CORPORATE GOVERNANCE I PERSPEKTIV

Transkript

1 CORPORATE GOVERNANCE I PERSPEKTIV 20. maj 2015 Marianne Philip SUNDKROGSGADE 5, DK-2100 KØBENHAVN Ø CVR. NR: DK

2 UDVIKLINGEN I CORPORATE GOVERNANCE 1991 Nordisk Fjer 1992 Cadbury 2001 Enron 2002 Sarbanes Oxley 2008 Finanskrise 2001 Første DK Anbefalinger for god Selskabsledelse 2005 EUhenstillinger vederlag udvalg 2008 A/S-loven Incitament saflønning mangfoldig hed 2010 A/S-loven Incitament saflønning Mangfoldig hed 2011 Mangfoldighed - Tonen skærpes 2013 Effektivitet Erfaringer Tendens SIDE 2

3 HVAD ER GOD SELSKABSLEDELSE Overordnet samlebegreb for en række handlemåder og initiativer, som indgår i den gode ledelse af større selskaber (Komitéen for god Selskabsledelse) Corporate governance is the system by which companies are directed and controlled. (1992 Cadbury Committee first UK Code on CG) Corporate governance is one key element in improving economic effeciency and growth as well as enhancing investor confidence... involves a set of relationships between a company s management, its board, its shareholders and other stakeholders. also provides the structure through which the objectives of the company are set. (OECD principles of corporate governance, 2004) The Code is.. based on the underlying principles of all good governance: accountability, transparency, probity and focus on the sustainable success of an entity over the longer term. (The UK Corporate Governance Code, FRC, june 2010) God fondsledelse: Best practice for ledelse af erhvervsdrivende fonde SIDE 3

4 ET-STRENGET ELLER TO-STRENGET SYSTEM UK DK Tyskland AGM AGM AGM Bestyrelse Executive + Non-Executive Bestyrelse Tilsynsråd Direktion Direktion SEL 115 Overordnet og strategisk ledelse Kontrol/tilsyn Kontrol/tilsyn DK: SEL 116 SIDE 4

5 ARBEJDSDELING MELLEM BESTYRELSE OG DIREKTION ET BILLEDE FRA FORTIDEN? Bestyrelse Initiering Ratificering Implementering Monitorering Direktion Fama and Jensen (1983) SIDE 5

6 HVEM DELTAGER, I HVAD, HVORNÅR OG HVORDAN? Bestyrelse Strategisk ledelse Direktion Taktisk ledelse Mellemledere og medarbejdere Operationel ledelse (drift) SIDE 6

7 FORMÅL MED BESTYRELSESUDVALG Revisionsudvalg Nomineringsudvalg - Vederlagsudvalg Andre faste udvalg, f.eks. risikoudvalg eller ad hoc udvalg. BESTYRELSE Øge effektiviteten og forbedre kvaliteten udvalg kan gå i dybden Bedre udnyttelse af bestyrelsens kompetencer UDVALG Frigøre ressourcer i bestyrelsen til strategi Forberedende rolle bestyrelsen har ansvaret FORMÅL: Forbedre kvaliteten af bestyrelsens arbejde SIDE 7

8 RISIKOSTYRING FOKUSERET PÅ REGNSKABSAFLÆGGELSEN ÅRL 107 b, stk. 1, nr. 6: Beskrivelse af hovedelementerne i virksomhedens interne kontrolog risikostyringssystemer i forbindelse med regnskabsaflæggelsesprocessen SEL 115, nr. 2: Påse, at der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller Sarbanes-Oxley Sec. 404 (a):..assessment of the effectiveness of the internal control structure and procedures.. for financial reporting SIDE 8

9 ANBEFALINGERNE The board is responsible for determining the nature and extent of the principal risks it is willing to take in achieving its strategic objectives UK Corporate Governance Code, September 2014, June 2010 Market participants need information on reasonably foreseeable material risks of the enterprise OECD Principles of CG, September 2004 Evaluere.. risikostyring fastlægge..risikopolitikken træffe beslutning om selskabets risikovillighed... hvorledes risici løbende eliminieres, kontrolleres eller afdækkes Nørbyudvalget, tager stilling til.. væsentligste strategiske og forretningsmæssige risici Anbefalingerne, maj 2013 SIDE 9

10 3 LINES OF DEFENCE/FORSVARSLINJER Bestyrelse Direktion Revisionskomité (Risk) Finans Compliance Ekstern revision Forretningen Risikostyring IT Eventuel intern revision Juridisk afd. 1 st line 2 nd line 3 rd line SIDE 10

11 TOP 20 KEY RISKS Risk Matrix Critical High Impact Significant Minor 9 11 Remote Unlikely Possible Probable Probability The residual risk is within appetite, and based on the actions finalised, the risk is expected to have a limited impact. The residual risk is outside risk appetite and could have material impact. However, a plan is in place to bring the risk within appetite, which is expected to result in a limited impact when implemented. The residual risk is outside risk appetite and a sufficient robust plan is currently not in place. Dashed border indicates changes from previous quarter e.g. risk has been downgraded this quarter from Green to Amber Solid border denotes new risk Arrow shows movement of risk since previous quarter SIDE 11

12 UK INSTITUTE OF RISK MANAGEMENT The most remarkable finding is that risk professionals on the whole a highly analytical, data rational group believe the banking crisis was caused not so much by technical failures as by failures in organisational culture and ethics. SIDE 12

13 KOMPETENCER I BESTYRELSEN Competences: Industry experience Executive experience Analytical experience Financialexperience Digital experience Governance experience Independence Available Diversity Character: High Integrity Team Player Sense of humour Emphatic Good listener Passionate Think out of the box SIDE 13

14 UAFHÆNGIGHED Selskaber: Mindst halvdelen uafhængige Fonde: Ved 4 medlemmer 1 uafhængig Betyder ikke, at man behøver udtræde af bestyrelsen. Bestyrelsen foretager vurderingen. AKTIONÆR BESTYRELSE Have været medlem i mere end 12 år Repræsentere en kontrollerende aktionærs interesser Væsentlig forretningsrelation Være eller inden for de seneste 5 år (3 år for Fonde) have været medlem af direktionen eller ledende medarbejder i selskabet/fonden eller et associeret selskab FOND A/S Have modtaget større vederlag fra selskabet i anden egenskab end som bestyrelsesmedlem Ledelsesmedlem i organisation, der modtager store uddelinger fra Fonden SIDE 14

15 AFSLUTNING Anbefalingerne er en værktøjskasse udvikles løbende Det er Følg eller Forklar Fortsat behov for Debat Fortsat behov for Uddannelse Corporate Governance drejer sig om værdiskabelse! SIDE 15