Title:!Ledelse af kreativitet - skulle det være noget særligt? Author(s): Lene Tanggaard Source: CHARA Journal of Creativity, Spontaneity and Learning, Vol. 1, No. 4 (2010) Pages: 513-520 Published by: http://www.chara.dk Stable Url: http://www.chara.dk/artikler/20100406.pdf Digitized: 28/12/2010 Terms and Conditions of Use Your use of the CHARA Journal archive indicates your acceptance and CHARA s terms and Conditions of Use, available at http://www.chara.dk/information/terms.pdf. CHARA s Terms and Conditions of Use provides, in part, that unless you have obtained prior permission, you may use content in the CHARA Journal archive only for your personal, non-commercial use. Please contact the publisher regarding any further use of this work at redaktionen@chara.dk. Each copy or any part of a CHARA publication must contain the same copyright notice that appears on the screen or printed page of such publication. CHARA is a not-for-profit organization founded in 2009. We work to create new knowledge on Creativity, Spontaneity and Learning and to build a common research platform that promotes the discovery and use of these resources. For more information on CHARA please contact redaktionen@chara.dk. CHARA is collaborating with The Royal Library of Denmark to preserve and extend access to CHARA - Journal of Creativity, Spontaneity and Learning.
Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring Copyright 2010 2010, Vol. 1, No. 4 pp 513-520 Lene Tanggaard Ledelse af kreativitet skulle det være noget særligt? Af Lene Tanggaard, Cand. psych., Ph.d., Professor, Institut for Kommunikation Temaet for dette nummer af Chara er ledelse og kreativitet, og redaktøren har opfordret mig til at skrive et indlæg om dette. Denne opgave tager jeg gerne imod. Det giver mig nemlig en anledning til at udfordre en af tidens meget dominerende antagelser: at kreativitet er noget særligt, og at ledelse af kreativitet derfor også per definition kræver noget særligt. Som antydet med overskriften på denne artikel, så er jeg ikke sikker på, at det forholder sig således. Kreativitet skal ledes, ja, men ikke nødvendigvis på mere specielle måder end så meget andet, der skal ledes. Og kreativitet er ikke en undtagelsestilstand i vores liv eller noget, der tilfalder særlige menneske. Det er snarere en livsnødvendig proces, der er med til at opretholde og forandre vores liv med hinanden. Artiklen er følgelig både et bud på en pragmatisk kreativitetsforståelse og en undersøgelse af, hvad ledelse kan bibringe kreative processer, både når de har brug for fremdrift, og når der snarere er brug for at træde på bremsen. Vi kan formgive kreativitet Jeg har tidligere skrevet om ledelse og kreativitet ud fra den præmis, at kreativitet, stik imod en romantisk forestilling, rent faktisk kan ledes og styres (Tanggaard, 2008). Kreativitet blomster ikke af sig selv, men skal rammesættes og kan fremmes og hæmmes eller så at sige formgives. Jeg har i den sammenhæng især været inspireret af den engelske kreativitetsforsker Steven Bilton (2007). I sin bog om ledelse og kreativitet understreger Bilton vigtigheden af, at ledelsen går forrest og hjælper kreativiteten på vej ved at være opmærksom på teamsammensætning og fremme af risikovillighed hos medarbejderne, for blot at nævne to eksempler. Jo mere mangfoldighed i et team, jo større chancer er der for, at forskellige perspektiver på en problemstilling kan vinde frem. Forskellige perspektiver kan fremme kompleksitet og dermed mulighederne for at se noget nyt. Omvendt kan alt for stor mangfoldighed i et team gøre det svært at finde fælles fodslag. På den måde kan mangfoldigheden i praksis give anledning til lige lovlig meget kreativitet og etablerede teams kan splittes og dermed ødelægges. Kreativitet er altså ikke nødvendigvis ufarligt for en ISSN 1904-2078 Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring 513
Lene Tanggaard gruppe, der ønsker at forblive sammen, men kan rent faktisk være anledning til, at man går hver til sidst. Med hensyn til risikovillighed, så fremhæver Bilton, at kreativitet kræver mod til at turde gå nye veje, og her kan det være okay at begå fejl. Men alt for mange fejl kan naturligvis også forhindre, at man faktisk får skabt noget af betydning for andre. Der er altså bestemte forhold, som man kan være opmærksom på, når man ønsker mere eller mindre kreativitet i sin arbejdsgruppe, sin virksomhed, uddannelsesinstitution eller skole. Et konkret eksempel kan illustrere dette. En ingeniør fra en stor dansk pumpevirksomhed fortalte forleden, at man her var begyndt at belønne medarbejderne, når de begik fejl. Hvorfor? Jo, de ville gerne have mere kreativitet ind i deres innovationsprocesser, og de havde gjort sig den erfaring, at fejl kan være produktive, fordi de kan vise sig at lukke op for helt ny erkendelse. Videnskabssociolog Bruno Latour (2000) har på lignende vis beskrevet, hvordan fejl kan være erkendelsesudvidende og produktive. Nye opdagelser i laboratoriet opstår ikke ofte, når eksperimenterne ikke udvikler sig som forventet. Det kan eksempelvis være, når materialerne eller de kemiske stoffer virker på uforudsigelige måder. De utilsigtede fejl og hændelser kan vise sig at skabe noget nyt. Vi skal, siger Latour, allow the object to object, altså lade objektet protestere imod de interventioner, vi udsætter dem for. Kun derved kan vi lære af dem og blive klogere af modstanden fra det materiale, vi arbejder med. Det ligefrem at belønne fejl er et godt eksempel på, hvordan vi gennem belønning og evaluering kan formgive og fremme bestemte typer af adfærd. Det er også med til at pege på bestemte idealer for god praksis. I eksemplet har vi at gøre med en ledelse, der ønsker at være med til at formgive kreativitet her i bestræbelsen på at få mere kreativitet. Et velovervejet fokus herpå og betingelser der fordrer risikovillighed, modet til at gå nye veje og muligheder for at medarbejderne kan begå fejl uden at frygte en fyring er en forudsætning. Men omvendt skal man ikke forvente fuldstændigt at kunne styre kreativitet. Kreativitet har også en mere spontan side, der kan undslippe sig vores forsøg på indramning. Det nye er det, der udfordrer vores forventningshorisont, og det vi ikke forventer, kan vi ikke intentionelt indramme. Men en leder kan altså på forskellige måder forsøge at sætte tonen i organisationen og i givet fald være med til at signalere, at man ønsker medarbejdere, der forsøger at bidrage til fremdrift og nyskabelser. Men det er som sagt ikke anderledes for kreativitet end for andre forhold. Så ledelse af kreativitet kræver i denne forstand ikke noget særligt. Fokus, opmærksomhed og udbygning af belønnings- og evalueringssystemer, der svarer til, hvad man har brug for. Så langt så godt. En pragmatisk kreativitetsteori I min egen og i Biltons optik er kreativitet ikke blot det at få nye ideer. Det er også at realisere disse ideer, så de fører til betydningsfulde nyskabelser. Herom er de fleste kreativitetsforskere i dag enige 514 ISSN 1904-2078 Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring
Ledelse af kreativitet skulle det være noget særligt? (Pope, 2005; Sternberg, 2006). Kreativitet er at skabe noget, men graden af betydningsfuldhed vil om nødvendigt variere. Det, som er betydningsfuldt for den enkelte, er ikke nødvendigvis betydningsfuldt i en samfundsmæssig optik. Et fællestræk er dog, at betydningsfulde nyskabelser aldrig foregår i et socialt og kulturelt vakuum. Der er nogen eller noget, der giver skabelse betydning som netop skabelse, ser og anerkender det nye, optager det, inkluderer det og gør noget ved det. Alt dette fordrer, at nogen eller noget rammesætter, hvad der vil kunne opfattes som betydningsfuldt. Her spiller ledelse, som en af flere rammesættere, naturligvis en hovedrolle. Hvorfor kreativitet ikke er identisk med innovation, genialitet og radikale forandringer I en pragmatisk optik har kreativitet således både en nyheds- og en værdiside. Det peger på en vigtig distinktion i forhold til fænomener som genialitet og innovation. Kreativitet kan være et vigtig led i realiseringen af dette, men kan ikke direkte ligestilles med disse fænomener. Ifølge Bilton (2007) angår innovation fejringen af det nye, men innovationsteori har ikke noget godt bud på, hvordan dette nye betydningssættes. Det har kreativitetsteori, der i de senere år har været optaget af anerkendelses- og værdidiskussionen (Csikszentmihalyi, 1996). Selv historien om de store skaberes langvarige isolation, miskendelse og afvisning er en historie om social anerkendelse, idet denne historie kun fortælles, når nogen vil høre den. Isolation, miskendelse og afvisning fører ikke i sig selv til nyskabelse, men kan og er ofte en del af kreatørens udviklingsforløb. Isolationen er dog ikke tilstrækkelig til, at der udvikles noget nyt, idet vi først kan begribe det nye, når vi ser det. Når nogen, populært sagt, opdager det. En anden forskel er, at innovation typisk er betegnelsen for den planlagte produktudviklingsproces, mens kreativitet er af en langt mere spontan, ikke-planlagt og improviserende natur. Og mens genialitet er den radikale afvigelse fra det eksisterende, så er kreativitet snarere den kontinuerlige og improviserende skabelse. Kreativitet er med til at løbende at skabe det, vi har. Kreativitet er eksempelvis også hverdag. Det er kreative processer, der skaber vaner og rutiner, uden at vi nødvendigvis tænker over det. Det er eksempelvis det, der gør, at fodgængeren kommer helskindet gennem strøget en travl lørdag formiddag ved at navigere sig improviserende frem i menneskemængden og skabe sig eller måske snarere bane sig en vej frem i det umiddelbare morads af tilsyneladende ukorrigeret bevægelse. I denne henseende er kreativitet et langt mere omfattende fænomen end radikale forandringer, mere spontan og improviserende end den planlagte, rationelt designede innovationsproces og langt mere hverdagslig end genialiteten. Kreativitet er således det, der får os til at leve vores liv på fornuftige måder, det der på improviserende vis bringer os fremad, det som får livet til at se rationelt ud uden at være det, det der konstituerer vanen. I modsætning til en mekanisk menneskeopfattelse, hvor mennesket opfattes som forudsigeligt og kontrollerbart, så er kreativitet i denne forståelse den lim eller den ISSN 1904-2078 Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring 515
Lene Tanggaard bevægelse, der får os til at handle fornuftigt uden altid at kunne planlægge hvert skridt, vi tager. Denne hverdagslige, pragmatiske kreativitetsforståelse er tematiseret af Ingold og Hallam (2007), og den ligger som baggrund for den demokratisering af kreativitetsbegrebet, som jeg selv har gjort mig til fortaler for (Tanggaard, 2008) og som Brinkmann (2009) beskriver som kunsten at leve i en social verden uden manuskript. Kreativitet er en væsentlig bestanddel af de processer, hvormed vi løbende forandrer vore sociale praksisser, og det er ikke en gudbenådet vuggegave for de få. Det er det, vi alle har brug for at kunne vedligeholde, forandre og gøre sociale praksisser, og det er derfor noget alle kan og skal lære. Men naturligvis kan vi blokeres heri. Vi kan gøres til genstand for forsøg på at begrænse vores så at sige næsten naturlige trang til at improvisere og skabe nye praksisser. Det kan der i øvrigt nogle gange være gode grunde til. Når træneren på håndboldlandsholdet lægger en taktik og udvikler spillesystemer, så blokerer han/hun momentant improvisationen for at styre spillet. Bankdirektionen kan beslutte, at bankrådgiverne skal agere efter bestemte procedurer i rådgivningen af kunderne for at forhindre fejl. Skolelederen kan beslutte, at man på skolen skal arbejde efter bestemte pædagogiske principper for at sikre en vis ensartethed i den pædagogiske praksis. Nogle kan have en interesse i, at vi ikke forandrer noget, og at vi handler kontrollerbart og mindre kreativt. Det er også her man med rette kan sige, at kreativiteten kan og skal ledes og styres. Der kan både være for meget og for lidt kreativitet i vores mangeartede sociale praksisser. Ledelse af kreativitet? Vi kan altså konstatere, at ledelse og kreativitet kan have noget for med hinanden. En leder, der vil have mere eller for så vidt mindre kreative medarbejdere, skal ville det og oparbejde strukturer og arbejdsgange, der kan understøtte dette. Men hvad mener jeg egentligt mere præcist med dette? Er det således, at kreativitet på arbejdspladsen understøttes eller modsat forhindres af særlige typer af ledelse? Kræver de muligvis intensiverede krav om kreativitet på arbejdspladsen, at vi får nye ledere, der er i stand til at drage omsorg for og nogle gange både fremme og forhindre disse processer? Mit umiddelbare svar er, at ledelsen af kreativitet må være blevet et anliggende. Vi taler om kreativitet som aldrig før, og diskursen om kreativitet er revitaliseret som led i en økonomisk bestræbelse på at øge virksomheders vækst. I nogle virksomheder og organisationer vil man i den henseende hævde, at der for lidt kreativitet og i andre sådanne det modsatte. Men omvendt vil ledelse af kreativitet stadig rent faktisk stadig ikke kræve noget særligt. Eller med andre ord: det kræver lige så meget opmærksomhed, omsorg, feedback og nærvær og lige så lidt sjuskeri, fravær og ignorance som andre typer af ledelse. 516 ISSN 1904-2078 Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring
Ledelse af kreativitet skulle det være noget særligt? Ikke noget særligt? Jeg hævder således, at ledelse af kreativitet ikke er noget særligt. Dette vil muligvis kunne opfattes som et kontroversielt udsagn. I nogle sammenhænge hævdes ledelse af kreative jo netop at kræve noget særligt. I samme vending sammenstilles ledelse af kreative ofte med termen primadonnaledelse, der siges at handle om, hvad det kræver at lede medarbejdere, der er kreative vidensproducenter (Hein, 2008). I dette fokus ligger der en underforstået antagelse om, at ledelse af kreativitet er en særlig disciplin. Men hele ideen om særlige typer af ledelse til særlige typer med medarbejdere er nok desværre en anelse unuanceret. For det første bygger det på en antagelse om, at der findes medarbejderne, der per definition er mere kreative end andre. Det vil jeg hævde er et problematisk udsagn, idet alle typer af medarbejdere i princippet burde kunne og i realiteten også skal kunne arbejde kreativt. Ikke alle bidrag bliver lige betydningsfulde og på de samme måde, men i praksis er det lige så kreativt at finde på en ny måde at anvende rengøringsmoppen på arbejdet (hvis det bidrager til en betydningsfuld ændring) som at opføre et stykke af Hamlet på det kongelige teater. Det er rigtignok sådan, at vi har for vane at betegne bestemte grupper i samfundet som mere kreative end andre: skuespillere, musikere og forskere og så videre. Men det bør ikke føre til den fejlslutning, at der ikke findes kreativitet andre steder, og at fremme af disse andre typer af kreativitet ikke også fordrer en ledelse, der går ind for og understøtter det kreative. Kreativ ledelse er ikke en særlig disciplin med mindre vi hentyder til lederes evne til generelt at udøve deres hverv og opgave på kreativ vis. For det andet bygger ideen om en særlig ledelsespraksis over for det kreative på en antagelse om, at vi kan udskille en særlig kerne af ledelse eller en idealtype leder, hvis arbejdsmodeller skal anvendes i disse felter. Det er muligvis alt for forsimplet, idet det der eksempelvis er godt for skuespillere ikke per definition er godt for forskere. Alle kreative vil muligvis ikke have godt af det samme. Det er også et udsagn, der ser bort fra det person- og situationsspecifikke, når vi taler ledelse. Jeg vil derfor i det følgende bygge på indsigter fra nyere ledelsesteori, der understreger det situationsspecifikke i ledelsesdisciplinen i praksis og herefter afslutte artiklen med nogle anbefalinger til, hvor det så stiller den leder, der har at gøre med både for meget og for lidt kreativitet i det daglige. Ledelse som noget særligt? Der kan som nævnt være både for meget og for lidt kreativitet i vore praksisser. Goldstein (2007) har med eksempler fra ingeniørverdenen fremhævet, at der netop nogle gange kan være for meget kreativitet. Det kan være tilfældet, hvis hver ingeniør i hvert sit hjørne af virksomheden opfinder den dybe tallerken på ny eller beskæftiger sig med unyttig variation i banale rutineopgaver. Når der er for lidt koordination, for lidt vidensdeling og for lidt overblik, så kan kreativiteten blomstre lige lovlig meget. Omvendt kan vi nemt lulle os i søvn i en praksis, der lukker sig om bestemte rutiner, ISSN 1904-2078 Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring 517
Lene Tanggaard vaner og for megen konsensus. I begge tilfælde kan og bør ledelse være det, der forstyrrer virvaret og/eller roen. Ledelse af kreativitet kræver altså et tilpas nærvær således, at man overhovedet er i stand til at opdage og monitorere for lidt eller for megen forandring. Og samtidig bliver lederen naturligvis nogle gange nødt til selv at agere kreativt for overhovedet at kunne fungere fornuftigt som leder. Så kan vi stadig fastholde, at ledelse af kreativitet ikke fordrer noget særligt? Kræver det ikke en eksplicitering af, hvad vi mener med ledelse og ikke mindst med betegnelsen ikke noget særligt? Ovenstående tyder på, at ledelse der enten fremmer eller hæmmer kreativitet kan beskrives som en form for nærværende ledelse, der både er i stand til at opdage, når der er for meget og for lidt. Men kan vi ikke være lidt mere præcise? Skal lederen, der vil fremme kreativitet, være mere følsom eller mere nærværende? Ja, måske, er det mest præcise svar, tror jeg. I min egen grundforståelse af ledelse er jeg inspireret af Mintzbergs mangeårige studier af konkrete lederes daglige praksis som netop ledere. Mintzberg (2009) viser, at ledere i praksis ikke kun ordner, kontrollerer, styrer og koordinerer. Faktisk var det svært for Mintzberg at få øje på disse aktiviteter, da han via intensive feltstudier studerede lederes hverdag første gang i 1973. Det var ellers det, han ledte efter, fordi det svarede til de gængse konventioner og ledelsesteoriers beskrivelser af, hvad ledelse er. Det Mintzberg derimod kunne se var ledere, der konstant var på farten, hele tiden blev afbrudt og i en eller anden forstand altid måtte være tilgængelige for medarbejderne fysisk eller virtuelt. Ledelse er i praksis er altså ikke et regelbundet forehavende. Det ligner heller ikke kaos, men måske snarere et ordnet virvar af kontakt, kommunikation og tilstedeværelse. Ledelse har at gøre med at manøvrere sig frem på kompetent vis i den praksis, man nu er stedt i. Det gælder ikke primært om at følge bestemte regler, at være en bestemt person eller at gøre helt specifikke ting. Mintzberg retter derfor også skytset imod den efterhånden gængse distinktion mellem ledelse og administration (leadership og management). Vi bør i stedet se managere som ledere og ledelse som god management. Hvem har eksempelvis lyst til at blive anerkendt og coachet hvis der ikke er styr på de daglige rutiner i virksomheden? Ledelse fordrer både håndværk og poesi, som Mintzberg udtrykker det (Op. cit., p. 8). Hvis vi vender tilbage til kreativitet, så er det altså ikke nok at tale smukt om kreativitet. Nogle skal også virkelig ville det og eksempelvis arbejde med nye typer af belønningsstrukturer, som vi hørte om det i indledningen til denne artikel. Realiteten er dog, mener Mintzberg, at vi i dag er håbløst forelskede i ledelse, og jo mere vi bliver det, jo mindre ledelse udøves der. Ledere går i dag på den ene MBA efter den anden, og de lærer også at imitere de nye modeord i managementlitteraturen, men bliver de bedre ledere af det? spørger Mintzberg polemisk. Nej, det gør de naturligvis ikke per definition. Ledelse er ikke en videnskab, men en praksis, der kræver en god portion håndværk. En 518 ISSN 1904-2078 Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring
Ledelse af kreativitet skulle det være noget særligt? leder, der vil fremme kreativitet, må altså gå den hårde vej og gøre sig erfaringer med dette. Teorier kan ikke direkte appliceres på ledernes daglige praksis, men de kan naturligvis være inspirerende og opmærksomhedsskabende. Ledelse kræver dog altid noget mere end teori og almene anbefalinger. Generelle antagelser vil næsten altid vise sig ikke at slå til, når der konkret skal handles. Konkret praksis kan kræve afvigelser fra standarder og nødvendiggøre særlige hensyn. Og det er præcis derfor, jeg hævder, at ledelse af kreativitet ikke kræver noget særligt. Man kan ikke sige, at lederen skal handle radikalt anderledes, når han/hun vil fremme kreativitet i modsætning til at ville fremme eksempelvis glæde eller produktivitet på arbejdspladsen. Alle forhold kræver nærvær, opmærksomhed og evne til at opbygge betingelser, der understøtter det tilstræbte. Hvor stiller det os, der har at gøre med kreativitet i det daglige? Mange studier fremhæver, at kreative arbejdspladser er præget af humor, leg, risikovillighed, debatkultur og tid til kreativitet. Det er uden tvivl rigtigt, men der kan også være undtagelser. I nogle typer af virksomheder vil leg og risikovillighed gøre sig i nogle rum og ikke i andre. I andre virksomheder kan det være omvendt. Den vigtigste pointe i denne artikel er, at både det at fremme og at forhindre kreativitet kræver nærvær og opmærksomhed fra ledelsens side eller måske snarere: det kræver ledelse. Ledelse kan ikke nødvendigvis kun placeres på den formelle leders skulder, men er en opgave, der må varetages i organisationen. Man må nøje granske sin egen organisation og finde ud af, hvor skoen trykker. Hvor har vi for lidt, og hvor har vi måske for meget kreativitet? Hvordan kan jeg være med til at fremme en kultur, der lige præcis i vores verden kan udgøre den konstruktive forskel? Der er, desværre (og heldigvis) ikke noget tryllemiddel, der hen over natten gør dig selv eller din virksomhed eller organisation mere kreativ. Og en vigtig pointe er, at man også kan have for meget kreativitet. Det er værd at huske på, at kreativitet kan være med til at sprænge eksisterende grupper i stykker, fordi deltagerne bliver nødt til at gå hver sin vej. Det nye kan også være farligt for en virksomhed, der lever af at levere standarder. Kreativitet er det, der forandrer vores praksisser og dermed også det, der kan udgøre en trussel for det etablerede. Men kreativitet er ikke noget særligt og det er ledelse af kreativitet heller ikke. Begge dele bør betragtes som livsnødvendige forehavender. Så gå nu bare ud og gør noget! ISSN 1904-2078 Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring 519
Lene Tanggaard Referencer Bilton, C. (2007). Management and creativity from creative industries to creative management. London: Blackwell Publishing. Brinkmann, S. (2009). Social kreativitet: at skabe det sociale i en verden uden manuskript. I: Tanggaard, L. & Brinkmann, S. (red.). Kreativitetsfremmende læringsmiljøer i skolen. Frederikshavn: Dafolo forlag, 75-93. Csikszentmihalyi, M. (1996). Creativity - flow and the psychology of discovery and invention. New York: Harper Perennial. Goldsmidt, L. (2007). Ingeniørerne en profession mellem sublime rutine og substantieret revolution. I: Larsen, B. & Hedegaard, H. (red.). De nye professionelle fremtidens roller for de veluddannede. København: Jurist- og Økonomiforbundets forlag. Hein, H. (2008). Ledelse af Primadonnaer myter og fakta. Ledelseidag.dk. Nr. 2 Ingold, T. & Hallam, E. (2007, red.). Creativity and cultural improvisation: An introduction. I: Hallam, E. & Ingold, T. (red.). Creativity and cultural improvisation. (1-24). Oxford: Berg. Latour, B. (2000). When things strike back A possible contribution of `science studies` to the social sciences. British Journal of Sociology, 51, 107-123. Mintzberg, H. (2009). Managing. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers Pope, R. (2005). Creativity Theory, history, practice. Oxon: Routledge. Tanggaard, L. (2008). Kreativitet skal læres når talent bliver til innovation. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag. Tanggaard, L. (2009). Vejen til den kreative arbejdsplads. Ledelsesidag.dk, nr. 10. 520 ISSN 1904-2078 Tidsskrift for kreativitet, spontaneitet og læring