TDC Eksamensopgave i Teknologishistorie.

31-03-2009 TDC Eksamensopgave i Teknologishistorie. Institut for Informations- og medievidenskab, Århus Universitet Af Emil Rune Schrøder Poulsen (20052953) og Jesper Svenning Andersen (20050644)

Indholdsfortegnelse: UIndledning.U... 1 UProblemformulering.U... 2 UMetode.U... 3 UTeori.U... 4 UPorter.U... 4 UThe Five Forces.U... 4 UVærdikæden.U... 5 UDen 3. industrielle revolution.u... 7 UTDCs Historie.U... 8 UAnalyse.U...10 UFra Jydsk Telefon til TDC.U...10 UPrivatisering.U...10 ULiberalisering.U...12 UTDC.U...14 UVærdikæden.U...14 UPrimæraktiviteter.U...14 UNy teknologi og kunder.u...14 UMarkedsføring og Salg.U...15 UService.U...16 UStøtteaktiviteter.U...17 UIndkøb og forsyninger.u...17 UTeknologi og udvikling.u...18 ULedelsen af menneskelige ressourcer.u...19 UStruktur og Organisation.U...19 UTDC Totalløsninger A/S.U...19 UTDC Mobile International A/S.U...21 UTDC Kabel TV A/S.U...23 UTDC Switzerland A/S.U...23 UTDC Services A/S.U...24 UDelkonklusion.U...25 UThe Five Forces.U...26 USubstituerende produkter.u...26 UKunder.U...27 URivalisering.U...28 UNye aktører.u...29 ULeverandører.U...30 UDelkonklusion.U...31 UTDC og den 3. industrielle revolution.u...32 UVision og Strategi.U...34 UTDCs Fremtid.U...35 UKonklusion.U...37 UKildekritik.U...38 ULitteraturliste.U...39 UBøger.U...39 UArtikler.U...39 UHjemmesider.U...39 UPublikationer.U...39 UÅrs- og kvartalsrapporter.u...40

0BIndledning. I 1996 blev det danske telemarked liberaliseret. Liberaliseringen havde længe været under opsejling på baggrund af en i forvejen dårlig struktur inden for telesektoren i Danmark, men også i kraft af nogle lovmæssige ændringer i Europa. Tele Danmarks monopol blev derved brudt, og virksomheden befandt sig nu på et marked med stadig stigende konkurrence. Tele Danmark blev dannet som et holdingselskab, der bl.a. ejede de 4 store regionale teleselskaber. I den historiske gennemgang og i analyser før Tele Danmarks oprindelse, har vi stort set kun lagt vægt på Jydsk telefons rolle. Begrundelsen for dette ligger i, som det også kommer frem i opgaven, at Jydsk telefon var den bærende konstruktion i virksomheden Tele Danmark. Vi har valgt TDC, som Tele Danmark har skiftet navn til, fordi vi synes, at det ville være spændende at se på en virksomhed, der er gået fra at have monopol og til at være i så hård konkurrence, som TDC befinder sig i nu. En overgang der er gennemført uden at TDC har vist svaghedstegn, og samtidig har forøget sin omsætning. Siderne 10-14 og 26-34 er skrevet af Jesper Andersen (20050644). Siderne 14-25 er skrevet af Emil Poulsen (20052953). Resten er skrevet i fællesskab. Opgavens længde eksklusiv indholdsfortegnelse og litteraturliste: 82.647 tegn uden mellemrum. 1

1BProblemformulering. Vi vil belyse grunden til at Tele Danmark har kunnet holde sig konkurrencedygtige på det nationale marked, og samtidig gøre sig gældende på det europæiske marked. Vi vil opnå dette mål ved analyse af konkurrenceområdet og virksomhedens opbygning. Derigennem vil vi også komme ind på virksomhedens strategier. Samtidig vil vi igennem en historisk analyse redegøre for Jydsk Telefons/TDCs udvikling fra starten af 1980 erne til i dag. Vi vil se på hvad Jydsk Telefon har gjort for at overleve efter privatiseringen i 1994 og den efterfølgende liberalisering. 2

2BMetode. Vi har valgt at strukturer opgaven efter den kronologiske udvikling af TDC. Dette er gjort for at belyse, at virksomhedens grundlag for deres nuværende tilstand er nået på baggrund af en årelang opbygning af omdømme og kundekendskab. Opgaven er bygget op således, at vi først gennemgår den teori, som vi vil bruge i opgaven. Dernæst gives en kort gennemgang af Jydsk Telefons TDCs historie for at se, hvordan virksomheden har opereret på markedet i et historisk perspektiv. I afsnittet Fra Jydsk Telefon til TDC gives et dybere indblik i de skelsættende ændringer i virksomhedens struktur på baggrund af væsentlige ændringer i det marked, de har befundet sig i. Det vil sige lovmæssige og økonomisk ideologiske ændringer. Derefter bliver modellerne brugt til at danne et udførligt billede af virksomhedens opbygning ( Værdikæden ) og det marked de opererer i ( The five forces ). Herpå sammenfatter vi virksomhedens position og virke ud fra et globalt perspektiv i TDC og den 3. industrielle revolution. Under Vision og strategi ser vi på hvilke strategier TDC bruger for at opnå deres overordnede mål. Til sidst beskriver vi TDCs fremtidsudsigter i afsnittet TDCs fremtid. Vi har gennem hele opgaven gjort brug af kompendier 1-4, Christensen, Jens (2005) for at kunne forstå de overordnede sammenhænge i forholdet mellem virksomheden og omverdenen. 3

3BTeori. 9BPorter. Michael E. Porter er en amerikansk økonom. Han blev i midten af 1980 erne af den amerikanske stat sat til at lede et projekt, der skulle undersøge de forskellige nationers konkurrenceevne. Grunden til denne undersøgelse var, at USA s virksomheder var i krise og blev udkonkurreret af udenlandske virksomheder. Porter indsamlede materiale fra de 10 førende industrinationer, og på baggrund af dette dannede han en række nye modeller og teorier. Deriblandt at man ikke skulle se på markedet som nationer, der konkurrer imod hinanden, men i stedet som virksomheder, der konkurrer på et globalt marked. I opgaven har vi brugt to af de modeller Porter udformede. 18BThe Five Forces. Porters Five Forces er en model, der bruges til at beskrive en branches konkurrencesituation. Modellen bygger på de fem kræfter, der hver især har indflydelse på situationen. De fem kræfter kan ses på modellen underneden. Nye aktører Leverandører Rivalisering Kunder Substituerende produkter Figur 1: The Five Forces (Porter, E. Michael (1998). Side 35) Nye aktører beskriver hvordan nye virksomheder kan komme ind og presse den pågældende virksomhed på eksempelvis pris, service eller nye produkter. Kunder omhandler den efterspørgsel, der inden for den pågældende branche. Substituerende produkter er, hvis der kommer et produkt, der gør det eksisterende produkt mindre værdifuldt eller anvendeligt. Eksempelvis er DVD en et substituerende produkt til VHS, da det er af bedre kvalitet og der flere muligheder i dette medie. 4

Leverandører beskriver den magt leverandørerne til den pågældende virksomhed har. Jo mere bagud integreret en virksomhed er, jo mindre magt har leverandørerne. Rivalisering er den rivalisering, der foregår på markedet blandt de nuværende virksomheder. Det er således altafgørende for en virksomheds overlevelse at kunne takle disse 5 kræfter korrekt. 19BVærdikæden. For at en virksomhed kan være konkurrencedygtig må dennes værdikæde være i orden. Det er således de samlede aktiviteter i værdikæden, der afgør, hvor stor fortjeneste man har på sit produkt. Derfor er det muligt at skabe mere fortjeneste ved hele tiden at optimere alle aktiviteter i værdikæden. Da TDC til dels er en servicevirksomhed, har vi ændret lidt på værdikæden, mere om det under det pågældende afsnit. Støtte Aktiviteter Primære Aktiviteter Virksomhedens infrastruktur Ledelse af menneskelige ressourcer Teknologi og udvikling Indkøb og forsyninger Indgående logistik Drift Udgående logistik Markedsføring og salg Service F o r t j e n e s t e S Figur 2: Værdikæden (Porter, E. Michael (1998). Side 41) Værdikæden indgår i et såkaldt værdisystem. Figur 3: Værdisystemet (Porter, E. Michael (1998). Side 43) 5

Da fortjenesten på et produkt ikke kun afhænger af virksomhedens interne drift men også af leverandørerne og distributørerne, er det derfor også vigtigt, at deres værdikæder er optimerede. Derved kan den samlede fortjeneste blive forøget (afsnittet om Porter bygger på Porter, E. Michael (1998), samt notater fra undervisning i faget teknologihistorie). 6

10BDen 3. industrielle revolution. Omkring 1990 åbner verden sig for alvor for handel og investeringer både fysisk og psykisk. Psykisk i den forstand at landene eller virksomhederne ikke længere ser det som et nederlag at sælge til eller investere i en udenlandsk virksomhed. Virksomhederne går fra at være multinationale til at være transnationale. Den transnationale virksomheds aktiviteter splittes op og fordeles globalt alt efter hvor det er mest fordelagtigt. Dette betyder f.eks., at produktudviklingen foregår i et I-land, hvor procentdelen af højtuddannede er høj, og selve produktionen foregår i et U-land, hvor der er billig arbejdskraft. IT udviklingen er med til, at den samlede koordinering kan foregå nemt og gnidningsfrit fra én afdeling. Konkurrencen virksomhederne imellem foregår nu i langt højere grad på et globalt plan som følge af det nyåbnede verdensmarked og liberaliseringen af den internationale handel. Samtidig kommer der i høj grad fokus på virksomhedens kernekompetence. Virksomhederne må udelukkende koncentrere sig om det de er bedst til for at kunne overleve på et marked i rivende udvikling og kraftig rivalisering. Derfor begynder virksomhederne at outsource de områder af virksomheden, der enten ligger for langt fra kernekompetenceområdet eller ikke er strategisk vigtige. Pga. den hurtigere udvikling i samfundet forældes produkternes vidensindhold lynhurtigt. Dette medfører, at virksomhederne konstant skal være opdateret omkring udvikling af ny teknologi. Derfor kommer der stor fokus på viden i den 3. industrielle revolution. Virksomhederne opbygger vidensdatabaser for kunne forstå og følge med i det dynamiske samfund. Samtidig begynder staterne at privatisere forskellige offentlige sektorer med USA som forgangsland i 1980. (Afsnittet bygger på Globalisering, kompendium 3. Side 171-184). Telesektoren bliver privatiseret ved lov i Danmark i 1992. 7

4BTDCs Historie. Da Graham Bell i 1875 opfandt telefonen, gik der ikke lang tid inden den også var en fast bestanddel af danskernes tilværelse. I 1885 åbnede den første telefoncentral, som startede med 22 abonnenter. De første 22 abonnenter var alle sammen erhvervskunder og var alle samlet i det amerikanske telefonselskab Bell. I 1882 startede det første danske telefonselskab ved navn KTAS Kjøbenhavns Telefon-aktieselskab. Alle medlemmer af det amerikanske telefonselskab Bell overgik til den danske virksomhed, og det første telefonselskab var skabt i Danmark. Samtidig blev der udvist stor interesse for telefonen i andre dele af landet. Små telefonselskaber så lyset rundt omkring i Danmark, og inden for kort tid var der oprettet telefoncentraler, der dækkede store dele af landet. I 1884 bliver Fyns kommunale telefonselskab dannet og i 1895 bliver Jydsk Telefon dannet og flere små telefonselskaber følger efter og dækker resten af Danmark. I 1897 vedtager den danske stat, at de skal have eneret til drift og anlæg af telegrafer og telefoner. Omkring år 1900 har alle danske telefonselskaber tilsammen omkring 25.000 abonnenter. De efterfølgende 50 år dækker de samme telefonselskaber hele markedet i Danmark. Fra det i starten havde været en service, som hovedsageligt var udbudt til erhvervskunder, blev telefonen nu en integreret del af hverdagen for den almene borger i Danmark. Den store efterspørgsel efter telekommunikation gjorde også kravene større. Halvautomatiserede telefoncentraler og bedre lydkvalitet blev integreret i det danske telefonnet frem til 1950 erne og i 1953 åbnedes den første fuldautomatiske telefoncentral. Den tidligere velkendte stemme, der stiller telefonsamtalerne om, bliver nu udskiftet med et 8 cifferet nummersystem og telefonsystemet bliver simplificeret og lettilgængeligt for alle. Virksomheden Jydsk Telefon havde igennem deres lange historie konsolideret sig på markedet ved have et højt serviceniveau og samtidig fokusere på udvikling af kommunikationsprodukter til forbedring og nyudvikling af danske og internationale kommunikationsløsninger. Deres produkter spændte over en bred vifte af kommunikationsløsninger til private og erhvervslivet. Kommunikationsløsninger havde igennem en længere periode været et område, hvor der har været en utrolig stor udvikling og samtidig en stor efterspørgsel. Jydsk Telefon havde derfor rigtig gode afsætningsmuligheder til det fortsat voksende marked. Deres markedsføringskoncept var at udbyde driftsikre gode kommunikationsløsninger til billige penge til erhverv og privat brug. Samtidig ville de være på forkant med den nye teknologi, så deres kunder hele tiden kunne vide sig sikre på, at kvalitet og service var i orden. 8

På trods af, at virksomheden var en statskoncessioneret virksomhed, hvis tilsigtede mål var at have et højt serviceniveau igennem forbedringer og nyudvikling, var personalet også en stor del af deres succes. Jydsk telefons ledelse var konstant garant for nyudvikling og forbedringer af nette,t og derfor gjorde virksomheden sig konstant positivt bemærket i ind og udland. Den positive omtale var grobund for fordelagtige samarbejdsaftaler med såvel udenlandske som indenlandske virksomheder og disse joint ventures var medvirkende til en stor del af Jydsk Telefons udvikling og forbedringer af kommunikationsløsninger. I kraft af at Jydsk Telefon var en statskoncessioneret virksomhed, var virksomheden begrænset af en økonomisk ramme. Jydsk Telefons indtjening lå hovedsageligt inden for opkald, telefonsalg og erhvervskommunikationsløsninger. Samtidig havde virksomheden dog utroligt høje anlægsudgifter på baggrund af en konstant udbygning og forbedring af telenettet i Danmark. Anlægsudgifterne blev derfor støttet af staten ved fordelagtige afskrivningsmuligheder og store lån i obligationer. I 1980 erne begyndte de internationale teleselskaber at presse de danske virksomheder i pris på de områder, der var blevet liberaliseret. Man rustede sig til den kommende liberalisering, men strukturen af danske teleselskaber var nogenlunde uforandret indtil i 1986, hvor Tele Sønderjylland blev dannet. Dette var startskuddet til en større omstrukturering. I 1990 vedtog regeringen, at der skulle dannes et dansk teleselskab, der kunne klare sig i den fri internationale konkurrence. Det nye selskab kom til at hedde Tele Danmark og blev dannet som holdingselskab med de eksisterende teleselskaber og selskabet Telecom i porteføljen. Her var det tydeligt, at det var Jydsk Telefon, der var rygsøjlen i virksomheden. Tele Danmarks hovedafdeling kom da også til at ligge i Jylland. Men inden for kort tid blev virksomhedens struktur igen ændret. I 1994 fusionerede Tele Danmark de tidligere regionale selskaber og Tele Danmark stod nu som en stor magtfaktor inden for telesektoren i Danmark. I 1996 blev den danske telesektor liberaliseret. I 1997 indgik Tele Danmark i et strategisk partnerskab med et amerikansk teleselskab. Ameritech ejede ved købet 42 procent Tele Danmark aktier. Ameritech blev i 1999 solgt til et større teleselskab ved navn SBC, men dette var også et kortvarigt bekendtskab. I 2004 solgte virksomheden nemlig sin aktiepost i den nylig omstrukturerede virksomhed TDC og virksomheden stod nu tilbage som selvstændig privatiseret virksomhed. 9

5BAnalyse. 1BFra Jydsk Telefon til TDC. Til udarbejdelse af den historiske analyse af Jydsk Telefon har vi bl.a. brugt vores viden omkring de 1 generelle tendenser i de respektive perioder. Vi udarbejdede samtidig en SWOTF F analyse af virksomheden før og efter privatiseringen. Dette er blevet sammenfattet i nedenstående afsnit. 20BPrivatisering. I årene 1970 til 1990 var der generelt krise og stagnation i verdenssamfundet. Denne tendens gav sig også udslag i telesektoren. I starten af 1980 erne stod den danske telesektor overfor et alvorligt problem. Den globale udvikling inden for IT og kommunikation gjorde det svært for mindre og mellemstore virksomheder at følge med på vitale områder så som udvikling og produktion. Svært var det især for de virksomheder, som kun havde et begrænset hjemmemarked som for eksempel Danmark. Virksomheder af den kaliber så sig gang på gang udkonkurreret af udenlandske virksomheder, der trængte sig ind på de områder af markedet, der allerede var liberaliseret. Dette gjaldt for eksempel datatransmission, hvor IBM bevægede sig ind på det danske marked og tog kunder fra daværende Jydsk Telefon og KTAS. Samtidig blev en af Jydsk Telefons leverandører, NKT, udskiftet med en udenlandsk leverandør, da NKT ikke kunne leve op til Jydsk Telefons kvalitets- og prismæssige krav. NKT blev nødsaget til at indgå i en joint venture virksomhed med Amerikanske AT&T for at kunne følge med udviklingen. Jydsk Telefon viste også svaghedstegn i denne periode. Selvom Jydsk Telefon have holdt sig løbende teknologisk opdateret, måtte man sande, at den hurtige teknologiske udvikling havde fjernet dem fra deres førerposition. De internationale telefonselskaber stod stærkere på det internationale marked og var samtidig i front hvad angår den teknologiske udvikling (Jacobsen, Kurt (2004). Side 391-399). Havde en fuldstændig liberalisering af telesektoren fundet sted på dette tidspunkt, hersker der ingen tvivl om, at de danske teleselskaber omgående var blevet udkonkurreret af udenlandske virksomheder. Hverken Jydsk Telefon eller KTAS stod rustet til en liberalisering på pågældende tidspunkt. I slutningen af 1980 erne sker der dog noget, som medfører en positiv udvikling for både Jydsk Telefon og KTAS. De begynder at konkurrere indbyrdes på datatransmissionsområdet. Begge virksomheder allierer sig med udenlandske virksomheder. KTAS med IBM (USA), Jydsk Telefon med Siemens (Tyskland) og Digital (USA) (Jacobsen, Kurt (2004). Side 403). Selv om de ikke 1 SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. 10

konkurrerer på hele teleområdet i Danmark, sker der løbende en væsentlig forbedring i de to firmaers konkurrenceevne og derved en forberedelse i forhold til et liberaliseret telemarked. Jydsk Telefon beskrev selv deres nye datatransmissionsvirksomhed som det første tiltag i at sikre selskabets position på et liberaliseret telemarked (Jacobsen, Kurt (2004). Side 404n ). Denne delvise liberalisering var kærkommen for Jydsk Telefon, deres hovedindtjening var jo netop begrænset til et bestemt geografisk område. Dette var vilkårene for alle de danske telefonselskaber, og Jydsk telefon havde derfor ikke før haft mulighed for at konkurrere frit på det danske marked. For Jydsk telefons vedkommende var dette en stor hæmsko, da virksomheden i kraft af deres høje service og udviklingsniveau kunne have gjort sig gældende på store dele af det danske telemarked. Jydsk telefon var en virksomhed, som hele tiden var på forkant med udviklingen og også var en stor del af den udvikling, der forgik. Dette betød, at der hele tiden åbnede sig nye markeder for dem og Jydsk Telefon havde mulighed for at være firstmover inden for det respektive område. Denne mulighed blev til del begrænset af den statslige koncession, og Jydsk Telefon kunne derfor ikke forfølge mange af de forretningsområder, som de mange gange selv havde været med til at udvikle. De efterfølgende års rivalisering satte Jydsk Telefon i en klar førerposition i forhold til KTAS. Jydsk Telefon fik mange af landets største erhvervsvirksomheder som kunder. Deriblandt var Danske Bank som godt nok ikke lå i Jydsk Telefons koncessionsområde, men virksomheden fik i kraft af deres popularitet og høje serviceniveau flere og flere kunder øst for Storebælt. (JACOBSEN, KURT (2004).Side 421) I 1991 oprettedes holdingselskabet Tele Danmark af den danske stat. Holdingselskabet skulle ejes 51 % af staten og 49 % af private aktionærer. Tele Danmark fik eneret på driften af hele teleog kommunikationssektoren. Tele Danmark blev holdingselskab for alle de daværende teleselskaber i Danmark, med undtagelse af KTAS og Jydsk Telefon, som dog skulle blive en del af selskabet i marts 1992 (Jacobsen, Kurt (2004). Side 416). Selskaberne skulle stadig operere selvstændigt, lød det fra ledelsen, men med den kommende liberalisering og den generelle udvikling på det internationale marked lå det i kortene, at selskaberne skulle fusioneres. Jydsk Telefons driftsoverskud var stadig stigende, og driftsoverskuddet var langt over, hvad de andre virksomheder kunne præstere (Jacobsen, Kurt (2004). Side. 463). Allerede i efteråret fusioneres Jydsk Telefon Erhverv og KTAS Erhverv til Tele Danmark Erhverv A/S, hvilket blot var den spæde start på en fuldstændig fusion. Den første konkurrent til Tele Danmark Mobil A/S, som var blevet oprettet i 1991, var Sonofon. Sonofon viste sig utrolig konkurrencedygtig og fra starten af blev Tele Danmark presset hårdt på pris og abonnementer (Jacobsen, Kurt (2004). Side 431). Dette viste tydeligt, at Tele Danmark 11

stadig ikke stod rustet til en invasion af moderne udenlandske televirksomheder, som en kommende liberalisering ville åbne op for. Der skulle derfor ske en omfattende effektivisering af Tele Danmark. Et konsulentfirma anslog, at der skulle afskediges ca. 5.000 medarbejdere ud af en samlet arbejdsstyrke på 18.000. Jydsk Telefon og KTAS havde forinden selv meddelt, at der tilsammen skulle spares over 1 milliard kroner og afskediges 1.100 medarbejdere. Samtidig skete der en klar centralisering og slankning af Tele Danmark for at udrydde de mange fem-dobbeltheder som de blev kaldt, da hvert af de 5 gamle teleselskaber udførte samme organisatoriske funktioner (Jacobsen, Kurt (2004). Side 428). Efterfølgende blev aktier i Tele Danmark sat til salg, da en lovændring i 1994 normaliserede Tele Danmark aktien. Derpå blev den sat til salg på det internationale marked. Aktieemissionen indbragte i alt 19,3 milliarder kr. Før salget var den samlede aktiekapital på 1,3 milliarder kr. Af de 19,3 milliarder kr. blev 8,2 milliarder kr. brugt til at indløse pensionsforpligtelser og til at købe aktier af staten. Stadig var der dog penge til at give Tele Danmark en væsentlig styrkelse af den samlede kapital. Ydermere skrev Tele Danmark historie ved som virksomhed at gennemføre den hidtil største aktieemission uden for USA (Jacobsen, Kurt (2004). Side 435). Og den forøgede kapital og de foregående nedskæringer kunne ses på bundlinjen. Tele Danmark stod nu bedre end nogensinde rustet til den kommende liberalisering. 21BLiberalisering. Allerede i slutningen 1980 erene var de første spæde skridt taget imod en liberalisering på telemarkedet i Danmark. Terminalområdet og datatransmission var det første, der blev liberaliseret, og dernæst kom så førnævnte Sonofons indtræden på mobilområdet. Som svar på den foregående krise i verdenssamfundet åbnedes verdenshandelen mere og mere. Dette kom også til udtryk i EU, der ønskede mere frihandel og øget konkurrence. Som følge af den globale udvikling i 1990 erne blev telesektoren trukket frem i lyset, ikke blot på grund af den teknologiske udvikling, der skete inden for området, men også fordi dette var en sektor præget af monopol eller duopol. Med USA og Storbritannien som forbilleder påbegyndtes liberaliseringen. Baggrunden for liberaliseringen i EU var også, at man ville skabe økonomisk vækst og mere livskvalitet for den enkelte EU-borger. I korte træk var planen, at hele telesektoren skulle være fuldt ud liberaliseret i 1998. Dog kunne visse lande udskyde liberaliseringen med maksimalt fem år (Forskningsministeriet. Bedst og billigst gennem reel konkurrence ). I Danmark var man på forkant med denne udvikling. Allerede i 1995 kom den første udmelding om liberalisering på det danske telemarked. Målet var at sikre danskerne Bedst og Billigst telefoni inden år 2000. Samme år blev bredbåndsnettet liberaliseret og mobiltelefonselskaberne blev sikret bedre og billigere vilkår. Allerede i midten af 1996 var det danske telemarked liberaliseret, halvandet år før EU s 12

anvisning (IT og Telestyrelsen. Status 99 ). Denne tidlige udvikling har gjort Danmark til et af foregangslandene inden for både den teknologiske og den markedsmæssige udvikling indenfor EU. Dette har gjort, at TDC pga. sin stærke position i Danmark kan implementere sin viden i deres udenlandske afdelinger og derved få en first mover fordel i lande, der er mere udviklingsmæssigt tilbagestående end Danmark. Tele Danmark er siden liberaliseringen og privatiseringen gået stærkt frem og gør det 2 endnu. TDC spænder på nuværende tidspunkt utrolig bredt. TDC omfatter B2CF F hvor de stadig har 3 deres hovedindtjening og B2BF F både i Danmark, men også i stort set hele Europa. Det europæiske marked er stadig ikke særlig homogent hverken når det gælder pris eller produktefterspørgsel og derfor har TDC svært ved at imødekomme et så bredt spekter af kundeefterspørgsler. (HUhttp://www.econ.au.dk/fag/4075/e04/TDC.pdfUH) Det potentielle forestående køb af TDC vidner dog stadig om, at det er en virksomhed, der er værd at investere i. 2 Business to consumer. 3 Business to business 13

12BTDC. 2BVærdikæden. I vores interne værdikædeanalyse har vi udarbejdet en model der passer specifikt til TDC. TDC er en udpræget servicevirksomhed, hvilket har betydning for hvilke aktiviteter, der skal medregnes i værdifrembringelsen. Vi mener derfor, at primæraktiviteterne består i analyse af ny teknologi og kunder, markedsføring og salg, samt services. De støttende aktiviteter til værdifrembringelsen mener vi består i indkøb til frembringelse af bestemte serviceydelser, teknologi og udvikling, ledelsen af menneskelige ressourcer, samt virksomhedens infrastruktur og organisation. 27BPrimæraktiviteter. 36BNy teknologi og kunder. TDC s succesfaktor består i at udbyde de rigtige produkter til kunderne. Dette afviger ikke særlig meget fra en normal produktionsvirksomhed, men i kraft af, at der ofte ligger store investeringer i anlægsaktiver eller tilkøbte virksomheder, har det en meget stor betydning, at de følger kundernes reelle behov og ikke investerer i unødvendig teknologi eller virksomhedsaktiviteter. TDC har igennem tiden været rigtig gode til at analysere markedet og træffe de rigtige beslutninger i forhold til, hvilke produkter/services de skal satse på. Dette gælder også inden for opkøb af virksomheder, der kunne støtte deres foretagender eller udviklingen af ny teknologi. Op igennem 1970 erne havde Jydsk telefon et yderst udbytterigt samarbejde med Kirk Standard Electric. Samarbejdet bestod i produktion af den første elektroniske trykknaptelefon i Danmark, og det blev en meget stor succes både i Danmark og i udlandet. Der gik ikke lang tid, før den nye trykknaptelefon var integreret i stort set alle danske hjem, og der gik heller ikke lang tid, før de blev en kæmpesucces i udlandet. Det startede med den halvautomatiske 73 D, som blev lanceret i 1973 hvorefter 76 E blev lanceret i 1976 som den første fuldautomatiske telefon. Den første fuldautomatiske 4 telefon stillede også krav til telefonnetværket i Danmark og Rikard V. RelstedF F udnyttede derfor muligheden til at udbygge de eksisterende telefoncentraler, så de blev opgraderet til udnyttelse af den nye telefon. (Jacobsen, Kurt (2004). Side 230) Et andet eksempel, hvor Jydsk telefon havde stor succes, var udviklingen af produkter til erhvervslivet. Virksomhederne efterspurgte produkter til håndtering af den stadig stigende informationsstrøm mellem afdelinger og samarbejdspartnere og ved udviklingen af 76 E telefonen var 4 Adm. direktør for Jydsk Telefon 1971-1982 14

det ideen, at den skulle kunne fungere som en minidataterminal og som et lagringsmedie af simple kundeoplysninger. Denne løsning blev hurtig populær især i bankvæsenet, og Jydsk telefon indgik hurtigt et samarbejde med Sparekassernes Datacentraler om udviklingen af et omfattende system til bankvæsenet. Miniterminalerne var en succes og Jydsk Telefon fik hurtigt en stor erhvervskundegruppe (Jacobsen, Kurt (2004). Side 258). På trods af, at TDC ikke har været de første på markedet med nogle af deres respektive produkter, har de i mange situationer formået at blive markedsledere inden for området. Et eksempel på at TDC har formået at undersøge markedet før de lancerede deres produkt var ADSL. TDC lod bevidst Telia være first-mover på det danske marked og lod derved Telia teste, om der var kundebasis for ADSL. ADSL ville sandsynligvis erodere det eksisterende ISDN, som var et område TDC havde brugt forholdsvis mange kampagnepenge på, og som samtidig havde kostet dem i form af udbygning af det eksisterende net. Da det viste sig, at der var et marked for ADSL, gik TDC ind på markedet som fast second og fik hurtigt erobret 85 % af markedet igennem god markedsføring og hurtig udrulning af ADSL net. (Konkurrenceredegørelse 2004). Mht. til opkøb af virksomheder har Jydsk Telefon/TDC i høj grad formået at investere i virksomheder, som efterfølgende har vist sig at være en rigtig god forretning. Det seneste eksempel er TDC Song som blev opkøbt i 2004. Omsætningen i TDC Totalløsninger steg 20,8 % i 3 kvartal hvilket hovedsageligt tilskrives købet af Song Networks. TDC har ved købet af Song Networks skabt bedre basis for erhvervskunder i Norden og har samtidig øget deres indtjening på udleje af netværk til andre virksomheder. (Kvartalsrapport 3 Kvartal 2005). Telmore er et andet eksempel på et opkøb, som har vist sig at være en rigtig god forretning. Da TDC opkøbte Telmore i 2003, havde Telmore en kundedatabase på 500.000 kunder og der var 70 ansatte. I dag har Telmore 550.000 kunder på trods af flere konkurrenter og generel hårdere konkurrence inden for netbaserede mobilløsninger. Samtidig har der været en vækst i nettoomsætningen på 47 % hvilket skyldes en forøgelse af kundedatabasen samt en stigning i kundernes forbrug. 37BMarkedsføring og Salg. TDC er en virksomhed, der i kraft af at være en tidligere statsejet og regional virksomhed har lange traditioner for at yde en høj service, være pålidelige og handle i kundernes interesse. Dette er til stadighed noget, der hænger ved i danskernes bevidsthed og er i høj grad grundlag for, at mange vælger TDC frem for mange udenlandske teleudbydere. Dette er også noget TDC har formået at spille på i deres markedsføringskoncepter i Danmark. TDC fremstår i reklamerne som de bedste til at udbyde en bestemt service i så høj kvalitet som muligt. Deres markedsføring varierer meget bredt i udlandet. TDC 15

Switzerland bliver markedsført på nogenlunde samme måde som TDC bliver markedsført i Danmark. Service bliver vægtet meget højt, og de bruger deres erfaring inden for telekommunikationsbranchen som et argument for deres høje serviceniveau. Dette er dog ikke tilfældet i mange af de andre lande, hvor de har aktiviteter. Mange af TDC s udlandsaktiviteter består i easymobile konceptet, hvilket er et lavpriskoncept inden for mobiltelefoni. Markedsføringen inden for easymobile konceptet spiller på hurtig, let og billig mobiltelefoni, hvor det især er den lave pris, der kommer til udtryk. Markedsføringen i Danmark til de private forbrugere fremkommer igennem ekstensive reklamekampagner i TV, blade, aviser, reklameposters, og internet. TDC bruger hovedsageligt familieværdier i deres reklamekoncepter hvor de sigter imod at ramme en så bred målgruppe som mulig. TDC har igennem de seneste år formået at sælge utrolig godt igennem deres reklamekampagner, hvor produkter bliver solgt til en fordelagtig pris. Derfor kører TDC konstant reklamekampagner, hvor kunderne tilbydes fordelagtige priser. På erhvervssiden sker markedsføringen på samme måde igennem højt profilerede reklamekampagner i alle former for medier. Markedsføringskampagnerne intenderer totalløsninger til alle virksomhedens behov. TDC er desuden den virksomhed i Danmark, der bruger flest penge på markedsføring, hvilket i 2003 blev opgjort til 176 mio. kr. (Børsen. 18.02.2004). TDC sælger deres produkter igennem 3 forskellige salgsmetoder. TDC Butikker er en vigtig del af TDC s salgskoncept. I kraft af, at TDC vægter servicen meget højt, tilsigter de at have en TDC butik i alle større byer, så kunderne kan komme og få personlig betjening ved køb eller service på deres produkter. Telefonsalg og service er også et område TDC vægter højt. Det skal være muligt at bestille produkterne hurtigt over telefonen og samtidig være muligt at få hurtig service over telefonen. Internettet er den tredje salgsmetode. Internetsalg forekommer mere og mere, og er et område, hvor TDC satser på at få flere kunder. Ved internetsalg undgår de at bruge ligeså mange penge på medarbejderservice som ved personlig salg igennem butikkerne eller telefonsalg. Derfor er der ofte rabatter ved køb over nettet for at højne salget igennem dette medie. Igennem de ovennævnte salgskoncepter opnår TDC en bred og tæt kundekontakt, der giver TDC en yderst konkurrencemæssig fordel i forhold til de andre teleselskaber i Danmark, hvilket i mange tilfælde kun består af en eller to af ovennævnte koncepter. Dog er flere konkurrenter godt på vej til at udvide til lignende modeller. Deriblandt kan nævnes Telia, Debitel og Sonofon, som inden for de seneste år har åbnet butikker som har samme funktion som TDC butikkerne. 38BService. 16

Eftersalgsservice er et af TDC s markedsføringskoncepter, og det er tydeligt i deres høje serviceniveau. TDC s servicetjenester er opdelt ud fra hvilken funktion og område medarbejderne skal udføre opgaven. TDC Totalløsninger omfatter serviceområder som fastnettelefoni, produkter som binder mobil- og fastnet sammen, adgang til internettet for både erhvervsliv og private hjem, avancerede sikkerheds- og hosting-tjenester, datakommunikation, udleje af faste kredsløb, salg af kommunikationsudstyr og installation (HUhttp://om.tdc.dk/artikel.php?dogtag=tdc_o_datter_totalUH). TDC Mobile international eftersalgsservice omfatter TDC mobil, Telmore, easymobile, og andre mobilaktiviteter i udlandet. Inden for alle mobilkonceptområder består tillægsservicerne også i reparation af mobiltelefonerne igennem TDC; dog er det eksterne reparatører, der står for denne service, da det er meget produktspecifikt. TDC kabel TV eftersalgsservice omfatter kabeltv og kabelinternet, hvilket består i installation og reparation. TDC Switzerland omfatter fastnettelefoni, mobilløsninger og internetløsninger. I kraft af at TDC Switzerland fungerer som et selskab i Schweiz, er alle eftersalgsservicerne integreret i den Schweiziske afdeling. Derfor er fakturering og regningsservice også en del af denne afdeling i modsætning til de ovenstående afdelinger. Igen er der lagt vægt på, at de forskellige services ikke overlapper hinanden, men står som en afdeling for sig, så servicen er så kompetent som mulig. TDC service omfatter eftersalgsservices i form af fakturering og regninger til deres kunder. TDC Service omfatter alle ovenstående afdelinger på nær TDC Switzerland, som fungerer som et selskab for sig. TDC Service koordinerer alle faktureringsaktiviteter i alle afdelinger og sikrer sig en god balance mellem funktionalitet og totaløkonomi i virksomheden til gavn for kunder, leverandører og egen virksomhed (HUhttp://om.tdc.dk/artikel.php?dogtag=tdc_o_datter_serviceUH). Kundeservicen er opdelt i afdelingerne og de services de respektive afdelinger udbyder. Dette gør, at kunden får en så specifik service som mulig fra en medarbejder med de specifikke kompetencer inden for de respektive områder. 28BStøtteaktiviteter. 39BIndkøb og forsyninger. Indkøb i TDC består i indkøb af komponenter og højteknologisk udstyr til telekommunikation. TDC s køb af komponenter til udbygning af deres eget netværk er dog minimal. TDC har en kraftig bagudintegrering og står i de fleste tilfælde for produktionen af komponenter til eget netværk. 17

I nogle tilfælde er de dog tvunget ud i køb hos underleverandører, hvis de ikke selv kan matche den pris, som underleverandører i nogle tilfælde kan tilbyde. Dette forekommer oftest inden for køb af komponenter til trådløst netværk i form af sender/modtagerudstyr (HUhttp://om.tdc.dk/presse/pressemeddelelser/UH ). TDC tilbyder et utal af produkter til videresalg til deres kunder. Dette omfatter stort set hele TDC s varesortiment, som er en del af den service, der bliver tilbudt private kunder og erhvervskunder. Indkøberne i TDC står for nogle meget store investeringer. Derfor ligger der altid en større markedsanalyse bag ved stort set alle produktinvesteringer, TDC foretager sig. Samtidig er der en utrolig hurtig udvikling inden for IT og kommunikationsverdenen, og produkterne bliver derfor hurtigt forældet. Derfor er det nødvendigt, at TDC har nogle gode aftaler med deres underleverandører, så de ikke har et særlig stort lager og ikke binder for meget kapital i deres lager. TDC står dog rigtig stærkt i forhold til deres leverandører i kraft af den store købekraft, virksomheden besidder. TDC arbejder alligevel henimod at intensivere samarbejdet mellem TDC s europæiske selskaber for at opnå endnu større stordriftsfordele. TDC har indkøbsaftale med SBC, der som global aktør på telekommunikationsmarkedet køber ind i stor volumen og derved opnår rigtig gode priser på kommunikationsudstyr. Desuden har TDC den strategi, at de for hvert af deres udbudsområder har to leverandører, så de undgår situationer, hvor leverandørerne ikke kan levere, og de undgår samtidig også, at leverandørerne tager overpriser for produkterne. 40BTeknologi og udvikling. Det er essentielt for en virksomhed af den kaliber, som TDC har, at benytte sig af IT. Uden IT ville det være umuligt at koordinere virksomhedsdrift, indkøb mm. Da TDC er i kommunikationsbranchen, en branche der er gennemsyret af IT, er det indlysende, at virksomheden ikke kunne eksistere uden IT. Vi må formode, at TDC bruger IT for at gennemføre den enorme vidensdeling, der finder sted afdelingerne/selskaberne imellem. Samtidig bruges IT til at kommunikere med internt og eksternt via IP-telfoni, E-mails, fax osv. IT bliver brugt til regnskabsføring, kundedatabaser og generelt til logistik. TDC har indtil 2005 selv stået for det interne IT drift i virksomheden. Driften og vedligeholdelsen er nu blevet outsourcet til virksomheden CSC, som de næste syv år skal stå for denne opgave. IT driften har spillet en elementær rolle for TDC, da dette område også ligger udenfor TDC s kernekompetenceområde (HUhttp://om.tdc.dk/artikel.php?id=66553&dogtag=tdc_o_presse_presseUH). 18