Interne afregningspriser

HD-R, 8. semester Hovedopgave Forfattere: Thomas Mahler Pedersen Uffe Døssing Andreasen Vejleder: Bent Høgsted Interne afregningspriser Med fokus på styringsmæssige formål og metoder Handelshøjskolen i Århus Forår 2008

Indhold 0. Executive Summary... 4 1. Indledning... 9 1.2 Problemformulering...10 1.2. Afgrænsning...12 1.3. Definitioner...13 1.4. Metode og disponering...14 2. Organisationsstruktur...16 2.1. Hvorfor opstår organisationer?...16 2.2. Organisationsstruktur...17 2.2.1. Funktionskonfiguration...20 2.2.2. Divisionaliseret konfiguration...21 2.2.3. Matrix- konfiguration...22 2.3. Hvilke organisationer bør divisionaliseres?...23 2.3.1. Fordele ved divisionalisering...24 2.3.2. Ulemper ved divisionalisering...25 2.4. Opdelingen i centre...26 2.4.1. Omkostningscentre...26 2.4.2. Omsætningscentre...27 2.4.3. Profitcentre...28 2.4.4. Investeringscentre...29 2.5. Sammenfatning...30 3. Metoder til intern afregning...32 3.1. Transferpricing...32 3.1.1. Armslængdeprincippet...33 3.2. Den frie markedspris...33 3.3. Omkostningsbaseret pris...35 3.4. Forhandlet pris...37 3.5. To-pris-systemet...38 3.6. Sammenfatning...38 Side 1

4. Divisionernes selvstændighed...40 4.1. Hvorfor er autonomi vigtigt i divisionerne?...40 4.2. Begrænsninger i divisionernes autonomi...41 4.3. Som hvilken centerform skal divisionerne måles?...42 4.4. Interne afregningspriser i relation til divisionernes autonomi...43 4.4.1. Tilnærmede markedspriser i relation til divisionens autonomi...44 4.4.2. Omkostningsbaserede prisers relation til divisionernes autonomi...45 4.4.3. Forhandlede priser i relation til divisionernes autonomi...45 4.4.4. To-pris-metoden...46 4.5. Hvilken metode sikrer den højeste autonomi i divisionerne?...47 4.6. Delkonklusion...50 5. Evaluering i divisionerne...53 5.1. Det interne afregningssystem i relation til evalueringsformålet...53 5.3. Evaluering i relation til centerstruktur...55 5.4. Finansielle evalueringsmetoder...56 5.4.1. Det traditionelle regnskab...57 5.4.2. Afkastgrad (ROI)...59 5.4.3. Fordele ved afkastgradmetoden (ROI)...60 5.4.4. Ulemper ved afkastgradmetoden (ROI)...60 5.5. Lederens præstation versus divisions økonomiske præstation...61 5.6. Skal regnskabet opdele eksternt salg fra internt salg?...63 5.7. Prisfastsættelse ved intern handel i relation til evalueringsformålet...65 5.7.1. Den fri markedsprismetode...65 5.7.2. Afregning baseret på omkostningsbaserede priser...67 5.7.3. Forhandlede priser...69 5.7.4. To-pris-metoden...70 5.8. Hvilken metode sikrer den mest retfærdige evaluering af divisionerne?...71 5.9. Delkonklusion...75 Side 2

6. Motivation til den bedste økonomiske beslutning...79 6.1. Den bedst økonomiske beslutning...79 6.2. Motivation...80 6.3. Som hvilken centerform skal divisionerne måles?...81 6.4. Metoderne...83 6.4.1. Afregning til markedspris...83 6.4.2. Omkostningsbaserede afregningsmetoder...87 6.4.3. Forhandlede priser...94 6.4.4. To-pris-systemet... 100 6.5. Metoderne fra divisions- og koncernsynsvinkel... 104 6.6. Delkonklusion... 112 7. Perspektivering... 115 7.1. Rangordning og betydning af de tre formål... 116 7.2. Metodernes betydning i henhold til formålene... 119 7.3. Delkonklusion... 121 8. Konklusion... 122 LITTERATURLISTE... 125 Bilag 1: Ansvarsfordeling... 128 Side 3

0. Executive Summary In this project we present a discussion of the purpose of transfer prices under the consideration of management accounting. We further consider the problems that arise regarding the transfer pricing in a financial group divided in two divisions: 1) a producing and selling division and 2) a buying division. The tax issues regarding the transfer pricing problem will not be discussed in this paper. The purposes of transfer pricing without the tax issue can be divided into these three sub-purposes: Motivation of the leader of the division to ensure the best financial result for the group Evaluation of the financial performance of the divisions Secure independency in the divisions With these purposes in mind we will discuss some of the transfer pricing issues that arise with the use of the following methods: Market prices, prices based on cost, negotiated prices and dual prices. The market price is among the most widely used methods and will be a natural method in most situations. The cost based price is used because of its natural use in situations where there is no market price and also for its capability to find the price optimum based on the marginal costs. The negotiated method is relevant because of the independence in the divisions and finally we will also include the dual price method based on its capability to motivate the leaders and reduce the disagreements between the divisions. We find that these four pricing methods will be representative in the discussions of the three transfer pricing purposes above. Finally, we will evaluate these methods according to the purpose of both the buying and selling divisions and of the entire group. To discuss the problems the following hypotheses have been stated to be used as a foundation for the discussions. Side 4

Hypothesis 1: Negotiated prices, is the best method to secure independence in the divisions. Hypothesis 2: Approximated market prices, is the best method to evaluate the financial performance of the divisions. Hypothesis 3: Cost based prices, is the best method to motivate the best financial decision for the entire group. The three hypothesises will be discussed in chapters four to six. In the chapters two and three we will report for the theory used to discuss the hypothesis. In chapter seven we will look at the perspective of the purposes and the methods and give our recommendation for the ranking of the purposes and what we see as the best method under the situation described above. Transfer pricing methods Chapter four discusses the importance of the independency in the divisions. If the division leaders should be held responsibility for their actions it is important for their motivation, that they are able to take full control of their operations. The following conditions will influence the independence of the divisions. First of all the divisions liberty to acquire new capacity and secondly the divisions liberty to use the capacity as it sees fits. It is important for the independence that these decisions are made on a division level and not on the basis of the group. The independence of the divisions can be controlled by the responsibility into different kinds of responsibility centres. For example a division could be evaluated based on its capability to create turnover volume or its capability to reduce its costs. These two centres are known as revenue and cost centres. These are the centres with the least responsibility for the divisions. Alternatively, a division can be evaluated as a profit centre in which part the division leaders become responsible for the whole division except the new investments. If the division becomes responsible for the investments it is evaluated as an investment centre. This is the highest part of independence the division can obtain. Side 5

Independency When looking at the methods according to the division independence the price for the best method should be the negotiated price. This is based on the freedom for the division leaders to act on what they believe would be in the best interest of their division. With the market price the divisions will not have any specific reasons to buy and sell their products internally in the group as they can receive the same price outside the group. The negotiated prices will give the leaders a feeling of independence and commitment because they, themselves, have chosen to do business with another division within the group. The cost based price will be based on the group financial optimum and will not contribute to the independence of the divisions. The dual rate price will not have a very good effect on the independence of the divisions as it enforces the divisions to do business internally do to prices tailored to the divisions. When evaluating the financial performance in the divisions it becomes important that the divisions are evaluated according to the same principles and data to ensure a correct and fair evaluation. There are three basic purposes with evaluation of a division. These include determination of the effectiveness in the division, determination of the performance of the individual division leader according to the entire group and finally assist the division leaders in decision making within their own division. According to the centre structure, a division evaluated as a cost centre should be measured according to its capability to keep cost at the agreed upon level. A division measured as a revenue centre should be evaluated on its capability to create a turnover and a division measured as a profit centre should be measured on its bottom line result. Finally a division measured as an investment centre should be measured on its capability to create a profit based on the available assets. Evaluation The evaluation can be based on the financial statement or the return of the investment. When based on the financial statement the division is evaluated on, e.g. EBITDA. This could be influenced by internal trading to prices below market prices and is thus Side 6

not directly comparable with an otherwise comparable division. The problem with this method is that the evaluation does not consider the capital invested in the different divisions. This creates the possibility to measure the division on the basis of ROI. The use of the return of investment method requires the divisions to be structured as a profit or investment centre. In this situation the division will be able to affect the working capital on which it is measured. This makes it possible for the group leaders to compare the division with other likewise divisions or companies. Another way to ensure a correct evaluation is to separate the internal transfers from the evaluation. These transfers are not controllable by the division leader and, therefore, they will not be a good key factor for the evaluation. Using the free market price to evaluate the divisions result will produce the most fair result. The evaluation will be based on actual market price and the result will be comparable with external financial information. The negotiated market price will have a similar effect. Motivation Focus on motivation to create the best financial result for the entire group will cause aspects such as personal interest from the divisional leaders in order to look their best when compared in the whole group. The use of the centre structure will help the group to produce the degree of motivation needed to reach the optimal result in the group. When looking at the transfer prices the market price will provide a transparent and fair price for the internal trading. The transparent prices provide motivation for division leaders to understand and work toward the best result for the group. This is also the case for the negotiated prices. The negotiation and the responsibility that arises from the negotiation will motivate the leaders to work towards achieving the best financial result for the division. The dual price will motivate leaders in both the selling and buying division. The method is probably the best to motivate the division leaders. When looking at the financial aspect the use of the method can result in, that the group leaders will lose track of the situation due to the internal profits which need to be removed in the group result. The cost based price will ensure the financial Side 7

optimum and the motivation can be achieved through what centre structure the division is evaluated after. Perspective In conclusion, the three purposes of transfer pricing can be weighted and lined up in the following ranking: 1. Motivation of the divisional leaders in order to receive the best financial result for the entire group 2. Secure the independence in the divisions 3. Evaluate the financial performance of the divisions Arguments for this ranking are based on the need to secure the financial result in group before the need of that of evaluating on events that has occurred in the past. The independence and the motivation are closely related. In many situations leaders of the divisions will only be motivated if they have the authority to make the decisions they find important for their division. The evaluation is based on past result. It will naturally influence the attitude towards the division on the long run but will not have any effect on the day to day basis. The cost based method is by far the best method to ensure the optimal result in the division in a situation with free capacity. The price will be decided from a group point of view and therefore it will affect the independence of the division. In a situation where supply and demand are equal the group leaders will not be able to effect the optimum price and quantity. Therefore, the market price will be the best choice in this situation. The negotiated price will be able to motivate divisional leaders although there is a risk that the negotiated price can be either higher or lower than the market price and therefore lead to another result than in the case with market prices. This will also be the result in a situation with capacity strains. This means that all of the conclusions can be confirmed. Side 8

1. Indledning Et stigende antal danske virksomheder flytter i denne tid produktionen ud over Danmarks grænser eller sammenlægger produktionen på større produktionsanlæg. Dette sker primært for at sprede risikoen for virksomheden, men også for at styrke virksomhedens konkurrenceevne, blandt andet gennem etablering af produktion i lavtlønslande. Når man benytter sig af produktions- og salgsselskaber i udlandet såvel som i Danmark, opstår spørgsmålet, i hvilket land de primære omkostninger/den primære gevinst skal placeres. For at regulere dette er der i stigende grad lavet internationale regler, der skal styre reguleringen af priserne, så man undgår at virksomheder flytter alt deres overskud til lande med lav beskatning. Dette vil ofte betyde, at der i en virksomhed lægges op til en ny koncernstruktur i takt med den øgede risikospredning. Divisionaliseringen af en virksomheds aktiviteter sker oftest som et led i den stigende specialisering, der opstår grundet den stigende globalisering. Der opstår derfor et øget behov for virksomheder for til dels at vurdere den økonomiske præstation i den enkelte division og dels at kunne udskille aktiviteter med henblik på netop en specialisering inden for området. Dette er en trend, der f.eks. kan ses inden for computerindustrien, hvor virksomheder som Intel står for næsten alle hukommelseskort, der fermstilles til personlige computere. Problematikken ved de interne afregningspriser opstår på grund af divisionaliseringen. Divisionaliseringen skaber et behov/en mulighed for samhandel mellem divisionerne. På den baggrund bliver det derfor interessant at se nærmere på, hvilke forhold der kan være med til at udlede de interne priser. I princippet, under hensyntagen til OECD regler, kunne disse jo blot fastsættes af ledelsen, men dette ville formentlig ikke føre til den bedste løsning i divisionerne, da dette ville fjerne deres indflydelse og selvstændighed. I forbindelse med dette finder vi det interessant at undersøge, hvordan man kan evaluere og optimere resultaterne i divisionerne. Side 9

1.2 Problemformulering Formålene med de interne afregningspriser kan i grove træk inddeles i fire hovedgrupper 1 : 1. Motivation af divisionsledere for at sikre det bedste økonomiske resultat for koncernen 2. Evaluering af divisionernes økonomiske præstation 3. Sikring af fortsat selvstændighed i divisionerne 4. Flytning af profitten internt i koncernen Dette projekt vil beskæftige sig med formålene med interne afregningspriser som led i virksomhedens samlede økonomistyring. Et af de interessante emner inden for området er den daglige styring af aktiviteterne i divisionerne. Dette både med henblik på at opnå det bedst økonomiske resultat for en koncern som helhed, men også med henblik på at vurdere mulighederne for at evaluere særskilt på virksomhedens aktiviteter, samtidig med at autonomien i divisionerne søges opretholdt. Med udgangspunkt i ovenstående ønsker vi at belyse og analysere fordele og ulemper, der er forbundet med de tre første formål, i forhold til den interne handel i virksomheden. Vi vælger at se bort fra punkt 4, da den primære årsag til flytning af profitten i koncernen oftest vil være at skatteoptimere, hvilket ligger uden for denne opgaves område. Motivation og evaluering er vigtige redskaber, hvis en virksomhed skal optimeres økonomisk. Dette kommer specielt til udtryk gennem de signaler, de interne afregningspriser sender koncernens selskaber imellem. Er der ikke en balance i priserne, kan det være svært at få de forskellige divisioner i koncernen til at spille sammen som en enhed til gavn for den samlede virksomhed. Inddragelsen af formålene med interne afregningspriser skal hjælpe til med at danne et overblik over, hvilke formål de interne afregningspriser skal opfylde, og hvordan dette kan gøres bedst muligt til gavn for en given koncern bestående af en producerende og en sælgende division. 1 Drury 2004, s. 884. Side 10

For at komme frem til dette finder vi det nødvendigt at belyse, hvorfor det er nødvendigt at divisionalisere. Hvilke formål opfyldes ved at dele en virksomhed fra en selvstændig enhed til flere selvstændige enheder? Når formålet med transfer pricing er fastlagt, er det nødvendigt at finde ud af, hvordan det skal håndteres i virksomheden. Hvilke metoder skal anvendes? Skal det være de af OECDs anerkendte metoder, eller skal det være metoder, der mere støtter op omkring motivationen hos de enkelte ledere i virksomhedens divisioner? Til at belyse dette vil vi gennemgå fire udvalgte metoder, der er egnet til at prisfastsætte den interne handel. De fire metoder, vi har valgt at tage udgangspunkt i, er følgende: Markedsbaserede priser Omkostningsbaserede priser Forhandlede priser To-pris-systemet Begrundelsen for valget af den markedsbaserede metode er, at denne er blandt de mest anvendte og også den mest naturlige i forbindelse med internt salg, såfremt der findes et marked for mellemvaren. Endvidere er det også denne metode, der internationalt anbefales af OECD. Valget af metoden med de omkostningsbaserede priser kommer som en naturlig konsekvens af de situationer, hvor virksomheden af den ene eller den anden grund ikke har mulighed for at finde en markedspris, f.eks. i situationer med en mellemvare. De forhandlede priser bliver relevante i forhold til selvstændigheden i divisionerne. Denne metode lægger op til, at beslutninger tages af divisionerne uden indblanding fra koncernledelsen. To-pris-systemet er medtaget som en variant, der kan tilgodese flere formål i situationer hvor der mellem den producerende og den købende division vil være en stor risiko for, at der vil opstå interne konflikter som følge af forskellige interesser ud Side 11

fra et evalueringsmæssigt synspunkt. Systemet søger samtidig målopfyldelse af evaluerings- og beslutningsmæssige formål. Til at belyse problemstillingen har vi valgt at opstille følgende hypoteser: Hypotese 1: Forhandlede priser er den bedste metode til at opretholde autonomi i divisionerne. Hypotese 2: Tilnærmet markedspris er den bedste metode til evaluering af den økonomiske præstation i divisionerne Hypotese 3: Omkostningsbaserede priser er den bedste metode til motivation af den bedst økonomiske beslutning for koncernen. Vi vil ved undersøgelsen af hypoteserne se på fordele og ulemper ved de enkelte metoder. Sluttelig vil vi sammenholde metoderne for komme med vores bud på, hvad der samlet vil være det vigtigste aspekt i forbindelse med, at finde den metode, der sikrer den højeste målopfyldelse i forhold til motivation, evaluering og selvstændighedsmæssigt perspektiv. Vi formoder, at der ikke er en enkelt metode som er optimal for alle tre forhold på samme tid. Derfor vil vi til sidst diskutere, hvilket formål der skal veje tungest i forhold til økonomistyringen i divisionerne. Vi vil med baggrund i dette og de tre opstillede hypoteser, komme med en anbefaling til valg af intern afregningspris-metode til en koncern bestående af et moderselskab og en producerende og en købende/sælgende division. 1.2. Afgrænsning Det skatteretslige perspektiv vil normalt spille en stor rolle inden for interne afregningspriser som konsekvens af stigende flytning af produktion og salgsselskaber til udlandet af profitmaksimeringsårsager. Vi vil i denne opgave ikke behandle det skatteretslige aspekt, da dette er et emne i sig selv. Vi mener, det er muligt at skrive Side 12

en opgave med fokus på motivation, selvstændighed og evaluering uden hensyntagen til skatteretten. Der findes flere metoder til at prisfastsætte de interne afregningsmetoder. Vi vil derfor afgrænse os fra brug af de resterende metoder. Efter vores vurdering er de fire anvendte metoder til fastsættelse af interne afregningspriser repræsentative i forhold til at vurderingen af, hvilken metode der vil være bedst inden for et givent formål. Divisionsmæssigt afgrænses der til kun at behandle emnet på operationelt og taktisk niveau. Den direkte profitdeling som er et af formålene med interne afregningspriser vil ikke blive behandlet i dette projekt. Der er til opgaven ikke knyttet et direkte praktisk eksempel, da dette vil blive for omfattende i forhold til opgaven og de emner, vi ønsker at berøre. 1.3. Definitioner I forbindelse med opgaven har vi fundet det relevant at definere følgende termer. Ved brug af sælgende division menes der også den producerende division. Den købende division forudsættes at sælge varerne videre til et eksternt marked. En divisionaliseret koncern er her defineret ved at være opdelt i to selvstændige enheder, som hver har ansvar for både taktiske og operationelle beslutninger relateret til den udøvende aktivitet. Begge divisioner forudsættes i denne opgave at referere direkte til et moderselskab 2. Transfer pricing/interne afregningspriser er det samme i denne opgave. Begreberne bruges om de priser, virksomheden bruger til handel internt. Interne afregningspriser er betegnelsen for den pris, divisioner bruger til deres interne handel. Der er således ikke lagt vægt på den skatteretlige del. 2 Ezzamel 1992, s. 7. Side 13

Amslængdeprincippet bliver kort beskrevet i afsnit 3.1.1. og omfatter, at handel mellem tæt forbundne parter skal ske, som om det er uafhængige parter, der handler sammen. Dette er primært et skatteretsligt begreb, men er relevant i henhold til de metoder der bruges til intern handel. Med et resultatcenter forstås i denne opgave en selvstændig division, der har til formål at skabe en profit til virksomheden. Den vil som hovedregel både have egenkontrol over salg, omkostninger og investeringer. Et profitcenter er i denne opgave kendetegnet ved en division eller en afdeling, der har selvstændig kontrol over deres salg til andre, både internt og eksternt i koncernen. Et omkostningscenter er defineret som den del af divisionen eller afdelingen, der kun har til formål at minimere omkostninger og ikke har noget internt eller eksternt salg. Division/afdeling/center anvendes gennem opgaven og dækker over det samme begreb. 1.4. Metode og disponering Opgaven er opbygget med en beskrivende teoridel og en efterfølgende diskuterende del med henblik på at få belyst den bedste metode ud fra de i afsnit 1.1. opstillede hypoteser. Gennemgang af organisationsstrukturen vil blive gennemgået i teoridelen, da denne danner baggrund for divisionaliseringen og dermed de interne afregningspriser. Efterfølgende vil vi gennemgå de fire repræsentative metoder for interne afregningspriser, som vi senere i opgaven vil diskutere ud fra under hensyn til de i problemformuleringen opstillede hypoteser. Afsnit 2 vil redegøre for den divisionaliserede struktur som baggrund for opståen af de interne afregningspriser. Afsnit 3 vil redegøre for de fire metoder som i denne opgave anvendes til brug for fastsættelsen af de interne afregningspriser. Side 14

I afsnit 4-6 vil vi diskutere metoderne for intern afregning i relation til hvert enkelt af de opstillede formål, som det interne afregningssystem skal opfylde. I afsnit 7 vil vi diskutere, hvad der samlet er bedst under de givne omstændigheder, og samlet komme med en anbefaling til valg af metode for vores koncern bestående af et moderselskab og to divisioner. Analysen af bedst afregningsmetode er udelukkende baseret på teori og uden inddragelse af empiri. Strukturen i opgaven belyses ud fra følgende figur. Figur 1.1. Opgavestruktur Organisations strukturer Afregningsmetoder Autonomi Motivation/ Økonomi Evaluering Perspektivering Konklusion Kilde: egen tilvirkning. Side 15

2. Organisationsstruktur Vi vil i dette afsnit skitsere den organisatoriske struktur, som ligger til grund for behovet for de interne afregningspriser. Opdelingen i afdelinger skyldes primært et behov for forbedret kommunikation i forbindelse med aktivitetsskabelsen, idet dette giver mulighed for færre, men mere effektive kommandoveje. Vi vil som udgangspunkt beskrive tre forskellige indgangsvinkler til strukturering af organisationen; funktions, divisions og matrix konfigurationer. Interne afregningspriser kan påvirkes af den måde, afdelinger eller divisioner er opbygget på, med hensyn til de krav, koncernen evaluerer afdelingerne/divisionerne ud fra. 2.1. Hvorfor opstår organisationer? Howard Aldrich definerer organisationer på følgende måde 3 : Organisationer er målorienterede og afgrænsede, socialt konstruerede menneskelige aktivitetssystemer De er målorienterede og heri ligger et forsøg på adskillelse fra andre sociale konstruktioner som f.eks. familier og vennekredse. Grundlæggeren af en organisation har med andre ord en intention med stiftelsen af denne, og selvom den kan ændres undervejs, vil den altid være til stede. Familier og vennekredse er mere et udtryk for ubevidste interpersonelle relationer. En del af organisationens identitet består i afgrænsningen fra andre organisationer, men identiteten er dynamisk og kan helt nedbrydes ved eksempelvis fusioner. At organisationen er socialt konstrueret betyder, at den dannes og udvikles ved interaktion mellem mennesker ved brug af deres kompetencer. Formuleringen menneskelige aktivitetssystemer hentyder til at der på baggrund af menneskers erfaringer foretages handlinger, som inddrager mennesker såvel som teknologi f eks. maskiner, genstande. 3 Bager et. al. 2001, s. 24. Side 16

Der er fire årsager til dannelse af organisationer 4 : teknologiske krav, markedsforhold, magtrelationer og værdier. Udnyttelsen af teknologi forudsætter samspil mellem materielle og menneskelige ressourcer. Eksempler herpå er fremstilling af flyvemaskiner eller generelt, hvor der kræves mere en blot én person til håndtering af en maskine. Industrialiseringen i 17-1800-tallet var kendetegnet ved megen ny teknologi som følge af opfindelsen af f.eks. dampmaskinen, og herved behovet for strukturere arbejdet i organisationer. Markedsforhold er et andet argument for dannelsen af organisationer og knytter sig især til virksomheder, som opererer på markeder, hvor der er et ulige forhold mellem aktørerne. Mindre virksomheder, som er oppe imod en monopolagtig virksomhed, kan som modtræk fusionere med andre virksomheder eller søge vertikal integration med leverandører eller kunder for derigennem at skabe en stærkere organisation. Samfundets borgere konkurrerer om fordelingen af de samlede ressourcer. Den enkelte borger kan ofte forstærke sin position ved indgåelse af magtrelationer med ligesindede i interesseorganisationer som f.eks. fagforeninger og fritidsklubber. Det sidste argument, der anføres, knytter sig til værdier, som bestemte grupper er fælles om. Det er dog spørgsmålet, om dette argument overhovedet holder. Det kan f.eks. diskuteres, hvorvidt den katolske kirke er grundlagt på basis af mennesker med fælles værdier eller som en simpel magtfaktor i samfundet. 2.2. Organisationsstruktur Organisationsstruktur er ikke et klart defineret begreb. Det kan ikke observeres, men til gengæld kan vi observere beviser for, at der findes en struktur i organisationen. Når der er kommunikation om en arbejdsdeling (tale, mail eller lignende) mellem personer i organisationen, så er det et udtryk for koordinering af de forskellige aktiviteter, som udføres inden for organisationen. Det er netop koordineringen og deraf følgende kontrol af aktiviteterne, som udgør strukturen. Set fra det enkelte individs synsvinkel 4 Bager et. al, 2001, s. 34. Side 17

betyder dette, at arbejdet (aktivitet), man udfører, ikke bare er udtryk for en tilfældighed, men indgår i en større sammenhæng med kollegernes arbejde. Struktur er en nødvendighed for organisationen. Denne kan dog være mere eller mindre hensigtsmæssigt i forhold til at udføre aktiviteterne mest effektivt. En stor del af de aktiviteter, der foretages i virksomheden, knytter sig til afsendelse, modtagelse og behandling af information. Ved informationsbehandling forstås, at man analyserer og tager beslutning om handling på baggrund af den modtagne information, hvilket er grundlag for koordinering af aktiviteterne. Generelt er det vigtigt, at organisationen ikke overbebyrdes med information i forhold til den kapacitet (mennesker og databehandlingssystemer), der er til rådighed. I virksomheder uden formel struktur kan kommunikationsforbindelser og deraf følgende kapacitetsbehov for behandling af information illustreres som følger 5 : Figur 2.1. To personers organisation Kilde: Egen tilvirkning Figur 2.2. Tre personers organisation Kilde: Egen tilvirkning 5 Bager et. al, 2001, s. 102. Side 18

Figur 2.3. Fire personers organisation Kilde: Egen tilvirkning Lederen deltager selv i arbejdet på lige fod med de øvrige ansatte, og det er stadig muligt at koordinere aktiviteterne, så længe der er så få kommunikationsforbindelser. Heri ligger forklaringen på, at små organisationer, som f.eks. håndværkervirksomheder, kan koordinere aktiviteterne uden nogen formel organisation. Til gengæld vil virksomheden opleve tiltagende problemer, jo større organisationen bliver, uden at der indføres en formel organisation. Ifølge Max Weber 6 vil der udvikles en naturlig vertikal arbejdsdeling, når antallet af ansatte stiger, og behovet for informationsbehandling overstiger kapaciteten. Der vil da udvikles en formel hierarkisk struktur som illustreret nedenfor i figur 2.4. Figur 2.4. Fire personers hierarkiske struktur Chef Ansat Ansat Ansat Kilde: Egen tilvirkning 6 Lægaard, 2006, s. 19 Side 19