Projekt- og programledelse Lektion 7

Projekt- og programledelse Lektion 7 9. oktober Lokale 4A16 MBA Klaus Nielsen e-mail:kni@itu.dk 1

The human Dimension Chapter 21-25

Leadership and performance Chapter 21

Project; Leaders and/or managers? Leaders often establish direction for the future, communicate through vision, and forge aligned high-performance teams. The Project manager s leadership function is specifically used to communicate the project vision. Managers mainly focus on planning and short-term horizons, devise processes and structures, and solve problems. The project manager plans a project, measures project performance and solves any roadblock issues. ENGLUND R.L., BUCERO A., Project Sponsorship, Jossey-Bass, San Francisco, USA, 2006. FLANNES S. W., LEVIN G., Essential people skills for project managers, Management Concepts, Virginia, USA, 2001. Marcus Buckingham; http://www.youtube.com/watch?v=cmfhg6rbuje 4

Hvad er du for en projektledertype? (SKRIVER ET AL., 2009)

Hvad er du for en projektledertype? (SKRIVER ET AL., 2009) Menneskesyn Noget, som i høj grad danner baggrunden for den måde, der ledes på, er den enkelte leders menneskesyn og dermed også syn på vedkommendes medarbejderne. Ved en persons (ubevidste) menneskesyn forstås hans opfattelse af og tro på almene menneskelige egenskaber hos medarbejderne

Menneskesyn - McGregor 7

Hvad er du for en projektledertype?

A word of wisdom Know the enemy and know yourself; in a hundred battles you will never be in peril. When you are ignorant of the enemy but know yourself, your chances of winning or losing are equal. If ignorant both of your enemy and of yourself, you are certain in every battle to be in peril. (Sun Tzu, 250 bc.) 9

Hvad er du for en ledertype? (SKRIVER ET AL., 2009)

Classical view of leadership. In the recent literature of leadership (that is over the last 80 years or so) there have been four main generations of theory: Trait theories ie. Gardner Behavioural theories ie. Blake and Mouton s Managerial Grid Contingency theories ie.hersey and Blanchard Transformational theories ie. Covey Doyle.M.E and SmithM.K.(2001) 11

Projektlederroller Adizes lederroller Producentrollen (P) Administratorrollen (A) Entrepreneurrollen (E) Integratorrollen (I) Kilde: Bøje Larsen, Adizes ledelsesteori. Danmarks Forvaltningshøjskole 1986. [ISBN 87-7392- 036-3] Hvis en af disse roller ikke varetages fører det til mismanagement. 12

ADIZES PROJEKT LEDERROLLER (SKRIVER ET AL., 2009)

Resultat af Adizes

KURT LEWIN - THREE DIFFERENT STYLES OF LEADERSHIP, IN PARTICULAR AROUND DECISION-MAKING

HVAD VIL DET SIGE AT VÆRE PROJEKTLEDER? (SKRIVER ET AL., 2007)

SITUATIONSBESTEMT LEDELSE (SKRIVER ET AL., 2009)

Continuum of leadership behaviour Figure 21.3 The continuum of leadership behaviour Source: Reprinted by permission of Harvard Business Review. From How to choose a leadership pattern by Robert Tannenbaum and Warren Schmidt, May/June 1973. Copyright 1973 by the Harvard Business School Publishing Corporation, all rights reserved

HERSEY & BLANCHARD (1982) (SKRIVER ET AL., 2009)

Coaching styles Figure 21.5 Developing team members by matching your supervision to their needs

Leadership styles (Drucker, 1995) 21

Do Different Project Need Different Leadership Styles? 22

A matter of motivation The most common theories of motivations relevant to Project teams are; Abraham H. Maslow hierarchy of needs Frederick Herzberg's two-factor theory Alderfer's ERG theory Douglas McGregor's theory X and theory Y John Stacey Adam s equity theory Victor Vroom's expectancy theory 23

Maslow s hierarchy of needs Figure 21.1 Maslow s hierarchy of needs Source: A Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 1943, 50, pp. 370 396

Motivational Theories

Motivational Theories (cont.)

Adair s overlapping circles Figure 21.2 Adair s overlapping circles Source: John Adair, Great Leaders, Talbot Adair Press; www.johnadair.co.uk; info@johnadair.co.uk

SMART objectives Figure 21.4 SMART objectives

Part Four The Human Dimension (Chapter 22-23) The project Manager Managing the team

The Role of the Project Manager 30

Voice of Project Management 31

Types of Power in Project Management (John R. P. French and Betram Raven, 1959) 32

Since the publication of the bestselling book Emotional Intelligence by Daniel Goleman (1995), the topic of emotional intelligence has witnessed unparalleled interest 33

The Hippocratic Oath 34

Code of Ethics & Professional Conduct Ethics involves learning what is right or wrong, and then doing the right thing PMI Code of Conduct Responsibility Respect Fairness Honesty The reasons for ethical behaviors are many, such as retention of high quality employees, respected leaders believe ethical conduct is a requirement for long term success and media exposure Perhaps for legal reasons? 35

Part Four The Human Dimension The project Manager Managing the team

MBTI TEAMROLLER Ekstrovert Får energi fra den ydre verden Sansning Arbejder med kendte facts Tænkning Baserer beslutninger på upersonlige analyser og logik Vurdering E S Foretrækker en planlagt, ordnet livsstil T J De fire dimensioner ukla r I N F P Introvert Får energi fra den indre verden Intuition Ser efter muligheder og sammenhænge Følen Baserer beslutninger på personlige værdier Opfattelse Foretrækker en fleksibel, spontan livsstil

Danske mellemledere ISTJ ISFJ INFJ INTJ 18,3 % 1,0% 0,0% 1,6% ISTP ISFP INFP INTP 7,9% 1,0% 0,5% 4,2% ESTP ESFP ENFP ENTP 10,5% 0,5% 2,6% 16,2% ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ 24,1% 0,5% 0,5% 10,5% 38

Belbin s Team Roles Belbins team roller er udviklet af den engelske doktor i psykologi, Meredith Belbin, - via studier af bl.a. 120 lederteams over 9 år Dr. Belbin finder, at 9 teamroller, eller adfærdskarakteristika, bør være til stede i teams, for at sikre effektivitet og kvalitet.

Belbin s team roles 40

Belbin s team roles Team rolle profil Organisator Afslutter Ide-mand 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Kontakt-skaber Opstarter Formidler Koordinator Analysator 41

Belbin s team roles Belbin, R. Meredith (2003), Management teams: why they succeed or fail, 2nd Ed, Butterworth Heinemann, Oxford 42

Belbin-MTBI data (Bullen et al., 2006) 43

Strength based leadership Strengths-based Thinking and Application Please watch Marcus Buckingham s keynote address to the staff at Yahoo (9 min 57) http://www.youtube.com/watch?v=4lnc 6--JuoY&feature=related 44

Gallup Organization In over 30 years of research into leadership, and top achievers, Gallup has found that top achievers have one thing in common: they build their academic and personal life on their talents By applying their talents as a foundation for strength development, they achieve excellence, leveraging their strengths to manage weaknesses 45

The Whole Brain Model Ned Hermann The Creative Brain The Whole Brain Model kan bruges til at styrke kommunikation, problemløsning, planlægning og den ledelsesmæssige kompetence, der skal til for at håndtere forandringer og usikkerhed. Whole Brain-tankegangen kan være et redskab for ledere til bedre at: Håndtere øget kompleksitet i arbejdsopgaverne. Håndtere forandringer og usikkerhed mere effektivt. Identificere og handle på medarbejderforventninger. Motivere medarbejdere. Understøtte udvikling og kreativitet. Understøtte effektive grupper og teamledelse. Understøtte og/eller udvikle organisationskulturen. Forberede organisationens fremtid. (Implement, 2012) 46

The Whole brain model Ned Hermann The Creative Brain 47

The Whole Brain Model Ned Hermann The Creative Brain 48

The Whole Brain Model Ned Hermann The Creative Brain 49

Tuckham, 1965 50

Rickards and Mogers (1999) defines the high performing team as a dreamteam with seven feature that distinguish them from other teams Strong platform of understanding. Shared vision Creative environment Ownership of ideas Resilience to setbacks Network activators Learn from experience 51

15 minutes 52

Part Four The Human Dimension (Chapter 24-25) Bodies of knowledge Standards Developing your career

International Project Management frameworks 54

IPMA

IPMA

IPMA

IPMA

IPMA Dansk grundlag for kompetencevurdering Som afsæt for at blive endnu bedre til projektledelse er det godt at afklare dine nuværende kompetencer i at lede et projekt. En sådan afklaring opnår du ved at bruge bogens udførlige værktøjer til kompetencevurdering. Indholdet er en dansk National Competence Baseline for projektledelse - forkortet NCB. Kompetencevurderingen kan foretages individuelt, samtidigt af en gruppe projektledere eller som led i IPMA Certificering af projektledere. Kompetent projektledelse forudsætter en kombination af ledelsesadfærd, metodeanvendelse og erfaringsanvendelse, hvilket er gengivet på forsiden og i bogens opbygning.

IPMA

IPMA Lav Mellem Høj 3 Verificering af metodeanvendelse 0 1 2 4 5 6 7 8 9 10 Indtast talværdi samlet kompetence udregnes manuelt Referencenumre med tilføjelse af stikord/udsagn: 1. Planlægge og evaluere projektledelse 1. Karakterisere projekter og projektledelse P1/P3 Gennemfører projekter med forskellige kendetegn på samme tid X 2. Anvende modeller for projektledelse K2 Anvender Prince2 i flere af projekterne X

IPMA Ansøgning om IPMA Niveau Certificering Navn: Indhold: CV og ansøgning (1) CV og ansøgning (2) CV og ansøgning (3) Beskrivelse af erfaringsanvendelser Omfang og art af projektledelseserfaringer Specificering af erfaringer fra projektledelse Vurdering af metodeanvendelser Selvvurdering af metodeanvendelse (1) Selvvurdering af metodeanvendelse (2) Vurdering af ledelsesadfærd Selvvurdering af ledelsesadfærd

Standarder og normer for projektledelse : IPMA ØVELSE! Specificering af erfaringer fra projektledelse Udfordring Initiativer Resultater Læring

Standarder og normer for projektledelse : IPMA ØVELSE! 7. Påvirke projektfremdriften 7.4 Udvise gennemslagskraft Point 0 10 Verificering af ledelsesadfærd

Standarder og normer for projektledelse : PRINCE2 PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) er en projektstyringsmetode, som dækker organisering, styring og kontrol af projekter. Den blev oprindeligt udviklet i 1989 af The Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) som en standard i Storbritannien for ledelse af Informations Teknologi (IT) projekter, men blev imidlertid hurtigt anvendt udenfor IT området.

PRINCE2 PRINCE2 was released in 1996 as a generic project management method. PRINCE2 has become increasingly popular and is now a de facto standard for project management in the UK. Since 2006, the method has been revised and launched as "PRINCE2:2009 Refresh" in 2009. The name "PRINCE2" (instead of "PRINCE3" or similar) is kept to indicate that the method remains faithful to its principles Kilde : Wikipedia

Standarder og normer for projektledelse : PRINCE2 PRINCE2 Principper Continued Business justification Learn from experience Defined roles and responsebilities Manage by stage Manage by exception Focus on products Tailor to suit the project enviroments

Project Management Skills for HR Professionals

Standarder og normer for projektledelse : PRINCE2 Titel 3.21. Uddannelsesmateriale Formål Udvikling af uddannelsesmateriale i forhold til uddannelse af systembrugere. Herunder definition og beskrivelse af materialetyper og indhold efter rammer udstukket i uddannelseskoncept samt udarbejdelse af materiale efter ovennævnte rammer Indhold Formulering af ovennævnte uddannelsesmateriale på baggrund af ovennævnte rammer. Oprindelse Ved implementering af system skal det sikres at uddannelsesmaterialet, der understøtter uddannelse af brugergruppen udarbejdes på tilfredsstillende vis. Format og præsentation Ovennævnte materiale udarbejdes efter format beskrevet i uddannelses koncept Kvalitets-kriterier Uddannelsesmaterialet for oplæring af brugergruppen skal målrettes brugergruppens behov og ressourcer. Herudover skal ovennævnte materiale være velbeskrevet og let forståelige for de implicerede parter samt kunne tages i direkte anvendelse i undervisningen. Kvalitets-metode Projektgruppe og facilitator beskriver ovennævnte rammer og udarbejder materiale i fællesskab.?? Godkendelse fagkontoret Krav til test og forudsætninger for godkendelse Test overflødig.

Standarder og normer for projektledelse : PRINCE2

Standarder og normer for projektledelse : PRINCE2

Standarder og normer for projektledelse : PRINCE2

Prince2 quality 73

Project Management Institute (PMI ) International non-profit organisation for professionelle projektledere Organisationen er grundlagt i 1969 og nu vokset til at være verdens førende med mere end 500.000 medlemmer og certificerede i 185 lande PMI's arbejde for at øge professionalismen i projektledelse omfatter bl.a. udvikling af standarder for projektledelse, research, uddannelsesprogrammer og certificeringsprogrammer: Project Management Professionals (PMP ) Risk Management Professional (RMP ) Program Management Professional- (PgMP ) PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP ) Nyhed Efteråret 2011 PMI Scheduling Professional (PMI-SP ) Pt. ikke udbudt Project Management Institute (PMI )s projektledelses standard er udbredt over hele verden og kan betragtes som en international 'Best Practice' for gennemførelse af projekter, uafhængig af brancher. Metoden anvendes således på projekter inden for et utal af områder - lige fra organisatoriske projekter og byggeprojekter til IT.

PMI PMBOK Processes 75

Demystifying PRINCE2 and the PMBOK Guide (Nielsen, 2013) 76

Demystifying PRINCE2 and the PMBOK Guide (Nielsen, 2013) 77

Part Four The Human Dimension Bodies of knowledge Standards Developing your career

British Computer Society 79

AIPM 80

DIT (Dansk IT aka DDF) 81

ACM 82

IEEE 83

PMI 84

Standarder og normer for projektledelse : PMI

Standarder og normer for projektledelse : PMI

ICAGILE 87

The Value of Certifications.. Money - More and more organizations providing certification can demonstrate the value of certification by an increase in salary. Market demand - Job ads and contracts require a certain skill set which must be documented. Applications - Learning new tools and gain the ability to apply them. Recognition - A certification is a recognition among peers. Relative value - The effort to pass the certification or costs associated is worth the gains from passing. Requirements - Trainers and other developers are expected to have obtain certifications. Knowledge transfer It demonstrate the ability to transfer knowledge across industries. Abilities If reflects the ability to understand and apply the principles and practices to basic projects. Professionalism It demonstrate level of professionalism in project management practices of project management. Versatility It increases professional versatility in project management tools and techniques. Development - Certifications demonstrate ongoing development within one s field of expertise. Global knowledge - Certifications are often internationally well-known and can be used in many countries, which makes working across borders more easier. 88

What to do 89

Developing your career 90

Final questions? Chapter 21-25