Det nye Vestas -En virksomhed i modvind? Bachelorprojekt 2005 Roskilde UniversitetsCenter Vejleder: Lone Samuelsen Af:Sultan Cevik Martin Sømod Jensen Casper Saust Lars Kyrø
Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE...1 1.1. PROBLEMFELT...3 1.2. PROBLEMFORMULERING...4 1.3. UDDYBNING AF VESTAS STRATEGISKE MÅLSÆTNINGER:...4 1.4. ARBEJDSSPØRGSMÅL...5 1.5. AFGRÆNSNING...5 1.6. METODISK OPBYGNING...6 1.7. PROJEKTDESIGN...9 1.8. TEORIVALG...11 1.9. METODESKEMA...13 1.10. KILDEKRITIK...14 2. VINDMØLLEMARKEDET...16 2.1. VESTAS...17 2.2. VESTAS STRATEGIER OG MÅLSÆTNINGER VED FUSIONEN...18 2.3. STRATEGI OG MÅLSÆTNINGER FOR DET NYE VESTAS...20 3. VÆKSTANALYSE...21 3.1. P POLITISKE FAKTORER...22 3.1.1. Kyoto-protokollen...25 3.1.2. Fremtidens energiinfrastruktur i EU...26 3.1.3. Sammenfatning på politiske internationale tiltag...27 3.2. E - ØKONOMISKE FAKTORER...27 3.2.1. Betydningen af eksterne omkostninger...28 3.2.2. Valuta...29 3.2.3. Økonomiske interessenter...29 3.2.4. Miljøbetaling...30 3.2.5. Sammenfatning på økonomiske faktorer...30 3.3. S - SAMFUNDSMÆSSIGE SOCIOKULTURELLE FAKTORER...30 3.3.1. Bevidsthed:...31 3.3.2. Sundhedsomkostninger...32 3.4. T - TEKNOLOGISKE FAKTORER...32 3.4.1. Offshore...33 3.5. E - MILJØMÆSSIGE FAKTORER...33 3.6. DELKONKLUSION PÅ PESTEL-ANALYSEN...34 4. VESTAS KONKURRENCEEVNE...37 4.1. INTERN KONKURRENCE OG RIVALISERING...40 4.1.1. Forskellighed af konkurrenter...40 4.1.2. Produktdifferentiering...42 4.1.3. Vækst i industrien...44 4.2. KØBERE...47 4.3. SUBSTITUTTER...49 4.4. ADGANGSBARRIERER I VINDMØLLEINDUSTRIEN...49 4.4.1. Adgangsbarrierer i produktionsfunktionen...50 4.4.2. Adgangsbarrierer i salgsfunktionen...51 4.4.3. Adgangsbarrierer i indkøbsfunktionen...52 4.4.4. Adgangsbarrierer i distributionen...52 4.4.5. Erfaringskurve som adgangsbarriere...53 4.5. LEVERANDØRER...54 4.6. DELKONKLUSION...56 1 ud af 82
5. VÆRDISKABELSE I VESTAS...58 5.1. PORTERS VÆRDIKÆDE...58 5.2. STØTTENDE AKTIVITETER...60 5.3. INDGÅENDE LOGISTIK...62 5.4. PRODUKTIONEN...63 5.4.1. Værdiændringer i produktionen...63 5.4.2. Produktionens omkostningsside...64 5.5. UDGÅENDE LOGISTIK...67 5.5.1. Værdiændringer i distributionen...68 5.6. MARKETING OG SALG...69 5.7. SERVICE...71 5.8. DELKONKLUSION...72 6. DISKUSSION...74 7. KONKLUSION...78 8. LITTERATURLISTE...79 2 ud af 82
1.1. Problemfelt I vinteren 2003 fusionerede de 2 store danske vindmølleproducenter Vestas Wind Systems A/S og NEG Micon A/S. Baggrunden for fusionen var, at størrelse, teknologisk viden, udvikling samt finansiel styrke er en betingelse for vækst og overlevelse i det stærkt konkurrenceprægede internationale marked for vindenergi. Ved fusionen meddelte den nye virksomhed, at man forventer at opnå en omkostningssynergi på 67 mio. Euro årligt fra 2006, hvor fusionen forventes at have den fulde effekt (Tilbudsdokument, 2003:5). Men i midten af 2004 nedjusterer det nye Vestas sine forventninger til året og kommer ud af regnskabsåret 2004 med et utilfredsstillende resultat i forhold til deres egne målsætninger. Samtidigt viser det sig, at der ikke er opnået nogen synlig omkostningssynergi, tværtimod så har fusionen medført enorme uforudsete omkostninger. Noget tyder på, at deres beregninger og forventninger til lønsomheden af den indgåede fusion ikke stemmer overens med den umiddelbare affødte virkning (http://www.vestas.com/dk/nyheder/presse/newsdetails.asp?id=131). Vestas har dog fortsat en målsætning om at forblive en førende producent af vindmøller samt at være økonomisk rustet til at ekspandere internationalt. Men kan Vestas leve op til sine fremtidige strategiske forventninger, med deres nuværende underskud i øjemed? Udviklingen på markedet for vindenergi bevæger sig i retning mod større projekter bestilt af store energiselskaber. Desuden er flere store internationale multikoncerner gået ind som producenter på vindmøllemarkedet, hvilket kan betyde, at Vestas bliver presset til at være mere aggressiv i kampen om de store kunder. Spørgsmålet er her, om Vestas har de forudsætninger og midler, der skal til for at kunne leve op til efterspørgslen efter store vindmølleparker og dermed i stand til at nå deres målsætninger? Det centrale i projektet er derfor at undersøge, hvorvidt Vestas har muligheder for at opfylde sine strategiske målsætninger. Problemformulering lyder derfor som følgende. 3 ud af 82
1.2. Problemformulering Hvorvidt er det muligt for Vestas at leve op til deres strategiske målsætninger? 1.3. Uddybning af Vestas strategiske målsætninger: I dette afsnit vil vi uddybe, hvordan vi ser Vestas strategiske målsætninger. Dette er for bedre at kunne analysere, hvorvidt Vestas lever op til disse. Deres strategiske målsætninger er som følgende: Vestas strategiske mål er at være internationalt førende samt, at sikre tilstrækkelig økonomisk styrke til at fortsætte internationaliseringen. (Vestas årsrapport, 2004:7) Som vi ser det, er Vestas strategiske målsætninger delt i to, hvoraf den første lyder på, at de vil være internationalt førende. Ifølge Vestas indebærer det, at de har en markedsandel på minimum 35 % (Vestas årsrapport, 2004:6). For at kunne opnå og bevare en markedsandel på 35 %, mener vi, at det er afgørende med en stærk konkurrenceevne. Konkurrenceevnen kommer til udtryk i forholdet mellem aktørerne på vindmøllemarkedet, og Vestas konkurrenceevne skal derfor ses ud fra, hvordan de står i forhold til eksempelvis konkurrenter, leverandører, kunder m.m.. Den anden del lyder på, at de skal sikre tilstrækkelig økonomisk styrke til at fortsætte internationaliseringen. For at besidde den tilstrækkelig økonomiske styrke, mener vi, at det er vigtigt at have et lavt omkostningsniveau i f.eks. produktionen, distributionen m.m. 1. Et lavt omkostningsniveau kan være afgørende for at sikre økonomisk overskud til at foretage de nødvendige investeringer 2. En anden forudsætning for stadig at kunne være internationaliserende er, at der er potentiale for vækst på det internationale 1 I henhold til vores afgrænsning har vi valgt ikke at kigge på prissiden (Se afsnit 1.5.). 2 En akkumuleret egenkapital eller en kapitaludvidelse eksempelvis. via aktieemission kunne på kort sigt være nok til at fortsætte internationaliseringen. På langt sigt er det nødvendigt med en mere stabil løsning, og vi har derfor valgt at fokusere på omkostningssiden. 4 ud af 82
vindmøllemarked. For at der er potentiale for vækst, skal der være en international stigende efterspørgsel på vindmøller. 1.4. Arbejdsspørgsmål I projektet har vi valgt først at tage stilling til, om der overhovedet er potentiale for vækst i vindmøllebranchen. Derefter vurderes Vestas konkurrenceevne, og til sidst kigger vi på de interne forhold for herfra at kunne vurdere, om Vestas har de nødvendige kompetencer til at gennemføre deres strategiske målsætninger. Arbejdsspørgsmålene er derfor opstillet i forhold til projektets strukturering, dvs. de kommer i den samme rækkefølge, som de vil blive bearbejdet i projektet. - Hvordan påvirker omverden vækstpotentialet i vindmøllebranchen, og dermed Vestas målsætning om stadig at være internationaliserende? - Hvilke udefrakommende trusler er der mod Vestas strategiske målsætninger? - Hvordan er Vestas konkurrenceevne i forhold til andre producenter i branchen? - Hvorvidt er Vestas værdiskabende på deres omkostningsside? - Hvorvidt har Vestas skabt de rette kompetencer og værdier i de forskellige virksomhedsfunktioner i forhold til at opnå deres strategiske målsætninger? Arbejdsspørgsmålene henvender sig til de enkelte analyseafsnit, det vil sige, at hvert analysekapitel søger at svare på et eller flere af ovenstående arbejdsspørgsmål. 1.5. Afgrænsning Vi vil i dette afsnit præsentere de aspekter, vi indenfor problemformuleringens ramme kunne have inddraget og analyseret i projektet, men som vi har valgt at afgrænse os fra. Vi afgrænser os fra at kigge på prissiden for vindmøller i det, at prisen ofte fastsættes udfra meget konkrete forholde såsom placering, størrelsen på ordre, størrelsen af møller, forhold til kunde m.m.(www.vestas.com/dk/students_room/produkter/pris.asp). 5 ud af 82
Vi har derfor ikke mulighed for at få indblik i priser fra de forskellige producenter, og dermed hvorvidt de konkurrerer på prisen. Vi afgrænser os fra at gå i dybden med, hvad fusionen mellem Vestas og NEG Micon har haft af betydning for medarbejderforholdene i det nye Vestas, eksempelvis disse medarbejderes motivation efter fusionen, tillid mellem medarbejder og ledelse eller mangel på samme, medarbejdernes fremtidsudsigter hvad angår deres ansættelse i det nye Vestas osv. At vi afgrænser os fra dette falder også i tråd med, at det ikke er en af de parametre, Vestas selv har opstillet for at nå deres strategiske målsætninger. Vi har ligeledes valgt ikke at kigge på selve fusionen, dens forløb samt at gå i dybden med hvordan de to virksomheder så ud før fusionen. Det skal dog her understreges, at vi undervejs forholder os til ændringer, som fusionen har medført. Eksempelvis ser vi på, hvordan produktionsomkostningerne har udviklet sig fra før til efter fusionen. Dette gør vi for at kunne måle, om Vestas er værdiskabende i denne funktion, da dette indgår i vores vurdering af deres målsætning om at sikre en tilstrækkelig økonomi til stadig at være internationaliserende. 1.6. Metodisk opbygning Problemformuleringen gribes an ved brug af tre analyser med én teoretisk ramme for hvert af de selvstændige analysekapitler. Vores problemstillinger berører flere niveauer, som alle har indvirkning på Vestas udviklingspotentiale og branchen som helhed. Der søges en besvarelse set fra tre forskellige niveauer, hvorved der opstår tre forskellige indgangsvinkler. Niveauerne er opdelt i makro, mezzo og mikro og henviser til, at vi undersøger vores problemformulering fra et eksternt samfundsniveau, fra et brancheniveau samt et internt virksomhedsniveau. Makroanalysen er en undersøgelse af de eksterne forhold, som påvirker vækstpotentialet på markedet for vindenergi. Med eksterne forhold henvises der til politisk vilje, social forståelse, miljømæssige konsekvenser m.m.. 6 ud af 82
Mezzoanalysen har fokus på branchen. Formålet er her at vurdere, hvordan Vestas står i den fremtidige konkurrence i forhold til konkurrenterne og potentielle konkurrenter. Der tages desuden stilling til Vestas indbyrdes forhold til leverandører, købere og den potentielle trussel fra substituerende produkter. Gennem en analyse af virksomheden på mikroniveauet sættes fokus på de værdier og kernekompetencer, som Vestas selv mener at besidde og dem, som vi mener eksisterer. Fokus er som sagt på Vestas interne forhold, og der vil derfor i dette afsnit også være en vurdering af, hvorvidt de kan leve op til, de i årsrapporten opstillede forventninger til synergieffekter. Figur 1.1 Figur 1.1 er en model over vores niveauopdeling af vores samlede analyse. Ved at bruge denne fremgangsmåde, vurderer vi Vestas strategiske målsætninger ud fra tre strategiske niveauer, som ofte vil være en del af en virksomheds egen vurderingsgrundlag, når de skal udforme deres strategier samt forventninger til fremtiden. Vores fokus er ikke på, hvad de kan forvente, men derimod om de kan leve op til det, de på nuværende tidspunkt har af forventninger (Johnson & Scholes, 2002:98). Figur 1.1 viser, hvordan vi bevæger os fra det eksterne niveau til brancheniveau, for til sidst at analysere på Vestas interne forhold. 7 ud af 82
Den metodiske brug af teori og empiri i projektet er deduktiv (Andersen, 2002:39). Her skal teorien fungere som reference og forståelsesramme til at analysere empirien. Teorien vil være det generelle udgangspunkt til at bearbejde empirien for derefter at sige noget specifikt om Vestas og deres strategiske målsætninger. 8 ud af 82
1.7. Projektdesign Projektdesignet har til hensigt at vise opbygningen af projektet, og hvad de enkelte analyseafsnit indeholder. Opbygningen er illustreret i figur 1.2 og repræsenterer i hvilken rækkefølge, afsnittene vil forekomme i projektet. *!"# $ % & & ' ( '$% ) )%! Figur 1.2 9 ud af 82
Før analysekapitlerne vil der være et empirikapitlet, som introducerer til opbygningen og udviklingen på vindmøllemarkedet. Kapitlet har til hensigt at give en overordnet forståelse af vindmøllebranchen. Den mere uddybende empiri vil blive præsenteret i analysekapitlerne i forhold til, hvor det er relevant for analysen. Analyseafsnit 1: Da vi vil analysere de fremtidige vækstmuligheder for Vestas, udfører vi en analyse af vindmøllebranchens makromiljø. I dette kapitel svares derfor primært på følgende arbejdsspørgsmål: Hvordan påvirker omverden vækstpotentialet i vindmøllebranchen og dermed, Vestas målsætning om stadig at være internationaliserende? Hertil benyttes PESTEL-modellen (Johnson & Scholes, 2002:98-110) Modellen er fremadrettet med et fokus på den fremtidige vækst. PESTEL deler makroomgivelserne op i politiske, økonomiske, sociologiske, teknologiske, miljømæssige og juridiske faktorer. PESTEL-modellen giver desuden en forståelse for, hvad der kan true Vestas i at opnå deres målsætning om stadig at være internationaliserende og svarer derfor også delvist på arbejdsspørgsmål 2: Hvilke udefrakommende trusler er der mod Vestas strategiske målsætninger? Dette arbejdsspørgsmål vil også blive vurderet ud fra analyseafsnit 2, hvilket vil fremgå af nedenstående. Analyseafsnit 2: Efter at have præsenteret og analyseret makromiljøet, tager vi skridtet videre og analyserer branchen. Med henblik på at lokalisere Vestas konkurrenceevne, benytter vi Michael E. Porters teori; Five Forces. Analysekapitel 2 svarer dermed primært på følgende arbejdsspørgsmål: Hvordan er Vestas konkurrenceevne i forhold til andre producenter i branchen? 10 ud af 82
Vi tager her stilling til de aktører, som findes på markedet, og som påvirker Vestas konkurrenceevne. Her i blandt forefindes købere, leverandører, konkurrenter og potentielle konkurrenter. Vi søger at vise Vestas forhold til disse og dermed give en forståelse af Vestas konkurrenceevne. Analysekapitel 2 svarer sammen med analysekapitel 1 på arbejdsspørgsmålet omkring hvilke udefrakommende trusler, der er mod, at Vestas opnår deres strategiske målsætninger. Konkret, giver analysekapitel 1 et overblik over trusler fra makroomgivelserne, mens analysekapitel 2 vurderer trusler fra mezzoniveau, det vil sige de trusler, der kan forekomme på brancheniveau. Analyseafsnit 3: I sidste analyse går vi ind i selve Vestas og analyserer deres interne effektivitet. Her laver vi en analyse af Vestas værdikæde for at se, hvor deres interne effektivitet og værdier genereres. Analysekapitel 3 svarer dermed på de to følgende arbejdsspørgsmål: Hvorvidt er Vestas værdiskabende på deres omkostningsside? Hvorvidt har Vestas skabt de rette kompetencer og værdier i de forskellige virksomhedsfunktioner i forhold til at opnå deres strategiske målsætninger? Vi afprøver i den forbindelse de forventninger, Vestas har til synergieffekter i henholdsvis produktion, salg og distribution. Dette kan fortælle, om Vestas efter fusionen med NEG Micon skaber merværdi i disse funktioner. Desuden kan det være med til at give et billede af, om de kan skabe de nødvendige økonomiske forudsætninger til en stadig internationalisering, hvilket er en del af deres strategiske målsætninger. 1.8. Teorivalg Vi har i vores valg af teori søgt at finde teorier, som kunne bruges i forbindelse med vores tre niveauer. Altså ønskede vi først at finde en teori, som vi ville kunne bruge til at give et billede af det komplicerede omverdensbillede, som vindmølleindustrien er 11 ud af 82
afhængig af. Dernæst analyserer vi den branche, hvori Vestas agerer. Endelig ønsker vi at se internt i Vestas og undersøge, hvor de generer deres værdier. Slutteligt, analyserer vi, hvordan fusionen har påvirket Det nye Vestas indtjeningsmuligheder. Til disse analyser anvender vi teorierne PESTEL, Porters Five Forces og Porters Værdikæde. Teorierne vil ikke blive gennemgået samlet men derimod i de analysekapitler, hvor de vil blive brugt, og de vil dermed indgå som en del af analysen. Teorierne vil kun kort blive gennemgået i forhold til at give et overblik af disse. Dertil skal her siges, at vi ikke bruger teorierne slavisk, men derimod kun det i teorien, der er relevant for besvarelsen. Vores teoretiske indgangsvinkel i forhold til den eksterne påvirkning af vindmøllemarkedet er funderet på PESTEL-analysen. Analysen bruges til at undersøge, hvorvidt de eksterne forudsætninger er til stede for, at Vestas kan opfylde deres strategiske målsætning om fortsat at være internationaliserende. Når man gerne vil være internationaliserende, skal man som virksomhed tage højde for en række faktorer, da man som en global virksomhed påvirkes af et utal af eksterne forhold. PESTELanalysen vil derudover vise hvorvidt, der er muligheder for vækst idet, at for at kunne være internationaliserende skal der være en international efterspørgsel på vindenergi. PESTEL-analysen anvendes således til at identificere Vestas fremtidige internationale vækstpotentiale ud fra en makrotilgang. I forhold til branchen og dens aktører benytter vi os af Porters Five Forces, hvilket har relevans i forhold til Vestas` fremtidige forventninger til deres placering i den internationale konkurrence på vindmøllebranchen. Hvis Vestas ønsker at opretholde sin position på det internationale marked, er det en nødvendighed, at Vestas har en effektiv konkurrenceevne. Five Forces bruges derfor til at undersøge Vestas nuværende og fremtidige konkurrencemæssige forudsætninger for at vurdere, om de kan leve op til deres strategiske målsætninger. For at analysere de interne forhold i Vestas, har vi valgt at gøre brug af Porters Værdikæde. Dette er med henblik på at analysere, hvorvidt og hvorledes Vestas genererer værdier i de enkelte led af virksomhedens værdikæde. På baggrund af dette 12 ud af 82
analyseres om, virksomheden internt besidder, hvad der skal til for at opnå deres strategiske målsætninger. Værdikæden er således relevant, da den kan anvendes som teoretisk redskabsmodel til at foretage denne analyse. 1.9. Metodeskema Nedenstående tabel er opstillet for at give et overblik af hvordan og hvor, vi vil besvare de enkelte arbejdsspørgsmål. Vi viser her hvilken teori og empiri, vi vil bruge til besvarelsen og hvilke niveauer, der indgår i besvarelsen af de enkelte arbejdsspørgsmål. Arbejdsspørgsmål Hvordan påvirker omverden vækstpotentialet i vindmøllebranchen og dermed, Vestas målsætning om stadig at være internationaliserende? Hvilke udefrakommende trusler er der mod Vestas strategiske målsætninger? Hvordan er Vestas konkurrenceevne i forhold til andre producenter i branchen? Ønskes Ønskes besvaret igennem empiri besvaret igennem teori PESTEL BTM Consult (annual rapport 2004), Windpower.org (brancheorganisationen), EWEA (Europæisk brancheorganisation) samt diverse årsregnskaber. PESTEL og Porters Five Forces Porter Five Forces BTM Consult (annual rapport 2004), Windpower.org (brancheorganisationen), EWEA (Europæisk brancheorganisation), diverse årsregnskaber og interview med Ole skov Diverse årsregnskaber, BTM Consult (annual rapport 2004), www.vestas.dk og interview med Ole Skou Analyseres i kapitel Kap. 3: Vækstanalyse Makroniveau Kap. 3: Vækstanalyse & Kap. 4: Vestas konkurrenceevne Makro- og mezzoniveau Kap. 4: Vestas konkurrenceevne Mezzoniveau Hvorvidt er Vestas værdiskabende på deres omkostningsside? Porters Værdikæde Vestas årsregnskaber (2002, 2003, 2004) diverse artikler og interview med Ole Skou Kap. 5: Værdiskabelse i Vestas Mikroniveau Hvorvidt har Vestas skabt de rette kompetencer og værdier i de forskellige Porter Værdikæde Vestas årsregnskaber (2002, 2003, 2004) diverse artikler og et interview med Ole Skou Kap. 5: Værdiskabelse i Vestas 13 ud af 82
virksomhedsfunktioner i forhold til at opnå deres strategiske målsætninger? Mikroniveau Tabel 1.1 1.10. Kildekritik For at vurdere gyldigheden af den benyttede empiri i projektet, følger her en vurdering og kritik af de mest brugte empirikilder. Generelt har vi, hvor det var muligt, forsøgt at finde mere end én kilde på en oplysning. Dette er gjort, fordi en kilde sjældent er objektiv, og det er derfor vigtig at vurdere og verificere de oplysninger, man finder (Andersen, 2002:120). Vi benytter hovedsageligt sekundært kildemateriale. I projektet benytter vi os meget af årsrapporter fra producenterne i vindmøllebranchen. Udover at opfylde nogle lovmæssige krav, er moderne årsrapporter udformet som et reklamemateriale, der skal fastholde og tiltrække investorer. Derfor inddrages ofte virksomhedens gode historier, mens de mindre gode står hen i det uvisse, og dermed også det sande helhedsindtryk. I årsrapporterne benytter vi os primært af tal og regnskaberne. Vi forventer dog, at disse er nogenlunde retvisende i det, at årsrapporter fra børsnoterede virksomheder er underlagt de strengeste regnskabskrav, og misvisende oplysninger eller fiktive tal ville være ulovlige. (Elkjær & Hjulsager 2004:24 og 43 samt ÅRL kapitel 3 11) BTM Consult ApS er en uafhængig dansk virksomhed, der arbejder med at rådgive omkring udviklingen indenfor vedvarende energi, herunder især vindmøllemarkedet. BTM udgiver hvert år en World Market Update rapport, der beskriver den seneste udvikling i vindmøllebranchen samt indeholder en analyse og forudsigelse af branchen 5 år ud i fremtiden. Selvom BTM står som en uafhængig konsulent virksomhed, har de stadig betydelige interesser i branchen. Deres succes afhænger af branchens succes. Hvorvidt dette skader deres objektivitet er svært at vurdere. Deres rapport er i sine analyser meget redegørende og opstiller umiddelbart ikke store idealistiske billeder af 14 ud af 82
branchen og vindenergi. Derfor mener vi, at BTM s rapport er en udmærket kilde til at analysere udviklingen og fremtiden i branchen. Windpower.org er en hjemmeside for den danske vindmøllebranche, som indeholder oplysninger og viden om vindmølleindustrien. Vi vurderer organisationen til at være branchens politiske organ, og mange af deres artikler er også direkte angreb på verdens energipolitikker og den konventionelle energiproduktion. Der findes ligeledes en stor database af faktuel viden omkring vindmøller, og hvordan de fungerer. Denne hjemmeside vil vi betegne som en subjektiv kilde, der ensidigt arbejder for at fremme vindmøllebranchen. Når vi i projektet benytter Windpower.org, er det fordi, der her findes mange spændende artikler og oplysninger, som er nyttige i projektet. Når vi benytter denne kilde som reference, søger vi, hvor det er muligt, at verificere gyldigheden med en anden kilde. Artikler fra tidsskrifter og aviser er heller ikke objektive, men dog gode til at komme med relevante kritiske perspektiver, der kan nedtone den opfattelse af branchen, som branchens aktører umiddelbart selv udtrykker. Vi benytter os især af aktieanalyser, som udformes af eksterne uafhængige eksperter. Dermed ikke sagt, at vi ikke er opmærksomme på artiklernes eventuelle manglende verificerbarhed, men de er gode til at perspektivere eksempelvis årsrapporterne med. Vi har foretaget et informantinterview med Ole Skou medejer af Erik Rough A/S; en underleverandør til vindmøllebranchen. Virksomheden Erik Rough A/S producerer tårne til de danske og tyske producenter af vindmøller og heriblandt Vestas. Vi kan ikke her afvise, at hans udtalelser er påvirket af hans egne interesse i branchen og dermed ikke er fuldstændig objektive. Men da vi kun bruger ham som informant til bl.a. at understøtte nogen af vores antagelser og pointer, mener vi ikke, at det påvirker projektets gyldighed. 15 ud af 82
2. Vindmøllemarkedet Dette afsnit har til hensigt at give en forståelse for opbygningen og udviklingen på markedet for vindmøller. Desuden gives der et indblik i Vestas historie, og hvad der har ligget til grund for fusionen med NEG Micon. Andet og mere dybdegående empiri vil blive præsenteret, hvor det er relevant i forhold til forståelsen af analysen. De danske producenter var nogle af de første til at starte med at producere vindmøller. Dette skyldtes i høj grad udviklingen tilbage i 1970 erne, under oliekrisen, hvor græsrodsbevægelser eksperimenterede i vindkraft, senere trådte forskningsinstitutter som Risø og DTU til. Herigennem skabte man et stort vidensspilover 3 imellem græsrødderne, forskningsinstitutter og de små producenter. Samtidig gav man fra statslig side tilskud til opsætning af vindmøller, hvilket sikrede en tidlig efterspørgsel. Mange af de nystartede vindmølleproducenter hentede viden og medarbejdere fra skibsindustrien, som havde nogen kompetencer og viden, der kunne videreføres til produktion af vindmøller. Dette gav den danske vindmølleindustri nogle fordele over for den amerikanske vindmølleindustri, som også investerede kraftigt i vindmølleenergi. I starten af 1980 erne blev der i Californien givet store tilskud til opsætning af vindmøller, hvilket for alvor satte gang i industrien. Men i 1985 blev tilskuddet fjernet i USA, og dette betød at stort set alle amerikanske vindmøllefabrikanter måtte lukke. Danske producenter kom også i problemer, men blandt andet et lille dansk hjemmemarked holdt liv i flere danske vindmølleproducenter. Op igennem halvfemserne voksede markedet atter for vindmølleenergi, og der åbnede flere og flere markeder rundt om i verden. Dette skyldtes en general stigende efterspørgsel i hele verden, specielt markeder som Tyskland og Spanien voksede, men også det danske marked var i vækst. Der skød samtidig også flere producenter op rundt om i verden, mens de danske selskaber fusionerede eller blev opkøbt. En udvikling, som er fortsat ind i det nye årtusinde. 3 Videns spil-over: en organisation har viden, som andre organisationer kan drage nytte af. 16 ud af 82
Man kan betragte udviklingen på markedet som en konsolidering af producenterne. Der bliver færre små og flere store konkurrenter på markedet (Vindformation nr. 27 marts 2002 artiklen: Rødderne). Vindmøllemarkedet er således i dag domineret af fem store producenter, der sidder på over 85 % af markedet. Vestas er størst med en markedsandel på ca. 34 %. Efterfølgende er der amerikanske GE Wind, tyske Enercon og spanske Gamesa, de dominerer hver især deres eget hjemmemarked, men ingen af dem er særlig store på eksportmarkederne. Da der for øjeblikket stort set ingen efterspørgsel er på vindmøller i Danmark, er Vestas en mere internationaliseret virksomhed med en eksportandel på 99 % og har lokalproduktion på alle større markeder. Siemens er 5. størst efterfulgt af REpower, Nordex, Mitsubishi, Suzlon og DEwind. Det danske marked bruges primært som et testmarked, som for eksempel det store Off-shoreprojekt Horns rev (Vindformation nr. 27 marts 2002: Rødderne) 2.1. Vestas Vestas blev grundlagt i 1945 som smedevirksomhed og åbnede i 1979 en vindmølleafdeling. Fra 1982-1985 boomede markedet i Californien, der pludselig udgjorde 90 % af verdensmarkedet, og Vestas blev verdens største vindmølleproducent. I 1986 kollapsede det californiske marked, og dollarkursen faldt samtidigt dramatisk fra et rekordniveau i 1985. Det var for stort et chok for Vestas, der netop havde udvidet kapaciteten betragteligt, og egenkapitalen gik tabt. Vindmølleafdelingen blev dog reddet, og det nye selskab Vestas Wind Systems fik i 1987 en omsætning på 101 mio. kr. og et resultat på 8 mio. kr. I 1989 overtog Vestas en stor dansk konkurrent Danish Wind Technology; en fusion magen til den med NEG Micon. Vestas fik i 1989 en omsætning på 440 mio. kr. og et resultat på 10,7 mio. kr. efter fusionsomkostninger. Vestas var igen verdens største, en position som de siden har formået at fastholde (http://www.shareholders.dk/medlemmer/aktionaeren.asp?id=126). Siden er Vestas vokset støt op igennem halvfemserne og er i dag verdens absolut største vindmølleproducent. 17 ud af 82
Vestas hovedaktiviteter er inden for udvikling, fremstilling, salg samt servicering. De er kendetegnende ved en høj grad af vertikal integration, og de producerer de fleste specialiserede dele selv. Dette gør dem mere uafhængige af leverandører og øger deres eget know-how. Samtidig er det også en del af Vestas strategi at producere deres produkter så tæt på markedet som muligt og derved at mindske risikoen for udsving i valutaer. 2.2. Vestas strategier og målsætninger ved fusionen I december 2003 meddelte vindmøllefabrikanterne Vestas Wind Systems og NEG Micon, at de agtede at fusionere under navnet Vestas med hovedkvarter i Randers. Den nye virksomhed blev hermed verdens største vindmøllefabrikant med en markedsandel på omkring 34 % målt i installeret MW. Hovedbegrundelsen for fusionen er, at vindmøllemarkedet har ændret sig retning af store on- og offshoreprojekter, som kræver større teknologisk ekspertise, stor produktionskapacitet og et stærkt kapitalgrundlag. De konkrete fordele ville ifølge de to virksomheder bl.a. ligge i en bedre udnyttelse af produktionsfaciliteterne og i mere fordelagtige indkøb af råvarer og komponenter, samt i at man kan udnytte hinandens projekt- og serviceorganisationer. Målt i penge forventede det nye Vestas, at de gennem synergieeffekter kunne reducere omkostningerne med 500 mio. kr. om året fra år 2006 (Tilbudsdokument 2003:11). I forhold til fusionen har det nye Vestas haft store forventninger og har derfor opstillet en del målsætninger, som baserer sig på at kunne skabe markedets mest konkurrencedygtige vindmøller. En væsentlig årsag til fusionen har været de omkostningssynergier, man forventer at kunne opnå. Disse synergier forventes specielt på indkøbs-, produktions- og salgsområdet. Vestas har derfor været i dialog med alle leverandører og indgået nye samarbejdsaftaler, og herigennem mener de at have opnået besparelser. Mens en anden årsag har været, at man har ønsket en større produktionskapacitet og et bedre kapitalgrundlag. Endelig har en væsentlig årsag også været, at man har ønsket større teknologisk viden. Man mener derfor, at man, som 18 ud af 82
nævnt tidligere i afsnittet, ville få et stort vidensspil-over (Tilbudsdokument, 2003:2-14). Ovenstående forventninger er væsentligt for det nye Vestas, hvis de fortsat vil være markedsleder på et marked med store vækstmuligheder. Derfor er det vigtigt for det nye Vestas, at de har kunnet nå den forventede omsætning for 2004 på 2.561 mio. Euro og endda har fået en markedsandel, der er 2 % større. Men omvendt er EBIT-margin blevet negativ. Dette begrunder Vestas i årsregnskabet for 2004 med øgede omkostninger til integrering af fusionen og ekstra udgifter til offshore projektet Horns Rev. Desuden har der, som ved en hver anden fusion, været en del omkostninger i forbindelse med fratrædelse af medarbejdere, lukning af kontorer og ophør med agentaftaler; dette har beløbet sig til 31 mio. Euro. Derudover har der været omstrukturering af selskabsstruktur, tilpasning af interne arbejdsrutiner og implementering af nye systemer, dette har beløbet sig til 60 mio. Euro. Alt i alt har omstruktureringerne og sammenlægningen kostet 91 mio. Euro, men dette er kun engangsomkostningerne ( Vestas årsrapport 2004:13). Alt i alt har det medvirket til, at Vestas er kommet med et regnskab for 2004, som viser et underskud på 39 mio. Euro, hvilket må siges at være en skuffelse for den nye koncern. (Se bilag C: udvikling i nøgletallene) Det nye Vestas råder i dag over 450 forsknings- og udviklingsmedarbejdere. Denne forsknings- og udviklingsafdeling er et af det nye Vestas vigtigste aktiver, og man har store forventninger til det vidensspil-over, som fusionen kan medføre. Integrationsprocessen af de to virksomheder er i fuld gang og forventes færdig 2006, det være sig implementering af nye IT-systemer, rapporteringsmetoder og corporate identity processer 4. Ifølge Vestas årsrapport har de i 2004 haft synergibesparelser for 14 mio. Euro, mens man forventer at nå henholdsvis 47 og 67 mio. Euro for 2005 og 2006. 4 At skabe en fælles identitet for samtlige medarbejder i det nye Vestas. 19 ud af 82