CSR - Partnerskaber. Mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder

Transkript

1 CSR - Partnerskaber Mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder

2 Titel CSR-partnerskaber mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder Forfattere Center for Socialøkonomi Layout Center for Socialøkonomi ISBN Udgiver Center for Socialøkonomi Reventlowsgade 14, 5. tv København V

3 Indhold 1. Indledning 5 2 Socialøkonomiske virksomheder & CSR-partnerskaber Hvad er en socialøkonomisk virksomhed Hvad er virksomheders sociale ansvar (CSR)? Hvordan og hvorfor udøver virksomheder CSR? Hvad er CSR-partnerskaber? Analytisk model: Værdikædemodellen Særlige læringspunkter: Socialøkonomiske virksomheder & CSR-partnerskaber Hvordan kan socialøkonomiske virksomheder og virksomheders CSR spille sammen? Omfang og karakter af CSR-partnerskaber mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder Produkter og ydelser kan skabe social værdi for virksomheder Cykelven Særlige læringspunkter: CSR relaterede produkter er gode indgange til partnerskaber Det rummelige arbejdsmarked er attraktivt for virksomheder Huset Venture Nordjylland Blindes Arbejde Social værdiskabelse i socialøkonomiske virksomheders drift som omdrejningspunkt for CSR-partnerskaber Særlige læringspunkter for socialøkonomiske virksomheder som laver arbejdsmarkedsintegration Socialt ansvar i slutningen af værdikæden fødevarebanken Andre eksempler på at håndtere overskudsprodukter socialt ansvarligt Særlige læringspunkter: Genanvendelse kan skabe nemme win-win situationer CSR-partnerskaber som kommunikations- og markedsføringsredskab Kontutto Verdens Mest Berejste Pølsevogn Andre eksempler på fælles markedsføring og kommunikation Særlige læringspunkter: Virksomheder kan få skabt stor værdi gennem troværdig og differentieret kommunikation CSR-partnerskaber kan åbne for produktinnovation Særlige læringspunkter: Fordele ved kompetencedeling Mangfoldige indgange til CSR-partnerskaber Fordele og ulemper ved leverandør samarbejder i en CSR-kontekst Fordele og ulemper ved filantropisk samarbejde i en CSR-kontekst Hvordan kan socialøkonomiske virksomheder bruge Værdikædemodellen? Opstart og udvikling af CSR-partnerskaber Socialøkonomiske virksomheders drivkræfter bag CSR-partnerskaber Virksomhedernes drivkræfter bag CSR-partnerskaber Socialøkonomiske virksomheders valg af partnere Virksomhedernes valg af partnere Partnerskabernes ledelse Særlige læringspunkter i opstart og udvikling af CSR-partnerskaber Opsamling 58 5 (Bilag 1) - Metodisk afklaring 61 6 (Bilag 2) - Et udsnit af socialøkonomiske virksomheder i Danmark 67

4

5 1 Indledning Socialøkonomiske virksomheder er et relativt nyt begreb, og der er på nuværende tidspunkt meget lille viden om, hvordan de indgår i partnerskaber med virksomheder, samt hvilken værdi det skaber. Socialøkonomiske virksomheder er specialiseret i at skabe social forandring, men de mangler ofte ressourcer til at kvalificere og skalere deres forretning. Virksomheder er derimod ofte specialiserede i at effektivisere og skalere deres forretning. CSR-partnerskaber giver socialøkonomiske virksomheder og virksomheder mulighed for at dele menneskelige og finansielle ressourcer og arbejde sammen om at skabe social forandring og komme med nye løsninger på nogle af de store velfærdsudfordringer, som vi står overfor i Danmark. Traditionelt har virksomheder indgået i filantropiske samarbejder, men indenfor de senere år er der flere virksomheder, som efterspørger CSR-partnerskaber, der skaber økonomisk værdi for partnerne på måder, som samtidig skaber værdi for samfundet som helhed. Gensidige CSR-partnerskaber åbner op for nye muligheder for såvel socialøkonomiske virksomheder som for virksomheder. Indeværende rapport er målrettet socialøkonomiske virksomheder, som ønsker at styrke deres samarbejde med virksomheder. Rapporten beskriver, hvordan socialøkonomiske virksomheder kan arbejde strategisk med CSR-partnerskaber. Rapporten fremhæver et analytisk redskab, som socialøkonomiske virksomheder kan bruge til at få større forståelse af, hvilke potentielle værdier socialøkonomiske virksomheder kan tilbyde virksomheder, og hvordan socialøkonomiske virksomheder kan målrette deres spidskompetencer til CSR-partnerskaber. Rapporten sætter endvidere fokus på, hvordan socialøkonomiske virksomheder kan arbejde målrettet med at starte og udvikle strategiske CSR-partnerskaber. Socialøkonomiske virksomheder er mangfoldige i deres forretningsmodeller. For at give størst mulig indsigt i og inspiration til CSR-partnerskaber tager analysen udgangspunkt i fem forskellige socialøkonomiske virksomheder. Disse er best practice eksempler, som viser, hvordan socialøkonomiske virksomheder kan koble sin forretningsmodel til virksomheders CSR-indsatser. 5

6 Resumé Socialøkonomiske virksomheder får gennem CSR-partnerskaber mulighed for at dele ressourcer med større virksomheder. Socialøkonomiske virksomheders dobbelte bundlinje, hvor de skaber både social og økonomisk værdi, giver mulighed for at indgå i forskellige former for CSR-partnerskaber, der både kan være baseret på filantropi (donationer) og leverandørsamarbejder (salg af produkter og/eller ydelser). Det kræver dog at socialøkonomiske virksomheder formår at koble deres forretningsmodel og spidskompetencer op på at styrke virksomheders CSR aktiviteter, da CSR-partnerskaber indebærer en gensidig værdiskabelse. Ressourcedeling giver socialøkonomiske virksomheder muligheder for at skalere deres indsatser ved at få adgang til: materielle og ikke-materielle ressourcer nye kundesegmenter og markeder Socialøkonomiske virksomheder som har succes med at skabe CSR-partnerskaber har et særligt fokus på, at skabe gensidig værdi i partnerskabet. CSR er for mange virksomheder stadig forholdsvis nyt og kun få virksomheder har indsigt i, hvordan socialøkonomiske virksomheder kan styrke deres CSR. CSR-partnerskaber mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder afhænger derfor i høj grad af socialøkonomiske virksomheders proaktivitet i forhold til etablering og udvikling af partnerskabet. CSR relaterer sig til alle dele af virksomheders værdikæde og handler om at skabe økonomisk- og social værdi. CSR-partnerskaber kan bruges strategisk i virksomheder, hvor virksomheder integrerer CSR i deres værdikæde og som en del af deres overordnede strategi. CSR kan både vedrøre virksomhedens kerneaktiviteter og/eller de understøttende aktiviteter. Det betyder, at CSR-partnerskaber i princippet kan knytte sig op på alle enkelt dele af virksomhedens virke. Værdikædens elementer er i denne rapport opdelt i: Virksomhedens infrastruktur Human Ressource Management Teknologiudvikling Leverancer & fremskaffelse Ind- & udgående logistik Virksomhedsdrift Salg & marketing Services Socialøkonomiske virksomheder kan udnytte de mange samarbejdsmuligheder CSR indeholder i virksomheder. CSR-partnerskaber med socialøkonomiske virksomheder giver blandt andet virksomheder mulighed for at: styrke virksomhedens varemærke og dermed styrke fastholdelse og rekruttering af kunder og medarbejdere få adgang til CSR-relaterede produkter eller ydelser teste forskellige CSR indsatser og aktiviteter udvikle nye produkter udvide kundeportefølje og åbne for nye markeder Socialøkonomiske virksomheder kan bruge værdikædemodellen, som præsenteres i denne rapport, til at afdække, hvordan de kan skabe værdi for virksomheder i en CSR-kontekst. Værdikædemodellen er et redskab, der er særligt velegnet til at styrke socialøkonomiske virksomheder arbejde med CSR, fordi den giver en analytisk ramme til at arbejde strategisk og kreativt med at vurdere og tilpasse socialøkonomiske forretningsmodeller og spidskompetencer til CSR. 6

7

8

9 2 Socialøkonomiske virksomheder & CSR-partnerskaber Dette kapitel præsenterer begreberne socialøkonomisk virksomhed, CSR og CSR-partnerskaber. Kapitlet vil beskrive, hvorfor og hvordan koblingen mellem socialøkonomiske virksomheder og for-profit virksomheder er interessant. Der vil blive sat fokus på, hvordan CSR-partnerskaber mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder kan skabe vækst og forbedre parternes langsigtede konkurrenceevne samtidig med, at der skabes værdi for samfundet som helhed. Kapitlet vil beskrive forskellen på responsiv CSR og strategisk CSR og forklare, hvordan CSR-partnerskaber mellem socialøkonomiske virksomheder og for-profit virksomheder kan anskues ud fra virksomhedernes værdikæde gennem den såkaldte værdikædemodel. 9

10 2.1 Hvad er en socialøkonomisk virksomhed? De senere år er der kommet stort fokus på socialøkonomi i Danmark, dels på grund af politisk bevågenhed; dels fordi organisationer, iværksættere og virksomheder finder nye måder at løse nogle presserende samfundsudfordringer på. Midlet er blandt andet socialøkonomiske virksomheder. Der er mange forskellige former for socialøkonomiske virksomheder, og der er på nuværende tidspunkt ikke en bestemt selskabsform for socialøkonomiske virksomheder. De kan derfor både være organiseret som foreninger, anpartsselskaber, fonde mv. Socialøkonomiske virksomheder integrerer social og økonomisk værdiskabelse. Socialøkonomiske virksomheder bruger økonomisk indtjening (profit) som middel til at opnå en social forandring. Socialøkonomiske virksomheder har et socialt formål. Virksomhedens primære formål har samfundsgavnlig karakter, det vil sige, at formålet har et socialt, beskæftigelses-, sundheds-, miljømæssigt eller kulturelt sigte, som desuden fremmer aktivt medborgerskab. Men de adskiller sig fra andre sociale organisationer (frivillige organisationer og NGOer) ved, at de benytter deres indtjening til at opnå det almennyttige formål. Socialøkonomiske virksomheder har et væsentligt element af erhvervsdrift ved salg af serviceydelser eller produkter, som udgør en betydelig del af omsætningen. De sælger deres produkter og ydelser på markedsvilkår, men markedsindtjeningen suppleres ofte med fondsmidler. En indtjeningskilde for nogle socialøkonomiske virksomheder er blandt andet salg af beskæftigelsesindsatser, idet de tilbyder opkvalificeringsforløb, beskyttet beskæftigelse med videre. Socialøkonomiske virksomheder kombinerer ressourcer og kompetencer fra civilsamfundet og erhvervslivet på nye måder. Socialøkonomiske virksomheder geninvesterer hele deres overskud på en måde, som primært fremmer deres sociale formål, reinvesterer i egen eller andre socialøkonomiske virksomheder og sekundært til begrænset udbetaling af udbytte til investorer. Det betyder, at overskuddet som udgangspunkt enten bliver i den socialøkonomiske virksomhed, hvor pengene bliver brugt til at sikre virksomhedens fremtidige virke, eller de bliver brugt til at gøre en forskel i samfundet. Sagt på en anden måde, er socialøkonomiske virksomheder en særlig form for not-for-profit virksomhed. Socialøkonomiske virksomheder er organisatorisk uafhængige af det offentlige, hvilket betyder, at de er selvstændige foretagender, men de arbejder ofte sammen med det offentlige for at løse samfundsudfordringer. Socialøkonomiske virksomheder har en ansvarlig og inddragende virksomhedsledelse. Virksomheden er transparent i sit virke og har en værdiskabende og etisk forsvarlig ledelse. Socialøkonomiske virksomheder er en meget blandet gruppe virksomheder, der i højere eller mindre grad: sælger til henholdsvis det offentlige eller det private marked er baseret på fondsmidler fra offentlige eller private aktører inddrager frivillige i deres kerneforretning Socialøkonomiske virksomheder arbejder enten for en målgruppe eller med en målgruppe. Det vil sige, at nogle socialøkonomiske virksomheder arbejder for at skabe social forandring for en målgruppe, som de ikke direkte involverer i deres kerneforretning, hvorimod andre socialøkonomiske virksomheder er indrettet som særligt rummelige arbejdspladser, der tilbyder beskæftigelse til mennesker på kanten af arbejdsmarkedet. Frivillig arbejdskraft kan indgå som et element i den socialøkonomiske virksomhed fx for at inddrage yderligere kompetencer til virksomheden. Socialøkonomiske virksomheder kan fx inddrage frivillige direkte i den daglige drift eller have et frivilligt advisory board tilknyttet virksomheden. Social forandring kan indebære både sociale, sundheds- og miljømæssige forandringer, da sundheds- og miljømæssige forandringer i sidste ende ligeledes vil skabe sociale forandringer. 10

11 2.2 Hvad er virksomheders sociale ansvar (CSR)? Corporate social responsibility (CSR) eller på dansk virksomhedens samfundsansvar handler om, at virksomheder agerer samfundsmæssigt ansvarligt fx ved at tage hensyn til menneskerettigheder, sociale vilkår, arbejdsforhold, miljø og klima. Virksomheden skal overholde lovkrav fx vedrørende miljø og mærkning, men bør derudover udvise ansvarlighed overfor sine kunder og sin omverden ved at anvende socialt acceptable metoder i sin produktion. CSR kan overordnet være målrettet tre hovedområder: sociale udfordringer i det omliggende samfund, miljømæssige udfordringer og udfordringer relateret til medarbejderne. Figur 1 illustrerer de tre områder og eksemplificerer, hvordan virksomhederne kan arbejde med dem. Figur 1: Tre hovedområder for CSR social & arbejdsplads Miljø Bæredygtihed Økonomi Sociale hensyn: Miljø & klima hensyn: Medarbejder hensyn: Økonomi hensyn: Udbredelse af uddannelse Fremme sundhed Bekæmpe fattigdom Hjælpe udsatte grupper Fremme fair trade Reducere CO2 Reducere energi- og materiale forbrug Reducere brug af farlige kemikalier og materialer Reducere andre miljøbelastninger Sikre medarbejderes trivsel Fremme et sikkert arbejdsmiljø Sikre en god balance mellem arbejdsliv/ privatliv Fremme medarbejdere sundhed Profit Økonomiske besparelser Økonomisk vækst Research & development (R&D) Fremme lige adgang for alle Sikre diversitet i medarbejderstabel 11

12 2.2 Det sociale ansvar omfatter hele virksomhedens produktion og alle de dertilhørende støtte-strukturer. Socialt ansvar handler ikke kun om, hvilke produkter virksomheden leverer. Det handler i lige så høj grad om, at virksomheden anvender acceptable principper i sin markedsføring, hvordan virksomheden laver lobbyarbejde, håndterer affald, sikrer medarbejdersikkerhed, hvilke materialer der bruges i produktionen, samt måden hvorpå virksomheden sikrer, at underleverandører også tager socialt ansvar, osv. De seneste årtier er der kommet et langt større fokus på CSR og en anerkendelse af, at CSR er nødvendig for såvel fremtidens samfund som for virksomheders fremtidige konkurrenceevne. Der er kommet flere politiske forbrugere, som vælger produkter ud fra, om virksomhederne tager ansvar for deres sociale og miljømæssige belastninger, og om de deltager i løsningen af samfundsproblemer. Derudover er der kommet større politisk fokus på CSR. Der er kommet internationale CSR-standarder, som flere virksomheder tilskriver sig, og i Danmark er der endvidere et lovkrav om, at de største virksomheder skal lave CSR-rapporter, der redegør for, hvordan de arbejder med menneskerettigheder og klima. Over de seneste årtier har der været flere eksempler på, hvor meget det kan skade virksomheder, hvis de ikke tager ansvar for, hvordan de påvirker mennesker og miljø. Historier om dårlige arbejdsvilkår eller miljøbelastninger kan i høj grad skade virksomheders varemærke og dermed påvirke virksomheders konkurrenceevne negativt Hvordan og hvorfor udøver virksomheder CSR? CSR er vigtig for virksomheder, da det kan bruges til at opnå et bedre omdømme. CSR kan være med til at opretholde virksomheders legitimitet og varemærke ved, at virksomheden opfører sig som en god samfundsborger, der tager del i at løse generelle sociale udfordringer. CSR kan dog lige så vel bruges strategisk til at forbedre virksomheders konkurrenceevne. Når virksomheder laver CSR-aktiviteter, kan de arbejde for at påvirke samfundet på en positiv måde. For virksomhederne handler det egentlig ikke om moral og etik, men om at CSR er en vej til mere omsætning (indgang til nye markeder), færre omkostninger (fx lavere spildprocent), generering af mere tillid (forbedre omdømmet) og risikostyring i forhold til lovgivning og image. Der kan overordnet skelnes mellem to forskellige tilgange til CSR, nemlig responsiv og strategisk. Responsive CSR aktiviteter betyder grundlæggende, at virksomheden begrænser belastninger på samfund og miljø i sit virke som reaktion på omverdenens (myndigheders, kunders, samarbejdspartneres)krav om socialt ansvar og om at opføre sig som gode samfundsborgere. Responsiv CSR relaterer sig blandt andet til at overholde menneskerettigheder samt at sikre arbejdsforhold. Flere og flere virksomheder stiller også større krav om social og miljømæssig ansvarlighed til både deres egen produktion og deres underleverandørers. Mange virksomheder har i dag en tjekliste med specifikke krav, som deres underleverandører skal overholde. En anden responsiv tilgang er den filantropiske: at støtte velgørende organisationer og projekter med at tackle sociale udfordringer fx ved at donere penge til forskellige initiativer. Nogle virksomheder stiller ingen krav til modtageren, men andre følger projekter tæt og stiller tydelige målsætninger og krav om effektmålinger, når virksomheden bidrager til initiativer. Strategisk CSR bevæger sig ud over responsiv CSR. Strategisk CSR betyder, at virksomheden bruger social ansvarlighed til at opnå en unik position i forhold til konkurrenter på en måde, som mindsker omkostninger, styrker kvaliteten eller forbedrer virksomhedens position til bestemte kundebehov. Når virksomheder bruger CSR strategisk, går de fra at begrænse skader til at fremme sociale forandringer, men de gør det på en måde, der samtidig styrker virksomhedens fremtidige konkurrenceevne. Det kan fx være, at virksomheden forventer at komme til at mangle kvalificeret arbejdskraft og derfor vælger at investere eller donere penge til uddannelsesinstitutioner. Strategisk CSR handler mindre om, at virksomhederne tager socialt ansvar, men nærmere om, at de forbedrer deres konkurrenceevne ved at skabe fælles værdi for virksomhed og samfund Begrebet fælles værdiskabelse er diskuteret i artiklen af Porter, Michael E. & Kramer, Mark R (2011): Creating Shared Value. Havard Business Review. Jan/Feb Vol. 89. Issue 1/2 12

13 Generiske sociale udfordringer Værdikæde relaterede sociale udfordringer Sociale udfordringer i det eksterne miljø Generelle sociale udfordringer, som ikke bliver direkte påvirket af virksomhedens drift, og som ikke væsentligt påvirker virksomheders langsigtede konkurrenceevne. Sociale udfordringer, som er direkte relateret til virksomhedens drift og dens støttestrukturer. Sociale udfordringer i det eksterne miljø, som påvirker virksomhedens langsigtede konkurrenceevne. Motivation for CSR aktiviteter: At være en god samfundsborger og opretholde legitimitet til at fortsætte virksomhedens drift. (Responsiv CSR) Eksempler CSR-samarbejdet mellem Blindes Arbejde og PP Møbler er et eksempel på dette, hvor PP Møbler har valgt en underleverandør, som er socialt ansvarlig og skaber social værdi (se kapitel 3). Motivation for CSR aktiviteter: Begrænse virksomhedens belastning på samfund (Responsiv CSR) Transformere værdikædeaktiviteter, så det skaber værdi for samfund og forstærker virksomhedens strategi (Strategisk CSR) Eksempler CSR-partnerskabet mellem fødevarebanken og Kellogg er et eksempel på dette, hvor Kellogg donerer overskud og fejl produktion til fødevarebanken (se kapitel 3). Motivation for CSR aktiviteter: Strategisk filantropi, der udnytter muligheder for at ændre virksomhedens langsigtede konkurrenceevne -fx investering i infrastruktur eller uddannelse (Strategisk CSR) Eksempler CSR-partnerskabet mellem Kontutto og Lantmännen Unibake er et eksempel på, hvordan samarbejdet kan udvikle sig over mod strategisk filantropi. Lantmännen Unibake støtter Kontuttos arbejde med fokus på, hvordan det på længere sigt kan styrke deres konkurrenceevne. Det er på nuværende tidspunkt et strategisk filantropisk partnerskab in spe (se kapitel 3). Værdiskabelsen ved strategisk CSR er højere end ved responsiv CSR, da det involverer ændringer, der på længere sigt har til formål at forbedre virksomhedens konkurrenceevne på en måde, som skaber større samfundsværdi. Det vil sige, for at opnå mere profit gør virksomheden også noget godt for samfundet generelt. Der har traditionelt været størst fokus på responsiv CSR, hvor virksomheder især har haft fokus på at bruge CSR til at styrke deres varemærke og til at begrænse miljøbelastninger i virksomhedsdriften. De senere år kan der på internationalt plan ses en tendens til, at virksomheder bliver mere strategiske i deres CSR-indsatser 2. Baggrunden for strategisk CSR er, at samfund og virksomheder er gensidigt afhængige: Velfungerende samfund skaber succesfulde virksomheder, og velfungerende samfund har brug for succesfulde virksomheder. Succesfulde virksomheder har fx brug for velfungerende infrastruktur og kvalificerede medarbejdere, og samfundet har brug for, at virksomheder skaber jobs, innovation og økonomisk vækst. På den måde er samfund og virksomheder gensidigt afhængige. Strategisk CSR frigør fælles værdi blandt andet ved at investere i sociale aspekter, som samtidig styrker virksomhedens konkurrenceevne. Det kan fx gøres ved, at virksomheden investerer i uddannelsessystemer i et lokalområde, hvor virksomheden har brug for bedre adgang til kvalificerede medarbejdere. På denne måde bliver virksomhedens succes og samfundets succes gensidigt forstærkende. Strategisk CSR kan lidt populært beskrives som, at virksomheden klarer sig godt ved at gøre noget godt for samfundet (på engelsk hedder det: Doing Well by Doing Good). Grundlæggende betyder strategisk CSR, at virksomheder ændrer deres strategiske fokus til at tage udgangspunkt i, hvordan de kan forbedre virksomhedens konkurrenceevne ved at skabe værdi for samfundet. 2 -McElhaney, Kellie a. (2008): Just Good Business: The Strategic Guide to Aligning Corporate Responsibility and Brand. Berret-Koehler Publishers. 1. edition. 13

14 2.3 Hvad er CSR-partnerskaber? CSR-partnerskaber udspringer af samarbejde mellem virksomheder og sociale organisationer, dvs. frivillige organisationer, NGOer og socialøkonomiske virksomheder. Mange virksomheder mangler ressourcer og erfaringer for, at virksomheden kan finde løsninger på sociale udfordringer, og det kan derfor være særligt attraktivt at indgå i CSR-partnerskab med sociale organisationer, som er specialiserede i at skabe sociale forandringer. Omvendt oplever mange sociale organisationer udfordringer ved at tiltrække nødvendige ressourcer - menneskelige såvel som finansielle - til at opnå sine sociale formål 3. CSR-partnerskaber er en måde, hvor virksomheder og sociale organisationer kan samarbejde om at skabe social og økonomisk værdi. Et CSR-partnerskab anses i denne rapport som et struktureret, forpligtende, gensidigt og dialogbaseret frivilligt samarbejde mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder, der kombinerer deres ressourcer og kompetencer og arbejder sammen for at løse konkrete problemer, sigtet mod processer eller udvikling af (nye) aktiviteter 4. Der kan overordnet skelnes mellem fire forskellige typer af CSR-partnerskaber ud fra, hvor tæt interaktion der er mellem parterne, og i hvor høj grad partnerskabet integrerer partnernes målsætninger 5. Filantropi Gensidig udveksling Uafhængig værdiskabelse Symbiotisk værdiskabelse En part overfører ressourcer til den anden. Værdiskabelsen sker udelukkende for modtagerparten. Der er ingen fælles udnyttelse af individuelle ressourcer og interaktionen mellem partnerne er begrænset. Er en fælles udnyttelse af ressourcer, men ingen fælles målsætning i partnerskabet. Interaktionen er stadig begrænset, og partnerskabet minder om et klassisk leverandørsamarbejde. Partnerne arbejder sammen om at opnå begge parters målsætninger på en gang. Parternes målsætninger er ikke nødvendigvis ens, men er heller ikke modsætninger. Det er semi-strategiske partnerskaber med en del interaktion, hvor der samarbejdes om at nå begge parters forskellige målsætninger. Partnerne har en fælles målsætning, som de samarbejder om. Succeskriterier vil være overlappende, og der er en meget høj grad af interaktion. Det er strategiske partnerskaber, hvor partnerne i høj grad er integreret og i fællesskab udvikler løsninger på sociale udfordringer. Fx pengedonationer til velgørende aktiviteter. Fx fælles markedsføringsaktiviteter via brug af logo, mv. Fx corporate volunteering, hvor virksomheder giver deres medarbejdere mulighed for at lave frivilligt arbejde), interesse varetagelse/lobby arbejde. Fx udvikling af nye produkter eller ydelser. 3 - Seitanidi, Maria May (2008). Implementing CSR Through Partnerships: Understanding the Selection, Design and Institutionalisation of Nonprofit-Business Partnerships. Journal of Business Ethics (JBE) 4 - Definitionen af partnerskaber er inspireret dels af Mette Hjære, som har arbejdet med partnerskaber i frivillige sociale organisationer, og dels af Niels Åkerstrøm Andersen. Se Hjære, M. (2005): Partnerskaber: På vej mod en ny samarbejdskultur?: Rapport fra et følgestudie af tre partnerskaber mellem offentlig og frivillig sociale organisationer, Center for Frivilligt Socialt Arbejde. Andersen, N. Å. (2006): Partnerskabelse, Gyldendal Akademisk. 5 - Disse typologier er hentet fra Peter Neergaard, Elisabeth Crone Jensen og Janni Thusgaard Pedersen (2009): Partnerskaber mellem virksomheder og frivillige organisationer: En analyse af omfang, typer, muligheder og faldgrupper i partnerskaber. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen.

15 2.3 Som det er beskrevet i ovenstående tabel, kan CSR-partnerskaber være baseret på mere eller mindre integration mellem partnernes målsætninger og organisation. I det filantropiske partnerskab, hvor en virksomhed fx donerer penge til en socialøkonomiske virksomhed, er der en meget begrænset interaktion mellem parterne. I denne rapport er rene donationer ikke karakteriseret som CSR-partnerskab, men da det kan være et godt udgangspunkt for kontakt mellem partnerne, som senere kan udvikles til mere avancerede partnerskaber, er det alligevel med som en form for CSR-partnerskaber i ovenstående tabel. CSR-partnerskaber med symbiotisk værdiskabelse har en høj grad af samskabelse, hvor partnerne samarbejder om at finde nye løsninger, der både løser samfundsproblemer og skaber økonomisk værdi. Denne form for partnerskab kaldes også Corporate Social Innovation (CSI). Analytisk model: Værdikædemodellen Når virksomheder og socialøkonomiske virksomheder indgår i strategiske CSR-partnerskaber, vil det være mere eller mindre direkte relateret til virksomhedernes værdikæde. Ifølge Michael E. Porter og Mark R. Kramer 6 kan CSR-partnerskaber blandt andet anskues fra en model, som i denne rapport kaldes værdikædemodellen 7. Værdikædemodellen tager, som navnet antyder, udgangspunkt i virksomhedernes værdikæde 8. Værdikæden består af den række af aktiviteter, der tilsammen skaber værdi for kunden fx ved at omdanne råvarer, komponenter og serviceydelser til produkter, og som dermed giver virksomheden konkurrencemæssige fordele. Modellen adskiller sig blandt andet fra interessentanalyser ved, at den kan bruges til at vurdere vigtigheden af CSR-aktiviteter i forhold til virksomhedens værdikæde. Værdikædemodellen kan dog ikke bruges til at undersøge CSR i forhold til at styrke virksomheders eksterne relationer. Værdikædemodellen fokuserer på virksomhedernes effekt på samfundet. Modellen tager udgangspunkt i, at stort set alle virksomhedsaktiviteter hænger sammen med- og påvirker det omliggende samfund. Sammenhængen mellem virksomheders virke og det omliggende samfund kan være mere eller mindre tydelig, og modellen kan bruges til at tydeliggøre disse gennem en kortlægning og analyse af virksomhedens værdikæde. Modellen er bygget op om Porters klassiske model af virksomheders værdikæde, som skelner mellem de primære aktiviteter og understøttende aktiviteter 9. Den konkrete fysiske fremstilling af produktet, salget og leveringen til forbrugerne er de primære aktiviteter. De understøttende aktiviteter er grundlaget for de primære aktiviteter såsom virksomhedens organisationsstrukturer og -infrastrukturer, human resource management, teknologisk udvikling og fremskaffelse af materialer, produkter og services. Virksomheden kan bruge Værdikædemodellen til at analysere positive og negative samfundseffekter ved deres aktiviteter i hvert skridt i virksomhedens værdikæde, fx i forhold til affaldshåndtering og arbejdsforhold. Modellen kan både bruges til at analysere nutidige og fremtidige effekter, ligesom den kan bruges til at tage højde for forskel i geografiske påvirkninger. 6 - Porter, Michael E. & Kramer, Mark R (2006): Strategy & Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Havard Business Review 7 - Porter og Kramer kalder modellen Inside-Out Model 8 - I Artiklen argumenterer Porter & Kramer for, at der er to modeller - Indefra-Ud og Udefra-Ind - men den sidstnævnte model vil ikke blive brugt i indeværende analyse, da der ikke er fundet CSR-partnerskaber mellem Socialøkonomiske virksomheder og virksomheder, som er baseret på at skabe forandringer i virksomhedens eksterne miljø. Udefra og ind sammenhænge (Outside-in linkages) fokuserer på omgivelsernes påvirkning på virksomheden fx tilgængeligheden af kvalificerede medarbejdere, lovgivningens rammer, infrastruktur mv. I dette perspektiv kan virksomheden kortlægge omgivelserne og derudfra prioritere, hvilke strukturer de ønsker at påvirke. 9 - Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press.

16 2.3.1 Figur 2: Værdikædemodellen - virksomheders værdikæde og CSR Samarbejde med universiteter Etiske forskningsprincipper (fx brug af dyreforsøg, GMOs) Produkt sikkerhed Konservering af råmaterialer Genbrug/genanvendelse Finansielle rapporterings praksisser Styrings praksisser Gennemsigtighed Brug af lobbyaktiviteter Uddannelse og jobtræning Sikre arbejdsforhold Diversitet og diskrimination Sundhedstiltag og andre goder Kompensations politikker Opsigelses politikker Udbud og værdikæde praksisser (fx arbejdsforhold hos underleverandører, herunder børnearbejde, priser til lokale arbejdere, sikre arbejdsforhold mv.) Brug af naturressourcer og generelle miljøhensyn Virksomhedens infrastruktur Ansvar i forhold til styringsprincipper, gennemsigtighed mv. Human Resource Management Sociale hensyn i forhold til medarbejdere Teknologiudvikling Som skaber social, miljø- og sundhedsmæssig værdi Leverancer & fremskaffelse Sociale, miljø- og sundhedsmæssige hensyn i eksterne leverancer Indgående logistik Virksomhedsdrift Udgående logistik Salg & Marketing Services Ansvar for miljø & klima effekter Ansvar for miljø, klima, sociale og sundhedsmæssige effekter Ansvar for miljø & klima effekter Ansvar for miljø, klima & sociale effekter Ansvar for miljø, klima, sociale og sundhedsmæssige effekter Effekter af transport (fx udledninger, belastninger og trængsel) Udledninger og spild Biodiversitet og økologiske belastninger Energi og vand forbrug Medarbejdersikkerhed og medarbejder forhold Brug af farlige materialer Emballage brug og bortskaffelse Transport effekter Marketing og reklame (fx ærlig markedsføring, hensyn ifht reklamer til børn mv.) Praksisser ifht prisfastsættelse (fx prisdiskrimination blandt kunder, prishensyn ifht fattige kunder mv.) Forbruger informationer Brug af personlige oplysninger Bortskaffelse af færdige produkter (fx over- og fejlproduktion, forældet produkter, kundernes bortskaffelse af brugte produkter) Håndtering af forbrugsartikler/hjælpematerialer (fx print, motorolie mv.) Brug af kundernes personlige oplysninger CSR aktiviteter kan være relateret til hele værdikæden og desto mere CSR er integreret i de forskellige dele af værdikæden, desto mere integreret er CSR i virksomhedens strategi. Modellen er ikke en statisk model. De forskellige områder er tværtimod overlappende og gensidigt afhængige. Som illustreret i modellen, tager Værdikædemodellen udgangspunkt i, hvordan virksomheder påvirker samfundet. Socialøkonomiske virksomheder kan bruge modellen til at undersøge og afdække, hvordan deres spidskompetencer og forretningsmodel kan skabe værdi for virksomheder i en CSR-kontekst. Det kan være særligt nyttigt for socialøkonomiske virksomheder at kortlægge CSR-partnerskaber ud fra værdikæden, da det kan give et overblik over, hvilken værdi CSR-partnerskaber kan skabe i virksomheden, og hvordan CSR-partnerskaber eventuelt kan udvikles til at omfatte andre områder. Værdikædemodellen kan skærpe socialøkonomiske virksomheders blik for, hvordan de kan tilpasse deres forretningsmodeller til at indgå i CSR-partnerskaber og bruges som ramme for udvikling af socialøkonomiske virksomheder. Værdikædemodellen kan også styrke socialøkonomiske virksomheders markedsføring overfor virksomheder, da Værdikædemodellen giver socialøkonomiske virksomheder en virksomhedsramme at kommunikere ud fra. Denne rapport vil illustrere, hvordan eksemplerne er bundet op på virksomhederne, og hvilke muligheder der ligger heri. 16

17 2.4 Særlige læringspunkter: Socialøkonomiske virksomheder & CSR-partnerskaber CSR-partnerskaber giver virksomheder og socialøkonomiske virksomheder mulighed for at samarbejde på tværs om at skabe social og økonomisk værdi. Virksomheder har ofte flere ressourcer end socialøkonomiske virksomheder, men de mangler mange gange den specialiserede viden om social forandring, som socialøkonomiske virksomheder ofte er i besiddelse af. Det interessante ved CSR-partnerskaber for virksomheder er, at de ved at entrere med en socialøkonomiske virksomhed opfylder et samfundsmæssigt ansvar og modtager en ydelse/et produkt, som de alligevel ville købe. Det betyder, at socialøkonomiske virksomheder har en unik position til at tilpasse deres produkter eller ydelser til virksomheders behov. Endvidere kan socialøkonomiske virksomheder give virksomheder mulighed for at have en udsatte målgruppe i andet led nemlig hos den socialøkonomiske virksomhed. Det kan være særligt attraktivt for virksomheder, da det ofte er ressourcekrævende at arbejde direkte med en udsat målgruppe. Værdikædemodellen giver socialøkonomiske virksomheder mulighed for at arbejde strategisk med CSR-partnerskaber ved at undersøge, hvordan de kan tilpasse deres forretningsmodel og bruge deres spidskompetencer til at skabe værdi for virksomheder. 17

18

19 3 Hvordan kan socialøkonomiske virksomheder og virksomheders CSR spille sammen? Dette kapitel vil beskrive, hvordan fem socialøkonomiske virksomheder indgår i CSR-partnerskaber med virksomheder med det formål at skabe fælles værdi for såvel parterne som samfundet. De fem socialøkonomiske virksomheder er blevet udvalgt som case eksempler ud fra en pilotundersøgelse på 43 socialøkonomiske virksomheder i Danmark samt gennem op følgende skrivebordsundersøgelse (desk research). De fem socialøkonomiske virksomheders CSR-partnerskaber er blevet undersøgt gennem kvalitative interviews med lederne af de socialøkonomiske virksomheder samt de ansvarlige for partnerskabet i virksomhederne. I enkelte virksomheder er der endvidere lavet interviews med andre relevante medarbejdere og ledere, som ikke direkte har tilknytning til det pågældende CSR-partnerskab (se bilag 1 for uddybning af metoden bag analysen). De fem socialøkonomiske virksomheder er forskellige slags socialøkonomiske virksomheder, som bruger forskellige forretningsmodeller til at indgå i CSR-partnerskaber. Analysen af CSR-partnerskaberne mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder tager udgangspunkt i Værdikædemodellen, som er beskrevet i ovenstående kapitel. De særlige egenskaber ved de fem socialøkonomiske virksomheder og deres relation til virksomheders CSR bliver løbende fremhævet til inspiration for andre socialøkonomiske virksomheder, som ønsker at arbejde med CSR-partnerskaber. 19

20 3.1 Omfang og karakter af CSR-partnerskaber mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder Et pilotstudie af socialøkonomiske virksomheder i Danmark viste, at over halvdelen af socialøkonomiske virksomheder indgår i partnerskaber 10. Socialøkonomiske virksomheder har stort set lige mange partnerskaber med private virksomheder, offentlige organisationer og NGOer, hvilket kan være et udtryk for, at mange indgår i flere partnerskaber med forskellige aktører. Der ses en tendens til, at socialøkonomiske virksomheder, som indgår i partnerskaber, gør det på en strategisk måde med fokus på langsigtede perspektiver. De fleste socialøkonomiske virksomheder karakteriserer deres partnerskaber som vidensdelings- og samproduktionspartnerskaber. Lidt over en tredjedel af socialøkonomiske virksomheder karakteriserer partnerskaberne som markedsføringssamarbejder, hvor parterne hver især hjælper med at promovere hinanden. Overordnet er socialøkonomiske virksomheders formål med partnerskaber i høj grad at få adgang til flere ressourcer, finansielle såvel som menneskelige, samt at blive markedsført til en bredere kreds. Der er kun få socialøkonomiske virksomheder, som mener, at det er relativt tilfældigt, hvem de samarbejder med. Det er ligeledes kun få, som mener, at deres partnerskaber handler om at opfylde et behov lige her og nu. Der er en lille overvægt af socialøkonomiske virksomheder, som indgår i samarbejder, så længe de får noget ud af det på kort sigt. Men cirka 75 % mener, at det er vigtigt, at der er langsigtede udviklingsmuligheder i partnerskaberne. Knap 75 % vil endvidere kun indgå i partnerskaber, hvor der bliver skabt gensidig værdi, og knap 90 % finder det vigtigt, at der er overensstemmelse i kerneværdierne hos parterne. De fleste socialøkonomiske virksomheder oplever, at virksomhederne bruger partnerskabet som en del af deres CSR-aktiviteter og strategier. Langt de fleste oplever endvidere, at partnerskaber i fremtiden bliver vigtigere for deres socialøkonomiske virksomhed, og en stor del af socialøkonomiske virksomheder finder, at virksomhedernes fokus på CSR åbner for nye partnerskabsmuligheder Se bilag 2 for uddybning af pilotstudiet og populationen af socialøkonomiske virksomheder. 20

21 3.2 Produkter og ydelser kan skabe social værdi for virksomheder Socialøkonomiske virksomheder kan gøre sig attraktive overfor virksomheder ved at levere produkter eller ydelser, der skaber social, miljø- eller sundhedsmæssig værdi gennem brugen af dem. Virksomheder er ofte særligt interesseret i at købe produkter eller ydelser, der skaber social værdi, da de vil passe ind i en CSR-kontekst. Socialøkonomiske virksomheder kan derfor udnytte deres fokus på social værdiskabelse til at gøre deres produkter og ydelser særligt attraktive for virksomheder. Produkter, der skaber social værdi i brugen af dem, kan fx være transportformer, der mindsker miljøbelastninger, eller som forbedrer sundhed. Når virksomheder køber disse produkter, så er de med til at skabe social værdi ved at fremme miljø og sundhed. Det kan også være ydelser, som bliver lavet af personer på kanten af arbejdsmarkedet. Når virksomheder køber disse ydelser, så er de også med til at skabe jobs til udsatte mennesker og dermed skabe socialværdi. Det kan være interessant for socialøkonomiske virksomheder at producere produkter med det formål at skabe social værdi, da det giver socialøkonomiske virksomheder mulighed for at være helhedsorienterede på en konkurrencedygtig måde. Helhedsorienterede socialøkonomiske virksomheder producerer dog ikke kun produkter og ydelser, som skaber social værdi i brugen af dem. De tilpasser ligeledes selve produktionen på en måde, så der ligeledes skabes størst mulig social værdi i alle produktionsprocesser. Den største sociale værdiskabelse sker, når socialøkonomiske virksomheder integrerer fokus på social værdiskabelse i hele deres værdikæde. Socialøkonomiske virksomheder, der tilbyder produkter eller ydelser, som skaber social værdi i brugen af dem, kan bruge den sociale værdiskabelse til at forbedre deres konkurrenceevne, hvis de bruger det strategisk til at adskille sig fra andre konkurrenter. Produkter og ydelser, der skaber social værdi, kan være særligt attraktive som udgangspunkt for et CSR-partnerskab, hvis produkterne passer ind i virksomheders CSR-strategier. Eksempler på dette er blandt andet personalegoder, der forbedrer medarbejders fysiske eller psykiske velvære. Det kan også være produkter eller ydelser, som sikrer medarbejderdiversitet, eller konsulentydelser som giver virksomheder mulighed for at oparbejde kompetencer til at styrke deres CSR indsatser. Socialøkonomiske virksomheder kan lave CSR-partnerskaber med fokus på at levere et særligt produkt eller service til virksomheder. Cykelven Cykelven er en socialøkonomiske virksomheder, som har et håndgribeligt produkt, som virksomheden bruger aktivt til at tale ind i virksomhedernes CSR-aktiviteter. Cykelven tilbyder virksomheder en ordning, hvor medarbejdere kan få repareret cykler på deres arbejdsplads. I kraft af et mobilt værksted, kører Cykelven ud til virksomheder, hvor medarbejdere kan aflevere deres cykel til reparation og eftersyn. Socialøkonomisk Cykelkompagni Aps, som Cykelven er en del af, har til formål at fremme cyklisme i Danmark. Det gør virksomheden ved at gøre det lettere at være cyklist. Cyklisme er attraktiv både ud fra et sundheds- og miljømæssigt perspektiv, hvilket gør det muligt for Cykelven at sælge deres produkt til virksomheder, som en del af virksomheders CSR-aktiviteter. Cykelven fokuserer i høj grad på, at deres socialøkonomiske virksomhed skal være helhedsorienteret, så de kan skabe størst mulig social forandring. Cykelven har forpligtet sig til at donere en del af sit økonomiske overskud til en NGO, som arbejder med social forandring i Afrika. Det er hensigten, at Cykelven på sigt vil arbejde med at fremme cyklisme i Afrika, men da Cykelven som nystartet virksomhed ikke har mulighed for at igangsætte dette projekt, har de valgt at støtte en allerede etableret NGO. Cykelven bruger dermed sit overskud til at opnå sit overordnede formål om at fremme cyklisme. 21

22 3.2.1 Som socialøkonomisk virksomhed, der handler det mere om at prøve at få alle handlinger til at skabe social impact (social forandring) på forskellige områder. Vi skaber sundhed og positive miljøeffekter med cykler og forhåbentlig også udvikling i Afrika gennem vores overskud. Det handler om at få tingene til at hænge sammen (...) Man skal huske at se på alle tingene. Ellers kan man nemt falde i en fælde, hvor den socialøkonomiske virksomhed ikke hænger sammen Cykelven, Grundlægger En af de virksomheder, som Cykelven samarbejder med, er Topdanmark. Cykelvens produkter og formål om at fremme miljø og sundhed passer godt ind i Topdanmarks CSR strategi, der fokuserer både på at fremme medarbejdersundhed og miljøvenlige transportformer. Da Cykelven kontaktede Topdanmark for at høre om muligheden for at starte et samarbejde var timingen ikke kun heldig. Deres produkt passede til Topdanmarks generelle CSR-strategi, hvilket var grunden til, at Topdanmark ønskede at samarbejde med Cykelven. Da Cykelven kontaktede Topdanmark, arbejdede Topdanmark allerede strategisk med miljøfremme og medarbejdersundhed på forskellige måder. Der var flere årsager til, at Topdanmark ønskede et samarbejde med Cykelven. Først og fremmest passede Cykelvens produkter til den nationale Vi Cykler til Arbejde kampagne, som Topdanmark tager del i. I forbindelse med denne kampagne ønskede Topdanmark at tilbyde deres medarbejdere gratis cykeleftersyn, og Cykelven kontaktede Topdanmark netop, da de skulle finde en leverandør til dette. Samarbejdet startede med en enkeltstående aftale i forbindelse med kampagnen Vi Cykler til Arbejde, men blev efterfølgende ændret til en løbende aftale, hvor medarbejderne selv betaler for Cykelvens service. Topdanmark var interesseret i at fortsætte samarbejde med Cykelven, da produktet er enkelt og er ikke forbundet med store omkostninger, og fordi produkterne passer ind i Topdanmarks generelle fokus på miljø- og medarbejdersundhed. Topdanmark fandt blandt andet, at Cykelvens produkter kunne støtte op om Topdanmarks CSR-kampagne Sund i Top, en kampagne som blev lanceret i 2011 med fokus på medarbejdersundhed i Topdanmark. En afgørende faktor for, at Topdanmark valgte at fortsætte samarbejdet med Cykelven var dog også, at Cykelven har indrettet deres virksomhed på en måde, som gør det nemt for deres samarbejdspartnere. Cykelvens mobile værksted betyder, at virksomheder kun behøver at stille en fysisk plads til rådighed. Dette setup gør, at der ikke er store omkostninger forbundet med samarbejdet, hvilket Topdanmark i høj grad fremhæver som en fordel. Cykelvens sociale profil, hvor virksomheden donerer en del af overskuddet til projekter i Afrika, var ikke afgørende for, at Topdanmark ønskede at samarbejde med dem, men det medvirkede til, at de adskilte sig fra andre virksomheder, som tilbyder personalegoder. Cykelvens CSR-partnerskaber tager primært udgangspunkt i rene leverandørrelationer. De bruger deres produkt til at komme i kontakt med virksomhederne. Hvis de opnår enighed om at starte en aftale om mobilt værksted, begynder de at overveje, hvordan de kan udvide deres produktportefølje, så de kan komme endnu tættere på virksomheden. De involverer gerne virksomhederne i tankerne om produktudvidelse. Et eksempel på dette er Cykelvens partnerskab med Ballerup Kommune. I forlængelse af samarbejdet om det mobile værksted ønskede Ballerup Kommune at få de kommunale cykler, som medarbejderne bruger Cykelven kan gøre det nemmere og mere attraktivt at cykle på arbejde. Og på den måde understøtter samarbejdet med Cykelven meget fint både Topdanmarks sundhedskampagne, og vores ønske om at fremme miljøvenlige transportformer blandt medarbejderne. Topdanmark, HR ansvarlig

23 3.2.1 til at cykle mellem de forskellige afdelinger, tilpasset til formålet. De oplevede blandt andet et behov for en cykelkurv, der kunne rumme de mapper, som medarbejderne ofte transporterer mellem afdelingerne. De udvidede derfor samarbejdet til at omfatte produktion af kurve. Cykelvens enkelte produkt og dets formål fremhæves som en særlig fordel hos virksomhedens samarbejdspartnere. Produktet er i fokus, og virksomhederne lægger især vægt på, at produktet passer ind i deres CSR-aktiviteter på flere måder, hvilket gør dem konkurrence dygtige i forhold til andre produkter. Figur 3: Cykelvens produkter bidrager til fokus på medarbejdersundhed og miljøfremme Virksomhedens infrastruktur Ansvar i forhold til styringsprincipper, gennemsigtighed mv. Human Resource Management Cykelven bidrager med sundheds- og miljøtiltag på medarbejderniveau Teknologiudvikling Som skaber social, miljø- og sundhedsmæssig værdi Leverancer & fremskaffelse Cykelven er en leverandør som er socialt ansvarlig Indgående logistik Virksomhedsdrift Udgående logistik Salg & Marketing Services Ansvar for miljø & klima effekter Ansvar for miljø, klima, sociale og sundhedsmæssige effekter Ansvar for miljø & klima effekter Ansvar for miljø, klima & sociale effekter Ansvar for miljø, klima, sociale og sundhedsmæssige effekter Cykelven har organiseret sin forretningsmodel på en måde, som gør det nemt for virksomhederne. Den sociale værdiskabelse i form af miljø- og sundhedsfremmende aktiviteter og sammenhængen til virksomhedernes CSR fremstår tydeligt, og selve produktet kræver som udgangspunkt, at virksomheden tilfører meget få ressourcer. Det gør det attraktivt for virksomheder at indgå samarbejde. Når samarbejdet er påbegyndt, har Cykelven mulighed for at udvide samarbejdet, når der er skabt tillid mellem samarbejdsparterne. Der er en høj grad af gensidighed i partnerskabet, da medarbejderne modtager en service gennem virksomheder, som til gengæld promoverer tilbuddet og dermed giver Cykelven gratis markedsføring. Cykelven Formål: At skabe sundhed og positive miljøeffekter med cykler og forhåbentlig også udvikling i Afrika gennem firmaets overskud. Koncept: Mobilt cykelværksted, der tilbyder service til (større) virksomheder. Grundlagt: 2012 af Alexander Høst Frederiksen og Simon Søndergaard. Antal ansatte: 4 ordinært ansatte (ingen frivillige). Omsætning 2012: kr. 23

24 3.2.2 Særlige læringspunkter: CSR relaterede produkter er gode indgange til partnerskaber Socialøkonomiske virksomheder kan med fordel skabe CSR-relaterede produkter eller ydelser, der skaber social værdi gennem fx miljø- og sundhedsfremmende aktiviteter, da det kan være en nem måde at starte samarbejde op med virksomheder, da den gensidige værdiskabelse er tydelig. Der er i denne tilgang som udgangspunkt tale om et professionelt kundeleverandør-forhold, hvor virksomhedens primære overvejelse er, om de har råd til - og kan stå inde for produktet eller ydelsen. Socialøkonomiske virksomheder skal særligt koncentrere sig om at sælge et godt og unik produkt, der rammer plet i forhold til virksomheden. Analyse af produkterne og ydelsernes brugbarhed i virksomheder og kommunikation af produkternes særlige værdiskabelse i virksomheder er nøglen til at åbne for denne form for CSR-samarbejde. Socialøkonomiske virksomheder kan bruge Værdikædemodellen som redskab til at undersøge, hvordan deres produkter eller ydelser passer bedst ind i virksomheders værdikæde. Cykelven er et eksempel på, hvordan socialøkonomiske virksomheder kan tilbyde virksomheder socialt ansvar i forhold til deres leverancekæde, men de tilbyder derudover også virksomheder mulighed for at købe services, som styrker deres sociale ansvar i forhold til deres egne medarbejdere. En enkel, fleksibel, professionel og helhedsorienteret tilgang, hvor socialøkonomiske virksomheder tilbyder konkrete produkter med mulighed for at lave mindre tilpasninger til de enkelte virksomheder (fx ved at tilbyde pakkeløsninger eller forskellige produkttyper) skaber et godt grundlag for at starte et leverandørsamarbejde med virksomheder, der på sigt kan udvikles til et reelt CSR-partnerskab, når der er opbygget tillid og fælles forståelse. Denne indgang til CSR-partnerskaber er især velegnet til mindre socialøkonomiske virksomheder, da det som udgangspunkt ikke kræver flere ressourcer end markedsføring til virksomheder. 24

25 3.3 Det rummelige arbejdsmarked er attraktivt for virksomheder Der er mange socialøkonomiske virksomheder, som er specialiserede i at inkludere personer, der er udenfor arbejdsmarkedet, i sine produktioner. Ved at organisere virksomheden som en rummelig arbejdsplads kan denne type socialøkonomiske virksomhed ofte håndtere medarbejdere, der ellers kan have svært ved finde plads på arbejdsmarkedet. Denne type socialøkonomiske virksomhed arbejder direkte med en målgruppe og skaber på den måde social værdi i sine produktionsprocesser og ikke nødvendigvis i selve produktet. I CSR-øjemed kan virksomheder finde det særligt attraktivt at vælge underleverandører, som har til formål at skabe arbejdspladser til personer på kanten af det almindelige arbejdsmarked, da det på nuværende tidspunkt er en af Danmarks største velfærdsmæssige udfordringer. Mange virksomheder vil gerne være med til at tage ansvar for, at der bliver skabt arbejdspladser til flere mennesker, men det kræver oftest særlige foranstaltninger og strukturer, som kan være ressourcekrævende, hvorfor mange virksomheder ikke prioriterer dette. Socialøkonomiske virksomheder kan udnytte deres unikke kompetencer til at håndtere en speciel medarbejdergruppe og på den måde være bindeled mellem mennesker på kanten af arbejdsmarkedet og virksomheder. Huset Venture Nordjylland Huset Venture Nordjylland (HVN) er en socialøkonomiske virksomhed, som hjælper virksomheder med at udføre forskellige serviceopgaver såsom regnskabs og administrationsopgaver. Det særlige ved HVN er, at deres medarbejdergruppe består af personer, der af helbredsmæssige grunde ikke er i stand til at arbejde på fuld tid. Det særlige fokus på social værdiskabelse i HVN ligger derfor i selve produktionen af deres services. HVN ansætter personer i fleks- og skånejob med en overvægt af personer i fleksjob. En del virksomheder vil gerne tage et samfundsmæssigt ansvar og hjælpe til at skabe jobs til personer på kanten af arbejdsmarkedet, men det kræver ofte et særligt rummeligt arbejdsmarked, som kan være svært og omkostningsfuldt at administrere. HVN er specialiseret i at arbejde med en særlig medarbejdergruppe og kan derfor være bindeled mellem den særlige medarbejdergruppe og virksomhederne. På den ene side tilbyder HVN opgavevaretagelse af specifikke serviceydelser, og på den anden side giver HVN virksomheder mulighed for at tage socialt ansvar i sin værdikæde. Ved at HVN giver virksomheder mulighed for at opfylde et socialt ansvar, kan det styrke HVNs konkurrencefordel overfor andre mulige leverandører. Virksomheden derimod kan ligeledes få skabt en større værdi ved at vælge en rummelig arbejdsplads som leverandør af specifikke services. HVN har et særligt Flyverkorps, som tager ud i virksomheder og ordner specifikke opgaver. HVNs Flyverkorps bliver en del af virksomheders daglige drift, og synliggør dermed at virksomheder tager ansvar. IKEA Aalborg er en af HVNs samarbejdspartnere. IKEA har global erfaring med CSR-partnerskaber og har en strategi om at drive forretning med omtanke for mennesker og miljø. På medarbejderfronten har IKEA et fokus på rummelighed og mangfoldighed, fordi IKEA ønsker at være en arbejdsplads for alle og til alle. Partnerskabet med HVN er på nuværende tidspunkt IKEA Aalborgs eneste formaliserede CSR-partnerskab. IKEA Aalborg ønsker, at virksomhedens medarbejdergruppe skal afspejle virksomhedens kundegrundlag og fandt derfor partnerskabet interessant. For IKEA Aalborg er partnerskabet en ny måde, hvorpå virksomheden i varehuset kan udbygge sit fokus på at være en rummelig arbejdsplads. IKEA Aalborg har ingen direkte erfaring med at arbejde med medarbejdere med nedsat arbejdsevne, og partnerskabet med HVN giver IKEA Aalborg mulighed for at outsource de nødvendige kompetencer og støttestrukturer i forbindelse med varehusets arbejde med medarbejdere med nedsat arbejdsevne. 25

26 3.3.1 Vi vil jo gerne gøre noget- vi har også et ansvar. Når vi har med denne gruppe at gøre, skal vi være opmærksomme på, at de har specielle behov, og de har oplevet mange ikke-successer i livet. Derfor skal vi sikre os, at det bliver en succes (...) HVN giver os nogle rammer, som gør, at vi kan arbejde mere trygt med det, blandt andet fordi de har en mentor med, og de har meget opfølgning og tæt kontakt med deres medarbejdere. Så på den her måde tager vi del i at tage ansvar for disse mennesker (...). IKEA Aalborg, HR Manager For IKEA Aalborg er partnerskabet en ny måde, hvorpå virksomheden i varehuset kan udbygge sit fokus på at være en rummelig arbejdsplads. IKEA Aalborg har ingen direkte erfaring med at arbejde med medarbejdere med nedsat arbejdsevne, og partnerskabet med HVN giver IKEA Aalborg mulighed for at outsource de nødvendige kompetencer og støttestrukturer i forbindelse med varehusets arbejde med medarbejdere med nedsat arbejdsevne. Partnerskabet tager udgangspunkt i HVNs såkaldte Flyverkorps, som er udsprunget af et jobskabelsesprojekt for psykisk sårbare på førtidspension, som HVN laver i samarbejde med det tidligere Social- og Integrationsministeriet. Flyverkorpset er et servicekorps, som består af psykisk sårbare på førtidspension, som tilbyder levering af forskellige serviceydelser. Samarbejdet er baseret på en serviceydelse, hvor HVNs Flyverkorps ordner returvarer hos IKEA Aalborg, men det, som aktiverer samarbejdet i en CSR-kontekst, er Flyverkorpsets særlige medarbejdergruppe. HVN er ansvarlig for sine medarbejdere, hvilket blandt andet betyder, at de har en mentor, som tager med ud på arbejdspladsen og sikrer, at forholdene passer til medarbejdernes behov. IKEA Aalborg sikrer derimod, at arbejdspladsen kan rumme de særlige behov, som medarbejdergruppen måtte have. Der er en gensidig interesse i partnerskabet, som rækker ud over selve de services som Flyverkorpset ordner og den dertilhørende finansielle transaktion. Samarbejdet er baseret på parternes kerneforretning. HVN har til formål at skabe jobs til udsatte personer på kanten af arbejdsmarkedet, og virksomhedens mission er at skabe rummelige arbejdspladser rundt om i Danmark. Omvendt er IKEA s kerneforretning at sikre effektiv levering af møbler og boligindretning. Visionen i IKEA er at være med til at skabe en bedre hverdag for de mange mennesker. IKEA vil gerne afspejle sit kundegrundlag, som i høj grad er repræsenteret ved at være den brede befolkning, og mangfoldighed er en del af deres mission og strategi. Samarbejdet er på den måde med til at opfylde begge virksomheders kerneforretning og mission, som ikke er den samme, men heller ikke modsætninger. IKEA bidrager med sin rummelighed. Og man kan sige at de mennesker, der er ude i IKEA, de føler sig meget velkomne. De føler sig virkelig som en del af IKEA. Det er jo sådan set også det, som det handler om HVN, Direktør 26

27 3.3.1 Figur 4: HVN gør virksomheder til rummelige arbejdspladser Virksomhedens infrastruktur Ansvar i forhold til styringsprincipper, gennemsigtighed mv. Human Resource Management HVN styrker medarbejder diversiteten Teknologiudvikling Som skaber social, miljø- og sundhedsmæssig værdi Leverancer & fremskaffelse Sociale, miljø- og sundhedsmæssige hensyn i eksterne leverancer Indgående logistik Virksomhedsdrift Udgående logistik Salg & Marketing Services Ansvar for miljø & klima effekter Ansvar for miljø, klima, sociale og sundhedsmæssige effekter Ansvar for miljø & klima effekter Ansvar for miljø, klima & sociale effekter Ansvar for miljø, klima, sociale og sundhedsmæssige effekter HVNs kerneforretning er at gøre det nemt for virksomheder at blive rummelige arbejdspladser. Virksomheden bruger sin spidskompetence, nemlig håndtering af en særlig medarbejdergruppe blandt andet gennem mentorordninger, til at være bindeled mellem virksomheder og medarbejdere. HVN har skabt et CSR-partnerskab med IKEA Aalborg, hvor virksomheden har fået IKEA Aalborg til at udlicitere en opgave, som er målrettet HVNs. IKEA Aalborg har blandt andet valgt at udlicitere opgaven for gennem samarbejdet at skabe social værdi og bruge partnerskabet som en integreret del af varehusets CSR indsatser. Gensidigheden og det CSR-rettede fokus i HVNs Flyverkorps blev dermed brugt som indgang til at samarbejde med virksomheder. Huset Venture Nordjylland Formål: Beskæftigelse til mennesker, der af helbredsmæssige grunde ikke i stand til at arbejde på fuld tid. Koncept: At tilbyde virksomheder opgaveløsning indenfor økonomi, administration, it, grafik, kompetenceudvikling og jobskabelse. Grundlagt: 2007 af Inger Steen Møller. Antal ansatte: 30 ansatte heraf 4 på ordinære vilkår. Omsætning 2013: 4 millioner, heraf 3 mill. Satspuljemidler. 27

28 3.3.2 Blindes Arbejde Blindes Arbejde er en særlig rummelig arbejdsplads, der beskæftiger knap 65 medarbejdere, de fleste med synsnedsættelser og blindhed. Blindes Arbejdes kerneforretning er produktion af: håndlavede børster og koste vævning og håndfletning af kurve og stolesæder Blindes Arbejde sælger sine produkter til virksomheder, forhandlere og i fire egne butikker, hvor virksomheden sælger deres produkter til privatpersoner. Blindes Arbejde har både medarbejdere ansat på ordinære og særlige vilkår. De tilbyder beskyttet beskæftigelse, arbejdsafprøvning og virksomhedspraktikker. Blindes Arbejde inddrager hermed sin målgruppe direkte i virksomhedens drift på samme måde som HVN. Blindes Arbejde passer ind i virksomheders CSR-aktiviteter ved, at være en særligt social engageret virksomhed, som virksomheder kan vælge som underleverandør af bestemte produkter. PP Møbler er en virksomhed, som har valgt Blindes Arbejde som leverandør af kvalitetsbørster. PP Møbler har et forholdsvist stort fokus på social ansvarlighed i hele sin virksomhed og ønsker derfor også, at deres underleverandører tager socialt ansvar. Som beskrevet i forrige kapitel handler CSR ikke kun om virksomheders sociale ansvar i forhold til deres kerneforretning, men ligeledes om at tage socialt ansvar i forhold til valg af leverandører og fremskaffelse af materialer, mv. Figur 5: Socialt ansvarlige leverandører i virksomheders værdikæde Virksomhedens infrastruktur Ansvar i forhold til styringsprincipper, gennemsigtighed mv. Human Resource Management Sociale hensyn i forhold til medarbejdere Teknologiudvikling Som skaber social, miljø- og sundhedsmæssig værdi Leverancer & fremskaffelse Blindes Arbejde er en socialt engageret leverandør Indgående logistik Virksomhedsdrift Udgående logistik Salg & Marketing Services Ansvar for miljø & klima effekter Ansvar for miljø, klima, sociale og sundhedsmæssige effekter Ansvar for miljø & klima effekter Ansvar for miljø, klima & sociale effekter Ansvar for miljø, klima, sociale og sundhedsmæssige effekter Det kan være særligt attraktivt for virksomheder at vælge underleverandører ud fra, om de er socialt engagerede, da det giver virksomheder mulighed for at lave CSR-aktiviteter på en meget enkel måde og ofte uden, at det er forbundet med flere omkostninger. Blindes Arbejdes særligt rummelige arbejdsplads gør virksomheden til en attraktiv underleverandør ved, at de giver virksomheder mulighed for at engagere sig i at skabe jobs til mennesker på kanten af arbejdsmarkedet, uden at det er forbundet med store omkostninger. Blindes Arbejdes fokus på at inkludere mennesker på kanten af arbejdsmarkedet kan yderligere være særlig attraktiv for virksomheder, da der på nuværende tidspunkt er et stort samfundsmæssigt fokus på dette område. Virksomheder kan på denne måde bidrage til at løse en af Danmarks største velfærdsudfordringer. Blindes Arbejde Formål: (primært) at beskæftige blinde og svagsynede personer indenfor fremstilling af håndgjorte børster og koste, vævning, håndfletning af kurve og stolesæder samt butiksarbejde. Koncept: Produktionsvirksomhed, der (primært) ansætter målgruppen. Grundlagt: 1929 som erhvervsdrivende fond. Antal ansatte: ca. 65 heraf 8 på ordinære vilkår. Omsætning 2012: ca. 8,6 millioner. 28

29 3.3.3 Social værdiskabelse i socialøkonomiske virksomheders drift som omdrejningspunkt for CSR-partnerskaber Blindes Arbejde og HVN skaber social værdi gennem sin virksomhedsdrift, hvor de ansætter og laver beskæftigelsesindsatser for mennesker på kanten af arbejdsmarkedet, og de bruger dette som omdrejningspunkt for CSR-partnerskaber. Der er mange socialøkonomiske virksomheder, som arbejder for at inkludere mennesker på kanten af arbejdsmarkedet, og som bruger CSR-partnerskaber til at opnå dette formål. Specialisterne er en socialøkonomiske virksomhed, der har til formål at forbedre arbejdsvilkårene for mennesker med autisme og lignende udfordringer. Specialisterne laver forskellige beskæftigelsesindsatser med udgangspunkt i at tilbyde virksomheder forskellige IT-ydelser på konsulentbasis. På samme måde som HVN tilbyder Specialisterne virksomheder mulighed for at få en særlig medarbejdergruppe ind på deres arbejdsplads, uden at virksomhederne har ansvaret for den særlige medarbejdergruppe. Virksomheder fremmer dermed diversiteten på deres arbejdsplads ved at samarbejde med Specialisterne, men påtager sig ikke det endelige ansvar for medarbejdernes trivsel. Denne type af CSR-partnerskab tager udgangspunkt i at give en særlig medarbejdergruppe mulighed for at blive en del af en almindelig arbejdsplads. På den måde passer servicen ind i virksomheders human ressource management, men på en særlig måde. Når socialøkonomiske virksomheder engagerer sig i denne type af samarbejder, bliver de bindeled mellem virksomhederne og de særlige medarbejdergrupper. Denne unikke position kan på sigt udvikles til større gensidig værdiskabelse, hvor socialøkonomiske virksomheder hjælper virksomhederne med at opbygge kompetencer og rammer til at kunne håndtere en særlig medarbejdergruppe selv. Socialøkonomiske virksomheder kan på den måde være konsulenter, der kan klæde virksomheder på til selv at kunne blive rummelige arbejdspladser med plads til mennesker på kanten af arbejdsmarkedet. Specialisterne har netop indgået et samarbejde med SAP AG, som er det største europæiske softwarefirma. Samarbejdet går ud på, at Specialisterne skal hjælpe SAP AG med at opbygge kompetencerne til at kunne rekruttere og fastholde mennesker med autisme. På nuværende tidspunkt er der foretaget pilotprojekter i Indien og Irland, men i løbet af 2013, vil projektet blive foldet ud til et globalt program. Samarbejdet giver SAP AG mulighed for at opnå sin mission om at få verden til at fungere bedre og forbedre menneskers liv. Samarbejdet giver endvidere SAP AG mulighed for på sigt at forbedre sin konkurrenceevne ved at udnytte mennesker med autismes særlige kompetencer. Specialisterne opnår en større effekt af sit virke samt bedre vilkår for at opnå sin mission om at skabe 1 million jobs til mennesker med autisme. Det kræver en vis størrelse og kapacitet at arbejde som HVN og Specialisterne, da de socialøkonomiske virksomheder både skal have socialfaglige kompetencer til at håndtere en særlig medarbejdergruppe samt forretningsmæssige kompetencer til at sikre ydelser på markedsvilkår og en stabilitet i ydelsen. Derudover kan der være specifikke krav til, hvor mange og hvilke særlige vilkår deres medarbejdere må arbejde på fx påvirker rimelighedskravet, hvor mange fleksjobbere socialøkonomiske virksomheder må have. Allehånde er en socialøkonomisk virksomhed, som tilbyder mennesker med hørebesvær uddannelse og beskæftigelse indenfor kokkefaget. Allehånde har et cateringfirma, som blandt andet leverer frokostordninger til virksomheder og driver kantinedrift. Allehåndes særlige medarbejdere bliver ikke på integreret i virksomhederne på samme måde som HVNs Flyverkorps, og samarbejdet passer derfor i mindre grad ind i virksomheders human ressource management. Allehåndes CSR-samarbejde med virksomheder minder i højere grad om Blindes Arbejde, hvor Allehånde tilbyder virksomheder socialt ansvarlige leverancer af bestemte produkter eller services. Ovenstående typer af CSR-partnerskaber er med til at skabe jobs til mennesker på kanten. Der er dog forskel på skalerbarheden af de to CSR-partnerskaber. Overfører socialøkonomiske virksomheder deres viden og kompetencer til virksomheder, så kan virksomheder selv arbejde med at skabe rummelige arbejdspladser. Tætte CSR-partnerskaber med stor gensidig værdiskabelse har ofte bedre muligheder for skalering, hvorfor det for mange socialøkonomiske virksomheder kan være en fordel at arbejde for at samarbejdet udvikles til reelle partnerskaber. 29

30 3.3.4 Særlige læringspunkter for socialøkonomiske virksomheder som laver arbejdsmarkedsintegration Socialøkonomiske virksomheder, som skaber arbejde til mennesker på kanten af arbejdsmarkedet, kan på forskellige måder knytte deres forretningsmodel op på virksomheders CSR-kontekst. Socialøkonomiske virksomheder kan tilbyde virksomheder mulighed for at vælge en socialt ansvarlig leverandør af produkter eller ydelser. Her er virksomheder med til at skabe jobs til mennesker på kanten af arbejdsmarkedet, men uden at virksomhederne har direkte kontakt til de særlige medarbejdere. Denne form for samarbejde kan være nem at etablere, da virksomhederne ikke skal forholde sig til særlige hensyn eller lignende. Det kan dog være svære at skabe tættere CSR-partnerskaber på baggrund af denne type af samarbejde, da virksomhederne sjældent vil være særligt tilknyttet til den socialøkonomiske virksomhed. Det vil derfor ofte kræve at socialøkonomiske virksomheder afsætter en del ressourcer til at udvikle samarbejdet. Socialøkonomiske virksomheder kan også vælge at tilbyde virksomheder mulighed for at få en særlig medarbejdergruppe ind på deres arbejdsplads ved at outsource opgaver, uden at virksomhederne har ansvaret for den særlige medarbejdergruppe. Virksomheder kan i denne form for samarbejde nemmere synliggøre deres CSR aktiviteter, uden at de påtager sig det egentlige ansvar for medarbejdernes trivsel. Det kan være sværere at starte denne form for samarbejde op, da der er flere hensyn, som virksomheder skal tage stilling til. Til gengæld vil der være gode udviklingsmuligheder i forhold til at skabe tætte CSR-partnerskaber. Socialøkonomiske virksomheder opnår i denne form for samarbejde en unik indsigt i virksomheders virke, og virksomheder kan opbygge et særligt tilhørsforhold op til socialøkonomiske virksomheder. Denne form for samarbejde kan fx udvikles til at socialøkonomiske virksomheder hjælper virksomheder med selv at håndtere særlige medarbejdergrupper mod, at virksomhederne tilfører flere ressourcer til den socialøkonomiske virksomhed. Socialøkonomiske virksomheder, som formår at vende deres målgruppes udfordringer til særlige kompetencer, står ofte særligt godt i forhold til CSR-partnerskaber, da det er særligt attraktivt for virksomheder, når CSR-partnerskaber har en positiv kommunikationsvinkel. 30

31 3.4 Socialt ansvar i slutningen af værdikæden Virksomheder har et socialt ansvar for sit virke selv i slutningen af værdikæden. Socialt ansvar i slutningen af værdikæden omhandler blandt andet ansvar for, at produkterne transporteres og pakkes på passende måde. Det omfatter også ansvar for, hvad der sker, efter kunden har modtaget produktet fx om sikkerheden er i orden. Socialt ansvar i slutningen af værdikæden omfatter endvidere ansvaret for, hvordan virksomheder håndterer fejl- og overskudsvarer. Fejl- og overskudsvarer kan ikke sælges til virksomhedens almindelige kunder og er derfor mange gange uden værdi for virksomheder. Virksomheder har oftest behov for at samarbejde med andre virksomheder i forhold til håndteringen af disse varer. Det er derfor et oplagt område for socialøkonomisk virksomheder at tilbyde virksomheder et CSR-partnerskab, hvor socialøkonomisk virksomheder hjælper virksomhederne med en socialt ansvarlig løsning ved genanvendelse af fejl- og overskudsvarer. FødevareBanken FødevareBanken er en socialøkonomisk virksomhed, som har et dobbelt formål om at mindske fødevarespild og afhjælpe sult. FødevareBanken samarbejder med private fødevare- og grossistvirksomheder, som donerer fejl- og overskudsvarer til fødevarebanken. FødevareBanken omfordeler derefter maden til medlemsorganisationer, der deler det ud til socialt udsatte personer. Medlemsorganisationerne betaler et årligt kontingent for at modtage vare fra fødevarebanken. Dog har organisationer med dårlig økonomi mulighed for kontingentundtagelse. Kontingentet dækker alene fødevarebankens udgifter til logistik og administration. Medlemsorganisationerne betaler dermed ikke for selve varerne, men kun for at få dem bragt til døren. FødevareBanken er på den måde et bindeled mellem virksomheder og sociale organisationer, der arbejder direkte med socialt sårbare personer. Kellogg Company er en international fødevareproducent, som på globalt plan har mange CSR-aktiviteter. Hos Kellogg arbejdes blandt andet med at reducere miljøbelastninger i produktionen, ligesom virksomheden donerer penge til civilsamfundstiltag og har en global CSR-strategi om at reducere fødevarespild. FødevareBankens koncept er tiltalende for en virksomhed som Kellogg, da det hjælper Kellogg med at håndtere et konkret problem i slutningen af sin værdikæde. FødevareBanken har bygget sin organisation op omkring fødevarevirksomheders virkelighed, hvor der altid vil være en vis mængde spild på grund af manglende efterspørgsel efter varerne eller transportskader på dele af produktet. Her giver fødevarebanken virksomheder mulighed for at tage socialt ansvar på en måde, der er knyttet direkte op på virksomhedens kerneforretning, hvilket Kellogg finder særligt attraktivt. Mange virksomheder får sine overskuds- og fejlvare destrueret, og fødevarebankens koncept er derfor at tilbyde virksomhederne mulighed for at vælge dem til at håndtere varerne på en socialt ansvarlig måde. FødevareBankens CSR-partnerskaber passer dermed ind i slutningen af virksomheders værdikæde. Samarbejdet med fødevarebanken betyder, vi kan bidrage på en god måde til det samfund, som vi jo helt naturligt er en del af. Samtidigt så løses en konkret udfordring, da der altid vil være overskudsvarer, som ikke kan sælges af den ene eller anden årsag. Det er helt klart en win-win. Vi løser en konkret udfordring, samtidigt med vi bidrager positivt til samfundet. Jeg vil sige, at bidrage positivt til samfundet er nok, men det er klart, at hvis der også er et forretningsmæssigt grundlag, så bliver det bare endnu mere attraktivt Nordisk Kellogg, Corporate Affairs ansvarlig 31

32 3.4.1 Figur 6: Socialt ansvar i slutningen af virksomheders værdikæde Virksomhedens infrastruktur Ansvar i forhold til styringsprincipper, gennemsigtighed mv. Human Resource Management Sociale hensyn i forhold til medarbejdere Teknologiudvikling Som skaber social, miljø- og sundhedsmæssig værdi Leverancer & fremskaffelse Sociale, miljø- og sundhedsmæssige hensyn i eksterne leverancer Indgående logistik Virksomhedsdrift Udgående logistik Salg & Marketing Services Ansvar for miljø & klima effekter Ansvar for miljø, klima, sociale og sundhedsmæssige effekter Ansvar for miljø & klima effekter Ansvar for miljø, klima & sociale effekter fødevarebanken håndterer overskudsvarer på en socialt ansvarlig måde FødevareBanken fungerer som bindeled mellem fødevare- og grossistvirksomheder, og mennesker der ikke har mulighed for at købe varer på almindelig vis ved at videreformidle fødevarer til sociale organisationer, der fremmer socialt udsatte gruppers livsvilkår. FødevareBankens CSR-partnerskaber er på den måde med til at afhjælpe en markedsfejl, hvor der på den ene side er produkter, der ikke kan sælges på de almindelige markeder, samtidig med at der er mennesker, som ikke har mulighed for at købe fødevarer på almindelige vilkår. FødevareBanken har mulighed for at videreformidle fødevarer til sociale, da varerne er blevet doneret af virksomheder, og fordi fødevarebanken primært er baseret på frivillighed. fødevarebanken Formål: At undgå madspil og afhjælpe sult ved at transportere friske, overskydende fødevarer, der alligevel skulle destrueres, ud til dem, der mangler den. Koncept: Distributionsvirksomhed med abonnementsordning, således at modtagere betaler for vareleverancerne (men ikke varerne). Grundlagt: 2008 som Foreningen fødevarebanken. Antal ansatte: 4 (tidsbegrænsede på ordinære vilkår). Øvrig arbejdskraft er frivillig. Omsætning: 2012 delte fødevarebanken mad ud til en værdi af næsten 13 millioner kroner. Selve firmaet har en omsætning på ca. 2, 7 mill.kr. (2011/2012) Andre eksempler på at håndtere overskudsprodukter socialt ansvarligt Der er mange virksomheder, som har udfordringer med at håndtere overskudsprodukter i slutningen af sin værdikæde. I nogle virksomheder, handler det primært om overskuds- og fejlvarer, der er direkte forbundet med virksomhedens kerneforretning som i fødevare- og grossistvirksomheder. I andre virksomheder handler det om produkter eller materialer, som nærmere er sideprodukter, der ikke indgår direkte i virksomhedens kerneforretning. Baisikeli er en socialøkonomisk virksomhed, der ligesom fødevarebanken laver CSR-partnerskaber, som involverer slutningen af virksomheders værdikæde. Baisikeli arbejder for at fremme cyklisme og skabe social forandring i Afrika. Baisikeli samarbejder blandt andet med forsikringsselskaber, som donerer stjålne cykler, som forsikringsselskaber bliver juridiske ejer af, når de udbetaler forsikringer til de tidligere ejere, der fik cyklen stjålet. Cyklerne er derfor et sideprodukt i forsikringsselskabers kerneforretning. Baisikeli sender cyklerne til Afrika, hvor de bliver istandsat og solgt videre. Baisikeli har endvidere cykelforretninger i Danmark, hvor virksomheden også sælger genbrugscykler, og overskuddet fra de danske forretninger går til at opbygge og udvikle deres afrikanske cykelforretninger. På den måde er Baisikeli med til at opbygge en cykelindustri i udviklingslande. Baisikeli faciliterer på samme måde som fødevarebanken social ansvarlighed i slutningen af virksomheders værdikæde, uden at Baisikeli fungerer som leverandør af et produkt eller service, som virksomhederne betaler for. 32

33 3.4.3 Særlige læringspunkter: Genanvendelse kan skabe nemme win-win situationer Genanvendelse og genbrug er områder, der indebærer mange muligheder for CSR-partnerskaber. Socialøkonomiske virksomheder kan udnytte virksomheders udfordringer med at håndtere overskudsprodukter på en socialt ansvarlig måde. Mange virksomheder har overskudsprodukter, som ikke har en betydelig værdi for virksomheden, men som kan have stor værdi for andre, og derfor kan de være et oplagt område for CSR-partnerskaber. Når socialøkonomiske virksomheder baserer deres forretningsmodel på genanvendelse og genbrug, så er det vigtigt at have øje for skalering. Genanvendelse er for det meste arbejdsintensivt, og det kan derfor være særligt relevant at bruge genanvendelse som udgangspunkt for arbejdsmarkedsintegration. Det er dog vigtigt, at socialøkonomiske virksomheder har øje for kvantitet og finder produkter, som der er mange af, så socialøkonomiske virksomheder ikke skal bruge unødvendigt mange ressourcer på at genanvende mange forskellige produkter. Det er vigtigt, at socialøkonomiske virksomheder sætter sig ind i virksomheders brancher og rammer at arbejde indenfor, da der kan være særlig lovgivning eller konkurrenceaspekter, som kan modarbejde virksomheders samarbejdsvillighed. 33

34 3.5 CSR-partnerskaber som kommunikationsog markedsføringsredskab Der har de senere år været stigende fokus på brugen af CSR-partnerskaber i virksomheders kommunikation og markedsføring. Brugen af CSR i virksomheders kommunikation og markedsføring kan være en særlig udfordring for virksomheder. En del virksomheder har været tilbageholdende med at bruge CSR aktivt i kommunikation. Det er både på grund af et manglende fokus på, hvilken værdi CSR kommunikation kan skabe for virksomhederne og af frygt for at komme i mediers kritiske søgelys, hvor kommunikationen kan virke hul og utroværdig. Virksomheder kan skabe stor værdi ved at bruge deres CSR indsatser i kommunikation og markedsføring, da det er grundlæggende er måder til at opnå et positivt omdømme og et varemærke (brand), som kan tiltrække og fastholde såvel kunder som medarbejdere. Det er derfor vigtigt, at virksomheder kommunikerer deres CSR indsatser, men virksomheder skal være særligt opmærksomme på, at deres CSR kommunikation er troværdig, og at de sikrer differentieret og relevant intern og ekstern kommunikation. Socialøkonomiske virksomheder kan med fordel udtænke, hvordan virksomheder kan bruge et CSR-partnerskab med dem til at styrke deres interne og eksterne varemærke. Det kan være værdifuldt for virksomheder, når CSR-partnerskaber bruges som redskab for at skabe medarbejderengagement gennem intern kommunikation. Den interne kommunikation har primært til formål at fastholde og rekruttere medarbejdere, men intern kommunikation af CSR er derudover betydningsfuld for virksomhedernes eksterne relationer, da medarbejderne bringer historierne med ud til deres omverden. Medarbejdere er virksomheders vigtigste ambassadører, og det er derfor særligt værdifuldt at skabe en intern forståelse af virksomhedens CSR indsatser, da det har en positiv afsmittende effekt i det omliggende samfund. Ekstern kommunikation har primært til formål at styrke virksomhedens eksterne varemærke og dermed fastholde og tiltrække kunder, men den eksterne kommunikation har ligeledes en afsmittende effekt på fastholdelse og rekruttering af medarbejdere. En fælles kommunikation og markedsføring i CSR-partnerskaber kan åbne op for nye kundesegmenter, udvidelse af produktportefølje og markeder for begge parter. Den fælles kommunikation kan blandt andet være en måde, hvor socialøkonomiske virksomheder kan opnå en større opmærksomhed om et givent samfundsproblem og løsning heraf, hvilket kan give større arbejdsmuligheder for socialøkonomiske virksomheder. Opmærksomhed kan bruges til at skalere effekterne af de socialøkonomiske virksomheder fx ved at synliggøre sociale problemer, der ellers ikke får stor opmærksomhed. Når partnerskabet bruges til at styrke en virksomheds varemærke, så vil der være større incitament til at opretholde og udvikle partnerskabet. Desto tættere de socialøkonomiske virksomheder kan knytte deres virksomhed op på virksomheders interne og eksterne varemærke, desto større incitament for at udvikle samarbejdet mod større gensidig værdiskabelse. Gensidigheden i partnerskaber mindsker desuden risikoen for at virksomheder trækker sig ud. Filantropiske partnerskaber er ofte truet af økonomiske nedskæringer i virksomhederne, og det kan derfor være særligt attraktivt at styrke gensidigheden i disse typer af samarbejde Kontutto Verdens Mest Berejste Pølsevogn CSR-partnerskabet mellem Kontutto og Lantmännen Unibake handler i høj grad om fælles kommunikation og markedsføring. Samarbejdet startede som et filantropisk samarbejde, hvor Lantmännen Unibake støttede Kontuttos sociale aktiviteter ved at donere mad og økonomiske ressourcer. Over tid har samarbejdet udviklet sig til at CSR-partnerskab, hvor parterne samarbejder om fælles markedsføring, kompetence- og vidensdeling samt produktudvikling. Kontutto er et anpartsselskab, startet af en social entreprenør. Kontutto laver workshops rundt om i verden og ud fra den indsamlede information, sættes forskellige projekter i gang såsom mikrofinansiering, børnehjem og indtægts-genererende aktiviteter med formål om at skabe social værdi for nogle af verdens fattigste med fokus på børn og unge. Kontuttos primære aktiviteter foregår i og omkring verdens mest berejste pølsevogn, som rejser verden rundt, rejser penge og opmærksomhed og starter projekter op med formål om at skabe social forandring. Ejeren af Kontutto, Fanny Posselt, rejser rundt med pølsevognen og ind- 34

35 3.5.1 samler viden om, hvordan hun kan skabe størst social forandring. På baggrund af den information, der bliver indsamlet gennem pølsevognen, bliver der igangsat forskellige projekter såsom mikrofinansiering, børnehjem og produktionsvirksomheder. Kontutto er afhængig af samarbejdspartnere, som støtter op om de sociale projekter og som kan sikre en skalering af Kontuttos virke. Kontutto er opmærksom på vigtigheden ved at tilbyde samarbejdsvirksomheder markedsføring. Kontutto markedsfører blandt andet samarbejdsvirksomheder på virksomhedens hjemmeside og på trykt materiale. Kontutto har mange samarbejdspartnere og har på baggrund af diskussioner med blandt andet Lantmännen Unibake valgt at differentiere samarbejdspartnerne efter, hvor tæt samarbejdet er. Differentieringen betyder, at der er størst eksponering af de virksomheder, som Kontutto arbejder tættest sammen med herunder Lantmännen Unibake. Udover Kontuttos eksponering af samarbejdsvirksomhederne, så tilbyder de også at bidrage til virksomhedernes egne kommunikationsaktiviteter. Kontutto kan bruge fælles markedsføring med partner virksomheder både til at tiltrække og fastholde samarbejdspartnere, og til at opnå formålet om at skabe opmærksomhed, da fællesmarkedsføring og kommunikation giver Kontutto en større kontaktflade end, hvad Kontutto kunne opnå alene. Lantmännen Unibake bruger partnerskabet aktivt i deres eksterne og interne kommunikation. De har videoskærme i virksomheden, som viser Kontuttos projekter rundt om i verden. Videoskærmene bliver anset som vigtige redskaber, da det giver medarbejderne en bevidsthed om og indsigt i, hvad Kontutto laver, og hvordan partnerskabet bidrager til dette. Formålet er, at sprede gode historier og skabe en fornemmelse for at Lantmännen Unibake er en god samfundsborger, som tager ansvar for det omgivne samfund. Medarbejdere er virksomheders vigtigste ambassadører, og den interne kommunikation af samfundsansvar er derfor særligt vigtig. Det er dog også vigtigt for Lantmännen Unibake at kommunikere partnerskabet til eksterne aktører, og de har derfor blandt andet valgt at sætte information om samarbejdet ind i deres signatur. Figur 7: Virksomheder kan bruge CSR-partnerskaber til intern og ekstern kommunikation Virksomhedens infrastruktur Ansvar i forhold til styringsprincipper, gennemsigtighed mv. Human Resource Management Kontutto er med til at skabe gode virksomheds historier, som bruges til at styrke medarbejderengagement Teknologiudvikling Som skaber social, miljø- og sundhedsmæssig værdi Leverancer & fremskaffelse Sociale, miljø- og sundhedsmæssige hensyn i eksterne leverancer Indgående logistik Virksomhedsdrift Udgående logistik Salg & Marketing Services Ansvar for miljø & klima effekter Ansvar for miljø, klima, sociale og sundhedsmæssige effekter Ansvar for miljø & klima effekter Kontutto er med til at styrke virksomhedernes varemærke Ansvar for miljø, klima, sociale og sundhedsmæssige effekter CSR-partnerskabet mellem Kontutto og Lantmännen Unibake skaber værdi for begge parter via gensidig markedsføring. Fordelen er, at begge parter kan nå ud til mennesker, de ellers ikke vil, uden at det er særligt ressourcefyldt. Denne form for CSR-partnerskab kan bruges af socialøkonomiske virksomheder og virksomheder i alle størrelser forudsat, at de kan stå inde for hinandens varemærker. Kontutto Formål: At skabe positiv social forandring for nogle af verdens fattigste med fokus på børn og unge. Koncept: sammen med virksomheder: organisationsudvikling, rådgivning, undervisning, foredrag samt udlejning af pølsevognen Hottie. Med NGO er: samarbejde for at skabe synergi via fx kompetencetræning og hjælp til at starte aktiviteter, der genererer indkomst. Grundlagt: 2003 af Fanny Posselt. Antal ansatte: 2 på fuldtid samt ad hoc folk hyret ind til afgrænsede opgaver. Endvidere 1-15 frivillige Pølseagenter per år og 7 frivillige Hotdog Dreamers (advisory board). Omsætning: p.t. kr per år. (ekskl. penge indsamlet til social forandring via NGO er).

36 3.5.2 Andre eksempler på fælles markedsføring og kommunikation De fem eksempler i denne analyse har alle fokus på at bruge fælles markedsføring i deres CSR-partnerskaber. Der er forskellige tilgange til brugen af den fælles markedsføring, hvor nogle primært fokuserer på den interne kommunikation og andre på den eksterne. Topdanmark fokuserer primært på at bruge CSR-samarbejdet med Cykelven i deres interne kommunikation. Særligt for Cykelvens er, at virksomhederne bruger dem som et sundhedstiltag og personalegode til medarbejderne. Topdanmark ønsker, at deres medarbejdere benytter tilbuddene, da det skaber større effekt både i forhold til medarbejder engagementet og i forhold til at få sundere medarbejdere. Det betyder, at Cykelvens samarbejdsvirksomheder har et særligt incitament til at sprede budskabet om tilbuddet så meget som muligt til deres medarbejdere. Topdanmark er opsøgende i forhold til at skabe bevidsthed om Cykelvens eksistens og har blandt andet hængt plakater rundt omkring i virksomheden og kører løbende reklame for tilbuddet på deres intranet. Senest har jeg spurgt Cykelven, om de kunne tænke sig at lave noget julerabat i deres shop igen. Igen for at få dem på lystavlen, altså få dem på vores intranet som en nyhed. Jo flere gange vi nævner deres navn, jo mere bliver folk opmærksomme på dem Topdanmark, HR Ansvarlig Cykelven får på denne måde gratis markedsføring. Kellogg bruger deres CSR-partnerskab med fødevare- Banken i deres interne såvel som eksterne kommunikation. Kellogg har blandt andet fået fødevarebanken til at udtale sig i forbindelse med lanceringen af deres globale CSR initiativ Breakfast for Better Days til at afhjælpe sult (Hunger Relief Initiative). Kellogg har valgt at inddrage fødevarebanken i kommunikationen af initiativet, da de mener, at det konkrete eksempel på aktiviteter gør det nemmere for interessenter at forstå, hvad Kellogg bidrager til samfundet med. Kellogg bruger endvidere CSR-partnerskabet til at bygge medarbejderengagement op. De omtaler deres partnerskaber internt og opfordrer medarbejdere til at tage en køretur med fødevarebanken, så de på egen krop erfarer, hvad samarbejdet bidrager med. Partnerskabet mellem Kellogg og fødevarebanken har på nuværende tidspunkt ikke ført til et konkret samarbejde, om at medarbejderne kan bruge en del af deres arbejdstid på at udføre frivilligt arbejde 11, men det er en af de ting, som parterne taler om at udvide partnerskabet med. FødevareBanken inviterer altid virksomheder og medarbejder på besøg, hvor de opfordrer dem til at køre en tur rundt med fødevarebankens biler. Besøget skaber gennemsigtighed om fødevarebankens virke, og det giver virksomhederne en bedre forståelse for, hvordan fødevarebanken fungerer og hvilken værdi der skabes. Besøget medvirker til at partner virksomheder får en personlig fortælling om partnerskabet, som virksomhederne kan bruge internt til medarbejderne. Thomas er glad for alle hans virksomhedspartnere. Det kunne jeg jo se, da jeg var nede og se lageret. Der fortalte han om alle de virksomheder, som han arbejder sammen med - med stor glæde og engagement. Det giver et godt indtryk (...) Jeg har jo også været med ude at køre. Jeg var meget begejstret og har faktisk forsøgt, at få min far til at melde sig som frivillig chauffør, fordi han er gået på pension. Jeg kørte med en, der kom en gang om ugen og tog sådan en eftermiddag. Det er en god måde at aktivere sig på, tror jeg Nordisk Kellogg, Corporate Affairs Ansvarlig 11 - Dette bliver oftest kaldt corporate volunteering. 36

37 3.5.3 Særlige læringspunkter: Virksomheder kan få skabt stor værdi gennem troværdig og differentieret kommunikation Der er mange forskellige måder at bruge CSR-partnerskaber i virksomheders kommunikations- og markedsføringsaktiviteter. Socialøkonomiske virksomheder kan med fordel udtænke, hvordan de kan tilbyde virksomheder mulighed for at styrke deres kommunikation og markedsføring ved at indgå i CSR-partnerskab med dem. Brug af video, tilbud om at stå til rådighed i forhold til presse, udarbejdelse af nye tilbud, som kan bruges i kommunikations øje med og lignende kan være attraktive for virksomheder. Bruges CSR-partnerskaber til at styrke en virksomheds varemærke, så vil der være større incitament til at opretholde og udvikle partnerskabet. Desto tættere socialøkonomiske virksomheder kan knytte sig op på virksomheders varemærke, desto større incitamenter har virksomheder for at udvikle samarbejdet mod større gensidig værdiskabelse. 37

38 3.6 CSR-partnerskaber kan åbne for produktinnovation CSR-partnerskaber kan opbygge nye markeder for parterne både via en fælles markedsføring såvel som gennem videns- og kompetencedeling, der fører til produktinnovation. Parterne i CSR-partnerskaber vil ofte have fokus på forskellige markeder og kundesegmenter, og det kan være til fælles fordel at dele markedsspecifik viden. Derudover har sociale iværksættere ofte andre kompetencer end store virksomheder, og partnerskaber giver mulighed for at dele kompetencer på tværs af organisationerne til gensidig fordel. Lantmännen Unibake og Kontutto bruger deres CSR-partnerskab til at udveksle viden og kompetencer. Som en del af Kontuttos koncept afholder ejeren, Fanny Posselt, workshops i de lande, hvor Verdens Mest Berejste Pølsevogn befinder sig. Formålet med at afholde lokale workshops er, at få lokal specifik viden om, hvordan de lokale mener, de kan skabe social forandring for sig selv, familien og det lokale samfund, men de bruges nogle gange også til at indsamle viden om traditioner og kulturer, som kan bruges af blandt andre Lantmännen Unibake. CSR-partnerskabet giver Lantmännen Unibake mulighed for at arbejde med produktinnovation ved at udnytte Kontuttos kontakt til geografiske områder, hvor de ikke opererer. CSR-partnerskabet med Kontutto giver Lantmännen Unibake mulighed for at få viden om specifikke kundepræferencer og madtraditioner gennem Kontuttos virke. I Indien og Sydafrika indsamlede Kontutto traditionelle brødopskrifter fra lokal befolkningen. På baggrund af Kontuttos indsamlet viden har Lantmännen Unibake afholdt en udviklingsdag, hvor de har afprøvet de forskellige indiske brødopskrifter. CSR-partnerskabet har på nuværende tidspunkt ikke ført til konkrete produktudviklinger, men det er første skridt på vejen, som potentielt kunne føre dertil. Ideen bag produktinnovation på baggrund af CSR-partnerskabet med Kontutto er også, at Lantmännen Unibake kan give noget tilbage til de lokale samfund fx i form af royalties for at anvende deres opskrifter. På den måde kan virksomheden være med til at skabe ringe i vandet. Kontutto har brugt den fælles markedsføring til at knytte sig tættere på partner virksomheden og udvide samarbejdet. Den tættere kontakt mellem Kontutto og Lantmännen Unibake har blandt andet ført til, at Lantmännen Unibake har valgt at støtte Kontuttos mikrofinansieringsprojekter, og de samarbejder endvidere om at dele ressourcer, der på forskellige måder kan styrke virksomhederne. Når virksomheder arbejder med produktinnovationer, så åbner de også for muligheden for at åbne nye markeder og kundesegmenter. CSR-partnerskaber kan på denne måde være en nøgle til at udvikle virksomhedens kerneforretning, men det kræver mange gange meget tætte alliancer, hvor partnerne lægger ressourcer i at udnytte hinandens kerne kompetencer og viden. 38

39 3.6.1 Særlige læringspunkter: Fordele ved kompetencedeling Socialøkonomiske virksomheder og virksomheder har ofte meget forskellige kompetencer, og der er mange muligheder for at skabe værdi, når socialøkonomiske virksomheder og virksomheder deler kompetencer. Kompetencedeling vil ofte først være relevant, når der er skabt tillid mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder. Kompetencedeling kan derfor være særligt oplagt, når samarbejde skal udvikles til tættere partnerskaber. Socialøkonomiske virksomheder kan i CSR-partnerskaber tilbyde virksomheder at bruge deres særlige kompetencer. Det kan fx være socialøkonomiske virksomheder har kompetencer, som kan give virksomheder ny viden, der åbner nye forretningsmuligheder som i eksemplet med Kontutto. Socialøkonomiske virksomheder kan også tilbyde virksomheder en form for konsulent ydelse, hvor virksomheder fx kan trække på socialøkonomiske virksomheder i deres kommunikation og markedsføring eller til at opbygge strukturer eller rammer som skaber social værdi. Socialøkonomiske virksomheder kan med fordel undersøge, hvilke spidskompetencer der kan være særligt interessante for virksomheder. Der er også mange muligheder for, at socialøkonomiske virksomheder kan udnytte virksomheders særlige kompetencer. Flere og flere virksomheder ønsker at give deres medarbejdere mulighed for at deltage i frivilligt arbejde, og virksomheder tilbyder ofte også pro bono arbejde. Socialøkonomiske virksomheder har gennem CSR-partnerskaber mulighed for at få adgang til specialist viden gratis. Det er særligt værdifuldt, hvis socialøkonomiske virksomheder får adgang til specialist viden, som de ellers vil have svært ved at fremskaffe, det kan fx virksomhedsrådgivning, marketing- og kommunikationshjælp, juridisk bistand, hjælp til IT og meget mere. Det kan ofte være nemmere at få virksomheder til at donere arbejdstid fremfor penge. Socialøkonomiske virksomheder kan derfor med fordel arbejde strategisk med, hvordan de kan tilegne sig specialist kompetencer gennem CSR-partnerskaber. 39

40 3.7 Mangfoldige indgange til CSR-partnerskaber Virksomheders sociale ansvar relaterer sig til alle dele af virksomheders værdikæde - både i forhold til deres kerne aktiviteter og de understøttende aktiviteter. Det betyder, at CSR-partnerskaber mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder i princippet kan knytte sig op på alle enkelt dele af virksomheders virke. Det medvirker til, at der er mangfoldige måder, som CSR-partnerskaber kan udfolde sig på. Socialøkonomiske virksomheders grundlæggende karakteristika skaber muligheder for at indgå i CSR-partnerskaber. Overordnet kan CSR-partnerskaberne mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder opdeles i de fire typer af CSR-partnerskaber, som er omtalt i kapitel 1. Alle fem partnerskaber, som er præsenteret i denne rapport, kan karakteriseres, som partnerskaber med en uafhængig værdiskabelse, hvor parterne samarbejder om at nå deres uafhængige målsætninger. CSR-partnerskaber kan underdeles i leverandør partnerskaber og semi-strategiske filantropiske partnerskaber alt efter, hvilken form for relation partnerskaberne baserer sig på Semi-strategisk filantropi Leverandør relationer Kontutto - Lantmännen Unibake fødevarebanken - Kellogg Cykelven Topdanmark Blindes Arbejde - PP Møbler HVN - IKEA Aalborg Forskellen på de to typer af CSR-partnerskaber relaterer sig til, om der er en direkte betaling for en bestemt ydelse eller et produkt, eller om der nærmere er tale om en deling af ressourcer mod opnåelsen af en social forandring. Cykelvens partnerskab med Topdanmark handler i høj grad om, at Cykelven leverer et produkt, som passer ind i Topdanmarks CSR-indsatser. De samarbejder om at få flest til at bruge servicen, da det er til begges interesse, men deres målsætninger er stadig uafhængig af hinanden. På denne måde er CSR-partnerskabet baseret på en form for leverandør relationer. Det er særligt interessant, at CSR-partnerskaber mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder både kan baseres på leverandør og filantropiske partnerskaber, da det giver mulighed for flere forskellige typer af CSR-partnerskaber. Traditionelt har CSR-partnerskaber ofte omhandlet ressourcedeling baseret på filantropi, men CSR-partnerskaber mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder åbner op for muligheden for ligeledes at basere CSR-partnerskaber på leverandør relationer. Der er muligheder og udfordringer forbundet med begge former for partnerskaber. Kontuttos CSR-partnerskab med Lantmännen Unibake er derimod baseret på filantropi på en strategisk måde, hvor de i fællesskab tester, hvordan et CSR-partnerskab kan tage sig ud. De samarbejder om at skabe størst mulig værdi ved at dele ressourcer på tværs. 40

41 3.7.1 Fordele og ulemper ved leverandør samarbejder i en CSR-kontekst Der er mange fordele ved at starte partnerskaber i en CSR-kontekst som et leverandørsamarbejde, da den gensidige værdiskabelse er synlig. Leverandørlignende partnerskaber kan være en god måde at starte samarbejde, da værdiskabelsen for parterne er enkel og tydelig. Socialøkonomiske virksomheder kan nemt kommunikere fordelene ved at indgå i et leverandørsamarbejde, og virksomheder kan hurtigt vurdere, hvilken værdi de kan få ved at købe et produkt eller ydelse. Tilbyder socialøkonomiske virksomheder et produkt, som virksomheder efterspørger eller finder værdi ved, så er leverandørsamarbejdet en god måde til at skabe kontakt og tillid mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder, som på et senere tidspunkt kan udvikles til tættere CSR-partnerskaber. Leverandørsamarbejde kræver som udgangspunkt en høj grad af professionalisme og troværdighed. Virksomheder vil for det meste kun købe produkter eller ydelser, som skaber værdi for dem, og hos leverandører, som de tror, kan leve op til deres krav om kvalitet og stabilitet. Socialøkonomiske virksomheder skal derfor fremstå professionelle og være konkurrencedygtige i forhold til deres produkter og ydelser, men gør de det, så er der gode muligheder for at socialøkonomiske virksomheders link til CSR vil styrke deres konkurrenceevne. Udfordringen er, at der ligger en stor opgave for socialøkonomiske virksomheder i at tydeliggøre deres sociale formål, således at virksomheden kan se samarbejdet i en CSR-sammenhæng og ikke blot ser socialøkonomiske virksomheder som endnu en leverandør. Det er typisk den socialøkonomiske virksomhed, der skal være den opsøgende, da virksomheder sjældent er klar over, at socialøkonomiske virksomheder kan være specialiseret i at løse sociale udfordringer, og virksomhederne derfor kan bruge dem som videns- og sparringspartner. Socialøkonomiske virksomheder skal først og fremmest fokusere på deres tilbud til virksomheder, men det er stadig vigtigt, at socialøkonomiske virksomheder fortæller om deres unikke forretningsmodeller og sociale formål. Det har både markedsførings og kommunikations potentiale, men er også linket til virksomheders CSR. Når der er opbygget tillid og forståelse i samarbejdet, har socialøkonomiske virksomheder mulighed for at udvikle samarbejdet til tættere CSR-partnerskaber. Troværdighed er afgørende fra start. Socialøkonomiske virksomheder har en fordel i leverandørsamarbejder, da mange virksomheder stiller større og større krav om socialt ansvar til deres underleverandører. Flere og flere store virksomheder har blandt andet lavet specifikke adfærdskodeks 12, som deres underleverandører skal leve op til, og socialøkonomiske virksomheder kan derfor have en konkurrencefordel overfor andre mulige leverandører, hvis de arbejder strategisk med dette. Det kan være en god idé at gennemtænke forskellige udfaldsmuligheder, når socialøkonomiske virksomheder tager kontakt til virksomheder med henblik på at starte leverandørsamarbejde. Forskellige produkttyper og pakkeløsninger kan være gode måder at give virksomheder mulighed for at vælge forskellige løsninger. Det skal være løsninger, der er enkle, men med mulighed for fleksibilitet så virksomheder kan præge samarbejdet På engelsk hedder det code of conduct 41

42 3.7.2 Fordele og ulemper ved filantropisk samarbejde i en CSR-kontekst Fordelen ved filantropiske partnerskaber er, at filantropiske partnerskaber har store potentialer, hvis partnerskabet er strategisk og skaber gensidig værdi. Ulempen ved filantropiske partnerskaber er, at det er svært for virksomheder at vurdere, om et partnerskab kan skabe værdi for virksomheden. Flere og flere virksomheder bevæger sig væk fra at donere penge til sociale organisationer, uden at der er en gensidig værdiskabelse. På grund af ovenstående må socialøkonomiske virksomheder gøre det tydeligt for virksomheder, dels hvordan et strategisk filantropisk samarbejde tilfører værdi for virksomheden, dels hvordan det kan kommunikeres til omverdenen, så det gavner i en markedsføringssammenhæng. Det kan være særligt svært for nyere og mindre socialøkonomiske virksomheder at indgå i denne form for samarbejde, da de ofte ikke har mulighed for at vise deres resultater. Filantropisk samarbejde er ofte mere ustabilt end leverandør-samarbejde, hvorfor leverandør-samarbejde kan være at foretrække. Det kan være særligt relevant for socialøkonomiske virksomheder at kombinere leverandør samarbejde med filantropi, da leverandørsamarbejdet kan skabe den grundlæggende tillid og forståelse, som for det meste er nødvendig for virksomheders filantropiske aktiviteter. Socialøkonomiske virksomheder kan målrette deres forretningsmodel til filantropisk samarbejde. Det kan være svært at starte filantropisk samarbejde, uden at virksomheden på forhånd har kendskab til den socialøkonomiske virksomhed. Troværdighed og tydelig værdiskabelse er ofte afgørende for, om virksomheder er interesseret i at starte filantropisk samarbejde især hvis det omhandler donation af penge - fordi det oftere er svært for virksomhederne at vurdere, om donationen kan skabe værdi for virksomheden. Det kan derfor gavne socialøkonomiske virksomheder, hvis de er proaktive i forhold til at hjælpe virksomheder med at skabe differentieret, kreativ og troværdig kommunikation af deres CSR-partnerskab. Det kan være særligt værdifuldt, hvis socialøkonomiske virksomheder tilbyder virksomheder noget, der knytter sig direkte op på deres værdikæde fx ved at samarbejde om genanvendelse af spild- eller restvarer eller konsulentydelser som kan fremme virksomheders CSR. Filantropiske partnerskaber kan baseres på meget andet end donation af finansielle ressourcer. Corporate volunteering eller pro bono arbejde er for mange virksomheder nemmere at lave en aftale om, da det ikke er en direkte økonomisk investering. Genanvendelse af rest- eller spildprodukter kan også være nemmere at lave et samarbejde om end donation. 42

43 3.7.3 Hvordan kan socialøkonomiske virksomheder bruge Værdikædemodellen? Som beskrevet i kapitel 1, kan virksomheders CSR indsatser beskrives og analyseres ud fra en Værdikædemodel. Ser man på Værdikædemodellen, kan man se, at nogle af de undersøgte eksempler kun spiller ind i én del af virksomhederne, hvorimod andre eksempler går på tværs og omfavner flere dele af virksomhedens virke. Figur 8 illustrerer de fem cases CSR-partnerskaber ud fra en Værdikædemodel. Figur 8: CSR-partnerskaberne i forhold til virksomhedernes værdikæde Virksomhedens infrastruktur Ansvar i forhold til styringsprincipper, gennemsigtighed mv. Human Resource Management Styrke medarbejderengagement gennem intern kommunikation af CSR-partnerskabet (Kontutto) Styrke medarbejdersundhed (Cykelven) Styrke medarbejder diversitet (HVN) Teknologiudvikling Som skaber social, miljø- og sundhedsmæssig værdi Leverancer & fremskaffelse - Valg af socialt ansvarlig leverandører (Blindes Arbejde & Cykelven) Indgående logistik Virksomhedsdrift Udgående logistik Salg & Marketing Services Ansvar for miljø & klima effekter Ansvar for miljø, klima, sociale og sundhedsmæssige effekter Ansvar for miljø & klima effekter Styrke varemærket (Kontutto, HVN & fødevarebanken) Afprøve nye kunder og markeder (Kontutto) Sikre socialt ansvarlighed ifht. fejlog overskudsvarer (fødevarebanken) De fem socialøkonomiske virksomheder benytter på hver deres måde deres særlige sociale ansvarlighed til at indgå i CSR-partnerskaber med virksomheder. Som det er illustreret i figur 8, så er der flest af eksemplerne, som ligger inde for virksomhedernes: 1) human ressource management og 2) salg og marketing. En af årsagen til dette er, at de fleste CSR-partnerskaber primært bliver brugt til at styrke virksomhedernes varemærke gennem intern og ekstern synliggørelse af virksomhedernes CSR aktiviteter. Ud fra indeværende analyser er der en tendens til, at CSR-partnerskaber mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder primært handler om at styrke PR (public relations) og markedsføring gennem kommunikation og synliggørelse af CSR initiativer. Der er dog også eksempler på, hvordan CSR-partnerskaber kan bruges i andre dele af virksomheders værdikæde fx ved at styrke CSR i virksomhedens leverandørkæde. Socialøkonomiske virksomheder kan bruge Værdkædemodellen til at tilpasse deres forretningsmodel til virksomheders CSR. Værdikædemodellen kan dermed styrke socialøkonomiske virksomheders muligheder for at etablere CSR-partnerskaber. Værdikædemodellen kan også bruges til at udvikle allerede etablere CSR samarbejder ved at kortlægge muligheder for at inkludere flere områder og styrke virksomheders CSR aktiviteter i deres værdikæde. Nogle socialøkonomiske virksomheder besidder særlige kompetencer til at facilitere innovationsprocesser med henblik på at reducere energiforbrug. Andre er specialister i at ændre personers adfærdsmønstre i forhold til sundhed og kan rådgive virksomheder til at styrke deres medarbejdersundhed. Nogle socialøkonomiske virksomheder kan hjælpe virksomheder med at styrke en rummelig arbejdsplads. Andre kan hjælpe med at udvikle produkter eller åbne nye markeder. Socialøkonomiske virksomheder kan med fordel kortlægge deres spidskompetencer og afklare muligheder for at hjælpe virksomheder med at styrke deres sociale ansvar gennem Værdikædemodellen. 43

44 3.7.3 Der er masser af muligheder for at udvikle CSR-partnerskaber, men det kræver ofte struktureret analyse af muligheder og udfordringer, så de involverede partnere kan prioritere mellem mulige aktiviteter. Værdikædemodellen er én måde at gøre dette på. En anden måde at kortlægge spidskompetencer, muligheder og udfordringer ud fra de tre overordnet hovedområder, hvor virksomheder kan vælge at lave CSR indsatser: 1) miljø & klima indsatser, 2) indsatser ift. det omliggende samfund og 3) indsatser på arbejdspladsen. Nedenstående boks eksemplificerer, hvordan en CSR kortlægning kan se ud for en virksomhed. CSR-Partnerskaber Skab fælles værdi for partnere og samfund Miljø & Klima Samfund Arbejdsplads Øger bevidstheden om energiforbrug i virksomheden og hos forbrugere Reducerer energiforbrug gennem adfærdsmæssige ændringer eller teknologisk udvikling Opfordrer til miljøvenlig transport i virksomheden og hos forbrugere Reducerer unødvendig transport Fremmer genbrug og fra vugge-til-grav i virksomheden og hos forbrugere Støtter lokale foreninger, NGOer eller SØVer Støtter mennesker på kanten af arbejdsmarkedet f.eks. ved at tilbyde virksomhedspraktikker Støtter socialt iværksætteri i lokalområdet Samarbejder med uddannelses- og forskningsinstitutioner Laver corporate volunteering Fremmer fair-trade Stiller krav om socialt ansvarlighed hos underleverandører Fremmer lige muligheder for alle Sikrer en diversitet i medarbejdergruppen Fremmer et sikkert arbejdsmiljø Sikrer overholdelse af menneskerettigheder Øger bevidstheden om en arbejdsliv/privatlivs balance Fremmer personlig og faglig udvikling Fremmer medarbejdersundhed 44

45 3.7.3 Socialøkonomiske virksomheder kan kortlægge deres spidskompetencer indenfor de tre hovedområder for CSR og tydeliggøre, hvilken værdi de tilbyder virksomheder gennem Værdikædemodellen. Kortlægningen af aktiviteter kan også bruges i etablerede partnerskaber, hvor begge parter kan undersøge muligheder for at videreudvikle partnerskabet. Fx kan der være mulighed for at en socialøkonomisk virksomhed, der er specialiseret i at håndtere en særlig medarbejdergruppe, kan hjælpe virksomheder til at opbygge passende strukturer, så de kan få en større diversitet i deres egen medarbejdergruppe. Der kan også være muligheder for at en socialøkonomisk virksomhed, der håndterer overskudsvarer giver informationer tilbage til virksomheden, så virksomhederne kan bruge informationen til at forbedre deres virksomhedsdrift og mindske antallet af overskudsvarer. Socialøkonomiske virksomheder, som opererer på andre markeder end virksomheden, kan indsamle information om eksempelvis kundesegmenter, brug af produkter eller markedsanalyser, som virksomheden kan bruge til at udvikle produkter og markedspositioner. Desto mere CSR-partnerskabet er integreret i partnernes foretagender, des stærkere vil partnerskabet være, og desto større social effekt vil partnerskabet kunne skabe. Og jo mere integreret partnerskab er, jo mindre er sandsynlighed for, at en af parterne trækker sig. Stærke partnerskaber er karakteriseret af et højt niveau af tillid, hvilket mindsker omkostninger, da parterne vil bruge færre ressourcer på at undersøge og kontrollere, om modparten lever op til sine forpligtelser. 45

46 46

47 4 Opstart og udvikling af CSR-partnerskaber Dette kapitel vil afdække særlige læringspunkter i forhold til opstart og udvikling af CSR-partnerskaber. Kapitlet vil gennem kvalitative interviews med de fem socialøkonomiske virksomheder og deres samarbejdspartnere besvare disse spørgsmål: Hvilke drivkræfter får socialøkonomiske virksomheder og virksomheder til at indgå og udvikle CSR-partnerskaber? Hvad lægger socialøkonomiske virksomheder og virksomheder vægt på i valg af CSR-partner? Hvilke faktorer påvirker CSR-partnerskabers etablering og udvikling? Hvordan ledes CSR-partnerskaber? Gode idéer er sjældent nok til at etablere og udvikle CSR-partnerskaber. Det kræver ofte en god forståelse for samarbejdspartners daglige virke, evner til at vælge relevante samarbejdspartnere, klare målsætninger med partnerskabet, fokus på at opbygge tillid og fælles forståelse, dokumentation af effekter og et særligt fokus på at lede og organisere udviklingsprocesser. Dette kapitel vil derfor fremhæve særlige læringspunkt for socialøkonomiske virksomheder i opstart og udvikling af CSR-partnerskaber.

48 4.1 Socialøkonomiske virksomheders drivkræfter bag CSR-partnerskaber De fem socialøkonomiske virksomheder, der er præsenteret i denne rapport, har alle en antagelse om, at partnerskaber med virksomheder er helt grundlæggende for deres fremtidige virke. Partnerskaber bliver anset som en mulighed for at beholde kontrollen over deres virke, skabe et mere stabilt ressourcegrundlag og skabe muligheder for vækst. at udvikle et socialt projekt og et alternativ til offentlige midler. Flere af de socialøkonomiske virksomheder har dog over tid oplevet et behov for, at udvikle deres filantropiske samarbejder strategisk til CSR-partnerskaber for at skabe større stabilitet. Kontutto og fødevarebanken startede deres nuværende CSR-partnerskaber med rene filantropiske samarbejder. De har været motiveret af at udvikle samarbejdet til mere strategiske partnerskaber, hvor der skabes konkret værdi for begge parter, da privat fundraising bliver oplevet som en ustabil finansieringskilde. Jeg tror i høj grad, vores virksomhed vil udvikle sig gennem partnerskaber. Når vi bliver større, mener vi, at vi bliver i stand til at udrette meget mere med vores partnerskaber og lave mere strategiske og stærke samarbejder Cykelven, Grundlægger og Direktør Gensidigheden er vigtig for socialøkonomiske virksomheder såvel som for virksomheden. En fællesværdiskabelse gør partnerskabet stærkere ved, at begge parter er motiveret til at pleje og udvikle partnerskabet. Desto tættere partnerskabet kan knyttes op på kerneforretningen for begge parter, desto større fællesværdiskabelse og desto stærkere bliver parternes tilknytning til partnerskabet. Socialøkonomiske virksomheder anser overordnet partnerskaber med private virksomheder, som en måde til at skabe størst mulig effekt og dermed forbedre muligheden for at opnå det almennyttige formål. Partnerskaber er for nogle socialøkonomiske virksomheder et alternativ eller et supplement til offentlige puljemidler såvel som privat fundraising. I forhold til offentlige puljemidler, så bliver partnerskaberne anset som en måde at beholde sin frihed og autoritet på. Nogle socialøkonomiske virksomheder oplever, at det er blevet sværere at komme i betragtning til puljemidler. Hårde krav til nytænkning og effektmålinger følger ofte de offentlige puljemidler, og flere af de sociale iværksættere oplever, at kravene påvirker deres mulighed for at søge midlerne og for selv at styre deres strategi og daglige virke. Et bureaukratisk offentligt system nævnes ligeledes som en motivation for at udvikle CSR-partnerskaber med virksomheder nærmere end at gå efter offentlige midler. Vi laver partnerskaber af flere grunde, da det er forskellige partnerskaber. Hovedårsagen til at arbejde i partnerskaber er, at vi mener, det gør, at vi kan have større social impact (social effekt) Cykelven, Grundlægger og Direktør Nogle socialøkonomiske virksomheder indgår i filantropiske samarbejder med virksomheder. Filantropi bliver set som en effektiv måde at udvikle socialøkonomiske virksomheder, da det er en måde at få penge til 48

49 4.1 Partnerskaber giver mulighed for at dele ressourcer på tværs af virksomheder. Socialøkonomiske virksomheder er ofte små og mellemstore virksomheder, som er nytænkende i forhold til deres produkter og produktionsprocesser, men de mangler ofte større organisationer til at tilføre ressourcer og gennemslagskraft for at forbedre mulighederne for deres fortsatte eksistens og for at skalere deres indsatser. åbne nye og flere muligheder for CSR-partnerskaber. Den øgede opmærksomhed på virksomheders sociale ansvar gør, at virksomhederne i højere grad er åbne overfor at samarbejde med andre aktører end andre for-profit virksomheder. Jeg tror, vi vil blive nødt til at satse meget på partnerskaber for at udbrede kendskabet til vores virksomhed og sikre et stabilt indtægtsgrundlag Huset Venture Nordjylland, Direktør Større virksomheder kan fx være vigtige markedsførings samarbejdspartnere, da de ofte har gode markedsføringsstrukturer og er i kontakt med større kundesegmenter end socialøkonomiske virksomheder. Motivationen bag CSR-partnerskaber er for socialøkonomiske virksomheder derfor også at skabe mersalg ved at få adgang til flere ressourcer - finansielle såvel som menneskelige. Socialøkonomiske virksomheder oplever, at et generelt øget fokus på CSR i samfundet medvirker til at Vi laver partnerskaber for at skabe muligheder for vækst for begge parter og dermed skabe flere arbejdspladser for vores målgruppe af synshandikappede Blindes Arbejde, Direktør 49

50 4.2 Virksomhedernes drivkræfter bag CSR-partnerskaber På trods af at CSR de seneste årtier har fået stor opmærksomhed er strategisk CSR for flere virksomheder stadig forholdsvis nyt. Virksomheder har længe givet økonomiske bidrag i form af donationer til sociale organisationer, men det er nyt at sammentænke samfundsansvarlighed og kerneforretning. Tidligere var CSR oftest udelukkende knyttet til markedsføring, men flere virksomheder har inden for de senere år ansat CSR ansvarlige, som opererer på tværs af organisationen. Flere af de undersøgte virksomheder har indenfor de seneste år opskaleret deres fokus på CSR-partnerskaber, da de oplever, at strategisk CSR er en nødvendighed for deres fremtidige konkurrenceevne. Et par af virksomhederne bruger partnerskaberne med socialøkonomiske virksomheder som test partnerskab, hvor de kan få erfaringer om, hvordan de kan skabe værdi gennem CSR-partnerskaber. Drivkræfterne for at indgå i mere strategiske og avancerede partnerskaber med socialøkonomiske virksomheder har for flere af virksomhederne omhandlet et ønske om at afprøve, hvordan virksomhederne kan styrke deres samfundsansvarlighed på en måde, som samtidig styrker deres konkurrenceevne. For virksomhederne handler det grundlæggende om at sikre, at virksomheden klarer sig godt ved at gøre noget godt for samfundet. De virksomheder, hvor strategisk CSR er forholdsvist nyt, har brug for at afprøve, hvordan CSR-partnerskaber kan passe ind i deres virksomhed. Nogle af de ting, som virksomhederne vil afprøve med test partnerskaberne er: Hvilke sociale initiativer skaber størst værdi for virksomhed og samfund. Hvordan kan virksomheden knytte sociale initiativer tættere på kerneforretningen. Andre virksomheder har allerede et relativt stærkt fokus på CSR, og motivet bag opstarten af partnerskaberne er, at den socialøkonomiske virksomhed har et produkt, som passer ind i virksomhedernes CSR-strategi og profil. Cykelven rammer plet, fordi det understøtter vores sundhedstiltag og initiativer for at fremme sundhed og miljøvenlig transport Topdanmark, CSR Ansvarlig Det er en fremtidssikring af virksomheden, da CSR bliver vigtigere, men også et spørgsmål om at ledelsen ønsker at tage ansvar. Vi har ikke systematiseret vores CSR endnu. Vores partnerskab med Fanny bruges til at få erfaringer og finde ud af, hvordan vi kan skabe værdi gennem andre tiltag Lantmännen Unibake, Group Marketing Director Motivationen for at indgå i partnerskab er her, at socialøkonomiske virksomheder har nogle særlige kompetencer, som passer ind i virksomhedens overordnede CSR fokus. Fælles for alle partnerskaberne er, at socialøkonomiske virksomheder taler direkte ind i en CSR kontekst for at inspirere til partnerskabet. CSR er på denne måde blevet et bindeled mellem de socialøkonomiske virksomheder og de almindelige virksomheder. 50

51 4.3 Socialøkonomiske virksomheders valg af partnere Valg af passende partnere er afgørende for partnerskabers succes. Det kan være særligt givtigt at lave en interessent analyse til at klarlægge, hvilke aktører der kan være interessante i forhold til at indgå i partnerskaber. Det er mange faktorer, som socialøkonomiske virksomheder kan vælge at lægge vægt på i valg af partnere, og det kan være forskelligt, hvilke faktorer er særligt relevante fra partnerskab til partnerskab. De fleste CSR-partnerskaber i denne analyse er startet på baggrund af, at socialøkonomiske virksomheder har opsøgt virksomhederne. Dette er ikke overraskende, da de fem socialøkonomiske virksomheder i denne undersøgelse ikke er store virksomheder med et stærkt varemærke, hvorfor mange virksomheder ikke er opmærksomme på deres eksistens og virke. Måden de fem socialøkonomiske virksomheder er opsøgende på er forskellige fra hinanden, men de har overordnet haft to indgange til opstart af CSR-partnerskaber: en leverandør tilgang og en filantropisk tilgang. FødevareBanken tager ofte udgangspunkt i filantropi, når de kontakter virksomheder. De fokuserer grundlæggende på virksomheder, der enten producerer eller distribuerer fødevarer, da fødevarebanken som udgangspunkt ønsker at lave CSR-partnerskaber med virksomheder, som fokuserer direkte på at minimere spild af fødevarer. Ved at fødevarebanken vælger virksomheder, hvor fødevarer er en del af deres kerneforretning, så kan samarbejdet kobles på begge virksomheders kerneforretning. Dette kan være en stor fordel, da det kan skabe stort engagement fra begge sider og dermed et godt grundlag at arbejde ud fra. En af de afgørende faktorer for fødevarebanken, når de starter partnerskaber op er overvejelser om virksomhedernes størrelser og deres beslutningsprocesser. FødevareBanken vil som udgangspunkt helst have partnerskaber med større virksomheder, da det giver mulighed for at partnerskabet giver stor effekt. FødevareBanken har dog erfaret, at en af udfordringerne ved at opsøge store virksomheder er, at de kan have lange beslutningskæder, og de har oplevet, at det kan tage flere år at starte CSR partnerskaber op med store virksomheder. Der er mange virksomheder, der har mange gode grunde for ikke at ville starte partnerskaber. Så må vi jo bare holde ud og blive ved. Hvis man bygger relationen, så kommer virksomhederne, når de har tid, og de kan se ideen med det. Vi skal bare fortælle lidt om, hvem vi er og synliggøre os selv. Får man først plantet ideen hos en ildsjæl i virksomheden, så fortæller de det længere oppe i hovedsædet. Det kan gå meget langsomt, så det er vigtigt, at man er klar over, at store virksomheder har lange beslutningskæder, og små virksomheder tager hurtigere beslutninger, men store virksomheder har også flere ressourcer end små virksomheder fødevarebanken, Direktør De tre socialøkonomiske virksomheder som har et produkt, der kan bruges direkte ind i virksomhedernes CSR indsatser, har som udgangspunkt kontaktet virksomhederne ved at tilbyde et leverandørsamarbejde om deres produkt. Strategien er, at når de først har mulighed for at skabe tillid og vise, hvilken værdi produktet skaber for virksomhederne, så har de nemmere ved at udbygge samarbejdet. I disse tilfælde kan en vigtig faktor i valget af potentielle samarbejdspartnere være virksomhedernes nuværende CSR fokus. Cykelven fokuserer som udgangspunkt også på store virksomheder med over 500 medarbejdere. Cykelvens kunder er medarbejdere i virksomhederne, og det er derfor kun profitabelt at lave samarbejde med større virksomheder. Cykelven vurderer dog altid mulige samarbejdspartneres CSR praksisser for at undersøge, hvilke afdelinger deres produkt passer bedst i. Virksomheder der i deres CSR strategi har særligt fokus på medarbejdersundhed er særligt attraktive for Cykelven, da der er større muligheder for at udbygge samarbejdet. Fælles kerneværdier kan i denne forbindelse have stor betydning for, at virksomhederne er interesseret i at starte et samarbejde, hvor virksomhederne køber et produkt, der kan bruges i virksomhedernes CSR-aktiviteter. Virksomhedernes størrelse, beslutningsprocesser, kerneforretning, kerneværdier og CSR strategi kan alle være særligt interessante faktorer i valget af potentielle partnere. Socialøkonomiske virksomheders særlige ekspertiser og kompetencer er også relevante faktorer i valget af mulige samarbejdspartnere. 51

52 4.4 Virksomhedernes valg af partnere En blanding af professionalisme og formål bliver fremhævet hos alle virksomhederne, som afgørende for etablering såvel som for udvikling af CSR-partnerskaber. Vægtningen af hvor meget henholdsvis professionalisme og formål betyder, er forskellig fra virksomhed til virksomhed og fra partnerskab til partnerskab. Virksomhederne fremhæver alle, at de fem socialøkonomiske virksomheder har haft en meget professionel tilgang til samarbejde og partnerskab. De finder det særligt attraktivt, når socialøkonomiske virksomheder har en forståelse for, hvad det vil sige at drive virksomhed. Flere af virksomhederne oplever, at der ofte kan være kulturelle barrierer især i samarbejde med NGO er - der besværliggør CSR-partnerskaber, og de anser det derfor for særligt vigtigt, at mulige samarbejdspartnere forstår deres forretningsmæssige virkelighed. Jeg synes virkelig, at HVN har været enormt professionelle overfor os. De har virkelig været ihærdige og har tænkt på, hvad IKEA er for en virksomhed. De er meget OBS på, hvad vi er for en størrelse, hvordan vi fungerer, og hvad det er for nogle behov vi har. Og det har skabt gode muligheder for samarbejde IKEA Aalborg, HR Manager Hvis man slet ikke forstår hinanden fx hvis Fanny ikke forstod det at drive forretning, så ville samarbejdet slet ikke have udviklet sig, som det har. Man skal kunne tale sammen. Fanny har et par gange været nødt til at være bindeled mellem de store NGOer og os, da vi ikke forstod hinanden. Man kan have brug for oversættelse med nogle NGOer, og der kan socialøkonomiske virksomheder være vigtige, fordi de forstår forretning Lantmännen Unibake, Group Marketing Director Når CSR-partnerskaber starter som leverandør samarbejder, lægger virksomhederne især vægt på, at produkterne præsenteres på en måde, som gør det nemt for virksomhederne at forstå, hvordan de kan bruge dem. Det kan derfor være en fordel at have færdige løsninger (produkter), som virksomhederne hurtigt kan tage stilling til, så virksomhederne kan få et overblik over, hvordan produkter og ydelser kan passe ind i deres foretagende. Det kan være en god idé at tilbyde produkter og ydelser på en fleksibel måde, så de kan tilpasses virksomheders specielle behov. Socialøkonomiske virksomheder kan fx lave forskellige pakkeløsninger, som kan tilpasses forskellige virksomheder. Det kan være særligt attraktivt for virksomhederne at vælge en CSR-partner, som kan være bindeled mellem den sociale verden og den økonomiske verden. Flere virksomheder bliver mere strategiske i deres CSR tilgang, og som en følge heraf, er der mange, som vil samle deres CSR fokus og samarbejde med flere aktører om at løse et specifikt socialt problem. Mange virksomheder er derfor interesseret i at styrke deres samarbejde med NGOer i forbindelse med deres CSR aktiviteter, men kan til tider opleve kulturelle udfordringer i samarbejdet. Socialøkonomiske virksomheder kan netop her udnytte deres sociale og forretningsmæssige kendskab og blive bindeled mellem virksomheder og NGOer, og dermed styrke deres position som attraktiv CSR-partner for virksomheder. Vi får rigtig mange henvendelser fra organisationer, der ønsker at samarbejde med os. Så der er meget at forholde sig til. Da Cykelven kontaktede os, havde de det hele klart, fx en hjemmeside hvor man kunne gå ind og se med det samme. Det så meget professionelt ud, og det er vigtigt. Det skal være nemt for os som virksomhed at gå til. Topdanmark, HR Manager Leverandørsamarbejde kan i nogle tilfælde være at foretrække som udgangspunkt for CSR-partnerskaber frem for filantropi, da virksomhederne er bedre gearet til at købe produkter end at investere i sociale indsatser. 52

53 4.4 Fordelen ved samarbejdet med Cykelven er, at det ikke koster os noget. Det er langt mere omstændigt rent beslutningsmæssigt, hvis der er udgifter forbundet med samarbejdet. Det er nemmere at sige ja til samarbejder, hvor der ikke skal investeres Topdanmark, CSR Ansvarlig Fælles kerneværdier kan være afgørende for opstart af CSR-partnerskaber og for deres succes. Fælles kerneværdier kan være med til at give parterne et fælles sprog og tydeliggøre det fælles mål, som ønskes indfriet gennem partnerskabet. Fælles kerneværdier kan endvidere være med til at skabe tillid mellem parterne i den initiale fase af partnerskabet. I denne forbindelse kan det være særligt attraktivt at finde partnere, som besidder specielle kompetencer og ekspertiser, som virksomhederne ikke selv er i besiddelse af, og som giver virksomhederne mulighed for at arbejde med et andet område end de er vant til. Det som har båret os igennem, det er langt hen af vejen, at vi har det samme værdisæt (...) HVN giver os rammer, som gør, at vi kan arbejde mere trygt med det her, fordi de har en mentor med ude og er specialiserede i at håndtere målgruppens særlige udfordringer IKEA Aalborg, HR Ansvarlig Det kan være særligt ressourcefuldt og risikabelt for virksomheder at starte CSR aktiviteter, da CSR initiativer er meget følsomme i forhold til omdømme og PR. Virksomhederne lægger derfor generelt stor vægt på, at eventuelle partnere fremstår professionelle, tillidsfulde og at de forstår at navigere i virksomhedernes virkelighed. 53

54 4.5 Partnerskabernes ledelse Når partnerskaber er startet og parterne har fastlagt missionen og formålet for partnerskabet, er det næste skridt, at komme fra den initiale fase til selve udførelsen. Opnåelsen af gode resultater er oftest knyttet tæt til, hvordan partnerskaber styres. Partnerskabers ledelse påvirker partnernes relationer til hinanden, partnerskabets udviklingsproces og det endelige udfald (effekten) af partnerskabet. Flere af partnerskaberne i denne analyse oplever, at deres partnerskaber især i starten har været båret af personlige relationer mellem virksomhederne. I starten af CSR-partnerskaber oplever flere af de socialøkonomiske virksomheder, at det kan være nødvendigt at finde ildsjæle i virksomhederne, som kan bære idéen videre til deres ledelse. Det kan endvidere have positiv effekt på fremdriften, hvis partnerskabet til dels er båret af personlige interesser og engagement. Fordelen ved samarbejdet med Cykelven er, at det ikke koster os noget. Det er langt mere omstændigt rent beslutningsmæssigt, hvis der er udgifter forbundet med samarbejdet. Det er nemmere at sige ja til samarbejder, hvor der ikke skal investeres Topdanmark, CSR Ansvarlig Tillid bliver af alle parter anset som grundlæggende for CSR-partnerskaberne. Den personlige kontakt mellem partnerskabets parter kan være vigtig for at skabe og sikre tillid og en fælles udvikling i partnerskabet. FødevareBanken oplever især, at tillid er afgørende for deres partnerskaber. Særligt for fødevarebanken er, at deres partnerskaber er bundet op på virksomhedernes kerneforretning i en branche, hvor der er en høj grad af produktkrav og forbrugeropmærksomhed. Virksomhederne er derfor meget opmærksomme på, at alle regler overholdes. Der er forskellige måder at skabe tillid i partnerskaber på. Som beskrevet i kapitel 2, så inviterer fødevare- Banken deres samarbejdsvirksomheder og medarbejdere på besøg. Uformelle møder kan være gode måder at skabe tillidsbaserede relationer på, og det kan have positiv betydning for, at parterne forstår hinanden og derved undgår eventuelle konflikter, der skyldes kulturelle forskelle. I strategiske partnerskaber har hver part specifik viden, som kan være essentiel for effekten af partnerskabet, og delingen af viden kan være til stor gensidig gavn. Interaktion i partnerskaber er et vigtigt element i organisatorisk læring og udvikling, da videndelingen netop sker i interaktionen mellem parterne. CSR-partnerskaberne i denne analyse er alle baseret på jævnlig kontakt, hvor der følges op på partnerskabet, forventningsafstemmes og fremdriften diskuteres. Alle finder det nødvendigt at holde jævnlig kontakt, da der skabes grobund for vidensdeling, organisatorisk læring og udvikling. De fem CSR-partnerskaber i denne analyse bruger partnerskabet til at opnå specifik viden på forskellige områder. Nogle bruger partnerskabet som test for, hvordan de kan udvikle deres CSR initiativer, og andre bruger det til at få indsigt i, hvordan de kan optimere deres værdikæde. Effektmålinger og dokumentation kan være vigtige redskaber til at sikre organisatorisk læring og udvikling af partnerskabet. Effektmålinger og dokumentation kan dels bruges til at sikre, at der sker rette justeringer løbende i partnerskabet. Det er som udgangspunkt altid vigtigt at foretage løbende justeringer i partnerskaber, da det oftest er umuligt at forudsige, hvordan ting reelt tager sig ud, når de implementeres i virkeligheden. Effektmålinger og dokumentation kan også bruges til at tydeliggøre partnernes engagement i partnerskabet og til brug for kommunikationsaktiviteter. Socialøkonomiske virksomheder kan fx give deres samarbejdspartnere indsigt i deres arbejde gennem dokumentation, og virksomheder kan bruge dokumentationen i deres interne og eksterne kommunikation af CSR-partnerskabet. Effektmålinger og dokumentation kan på denne måde være vigtige redskaber til at styrke og udvikle partnerskaber. Der generelt en god ledelsesopbakning i de fem CSR-partnerskaber, men de fleste af partnerskaberne kan karakteriseres som uformelle partnerskaber, hvor der ikke er en formel kontrakt eller lignende bag. Udfordringen ved personbårne og uformelle partnerskaber er risikoen for, at partnerskabets eksistens ikke bliver forankret i virksomhederne. Forankres partnerskabet ikke er der risiko for, at partnerskabet nemmere afsluttes, fx hvis en nøgleperson af forskellige årsager ikke bliver i virksomheden. Ledelsens opbakning og engagement i partnerskaber er ofte nødvendig for at sikre langsigtet deltagelse, da det nedsætter risikoen for at en af parterne trækker sig ud af partnerskabet. 54

55 4.6 Særlige læringspunkter i opstart og udvikling af CSR-partnerskaber På trods af at CSR har eksisteret længe, så er det stadigt nyt for mange virksomheder. Socialøkonomiske virksomheder kan bruge deres specialiserede viden til at hjælpe virksomheder med at udvikle deres CSR-indsatser, men det kræver ofte, at socialøkonomiske virksomheder tydeliggør virksomheders værdiskabelse ved dette. Det er særligt vigtigt, at socialøkonomiske virksomheder er opmærksomme på virksomhedernes virkelighed, som ofte er meget travl og med et stramt fokus på omkostninger forbundet med partnerskabet. Socialøkonomiske virksomheder er ofte små virksomheder, hvilket betyder, at opstart og udvikling af CSR-partnerskaber mellem socialøkonomiske virksomheder og virksomheder mange gange afhænger af, at socialøkonomiske virksomheder er opsøgende i forhold til virksomhederne. Socialøkonomiske virksomheder bliver derfor nødt til at være særligt opmærksomme på, hvordan potentialet i CSR samarbejdet præsenteres. Potentialet skal præsenteres tydeligt og klart, så virksomheder hurtigt får overblik over muligheder og udfordringer, og så virksomheder som udgangspunkt ikke behøver at afsætte ressourcer til at overveje, hvorvidt de ønsker at samarbejde med den socialøkonomiske virksomhed. Gode og sympatiske idéer er sjældent nok til at virksomheder afsætter ressourcer til at indgå samarbejde. Det kan derfor være en god idé at starte CSR-partnerskaber om et leverandør samarbejde, hvor socialøkonomiske virksomheder sælger et produkt eller en ydelse til virksomheder, da det er en enkel måde at vise virksomheder, hvordan de kan få skabt værdi ved at indgå i et samarbejde med socialøkonomiske virksomheder. Når socialøkonomiske virksomheder kontakter virksomhederne med henblik på at sælge produkter eller services, så er det vigtigt, at socialøkonomiske virksomheder lægger hovedfokus på at fremvise, hvorfor deres produkter eller ydelser er særligt værdifulde for virksomheder. Kvalitet og konkurrencedygtige priser er ligeså vigtige for socialøkonomiske virksomheder som for almindelige virksomheder. Pakkeløsninger med mulighed for fleksibilitet i forhold til indhold kan være én måde, som socialøkonomiske virksomheder kan benytte, når de kontakter virksomheder med henblik på at starte CSR-partnerskaber. Pakkeløsninger giver virksomheder mulighed for at vælge mellem forskellige muligheder, hvilket sparrer tid og ressourcer i forhold til, hvis virksomheden selv skal være med til at finde ud af, hvordan den socialøkonomiske virksomhed kan skabe værdi for virksomheden. På trods af at socialøkonomiske virksomheder vælger at starte leverandør samarbejde, er det vigtigt, at socialøkonomiske virksomheder er proaktive i forhold til at vise virksomheder, hvordan et samarbejde kan videreudvikles, da der ellers kan være fare for, at virksomhederne overser CSR potentialet i samarbejdet med socialøkonomiske virksomheder. Det sociale formål kan give socialøkonomiske virksomheder en konkurrence fordel i forhold til andre potentielle leverandører, og det giver socialøkonomiske virksomheder en historie, som ofte kan bruges proaktivt i markedsføringen af produkter og ydelser. CSR-partnerskaber kan også tage udgangspunkt i filantropi, hvor virksomheder donerer ressourcer til socialøkonomiske virksomheder. Filantropisk samarbejde er dog ofte mere ustabile end leverandør samarbejde med mindre, det udvikles til at blive integreret i virksomhedens virke på en måde, som skaber værdi for virksomheder. Opstart af CSR-partnerskaber kan med fordel tage udgangspunkt i en analyse af socialøkonomiske virksomheders spidskompetencer i forhold til CSR ved brug af Værdikædemodellen. Når socialøkonomiske virksomheder får tydeliggjort deres spidskompetencer, kan de nemmere kommunikere, hvordan de kan skabe værdi for virksomheder og dermed styrke deres muligheder for at udvikle CSR-partnerskaber. En analyse af, hvilke spidskompetencer socialøkonomiske virksomheder kan tilbyde virksomheder, kræver som udgangspunkt en god forståelse af virksomheders daglige virke. Når først socialøkonomiske virksomheder har fået skabt kontakt til virksomheder, og der er skabt tillid mellem parterne, så er der gode forudsætninger for at udvikle samarbejdet til tættere CSR-partnerskaber. Her er dialog og organisering særligt vigtigt for at få en fælles målsætning og passende rammer at arbejde med. CSR-partnerskaber indebærer en del kontakt mellem de forskellige parter. Det kan derfor være gavnligt at overveje, hvorvidt der skal etableres en styre- eller kontaktgruppe, som kan udgøre et særligt beslutningssystem. En løbende dokumentation og effektmåling af partnerskaber kan være meget værdifuldt for CSR-partnerskaber, da det for det første viser partnerne, hvilken værdi partnerskabet skaber, og for det andet kan bruges til at justere partnerskabet løbende. Socialøkonomiske virksomheder kan derudover bruge dokumentation og effektmålinger til at overbevise nuværende partnere om at investere flere ressourcer i partnerskabet, og dokumentationen kan bruges til at over- 55

56 4.6 bevise potentielle partnere om at starte CSR-partnerskaber op. Dokumentation og effektmålinger er både en måde til at sikre størst mulig effekt samt en slags salgsmateriale, der viser effekter og muligheder. Dokumentation og effektmåling kan også være attraktivt for virksomheder, da de kan bruge det i deres kommunikationsaktiviteter. Opsamles erfaringerne for opstart og udvikling af CSR-partnerskaber er der overordnet seks trin, som spiller en afgørende rolle for CSR-partnerskabet. Nedenstående boks opsummerer de seks trin. Seks trin til strategiske CSR-partnerskaber Find de partnere der passer bedst til formålet: Kortlæg interessenter Klarlæg interessenternes behov og muligheden for at sælge produkter og ydelser til dem (find de partnere, hvor der er størst mulighed for at skabe leverandør samarbejde) Afgør om potentielle partneres størrelse, brancher og industrier har betydning Klarlæg interessenternes værdier (find de partnere, hvor kerne værdierne passer bedst sammen) Skab en fælles vision Et tydeligt fokus på en bestemt social udfordring kan ofte medvirke til, at der arbejdes målrettet mod at skabe sociale forandringer og dermed skabe større effekt (dette skridt kan som regel først tages, når der er opbygget tillid i samarbejdet og efter at virksomheden har oplevet at I kan sikre stabile leveringer af produkter og ydelser med rette kvalitet og pris) Afklar og bestem de bedste måder til at opnå de forventede resultater Afklar hvordan og hvilken værdi, der skal skabes, og vær ikke bange for at der skabes profit gennem partnerskabet Sørg for at opbygge tillid Afklar hvordan partnerskabet bedst kan integreres i partnerens kerneforretning og værdikæde Tilpas jeres ressourcer Udnyt hinandens ressourcer både materielle og immaterielle (viden og specielle kompetencer) kompetencer og netværk kan være mere betydningsfulde end penge, og det kan være nemmere at dele Forbliv fokuseret og afstem løbende forventninger Dokumenter effekter løbende og brug det til at udvikle partnerskabet 56

57 4.6 De seks trin til strategiske CSR-partnerskaber er ikke en lineær proces, men nærmere en cyklus, hvor partnerne med løbende dialog, analyse og effektmålinger sikrer den mest optimale løsning. Den cirkulære proces kan illustreres på følgende måde. Figur 9: Den cirkulære proces i strategiske CSR-partnerskab Dialog Diskuter målsætninger Organisering Ejerskabsformer Funding Stil spørgsmål Undersøg Stil indledende spørgsmål Forstå resultater og stil flere spørgsmål CSR-partnerskaber Skab gensidig værdi: sam-skabelse ( co-creation ) Undersøg sociale udfordringer og muligheder Undersøg muligheder for nye løsninger Planlæg Udfør Udfør evalueringer og målinger Udforsk ideer Prioriter Tag beslutninger Operationaliser CSR-partnerskaber indeholder store potentialer for socialøkonomiske virksomheder og for almindelige virksomheder, men de er for det meste også ressourcekrævende. For at minimere ressourceomkostningerne kan det være særligt værdifuldt for socialøkonomiske virksomheder at gå systematisk til værks og sikre professionalisme, og at det, som tilbydes virksomheder, skaber værdi for virksomheder såvel som for den socialøkonomiske virksomhed. 57

58 4.7 Opsamling CSR-partnerskaber indeholder potentialer for, at skabe bæredygtige løsninger, økonomisk vækst og social forandring. Der kan være en særlig styrke ved at lave CSR-partnerskaber med socialøkonomiske virksomheder, da socialøkonomiske virksomheder har erfaring med at drive forretning samtidig med, at de ofte er specialiseret i at lave nye løsninger på sociale udfordringer. Det kan give CSR-partnerskabet en høj grad af økonomisk bæredygtighed, hvis begge parter fokuserer på at skabe social såvel som økonomisk værdi og integrere partnerskabet i deres værdikæde. Opstart og udvikling af CSR-partnerskaber kræver dog mindst ligeså stort fokus på kvalitet og professionalisme for socialøkonomiske virksomheder, som andre samarbejdsformer, og der er som udgangspunkt ingen genveje. Opstart og udvikling af CSR-partnerskaber mellem socialøkonomiske virksomheder og almindelige virksomheder er på nuværende tidspunkt særligt afhængig af socialøkonomiske virksomheders evner til at tilbyde virksomheder noget, som skaber værdi for dem. CSR er stadig relativt nyt for mange virksomheder, og socialøkonomiske virksomheder skal derfor vise, hvorfor det giver mening at starte et partnerskab med dem. Det sætter høje krav til, at socialøkonomiske virksomheder agere professionelt og har en forståelse for virksomheders virke. Selvom socialøkonomiske virksomheder har som primære formål at skabe social forandring, så skal de i ligeså høj grad sikre en høj kvalitet i deres produkter og ydelser og markedsdygtige priser som almindelige virksomheder. Socialøkonomiske virksomheder skal være i stand til at sælge sig selv og tænke kreativt i forhold til, hvordan de kan skabe værdi for virksomheder. CSR-partnerskaber med socialøkonomiske virksomheder kan blandt andet skabe flere rummelige arbejdspladser, forbedre virksomheders miljøbelastninger, højne genanvendelse af spildprodukter, påvirke sårbare menneskers livssituation og meget mere, men det kræver, at socialøkonomiske virksomheder kan sætte deres spidskompetencer ind i en virksomhedskontekst. Virksomheder vil som udgangspunkt kun indgå i samarbejde, hvis det skaber værdi for dem. Socialøkonomiske virksomheder skal derfor tænke kreativt i forhold til, hvordan samarbejdet kan føre til udvikling af nye produkter, forbedring af produktiviteten, adgang til andre kundesegmenter eller markeder og styrke virksomheders interne og eksterne varemærke. Virksomheder kan fx mange gange udnytte socialøkonomiske virksomheders viden om et særligt område eller en social udfordring og bruge CSR-partnerskaber til at modtage en form for konsulent bistand fra socialøkonomiske virksomheder. På trods af at CSR-partnerskaber er ressourcekrævende, så er der store potentialer for værdiskabelse for både socialøkonomiske virksomheder og almindelige virksomheder. Virksomheder har ofte flere ressourcer end socialøkonomiske virksomheder og er specialiseret i at skalere løsninger, hvilket kan komme socialøkonomiske virksomheder særligt til gode i CSR-partnerskaber. Socialøkonomiske virksomheder er derimod specialiseret i at skabe sociale forandringer, hvilket kan komme virksomheder særligt til gode. CSR-partnerskaber rummer derfor mange muligheder for, at socialøkonomiske virksomheder og virksomheder kan dele ressourcer med det mål, at der skabes en gensidig værdi for partnerne. 58

59 59

60 60

61 5 Bilag 1 Metodisk afklaring 61

62 5 - Bilag 1 Rapportens metodiske elementer omfatter en triangulering af litteraturstudie, kvantitativ undersøgelse og kvalitativ case analyse. Der er løbende foretaget desk research for at kvalificere de forskellige trin i processen. Litteraturstudie og empiriske undersøgelser Som baggrund for analysen har der været gennemført et litteraturstudie med henblik på at identificere CSR-partnerskaber i litteraturen og en gennemgang af empiriske undersøgelser af CSR-partnerskaber i Danmark. CSR-partnerskaber i litteraturen Litteraturen om CSR-partnerskaber er relativ ung og er primært fokuseret på partnerskaber mellem NGOer og for-profit virksomheder, hvor der især har været fokuseret på virksomhedssiden 13. En forholdsvis stor del af litteraturen har fokuseret på virksomheders motivation for at indgå samarbejde med NGOer 14, hvor der i særdeleshed har været fokuseret på udfordringer i forhold til kulturelle og organisatoriske barrierer 15. Den del af litteraturen, som har fokus på NGOers motivation for at indgå i CSR-partnerskaber i Danmark, har bl.a. påpeget stigende behov grundet færre offentlige midler samt en øget professionalisme i NGOerne 16. Nyere litteratur fremhæver CSR-partnerskabers strategiske potentiale, hvor den fællesværdiskabelse for virksomhed såvel som samfund bliver påpeget 17. Den voksende litteratur om socialøkonomiske virksomheder har ligeledes sat fokus på potentialer for strategiske CSR-partnerskaber 18, men der er få empiriske undersøgelser, som understøtter de teoretiske anskuelser især i Danmark. Empiriske undersøgelser af CSR-partnerskaber i Danmark Der er generelt gennemført få empiriske undersøgelser af CSR-partnerskaber i Danmark, og de er alle baseret på undersøgelser af CSR-partnerskaber mellem NGOer eller frivillige organisationer og virksomheder. De seneste undersøgelser af relevans for denne undersøgelse beskrives kort i dette afsnit. Center for Samfundsansvar gennemførte i 2008 et projekt Partnership Practise, hvor de undersøgte en klassisk partnerskabsmodels nutidige relevans for partnerskaber mellem NGOer og for-profit virksomheder. Undersøgelsen viste, at der er et potentiale for innovation og strategisk forretningsudvikling i partnerskaber mellem NGOer og for-profit virksomheder, som tidligere har været overset Wymer, W. & Samu, S. (2003): Dimensions of Business Nonprofit Collaborative Relationships Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing, Vol. 11, No. 1. Berger, I. E., Cunnungham, P. H. & Drumwright, M E. (2004): Social Alliance: Company/Nonprofit Collaboration, California Management Review, Vol. 47, No. 1 Huijistee, M. & Glasbergen, P. (2008): The Practice of Stakeholder Dialouge between Multinationals and NGOs, Corporate Social Responsibility and Environmental Management, Vol. 15. Googins, B. & Rochlin, S. (2000): Creating the partnership society: Understanding the rhetoric andd reality of cross-sectorial partnership, Business and Society Review, Vol. 105, No Jamali, D. & Keshishian, T. (2008): Uneasy Alliances: Lessons Learned from Partnerships Between Businesses and NGOs in the context of CSR, Journal of Business Etchics, Vol. 84, No. 2. Yaziji, M. (2004): Turning gadflies into allies, Harvard Business Review, Feb Rondinelli & London (2003), 15 - Devinney, Timothy M. (2009): Is the socially responsible corporation a myth? The good, the bad, and the ugly of corporate social responsibility. The Academy of Management Perspectives, Vol. 23, No. 2 Seitanidi, Maria M & Crane, Andrew (2009): Implementing CSR Through Partnerships: Understanding the Selection, Design, and Institutionalisation og Nonprofit-Business Partnerships, Journal of Business Ethics, Vol. 85, Issue 2 supplement. Jahdi, Khosro S. & Acikdilli, Gaye (2009): Marketing Communications and Corporate Social Responsibility (CSR): Marriage of Convenience or Shutgun Wedding, Journal of Business Ethics, Vol 88, Issue Neergaard, Peter, Jensen, Elisabeth C. & Pedersen, Janni T. (2009): Partnerskaber mellem virksomheder og frivillige organisationer en analyse af omfang, typer, muligheder og faldgrupper i partnerskaber, Erhvervs- og Selskabsstyrelsens Center for Samfundsansvar Porter, Michael E. & Kramer, Mark R (2006): Strategy & Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Havard Business Review Seelos, Christian, and Johanna Mair. (2005) : Social entrepreneurship: Creating new business models to serve the poor. Business horizons, Vol. 48, No. 3. Nicholls, Alex, ed. (2006): Social Entrepreneurship: New Models of Sustainable Social Change: New Models of Sustainable Social Change. Oxford University Press. Austin, James E. (2006): Three avenues for social entrepreneurship research. Social entrepreneurship

63 5 - Bilag 1 Copenhagen Business School udarbejdede på vegne af Erhvervs- og Selskabsstyrelsen og Center for Samfundsansvar en analyse af partnerskaber mellem frivillige organisationer og virksomheder i Danmark i 2009 med fokus på omfang, typer, muligheder og faldgrupper i partnerskaber 19. Denne undersøgelse estimerer, at kun omkring 1% af partnerskaberne er af strategisk karakter. Undersøgelsen fandt flere og nogle gange modstridende tendenser i forhold til partnerskaber mellem frivillige organisationer og virksomheder. En af konklusionerne var at kulturelle og formålsmæssige forskelle mellem frivillige organisationer og virksomhederne kunne være en barrier i forhold til etablering og udvikling af partnerskabet, men at mange frivillige organisationers stigende professionalisering muligvis er medvirkende til en mindskelse af dette. Konsulentvirksomhederne Dalberg og PriceWaterhouseCoopers undersøgte NGO-virksomhedssamarbejder i hhv og Der er på nuværende tidspunkt ingen undersøgelser af CSR-partnerskaber med udgangspunkt i socialøkonomiske virksomheders samarbejde med for-profit virksomheder i Danmark. En stor del af socialøkonomiske virksomheder har rødder i civilsamfundet og NGO-sektoren, og en arbejdshypotese i denne undersøgelse er derfor, at konklusioner fra ovennævnte undersøgelser ligeledes vil være relevante for socialøkonomiske virksomheder, dog i en modificeret udgave. Et kendetegn ved socialøkonomiske virksomheder er, at de i mere eller mindre grad sidestiller det almennyttige formål med økonomiske hensyn til deres samlede virke. Den populært kaldte dobbelte bundlinje kan udfordre nogle af konklusionerne i ovennævnte undersøgelser, da NGOer ikke nødvendigvis er drevet af den økonomiske værdiskabelse sådan, som socialøkonomiske virksomheder er. Identificering & best practice Den overordnede metodiske udfordring har været at identificere best practice for CSR-partnerskaber i socialøkonomiske virksomheder. Der er i skrivende stund ingen dækkende nationale opgørelser af socialøkonomiske virksomheder, da socialøkonomiske virksomheder ikke har en selvstændig selskabsform i Danmark. Det er derfor ikke muligt at trække data på socialøkonomiske virksomheder, hvorfor analysen har taget udgangspunkt i Center for Socialøkonomis samlede kendskab til eksisterende socialøkonomiske virksomheder, hvilket medfører en risiko for, at de udvalgte cases ikke repræsenterer reel best practice. Analysen af CSR-partnerskaber er ligeledes udfordret af at forskellige aktører definerer socialøkonomiske virksomheder forskelligt. Analysen tager udgangspunkt i Udvalget for socialøkonomiske virksomheders definition [kilde = Anbefalingsrapport fra Udvalget for socialøkonomiske virksomheder (September 2013)], hvor en socialøkonomisk virksomhed defineres ved: 1. Har et socialt formål 2. Har Væsentlig erhvervsdrift 3. Er uafhængig af det offentlige herunder at virksomheden har eget CVR-nummer 4. Har social overskudshåndtering 5. Er Ansvarlig og inddragende i sin virksomhedsledelse Definitionen for socialøkonomiske virksomheder spænder bredt og omfatter mange forskelligartede virksomheder, hvilket medgiver en masse krydsfelter, hvor der ud fra forskellige tolkninger kan diskuteres, om en pågældende virksomhed eller organisation falder indenfor kriterierne. Det betyder i praksis, at nogle socialøkonomiske virksomheder minder om traditionelle virksomheder med professionelle medarbejdere og stærkt fokus på effektivitet. Andre socialøkonomiske virksomheder minder i højere grad om frivillige organisationer eller NGOer med et stærkt fokus på deres forankring i civilsamfundet. Ovenstående udfordringer nødvendiggjorde udarbejdelsen af en specifik designet metode med henblik på at identificere socialøkonomiske virksomheder samt best practise i forhold til CSR-partnerskaber. Der er blevet valgt forskellige metoder i forskellige faser, som samlet har sigtet mod at identificere best practice for CSR-partnerskaber i socialøkonomiske virksomheder. Metode faserne Første centrale fase i analysen var identificering af socialøkonomiske virksomheder. CSØ har som nationalt videncenter stor føling med feltet og har kontakt til ca iværksættere og organisationer, som alle bevæger sig inden for socialøkonomiens grænser. Gennem konsultation med 2 eksperter på området (Claus Skytt, afdelingsdirektør Merkur Andelskasse, og Lars Jannick Johansen, adm. Direktør Den Sociale Kapitalfond), som begge i deres daglige virke har kontakt til socialøkonomiske virksomheder og iværksættere, blev der ligeledes identificeret mulige socialøkonomiske virksomheder og iværksættere. Det førte til en bruttoliste på knap virksomheder og iværksættere. Gennem desk research blev i alt 437 socialøkonomiske virksomheder identificeret som værende indenfor CSØ s definition af socialøkonomisk virksomhed jfr. ovenfor Neergaard, Peter, Jensen, Elisabeth C. & Pedersen, Janni T. (2009): Partnerskaber mellem virksomheder og frivillige organisationer en analyse af omfang, typer, muligheder og faldgrupper i partnerskaber, Erhvervs- og Selskabsstyrelsens Center for Samfundsansvar PriceWaterhouseCoopers (2007): Notat Samarbejde mellem virksomhed og NGO i Danmark: Resultater af PwC s NGO-undersøgelse, download: 63

64 5 - Bilag 1 Kvantitativ undersøgelse En central fase i identificeringen af relevante cases ud af de 437 socialøkonomiske virksomheder var et elektronisk spørgeskema, som blandt andet skulle give et generelt billede af populationen samt identificere de virksomheder, som indgår i partnerskaber med for-profit virksomheder. I alt besvarede 95 virksomheder spørgeskemaet, hvilket svarer til en besvarelsesprocent på 22 %. Undersøgelsen ledte til 43 mulige cases ud fra, at de indgik i partnerskaber. De 43 socialøkonomiske virksomheders partnerskaber blev undersøgt gennem et opfølgende spørgeskema med uddybende spørgsmål om partnerskabsrelationer og typer (se bilag 2 for uddybning af den kvantitative undersøgelse). Identificering af best practice cases Den endelige udvælgelse af de 5 cases er blevet foretaget på baggrund af desk research og de kvantitative undersøgelser, som er beskrevet ovenfor. Følgende kriterier er blevet brugt til case-udvælgelsen: Strategisk brug af partnerskaber dvs. at der er arbejdet bevidst med at udvikle partnerskaber til gensidig værdiskabelse Spredning i organisationsstørrelse hos de socialøkonomiske virksomheder i forhold til antal ansatte og omsætning Spredning ifht. hvordan de socialøkonomiske virksomheder kobler deres forretning til virksomheders CSR indsatser At de socialøkonomiske virksomheder har en direkte kontakt til målgruppen, dvs. en fravælgelse af konsulentvirksomheder. De fem cases er blevet udvalgt med fokus på ovenstående efter at mulige cases dels er blevet undersøgt gennem den kvantitative undersøgelse og efterfølgende kvalitetssikret gennem desk research. Kvalitativ case undersøgelse Case-analyserne er blevet gennemført ved brug af kvalitative interviews af nøglepersoner i partnerskabernes drift og udvikling. Interviews (personlige) Interviews (telefon) Fanny Posselt Direktør, Kontutto Alexander Høst Frederiksen Grundlægger & Direktør, Cykelven Simon Søndergaard Grundlægger & Direktør, Cykelven Marianne Torp Granszow HR-ansvarlig, Topdanmark Pernille Fogh Christensen CSR-ansvarlig, Topdanmark Kristin Espedal Direktør, Blindes Arbejde Anette Kalle Group Marketing Director, Lantmännen Unibake Inger Steen Møller Direktør, HVN Annemette Brahe Acting HR Manager, IKEA Aalborg Anne Christine Thorsen Klima- og projektkonsulent, Ballerup Kommune Kasper Holst Pedersen Master of Craftsmen, PP Møbler Thomas Flemming Direktør, fødevarebanken Vibeke Haisluns Corporate Affairs Director, Nordisk Kellogg 64

65 65

66 66

67 6 Bilag 2 Et udsnit af socialøkonomiske virksomheder i Danmark 67

68 6 - Bilag 2 Nedenstående beskrivelse af socialøkonomiske virksomheder i Danmark er baseret på en kvantitativ undersøgelse af 43 socialøkonomiske virksomheder. Undersøgelsen er en elektronisk spørgeskemaundersøgelse, som er sendt ud til 437 virksomheder og organisationer indenfor det socialøkonomiske felt. (Jfr. ovenfor er der ingen national oversigt over socialøkonomiske virksomheder.) Figur 1: Virksomhedernes formål 16% Uddannelse 46% Social Besvarelserne blev efterfølgende kvalitetssikret og tilpasset analysen formål således, at der ikke er tvivl om, at alle lever op til CSØ s definition af socialøkonomiske virksomheder og indgår i partnerskaber. 9% Kultur Pilotundersøgelsen bliver brugt til at skitsere socialøkonomiske virksomheder i Danmark, som udgangspunkt for udvælgelsen af cases. Undersøgelsen kan udelukkende beskrive de socialøkonomiske virksomheder, der har deltaget i undersøgelsen og kan derfor beskrives som en pilotundersøgelse. Den hybride organisation Mangfoldigheden af socialøkonomiske virksomheders ses i indeværende undersøgelse, hvor der ikke er én selskabsform som dominerer, men derimod fem selskabsformer som i højere eller mindre grad er repræsenteret. Boks 1 opsummerer de mest anvendte selskabsformer i undersøgelsen. Boks 1: Mest anvendte selskabsformer Andel af socialøkonomiske virksomheder som benytter nedenstående virksomhedsformer: 23% Selvejende institutioner 16% Forening 14% Anpartselskab 14% Fond (erhvervsdrivende og ikke-erhvervsdrivende) 12% Enkeltmands virksomhed n=43, Kilde: CSØ % Miljø 13% Sundhed n=43, Kilde: CSØ 2012 Socialøkonomiske virksomheders formål er ofte tværgående. Over halvdelen af de undersøgte virksomheder har mere end et formål. Den høje grad af tværfaglighed kan indikere at socialøkonomiske virksomheder ofte er helhedsorienteret i deres tilgang ved at have fokus på flere indsatsområder. Kombinationen af formål kan ofte være en nødvendighed for at skabe en social forandring for udsatte grupper, idet udsatte personer ofte døjer med flere udfordring på en gang fx psykisk sårbarhed, eksklusion fra arbejdsmarkedet og dårlig sundhed. Der er i undersøgelsen seks målgrupper som fremstår særligt vigtige for socialøkonomiske virksomheder. Boks 2 opsummerer de mest udbredte målgrupper. På et mere overordnet plan er knap en tredjedel af de socialøkonomiske virksomheder målrettet den brede befolkning og/eller lokalsamfundet. På et mere specifikt plan er de socialøkonomiske virksomheder primært målrettet psykisk sårbare, ledige, mennesker med handikap og misbrugere. Knap trefjerdedele af de socialøkonomiske virksomheder har mere end én målgruppe. Socialøkonomiske virksomheder er først og fremmest karakteriseret ved at være formålsdrevne, det vil sige, at profit ikke er den dominerende drivkraft for foretagendet. Socialøkonomiske virksomheder er drevet af et mål om at skabe samfundsværdi indenfor social, sundhed, miljø, kultur og uddannelse eller almennytte som helhed. Som illustreret i figur 1, så har knap halvdelen af de undersøgte socialøkonomiske virksomheder et socialt formål. Det sociale formål er dermed i høj grad dominerende for de socialøkonomiske virksomheder, men dette er ikke overraskende, da begrebet social er bredt forstået og inkluderer hermed både de mere traditionelle sociale aktiviteter såsom adgangen til husly og mad samt beskæftigelses- og integrationsaktiviteter. Boks 2: Mest udbredte målgruppe Nedenstående målgrupper er de målgrupper, som de socialøkonomiske virksomheder oftest har fokus på 47% Psykisk sårbare 37% Ledige 33% Mennesker med handicap 33% Den brede befolkning 30% Lokalsamfundet, fx et boligområde 26% Misbrugere n=43, Kilde: CSØ

69 6 - Bilag 2 De undersøgte socialøkonomiske virksomheders formål retter sig i høj grad mod en dansk kontekst (knap 75 %), og langt de fleste (93 %) arbejder direkte med målgruppen. Knap to tredjedele laver beskæftigelsesindsatser, mens en fjerdedel inddrager målgruppen på andre måder, som eksempelvis ved at de tager del i den pågældende ydelse. Dette er i overensstemmelse med internationale undersøgelser, som peger på, at socialøkonomiske virksomheder er lokalt forankret og har en høj grad af brugerinddragelse i deres arbejde 21. I undersøgelsen er der en lille overvægt (51 %) af nyere virksomheder, som er blevet grundlagt indenfor de seneste syv år. Af disse virksomheder er ca. 14 % startet i Begrebet socialøkonomisk virksomhed er forholdsvis nyt i en dansk kontekst, hvilket formodentligt medvirker til, at der siden begrebets indtog i Danmark bliver startet flere virksomheder, som anser sig selv som socialøkonomiske. På trods af at begrebet er nyt, så dækker det over forskellige organisationsformer, som har eksisteret i et par hundrede år i Danmark. Dette afspejles ligeledes i undersøgelsen, hvor 35 % af virksomhederne er ældre virksomheder, som er grundlagt i perioden 1950 til 2005 og 7 % er gamle virksomheder, som er blevet grundlagt inden Opgøres virksomhedens størrelse i forhold til virksomhedernes omsætning, så er knap hver femte en mikro-virksomhed med en omsætning i 2011 på mindre end kr. På den anden side så havde knap hver femte virksomhed i 2011 en omsætning på over 10 millioner. Figur to illustrerer de socialøkonomiske virksomheders omsætning i Taget i betragtning at undersøgelsen er foretaget i fjerde kvartal af 2012, så er det interessant at 53 % af virksomhederne har en forventning om at omsætningen øges i indeværende år, da tidspunktet for undersøgelsen sandsynliggør at flere af virksomhederne ved at deres omsætning er steget. De socialøkonomiske virksomheder sælger mest til hhv. den private og offentlige sektor og i mindre grad civilsamfundsorganisationer, det vil sige, til NGOere og frivillige organisationer mv. Dette er ikke overraskende taget sektorernes størrelse i forhold til omsætning i betragtning. Dog kan der være et uudnyttet potentiale i forhold til civilsamfundet, da de socialøkonomiske virksomheder ofte har samme målgrupper som civilsamfundsorganisationer, hvilket kan give gode muligheder for specialiserede partnerskaber mellem socialøkonomiske virksomheder og civilsamfundsorganisationer. Boks 3: Salg fordelt på sektor 67% Sælger til den private sektor 67% Sælger til den offentlige sektor 47% Sælger til civilsamfundet (NGOer, frivillige organisationer mv.) n=23, Kilde: CSØ 2012 Figur 2: Virksomhedernes omsætning 2011 Over kr. 19% 19% Mindre end kr kr. 10% 8% kr kr. 3% 5% kr. 8% kr kr. 18% 10% kr. n=38, Kilde: CSØ Defourny, Jacques, and Marthe Nyssens. (2008): Social enterprise in Europe: recent trends and developments. Social enterprise journal, Vol. 4., No. 3.

70 6 - Bilag 2 De socialøkonomiske virksomheders indtjening består ofte af en blanding både i forhold til salg til forskellige sektorer og i forhold til at blande salg af ydelser og produkter med donationer og frivillighed. For lidt under halvdelen af virksomhederne, så udgør markedsindtjening % af deres samlede indtjening. 59 % af de socialøkonomiske virksomheder modtager offentlige tilskud og puljemidler. Af de virksomheder som modtager offentlige tilskud og puljemidler, så modtager 15 % af virksomhederne midler svarende til % af deres samlede indtjening. 32 % af virksomhederne modtager ingen offentlige tilskud eller puljemidler. 62 % modtager private penge donationer, men 67 % af de virksomheder som modtager private penge donationer modtager kun et beløb svarende til 1-20 % af deres samlede omsætning. Kun 4 % af virksomhederne modtager private penge donationer svarende til % af deres samlede indtjening. 31 % af virksomhederne modtager ikke private penge donationer. Lidt over halvdelen af virksomhederne har medlemskaber som en del af deres indtjening og for langt de fleste, så udgør medlemskaberne kun 1 20 % af deres samlede indtjening. Overordnet set kan det konkluderes, at de socialøkonomiske virksomheder er meget forskellige i både hvad angår organisationsform, formål, virke og finansieringsgrundlag. Langt størstedelen af de socialøkonomiske virksomheder arbejder med flere formål, arbejder direkte med målgruppen, har flere målgrupper og er målrettet en national kontekst. Der er en overvægt af nyere socialøkonomiske virksomheder, hvilket muligvis kan forklare den store andel af virksomheder, som har en omsætning på under kr. i De socialøkonomiske finansielle grundlag er dermed karakteriseret ved at være blandingsøkonomier med markedsindtjening som den tungeste post. Mange socialøkonomiske virksomheder modtager såvel offentlige pulje midler som private donationer, men de offentlige puljemidler har i højere grad betydning for de socialøkonomiske virksomheders finansielle grundlag end de private donationer. Indtægter gennem medlemskaber fylder generelt relativt lidt i det samlede finansieringsgrundlag. 70

71 Guiden er blevet til i samarbejde med

72 Center for Socialøkonomi Center for Socialøkonomi er en selvejende fond, som arbejder med et tredelt fokus: Viden indsamler vi fra praksis gennem centrets iværksætterrådgivning, socialøkonomiske netværk, vidensformidling og samarbejdsfora Analyser udarbejder vi med udgangspunkt i behovene i feltet samt på baggrund af den erhvervede viden Perspektivering handler om at påvirke diskursen om socialøkonomi både socialerhvervs- og beskæftigelsespolitisk på baggrund af den erhvervede viden Center for Socialøkonomi er en uafhængig, praksisnær og samlende platform for de mange forskellige parter, der praktiserer socialøkonomi, eller som samarbejder med socialøkonomiske virksomheder. Kontaktinformation Center for Socialøkonomi Reventlowsgade 14, 5.tv København V Telefon Mail: [email protected]