Outsourcing - Kan det være bæredygtigt?

Transkript

1 Outsourcing - Kan det være bæredygtigt? Af Iben Fugl Andersen Studienummer: Vejleder: Morten Munkgaard Møller BA Økonomi Erhvervsøkonomisk Institut Handelshøjskolen, Århus Universitet 2010

2 Indholdsfortegnelse 1. Executive summary Indledning Problemformulering Afgrænsning Metode Outsourcing Teoretisk tilgang til Outsourcing Transaktionsomkostnings teorier Ressourcebaseret teori Kernekompetence teorien Outsourcing i praksis Analyse/Forberedelse Leverandørvalg Overgang Outsourcings dilemmaer Bæredygtighed Begrebet Bæredygtighed Brundtland rapporten Bæredygtigudvikling Bæredygtigheds dilemmaer Kan Outsourcing være bæredygtig? Hvilke dilemmaer er der hvis outsourcing skal være bæredygtigt? Hvad skal der til for at outsourcing bliver være bæredygtig? Kan outsourcing være bæredygtigt? Konklusion Bibliografi Bilag Bilag Bilag

3 Figur og skema oversigt Figur Elementer i outsourcing (Power et al., 2006) Figur Motiver for outsourcing (Danmarks Statistik, 2008) Figur Andel virksomheder, der har outsourcet de seneste tre år, fordelt på antal medarbejder (Sarborg Pedersen & Malm, 2004, s. 9) Figur Kralijcs model Figur Bensaous model Skema 1 Oversigt over i hvilke faser litteraturen benytter teorien (Perunovic & Pedersen, 2007)

4 1. Executive summary The topic for this thesis is whether or not outsourcing can be sustainable. The purpose of the thesis is to answer this question by first looking at the term outsourcing in a theoretical manner and then by looking at sustainability. Outsourcing has long been a used strategic choice for companies around the world. Outsourcing keeps getting more and more integrated in the company tool box. The term outsourcing means to transfer the production of a product to an external supplier. There are many words that cover the term outsourcing, the most used are; outsourcing, off shore outsourcing and contracting out. It is difficult to say when the outsourcing approach began. Coca-Cola started outsourcing their production of the Cola syrup more than 100 years ago. This means that outsourcing is not a new concept. When looking at outsourcing there are three important theories: Transaction cost, resource based view and core competence theory. These three theories are the most important because they are the foundation of the approach to outsourcing. Transaction cost is the most used theory within outsourcing. Transaction cost is about finding out whether it pays to produce a product in-house or if it is cheaper to have an external supplier deliver the product. The resource based view is all about the resources that are available to a company and combining these resources in the most optimal way. It is about using the resources that are available to the company and using it in away that gives a strategic or competitive advantage. The core competence theory is about finding the function that gives the company a competitive advantage that their competitors do not have. The thought behind core competencies are that the functions that are not seen as core should be outsources to other companies that does this function better. When outsourcing there are four phases that a company must go through; Analysis, supplier, transition and relationship management. There are not two outsourcing phases that are the same because there are not two companies that are alike. The outsourcing process is individual and there are some dilemmas that are raised during the outsourcing phase. The ones that are found in this thesis are; loss of control, cultural differences, suppliers turning into competitors and how to measure the gains from outsourcing. There are of course more dilemmas when outsourcing. The discussion about sustainability has mostly been in reference to the environment and the damage that has been done to it. But the discussion of the topic has not led to major reforms on a global level and this is named as one of the reasons why companies in Denmark does not spend more time on trying to change - 1 -

5 their organizations to be more sustainable and thereby take more responsibility for the worlds problems. The meaning of sustainability is that the world is connected in a boundless system and in order to get a sustainable system companies have to accept that their surroundings are dynamic and that they cannot live without their surroundings. If something is not sustainable then it will not last. The main thought in sustainable development is to leave future generations with the same opportunities as current generations have. The most influential work on the topic is the Brundtland report which is an UN Commission made report from The purpose of the report was to get the leaders of the world to act but there is still not a global agreement about what to do to help the Earth. Some of the dilemmas in sustainability are; legislation and regulation are still missing, the consumption of resources is happening too fast, growth is not sustainable, and the world population is growing bigger and bigger. The dilemmas of outsourcing and sustainability have to be taken into account when looking at whether or not outsourcing can be sustainable. The dilemmas give an indication of which elements companies have to consider when wanting to transform their organization to be more sustainable. The other thing is that before companies can contemplate sustainable outsourcing they will have to change their organizational culture. Sustainability has to be a part of the outsourcing companies, their thoughts and ideas. When combining outsourcing and sustainability some dilemmas arise which the company will have to consider. The dilemmas are; moral dilemmas, supplier dilemmas, logistics costs, how to change the business habits of the company, the resource consumption and the work environment. But there is nothing in these two concepts that excludes them from being paired into one concept. Sustainable outsourcing is what the World needs

6 2. Indledning Outsourcing har længe været et at af de mere brugte værktøjer, når virksomheder har skullet finde besparelser, ny viden eller lette vejen ind på et nyt og fremmede marked. Outsourcing er blevet et vigtigt våben for virksomheder, når de har skullet forsøge at skabe en fordel, som deres konkurrenter ikke har. Fra at der i forretningsverdenen kun har været fokus på profitmaksimering og effektivisering er fokus nu flyttet til også at indbefatte bæredygtighed. Begrebet bæredygtighed er hovedsageligt blevet brugt i den store miljødebat, som har kørt de seneste år, men også inden for forretningsverdenen er bæredygtighed kommet på dagsordenen. Inden for forretningsverdenen er det ikke kun miljødiskussionen, som kører, men også hvilke omgivelser, der outsources til. I og med, outsourcing indtil nu har handlet mest om at reducere omkostninger og få nye fordele, har fokus ikke altid været på hvilke metoder, underleverandør benytter sig af, når virksomheden ikke længere er der. Det er mange etiske dilemmaer at tage stilling til, når man vælger at outsource til et land med lave lønninger eller et land, som har andre arbejdsmetoder. Etiske dilemmaer og miljømæssighensyn er nogle af de faktorer, som virksomheder bruger flere ressourcer på at overveje og tage med ind i beslutningerne. Men selvom virksomheder bruger flere ressourcer på at tage bæredygtige overvejelser med ind i beslutningsgangene, så er det store spørgsmål stadig: Kan outsourcing være bæredygtig? Dette er hovedspørgsmålet, som denne opgave vil forsøge at besvare. Bæredygtighed bygger på principper om at tage hensyn til naturen og de mennesker, der lever i og med naturen. Bæredygtighed handler om at leve med de ressourcer, man har, og ikke dyrke rovdrift på dem. Men hvordan går det i spænd men det økonomiske ønske om at have overskud på bundlinjen? Spørgsmålet er i bund og grund, om det er muligt at forbinde disse to idealer, som der ligger i bæredygtighedsbegrebet med det, som outsourcing står for? Er det to forskellige skoler, som ikke kan samles i en enhed? Har outsourcing overhovedet mulighed for at være bæredygtigt? Der er mange spørgsmål som melder sig, når man skal forsøge at overføre en miljødebat på et forretningsmæssigt strategisk værktøj. Men det er det, som denne opgave vil forsøge at gøre. 3. Problemformulering Opgavens formål er at undersøge, ved hjælp af teorier omkring outsourcing og begrebet bæredygtighed, om det er muligt for outsourcing at være bæredygtigt. Denne problemstilling er yderst relevant i en verden, hvor der er et øget fokus på bæredygtighed, ikke kun i forhold til miljøet men også i det økonomiske per

7 spektiv. Det er interessant at se på, om det er muligt at kombinere disse to vidt forskellige begreber. Outsourcing handler for det meste om opnå en omkostningsreducering, mens bæredygtighed handler om at tage hensyn til nuværende og fremtidige generationer. På grund af den økonomiske krise, som nu er aftagende, er der behov for at virksomheder finder en mere bæredygtig måde at drive deres organisationer. For at kunne finde frem til, om dette kan lade sig gøre, er det nødvendigt at se på de problemstillinger, der er i begge koncepter, derfor er det følgende underspørgsmål: - Hvilke dilemmaer er der i outsourcingsteorien? - Hvilke dilemmaer er der i bæredygtighedsteorien? - Hvad er det for nogle dilemmaer virksomhederne står, overfor hvis de skal outsource bæredygtigt? Når disse tre problemstillinger er overvejet, skulle det gerne være muligt at konkludere om afhandlingens formål kan lade sig gøre. 4. Afgrænsning Da outsourcing og bæredygtighed hver for sig dækker over store mængder af litteratur har der i løbet af opgaven måtte tages beslutninger om, hvad der måtte undlades. I outsourcingdelen er der valgt tre teorier til at gå i dybden, fordi disse tre er grundlaget for, hvad outsourcing står for i dag. Transaktionsomkostningsteorien er valgt, fordi den i litteraturen bliver beskrevet som værende grundlaget for, hvad outsourcing er i dag. Kernekompetenceteorien er valgt, fordi den er en måde for virksomhederne at vælge hvilke ting, der skal outsources. Den sidste teori, der er valgt er den ressourcebaserede teori. Den er valgt, fordi den viser, at virksomhederne skal tage stilling til, hvad de vil bruge deres sparsomme ressourcer til. Der er dog valgt at tage endnu en teori med. Teori nummer fire, relationsteori, er medtaget for kunne vise vigtigheden af samarbejdet mellem virksomheden og leverandøren efter, virksomheden har outsourcet. I afsnittet om bæredygtighed handler det mere om synsvinkler og holdninger til bæredygtighed og ikke egentlig teori, men det er fordi, der ikke er nogen decideret teori omkring bæredygtighed, så derfor er det ikke muligt at gå teoretisk til dette begreb. Denne afhandling ser kun outsourcing fra den outsourcende virksomheds side fordi, det er dennes outsourcing beslutninger og processer, som der ønskes at kun gøres bæredygtig. Da afhandlingen fokuserer på, om outsourcing kan være bæredygtig og ikke omvendt vil denne afhandling bruge mere tid på dette begreb

8 Generelt er der taget beslutninger løbende om, hvor grænserne skulle trækkes i forhold til hvad, der er vigtigste at få ud af disse to begreber og de ting, der er relevant for at kunne besvare afhandlingens problemstilling. Blandt andet er der fra opgaveskrivers side bevist undladt etik og moral så meget som det nu er muligt fordi det var et af de områder som ikke havde afgørende betydning for konklusionen på problemstillingen. 5. Metode Denne teoretiske opgave er skrevet på grundlag af artikler, bøger og øvrige referencer, som jeg har fundet frem til i både danske og internationale søgebaser på følgende måde. Som udgangspunkt er de indledende søgninger lavet i statsbibliotekets database og på ASBs egen biblioteks hjemmeside. Disse indledende søgninger er foretaget med tre nøgle ord; Outsourcing, bæredygtighed og som det sidste bæredygtige outsourcing. Denne indledende søgning blev brugt til at få en ide om omfanget af litteratur indenfor opgavens felt. Søgningen resulterede mest i bøger, men bøgernes litteraturlister var behjælpelig med nye emne- og søgeord, som jeg kunne bruge til den videre søgning. Søgning var relativ nem, da der var mange relevante referencer som ikke krævede andre søgeord end outsourcing. Ud af dette kom der en del referencer som behandlede outsourcing generelt, men for at finde frem til den teori der skulle bruges til opgaven, var jeg nød til at bruge de søgeord, jeg fandt frem til ved læsningen af disse første referencer, som jeg havde fundet frem til. Det var gode referencer som havde omfattende litteraturlister, som dermed gav gode videre referencer til andre nyttige artikler. For at brede emnet endnu mere ud og få en mere akademisk vinkle, benyttede jeg mig af Forskningsdata basen. Her fandt jeg en masse relevante Working Papers. Igen var søgeordet outsourcing nok til at generere en masse gode referencer, som igen var med til at give mig et overblik over emnet. For at finde frem til teorierne og metoderne som jeg har beskrevet i outsourcings afsnittet, var det dog nødvendigt at afdække hvilke teorier og metoder der var benyttet. Her benyttede jeg søgeordene; transaktionsomkostningsteori, the ressource-based view og kernekompetence teorien. Alle søgeord jeg har benyttet er søgt både på dansk og engelske, for at få referencer som ikke skulle oversættes og for at se hvad sproget betød for hvor mange referencer der er skrevet om området. Jeg har benyttet de engelske søgeord i de internationale bibliografiske databaser, som jeg har søgt de relevantet forskningsbaserede peer reviewed referencer i

9 Som sagt var søgningen efter outsourcing rimelig lige til, både fordi der var så meget teori tilgængelig omkring emnet, men også fordi der i litteraturlisterne var en hel del gode referencer som jeg også kunne benytte. Efter at have fundet alle de artikler, bøger og øvrige referencer der syntes relevante for at kunne skrive mit outsourcings afsnit var det tid til at kaste sig over bæredygtighedsdelen. Søgningen var noget mere kompliceret da ordet dækkede over mange flere ting end outsourcing eksempelvis gjorde. Bæredygtighed krævede en mere metodisk tilgang til reference søgningen. Derfor blev bilag 1 et redskab jeg benyttede for at få en mere systematisk tilgang til emnet. Jeg har startede med at kigge på hvert af mine tre hoved emner; outsourcing, bæredygtighed og bæredygtig udvikling. Jeg brugte en del tid på at finde synonymer for hvert af disse ord. Det var nemt med outsourcing fordi det også bliver omtalt som off shoring og contracting out, men med bæredygtighed og bæredygtig udvikling findes der ikke ét søgeord/synonym. Dog kunne ecological development bruges i nogle databaser, som synonym for bæredygtig udvikling. For at finde referencer jeg kunne bruge i afsnittet bæredygtighed og til at afdække de to analyse spørgsmål sidst i afhandling, så var der behov for at koble andre ord på bæredygtighed. Jeg delte derfor de tre kasser fra bilag 1 ind i tre områder; økonomi, udvikling og vækst. Under økonomi skrev jeg eksempelvis economic system, ecological economic og economic welfare. Under bæredygtighed skrev jeg sustainable development og ecological development. Det var som tidligere nævnt svært at finde synonymer for bæredygtig udvikling, men ved denne søgning kom en masse forslag op på gode referencer. Under den sidste boks der skrev jeg ord som growth, performance, valuation og economic growth. For hver boks har jeg lavet separate søgninger med OR imellem søgeordene. Herefter kombinerede jeg de tre søgninger med AND, for hermed at få fællesnævnerne af de tre søgninger. Da dette nye søgeresultat, som dog stadig havde 200+ resultater, valgte jeg at begrænsningen seneste 5 år <. Herefter valgte jeg sprog, så det kun var engelske og danske referencer. De resterende tekster gennemgik jeg herefter. Jeg søgte også review artikler, da disse kunne give mig et samlet overblik over emneområdet. Når jeg fandt relevante referencer i de bibliografiske database, så fik jeg her oplyst hvor mange gange denne specifikke reference var blevet citeret af andre forskere, og på den måde fandt jeg også frem til andre referencer som dækkede sammen emne, men havde et andet udgangs punkt. Dette var en lang søgeproces, men det gav til gengæld mange brugbare og relevante referencer

10 De bibliografiske databaser jeg benyttede for at finde referencer der kunne belyse min opgaves problemstilling med, er Web of Science og Business Source Complet. Der udover bibliotek.dk, Statsbiblioteket og ASB bibliotekets hjemmeside

11 6. Outsourcing Outsourcing betyder at man overfører arbejdet, ansvaret og beslutningsretten til en anden virksomhed (Power et. al., 2006, s. 1). Outsourcing er altså det at overføre et produkt, proces eller funktion til en ekstern virksomhed. Figur Elementer i outsourcing (Power et al., 2006) Det er svært at sige hvornår og hvordan outsourcings fænomenet er opstået. Men Coca-Cola er en af virksomhederne som har benyttet sig af outsourcing i mere end hundrede år. Coca-Cola har outsourcet deres produktion af selve colaen så at den altid er blevet produceret lokalt (Benn & Pearcy, 2002, s. 5). Der findes mange forskellige typer af outsourcing, dette kan ser i denne figur: - 8 -

12 Figur Typer af outsourcing (Power et al., 2006) Alle disse mange typer er med til at give et indtryk af hvor bredt et område outsourcing endelig er. 6.1 Teoretisk tilgang til Outsourcing Der findes et væld af teorier, som forsøger at forklare outsourcing-begrebet til både akademikere og erhvervsfolk, der forsøger at benytte outsourcing som et strategisk værktøj for at opnå en konkurrencemæssig fordel. Outsourcing-litteraturen er blevet påvirket af mange andre litteraturområder, dog er det mest fra den erhvervsøkonomiske litteratur, indflydelsen kommer fra. Indenfor den erhvervsøkonomiske litteraturen er det områder, som strategi, økonomi og interorganisationsforhold der har medvirket til at udvikle litteraturen om outsourcing (McIvor, 2005). Dette siger også noget om, hvor kompleks outsourcing-begrebet er. Der er så mange områder, der har haft indflydelse på området, og det er med til at gør det endnu mere komplekst at forstå. Outsourcing-teorien er omfattende af den simple årsag, at der er så mange forskellige teorier, som man kan vælge at benytte til at forklare begrebet outsourcing, men der er sjældent en teori, som kan benyttes til at forklare alle de faser, der er i outsourcing-processen (Perunovic & Pedersen, 2007, s. 1). Så det er derfor at disse 4 teorier er valgt at gennemgå Transaktionsomkostnings teorier Transaktionsomkostningsteorier er den mest brugte teori omkring outsourcing, i hvert fald ifølge Perunovic (2007). Han fortsætter med at skrive, at man anser transaktionsomkostningsteorier som det bedste beslut

13 ningsværktøj, når man skal beslutte, om man skal outsource eller ej. Men også i de efterfølgende faser er transaktionsomkostningsteorien god til at hjælpe virksomhederne til at tage de rigtige beslutninger. Transaktionsomkostningsteorien blev først fremført af Oliver Williamson i 1975, og har været en af de mest indflydelsesrige teorier på outsourcing-området (McIvor, 2005). Grundlaget for transaktionsomkostningsteorien er, at virksomhederne har omkostninger, som er forbundet med det marked de befinder sig i. For at være i markedet er det for eksempel nødvendigt, at virksomheden bidrager med noget, det kan eksempelvis være en vare, og i forbindelse med produktionen af den vare, har virksomheden nogle udgifter, som de skal have dækket. Derfor vil en virksomhed have udgifter forbundet med at være en del af markedet. Men der er dog mange andre eksempler på de omkostninger, der er forbundet med at være en del af markedet (Huusom, 2005). Rindfleisch & Heide (1997) skriver i deres artikel om transaktionsomkostningsteori, at transaktionsomkostningerne er de omkostninger, der er forbundet med at styre og lede et system, hvor systemet er virksomheden. Formålet med transaktionsomkostnings-analysen er at finde frem til virksomhedens interne og eksterne grænser i forhold til markedet. Det er ved hjælp af transaktionsomkostningsanalyser, at virksomheden skal finde frem til den bedste ledelsesstruktur i forhold til markedet men også ens samarbejdspartner eller alliancer. Det handler også om ved hjælp af analyserne at finde frem til den bedste interne struktur og ledelse af virksomheden. Williamsons tilgang til transaktionsomkostningsteorien bygger på to grundlæggende antagelser omkring menneskets natur, begrænset rationalitet og opportunisme, og to nøgle dimensioner omkring transaktioner 1, aktivspecificitet og usikkerhed. Begrænset rationalitet hentyder til, at mennesket har en begrænset viden, men også rationalitet. Intet menneske handler rationalt i alle deres beslutninger, det er en del af mennesket, at der er følelser involveret i de fleste beslutninger. Specielt i usikre omgivelser vil menneskets rationalitet være begrænset. Når mennesker bliver usikker på deres omgivelser er det sjældent, at det er de rationelle tanker, der vinder frem. Opportunisme er en tankegang, som siger, at mennesker, når de står over for at skulle vælge mellem to beslutningsscenarier, altid vil vælge den beslutning, som de selv får mest ud af, hvis det altså er muligt for dem at få noget personligt ud af det (Rindfleisch & Heide, 1997). Dog er det sjældent, at en beslutningstager vil kunne få noget personligt ud af at tage en beslutning om en vilkårlig komponent som skal benyttes i en produktion. Williamson selv definerer opportunisme som self-interest seeking with guile (Williamson, 1985), og oversat til dansk så definerer han det som at søge sine egne interesser med list. Det vil sige, at i hans øjne er opportunisme forbundet med at være uærlig for selv at opnå en fortjeneste, og det kan være mange forskellige slags fortjenester, det vil ikke nødvendigvis være en økonomisk fortjeneste. Dette går 1 En transaktion er en handel eller en forretning (Svensson, 2002)

14 dog i konflikt med den rationale antagelse. Et rationelt tænkende menneske må antages at kunne tage beslutninger, som vil være bedst for virksomheden og dens ansatte. Hvis ikke et menneske er i stand til at tage beslutninger ud fra et større billede, så mister mennesker sin berettigelse til at kunne træffe beslutninger, som gavner andre end sig selv. Der vil dog være beslutninger, som kan have gemte motiver, altså der er en bagtanke med de valg, vi tager, men det må antages, at et menneske vil være i stand til at tænke rationelt, hvis ikke altid, så i hvert fald de fleste gange. Aktivspecificitet handler om, i hvor høj grad man kan benytte aktivet eller varen i andre sammenhænge uden, at den mister værdi (Huusom, 2005; Rindfleisch & Heide, 1997). Aktivspecificitet vare eller ting, som har en høj værdi, vil også være forbundet med store sunk costs fordi, disse varer eller ting har en lav værdi i andre sammenhænge end ved at lave det specifikke produkt eller varer som det var indkøbt til at lave (Rindfleisch & Heide, 1997). Så man kan med andre ord sige, at aktivspecificitet fortæller virksomheden hvad det vil koste at benytte en ressource i forbindelse med andre produktioner end den som ressourcen oprindelig var tiltænkt til at indgå i. Der findes forskellige typer af aktivspecificitet, og Williamson opererer med seks hovedtyper (Rindfleisch & Heide, 1997): 1. stedspecificitet 2. fysisk specificitet 3. menneskelig specificitet 4. varemærkespecificitet 5. dedikerede aktivers specificitet 6. temporal aktivspecificitet For hver af disse 6 typer af aktivspecificitet må virksomheden stille sig spørgsmålet om hvorvidt de ressourcer, der skal til for at lave det endelig produkt eller service kan betale sig selv at producere eller om det er billigst at for disse produkter eller servicer fra andre virksomheder. Williamson opererer med endnu en dimension; usikkerhed. Han ser usikkerhed som en samlet dimension, hvor Rindfleisch og Heide deler den op i to adskilte underbegreber; miljøusikkerhed og adfærdsusikkerhed. Miljøusikkerhed beskriver de som de uforventede ændringer, der kan ske omkring en udveksling af varer og tjenester. I transaktionsomkostningsteorien er miljøusikkerheder omtalt som den mest problematiske fak

15 tor at måle på, fordi der er to dimensioner af begrebet, og disse er ikke i overensstemmelse med hinanden. Dimension et, som er den mest omtalte, handler om hvor uforudsigeligt, det eksterne miljø er. Den kigger altså på virksomhedens omgivelser, hvor usikre disse er, og hvor tit de ændrer sig. Dimension to lægger vægt på både det uforudsigelige, men også på det komplekse. Det vil sige, at denne ikke kun kigger på, hvor usikre omgivelserne er, men også på hvor komplekse de er (Rindfleisch & Heide, 1997). Der er dog andre, der har skrevet om dette, og de opererer ikke med de samme dimensioner som Rindfleisch & Heide. Saul Klein og andre kollegaer opererer med et miljøusikkerhedsbegreb, som indeholder to koncepter; uforudsigelighed og evnen til at forandre sig. De skriver, at uforudsigelighedselementet indflydelse på virksomhederne betyder, at de former en hierarkisk virksomhedsstruktur. Forandringselementet har den modsatte indvirkning på virksomheder, dette element får virksomheder til at skabe en fladere virksomhedsstruktur (Rindfleisch & Heide, 1997). Så miljøsikkerheder handler om alt det, der ligger rundt om virksomheden og de ting, som virksomheden ikke selv har indflydelse over. Adfærdsusikkerheder, siger Williamson, er noget, som opstår i forbindelse med at måle, om de kontraktmæssige mål bliver opfyldt af de partnere, der er involveret i den givende kontrakt. Helt bestemt er det, når der er problemer med hvordan, man mål de involverede partneres præstation i forhold til den givende kontrakt (Rindfleisch & Heide, 1997). Grundlæggende kan man sige, at transaktionsomkostningsteorien vil favorisere den løsning, som er billigst for virksomhederne. Det vil sige, at hvis alle ens økonomiske analyser peger i retning af, at det er billigst selv at producere det, så vælger virksomheden selv at producere produktet, men er det er billigere at få andre til at lave det, så køber man det hos den leverandør som kan levere det. Det vil dog fordi der er nogle risici forbundet med begge valg, og det er mindst lige så vigtige for virksomheden at tage stilling til disse risici, som det er at overveje om hvad der er billigst og bedst. Transaktionsomkostningsteorien ligger også stor vægt på at de kontrakter som der indgås med de nye leverandør skal være udførlig og gennemførte. Det vil sige at der i kontrakten skal stå alt det som der er relevant for at samarbejdet og produktet lever op til det som virksomhederne forventer af hinanden. Kontrakten skal også gerne indhold detaljer om hvor meget de enkle virksomheder skal invester i samarbejdet af kapital, læring og informationer. Alt dette skal til for at ligge rammerne for hvordan samarbejde gerne skal køre og hvad de enkle virksomheder forventes at levere. Transaktionsomkostningsteorien handler i bund og grund om at finde det billigste alternativ overhovedet muligt for en virksomhed, og som gerne skulle hjælpe virksomhederne med at opnå en eller anden form for

16 strategisk eller konkurrencemæssig fordel. Det er i alt sin enkelthed det som transaktionsomkostningsteorien handler om. Kritik af Transaktionsomkostningsteorien Der er dog negative sider af transaktionsomkostningsteorien. Perunovic skriver i sit konferenceindlæg til POMS i Dallas Texas, at der er nogle negative sider af transaktionsomkostningsteorien, som man skal have med i tankerne, når man vælger at benytte dette værktøj. For det første bygger transaktionsomkostningsteorien på en transaktion som grundlag for de analyser, man laver med transaktionsomkostningsteorien. Det vil sige, at denne teori udelukker alle de tanker, der er om samarbejde på tværs af industrier og generelt det øgede fokus, der er på samarbejde. Et andet negativt element fra transaktionsomkostningsteorien er, at det er en statisk teori, som ikke svarer til den dynamiske forretningsverden, som er virkeligheden for de fleste virksomheder (McIvor, 2005; Perunovic & Pedersen, 2007). Desuden beskrives outsourcingsprocessen som alt andet end statisk. Jensen & Pedersen konkluderer på baggrund af deres undersøgelse af, om man skal outsource, og hvad man skal outsource, at outsourcing-processen netop er en dynamisk proces. En proces, som er så dynamisk og kompliceret, at vi ikke er i nærheden af at forstå den (Ørberg Jensen & Pedersen, 2007). Udover disse kritiske punkter skriver Mclvor, at virksomheders store fokus på ledelsesstruktur og specielt på den hierarkiske ledelsesstruktur betyder, at man glemmer, at de markedstendenser, der er styrende i dag. Det handler mere om samarbejde og tillid end om at eliminere opportunisme. Mclvor slutter med at skrive, at uanset hvor kompleks og veludført en kontrakt er, kan den aldrig eliminere de risici, der er ved, at det er mennesker, der skal tage beslutningerne. Det handler ikke kun om at fjerne opportunismen og usikkerhederne, fordi det ikke kan lade sig gøre, men om at skabe en virksomhed, som er i stand til at håndtere disse to begreber (McIvor, 2005) Ressourcebaseret teori Den ressourcebaserede teori handler, som navnet antyder, om ressourcer, og hvordan virksomheder forvalter de ressourcer, som de har til rådighed. Denne tilgang er fremkommet fra Edith Penroses arbejde i 1959, og her fra er den så videreudviklet. Men hendes grundlæggende tanke var, at det er virksomhederne, som beslutter, hvad der skal produceres, og til hvilken pris det skal sælges. Det er også virksomheden, som beslutter hvor og hvorfor, de flytter et produkt og marked til et andet. Hendes tankegang var altså, at for at kunne sige hvor, hvorfor, hvordan osv., så var virksomhederne nødt til at være i stand til at kunne kombine

17 re de menneskelig og de fysiske ressourcer, så de kunne udnytte servicer i forskellige markeder og produkter (McIvor, 2005). Barney og Hesterly skriver i Handbook of organization studies af Stewart R. Clegg et al fra 1996 at kernen i ressourcebaseret teori er, at ressourcer og kapaciteter varierer meget på tværs af virksomheder og at en virksomheds ressourcer kan være forskellige og have mange forskellige formål. For en virksomhed er ressourcer og produkter to forskellige sider af samme sag, dog er det ved hjælp af ressourcerne, man laver produkterne (Wernerfelt, 1984). Birger Wernerfelt (1984) betegner en ressource som alt det, der kan tænkes at være en styrke eller en svaghed for en virksomhed. En ressource kan som sagt være mange forskellige ting, men nogle af de konkrete ressourcer, vi forbinder med virksomheder, er: - Brand navn - Intern teknologisk viden - Medarbejder med den rigtige viden til deres felt - Handelskontrakter - Maskiner - Effektive procedurer - Kapital Der er helt sikkert mange andre vigtige ressourcer for en virksomhed, men dette er nogle af de vigtigste, som en virksomhed gerne skal indeholde (Wernerfelt, 1984; Wernerfelt, 1995). Det er så virksomhedens medarbejderes opgave at få det bedste ud af alle disse ressourcer. Medarbejdernes evne til at udnytte alle disse ressourcer på bedste vis er grundlaget for virksomhedens konkurrencemæssige fordel. Ud af udnyttelse af ressourcer kommer der viden, og det er den, der er essentielt for virksomheder, da viden alene kan give en konkurrencemæssig fordel. Det kan eksempelvis være viden om effektiv produktion, viden om ens interne processer eller viden om hvor medarbejder præstere bedst. En virksomhed er lige som en maskine, og jo mere man ved om ens maskine, jo bedre kan man udnytte dens styrker og arbejde rundt om dens svagheder

18 Teoretikere indenfor den ressourcebaserede teori ser en virksomhed som en samling af ressourcer og aktiver, der, hvis benyttet korrekt, kan udgøre en strategisk fordel, som ens konkurrenter ikke er i besiddelse af. Mclvor henviser i sin bog til andre forfattere, som foreslår en tilføjelse til teorien. De kalder den for den dynamiske kompetence eller evne. Denne tilføjelse handler om, at virksomheder skal kunne identificere de dimensioner af deres specifikke kompetencer, som kan blive til en fordel for virksomheden, og forklare hvordan en kombination af kompetencer og ressourcer kan blive udviklet, udnyttet og beskyttet. De interne og eksterne kompetencer, som en virksomhed specifikt har, kan hjælpe dem med at modstå de ændringer, der givetvis vil ske i dens omgivelser (McIvor, 2005). Der er en del teoretikere indenfor den ressourcebaserede tilgang, der snakker om styrker og svagheder, som er en del af SWOT-analysen. Barney, som argumenter stærkt for, at man kan benyttet en styrkesvaghed analyse for at finde frem til ens mulige strategiske fordele. Han skriver, at for at en ressource skal være en strategisk fordel må den kunne opfylde fire kriterier (McIvor, 2005, s. 45): - Value (værdi): Ressource og kompetencer anses for at være værdifuld, hvis du kan give virksomheden mulighed for a udnytte muligheder og imødegå trusler - Rarity (Sjældenhed): Handler om at kunne slå fast, hvor mange af ens konkurrenter, der besidder en værdifuld ressource eller samme ressource. Jo flere som besidder samme ressource, jo mindre værdifuld er den for virksomheden. - Imitability (Efterligningsgrad): Handler om hvor nemt, det er for konkurrenter at kopiere ens værdifulde ressource. Det handler også om at kunne analysere sig frem til, hvor stor en fordel der er ved en værdifuld ressource. - Organisation: Omhandler en virksomhed eller organisations evne til at være effektiv. En virksomhed skal være effektiv for at kunne udnytte de ressourcer og kompetencer, som de har, så de får den strategiske fordel, som de søger efter. Uden effektiv ledelse kan der sættes spørgsmålstegn ved, om virksomheder er i stand til at få det optimale ud af deres ressourcer og kompetencer. Hvis en virksomhed kan opfylde alle fire kriterier, har de det man kan kalde en ressourcemæssig- eller strategisk fordel, hvilket er enhver virksomheds mål. Det er ved hjælp af disse ressourcer, at virksomheder kan differentiere fra deres konkurrenter, og det er formålet for enhver virksomhed. Der er en del fortalere for den ressourcebaserede teori, som har sammenlignet denne teori med transaktionsomkostningsteorien. Disse fortalere siger eller skriver, at hvor transaktionsomkostningsteorien ser virk

19 somheden som en, der ønsker at undgå den negative side af opportunisme, så ser den ressourcebaserede teori virksomheden som en samling af værdifulde strategiske ressourcer som, hvis de bliver brugt rigtigt, kan bruge til at opnå en strategisk fordel for virksomheden. Kritik af den ressourcebaserede teori Den mest udbredte kritik af denne teori er, at den kun fokuserer på ressourcesiden af en virksomhed, mens der er ingen, der nævner markedet. Kritikken går på, at fordi man kun ser den ene side, så får man en udbudsorienteret organisationskultur, som ikke tager meget hensyn til det dynamiske marked, som er virksomhedens omgivelser. Man kigger ikke på, hvordan man bedst udnytter markedet, eller hvad leverandørkravene er, og man tænker endnu mindre på hvad det er, som kunden ønsker sig af det produkt, som de køber (Strategy-Lab, 2005). En anden kritik af den ressourcebaserede teori kommer fra Priem og Butler, som siger, at det er svært at finde grænserne i denne teori fordi, ressourcebegrebet dækker alt, man kan tænke som en ressource, det vil sige, at alt i en virksomhed er en ressource, og det kan være en problematisk synsvinkel, da der er ting som ikke kan måles. Eksempelvis kan det være svært at måle viden og derved også svært at sammenligne og måle på, om det er en værdifuld ressource. Priem og Butlers (2001) kritik handler dog meget om hvorvidt, den ressourcebaserede teori kan kaldes for en teori. Deres problem er, at der ikke er lavet store undersøgelser af denne teori for at se om den hænger sammen med virkeligheden. Det er dog forskellige holdninger til, om man kan kalde den ressourcebaserede teori for en teori, en skole eller en tilgang. En anden kritik, som Priem og Butler (2001) fremfører, er, at når man skriver om den ressourcebaserede teori, tages der sjældent stilling hvor, hvornår og hvordan disse ressourcer bruges i en virksomhed, det vil sige, der er lidt fokus på, hvor værdiskabelsen sker, og hvordan den sker. Den sidste store kritik af denne teori, de fremfører, er, at det som startede ud som en dynamisk tilgang til ressourcer, sidenhen er blevet behandlet mere og mere statisk, hvilket er et problem i forhold til eksempelvis outsourcing. Da dette er en meget dynamisk proces kan det være svært at se hele denne proces, hvis de teorier, der bruges til at analysere det, er statiske (Priem & Butler, 2001) Kernekompetence teorien Kernekompetenceteorien og dens forhold til outsourcing stammer fra den ressourcebaserede teori. Begrebet kernekompetence stammer fra Prahalad og Hamels artikel The Core Competence of the Corporation

20 fra Kernekompetencer defineres som noget, der er af strategisk vigtighed for virksomheden. Man skaffer eller opnår, man skaber, og man udvikler kompetencer eller evner, og det er det centrale i kernekompetenceteorien. Det er vigtigt set i forhold til beslutninger om, hvad man skal outsource, og hvilke ting man skal beholde, og dermed selv producere (McIvor, 2005). Ifølge Prahalad og Hamel er en kernekompetence ikke et fysisk aktiv, fordi et fysisk aktiv er nemt at erstatte med noget andet. Kernekompetencer skal gerne være et langsigtet aktiv, som er nærmeste uerstatteligt, og som konkurrenter ikke kan erstatte eller kopiere. Prahalad og Hamel fortsætter med at skrive, at den virkelig fordel eller kernekompetence er at finde i, hvordan virksomhedens medarbejder og ledelse evner at omsætte deres teknologier og produktionsevner til kernekompetencer (McIvor, 2005). Kernekompetencer er for Prahalad og Hamel ensbetydende med en kollektiv læring i organisationen og evnen til at kunne koordinere ressourcer, kompetencer og produktion, så man får den alt afgørende strategiske fordel som det endelig produkt. Det er en hver virksomheds mål at skabe sig en strategi fordel, da det i langt de fleste tilfælde betyder en langsigtet overlevelse af virksomheden, og overlevelse er det som alle virksomheder i den sidste ende søger - profit osv. kommer så derefter. Det betyder ikke, at profit ikke er vigtigt, men på langsigt skal der mere til for at sikre overlevelse (McIvor, 2005). Når der snakkes om kompetencer, hvad ligger der så i ordet? Ifølge Prahalad og Hamel er kompetencer evner, viden og teknologi, som tilsammen udgør et grundlag for, at virksomheden kan overleve. Ifølge Freytag (2003), er kompetencer noget, som man gør anderledes og bedre end andre. Freytag forsætter i sin bog med at skrive, at begrebet kompetencer er et svært begreb at håndtere, både i teori men også i praksis, fordi det kan være svært at vide, hvornår noget er en strategisk fordel, og hvornår noget er vanskeligt at efterligne. Det kan være svært at se disse ting fra en intern position, hvorimod det kan være nemmere at vurdere en virksomheds kompetencer, når man står udenfor virksomheden og kigger ind, hvilke også er et af argumenterne for at bruge konsulenter til at udføre diverse analyser. Kompetencer er ikke nødvendigvis noget, som kun findes internt i virksomheden, de kan også findes i det netværk, som virksomheden er en del af. Det kan være en kompetence at vælge de rigtige underleverandører og at udnytte deres kompetencer til ens egen fordel. Kompetencer hænger sammen med aktiviteter, for uden dem vil der ikke være nogen kompetencer, og derfor er den vigtigste del af kompetencer at styre sine aktiviteter, så man får mest muligt ud af dem. Men kompetencer er ikke noget, som virksomheder bare har. Det er noget, som de hele tiden skal vedligeholde, pleje og vigtigst af alt, videreudvikle. Selvom man har en kompetence, som ingen af sine konkurrenter er i besiddelse af, så lærer ens konkurrenter også af det, som

21 andre gør, og derfor er at vigtigt hele tiden at videreudvikle sine kompetencer, så at man hele tiden er et skridt foran sine konkurrenter. Kompetencer og ressourcer hænger tæt sammen fordi, det er ressourcerne, som er grundstenene i aktiviteterne, og uden aktiviteterne er der ingen kompetencer at udvikle. En kompetence får dog først værdi, når den sættes i forbindelse med noget, så som en aktivitet eller et marked. Kompetencer er evnen til at koble forskellige aktiviteter med hinanden, og så få det bedst mulige resultat ud af disse kombinationer for virksomheden. Kompetencerne kan dog ikke koble aktiviteterne selv, der skal mennesker til for at se de rigtige løsninger og sammensætninger af ressourcer. Mennesker kan godt være kompetencen, men så er det deres evne til at forstå og realisere det potentiale, der ligger i virksomhedens andre kompetencer og ressourcer. Så er de ikke direkte en kompetence, men fordi det er deres evne til at styre kompetencerne, er det deres viden som bliver kompetencen og ikke mennesket selv. Men for at en kompetence kan være en kernekompetence skal den bestå eller overleve tre tests. Disse tests består af følgende: - Kundeværdi - Konkurrentdifferentiering - Forlængelse Det, de tre tests skal finde svar på, er: - Har dette værdi for kunden eller er det lige meget for kunden? Det kan eksempelvis handle om farven på et produkt eller et kvalitetsspørgsmål. - Har konkurrenterne samme kompetence, eller er den unik? Og er det en stor fordel eller en lille fordel? Det kan eksempelvis handle om, at man er god til at styre ens tid, men er konkurrenterne også det, er det ikke en fordel, men hvis ens konkurrenter ikke er gode til at styre deres tid, og aldrig kan levere til tiden, så er den en kæmpe fordel for virksomheden. - Er kompetencen i stand til at leve længe eller er der en tidsbegrænsning på den? Og kan man forlænge ens kompetence, hvis man videreudvikler den? Hvis en kompetence overlever alle disse test så kan det kaldes en kernekompetence (McIvor, 2005). Alle virksomhedens kompetencer kan dog ikke være kernekompetencer. Det vil være det samme som at sige, at

22 man er verdensmester til alt, og det er meget sjældent, at en virksomhed er bedst til alt, særligt i dagens forretningsverden. Alting ændrer sig så hurtigt, at det er svært for virksomheder at være på forkant med alle mulige ændringer. Derfor er det vigtigt at virksomhederne finder ud af hvad der er deres fordele og hvad der er andre der er bedre til at lave. Det er i bund og grund det, som kernekompetenceteorien fortæller os. Det handler om at udnytte det, som er virksomhedens egne fordele og så udnytte andre virksomheders fordele på de områder som virksomheden ikke selv anser som værende deres kernekompetence (McIvor, 2005). Kernekompetencer er virksomhedens strategisk fordele, men det er også der, hvor de kan differentiere sig fra deres konkurrenter. Der vil dog være kernekompetencer, som kunden ikke kan se, og derfor ikke er noget, som gør, at virksomheden skiller sig ud fra mængden. Men der er kompetencer som indirekte bevirker, at kunden får et bedre eller billigere produkt, og hjælper virksomheden med at differentiere sig fra sine konkurrenter. Der er dog andre end Prahalad og Hamel, der har brugt tid på at definere, hvad en kernekompetence er. Quinn og Hilmer definerer kernekompetencer som (McIvor, 2005): - Evner og viden, og ikke produkter eller funktioner - Fleksible, langsigtede platforme, der er i stand til at udvikle sig - Begrænset i antal - Ting, der er vigtig for kunden i det lange løb - Er en del af alle virksomhedens processer og systemer - Giver virksomheden mulighed for at dominere på et område og gerne flere områder Quinn og Hilmer er altså enig i Prahalad og Hamels definition, som siger, at en kernekompetence ikke kan være noget fysisk. For at afrunde kernekompetenceteorien kan man sige, at en kernekompetence er en måde at forklare en virksomheds strategiske fordel, og en måde at opdele virksomhedens processer i dem, som skaber mest værdi, og dem, som ikke skaber værdi for virksomheden. Ydermere er kernekompetencerne tit der, hvor man starter, når man skal outsource, man bruger kernekompetenceteorien til at beslutte hvilke ting/processer, der ikke skaber direkte værdi for virksomheden. Men der skal dog også være en leverandør, som gør denne ting bedre for, at det kan betale sig at bruge tid og penge på at outsource denne ting eller proces

23 Kritik af kernekompetence teorien Da intet er perfekt i denne verden, er der også nogen som stiller sig kritiske over for denne teori eller overfor elementer af denne teori. Ifølge Mclvor er et af de kritiske punkter ved kernekompetenceteorien, at der kun er to måder at klassificere en ting eller en proces i en virksomhed. Enten er en ting/proces en kernekompetence, eller også er det ikke en kernekompetence. Der er ikke noget midt i mellem, og det vil betyde, at hvis man bibeholder den synsvinkel at alt det, som ikke er en kernekompetence, skal outsources. Det vil betyde at man vil skulle outsource langt størstedelen af en virksomheds processer, da det kun er få processer, der har status af kernekompetence (McIvor, 2005). En ikke-kernekompetence vil højst sandsynlig være mange af de ganske almindelige opgaver, som man laver i løbet af en dag, som ikke har den store værdi for ens produkter, men som er vigtig i forhold til at få hele billedet til at hænge sammen, og det kan man ikke bare outsource. Hjertet af virksomheden er ikke nødvendigvis ens kernekompetencer, det kan være rutiner. Eftersom kernekompetencer defineres som værende noget, som ikke er fysisk, kan der være store udfordringer i at måle det men også i at definere, hvad ens kernekompetencer er, og det kan give virksomheder vise udfordringer. 6.2 Outsourcing i praksis Litteraturen omkring outsourcing i praksis begrænser sig primært til de første faser i outsourcing processen, mens der ikke bliver brugt meget spalteplads på situationen efter, en virksomhed har outsourcet (Perunovic, 2007). Der findes dog en del litteratur omkring, hvordan man forholder sig til sine leverandører, og hvordan man skaber det gode forhold, som kan resultere i et godt og langvarigt forretningsforhold. Leverandørsamarbejde er det, som virksomhedens fokus gerne skal være på når, der er outsourcet, fordi man skal finde en måde at forholde sig til sin nye forretningspartner. Leverandørsamarbejdet er vigtigt fordi, det er det, der skal sikre, at de ønskede resultater opnås. Samarbejdet mellem to partnere er en af forudsætningerne for, at outsourcing lykkes. Uden samarbejde er der ingen kommunikation, og uden kommunikation dør outsourcing. Da leverandørsamarbejdet først for alvor kommer til at spille en rolle, når outsourcingsprocessen er nået til overdragelsen af selve produktet eller enheden, vil vendes der tilbage til senere i afsnittet. Man kan dele outsourcing op i følgende processer (Perunovic, 2007):

24 - Analyse/forberedelse - Leverandørvalg - Overgang - Ledelse af relation Analysedelen er den første proces man skal igennem når man begynder at overvej at outsource, det som man kigger på i denne fase er hvilket produkt der skal outsources og hvilken leverandør der muligvis kan overtage produktionen af dette produkt. Leverandørvalget er den del af processen, hvor man vælger hvilken leverandør, man vil outsource til, og hvor alle krav og forventninger fastsættes. Overgangsfasen er der, hvor selv produktet overdrages til den leverandør, som man har valgt. Efter disse faser er overstået skulle hverdagen gerne tage over, og det er herefter ledelsen af relationen samt samarbejdet, der er i fokus. Denne del af faserne vil det handle om at snakke med ens leverandør, lære hinanden at kende og holde regelmæssige møder med hinanden. Det var processen i korte træk, men for at forstå dem skal man mere i dybden med de enkelte trin i outsourcingsprocessen, hvilket er det, de næste afsnit vil gå i dybden med Analyse/Forberedelse Det første, der er vigtigt at afklare, når man skal til at kigge på eller overveje outsourcing som et strategisk våben er, hvad ens motivationsfaktor er. Nogle af drivkræfterne bag outsourcing er ifølge Conradsen og Christensen(2004) følgende: - Omkostningsminimering - Adgang til nye markeder - Adgang til billigere arbejdskraft - Adgang til ny teknologi og viden - Adgang til ekstra kapacitet og ressourcer - Bedre og hurtigere logistik - Kundekrav

25 Som de overstående punkter over mulige motivationsfaktorer viser, er der mange forskellige faktorer, som kan drive ens lyst til at outsource. Det er dog en kendt sag, at hovedfaktoren bag outsourcing som regel er et økonomisk perspektiv. Det er ønsket om at skære i omkostningerne, som motiverer mange virksomheder, hvilke også kan se af ned stående grafik fra Danmarks Statistik. Figur Motiver for outsourcing (Danmarks Statistik, 2008) Selvom at det er mere komplekst at outsource serviceaktiviteter, er det de samme trin og overvejelser, som virksomheden foretager sig. Når en virksomhed beslutter sig for at kigge på outsourcing som en mulighed, er der flere trin, de skal igennem. Disse trin vil typisk være (Andersen & Bach, 2008): - Fastlæggelse af hvad man gerne vil outsource - Fastlæggelse af strategi - Forberedelse af en virksomhed - Udvælgelse af land (hvis man vælger at outsource til et andet land)

26 Man kan altså sige at man som virksomhed skal stille sig selv fem spørgsmål, når de overvejer at outsource. Outsource: Hvad, Hvor til, Hvornår og Hvordan? Når man vælger at outsource kan det som sagt have forskellige motivationsfaktorer. Men at vælge at bruge tid og ressourcer på at analysere, om det vil være en god ide at outsource, sker som regel på baggrund af en markedsændring, som gør, at man ser sig nødsaget til at ændre forretningsgange. Det kan være fordi en konkurrent har opnået stor fordel ved at outsource dele af deres virksomhed, eller det kan være på baggrund af et ønske om at komme tættere på ens slutkunder. Der kan være mange grunde til, at man som virksomhed begynder at overveje outsourcing. Typiske vil man udvælge sig nogle produktgrupper, som man kan se en fordel i at lade andre producere, og så vil man typisk foretage en make-or-buy analyse, for at se, om det er billigere at få produceret hos andre. En make-or-buy analyse kan siges at være en transaktionsomkostningsanalyse fordi, dens formål er at undersøge, om en virksomhed skal producere selv, eller om de skal købe det af andre. Analysen går kort og godt ud på at opholde de omkostninger, man har ved at producere selv, med de omkostninger, man vil have, hvis man køber det pågældende produkt af andre. En af faldgrupperne ved denne analyse er, dog at virksomhederne glemmer at medregne de omkostninger, der er ved at finde en leverandør, overdrage produktet, men også omkostningerne til at få et forhold til at køre med leverandøren og vedligeholde det. Det er vigtigt, før man laver en make-or-buy analyse, at virksomheder bruger tid på at fastlægge hvorfor, de laver analysen (Conradsen & Christensen, 2004). For at kunne lave en make-buy analyse, vil det kunne være nødvendigt at bruge specifikke tal fra en mulig leverandør, men ofte vil man kunne bruge tal fra industriforbund rundt omkring i verden, da det ikke altid på dette tidspunkt er muligt at identificere potentielle leverandører. For at outsourcing giver mening for en virksomhed skal det være en strategisk beslutning, og dermed fungere som en del af den strategi som virksomheden har lagt. Outsourcing er med årene blevet til et hyppigt brugt værktøj, som virksomheder bruger til at nå deres målsætninger. Men der skal dog også i dette trin tages stilling til, om man vil outsource til et andet land eller finde en leverandør indenfor ens grænser. Dette kan have stor betydning for den efterfølgende proces, som man skal igennem. Hvis man outsourcer til en virksomhed indenfor ens landegrænser eller til nabolandet er de kulturelle og personlige faktorer typiske ikke så fjerne fra det virksomheden er van til. Det kan dog være tilfældet, hvis man som virksomhed vælger at outsource til eksempelvis Kina. Men virksomhederne skal ikke lade sig afskrække af, at der er kulturelle og sprogmæssige barrierer, da dette vil kunne overkommes ved omhyggelig planlægning og kommunikati

27 on. Det er dog altid en god ide at sætte sig ind i den kultur, der er i det andet land men vigtigere er det dog at sætte sig ind i leverandør virksomhedens kultur og mentalitet. Når man skal forberede ens virksomhed på at skulle outsource, er det vigtigst at få medarbejdernes fulde opbakning, og for at få den er det vigtigt, at der er en god kommunikation fra ledelse til medarbejderne men også mellem dem. Det er vigtigt at få alles opbakning fordi, jo mere uro der er i virksomheden, jo flere kræfter går til at skabe ro internt i virksomheden, og derved flyttes fokus fra at tage de rigtige beslutninger med hensyn til leverandørvalg. I forberedelsen af outsourcing skal virksomheden også sørge for, at den er i besiddelse af de nye ressourcer, der skal til for at administrere de opgaver, som vil opstå, når der flyttes noget ud. Det er også på grund af disse ressourcemæssige krav, at der er flere store virksomheder, der outsourcer, end små og mellemstore virksomheder. Det kræver en masse ressourcer både internt og kapitalmæssigt at outsource, og disse ressourcer vil være mindre i små og mellem store virksomheder, hvorfor store virksomheder har en fordel (Sarborg Pedersen & Malm, 2004). Der er lavet mange undersøgelser over hvilke virksomheder, der outsourcer hvad, og hvor store de er. En undersøgelse lavet af Dansk Industri til bogen Globale muligheder og vækst viser dog at outsourcing ikke er forbeholdt stor virksomheder. Dette følges op af Perunovic i hans artikel Hvorfor mislykkes outsourcing?. Han skriver, at der er mange af de små og mellemstore produktionsvirksomheder som har outsourcet indenfor de sidste tre år, og endnu flere disse forventer at outsource inden for de næste tre år

28 Figur Andel virksomheder, der har outsourcet de seneste tre år, fordelt på antal medarbejder (Sarborg Pedersen & Malm, 2004, s. 9) De store virksomheder har muligvis flere ressourcer og derved større muligheder, men små og mellemstore virksomheder bruger også flittigt outsourcing som et værktøj til at opnå deres mål (Sarborg Pedersen & Malm, 2004). Når virksomheder vælger at outsource, vælger de også hvad, de vil specialisere sig i, det handler altså om deres kernekompetencer. Det, man som virksomhed vælger at specialisere sig i, skulle også gerne være det, som de anser for deres kernekompetence. Disse kompetencer er, som skrevet i teori afsnittet, det som virksomheden ønsker at stå tilbage med efter at have outsourcet Leverandørvalg Når man har taget et valg om hvad, man vil outsource, skal man finde frem til nogle mulige leverandører som i fremtiden vil skulle varetage opgaven. Derfor vil er det en god ide at klassificere eller inddele de mulige leverandører. Det kan man bruge Porteføljemodellerne til. Porteføljemodellerne er en måde hvorpå man som virksomhed kan segmentere ens leverandører eller mulige leverandører. Denne måde at segmentere sine leverandører blev første gang formuleret af Peter Kraljic i Porteføljemodellerne bliver brugt i forbindelse med virksomheders fastlæggelse af deres indkøbsteori. Når man snakker om at udvikle et leverandørsamarbejde, er Porteføljemodellerne et godt sted at starte, fordi det er en god ide at klassificere vigtigheden af samarbejdet. Man kan sige, at hvis man vælger at lægge noget af en virksomhed ud til en leverandør, vil det automatisk være vigtigt men der vil være opgaver der er mere vigtige end andre. Hvis Vesta, for eksempel, vælger at outsource produktionen af deres motor til vindmøllen så vil det have stor værdi for Vestas, at det bliver leveret til tiden, da en vindmølle ikke kan køre uden en motor. Hvis de derimod outsourcer produktionen af en standard skrue som de kan købe hos ti forskellige leverandører, så har det ikke samme vigtighed som motoren. Derfor er det en god ide at klassificere vigtigheden af den leverandør, man har med at gøre. To af de mest brugte klassifikationsmodeller indenfor Porteføljeteorien er Kraljic og Bensaou. Kraljics model bygger på et produktionsfokus. Selvom at Kraljics model ikke er af nyere dato så er den stadig vigtig når man kigger på de produkter som leverandørerne levere. Den er god fordi den et: er nem at benytte, to: den giver konkrete anbefalinger til hvilken strategi, virksomheden bør benytte. Det er dog ikke så meget strategianbefalingen, der her er vigtig, men mere at få klassificeret den nye leverandør, så der er klarhed over vigtigheden af denne leverandør. Kraljics model ser således ud(1983):

29 Figur Kralijcs model Kraljic klassificerer de produkter, som leverandørerne leverer, efter den værdi, de tilfører, og hvor stor risiko, der er forbundet med produktet. Non-critical items er ting som ikke har høj værdi, og der er ikke nogen synderlig risiko forbundet med produktet. Det kunne eksempelvis være den kugle pen som man skriver bestillingen ned med eller en skrue som man har tyve forskellige leverandør af. Strategic items er den produktgruppe, som er forbundet med den største værdi og den højeste risiko, for Vestas kunne der eksempelvis være motoren. Det er hjertet af vindmøllen og derfor er det et produkt af stor vigtighed for Vestas. Så man kan bruge Kraljic til at klassificere de produkter, man outsourcer, for at få en ide om, hvor ens største fokus skal være. Det skal dog siges, at man ikke må glemme de mindre vigtige produkter, da det er svært at samle en vindmølle uden en ganske almindelig skrue. Bensaous model ser mere på det som binder to leverandør sammen. Hvor meget giver de til hinanden? Og hvor vigtige er de for hinanden? Det er det, som denne model beskæftiger sig med. Formålet med modellen er at profitmaksimere på mellemlangt og langt sigt (Bensaou, 1999)

30 Figur Bensaous model Bensaou handler altså om, hvordan man er forbundet med ens leverandør. Hvor meget man giver hinanden, og hvor meget man får tilbage. Det vil sige, at hvis man er i et strategisk partnerskab, så giver man, og tager lige meget. Men hvis man er en captive buyer så er man underlagt ens leverandør, det kan eksempelvis være fordi, der kun er en leverandør, som kan udføre det specifikke job. Så forskellen på Kraljic og Bensaou er, at Kraljic kigger på produktet, og Bensaou kigger på samarbejdet. Det, man så kan bruge disse to modeller til, er at finde vigtigheden af den leverandør, som man skal opbygge relationer til for at få et effektivt samarbejde. Der er mange måder to virksomheder kan udvikle relationer på, der er ikke bare en måde at gøre det på. Der er ingen guide til hvordan man udvikler disse relationer. Men er der dog nogle grundlæggende ting, som man kan gøre for at udvikle et godt og effektivt samarbejde. Det vigtigste er at skabe tillid mellem de to parter. Uden tillid kommer samarbejdet ingen veje kilde. De gode relationer skulle gerne komme som følge af at man lære hinanden bedre at kende i løbet af overdragelsen af produktet/ydelsen, som der outsources Overgang Overgangen er den del af processen hvor man overfører viden til den leverandør, man har valgt og planerne skal føres ud i livet. Det er en proces, hvor mange ting kan gå galt, hvis man ikke har lagt en plan med ens leverandør, og hvis ikke der er styr på forventningerne. I denne fase vil man skulle igennem følgende trin (Andersen & Bach, 2008): - Udvikling af samarbejdet

31 - Skabningen af relationer mellem de to parter - Udarbejdelse af en plan for hvordan samarbejdet skal køres - Afklaring af forventninger og mål - Kontraktudvikling Overgangsfasen er, som fasens navn antyder, ikke andet end, at vi overfører den viden, som leverandøren skal have, for at kunne lave produktet eller yde servicen. Det er ikke noget, der er skrevet ret meget om, fordi det er en individuel proces, som kan variere fra virksomhed til virksomhed. Der findes ikke de ti bud om, hvordan man hurtigst og mest effektivt overdrager disse elementer fra en virksomhed til en anden. Men de overstående trin kan bruges som en slags huskeliste over, hvad man skal igennem, for at denne del af processen bliver en succes. Det er dog ikke en proces, som sker fra den ene dag til den anden dag. Det handler ikke bare om at sige her er det, vi gerne vil have lavet, så nu må I finde ud af at levere det til den kvalitet og pris, som vi ønsker. For at få en succesfuld start på et længerevarende samarbejde, er man nødt til at hjælpe leverandøren på vej. Det vil sige at bruge tid med dem, så de har mulighed for at levere produktet eller servicen med den kvalitet, som virksomheden der outsourcer, forventer. Dette kan dog gøres nemmere, hvis leverandøren laver produktet i forvejen, og har samme kvalitets opfatning som ens egen virksomhed. Som huskelisten påpeger, er det vigtigt, at man, mens man udvikler relationerne, samtidig udvikler en detaljeret plan for hvordan, man gerne vil have, samarbejdet skal forløbe. Planen har to formål. Den skal være en virkeliggørelse af den juridiske kontrakt, som er underskrevet med den valgte leverandør. Den juridiske kontrakt er den formelle kontrakt, hvor der står alt det, som hører sig til i en kontrakt, som har med overførelse af viden og knowhow. Så den plan, som lægges mellem de to nye partner, skal gerne reflektere de rammer, som er sat op i den juridiske kontrakt. Planens andet formål er at få afklaret de forventninger, som parterne må have til hinanden. Det nytter ikke noget at forvente en fejl procent på nul, hvis leverandøren ikke kan levere det. Det handler om at afstemme forventningerne til realiteterne, ellers vil der konstant være gnidninger mellem de to virksomheder. Dette er en af de typiske årsager til at outsourcing bliver besværligt, og ikke fungerer (Perunovic, 2007). Der er selvfølgelig flere måder at gå til den del af processen, som handler om at udvikle forholdet til den leverandør, som man vælger, men i bund og grund kan man sige, at denne del af processen handler som at kommunikere med den leverandør, som man vælger. Det er alfa omega, at man får afstemt sine forventninger til, hvad man i virkeligheden kan opnå

32 Man vil kunne gøre denne del af processen meget kortere og nemmere, hvis man vælger at outsource til en leverandør, som man kender i forvejen, da det også handler om at kende hinandens måder at gøre forretning på. Det er et område som man ikke ønsker at blive skuffet på, da det kan få stor betydning for, om man får succes med ens outsourcing. Så det vigtigste råd, man kan give til denne sidste del af processen, er at afstemme ens forventninger med det samme, lægge en plan for samarbejdet og til sidst være åben for nye måder at gøre tingene på. Når man har overført al den viden, som den nye leverandør har brug for, for at kunne levere den ydelse eller det produkt, som de har fået til opgave at levere, stopper outsourcingslitteraturen. Spørgsmålet er så, om det er fordi, det ikke er vigtigt, hvad der sker efter virksomheden outsourcer, eller fordi det bliver hverdag? Det logiske svar må være fordi, det bliver hverdag det kommer nu til at handle om køb og salg af det, som er blevet outsourcet. Alle faserne i outsourcing skal gerne ende ud i, at det bliver en del af hverdagen, at man ikke længere selv laver produktet eller yder servicen, men det vil ikke være den samme hverdag som man havde før, man valgte at outsource. Den nye hverdag vil have mere fokus på det nye samarbejde, og hvordan man får mest mulig ud af denne nye relation. Det kommer mere til at handle om ledelsen af relationen, end hvordan man laver en skrue. Det stiller selvfølgelig en del nye krav til ledelsen og de mennesker, som får nye opgaver i forbindelse med, at man har outsourcet noget til nogle andre. Det vil tage tid at omstille sig, hvis man outsourcer for første gang, men er det anden eller tredje gang, man er igennem outsourcings processen, så kan man forestille sig, at virksomheden har de nødvendige ressourcer til, at denne sidste del ikke tager helt så lang tid. Det vigtigste for, at outsourcingsprocessen bliver en god oplevelse for alle de involverede er, at ledelsen kommunikerer, ikke kun til dens egne medarbejdere, men også med den nye leverandør. I den nedenstående tabel kan man se i hvilke faser litteraturen vil bruge de teorier der er gennemgået i teori afsnittet. M står for meget brugt, F står for færre bruger denne og M står for bliver brugt medium

33 Skema 1 Oversigt over i hvilke faser litteraturen benytter teorien (Perunovic & Pedersen, 2007) Analyse Leverandør valg overgang Ledelse af relation Genovervejelse Transaktionsomkostnings M F M M Teori Ressourcebaseret teori F F F F Kernekompetence teori M F F Ud fra denne tabel kan man se at det i litteraturen rent faktisk benytter teorierne i faserne når de skal forklare outsourcing. Det er dog mest sandsynligt at virksomheder benytter sig af elementer fra teorien og ikke alt i fra teorierne. 6.3 Outsourcings dilemmaer I forbindelse med at outsource er der nogle dilemmaer der dukker op. Man kan også kalde det for problemstillinger som opstår når man vælger at outsource en del eller hele ens produktion. En af de problemstillinger som melder sig hos virksomheden er hvordan man måler den gevinst eller det tab som man oplevere ved at outsource en del af sin virksomhed. Det kan være svært for virksomheder at måle deres gevinst fordi at man ikke kendte produktet eller varens fulde produktions pris og fordi der kommer en masse ny ting ind i ligning. Det er omkostninger der er forbundet med at vedligeholde ens leverandør forhold. Det kan være svært at del den tid, som en given medarbejder bruger på at hold kontakten til denne leverandør, ud på specifikke produkter. Hvis det er en hel ny leverandør vil det tag tid at, opbygge et forhold til denne nye leverandørs virksomhed og medarbejder, og dette koster også penge. Det er et problem fordi at virksomheder kan gå glip af muligheder for større fortjeneste men endnu værre de kan tabe penge på at få andre til at producere deres produkt fordi de simpelthen ikke kan få dannede sig et klart billede af hvad det endelig koster dem at outsource det specifikke produkt. Dette et alvorligt dilemma fordi det vil kunne afholde nogle virksomheder fra at outsource og derved muligvis at gå glip af en fortjeneste. Et andet dilemma ved at outsource er det land som man vælger at outsource til. Det land som man vælger at outsource til betyder noget i forhold til de omkostninger der er forbundet med at outsource. Men vigtigere er at det er forskel i kultur og måden man laver forretning på i mange lande. Der er nærmest ikke to lande der er ens, hver land sin måde at gøre det på men det betyder ikke at der ikke er lande som minder mere om hinanden end andre. Eksempelvis minder Danmark og Sverige hinanden men der vil altid være

34 nogle forskelle mellem to lande, spørgsmålet er bare hvor tydelige de er. Når der er store kulturelle forskelle mellem de lande som virksomheden og dennes leverandør befinder sig i vil der være nogle uundgåelige problemer omkring forståelse og betydning. En anden vigtig ting at tag med i overvejelserne når man vælger det land man outsourcer til er den afstand der er til det pågældende land. Selvom at verden i dag er mindre end nogensinde før og der er et hav af kommunikations metoder så kan det være svært at hav 100 % styr på hvad der sker hos ens leverandør. Dette er netop en af de andre dilemmaer der er ved at outsource, virksomheden vil miste kontrol over den specifikke produktproces. Det vil sige at man også mister kontrol over varen og produktets kvalitet da virksomheden ikke selv er til stede for at tjekke at de bliver lavet på den måde som passer til den kvalitet som virksomhed ønsker og forventer at ens produkt har. Det er generelt svært at sikre kvaliteten på det man outsourcer fordi man simpelthen ikke er tilsted. Der er dog en del virksomheder som sender en mand til det land hvor leverandøren ligge hvis denne leverandør skal producere hele eller flere produktlinjer for virksomheden. Uanset hvordan man vender og drejer situationen så vil det betyde et tab af kontrol for virksomheden når de vælger at outsource deres produkt/produkter til en leverandør. Et andet dilemma som virksomheden støder på efter produktet eller ydelsen er outsourcet, er risikoen for, at den leverende virksomhed vælgere at blive en konkurrent. Dette vil typiske være en risiko, når man vælger at outsource hele produktkategorier eller hele ens produktion. En af grundene til, at dette ikke længere bliver behandlet så nøje, kan være fordi, at man antager det for værende en risiko, som man er villig til at tage for at opnå den konkurrencefordel, som man søger. Spørgsmålet er også, hvordan man kan undgå dette, og om man kan undgå det? Der er ikke en løsning på dette problem, for man vil aldrig kunne styre sin leverandør 100 %, og derved kan man ikke undgå, at dette vil kunne forekomme. Man kan dog gøre noget for at forhindre, at ens leverandør på længere sigt bliver til ens konkurrent. Man kan skabe et godt og stabilt forhold til ens leverandør, som er drevet af respekt og gensidigt behov, det vil kunne mindske noget af risikoen. Faktum er bare, at man aldrig ved, hvad der sker i forretningsverden. Det handler om at gætte rigtigt, og hvis man ikke gør det, så må man have en masse risikoscenarier, så man altid har en plan for hvordan, man kan håndtere en uventet situation. Man kan undgå nogle af risiciene ved hele tiden at være på forkant med tingene, og det er dog nemmere sagt end gjord. Det handler om hele tiden at revurdere ens samarbejde, så man altid er sikker på, at de leverandører, man har, medvirker til at virksomheden kører mest optimalt. For at opsummere så er nogen af dilemmaerne ved at outsource:

35 - Hvordan måler man gevinsten ved outsourcing - Det land som man vælger at outsource til, dermed ment de problemer der kan opstå ved kulturelle forskelle - Tab af kontrol - Risiko for at ens leverandør bliver til en konkurrent Outsourcing i dag er anset som et strategisk værktøj som virksomheder bruger til at minimere omkostninger eller opnå en fordel på den ene eller den anden måde. Men der er en masse dilemmaer eller problemstillinger som en virksomhed er nød til at tag stilling til når de vælger at outsource. Det er vigtigt at formålet og motivations faktoren er klargjord overfor alle fra starten eller bliver det en lang kamp for virksomheden at opnå resultater. 7. Bæredygtighed Når man snakker bæredygtighed kan man hav mange fokuser, eksempelvis miljø diskussionen og der er bæredygtigudvikling. Bæredygtighed er et ord som har eksisteret i mange år men det er de sidste ti år det for alvor er kommet i fokus. Det hænger selvfølgelig sammen med at diskussionen om miljøets tilstand er kommet mere i fokus end før, det er i dag noget som bliver diskuteret hjemme i folks stuer men også på arbejdsplader bliver bæredygtighed diskuteret. Der er en udbredt holdning om at miljøets tilstand har haft det bedre og at hvis det skal reddes skal der gøres noget nu. Det handler om at gøre noget på alle fronter og det betyder at forretningsverden også må tag sig del af ansvaret. Det betyder at der skal laves diverse reduktioner på emission af drivhusgasser der skaber vores natur og hvad der ellers høre til. Det er dog ikke natur fokusset som er det vigtigst i denne afhandling. Det der i forhold til outsourcing er interessant at kigge på er bæredygtig vækst og udvikling da det er disse ting som virksomheder søger ved hjælp af outsourcing så derfor er det et nærliggende emne at kigge på. Da dette område ikke er præget af teorier, er det ikke hensigtsmæssigt at forsøge at ligge et teoretisk perspektiv på den. Der vil være mere interessant at kigge på begrebet bæredygtighed og dennes udvikling. Derfor benytte også Brundtland rapporten til at kaste lys over begrebet bæredygtighed, da dette er første gang at bæredygtig udvikling bliver sat i fokus. Derefter er det nærliggende at kigge nærmer på hvad bæredygtigudvikling så betyder og hvordan det virker i forhold til forretningsverden

36 7.1 Begrebet Bæredygtighed Bæredygtighed begyndte for alvor at komme i fokus efter Rio konferencen i 1992 men det startede allerede så småt i 1970 erne med at dukke op i medierne og folk blev mere bevist omkring miljøet og klodens tilstand. Konceptet og bekymringerne som ligger bag ordet bæredygtighed er altså ikke noget nyt (Heal, 1998, s. 5-6). Kernen i bæredygtighed handler om at verden er tæt forbundet og ikke at det er et grænseløst system. Verden er tæt forbundet og det betyder at den har grænser, grænser for hvad den kan holde til og vor tids moderne samfund presser lig nu jorden til noget det må minde om dens grænse (Preston, 2001). Menneskeligheden belaster i dag jorden 25 gang mere end vi gjord for hundred år siden. Det hænger stærkt sammen med alle de teknologiske opdagelser som der er blevet gjort de sidste hundred år. Der er i dag fire næsten fem gang så mange mennesker på jorden som for hundred år siden og der kommer flere og flere mennesker og det vil betyde at der skal bruges endnu mere energi (Jørgensen, 2009). Problemet er at der bliver brugt så mange fossile brændstoffer, som ikke kan fornyes. Der bruges løs af olie, gas og kul men det vil betyde at de kommende generationer ikke har samme mulighed for at udnytte disse ressourcer på samme måde som nuværende generationer. Et af de grundlæggende principper i bæredygtig udvikling er at man skal efterlade jorden i samme stand som den man fik den i, så fremtidige generationer il hav samme muligheder som de nuværende generationer har haft. Der er dog urealistisk at det vil kunne lade sig gøre men det er så det hvor alternativer kommer ind i billedet. Eksempelvis så handler det om at finde et alternativ for fossile brændstoffer da fremtidige generationer umulig kan få samme muligheder her fordi at der er blevet brugt så meget af disse brændstoffer men også fordi at verdensbefolkningen vil blive større og det vil betyder at der skal lave endnu flere fossile brændstoffer for at det vil være muligt. Men fossile brændstoffer kan ikke genskabes så derfor handler det om at giv fremtidige generationer en anden måde at få deres energi på, for eksempel fra vindmøller. At skabe alternativer til ikke fornyelige ressourcer er også en del af at skabe en bæredygtig udvikling men handler om ressourcer som ikke kan genskabe sig selv (Jørgensen, 2009). Bæredygtighed kom for alvor i fokus efter udgivelse af Brundtland rapporten i 1987, desværre skriver Jørgensen, at det har haft den betydning at begrebet er blevet slidt og udtømt fordi der er så mange politiker, organisationer osv. der har gjort det til en mærkesag (Jørgensen, 2009). Det har desværre ikke hjulpet meget på den debat der har været de efterfølgende 30 år. Politikker diskuterer stadig årsagen og miljøets til

37 stand. Det er en svær sag at lovgiv om fordi det skal ske på et internationalt niveau og hvert land har sit at beskytte. Det er så stor forskel på hvor meget industri verdens landene har og det gør at de har forskellige motivationer for at gå til bæredygtighed og reduktioner i emissionen. Økonomi- og Erhvervsministeriet skriver i deres økonomiske tema fra 2008 om Vækst, klima og konkurrenceevne at hvert land er interesseret i at beskytte deres hoved industrier og de industrier om bidrager mest til statskassen og det gør dette område svært at få en international aftale omkring. Det betyder dog ikke at der ikke er lande der prøver. EU har eksempelvis lavet en fælles aftale med deres medlemslande som vil betyde at EU går forrest i kampen mod forurening. Men Danmark vil for eksempel ikke lave en lovgivning som stiller det danske erhvervsliv dårlig i den globale konkurrence og det gør det svært at lovgiv så ambitiøs som der er behov for, for at vende den nuværende situation(økonomi- og Erhvervsministeriet, 2008). Miljødebatten har været den primære debat indenfor bæredygtighedsdiskussionen, og her har fokusset været domineret af diskussionen om den globale opvarmning og det er også et vigtigt fokus men måske kunne diskussionen med fordel breddes ud så man også diskuteret ansvar, løsninger og hvad gør vi nu og her. Det vigtigste i bæredygtig er at alle tager sit ansvar fordi det er nød til at være en fælles løsning som alle arbejder mod. Man ændrer ikke noget hvis der kun er et land som gør noget seriøst for at løse problemet, det er et globalt problem og derfor kraver det en global løsning(jørgensen, 2009). Spørgsmålet som nu rejser sig er hvordan man kan vide at man efterlader fremtidige generationer med de samme muligheder som de nuværende generationer har haft. Derfor mener Jørgensen at det er vigtigt at man sætter tal på bæredygtig for på den måde at hav et overblik over hvilken vej bæredygtigheden går. På grund af naturen og derved også miljøets foranderlighed kan det være svært at lave en langsigtet plan. Det er blevet sværere at lave en langsigtet plan fordi at jorden forandre sig hurtigere end tidligere (Økonomiog Erhvervsministeriet, 2008). 7.2 Brundtland rapporten Brundtland rapporten udkom i 1987 og var starts skudte til et øget fokus på bæredygtighed og specielt på bæredygtigudvikling. Rapportens officielle navn var Our common Future og er lavet af The World Commission on Environment and Development som er en kommission undre FN. Den bliver kaldt for Brundtland rapporten efter formanden for rapporten som var den daværende norske statsminister Gro Harlem Brundtland. Rapporten dannede grundlag for den efterfølgende FN konference i Rio i 1992, hvor verdensleder skulle forsøge at nå til enighed om hvad der skulle gøres for at redde miljøet

38 Bæredygtig udvikling defineres i rapporten som: En bæredygtig udvikling er en udvikling som opfylder de nuværende behov uden at bringe fremtidige generationers muligheder for at opfylde deres behov i fare. (Brundtland-kommissionen, 1988) I Brundtlands definition af bæredygtighed ligger der tre perspektiver (Jørgensen, 2009): - Fornyelige ressourcer må ikke bruges hurtigere end de kan fornyes - Ikke-fornyelige ressourcer må ikke benyttes hurtigere end at der kan findes alternative løsninger - Forurening af omgivelserne skal tilpasses en hastighed hvormed økosystemerne kan nedbryde eller optage det Disse perspektiver er med til at danne grundlagte for anbefalinger som rapporten kommer med. Denne rapport var med til at giv anledning til nogle nye tanker om hvordan man kunne inkorporere nye tanker omkring hvordan man skaber mere balance i den økonomiske verden. De nye tanker handler om at inkorporere miljøødelæggelser og ressourceudtømning i de økonomiske ligninger så man får et økonomisk billede som tager højde for hvad der kan ske med miljøet, så det økonomisk billede bliver mere retvisende (Illum, 2009). Kommission bestod af en blanding af indflydelsesrige politikker og mennesker med et mere videnskabelig grundlag. Da det var vigtigt for kommissionen at fremstå uafhængigt var det en nødvendighed at hav mange forskellige mennesker involveret i processen af udformningen af rapporten. Selvom at den er lavet i FN rækker, var det vigtigt for kommissionen medarbejder at fremstå som uafhængig af både FN, regeringer og andre organisationer som kunne tænkes at ønske sig indflydelse på rapportens konklusioner(brundtlandkommissionen, 1988). Det officielle formål med rapporten var at formulerer en tværfaglig, integreret holdning til de globale anliggender og den fælles fremtid. Får at høre almindelig mennesker om de udfordringer som de møder i deres hverdag, enten som følger af ændringer i miljøet eller generelle udfordringer, så afholde kommissionen offentlig høringer på fem kontinenter, for simpelthen at få af vide hvilke problemer almindelig mennesker opfattede som værende de mest alvorlig i forhold til deres hver dag(brundtland-kommissionen, 1988). Rapporten tog i alt tre år t udfærdig. Så det var en relativ lang proces som opgaven var igennem, en af grundene til at det tog tre år var at det var kommissionens mål at skabe en rapport som gik på tværs af landegrænser og personlig interesser

39 Kommissionen anså selv deres arbejde som yderst signifikant da det for dem handlede om at ændre folks holdning(brundtland-kommissionen, 1988) til hvordan verden var sammensat og oplyse verdensbefolkning om de udfordringer som de stod over for men også for at få folk til at se alvorligheden af den måde hvor på mennesket har levet og stadig gør. Rapporten havde tre officielle mål med rapporten(brundtland-kommissionen, 1988): - Undersøge de vigtigste miljø- og udviklings spørgsmål og fremsætte realistiske forslag til håndtering af disse. - At forslå nye former for internationalt samarbejde omkring de spørgsmål som i det overstående mål ansås som værende det vigtigste. - At hæve niveauet for forståelse af og engagement i problemerne blandt enkle personer, frivillige organisationer, erhvervslivet, institutioner og regeringer. Disse mål skal ses som en måde at belyse hvilke problemstillinger der var signifikant for regeringer og erhvervslivet at bruge deres ressourcer på men det var også for at belyse at det ikke er muligt at adskille miljø fra økonomi og omvendt. Fordi at der er en ubrydelig sammenhæng mellem disse to emner da de er båndet sammen som årsag og virkning(brundtland-kommissionen, 1988). En anden vigtig pointe som rapporten ville belyse var at det ikke kun handlede om at få udviklingslande til at hav en bæredygtig udvikling men også at få industri landene til at ændre deres vaner så også deres udvikling blev mere bæredygtig. Dette problem var ikke kun udviklingslandenes, det er et problem som i høj grad er skab af den vækst som industri lande har oplevede, derfor må industri lande også tag deres del af ansvaret. Brundtland rapporten er stadig relevant i dag fordi at dens problemstillinger stadig glædende i dag. Der er endnu ikke en samlede global aftale om hvad hvert land skal bidrage med for at ændre på den situation som miljøet står overfor. Verdensleder gjord et forsøg ved COP15 på at finde frem til en løsning men det lykkes ikke at få en bindene aftale men der blev lagt et godt fundament for det videre arbejde om en bindene aftale mellem verdensledere

40 7.3 Bæredygtigudvikling Klaus Illum (2009) siger i han bog OM-TANKE at vis noget ikke er bæredygtigt bryder det sammen, dermed ligger der også i ord bæredygtighed udvikling en erkendelse af at hvis noget skal vare ved så skal det være bæredygtigt. Bæredygtig udvikling er ifølge Illum en udvikling der føre mod bæredygtige systemer og det er det som hele meningen med bæredygtig udvikling. Illum mener at samfundet i dag har ændret de røde advarsels lamper så de nu lyser grønt selvom at der stadig er noget galt. Han mener at den bæredygtige udvikling går den forkerte vej og at samfundet kigger den anden vej. Han sammenligner det med et skib, hvis skibets lamper ikke alle sammen lyser grønt så kan skibet ikke sejle fordi det så vil synke. Han stiller spørgsmålstegn ved hvorfor samfundet stadig løber rundt når der er så mange lamper der lyser rødt (Illum, 2009). Han fortsætter med den vigtige pointe at man ikke kan kigge på bæredygtighed uden at kigge på hvordan miljøet har det. De to tinge hænger sammen fordi at formålet med at blive mere bæredygtig er ultimativt at gøre miljø situationen bedre. Det handler selvfølgelig også om andre ting men lig nu er det miljøet som træder i første række fordi det er det som medierne har fokus er lig nu og måske det fokus flytter sig om ti år eller to år. Der er selvfølgelig andre grunde til at fokusset er på bæredygtig udvikling. Det handler også om at der er blevet kørt rovdrift på jordens ressourcer i alt for lang tid så at spørgsmålet nu er om vejen tilbage til bæredygtighed måske ikke er til at finde igen. Der er en del forskellige holdninger til hvad bæredygtighed endelig betyder. Der er mange forfatter der giver deres mening om hvad bæredygtighed betyder men der er ikke enighed om hvad det dækker over, Illum beskriver det som et sløret spejlbillede uden noget konkret hvilke også er en af grundene til at man bruger Brundtland rapportens definition på bæredygtig udvikling når man snakker om bæredygtighed. Det er den mest konkret definition der er og den er til at arbejde med (Illum, 2009). Der er en del om siger at det ikke er muligt at inkorporere bæredygtighed og bæredygtig udvikling i de økonomiske teorier fordi at: 1. Bæredygtighed er et praktisk anliggende 2. Bæredygtighed handler om at afværge risici på en konstruktiv måde som ikke skaber andre områder i processen

41 Andre betegner dog bæredygtighed som en mulighed at hav med i de økonomiske modellers ligningssystemer. Man kan vælge at bruge principperne eller som der også stå realiteterne fra omverden når man udføre økonomiske analyser. Det kan overvejes om det er noget som man vil gøre fra virksomhedens side eller om det er noget man gør på et nationalt niveau. Der ville være store virksomheder der vil inkorporere ideer om bæredygtig udvikling men hvor vidt det er noget de med tager i deres økonomiske analyser er usandsynligt. Bæredygtig udvikling vil nærmer være noget som er en del af virksomhedens mission, vision og strategier. Der vil dog være opsat mål for de fleste af målene, det vil være de mål som man kan måle der vil være specificeret. Eksempler på konkrete mål kan være sinkning af den mængde elektricitet en virksomhed forbruger. Der er mange af disse eksempler på små ting som virksomheder kan gøre uden det vil ændre for meget på daglig dagen og derved behøves der ikke de stor omskolings processer, det handler mere om at alle husker og slukke deres computer når de går hjem. Spørgsmålet er dog om dette er nok til at skabe forbedringer i miljøet eller om det er for lidt for sent. Man kan altid sige at det er bedre end ingenting og det er også rigtigt. Det bliver lig pludselig til meget hvis alle virksomheder indført mindre energislugende ting og der er tegn på at virksomhederne er på vej ind i kampen for bæredygtig udvikling eller vækst som det nok nærmer vil handle om på et virksomheds plan. Flere virksomheder bruger mere tid på at forklare deres bæredygtige tiltag, der er flere og flere virksomheder som gør bæredygtighed til en del af deres strategier men det bliver også en del af virksomheders profil ud ad til. Eksempelvis så har både Grundfos og Vestas sektioner på deres hjemmesider som omhandler bæredygtighed og hvad de som virksomhed gør for at blive mere bæredygtige(grundfos, 2009; Vestas, 2007). I Limits to Growth snakker man om bæredygtig vækst og ikke så meget bæredygtig udvikling og det er måske mere passende hvis man skal se det i forhold til afhandlingens andet emne, nemlig outsourcing (Meadows, 1972). Man kan sige at det er ordkløveri men når man snakker økonomi er det nemmere at snakke om bæredygtig vækst end udvikling. Der er mange virksomheder som gerne vil være bæredygtig men det må ikke være på bekostning af deres første prioritet som er at vokse om virksomhed. Derfor er det nemmere at snakke bæredygtig vækst med økonomer. Der er forfatter som mener at den nuværende økonomiske krise som verden stadig mærker følgerne af er en konsekvens af det den udvikling og vækst som har været de sidste ti år ikke har været bæredygtig (Goerner et. al., 2009). Igen er vi tilbage til det grundlæggende argument om at hvis noget ikke er bæredygtigt så vil det dør eller gå i stykker på et tidspunkt. Det er da en nærliggende tænke at det så er derfor at verden det sidste år eller to har oplevet en massiv økonomisk krise. Der flere økonomer der har argumenteret for at det var en unaturlig lang høj konjunktur verden har oplevede og derfor var det undgå ligt at det ville vende på et tidspunkt. Højkonjunktur og lavkonjunktur kan siges at være den økonomiske verdens

42 måde at regulere verden, det kan siges at være bæredygtighedselementet der spiller ind på de økonomiske systemer. Goerner et. al. siger i deres artikel at der er noget galt i den hidtidige økonomiske tankegang og der er også derfor at verden oplever den seneste økonomiske nedtur, som der stadig er en del lands økonomier der er mærket af. Det de mener der er løsningen på dette er at får det økonomiske system til at ligne et af naturens økosystemer. Et system som er drevet af flere hensyn end og profitmaksimere og på den måde vil det økonomiske system blive mere stabilt og det vil hjælpe til at jordens tilstand vil blive mere. Men spørgsmålet er om det ikke bare er en idealistisk tanke som der virker på papiret og ikke i den virkelig verden. Spørgsmålet er hvad disse tre forfatter mener med et stabilt system. Det er svært at forstille sig et økonomisk stabilt system som ikke variere fra tid til anden. Det vil i hvert fald være et andet samfunds billede som vil fremstå. Men de har dog ret i at verden vil gavne betydeligt hvis alle virksomheder og nationale regeringer tog mere ansvar og gjord en reel forskel. Heal fortsætter diskussionen af de økonomiske systemers påvirkning på bæredygtig udvikling. Han skriver at der er en økonomisk beslutning at bruge brændstof frem for solcelle energi og beslutningen om hvor meget energi man bruger er også en økonomisk beslutning (Heal, 1998, s. 2). Det vil sige at det er de økonomiske beslutninger der driver alt det negative i diskussionen af bæredygtig udvikling eller for at sige det på en anden måde så er det de beslutninger som bliver taget ud fra et økonomisk syns point der gøre at man ikke kan snakke om en bæredygtig udvikling. Det er et problem at der ligger så man beslutninger inde for forretningsverden fordi at langt størstedelen af disse beslutninger bliver taget ud fra et perspektiv om at tjene flest mulig penge, hurtigt muligt. Han fortsætter med at skrive at hvis man skal ændre på virksomhedernes måde at tænke på så må man gøre det mere attraktivt for dem at søge efter mere bæredygtige løsninger så at deres vækst eller udvikling kommer til at gavne omverden også (Heal, 1998, s. 2). Når man snakker om økonomiens rolle i det manglende fokus på bæredygtig udvikling er det nærliggende at kigge på prisers påvirkning. Fordi at økonomien drives af priser så derfor det i priserne man er nød til at få en bæredygtig udvikling inkorporeret og hvis det er noget som alle virksomheder gør, vil ingen miste konkurrencemæssige fordele (Heal, 1998, s. 2). Der er to demissioner hvor i at et bæredygtigt system adskiller sig fra de økonomiske systemer. Den første demission handler om tid. Når man snakker om et langsigtet perspektiv i de økonomiske systemer snakker man måske om et par år frem i fremtiden hvor når man snakker om det med bæredygtige briller så snakker man om et årti eller mere. Det er en signifikant forskel som giver virksomheder en udfordring i deres plan

43 lægning, fordi det vil betyde at de skal kunne kigge meget længere frem i fremtiden, hvilke overhoved ikke er en muligt for dem. Dette kan være svært for virksomheder at se sig ud af, specielt fordi at de økonomiske systemer er så usikre og deres omgivelser ændre sig så hurtigt at langsigtet plan ikke på samme måde er mulig som det er at ligge en langsigtet plan for hvad man skal gøre for at forbedre miljøet. Så hurtigt ændre miljøet sig ikke at der ikke kan lægges så lange planer dog ville disse planer skulle rettes til en gang i mellem. Den anden demission er at skabe et bæredygtigt system skal man skabe et økonomisk system som taler sammen på tværs af landegrænser, hvilke er en udfordring i sig selv. Man kan sige at der er et grundlag for at skabe et mere ens økonomisk system på tværs af landegrænser på grund af organisationer eller fællesskaber så som EU, Euro-samarbejder og OECD. Det er dog en længere proces at skulle få alverdens lande til at åbne deres økonomiske systemer så meget at det bliver muligt at skabe et ens system på tværs af landegrænser (Heal, 1998, s. 3). For at skabe et mere bæredygtigt system er det en nødvendighed at anerkende at skove, dyr planter, søer og lignede ting er dynamiske levende organismer der har behov på samme linje som mennesker har. Og det er disse ting som danner grundlag for den verden mennesker lever i. Uden dyr og planter er der ingen verden at leve i så derfor er det vigtigt at virksomheder anerkender og tager ansvar for andet end deres egen profit og overlevelse. Bæredygtig udvikling har mange flere perspektiver i sig end bare en udvikling som til gode ser miljøet. Det handler også man at tag stilling til verdens generelle problemer, så som fattighed, børnearbejde og arbejdsmiljøhensyn. Der er efterhånden så mange ting der skal tages stilling til for en virksomhed at der kraver at man har en CSR-profil fordi det er noget som forbrugeren i højere og højere grad går op i og ligger vægt på når de skal beslutte hvilken vare de skal købe. For at få en bæredygtig udvikling på et globalt plan er det nødvendigt at de mest velhavende lande tillægger sig en levestandard som er i tråd med det som er jordens grænse. Men det er også nødvendigt at befolkningstal og befolkningsvækst er i harmoni med økosystemets skiftende produktionsmuligheder (Brundtland-kommissionen, 1988, s. 21). Ud fra dette er det nærliggende at konkludere at den befolkningsvækst som udviklingslande og fattigere land i dag oplever på ingen måde er bæredygtig. En af forbeholdende i Brundtland rapporten er at man ikke ved at opnå en bæredygtig udvikling opnår en verden i total harmoni, bæredygtig udvikling er der imod en for ændringsproces som handler om udnyttelse af ressourcer, teknologisk udvikling, styring af investeringer og institutionelle ændringer som til sammen vil sikre at fremtidige generationer få samme muligheder som nutidige generationer. Det er en proces som

44 er lang og besværlig og så har behov for politisk velvilje. Igen er der intet som der flytter sig eller ændre sig til det bedre vis ikke der er politisk velvilje og love og regulerings muligheder. 7.4 Bæredygtigheds dilemmaer Ordet bæredygtighed er i sig selv et ord flydt med dilemmaer. Det er et ord uden en klar definition og som dækker et kæmpe område. Bæredygtighedsbegrebet stiller en masse problemstillinger som der skal tages stilling til. Det er problemstillinger både af praktisk karakter og af moralsk karakter. Der er en masse praktiske problemer så som miljøødelægger og rovdrift af ressourcer. Men der er også moralske dilemmaer som bæredygtighed frembringer. Dette er eksempelvis Herman Dalys udsagn, han skriver: The stationary state would make fewer demands on our environmental resources but much greater demands on our moral resources (Daly, 1996, s. 235). Der er mange moralske dilemmaer forbundet med bæredygtighed, det handler om hvad man som virksomhed kan leve med. Det er svært at forklare de moralske dilemmaer på anden måde end ved at sige at det handler om hvad man kan acceptere uden at mærke ens samvittighed. Det hænger sammen med de grønne lamper som der snakkes om i et af de overstående afsnits. Alle lamperne lyser grønt også selvom at vores miljø er i dårlig stand. Der er ikke ret mange virksomheder som mærker deres moralske dilemmaer, men hvad skal de også kunne mærke deres samvittighed når samfundets lamper lyser grønt og regeringerne ikke laver hårde reguleringer og love på området. Alle er godt klar over at miljøet ikke har det ret godt og at vores fremtidige generationer risikere at stå med alvorlig problemstillinger som er blevet skabt af den nuværende generation. Det er ikke nødvendigvis den nuværende generation som er skyldig i alle miljøets problemer men det kan siges at fra menneskeligheden begyndte at udnytte verdens ressourcer på en overdreven måde er det gået galt. Det leder os på sporet af en af de andre dilemmaer i bæredygtighed, nemlig ressource udnyttelse. Det er et faktum at verden befolkning bliver større og større, der bliver flere og flere mennesker og disse mennesker kraver mere plads og mere energi. Man trækker for meget på ikke fornyelige ressourcer som samtidig ikke gør noget godt for vores atmosfære men hvad der skal erstatte disse ressourcer er et godt spørgsmål. Der er sket så mange teknologiske fremskidt og virksomhederne er i en høj grad drevet af et ønske om at være innovative, så hvorfor er der ingen der har fået en fuldgyldig erstatning for fossile brændstoffer bare for at giv et eksempel. Der er efterhånden nogle alternativer til fossile brændstoffer som primær energi kilde men det tager for lang tid for verdens regeringer at bruge disse nye ressourcer som vil gavne vores omgivelser. Igen kommer argumentet for en holdningsændring frem, det hand

45 ler nu om at ændre endnu flere holdninger men også om at lære mennesker at de ikke mindste noget ved at stoppe med at bruge fossile brændstoffer. Et af de store problemer for bæredygtigheden er at der endnu ikke er fået noget alternativ til benzin til biler, dette har en stor betydning for mennesket fortsatte forbrug af fossile brændstoffer. Et andet stort dilemma indenfor bæredygtighed er den vækst som verdenslande oplever. Det er en vækst som bygger på så mange ikke bæredygtige elementer. Selvom at Brundtland rapporten siger at bare fordi at væksten er bæredygtigt er det ikke ensbetydende med at alt er i harmoni, så er det, det første skridt i den rigtige retningen og lig nu er der behov for at man starter et sted og erhvervslivet er en stor belastning for miljøet da der er så man som er afhængig af fossile brændstoffer og udleder alt for mange gift stoffer ud i verdens atmosfærer. Dette er dog kun et udpluk af de dilemmaer som verden oplever ved bæredygtighed. Der er mange flere, men for at gennemgå dem alle vil det krave at man gik meget breder til værks end der er rammen for denne afhandling. For denne opgave formål er de vigtigste dilemmaer: - De røde lamper er blevet til grønne lamper fordi man længe ikke har gjort noget ved det - Regeringerne er ikke aggressive nok og derfor kommer der ikke de lovgivninger og reguleringer der er behov for, for at skabe fremdrift på dette område - Der køres rovdrift på ressourcer uden til alternativ til fremtidige erstatninger - Den vækst der opleves, og som har været så massiv indtil 2008, sker uden den store hensynstagende til klodens grænser og er derfor ikke bæredygtig - Verdensbefolkning bliver store og større og kraver endnu mere plads og energi end hidtil Dette er de problemer som der skal søges løst de kommende år, og for at det sker skal der en stor involvering til fra både erhvervslivet og regeringer, på tværs af landegrænse, side. 8. Kan Outsourcing være bæredygtig? Bæredygtig outsourcing bliver ikke rigtig behandlede i den litteratur der er om begge begreber. Men der er nogle elementer i begge begreber som måske kan samles i et koncept, nemlig bæredygtig outsourcing. Det er formålet med denne opgave at se om outsourcing kan være bæredygtig. Men hvorfor er det vigtigt at

46 kigge på om outsourcing kan være bæredygtig? Fordi at der i den verden der eksistere i dag er behov for bæredygtige løsninger fordi at verdensbefolkning har brugt mange år på at tænke mere på profitmaksimering end hvad en eksplosiv vækst gøre ved omgivelserne. At gøre outsourcing mere bæredygtigt er et af de skidt som på længere sigt kan hjælpe med til at gøre at verdens vækst og udvikling bliver mere bæredygtigt, og derved være med til at gavne deres omgivelser på en positiv måde i stedet for at fortsætte den nuværende udvikling og vækst. Der er dog en masse problemstillinger og dilemmaer som dækker op når man skal forsøge at ændre en forretnings praksis til noget andet. Det er holdnings ændringer som der skal til og at virksomheder begynder at tænke innovativt omkring de restriktioner som der bliver lavet flere af for tide. Der er ingen vej uden om at der de kommende år vil komme endnu flere love og restriktioner på processer og produktioner der ikke kan leveres på en måde så der tages hensyn til miljøet og dennes behov. Virksomheder kan dog vælge at lade dette stoppe dem ellers så kan de vælge at forsøge at finde andre metoder som kan hjælp dem med at leve op til alle disse nye love og reguleringer som der vil komme flere af i fremtiden. Der er ikke nogen vej uden om det fordi klodens tilstand ikke længere er til at komme uden om, fokusset er på at lave bæredygtige løsninger. Det sker dog meget langsomt og regeringer er langsomme til at lave nogle love og reguleringer som der strammer op på dette område. 8.1 Hvilke dilemmaer er der hvis outsourcing skal være bæredygtigt? Nogen af de dilemmaer som virksomheder vil komme til at opleve når de begynder at overveje mere bæredygtige forretningsløsninger er kombinationer af de dilemmaer som man oplevere ved henholdsvis at outsource og at være bæredygtig. Hvis man skal kunne hav en bæredygtig outsourcing vil man blive mødte af følgende dilemmaer: - Moralske dilemmaer - Leverandør problemstillinger - Logistik omkostninger - Hvordan ændre man sine forretnings vaner - Ressource forbrug - Arbejdsmiljø

47 Der er selvfølgelig en del andre dilemmaer man vil komme til at stå overfor hvis virksomhederne skal overveje hvordan og hvilke udfordringer de vil komme til at stå over for. Det er altid en udfordring at skulle ændre på eksisterende forretningsproces, og det vil det også gøre at når virksomheder omlægger deres processer så de er mere bæredygtige. Det vil være ændringer som vil kunne mærkes i alle organisations lag, selv kontorassistenten vil skulle ændre på arbejdsvaner. I forbindelse med at gøre en virksomhed mere grøn eller bæredygtig skal man ind og kigge på alt fra energiforbrug til papir forbrug til etiske standarder. De ovre stående punkter fortjener en uddybning da det er de dilemmaer og problemstillinger som der er relevante hvis virksomheder skal outsource bæredygtigt. Moralske dilemmaer handler om de dilemmaer som handler om hvad virksomhederne syntes er okay men også hvad deres forståelse af bæredygtighed. Det handler om at hvis man vælger at bruge tid og penge på at undersøge hvilke løsninger der er mest bæredygtig og så at vælge den også selvom det er en dyr løsning. Det handler om hvad virksomhedernes samvittighed kan holde til og hvor mange kompromiser de er villige til at acceptere. Et anden og væsentlig dilemma er medhensyn til ens leverandør. Man kan godt tag en beslutning om at vælge en bestem leverandør fordi de har nogle smarte forslag til hvordan virksomheden forbedre deres bæredygtigheds profil men hvad sker der rent faktisk når man ikke er tilsted hos leverandøren mere. De valg som ens leverandør tager, er ikke altid beslutninger der er taget i sammen råd med virksomheden, det vil sige at leverandøren er den der skal føre bæredygtigheden ud i livet og så kommer ender man i de moralske dilemmaer igen. Hvilke løsninger leverandøren vælger er op til dem. Det handler om at dele vision med en leverandør så virksomheden på den måde sikre at de har samme mål og metode til at nå de målsætninger man har sæt sig. Når det handler om at skulle ændre ens forretnings vaner løber man ind i alle mulig og umulig dilemmaer og problemstillinger. Det er ikke bare processer der skal ændres, det er også menneskerne som udføre processerne og menneskerne der tag beslutningerne der skal ændre holdning til hvordan man skal gøre tingene i fremtiden. Det er almindelig kendt at det absolut sværeste at ændre er menneskerne bag ved alle processerne. Når man snakker om vaner er det ting som er groet ind i virksomhedens medarbejder og deres måder at gøre tingene med. At ændre virksomhedens processer så der bliver mere bæredygtige er ikke den største ændre men det er en holdningsproces som ikke kan gennemføres hvis ikke hele virksomheden bakker op om ændringen. Det vil selvfølgelig indeholde nogle store proces ændringer at omligge en virksomhed til at indebære bæredygtige principper, men det må være holdningsændringen eller til vendingens perioden som tager længst tid. Overgangsfaserne fra noget til noget mindre kendt er tit præget af en form for usikkerhed og tænker omkring hvordan fremtiden kommer til at være når overgangsperioden er slut

48 En af de dilemmaer som står højt på dagsorden hos mange regeringer er hvordan man undgår at virksomheder driver rovdrift på ressourcer og specielt dem som er knappe og ikke fornyelige. Det er mange virksomheder som når de vælger hvilket land de skal outsource til bruger tid på at finde ud af hvilke ressourcer de kan få lokalt, både for at spare på transportomkostninger og for at hav nemmere adgang til den specifikke ressource. Der er et bæredygtigt element i denne tanke gang som de fleste virksomheder tænker over at de laver. De fleste virksomheder, når de vælger at outsource, tag en beslutning om hvor langt de vil fragte deres vare og derved også en beslutning om hvilket land de skal outsource til. Logistik beslutninger er i dag et vigtigt redskab for virksomheder fordi det giver dem muligheder for at finde de bedste muligheder for at placere deres produktions lokaliteter og deres lager, i forhold til hvor deres kunde grundlag er. Det er i dagens forretningsverden vigtigt at være tæt på ens slutkunder men det er mindst lig så vigtigt at kunne reagere hurtigt på de ændringer der vil komme, eksempelvis hvis der sker en stigning i efterspørgelsen på en af virksomheden vare så duer det ikke at vare er i Kina et sted og først skal til og fragtes til kunden i New Mexico. En af de strategiske dele man som virksomhed er netop at kunne være fleksible og at kunne i mødekomme forandringer rimelig hurtigt. Det er vigtigt i det verdensbillede som præger forretningsverden at man er fleksible og i stand til at reagere hurtigt, eller med andre ord, det handler om at hav en fleksible virksomheds kultur. Med hensyn til ressourcerne så handler det bare om ikke at køre rovdrift på de ressourcer som ikke er fornyelig og at man ikke forbruger ressourcer hurtigere end de kan forny sig selv. Det er vigtigt at man tænker på kommende generationer og ikke forbruger løs uden at hav alternativer. Det sidste dilemma handler om arbejdsmiljø, det handler om hvilke vilkår man er villig til at lade ens leverandør operer efter. Det er mange lande som ikke har samme regler for arbejdsmiljø som Danmark har, ikke at de ikke har regler for hvordan man må behandle ens medarbejder men det er bare ikke altid noget som der håndhæver ret meget. I Kina har de eksempelvis ikke ret strenge lovgivninger på dette område og det samme gør sig glædende i Indien. Dette gør det svært at forvente at leverandørens ansatte har samme vilkår som en dansk medarbejder har. Men derfor er det muligt at ligge nogle grundende krav til ens leverandører om hvad disse medarbejder skal hav af rettigheder og hvordan disse skal behandles. Dette er specielt et problem når man outsourcer til udvikling lande da de sjældent har samme regler og reguleringer som et industri land. Det er nogle overvejelser man må gøre som virksomhed da det ikke er noget man kan styre, det er ene og alene leverandøren og leverandørlandet som styre hvilke regler der er op området. Man kan selvfølgelig forsøge at påvirke leverandøren i den retning som man gerne vil hav dem til at gå i og det er det man bør gøre. Det er vigtigt at man ikke bare går med på udnyttelsen af mennesker som ikke har så meget. Det er også en del af bæredygtighedsbegrebet at man skal arbejde mod at alle mennesker kan

49 forsørge sig selv og deres familier, men det er utopi at tro at alle mennesker skal være lig. Det handler om at alle mennesker skal hav de samme muligheder for overlevelse men der er optil dem selv hvordan de administrere deres muligheder. Dette er dog ikke muligt at skabe fordi det er den kapitalistiske verden som styre verden. Dette er et udpluk af nogen af de dilemmaer som en virksomhed vil skulle tag stilling til hvis de ønsker at sætte fokus på en mere bæredygtig vækst og der ved en bæredygtig outsourcing. Det er vigtigt at huske at man skal sørger for at fremtidige generationer har samme muligheder så derfor er det en rigtig god ide at passe på verdens omgivelser Hvad skal der til for at outsourcing bliver være bæredygtig? Hvis man gerne vil forsøge at gøre ens outsourcing bæredygtigt er der nogle ting som der skal være en del af ens proces og overvejelser fra start. Ruehrdanz(2008) skriver om vigtigheden af hvor virksomheder ligger deres produktion fordi, som et af dilemmaerne også påpeger, er det vigtigt at man overvejere sine transportomkostninger. Og det er noget af det som virksomheder skal overveje meget mere hvis deres outsourcing skal være bæredygtig. Det duer bare ikke at skulle transporter ens vare hele vejen rundt om jorden for at komme tæt på ens kunder. Der er så mange steder rundt omkring i verden hvor produktionsomkostningerne er lavere end i Danmark, det vil sige at der ikke er grund til at skulle hav alle ens vare produceret i Asien og specielt ikke hvis det ikke er der ens kundegrundlag er. Ruehrdanz fortsætter med at skrive at for at undgå at skulle transporter så tit er det er rigtig god ide at hav materiale håndterings systemer og kontrol systemer som kan hjælpe både virksomheden og kunderne med at få leveret de rigtig mængder af vare. Det vil minimere den mængde af leveringer der skal foretages og det vil igen spare på benzinen og brændstoffer til andre transport former. En af de tendenser som udgøre et af de større problemer for bæredygtigheden, som Ruehrdanz ser, er at der bliver leveret mange små ordre så man ikke kommer til at ligge inde med vare som man ikke sælger(2008). Dette er et udtryk for ønsket om at være mere fleksibel men alle disse leveringer koster i brændstoffer og koster miljøet dyrt, så det er en af de vigtigste ændringer som der skal laves hvis outsourcing skal være mere bæredygtig. Det skal bruges færre ressourcer på at transporter. Energi priserne vil være stigende i de kommende år fordi at der vil komme højere afgifter på energi der ikke er lavet på en bæredygtig måde, og det vil påvirker producenter fordi deres produktions omkostninger vil gå op. De sidste tyve år har energi priserne verden over været rimelig stabile og det har betydet at disse omkostninger ikke har været et problem for producenterne men det vil det blive og det vil tvinge virksomheder til at tag nogle beslutninger om hvil

50 ket niveau de vil producere på. Det vil også være klare fordel ved at producenterne sætter deres aktivitets niveauer ned, det vil for det første nedsatte deres forbrug af energi men det vil også forlænge live tiden på det materiel som virksomheden har(ruehrdanz, 2008). Det vil gøre at der ikke skal produceres så mange store maskiner til erhvervslivet og det vil være endnu en måde at spare på energi forbruget. Porter og Linde skrev i 1995 at for at virksomheder skal overleve den øgede mængde af miljølovgivning som der givet vis ville komme de kommende år så var de nød til at tænke på innovative løsninger i sted for at lade disse lovgivninger hindre virksomhedens vækst muligheder. Det kan stadig siges at være tilfældet, der kommer stadig flere miljølove som påvirker virksomhederne men også kunderne øget opmærksomhed på bæredygtighed og rener miljø spiller en rolle i virksomhederne øget fokus på bæredygtighed. Deres argument er at vej til bæredygtighed går gennem innovation(porter & Linde, 1995). Der er udbredt enighed om at innovation er vej frem også når man snakker om at forbedre miljøet. Innovation er nøgle ordet fortiden. Det er der alle virksomheder forsøger at finde en strategisk fordel, det hele handler om at være innovative, og specielt i et land som Danmark hvor lønningerne er så høj. Selvfølgelig betyder vejen til bæredygtig outsourcing at det skal opfindes andre alternativer til nuværende høj forurenings produkter og ikke fornyelige ressource. Derfor er det endnu mere vigtigt at virksomheder bruger tid på at formulere en bæredygtig politik som vil i gang sætte den øgede innovation. Der er behov for grønne alternativer som gør det nemmere for virksomheder at vælge den grønnere vej til øget vækst. Alle politikker er enige om at forretningsverden skal være endnu grønnere og hjælpe til med at bibehold ressourcer og jordens økosystemer. Derfor er der noget der skal gøres og jo mere fokus der kommer på emnet jo nemmere bliver det at ændre på folks opfattelse og holdning. Når virksomheder skal vælge deres outsourcings partner kan de gøre arbejdet letter ved at finde en leverandør som har samme virksomhedsprofil og samme målsætning om at gøre noget positivt for miljøet. Det gør det i hvert fald nemmere for virksomheden fordi så er de sikre på at de målsætninger som de ønsker opfyldt bliver opflydt. Det handler om at finde det rette matche i leverandøren, det er endnu sværere at finde en grøn måde at outsource hvis de mulige leverandører der er på marked ikke vil eller kan yde et grønnere alternativ. Det vil i hvert fald gøre projektet nemmere men der vil være mange eksempler på virksomheder som ønsker at gøre deres processer mere bæredygtigheds venlige. Vejen til en bæredygtig outsourcing går igennem den tre dobbelte bund linje som omhandler tre faktorer som virksomheden skal tag stilling til. De tre faktorer er:

51 - Socialt ansvar - Profit - Miljø Dette er en tilgang som betyder at virksomheder ikke bare skal aflægge et økonomisk regnskab men et regnskab som også viser virksomheden resultater indenfor social ansvarlighed og miljøet. Det en måde at rapporter om hvilke fremskidt man laver overfor omverden. Den tre dobbelte bundlinje er udsprunget fra Brundtland rapporten og dennes tænker om at der skal være balance i mellem disse tre faktorer. Hvis man kan få balance mellem disse tre faktorer er der grundlæg for at forbedre miljøets situation uden at gå på kompromis med virksomhedens overlevelses grundlag, nemlig profit (Sønderriis, 2006). Stephen Weir, som er ekspert i Supply Chain Sustainability (SCS), giver i en artikel i SCM magasinet hans forslag til otte trin som han mener, vil hjælpe virksomheder på vej mod en mere bæredygtig udvikling(breil- Hansen & Weir, 2009): 1) Etabler en troværdig plan 1 og 2 for at reducere udledningen af drivhusgasser 2) Få jeres adm. direktør til at skrive under på the Copenhagen Communique 2 3) Hvis I betaler for vandforsyning og spildevandsudledning, så gør det samme for vand, som I gør for drivhusgasser 4) Brug en smule tid på rigtig at forstå, hvad bæredygtighed egentlig betyder for jeres forretning 5) Kommunikér dine holdninger og planer til kunder, medarbejdere og leverandører i generelle vendinger 6) Sæt gang i en proces, som aldrig vil slutte, men som har en konkret fase 1, der rækker så langt, som I p.t. kan overskue og planlægge 7) Få et overblik over og modellér de ting, I skal ændre, hvor hurtigt I kan gøre det samt hvilke effekter, det vil have på jeres forretningsresultater 8) Skab en atmosfære af tro og optimisme vær åben om planer, vær realistisk om hvad tiltagene har opnået og vil opnå i fremtiden. Dette er hans plan for hvordan man kan gå til en omlæggelse af en virksomhed så den bliver bæredygtig hele vejen igennem. Der er dog helt sikkert en masse andre konsulenter som har andre måder at lave den- 2 The Copenhagen Communique er et initiative fra Cambridge universitet som er lavet af de globale forretningleder, se bilag 2 for yderlige informationer

52 ne ændre. Men det gode ved Stephen Weir s otte trin er at de giver nogle håndgribelige værktøjer for hvordan man skal lave om på en virksomhed så den lever op til de bæredygtige krav som der vil komme flere af i fremtiden. 8.3 Kan outsourcing være bæredygtigt? Det er et interessant spørgsmål fordi det er de færreste som tænker på hvor vidt outsourcing skal være bæredygtig. Efter alt hvad der er skrevet om i denne afhandling er der et klart svar på dette spørgsmål; Selvfølgelig kan outsourcing være bæredygtig. Selvom at bæredygtighed er et sværere koncept som så handler det om at hjælpe til med at gøre verdens problemområder bedre. Verdens problemområde er alt fra fattigdom til klima forandringer til arbejdsmiljø. Bæredygtighed dækker over så stor et område at det kan være svært at se hvad dette kan bidrage med til forretningsverden, men der ligger en masse grundlæggende tænker i begrebet bæredygtighed og specielt i begrebet bæredygtig udvikling. Disse to begreder handler i bund og grund om at efterlade fremtidige generationer med de samme muligheder, det er en god tænke gang men spørgsmålet er dog om det er muligt at rette op på så mange år hvor miljøet er blive udnyttet til dens grænser og nok et godt stykke over hvad den kan holde til. Det er også derfor at diskussionen omkring bæredygtig outsourcing er opstået. Outsourcing handler om at opnå en fordel og om at opnå større vækst. Der har indtil nu ikke været sæt ret stor fokus på om virksomheder outsourcer bæredygtigt, i hvert fald ikke i Danmark. Der har dog været fokus på i USA at bringe mere bæredygtige løsninger ind i Supply chain management men det er ikke rigtigt noget som der er brugt tid på at lave store undersøgelser om. Det hænger nok sammen med at bæredygtighed, selvom at det har været diskuteret i rigtig mange år, er et fænomen som er svært at sætte i en kasse. Spørgsmålet er om man kan vælge hvilke dele af bæredygtighed man som virksomhed vil bruge ressourcer på at gennemføre eller om man skal vælge hele pakken på en gang. Det vides ikke om virksomhederne kan vælge og vrage som de ønsker eller om det vil gøre bæredygtighedssituationen værre. Dette er spørgsmål som kun fremtiden vil giv svar, det er først der jorden vil giv menneskeligheden svar på om de forbedringer de laver er nok til at redde miljøet og klodens tilstand. Det er lidt problemet med dette fænomen, det er svært at få endegyldige svar på om virksomhedernes valg er rigtig. Der er nogle parameter som forsørger at giv svar på klodens tilstand men om disse tal er rigtig er første noget jordens fremtidige generationer kan svar på fordi det vil være svaret på om de har samme muligheder som nuværende generationer. Der er en del store danske virksomheder som bruger meget energi at deres organisation skal være bæredygtig, også virksomheder som benytter sig af at outsourcings værktøjer. Eksempelvis Grundfos har valgt at

53 implementere bæredygtighed i deres organisation. Det kommer blandt andet til udtryk i deres mission og vision som siger(grundfos, 2010): Mission: Det er vores mission succesfuldt at udvikle, producere og sælge pumper og pumpesystemer af høj kvalitet over hele verden med det sigte at gøre menneskers hverdag lettere og mere komfortabel og samtidig med det mål at bidrage aktivt til et bedre globalt miljø. Vision: Vore kunder anerkender os som den førende producent og samarbejdspartner, når det drejer sig om pumper af højeste kvalitet - såvel funktionsmæssigt som miljømæssigt. Grundfos, som er en af de største virksomheder i Danmark har valg at deres organisation skal være bæredygtig og at de vil hjælpe til med de miljømæssige og samfundsmæssige udfordringer som verden står overfor i denne tid. Deres business excellence model, ledelses model, fortæller noget om den måde hvor på Grundfos ledere sine virksomheder. Det handler om at tag ansvar for de omkringliggende ting, så som mennesker og miljø, men også om at lære fra andre og tag disse værdier med ind i sit forretnings perspektiv. Denne model viser også noget om at det for Grundfos er vigtigt at måle de resulter man opnår som resultat af en specifik indsats. Til sidst siger den noget om hvad Grundfos gerne vil sætte i fokus. Innovation, læring, medarbejderindsats er alt sammen noget som Grundfos bruger tid på. Figur Grundfos s ledelses struktur (bæredygtighedsrapport side 40)

54 Vestas, en anden stor dansk virksomhed, laver vindmøller og lever af deres grønne image. Men Vestas har på samme måde som Grundfos også valgt at benytte sig af den tre dobbelte bundlinje. Da Vestas forretnings område er vedvarende energi er det naturligt at deres organisation vil sætte fokus på at lave løsninger det gavner bæredygtigheden. Vestas s mission og vision siger følgende(vestas, 2009a; Vestas, 2009b): Mission Failure is not an option Vision Vind skal gå hånd i hånd med olie og gas for at sikre, at verdens stigende energiforbrug også i fremtiden kan blive dækket uden at øge udledningen af drivhusgasser. Vestas er en af de virksomheder som er nød til at hav en bæredygtig profil fordi at vindmøller gerne skulle være et produkt som styrker et lands profil. Med dette menes der at fordi Vestas sælger, ikke bare en vindmølle, men også et image så er de selv nød til at lave op til dette. Men det vil også være svært at forstille sig en virksomhed som forsøger at levere et alternativ til fossile brændstoffer ikke har en bæredygtig organisation. Vestas formål er at overbevise al verdens regeringer og nationale elselskaber om at de skal invester mange penge i vindmøller (Breil-Hansen, 2009, s. 4). Så der er danske virksomheder som bruger meget energi på at fremstå som værende bæredygtig. Det er krav som går igen hele verden igennem deres organisation og derved er det også de kriterier som de videre føre til deres leverandør og partner. Der er dog en del lektorer og andre mennesker som bruger tid på at udforske dette område som mener at klimaet endnu ikke spiller den stor rolle for danske virksomheder. De er endnu ikke noget til den punkt hvor de ser ud over jagten på lavere omkostninger(breil-hansen, 2009). Poul Breil-Hansen citere, i sin artikel Sådan påvirker krise og klimafokus globaliseringen, Philips CEO Gerard Kleisterlee for at sige, at i fremtiden vil der være mere regionale forsyningskæder som følge af stigende priser på energi og mindre tilgængelige mængder af energi (2009, s. 1). Dette vil ske som følge af den voksende verdensbefolkning og øget afgifter på ikke bæredygtig energi. De danske eksperter siger at dette ikke er noget der er slået igennem i Danmark endnu men de har en forventning om at det vil slå igennem på et tidspunkt (Breil-Hansen, 2009, s. 1-2)

55 Som følge af den krise som det danske erhvervsliv har oplevede, og stadig til dels er i, har de danske virksomheder øget deres Sourcings aktivitet. Dette kommer til udtryk ved ikke bare en for øgning af outsourcings aktiviteter men også en forøgelse af hjemflytningen af produktion som hidtil har ligget hos en leverandør. Torben Pedersen, som er professor ved CBS i København, siger at dette sker fordi at virksomheder har været lokket af de gevinster som outsourcing lokker med. Det har vist sig at de ikke har gjord deres arbejde godt nok før de outsourcede og det derfor har været meget dyre for de at få en leverandør til at producere end hvis de selv havde gjord det. Men det er også som følge af krisen at virksomheder vælger at insource (Breil-Hansen, 2009, s. 2). Dette skift har dog bidraget til en mere afbalanceret globalisering efter Torden Pedersens mening. Trafikken går igen begge veje efter i en lang periode kun at have gået ud af Danmark. Henning de Haas fra Syddansk universitet siger at en af grundene til at virksomhederne endnu ikke har taget bæredygtigheden til sig er at der er et gab mellem mediernes klimafokus og de fleste virksomheders fokus på emnet. Men han siger også at der er en trendens som begynder at pege mod et mere bæredygtigt fokus hos de danske virksomheder (Breil-Hansen, 2009). Som de fleste andre holdnings ændringer tag også denne sin tid. Niels Rytter fra Ålborg universitet forklare at en af grundene til at der ikke er sket den store udvikling hos virksomhederne mod mere bæredygtighed er at hele det fokus der er på klima er mere retorik end virksomhedernes virkelighed og derfor har det endnu så lille en indflydelse på virksomhedernes tænkegang. Torben Pedersen siger at det første sted hvor klimafokusset vil slå igennem er i udviklingen af nye produkter som er mere miljø venlig men det vil ikke påvirke outsourcings processen så meget, det vil dog være det første skridt i den rigtige retning. Et af problemerne og grundende til at virksomhederne endnu ikke har taget bæredygtighed og klimafokusset til sig er at politikkerne stadig ikke har fundet en metode til regulering af virksomhedernes adfærd. De tøver simpelthen med at handle fordi politikkerne bruger alt deres tid på at forsøge at få Danmark sikkert ud af den økonomiske krise. De nødvendige love og reguleringer som vil få virksomhederne til at benytte sig af mere bæredygtige løsninger mangler endnu at blive sæt i spil (Breil-Hansen, 2009). Der er intet så langt som kan indikerer at outsourcing ikke kan være bæredygtig, tvært imod virker der til at være en bred enighed om at trenden med en bæredygtig organisation er ved at vinde indpas hos de danske virksomheder. Ved at bæredygtighed bliver et mere åbenlyst strategisk valg så vil det vinde indpas på alt hvad virksomheder gør, og derved bliver outsourcing processen også gjort bæredygtig. Lige præcis dette viser også det som der er denne afhandling konklusion, nemlig at outsourcing godt kan være bæredygtig

56 Der er et men i denne konklusion fordi at bæredygtig outsourcing vil hav meget svære vilkår hvis ikke der først sker en organisations ændring eller en virksomheds ændring. Hvis ikke man ændre virksomhedens tænkegang og holdning til bæredygtighed først er det en svær opgave at få tænker bæredygtig outsourcing ind i billedet. Bæredygtig outsourcing handler om at tag stilling til en lang række områder som ikke bare er hvor langt man vil transporterer sine vare. Det handler også om at tag alle de ting som er grundlaget for at skabe bæredygtighed og tag stilling til hvad det betyder for virksomheden, dens medarbejder og dens omgivelser. For at bæredygtighed skal virke efter hensigt er det vigtigt at man tager stilling til at hvad bæredygtighedsbegrebet kan betyde for ens virksomhed. Kleindorfer et. al. ( 2005, s. 484) snakker i deres artikel om det i fremtiden vil komme flere og flere grønne projekter som virksomheder og investorer kan vælge at investere i. Dette sker fordi at det der er et stigende pres fra omverden på virksomhederne for at finde på grønne løsninger til bekæmpelse af miljøødelæggelser. Lynelle Preston (2001, s. 26) følger op med at sige at bæredygtighed er et af de strategiske værktøjer som i fremtiden vil få afgørende betydning for virksomheder fordi at kunderne i fremtiden vil efterspørger endnu flere grønne produkter og de vil vælge deres produkter udefra virksomhedernes bæredygtigheds profil. Men også aktionærer vil i højere grad vælge deres projekter ud fra nogle bæredygtige mål. Netop hos Grundfos kan man se at deres organisation er rettet mod at tag ansvar for deres omverden og at det ikke kun er nogle processer eller ting som de ændre. Deres Supply chain, som kan se neden under er et godt eksempel på at de bæredygtige tanker er til sted i hele Grundfos organisationen. Figur Grundfos s Supply chain (bæredygtigheds rapport side9)

57 Grundfos tager altså ikke kun stilling til hvordan de skaber værdi internt men også til hvordan de kan være med til at skabe værdi for deres omgivelser. Grundfos forsøger at være en aktiv del af fremtidens løsninger og ikke være en belastning for deres omgivelser. Det er virksomheder som Grundfos og Vestas som er med til at udvikle bæredygtige virksomheder fordi de på denne måde viser at de tager stilling og aktivitet forsøger at være en del af en løsning. Ved at de profilere sig på at være bæredygtig jo mere ser deres konkurrenter og andre virksomheder muligheder i at blive mere bæredygtig. Det er altid vigtigt at hav forgangs virksomheder som kan være med til at vise vejen til en lyser fremtid. Men kan dog sige at Vestas og Grundfos er to virksomheder som har behov for det bæredygtige image fordi at deres produkter er det grønne alternativ til andre produkter. Disse virksomheder går meget op i bæredygtighed og det skal de hav ros for men det hjælper ikke ret meget så længe det kun er et for tal af virksomheder der benytter sig af bæredygtige profiler. På baggrund af alt hvad der indgår i denne afhandling er der intet som taler i mod at outsourcing kan blive bæredygtig

58 9. Konklusion Formålet med denne afhandling er at afdække, hvorvidt det er muligt at gøre outsourcing bæredygtigt, fordi det er interessant at se, om man kan kombinere noget, som handler om at profitmaksimere med noget, der handler om at tage hensyn til de omgivelser, som der opereres i. Før man kan kigge på formålet, er det vigtigt at kigge på hvilke dilemmaer, der er i henholdsvis outsourcing og bæredygtighed. Disse dilemmaer giver en indikation af hvilke ting, som ville gøre det besværligt for outsourcing at blive bæredygtig. Dilemmaerne ved outsourcing er mange, men afhandlingen konkluderer, at de følgende fire er af afgørende betydning. Det første dilemma handler om, hvordan virksomhederne kan måle den gevinst, de opnår ved at outsource. Det andet dilemma handler om de kulturelle problemer, der kan opstå ved at outsource til et andet land. Det tredje dilemma handler om, at det er uundgåeligt, at man mister kontrollen over det produkt, man outsourcer men også, at man ikke har nogen kontrol over ens leverandørs processer. Det sidste dilemma handler om den risiko, der er for, at ens leverandør bliver til en konkurrent. Disse dilemmaer skal se i sammenhæng med bæredygtighedens dilemmaer. Der findes en masse dilemmaer i bæredygtighed fordi, det er så bredt et koncept. Afhandlingen finder dog, at disse fem er de mest afgørende at holde sig for øje. Den første handler om, at de lamper som før viste rødt på grund af miljøets tilstand nu viser grønt, men ikke fordi situationen er blevet bedre, men fordi det er blevet en del af hverdagen, at sådan er det, og alvoren ved det er der endnu ikke nogen, der tager alvorligt nok til at gøre noget konkret ved det. Det andet handler om, at verdens regeringer er ikke aggressive nok, og derfor kommer der ikke de lovgivninger og reguleringer der, er behov for, for at skabe fremdrift på dette område, hvilket gør, at det tager endnu længere at ændre virksomheders processer. Det tredje handler om, at verdens befolkning bruger løs af ressourcer, som ikke kan gendannes, uden at der er alternativer til dem. Det fjerde dilemma handler om at den vækst, verden har oplevet de seneste år ikke har været bæredygtig, fordi der ikke er blevet tænkt på, hvad det betød for fremtiden, og hvad det betød for jorden og dennes miljø. Det sidste dilemma handler om, at verdensbefolkning vokser og vokser, hvilket øger kravene til endnu mere plads og energi end hidtil. Når man så kombinere outsourcing og bæredygtighed vil man få disse dilemmaer: Moralske dilemmaer, leverandør problemstillinger, logistik omkostninger, hvordan ændre man sine forretnings vaner, ressourceforbrug og arbejdsmiljø. I disse dilemmaer ligger der ikke noget, som vil gøre det umuligt at kombinere outsourcing og bæredygtighed i et forretningskoncept. Tværtimod er det afhandlingen klare konklusion, at det er muligt at gøre outsourcing bæredygtigt, det kræver bare at man tager stilling til de dilemmaer, som der vil opstå undervejs, og at man har en organisation som bygger på bæredygtige værdier, såsom den tre

59 dobbelte bundlinje. Det vil sige, at denne afhandling ikke har fundet noget i hverken bæredygtighedsbegrebet eller outsourcingsbegrebet, som antyder, at disse umuligt kan kobles

60 10. Bibliografi Andersen, T. A., & Bach, V. L. (2008). Fem fantastiske fortællinger: Virksomhedens veje i globaliseringen. Kbh.: Dansk Industri. Benn, I., & Pearcy, J. (2002). Strategic outsourcing: Exploiting the skills of third parties. London: Hodder Arnold. Bensaou, M. (1999). Portfolios of buyer-supplier relationships. (cover story). Sloan Management Review, 40(4), Breil-Hansen, P. (2009). Sådan påvirker krise og klimafokus globaliseringen. Supply Chain Magasinet, 2009 Breil-Hansen, P., & Weir, S. (2009). Sådan implementerer du bæredygtighed i forsyningskæden. Supply Chain Magasinet, 2009(9), 7-9. Brundtland-kommissionen. (1988). Vores fælles fremtid : Brundtland kommissionens rapport om miljø og udvikling [Our common future] (3. opl. ed.). Kbh.: FN-forbundet. Conradsen, N., & Christensen, H. B. (2004). Guide til outsourcing og etablering. Kbh.: Dansk Industri. Daly, H. E. (1996). Beyond growth: The economics of sustainable development. Boston, Mass.: Beacon Press. Danmarks Statistik. (2008). Motiver for outsourcing efter branche, motiver, betydning og population. Retrieved 5 april, 2010, from Freytag, P. V. (2003). Strategisk in- og outsourcing (1. udgave ed.). Kbh.: Jurist- og Økonomforbundet. Goerner, S. J., Lietaer, B., & Ulanowicz, R. E. (2009). Quantifying economic sustainability: Implications for free-enterprise theory, policy and practice. Ecological Economics, 69(1), doi: /j.ecolecon Grundfos. (2009). Miljø. Retrieved 19/4, 2010, from Grundfos. (2010). Vision og mission. Retrieved 25/4, 2010, from Heal, G. (1998). Valuing the future: Economic theory and sustainability. New York: Columbia University. Huusom, H. (2005). Transaktionsomkostningsteori. Samfundsøkonomen, 31(2), 20. Illum, K. (2009). Om-tanke: Ved vendepunktet ved vækstens grænser (1. udgave ed.). [Kbh.]: BIOS. Jørgensen, S. E. (2009). Bæredygtighed - naturen viser vejen. Kbh.: Nyt Nordisk Forlag. Kleindorfer, P. R., Singhal, K., & Van Wassenhove, L. N. (2005). Sustainable operations management. Production & Operations Management, 14(4), Kraljic, P. (1983). Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, 61(5),

61 McIvor, R. (2005). The outsourcing process: Strategies for evaluation and management. Cambridge: Cambridge University Press. Meadows, D. H. (1972). Grænser for vækst : En rapport til romklubbens projekt vedrørende menneskehedens truede situation [>limits to growth]. Kbh.: Gyldendal. Økonomi- og Erhvervsministeriet. (2008). Vækst, klima og konkurrenceevne. Økonomisk Tema, (7), Ørberg Jensen, P. D., & Pedersen, T. (2007). Whether and what to offshore?. København: Perunovic, Z. (2007). Hvorfor mislykkes outsourcing? DILF Orientering, 44(4), Perunovic, Z., & Pedersen, J. L. (2007). Outsourcing process and theories. Paper presented at the Outsourcing Process and Theories, 1. Porter, M. E., & Linde, C. v. d. (1995). Green and competitive: Ending the stalemate. Harvard Business Review, 73(5), Power, M. J., Desouza, K. C., & Bonifazi, C. (2006). The outsourcing handbook: How to implement a successful outsourcing process. London: Kogan Page. Preston, L. (2001). Sustainability at hewlett-packard: FROM THEORY TO PRACTICE. California Management Review, 43(3), Priem, R. L., & Butler, J. E. (2001). Is the resource-based "view" a useful perspective for strategic management research? Academy of Management Review, 26(1), Rindfleisch, A., & Heide, J. B. (1997). Transaction cost analysis: Past, present, and future applications. Journal of Marketing, 61(4), 30. Ruehrdanz, K. (2008). Time to re-think your supply chain? Reed Business Information. Sarborg Pedersen, J., & Malm, B. (2004). Globale muligheder og vækst: En analyse af danske virksomheders outsourcing. Kbh.: ITEK. Sønderriis, E. (2006, 28. januar). Målet er tredobbelt bundlinje. Information, pp Strategy-Lab. (2005). Ressource-based-skolen. Retrieved 16/4, 2010, from Svensson, A. L. (2002). Dansk-engelsk, engelsk-dansk økonomisk ordbog (2. udgave ed.). Frederiksberg: Samfundslitteratur. Vestas. (2007). Bæredygtighed. Retrieved 19/4, 2010, from Vestas. (2009a). Mission. Retrieved 25/4, 2010, from Vestas. (2009b). Vision. Retrieved 25/4, 2010, from

62 Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), Wernerfelt, B. (1995). The resource-based view of the firm: Ten years after. Strategic Management Journal, 16(3), Williamson, O. E. (1985). The economic institutions of capitalism: Firms, markets, relational contracting. New York: Free Press

63 11. Bilag Bilag 1 Search profile - example Issue of interest Titlen på dit emne (skriv emneord der alle betyder det samme, men med forskellige ord) (skriv emneord der alle betyder det samme, men med forskellige ord) (skriv emneord der alle betyder det samme, men med forskellige ord) xxxxx Search profile xxxxx AND Or AND xxxxx Or Xxxxx Or Xxxxx Or Xxxxx Or Or Limits (year,language,t itel etc.) skal det evt være kun 10 år gammelt?

64 Relevant databases? Web of Science?

65 Bilag 2 The Copenhagen Communiqué on Climate Change This communiqué is being issued by the business leaders of over XXX global companies. It calls for an ambitious, robust and equitable global deal on climate change that responds credibly to the scale and urgency of the crises facing the world today. Earlier this year, the world s twenty largest economies (G20) came together and agreed an unprecedented, coordinated response to the global economic downturn. At the London Summit, the leaders of the G20 pledged to do whatever is necessary to restore confidence and growth to the economic system. World leaders now need to demonstrate the same level of coordination and resolve to address climate change. Economic development will not be sustained in the longer term unless the climate is stabilised. It is critical that we exit this recession in a way that lays the foundation for low-carbon growth and avoids locking us into a high-carbon future. These are difficult and challenging times for the international business community and a poor outcome from the UN Climate Change Conference in Copenhagen will only make them more so, by creating uncertainty and undermining confidence. In contrast, if a sufficiently ambitious, effective and globally equitable deal can be agreed, it will create the conditions for transformational change in our global economy and deliver the economic signals that companies need if they are to invest billions of dollars in low carbon products, services, technologies and infrastructure. The basic shape of an agreement should be as follows:

66 The agreement must establish a global emissions cap and long-term reduction pathway for all greenhouse gas emissions and sources, for the period 2013 to 2050 (with interim targets). These targets will need to be guided by science to ensure global greenhouse gas concentrations are stabilised below critical thresholds. When stating this, we understand that there is an emerging consensus behind an objective of limiting global average temperature rise to less than 2 degrees Celsius compared to pre-industrial levels and that this will require global emissions to peak and begin to decline rapidly within the next decade. Even this scenario will require a reduction of 50-85% by 2050, according to the Fourth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC), and the later the peak in emissions, the greater and costlier the required reduction. There is nothing to be gained by delay. Developed countries need to take on immediate and deep emission reduction commitments that are much higher than the global average, and which are backed up with credible strategies to de-carbonise their economies. The developed countries need to demonstrate that low-carbon growth is both achievable and desirable. They must also support the institutions and frameworks that will provide the necessary financial and technological assistance to developing countries. Developing countries will need to play their part by drawing up their own emission reduction plans in line with their common but differentiated responsibilities and capabilities. Advanced developing countries should continue to develop low-carbon growth plans, building towards the adoption of appropriate and economy-wide commitments by Action at the sector level will help accelerate the large-scale deployment of clean technologies through robust funding solutions, technological transfer and capacity building. The least developed economies need additional assistance including increased and adequate financing, and expanded cooperation to help them adapt to and join the new low-carbon economy. Key supporting elements of the agreement must include: Credible measurement, reporting and verification of emissions which are vital to measuring progress against the objectives of an effective climate treaty. Measures to deliver a robust global greenhouse gas emissions market in order to provide the most effective, efficient and equitable emission reductions. It would be comprised of a growing series of national

67 or regional cap-and-trade markets linked together, in which the caps are brought down in line with the targets that have been adopted for emission reduction. Additional policy measures, because a strong carbon price alone will not be enough to deliver the level and nature of change required across each economy. Measures will be needed; to deliver a step-change in energy efficiency, to promote the rapid development, demonstration and wide deployment of low-carbon technologies and also to stimulate new markets for low-carbon goods and services. These measures will include ambitious performance and efficiency standards, bold public procurement commitments, and the development of incentives. Robust intellectual property protection as well as other enabling policies are key. A framework for developing countries to accelerate the large-scale deployment of clean technologies through robust funding solutions, leading to the adoption of emission reduction commitments. The Clean Development Mechanism (CDM) must be revised to ensure it facilitates financial support and technology transfer to developing countries on the scale required. To do this, the CDM will need to move from a project-based mechanism (supporting ad-hoc or one-off projects) to a wholesale mechanism that helps deliver additional emission abatement and low carbon growth in a transparent, robust and credible way, in line with internationally adopted sustainability criteria. An adaptation framework and funding mechanism to assist the poorest countries and people who are particularly vulnerable to the effects of climate change, while being the least responsible for the problem. Adaptation funding needs to be additional, predictable, stable and adequate. Governments need to assess their climate-related risk exposure and pool their analyses. A mechanism to Reduce Emissions from Deforestation and Forest Degradation in Developing Countries (REDD) which should ensure substantial, predictable, results-based, and long term financial flows to developing countries that achieve measurable and verifiable reductions in emissions from deforestation and forest degradation. An immediate interim emergency package is also needed to provide substantial funding to tropical forest nations to help them halt deforestation in the short term and to embark on alternative economic development paths before full implementation of a REDD mechanism takes place. A comprehensive global approach to emissions from international aviation and shipping, and a clear strategy to commercialise carbon capture and storage, leading to widespread deployment

68 The strength of an agreement will be judged on its ability to drive substantive action both inside and outside the UN process, at national and international levels, but in line with the principles agreed in Copenhagen. A strong, effective and equitable international climate framework will stimulate the domestic policy interventions, bilateral and regional deals that are needed as a matter of urgency to deliver on intermediate and long-term reduction targets and accelerate construction of the low-carbon economy. This will unlock the potential of business to do what it does best: to invest profitably, to innovate, and make affordable lowcarbon products and services to billions of consumers around the world. The more ambitious the framework, the more business will deliver. The problem of climate change is solvable many of the technologies required are available today while others can be developed if the right incentives are in place. The policies needed are relatively clear, and the costs of transition are manageable, even in the current economic climate. The one thing we do not have is time. Delay is not an option. AN INITIATIVE DEVELOPED BY: