Krav til bestyrelser og arbejdsdeling med direktionen

Transkript

1 Krav til bestyrelser og arbejdsdeling med direktionen Lo skolen, 25. april 2014 Julie Galbo

2 Hvad tænker lovgivere? The missing link It is not the case that boards of directors do not understand that capital is needed; but often the linkage between the chosen business model, the risk appetite, the organisation and then the capital needed is not present World Finance, Jul-Aug 2011 Bestyrelsen er ansvarlig for forretningsmodel, risikoappetit og kapital

3 Forretningsmodel kernen We define a business model as consisting of two elements: a) What the business does, and b) How the business makes money doing these things. Weill, P. et al (2005) Do some business models perform better than others? A study of the 1000 largest US firms. MIT CCS, wp 226.

4 Forretningsmodel og virksomheders selvevaluering Typiske elementer i beskrivelsen af en forretningsmodel Produkter Kunder Distributionskanaler Outsourcing Investeringsstrategi IT Organisation Kapital Forretningsmodel Risici Kompetencer ences Forstå forretningsmodellen og dens risici

5 men det stiller krav til bestyrelsen Den seneste analyse af råvarer viser en forøgelse af leverancetider med 1 år Det må betyde noget for hensættelserne Resultaterne fra vores ALMmodel er fantastiske Den teknisk interesserede Den risikostyrings interesserede Virksomhedens vækst på vores hovedprodukt er langt højere end konkurrenternes Vores strategi skal opdateres. Skal vi fortsætte med de eksisterende produkter eller skifte til noget nyt på grund af markedssituationen? Den produkt interesserede Jeg synes, vores reklame skal være rød Bestyrelsesformand Den visuelt interesserede Hvordan ser fremtiden ud for selskabet?

6 Oliver Wyman Evaluering er vejen til effektive bestyrelser A regular Board Evaluation is required in most jurisdictions; in many cases external facilitation is required or recognised as good practice A regular Board evaluation is required in most jurisdictions; in many cases external facilitation is required or recognised as good practice Regulatory/listing requirements In some jurisdictions, listing rules require that the annual assessment of the Board s performance is facilitated by external parties at least every three years, e.g. UK, Ireland In other countries, the use of external facilitators is not required but is recommended or mentioned, e.g. EBA Guidelines, Basel Committee France, Belgium, Netherlands, Norway, Spain, Italy, Luxembourg, Finland Other countries recommend that an annual evaluation of the Board s performance is conducted, but do not explicitly mention external facilitation, e.g. Denmark, Germany, Sweden, Switzerland The management body [i.e. Board] should assess the individual and collective efficiency and effectiveness of its activities, governance practices and procedures, as well as the functioning of committees, on a regular basis. External facilitators may be used to carry out the assessment EBA, Guidelines on Internal Governance (Sept 2011) It is a good practice for the board to carry out regular assessments of both the board as a whole and of individual board members. Assistance from external facilitators in carrying out board assessments can contribute to the objectivity of the process Basel Committee, Principles for Enhancing Corporate Governance (Oct 2010) The Committee recommends that the supreme governing body undertake an annual evaluation of the performance and achievements of the supreme governing body and of the individual members of the body [ ] The evaluation should involve an assessment of the composition of the supreme governing body Danish Corporate Governance Committee, Recommendations on Corporate Governance (Apr 2010) Oliver Wyman LON-FSP Bestyrelsesevalueringer er en international standard

7 Oliver Wyman Findings Board Effectiveness (Oct. 2012) Danish Banks typically have fewer NEDs with executivelevel FS experience 7 % compared to 35 % at other Scandinavian banks and 42 % at international banks. Today after the self assessment exercise All but one of the large credit institutions in Denmark meet the requirement of having a board member with management level experience from another relevant financial institution Visse kompetencer er international standard

8 Eksempler på krævede kompetencer De helt store finansielle virksomheder Kræver ledelseserfaring fra anden relevant finansiel virksomhed Stor ejendomseksponering Kræver erfaring på relevant ejendomsmarked Særlige markedsrisici Kræver erfaring med håndtering af sådanne risici 8

9 Arbejdsdelingen med direktionen Udvalgte processer Fastlægge forretningsmodel B: Hvad er sandsynlig fremtidige scenarier, hvilken betydning har de for os, og hvordan navigerer vi? D: Lave scenarie analyser og komme med forslag til passende handlinger Definere risikoappetit Organisation og rammer Kapital B: Hvilke risici skal virksomheden tage højde for i sin 3 5 årige planlægning? De skal beskrives og kvantificeres D: Levere beskrivelse og kvantificering af relevante risici gennem organisationen B: Passer vores organisation til vores forretningsmodel? Har vi de rigtige produktionsfaciliteter, og de rigtige mennesker i den rette organisation? Kan de rapportere til os på de parametre, vi finder relevante givet vores forretningsmodel? D: Indrette organisationen I overensstemmelse med bestyrelsens krav B: Har vi nok kapital til det vi vil? Har vi den rette kapital? Bruger vi den kapital vi har fornuftigt? D: Analysere kapitalstruktur, komme med forslag til alternative investeringer eller kapitalfremskaffelse Bestyrelsen beslutter og giver mandat, direktionen eksekverer indenfor de givne rammer