Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Transkript

1 Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

2 Indholdsfortegnelse 1. Introduktion Medarbejderudviklingssamtalen Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler gode råd 4 2. Forberedelse af samtalen 5 3. Gennemførelse af samtalen Feedbackteknik og tilbagemeldinger Eksempler på feedbackteknik God spørgeteknik Eksempler på god spørgeteknik Etik og fortrolighed 6 4. Opfølgning på samtalen Roller og ansvar efter samtalen Evaluering af samtalerne 7 5. Forberedelses- og samtaleskema 7 6. Yderligere inspiration 7 2

3 Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler 1. Introduktion Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) er et uvurderligt redskab til virksomhedens udvikling og skaber åbenhed og værdi for alle parter. For lederen er MUS et nøgleværktøj til systematisk og planlagt at udvikle de menneskelige ressourcer i virksomheden samt engagere og motivere medarbejderne. MUS er endvidere med til at skabe et bedre samarbejde og en god forståelse for virksomhedens mål. Forhold, som alle er afgørende for en positiv udvikling på bundlinien. Dansk Erhverv har udarbejdet dette værktøj for at give den enkelte leder i virksomheden et redskab til at gennemføre medarbejderudviklingssamtaler. Sidst i værktøjet findes der links til tre forskellige modeller for forberedelses- og sam taleværktøjer. 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen En medarbejderudviklingssamtale er en forberedt, struktureret og fremadrettet samtale mellem en medarbejder og dennes nærmeste ledelsesreference. Den er et centralt sted for at etablere, (re)definere styrke relationen mellem med arbejderen og lederen. MUS giver mulighed for at træde ud af den daglige rutine og gennemføre en dialog om medarbejderens arbejdssituation, kompetencer og fremtidige arbejdsopgaver. Den tager udgangspunkt i virksomhedens mål for det kommende år samt en vurdering af medarbejderens indsats i det forgangne år. MUS fokusere på følgende tre områder: Opgaver og udvikling Året der gik Trivsel og samarbejde Erfaringerne viser, at det er hensigtsmæssigt at holde lønspørgsmål ude af samtalen, så der er fokus på præstationer, udvikling og mål. Medarbejderudviklingssamtalen erstatter ikke den løbende dialog mellem medarbejder og leder i hverdagen, men skal ses som et supplement til den daglige dialog. 3

4 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler gode råd Samtalens mål er gennem en ligeværdig dialog mellem medarbejder og leder at sikre, at: medarbejderne forstår virksomhedens mål og holdninger medarbejderne får feedback på deres arbejdsindsats fra deres leder medarbejder og leder er enige om planer og mål for fremtiden medarbejderens udvikling hænges op på virksomhedens strategi (værdier og mål) samarbejdsrelationer bliver afklaret Lederen får mulighed for at: bevare overblikket over sin afdeling/sit område få kendskab til den enkelte medarbejders faglige og personlige ressourcer, interesser og udviklingsmuligheder få et kendskab til, hvad der motiver medarbejderen få konstruktiv og fremadrettet feedback på sin leder rolle Medarbejderen får mulighed for at: få feedback på sin indsats fra lederen drøfte kommende opgaver og udviklingsmuligheder få lederens klare rammer, mål og forventninger for sit arbejde og fremtidige opgaver få drøftet samarbejdet i forhold til kolleger, ledelse og kunder/samarbejdspartnere få udbygget sine kompetencer Tidspunktet for, hvornår på året MUS afholdes, afhænger af den enkelte virksomhed. Den tidsmæssige placering i forhold til virksomhedens strategi skal overvejes, så de aftalte initiativer vedrørende medarbejdernes udvikling kan afstemmes med strategien. 1. En omhyggelig forberedelse er nøglen til en god samtale. 2. Tænk over, hvad du vil have ud af samtalen hvad der er det vigtigste budskab fra dig til medarbejderen? 3 Prøv at skabe en god stemning fra start 4. Lyt, lyt, lyt 5. Husk både ros og ris stærke sider og udviklingsområder. 6. Brug konkrete eksempler fra jeres hverdag for at underbygge det, du vil forklare medarbejderen. 7. Stil uddybende spørgsmål til medarbejderens idéer og kritikpunkter - bed medarbejderen om at komme med konkrete eksempler. 8. Skriv aftaler, der laves med medarbejder, ned undervejs i samtalen, så er det lettere at huske og følge op på bagefter. 9. Husk opfølgningen på de aftaler, der er indgået! 10. Evaluer... Er der uafklarede konflikter, uenigheder eller spændinger mellem dig og din medarbejder, er det en god idé at tale dem igennem først og aftale et nyt tidspunkt for MUS. 4

5 2. Forberedelse af samtalen En omhyggelig forberedelse er nøglen til en god samtale. Det betyder, at leder og medarbejder på forhånd må overveje, hvilke emner de hver især ønsker at tale om, og hvad de ønsker, der skal komme ud af samtalen. Til forberedelse kan begge parter - inden samtalen - udfylde et skema, der indeholder væsentlige samtaleemner. Skemaet skal ikke besvares slavisk, men kan bruges som huskeseddel. Det medbringes til samtalen og bruges til at strukturere samtalens indhold. Samtalen tager på den måde udgangs punkt i de ting, som leder og medarbejder på forhånd har vurderet som vigtige. Tjekliste til forberedelse Indkald medarbejderen til møde. Aftal tid og sted for samtalen. Sørg for, at medarbejderen får et forberedelsesskema i god tid og forstår, hvordan det skal bruges. Kig på handlingsplanen fra sidste MUS. Vurdér, om de aftalte arbejdsopgaver er blevet gennemført tilfredsstillende. Overvej, hvad medarbejder kan gøre for at styrke sine svage sider i det kommende år. Overvej, hvad dit vigtigste budskab er til medarbejderen. Tænk over konkrete eksempler. Forbered dig på, hvordan du vil begynde samtalen. Reservér et lokale til samtalen, hvor I kan sidde uforstyrret. Husk at have vand, kaffe og te parat det giver en god stemning og lidt at styrke sig på. 3. Gennemførelse af samtalen Forudsætningen for en god samtale er, at den foregår i rolige omgivelser. Det er vigtigt, at samtalen foregår i en rar atmosfære under afslappede og uforstyrrede forhold uden telefoner og andre former for afbrydelser. MUS er en åben og ligeværdig dialog, hvor medarbejder og leder har et lige stort ansvar for samtalens gennemførelse og udbytte. Derfor er det vigtigt, at samtalen ikke former sig som et interview ud fra spørgeskemaet. Det er tænkt som en ramme for, at samtalen kan munde ud i konkrete aftaler og handlingsplaner. Samtalens start skal forberedes. Lederen bør begynde samtalen med at orientere om virksomhedens eller afdelingens mål for det kommende år. Hvis medarbejderne skal trække i samme retning, er det nødvendigt, at de ved, hvor virksomheden skal hen. En overordnet snak om virksomheden og dens mål er med til at skabe forståelse for og opbakning til ledelsens beslutninger. Det er godt, at lederen er fortrolig med at stille åbne spørgsmål og give medarbejderen feedback på arbejdsopgaver og adfærd. I det følgende finder du forskellige ideer og tips den gode samtale. Gode råd til samtalen: Begynd med at fortælle om rammerne for mødet gør formål og forløb klart. Lyt, og lad medarbejder tale ud, før du siger noget. Stil uddybende og åbne spørgsmål. Det er typisk spørgsmål, der starter med hv. Brug konkrete eksempler på situationer fra hver dagen, når der er noget du, vil forklare medarbejd eren. Giv konstruktiv kritik ved at fokusere på mulige løsninger. 3.1 Feedbackteknik og tilbagemeldinger Der er situationer, hvor man som leder skal give feedback eller tilbagemeldinger på noget, som man ikke er tilfreds med. Det kan være en mindre behagelig situation. Ubehag handler ofte om en usikkerhed om reaktionen fra modtageren eksempelvis om modtageren bliver ked af det, sur eller skuffet. Ofte er reaktionen tæt forbundet med den måde, feedbacken bliver givet på. Derfor kan du på forhånd øve dig i, hvordan du kan give og modtage feedback. Til afsender 1. Fokusér på adfærd og ikke personen 2. Vær specifik og konkret frem for generel 3. Brug jeg -budskaber 4. Start positivt og uden men 5. Giv feedback i rette mængde og med respekt Til modtager 1. Afbryd ikke 2. Spørg, hvis der er noget, du ikke forstår 3. Undgå så vidt muligt at forsvare dig 4. Notér feedbacken, og hvad du kan bruge den til for dig selv 5

6 3.2 Eksempler på feedbackteknik En medarbejder lever ikke op til dine forventninger om, hvordan arbejdsopgaverne skal løses. Forklar, hvordan du konkret oplever situationen (f.eks. I den situation, hvor oplever jeg ikke, at du løser opgaven tilfredsstillende ). Uddyb med konkrete eksempler fra jeres hverdag på situa tioner, hvor opgaverne ikke løses tilfredsstillende. Beskriv så objektivt som muligt det, du har oplevet/hørt. Beskriv, hvad du forventer (f.eks. Jeg forventer, at når du løser denne type opgaver så ). Beskriv så objektivt som muligt dine forventninger til medarbejderen. Bed om en specifik ændring i adfærd, der kan afhjælpe pro blemet (f.eks. Kan vi aftale, at du fremover gør ved løsning af denne type opgaver ) Fortæl medarbejderen, hvordan du vil have det frem for, hvordan du ikke vil have det. Involvér medarbejderen i problemløsningen. F.eks. Hvordan kan du selv bidrage til at få samarbejdet til at fungere bedre? Tilbyd din støtte. F.eks. Har du brug for min støtte til at få samarbejdet til at fungere bedre - og hvordan? Aftal, hvad medarbejder og eventuelt du som leder kan gøre for at afhjælpe problemet. F.eks. Kan vi aftale, at du fremover gør for at få samarbejdet til at glide bedre, og at jeg tager en snak med din kollega? Stil åbne spørgsmål God spørgeteknik tager udgangspunkt i åbne spørgsmål. Det er typisk spørgsmål som starter med hv-: Hvad er idéen/problemet? Hvilke situationer kan idéen anvendes i/ opstår problemet i? Hvem skal være/er involveret? Hvordan synes du, at idéen kan udføres/ problemet kan løses? 3.3 God spørgeteknik God spørgeteknik handler om at stille spørgsmål, der uddyber og afdække, hvad den anden person mener. Til en medarbejderudviklingssamtale er det vigtigt, at der er en gensidig tillid og åbenhed mellem leder og medarbejder. Tillid er grundlaget for at få talt om positive og negative sider. At stille åbne spørgsmål fremmer åbenhed og tillid. Åbne spørgsmål lægger op til uddybende forklaringer. Det signa lerer en reel interesse for at forstå den anden part. 3.4 Eksempler på god spørgeteknik En medarbejder forklarer, at samarbejdet ikke fungerer optimalt med et par af kollegerne. Spørg efter eksempler på konkrete situationer. F.eks. I hvilke situationer oplever du, at samarbejdet ikke fungerer? Hvordan viser det sig? Hvem deltager? Spørg uddybende for at få en nuanceret forståelse af problemet. F.eks. Hvordan tror du, at samarbejdet med dine nærmeste kolleger kan komme til at fungere bedre? 3.5 Etik og fortrolighed Det stiller klare krav til både medarbejder og leder at gennemføre en MUS, der opleves som god og fører til udvikling. Det afgørende er at skabe en tryg og tillidsfuld atmosfære som platform for at drøfte medarbejderens kompetencer. Samtalen skal imidlertid gennemføres på en etisk måde. Lederen er forpligtiget til at respektere medarbejderens integritet det vil sige at holde sig for øje, hvad der tjener både virksomhedens og medarbejderens interesser, når man taler sammen. Også selvom medarbejderen lægger op til betroelser. Indholdet af en medarbejderudviklingssamtale er et anliggende mellem lederen og medarbejderen. Ingen af parterne bør tale om indholdet med udenforstående om indholdet af samtalen. Hvis virksomheden har flere niveauer, skal lederen kunne drøfte samtalen med sin overordnede. Dette skyldes, at topledelsen har brug for at vide, hvilke idéer, problemer og udviklingsområder medarbejderne har. 4. Opfølgning på samtalen Opfølgningen på samtalen er ligeså afgørende som forberedelsen og gennemførelsen. Hvis der ikke følges op på det 6

7 aftalte, kan hverken leder eller medarbejder spore fremdrift år for år, og samtalen vil derfor virke meningsløs. 4.1 Roller og ansvar efter samtalen Det er både lederens og medarbejderens ansvar, at der bliver fulgt op på de aftaler, der er indgået ved samtalen. Erfaringsmæssigt kan det dog være svært at huske: Hvad aftalte vi egentlig og hvem skulle gøre, hvad og hvornår? Under samtalen bør medarbejderen og lederen i fællesskab udfylde en handlingsplan med de aftalte aktiviteter. Handlingsplanen er grundlaget for en senere opfølgning på fremdriften i de aftalte beslutninger. Det bør også fremgå af handlingsplanen, hvornår der følges op på denne. Det er vigtigt, at du som leder følger op på handlingsplanen ved at give medarbejderen konstruktiv feedback på resultaterne af de aftalte aktiviteter. Sidst i værktøjet finder du links til tre forskellige MUSskemaer med mål og handlingsplaner. Efter samtalen kan medarbejderen eventuelt skrive handlingsplanen færdig med egne ord. Derefter godkendes planen af lederen. Når medarbejderen selv skriver handlings planen færdig ud fra de forhold, I har talt om, skabes et større ejerskab for de aftalte aktiviteter. 4.2 Evaluering af samtalerne Det er en god idé at evaluere samtalerne, når alle er gennemført. Det skaber et godt udgangspunkt for at gøre samtalerne endnu bedre næste år. Det kan gøres ved at undersøge, hvad medarbejderne mener om selve samtalen. Evalueringsspørgsmål: Skal samme type skema bruges næste år? Var der afsat tid nok? Havde du og leder forberedt jer grundigt nok? Kommer der konkrete brugbare resultater ud af samtalerne? 5. Forberedelses- og samtaleskemaer Nedenfor finder du links til tre forskellige modeller for samtaleskemaer og handlingsplaner til brug ved medar b- ejderudviklingssamtaler. Skemaerne kan bruges, som de er, eller tilpasses efter din virksomheds behov. Dansk Erhvervs HR- konsulenter rådgiver din virksomhed i brugen af medarbejderudviklingssamtaler og samtaleskemaerne. Leder og medarbejder udfylder hver et skema som forberedelse til samtalen. Lederen udfylder sit skema med udgangspunkt i den enkelte medarbejder. Skemaet skal ikke besvares slavisk, men kan bruges som huskeseddel. Skemaet medbringes til samtalen og bruges til at strukturere samtalens indhold. 6. Yderligere inspiration Dansk Erhverv har udarbejdet en række værktøjer og pjecer, hvor du kan finde yderligere inspiration til medarbejderudviklingssamtaler: De konstruktive samtaler Den motiverede medarbejder Det engagerede menneske På Dansk Erhvervs hjemmeside www. danskerhverv.dk under menuen 1) jura & rådgivning og 2) HR & ledelse finder du vejledende værktøjer til selve gennemførelsen af samtalen samt skemaer til udarbejdelse af målsætning og handlingsplan. Yderligere inspiration om medarbejderudviklingssamtaler: Svære medarbejdersamtaler Af Åsa-Mia Fellinger Jyllandsposten Forlag, 2005 Om medarbejdersamtaler en bog for ledere og medarbejdere Af Robert Eggersen Eggersens Forlag, 2003 Personalehåndbogen Af Morten Langer og Norrbom Vinding Børsens Forlag Medarbejdersamtaler et strategisk udviklingsværktøj Af Henrik Holt Larsen Teknisk Forlag, 1997 Medarbejderudviklingssamtalen 7

8 Børsen 1217 København K Telefon Fax Info@danskerhverv.dk