger effektiviteten. Der kan være en kulturel mangfoldighed i organisationen, med flere subkulturer der eksisterer side om side, men der kan lige så vel være en enhedskultur, hvor alle ansatte har et fælles holdninger. På den måde er der behov for at have forskellige perspektiver, da der er uendeligt mange variationer af organisationskultur (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 130). 14

18 Det kan derfor være svært hele tiden at holde kerneopgaven for øje, og ifølge kontorchef 5 er der ofte brug for at tage den frem igen, og minde de ansatte om hvorfor det er de er der. Det er for at udføre deres kerneopgave, på trods af at det er nemt at blive opslugt af de daglige driftsopgaver. I samme ombæring kan det være svært at se de andre kontorers bidrag til kerneopgaven, på den måde bliver der et split i den fælles kultur, og hvert kontor udvikler deres egen subkultur (Kontorchef 5, 2014). Organisationskulturen på en arbejdsplads påvirker vores adfærd, på forskellige måder (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 115); Tilhørsforskelle og fællesskab Organisationskulturen kan være med til at definere ens identitet, og giver samtidig den ansatte en følelse af at høre til på arbejdspladsen og reducerer utryghed og usikkerhed. Det giver et fællesskab der er vigtigt for at opretholde trivsel på arbejdspladsen og den ansatte bliver en del af en gruppe der handler og tænker forholdsvis ens (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 116). På mit praktiksted gør de meget for at være sociale og skabe fællesskab. De har en aktiv personaleforening og afholder store og små arrangementer. Det giver fornemmelsen af at være en del af arbejdspladsen og giver mulighed for at møde kolleger fra de andre kontorer under mere afslappede forhold (Andresen, Praktikrapport, 2014). Motivation Når der arbejdes mod et fælles mål, der er klart kommunikeret, kan det sociale fællesskab, som en stærk organisationskultur giver, virke angstreducerende og motiverende (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 116). Det er vigtigt at holde de fælles mål for øje, og kontorchef 5 fortæller at de på hvert personalemøde tager de fælles mål frem, og taler om kerneopgaven, for at sikre at alle arbejder mod det samme mål (Kontorchef 5, 2014). Tillid Tillid står i stedet for information og administrativ kontrol, hvis der eksisterer en stærk organisationskultur. Samtidig giver tillid også grundlaget for at uddelegere handlefriheden, og dermed fremmer fleksibiliteten i organisationen. Hvis organisationskulturen er stærk og der er stor tillid mellem ledelse og ansatte i forskellige enheder, vil der være mindre behov ofr kontrol og overvågning. Der kan skabes rum til at udvikle nye sociale relationer omkring arbejdsopgaverne, og dermed vil organisationen være bedre udstyret til at forny sig organisationsmæssigt (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 116). 15

19 Det er vigtigt for Kontorchef 3 at der er ligeværdighed i de to teams, på trods af at de har forskellige arbejdsopgaver. Det giver de ansatte tillid til at se deres opgaver som vigtige og at deres værd ikke afhænger af hvilken titel de har eller hvilket team de tilhører (Kontorchef 3, 2014). Samarbejde og koordinering Ved at have en stærk organisationskultur, vil medlemmer af samme kultur ofte udvikle et fælles sprog, en måde at kommunikere på, hvilket igen letter samarbejdet. Kultur er dermed en effektiv måde at koordinere aktiviteter på, fordi det sker ved at de ansatte ønsker at samarbejde, ikke ved at de bliver tvunget til det (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 117). Når man har en god kultur, bliver det nemmere at tale med sine kolleger. Som kontorchef 3 påpegede, har deres julefrokost udviklet sig igennem årene, og nu deltager begge teams, og det er med til at styrke deres fælles kultur (Kontorchef 3, 2014). Der findes også et særligt sprog på arbejdspladsen, med en hel masse forkortelser for begreber, ord og steder. Det var svært at huske dem alle, indtil jeg fik udleveret en liste over forkortelserne, hvorefter det blev nemmere at følge med i samtaler og finde rundt i huset (Andresen, Praktikrapport, 2014). Styring Kulturen giver ofte opskrifter på hvordan ansatte bør handle i bestemt situationer. Grundlæggende antagelser, værdier og normer afgrænser opmærksomheden omkring det der opfattes som relevant og vigtigt for arbejdsopgaverne. På den måde virker kultur på samme måde som formel struktur den medvirker til at begrænse og systematisere informationstilgangen (Jacobsen & Thorsvik, 2013). En anden vigtig del af organisationskulturen er kommunikation. En fælles kultur bliver udviklet igennem kommunikation, og det er også på den måde organisationen kan tydeliggøre værdierne og normerne. Konflikter udspringer ofte af dårlig kommunikation, hvilket bringer os tilbage til den ene af de to de forskellige typer mobning, nemlig konfliktmobning. Ydermere kan man ikke skabe sig den kultur i organisationen, som man ønsker at fremme, hvis man ikke kommunikerer (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 249). Arbejdsmiljøets betydning for mobning Det overordnede ansvar for at skabe et tilfredsstillende arbejdsmiljø ligger, ifølge arbejdsmiljøloven, hos ledelsen af organisationen, som er ansvarlig for effektivt at forebygge mobning og for at tage hånd om de potentielt frustrerende situationer, som det kan skabe (Nickelsen, 2013, s. 245). 16

20 Hvis der ikke tages hånd om mobning, kan det blive en del af kulturen i en organisation. På den måde kan mobning påvirke hvordan folk relaterer til hinanden på, i organisationen eller i teamet. Det kan fx være at man får udviklet en sladrekultur, hvor hån, spot, latterliggørelse og bagtalelse er dagligdags. Hvis ikke mobning bliver modarbejdet, eller mobberen straffet, kan det udmønte sig i en kultur, der tillader mobning (Nickelsen, 2013, s. 250). Kontorchef 3 har tydeligt fortalt at den slags ikke accepteres og at hvis det sker igen resulterer det i en tjenestelig påtale (Kontorchef 3, 2014). Hvordan tackles forandringer og påvirker de organisationskulturen og dermed arbejdsmiljøet? Der er forskel på hvordan forandringer tackles i organisationen, alt efter hvilken slags forandring det er. Er det en ny lov, en beslutning truffet i byrådet eller en selvvalgt forandring? Naturligt nok påvirker enhver forandring organisationskulturen, og hvis vi ser på Leavitt-Ry s model, så vil der ske påvirkninger i alle sider, i modellen, uanset om det er ydre eller indre påvirkninger (Bakka & Fivelsdal, 2010, s. 320). De forskellige omstændigheder ved beslutningernes natur, gør at de tackles på forskellige måder. Det ene kontor, kører efter trafiklys-modellen, hvor ting puttes i hhv. en rød, gul og grøn kategori, hvilket fortæller medarbejderne, om der er mulighed for at diskutere forandringen og muligvis have indflydelse på den (grøn kategori), eller om der er truffet en beslutning, som de selv skal finde ud af at implementere på bedst mulige måde (gul kategori) eller om det er en beslutning der er truffet, som og som kommer med retningslinjer for hvordan det skal implementeres (Kontorchef 5, 2014). 17

21 Nogle af de påvirkninger praktikstedet udsættes for, er ydre og nogle er indre. For eksempel stiller omverdenen krav om opfyldelse af mål, her tænkes for eksempel byrådet eller regeringen. Det kan være mål, der handler om at brugertilfredshedsundersøgelsen skal ligge på et bestemt niveau, eller at der skal spares et vist antal kr. Disse to eksempler vil påvirke aktørerne, da en højere brugertilfredshed stiller krav til de ansattes væremåde og sparerunden kan ende ud i en fyring, hvor de ansatte så skal dække den fyredes opgaver. Opgaverne bliver således også berørt af de udefrakommende påvirkninger. Hvis de ansatte har mulighed for at blive inddraget i forandringsprocesesserne (Kontorcheferne, 2014), er begge kontorchefer enige om at det er den bedste måde at gøre det på. På den måde sikrer man nemlig at alle har lige muligheder for at blive hørt og set og at forandringsprocessen bliver en del af en fællesskabsproces. Alle får dermed mulighed for at give deres mening til kende og bidrage til løsningsforslagene, selvom det ikke nødvendigvis bliver ens egen idé der bliver valgt, i den sidste ende. Ydermere påpeger kontorcheferne også at det er vigtigt at alle ideer og kommentarer kommer frem, under samtalen, fremfor at det bagefter tales i krogene, hvilket kan medføre uro og en stigende modstand mod den valgte løsning. Det er en af de største udfordringer ved forandringer i en organisation, og noget man skal være opmærksom på. Det er også vigtigt at være opmærksom på, at give rum til at tale om de ting der frustrerer medarbejderne, selvom der ikke kan gøres noget ved det. Hvis der er truffet en beslutning i byrådet, og der er vedlagt retningslinjer for hvordan beslutningen skal implementeres, kan de ansatte ikke gøre andet end at acceptere forandringen. Det er dog op til lederen både at skabe klarhed over at beslutningen er truffet, og at det kommer til at køre efter retningslinjerne, men samtidig at skabe et rum hvor medarbejderne har mulighed for at lufte deres frustrationer. Det er bedre at få frustrationerne ud mens dialogen tages, fremfor at skabe snakken i hjørnerne bagefter (Kontorcheferne, 2014, s. 18). Kurt Lewins kraftfeltsmodel er en af de klassiske teorier for organisationsforandringer, der består af tre faser der skal gennemføres i den korrekte orden, hvis man vil sikre at der sker forandringer. Modellen ses nedenfor og hvis man indsætter organisationskulturen i modellen kan det se således ud (Elting & Hammer, 2009, s ) 18

22 Optøning Den nuværende høje måling af mobning, er ikke en holdbar eller attraktiv del af arbejdspladsen. Ændring Alle kontorerne har startet en dialog, omhandlende mobning, uanset om deres kontor havde medarbejdere der følte sig mobbede eller ej. Kontorcheferne vidensdeler deres erfaringer og på baggrund af dette laves nye retningslinjer for håndtering af mobning. Fastfrysning Når retningslinjerne er færdiggjort sørger kontorcheferne for at videreformidle retningslinjerne til de ansatte, så alle i organisationen ved hvad man gør hvis der opstår mobning. Det kan også implementeres i værdigrundlaget. 7 I og med at denne model tog sin oprindelse i en tid hvor der var større stabilitet, forudsigelighed og enhed på arbejdsmarkedet, kan den beskyldes for at være meget enkel og forsimplet. Det er stadig en relevant model, da den forudsætter en erkendelse og accept af behovet for forandringen. Der skal også være sat tid og ressourcer af til at gennemføre forandringen og fastlåse de nye mønstre. Modellen er senere blevet udbygget af John P. Kotter, der i sin proces har otte trin, der skal hjælpe organisationen til at skabe en adfærdsændring, som er en forudsætning for vellykkede forandringer. I Kotters model svarer trin 1-4 til optøningsfasen hos Lewin, trin 5-7 svarer til ændringsfasen og trin 8 svarer til fastfrysningsfasen.. Modellen er mere tydeliggjort, og det er ifølge Kotter vigtigt at der ikke springes trin over, da det senere vil kunne give vanskeligheder (Elting & Hammer, 2009, s ). Der findes kritikere af Kotters model, der mener at modellen er meget lineær og derfor ikke velegnet til alle organisationsændringer. Faktorer der påvirker forandringsprocesser i kulturen Der kan være mange faktorer der påvirker en forandringsproces i organisationskulturen. Et af de vigtigste ting at huske på, er dog at når vi har med kultur at gøre, har vi med mennesker at gøre. En af de faktorer der kan påvirke forandringsprocesser, er organisationens værdier og igennem interviewet med kontorcheferne er det blevet tydeliggjort at arbejdspladsen ikke tolererer mobning. Derudover taler 19

23 de også om selve værdigrundlaget, altså de ting der er ønskværdige på arbejdspladsen, som attraktive arbejdspladser og social kapital (Kontorchef 3, 2014). En anden faktor i forhold til forandringsprocesser, er at der hele tiden skal holdes fokus på kerneopgaven, på trods af de ofte skiftende arbejdsgange. For hver forandring der sker, skal kontorchefen hver gang afkode deres formål i organisationen i forhold til den aktuelle forandring. Det er et kontinuerligt arbejde, men meget vigtigt, for at man hele tiden kan have for øje at kunne udføre arbejdet så godt som muligt, samtidig med at arbejdsopgaverne måske skal tilrettelægges på en anden måde (Kontorchef 5, 2014). Noget af det, der kan være svært, er når der er nedskæringer i organisationen. Indenfor de seneste fire år har de gennemført tre sparerunder og en effektiviseringsrunde, og det tærer på den sociale kapital. Der har været mange forandringer i det offentlige i de senere år, som man ikke havde drømt om, for bare 10 år siden (Kontorchef 3, 2014, s. 10). Kontorcheferne fortæller også at der har været et kulturskifte i det offentlige, især fordi der er sat fokus på sygefraværet, i forhold til at spare penge. Det gør det også tydeligere at se om der er et mønster i sygefraværet, hvilket belyser behovet for at have nogle retningslinjer på plads, så man ved hvordan det gribes an og hvor der skal sættes ind. Der er kommet et større fokus på at klare opgaveløsningen inden for færre ressourcer. Det gør, at der ikke er det samme overskud og til medarbejdere der hænger i bremsen, fordi de andre ansatte så skal dække ekstra arbejde, og dermed bliver deres snor noget kortere (Kontorcheferne, 2014). På den måde kan man udlede at det kan være svært at navigere i en nærmest konstant forandringsproces, da der sjældent er tid til andet, end at udføre driftsopgaverne. Det kan samtidig være en udfordring at stå midt i en forandringsproces, og samtidig prøve at holde den sociale kapital oppe, når der kan herske usikkerhed om hvad fremtiden bringer. Modstand mod forandring Når der sker ændringer i organisationen, kan det ofte ses i den tilsvarende ændrede adfærd hos de ansatte. Forandringer kan afstedkomme mange forskellige reaktioner, spændende bredt fra accept, ligegyldighed overfor forandringen, til passiv og aktiv modstand ved forandringen. Der kan være mange årsager til modstand, ikke kun selve forandringen. Erfaringer med forudgående forandringer arbejdspladsen har gennemgået, kan også ligge til grund for modstanden, samt måden forandringen bliver indført på. Der kan være flere grunde til modstand og ifølge Kanter handler det ofte om usikkerhed, mangel på kontrol og tvivlen på egne kompetencer (Bakka & Fivelsdal, 2010, s ). Modstanden mod forandringer, er noget som 20

24 begge kontorchefer kender til, den ene fortæller, at de fleste i kontor 5 helst ikke vil tage beslutningen om en forandring, men at de har nemmere ved at godtage en beslutning andre har taget, så længe den er klart formidlet til dem. De ansatte skal kunne se løsningen/outcome af forandringen, for at den bliver accepteret og implementeret. For kontorchef 5 handler det om at få fortalt de ansatte hele processen for hvordan forandringen bliver implementeret, for jo mere de kan de forskellige trin de skal igennem, jo mindre angstprovokerende bliver det, og modstanden vil blive mindre. Modstanden kan også stamme fra usikkerheden om egen rolle, efter en forandring, som Kanters teori også fortæller. Når den ansatte først selv har haft mulighed for at byde ind med løsninger, kan det give et klarere billede på ens nye rolle efter en forandring (Kontorchef 5, 2014, s ). Motivation og inddragelse som faktorer i forandringer Motivation kan også påvirke en forandringsproces, da man kan mindske modstanden mod forandringer, ved at gøre et grundigt forarbejde, før forandringerne træder i kraft. Det handler om at have retning, energi, vedholdenhed og lysten til at nå et mål og omfatter dermed både lysten til, og at opnå det. Der tales om både indholdsteorier og procesteorier indenfor motivationsteorien. Indholdsteorien handler om hvilke motiver og drifter, der får medarbejderne til at arbejde, udvise engagement og yde en ekstra indsats, mens procesteorien belyser hvordan man ledelsesmæssigt kan påvirke medarbejdernes adfærd i en bestemt retning (Elgaard, Frandsen, Hagelskjær, & Smit, 2011, s. 341). Her kan fremhæves Locke og Lathams målsætningsteori, som en mulighed for at formindske modstanden mod forandringer. Teorien anvendes ved at der opstilles og kommunikeres klare, specifikke og udfordrende mål. Det er motiverende for de ansatte at deltage i opstillingen af mål og at forbedre præstationerne (Elgaard, Frandsen, Hagelskjær, & Smit, 2011, s. 353). Social Kapital i organisationer Social Kapital har været et tydeligt tema i arbejdsmiljødebatten siden Social kapital introducerer en diskussion om, hvordan kravet til øget produktivitet i såvel den offentlige som den private sektor kan gå hånd i hånd med øget trivsel. Det er på den måde ikke arbejdets indhold, udførelse og organisering af arbejdsmetoder, der er i fokus. Det er derimod samspillet imellem ledelse, medarbejdere og kolleger indbyrdes. I social kapital, tales der om kerneopgaver. Det er nødvendigt at medlemmerne evner at samarbejde og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed, for at kerneopgaverne kan løses (Larsen, Nielsen, & Øhrstrøm, 2014, s. 210). 21