Forslag til rammer for en justeret praksiskvalitetsorganisation i Region Midtjylland

Transkript

1 Notat Regionshuset Viborg Nære Sundhedstilbud Skottenborg Viborg Tel Forslag til rammer for en justeret praksiskvalitetsorganisation i Region Midtjylland 1. Baggrund for en regional kvalitetsorganisation på praksisområdet I forbindelse med regionsdannelsen er der etableret en regional praksiskvalitetsorganisation som tog udgangspunkt i de tidligere amtslige ordninger. Målet er, at praksiskvalitetsorganisationen understøtter, at almen praksis til stadighed udvikler sig fagligt, organisatorisk og samarbejdsmæssigt i et dynamisk og samarbejdende sundhedsvæsen. Samt at almen praksis fastholder og udvikler en stærk faglig platform i det nære sundhedsvæsen i balancen med det specialiserede sundhedsvæsen. Dato Steen Vestergaard-Madsen Tel Steen.Vestergaard- Madsen@stab.rm.dk Sagsnr Side 1 Praksiskvalitetsorganisationen skal som en del af sit virke være innovativ og udvikle nye måder at tilrettelægge almen praksis på samt udvikle nye samarbejdsrelationer til de øvrige dele af sundhedsvæsenet. Kvalitetsudvikling på praksisområdet skal tage udgangspunkt i dataunderstøttet og tværgående kvalitetsudvikling med et ønske om at forbedre sundhedstilstanden i givne populationer, øge behandlingseffekten og øget patienttilfredsheden samt vurdere muligheder for reduktion i de samlede sundhedsomkostninger (Triple Aim). Med den stigende specialisering på hospitalerne er det en afgørende faktor, at samarbejdsfeltet prioriteres højt. Hermed sikres smidige og sammenhængende procedurer for samarbejdet og for helhed i patientforløbet. Kvalitetsindsatser skal udfoldes med perspektivet om, at patienter i højere grad tager vare på egen sundhed og sygdom understøttet af den teknologiske udvikling.

2 Praksiskvalitetsorganisationen i Region Midtjylland omfatter, udover konsulenter der arbejder i forhold til almen praksis, konsulenter indenfor fysioterapi og kiropraktik. Notatet forholder sig alene til tilrettelæggelsen af organiseringen i forhold til almen praksis. Baggrunden for at revurdere praksiskvalitetsorganisationen skal ses i sammenhæng med: Visionen om det nære sundhedsvæsen, med et styrket samarbejde mellem almen praksis, hospitaler og kommuner Stigende specialisering og ændringer i hospitalsstrukturen, samt kommunale sundhedstilbud Ønsket om en tættere sammenhæng i opgaveløsningen mellem praksiskvalitetsorganisation, administration og det politiske niveau Øget efterspørgsel efter konkrete samarbejdsaftaler mellem hospitaler, kommuner og almen praksis, som sikrer smidige og optimale patientforløb Praksiskvalitetsorganisationen arbejder bl.a. inden for de rammer, som fastlægges i Kvalitetsog Efteruddannelsesudvalgets kvalitetsstrategi, regionens sundhedsplan, sundhedsaftaler, regionens kvalitetsstrategi, praksisplaner samt nationale og regionale planer og initiativer. 2. Proces Efter aftale med PLO Midtjylland er der nedsat en arbejdsgruppe, der har udarbejdet et oplæg til en revideret praksiskvalitetsorganisation. Arbejdsgruppen består af: Karsten Svendsen, PLO-M Tove Holm, PLO-M Holger Fischer, PLO-M Jens Rubak, regionspraksiskoordinator Tommy Stoltz, koordinerende efteruddannelsesvejleder Lars Foged koordinerende praksisudviklingskonsulent Birgitte Haahr, kontorchef Steen Vestergaard-Madsen, chefkonsulent Jens Bejer Damgaard, konstitueret Afdelingschef/Kjeld Martinussen, vicedirektør Jette Christiansen, fuldmægtig Arbejdsgruppen har afholdt 4 møder. Det har været målet, at foretage en justering af den nuværende organisation i forbindelse med, at de fleste lægelige konsulentstillinger udløber senest med udgangen af 2013 og således skal opslås på ny. Det har været nødvendigt at forlænge de nuværende ansættelser indtil udgangen af juni I juni 2013 er der udarbejdet en evaluering af praksiskonsulentordningen i Region Midtjylland på baggrund af en spørgeskemaundersøgelse foretaget af Folkesundhed og Kvalitet. Der henvises til Rapporten hedder Evaluering af Praksiskonsulentordningen og findes under punktet Konsulenter Praksiskonsulentordningen PKO ordningen. Side 2

3 Som opfølgning på evalueringen har Nære Sundhedstilbud efter sommerferien 2013 gennemført en besøgsrunde på alle hospitalsenheder med deltagelse af repræsentanter fra hospitalsledelse, praksiskoordinator, regionspraksiskoordinator og repræsentanter fra Nære Sundhedstilbud. Et samlet referat for møderne er vedlagt som bilag 1. Der er i november 2013, for den nuværende kvalitetsorganisation, afholdt en workshop om, hvordan konsulenterne ser på en justering af kvalitetsorganisationen. På baggrund heraf har det været arbejdsgruppens udfordring at tage udgangspunkt i, at den nuværende praksiskvalitetsorganisation grundlæggende har fungeret tilfredsstillende, men fremadrettet at pege på en række mål, som en justeret organisation skal kunne favne. Ud fra disse mål er der i notatet givet et forslag til tilrettelæggelse af en fremtidig praksiskvalitetsorganisation. Der er udarbejdet en oversigt over de forskellige fora, som en praksiskvalitetsorganisation spiller sammen med, se bilag Kapacitet og økonomi i den nuværende praksiskvalitetsorganisation Nedenfor er angivet det nuværende antal konsulenter og antallet af timer årligt. Antal Antal timer pr. år pr. konsulent Praksiskoordinator 7 160/240 Hospitalspraksiskonsulent Praksisudviklingskonsulent Efteruddannelsesvejleder Lægelig konsulent i CIP Regional lægemiddelkonsulent 4,5 Fuld tid Regional it konsulent 3 Fuld tid Fysioterapipraksiskonsulent 2 700/830 Side 3

4 Kiropraktorpraksiskonsulent Kommunerne i Region Midtjylland har ansat en eller flere kommunepraksiskonsulenter. Det samlede antal normerede stillinger udgør p.t. 32, hvoraf enkelte er vakante. Det skal bemærkes, at kommunepraksiskonsulenterne ikke indgår i dette notat, da de er finansieret af kommunerne. Herudover har regionspraksiskoordinator ansættelse på nærmere aftalte vilkår. Praksiskvalitetsorganisationen er fuldt ud finansieret af Region Midtjylland, bortset fra efteruddannelsesvejlederne, som er finansieret via overenskomsten. Praksiskonsulentordningen er finansieret med en delt finansiering mellem Nære Sundhedstilbud (praksiskoordinatorer) og hospitalerne (praksiskonsulenterne). De samlede udgifter til den regionale kvalitetsorganisation for almen praksis, kiropraktik og fysioterapi (med undtagelse af lægemiddelkonsulenter og it konsulenter) udgør ca. 6,2 mio. kr. årligt, hvortil kommer ca. 3,4 mio. kr. til praksiskonsulentordningen på regionens hospitaler finansieret af hospitalerne. Hertil kommer regionale puljemidler, der anvendes til honorering af praktiserende læger, der er udpeget af PLO Midtjylland til at indgå i særlige opgaver/mødefora. Der ydes som hovedregel ikke honorering til praksislægerne for at modtage praksisbesøg eller deltage i kurser/fyraftensmøder. Tilbud fra praksiskvalitetsorganisationen er som oftest gratis men i visse tilfælde fastlægges brugerbetaling/kursusafgift. 4. Forslag til overordnede rammer for en justeret praksiskvalitetsorganisation 4.1. Mål for en justeret regional praksiskvalitetsorganisation Nedenfor præciseres en række hensyn for den regionale praksiskvalitetsorganisation, som har været drøftet i arbejdsgruppen og på et møde med praksiskvalitetsorganisationen. Justering af praksiskvalitetsorganisationen ikke revolution Den nuværende praksiskvalitetsorganisation har vist sig i stand til at tage de nødvendige initiativer i forhold til de temaer og emner, der er formuleret i Visionsplanen for almen praksis i 2009 (kronikerindsats, kræft, sundhedsfremme og organisationsudvikling) samt forholde sig til strukturelle ændringer på hospitalsområdet. Derfor skal de grundlæggende positive elementer i organiseringen opretholdes. Kvalitetsudvikling skal ske nedefra med respekt for ildsjælene, oppefra med en ledelsesforankring og udefra i forhold til samarbejdsparterne. Det praksisnære samarbejdsfelt - samarbejdet i overgange mellem sektorer Fundamentet i praksiskonsulentordningen baserer sig fortsat på at sikre smidige og hensigtsmæssige procedurer og arbejdsgange for patienter, hospitaler og for praksis. I sin funktion skal Praksiskonsulentordningen medvirke til at sikre helhed, sammenhæng og kvalitet i patientforløbet. Det drejer sig bl.a. om vurdering af indhold i henvisninger, epikriser, indikationer for undersøgelser, koordinering af ambulante forløb, oplysning om Side 4

5 behandlingstilbud, medvirken til planlægning af faglige efteruddannelsestilbud, temadage eller fyraftensmøder. Robusthed Praksiskvalitetsorganisationen skal være i stand til at afsætte de ressourcer og udvikle de kompetencer, som er nødvendige f.eks. i forhold til store projekter (Kronikerkompasset) og andre projekter (LUP, implementering af kræftpakker, efteruddannelse m.m.). Der skal være plads til at varetage løbende driftsopgaver f.eks. i forhold til kommunikation og aftaler med hospitalsafdelinger. Praksiskvalitetsorganisationen skal under ændrede strukturer på sundhedsområdet være robust nok til at kunne omstille sig til nye og ændrede initiativer. Styrke det nære sundhedsvæsen Praksiskvalitetsorganisationen skal fortsat bidrage til arbejdet med at styrke det tværgående samarbejde, med udgangspunkt i de sundhedstilbud der er tæt på borgerne. Der skal være fokus på at møde patienten på dennes præmisser. I den forbindelse udvikles nye metoder til patientinddragelse, der bygger videre på kernekompetencerne i almen praksis. Synliggøre almen praksis kernekompetencer i det øvrige sundhedsvæsen Som en væsentlig aktør på sundhedsområdet, og ikke mindst i det nære sundhedsvæsen, skal organisationen bidrage til, at almen praksis kernekompetencer anvendes konstruktivt i samarbejdet. Praksiskvalitetsorganisationen skal desuden medvirke til gensidigt fagligt forpligtende initiativer efter nærmere aftale mellem almen praksis, hospitaler og kommuner i Region Midtjylland. En bred palet af tilbud og indsatser Fremtidige indsatser skal i højere grad målrettes, så de favner alle praksisformer gennem differentierede tilbud. Det betyder, at tilbud til praksis skal tilpasses forskellige målgrupper f.eks. afhængig af praksisstørrelse og læringsstile. Initiativer og tilbud skal ligeledes, afhængig af temaet, være forskellige afhængig af, om målgruppen er et områdes behandlere, en praksis, lægerne, praksispersonalet, patienter, eller om der er tale om klynger, samarbejde med kommuner og hospitaler. Synlighed hos praktiserende læger og samarbejdsparter kendt for høj faglig kvalitet Praksiskvalitetsorganisationen skal være kendt blandt de praktiserende læger for tilbud til praksis, der er kendetegnet ved høj faglig kvalitet. Det samme gælder for samarbejdet med samarbejdsparterne. Det betyder, at kvalitetsorganisationens forskellige kompetencer kontinuerligt skal udvikles. Med den fortsatte faglige udvikling og udvikling i nye samarbejdsformer skal det sikres, at konsulenterne har kendskab til og anvender de forskellige metoder, der er nyttige i forhold til at understøtte kvalitetsarbejdet i den enkelte praksis. Der skal løbende foretages kompetenceudvikling af ansatte konsulenter og af nye konsulenter, således at konsulenterne er bekendte med nyeste viden fagligt og teknologisk. Dette kan ske på forskellige måder og kan evt. i en vis udstrækning samordnes med andre regioner. Side 5

6 Samarbejde på tværs af regioner Nye udviklings- og implementeringsmetoder skal vurderes i forhold til eksisterende regionale og internationale erfaringer, således at synergier og samarbejde på tværs af regioner kan udnyttes. Praksiskvalitetsorganisationen understøtter implementeringen af nye initiativer i overenskomsten (ICPC, datafangst og FMK), DDKM og nationale kliniske vejledninger og retningslinjer. Projektorganiseret tilgang Der vil fortsat være et behov for løbende kontakt med samarbejdspartnere i de andre dele af sundhedsvæsenet. Udvikling skal i højere grad ske i fællesskab mellem de forskellige konsulentgrupper. I den forbindelse planlægges, udvikles og implementeres med afsæt i en projektorienteret tilgang, hvor forskellige konsulentkompetencer indgår. Herudover vil der være mulighed for tilknytning af medarbejdere fra Nære Sundhedstilbud. En AC/HKmedarbejder tilknyttes i konkrete projekter. Desuden skal samarbejdet internt i praksiskvalitetsorganisationen i større grad baseres på videndeling, sammenhæng og fællesskab. Der udarbejdes løbende projektplaner samt oversigter over igangværende og evt. planlagte projekter med angivelse af forventet timeforbrug i forhold til det koordinerende team og praksiskoordinatorer. Målet er, at dette kan anvendes til overblik og prioritering af større projekter. Dette omfatter ikke praksiskonsulenternes arbejde. Styrke sammenhæng mellem forskning og kvalitetsudvikling Den samlede praksiskvalitetsorganisation skal have fokus på i højere grad at binde forskning og kvalitetsudvikling sammen i et tættere samarbejde med Forskningsenheden for almen praksis i Aarhus og Institut for Almen Medicin. Blandt andet med muligheden for at anvende et antal udviklingspraksis vil forskning og kvalitetsudvikling kunne afprøves i pilot i klinisk hverdag før en videre udbredelse Forslag til overordnede rammer for praksiskvalitetsorganisationens arbejde Nedenfor beskrives forslag til rammer for en justeret praksiskvalitetsorganisation: Strategi og arbejdsgrundlag Ledelse og koordination Organisation Strategi og arbejdsgrundlag Kvalitets- og Efteruddannelsesudvalget (KEU) udgør fortsat en bestyrelse for at sikre høj kvalitet og faglighed på praksisområdet og et effektivt samarbejde med de øvrige aktører på sundhedsområdet med udgangspunkt i praksisområdet. Praksiskvalitetsorganisationen skal være grundstammen i at understøtte dette arbejde i tæt koordination med øvrige regioner og faglige selskaber. Side 6

7 Praksiskvalitetsorganisationen skal fremme strategier for kommende kvalitetsindsatser. Kvalitets- og Efteruddannelsesudvalget godkender strategi for praksiskvalitetsorganisationens arbejde og brug af KEU-midlerne, som er koordineret i forhold til vedtagne sundhedsplaner, sundhedsaftaler og praksisudviklingsplaner efter drøftelser i Det Regionale Kvalitetsteam. Efterfølgende skal praksiskvalitetsorganisationen implementere kvalitetsindsatserne. Det Regionale Kvalitetsteam (RKT) skal fortsat fungere som faglig rådgiver af Kvalitets- og Efteruddannelsesudvalget. Der fastlægges i samarbejde med KEU årlige temaer, som skal have særlig bevågenhed. RKT skal medvirke til at fostre nye ideer til kvalitetsudvikling også fra praksiskvalitetsorganisationen. RKT bør herudover tillægges tværgående koordinationsopgaver med henblik på at sikre fællesskab og systematisk samarbejde på tværs af konsulentgrupper samt bidrage til udviklingen af nye indsatser. RKT skal sikre sig viden om aktiviteter i andre dele af sundhedsvæsenet i Region Midtjylland og i andre regioner. RKT sammensættes af repræsentanter fra ledelsen i Nære Sundhedstilbud, praksiskvalitetsorganisationen og eksterne parter. Den fremtidige sammensætning foreslås at bestå af: Ledelsesrepræsentanter fra Nære Sundhedstilbud 2 lægelige koordinatorer 1 praksisudviklingskonsulent 1 efteruddannelsesvejleder 1 praksiskoordinator 1 regional lægemiddelkonsulent 1 regional it konsulent 1 repræsentant udpeget af DSAM 1 repræsentant fra Forskningsenheden i Århus 1 repræsentant fra Cancer I Praksis 1 repræsentant fra Efter og Videreuddannelse Af Praksispersonale (EVAP) 1 repræsentant fra Folkesundhed og Kvalitetsudvikling Det vil herudover være muligt at inddrage andre interessenter ad hoc. Kontorchefen for Kvalitet og Lægemidler varetager formandskabet og sekretariatet varetages af Kvalitet og Lægemidler. Arbejdet med kvalitetsudvikling understøttes af samarbejdet med Forskningsenheden for almen praksis, Aarhus Universitet. Plan- og arbejdsgrundlag besluttes af ledelsen i Nære Sundhedstilbud på baggrund af den af KEU vedtagne strategi. Plan og arbejdsgrundlag forelægges i begyndelsen af året for diverse samarbejdsfora på sundhedsområdet. (Ledelsesforum for Kvalitet (LFK), Strategisk Sundhedsledelsesforum samt sundhedsstyregruppen i forhold til det kommunale perspektiv (se bilag 2)). Side 7

8 Der skal i praksiskvalitetsorganisationen være en bevidsthed om, at der ved større aftaler, der ligger uden for overenskomstens rammer, sker en inddragelse af PLO Midtjylland og Nære Sundhedstilbud Ledelse og koordination Med henblik på at styrke ledelse og koordination etableres et team af lægefaglige og administrative koordinatorer, som løbende træffer beslutninger på området og sikrer fremdrift af indsatser, der er sat i gang og/eller er under planlægning. Teamet skal bl.a.: Opfange udviklingen på sundhedsområdet og inspirere til, at praksiskvalitetsorganisationen udvikler tilbud og indsatser i forhold til almen praksis og i samarbejdet på tværs. Indstille sager opad til Kvalitets- og Efteruddannelsesudvalget via Det Regionale Kvalitetsteam. Koordinere og implementere udviklingsprojekter. Gennemførelse af store implementeringsprojekter kan betyde, at der nedsættes en styregruppe. Det koordinerende team består af: Kontorchefen for Kvalitet og Lægemidler Kontorchefen for Strategi og Planlægning 2 lægelige koordinatorer Chefkonsulenten tilknyttet Kvalitet og Lægemidler og en AC medarbejder fra Kvalitet og Lægemidler udgør sekretariatet. Kontorchefen for Kvalitet og Lægemidler leder teamet og repræsenterer de administrativt ansatte konsulenter og medarbejdere. PLO Midtjylland kan efter behov deltage i møderne. Der fastlægges 2 stillinger som lægelig koordinator. Den ene koordinator har ansvaret for: Faglig koordination af samarbejdsfeltet med kommuner og hospitaler Faglig koordinator i forhold til samarbejdsfeltet Ansvarlig for at holde koordinerende møder med praksiskoordinatorerne og med praksiskonsulenterne ansat på hospitaler og i kommunerne Ansvarshavende redaktør for praksis.dk (kan evt. overdrages til en praksiskoordinator) Deltagelse i Strategisk Sundhedsledelsesforum og Lederforum for Kvalitet Den anden koordinator har ansvaret for: Udvikling af almen praksis i det nære sundhedsvæsen faglig og organisatorisk udvikling af almen praksis Faglig koordinator i forhold til efteruddannelsesvejlederne og praksisudviklingskonsulenterne Ansvarlig for at holde koordinerende møder med efteruddannelsesvejlederne og praksisudviklingskonsulenterne Side 8

9 Deltagelse i sundhedsstyregruppen De 2 koordinatorer dækker hinanden af ved forfald i de nævnte fora. De lægelige koordinatorer kan deltage i KEU møderne som observatører. Stillingerne som lægelig koordinator opslås til særskilt besættelse. Stillingen normeres med 640 timer årligt i 40 uger svarende til 2 dage om ugen. De lægelige koordinatorer ansættes med tjeneste i Nære Sundhedstilbud i Viborg. Der forudsættes fremmøde i Viborg 2-3 dage om måneden. Der udarbejdes en funktionsbeskrivelse samt kontraktlige forhold for ansættelsen. Det er afgørende for et optimalt samarbejde, at de 2 lægelige koordinatorer er ligeværdige og arbejder tæt sammen, men samtidigt også har en klar arbejdsdeling samt har forståelse for dobbeltloyalitet i forhold til Region Midtjylland og PLO Midtjylland. Der er særlige samarbejdsområder, hvor der er truffet aftale mellem Region Midtjylland og PLO Midtjylland om, at en repræsentant udpeget af PLO Midtjylland udpeges til at deltage i udvalg og arbejdsgrupper, hvor der forudsættes særlige fagpolitiske kompetencer og mandat i forhold til aftalemæssige forhold. Dette gælder deltagelse i Sundhedskoordinationsudvalget, som er det overordnede administrative niveau på tværs af klynger, Sundhedsstyregruppen samt i klyngestyregrupperne, hvor der kan indgås aftaler om arbejdsdeling og opgavevaretagelse på tværs af kommuner, hospitaler og almen praksis. Det samme gælder de regionale forløbsprogramgrupper samt temagrupper nedsat i forhold til sundhedsaftalerne Organisation Sammensætning og dimensionering af praksiskvalitetsorganisationen Lægelige konsulenter i samarbejdsfeltet De lægelige konsulenter omfatter fremover et antal praksiskoordinatorer, som varetager samarbejdsfeltet i forhold til hospitaler, kommuner og almen praksis. Der tilknyttes en praksiskoordinator til hver hospitalsenhed, som koordinerer samarbejdet med konsulenter tilknyttet hospitalsområdet og har ansvaret for at afholde planlægningsmøder. Der foretages en styrkelse af timetallet jf. nedenstående fordeling, idet koordinatorstillingen omfatter en mere omfattende og mere betydende opgavevaretagelse. Praksiskoordinatorerne har samtidig et særskilt ansvar for et antal hospitalsspecialer, som fordeles imellem dem og indgår i eventuelle udviklingsarbejder inden for disse. Praksiskoordinatorerne koordinerer med de praksiskonsulenter, der er tilknyttet specialerådene (emnegrupperne). En af praksiskoordinatorerne påtager sig at varetage medicinområdet i det tværsektorielle perspektiv, en anden at indgå i patientsikkerhedsarbejdet og evt. en tredje er ansvarshavende redaktør på praksis.dk. Hertil kommer deltagelse i stående regionale styregrupper (Hjertestyregruppen, Kræftstyregruppen samt nedsatte visitationsgrupper inden for ortopædi og urologi). Side 9

10 Lægelige konsulenter ind i almen praksis De lægelige konsulenter der arbejder ind i praksis, opretholdes uændret som praksisudviklingskonsulenter og efteruddannelsesvejledere. Praksisudviklingskonsulenterne arbejder fortsat bredt inden for feltet organisationsudvikling (it, kvalitetsrapporter, DDKM, patientsikkerhed, medicin m.m.). Efteruddannelsesvejlederne arbejder fortsat med faglig efteruddannelse, Decentrale Gruppebaserede Efteruddannelsesgrupper (DGE), implementering af faglige vejledninger, nationale kliniske retningslinjer, strukturerede efteruddannelsestilbud m.m. Praksisudviklingskonsulenter og efteruddannelsesvejledere arbejder tæt sammen som et samlet team og koordinerer gensidigt initiativer. En af udviklingskonsulenterne inden for efteruddannelse har ansvaret for at koordinere de Decentrale Gruppebaserede Efteruddannelsesgrupper. Da efteruddannelsesvejlederne er finansieret via overenskomsten (KEU puljemidlerne) fastlægges, at hovedparten af aktiviteten er forbeholdt indsatser i forhold til faglig efteruddannelse. Også andre konsulenter bidrager til den faglige efteruddannelse. De lægelige konsulenter, med undtagelse af praksiskonsulenterne, er ansat i Nære Sundhedstilbud og deltager i fælles tværgående strategi- og udviklingsmøder. Praksiskonsulenterne er ansat på hospitalerne og koordinerer arbejdet med praksiskoordinatorer og hospitalsledelser/afdelingsledelser. Udover det faste korps af konsulenter kan der inddrages særlige faglige kompetencer. Ved ansøgning til KEU og fonde i øvrigt kan der søges om ekstraordinære konsulentmidler inden for projektets formål. Forslag til sammensætning og dimensionering af praksiskvalitetsorganisationen for almen praksis Antal /timer pr. år Lægelige koordinatorer (2:640 t/år) Praksiskoordinator (1:500t/år/Aarhus Universitetshospital)* (3: 300 t/år/psykiatri, Hospitalsenhed Midt, Hospitalsenhed Vest) (2: 260 t/år (Regionshospitalet Randers, Regionshospitalet Horsens) Side 10

11 Praksisudviklingskonsulenter Efteruddannelsesvejledere CIP (5:320 t/år) (5:160 t/år) (1:320 t/år) * kan evt. deles i 2 stillinger. Den nuværende normering af it konsulenter og lægemiddelkonsulenter opretholdes uændret. I bilag 3 er et organisationsdiagram med angivelse af ansvar og kompetencer i praksiskvalitetsorganisationen Praksiskonsulenter på hospitalerne Der er gennemført en evaluering af praksiskonsulentordningen i Region Midtjylland. Evalueringen understreger behovet for at have lægelige konsulenter tilknyttet i forhold til hospitalerne. Der peges bl.a. på: en grundlæggende tilfredshed med Praksiskonsulentordningen at opretholde en afdelingsspecifik tilknytning at styrke arbejdet med tværgående og regionale initiativer et mere forpligtende samarbejde med mere struktur og ledelsesinvolvering Den nuværende overordnede organisering fremgår af nedenstående oversigt. Praksiskoordinatorerne og den koordinerende lægelige koordinator har fortsat, i samarbejde med Nære Sundhedstilbud og hospitalerne, ansvaret for en effektiv opgaveløsning, som også omfatter samarbejdet med kommunepraksiskonsulenterne. Andre regioner, f.eks. Region Hovedstaden og Region Nordjylland, har ansat specialeansvarlige praksiskonsulenter på tværs af geografier. Det har indgået i vurderingen af den fremtidige organisering i Region Midtjylland, at specialepraksiskonsulenter generelt ikke kan anbefales på baggrund af de store køreafstande, og at det lokale samarbejde fortsat er afgørende for et konstruktivt samarbejde. På baggrund af besøgsrunden med hospitalerne opretholdes den nuværende stillingsstruktur uændret. Med henblik på at kunne varetage den løbende dialog med afdelingen, gennemførelse af løbende audits på henvisninger og epikriser samt tværgående udviklingsopgaver foreslås, at der sigtes mod på sigt et vejledende gennemsnitligt minimum af timer pr. praksiskonsulent på 80 timer årligt svarende til 8 timer pr. måned i 10 måneder. Praksiskonsulenter kan dække flere afdelinger. Praksiskonsulenternes opgaver fastlægges i en funktionsbeskrivelse, hvori bl.a. kan indgå projektforløb f.eks. audits, udviklingsprojekter, gennemgang af visitationsretningslinjer, udarbejdelse af regionale forløbsbeskrivelser, praksisinformation m.m., som er samordnet med de respektive hospitaler. Det bør indgå i overvejelserne, at praksiskonsulenterne og hospitalsafdelingerne i dialog reserverer tid til egentlige udviklingsopgaver/projekter. Det kan med fordel overvejes, at region og hospitaler afsætter en udviklingspulje til at dække honorering af ekstraordinære opgaver samt udviklingsopgaver. Side 11

12 Aktuel fordeling af antal konsulenter, samlet timetal pr. år. Antal praksiskonsulenter Antal afdelinger Årligt samlet timetal Aarhus Universitetshospital ,1 Beregnet økonomi i mio. kr. Regionshospitalet Randers ,3 Regionshospitalet Horsens ,3 Hospitalsenheden Midt ,5 Hospitalsenheden Vest ,8 Psykiatri ,3 Præhospital ,1 Total Intern organisering I en flerårig KEU kvalitetsstrategi fastlægges overordnede temaer for kvalitetsudvikling og samarbejde i en flerårig strategi inden for hvilken der prioriteres projekter og indsatser. Inden for fastlagte temaer nedsætter det koordinerende team projektgrupper efter behov med repræsentation af forskellige og relevante kompetencer i praksiskvalitetsorganisationen. I de enkelte projekter inddrages relevante faglige og administrative kompetencer afhængig af tyngde i forhold til eksempelvis tværgående samarbejde, organisation og efteruddannelse. Prioritering foretages løbende i det koordinerende team og på de 2 fastlagte årlige møder i den samlede praksiskvalitetsorganisation. De overordnede temaer kan eksempelvis omfatte det tværgående samarbejde mellem hospitaler, kommuner og almen praksis, medicin, organisation og patientsikkerhed, faglig efteruddannelse samt it. Der henvises i øvrigt til bilag Rammer for kvalitetsorganisationens konkrete arbejde Rammer for praksiskvalitetsorganisationens arbejde er nationale forhold fastlagt i bl.a. overenskomst, faglige vejledninger samt regionale forhold fastlagt i bl.a. regionale sundhedsplaner og praksisplaner. Hertil kommer en række institutioner og fora som er samarbejdsparter. Side 12

13 Lovgivning Overenskomst Hospitalsledelser Regional Sundhedsplan Nære Sundhedstilbud Nationale kliniske vejledninger Regional Praksisplan Forløbsprogrammer Sundhedsstyregruppe Nationale fora Klynge samarbejde PLO-M Andre praksisområder Praksiskvalitetsorganisation Kliniske databaser Forskningsenheden Sundhedsaftaler Regionale politiker Udviklingsarbejdet ind i praksis Udviklingsarbejdet omfatter faglig efteruddannelse og organisationsudvikling ind i praksis. Arbejdet skal på den ene side tage udgangspunkt i prioriterede indsatser fastlagt i strategier og planer, og på den anden side brugernært stimuleret efterspørgsel efter støtte til udvikling af den daglige drift. Der skal være rum til konsulenterne til at bidrage til udviklingsarbejdet. Der igangsættes en kortlægning af de forskellige behov blandt regionens praktiserende læger, som en justeret konsulentorganisation skal kunne honorere. Der skal udvikles en bred palet af tilbud og indsatser, som er rettet mod hele praksis og forskellige typer af praksis. Efteruddannelsesinitiativer/-tilbud skal tage udgangspunkt i kliniske vejledninger, hvor forskelligheder i typer af praksis og læringsstile skal tilgodeses. Initiativerne skal både omfatte praktiserende læger og praksispersonalet. Side 13

14 Udvikling af samarbejdet på tværs Praksiskonsulentordningen skal til stadighed kunne matche et mere koordineret hospitalsvæsen med fælles aftaler i forhold til kommunerne. Der er fortsat behov for et lokalt fokus på at sikre smidige og effektive patientforløb og samarbejdsprocedurer, men der skal også prioriteres plads til at deltage i evt. (tværgående) udviklingsprojekter eller arbejdsgrupper. Dette skal samtidig afvejes i forhold til, at praksiskoordinatorer og konsulenter også har kapacitet til at deltage i tværgående samarbejde f.eks. udarbejdelse af forløbsprogrammer, specialeplanlægningsinitiativer med behov for inddragelse af almen praksis, opgaveoverdragelse/-glidning m.m. Mulighederne for at inddrage forskellige metodiske valg f.eks. Triple Aim tankegangen og Medicinsk Teknologi Vurderingsmetoden skal overvejes. Det er vigtigt, at inddrage praksiskoordinatorerne sammen med hospitalsledelserne i den strategiske ledelse i planlægningen af patientforløb. Det er vigtigt,at fastholde årlige møder mellem hospitalsledelsen og den lokale PKO. Fortsat opbygning af et struktureret samarbejde mellem praksiskoordinatorer, hospitalspraksiskonsulenter og kommunepraksiskonsulenter skal styrke samarbejdet om implementering af bl.a. sundhedsaftaler og klyngesamarbejdet generelt. Udvikling af praksiskvalitetsorganisationens interne samarbejde og sammenhæng Praksiskvalitetsorganisationens konsulenter og medarbejdere skal tilknyttes de temaer, der generelt og specifikt skal arbejdes med i henhold til strategi og planer, som er beskrevet oven for. Der skal etableres fælles møderum i forhold til arbejdet på tværs af temaer og projekter. Der er behov for større gennemsigtighed og mere kommunikation på tværs af konsulenttyper. Der gennemføres hvert halve år et konsulenttræf med gensidig inspiration og kompetenceudvikling med deltagelse af repræsentanter fra PLO-M og Nære Sundhedstilbud. For praksiskonsulentordningen gennemføres en gang om året et møde med alle praksiskonsulenter fra hospitaler og kommuner samt praksiskoordinatorer, repræsentanter fra hospitaler, kommuner, PLO-M og Nære Sundhedstilbud med henblik på fælles inspiration, læring og kompetenceudvikling. Herudover afvikler hospitalsledelserne møder med PKO efter behov. Administrationen har i samarbejde med alle konsulenter ansvaret for, i forbindelse med udarbejdelse af projektbeskrivelser, at formulere mål og indikatorer. Det skal indgå i projektbeskrivelser, hvordan der monitoreres og følges op på indsatser. Praksiskvalitetsorganisationen udvikler i den forbindelse værktøjer der bidrager til implementering i almen praksis, som bl.a. omfatter: Klyngebaserede møder Tværsektorielle møder Fælles skolebænk Kurser og efteruddannelse Side 14

15 Møder med praksis i et område Udviklingsmøder i praksis Praksisbesøg Materiale til vejledning af praksis. Side 15

16 Bilag 1. Referat fra møder med hospitalsledelserne om status for Praksiskonsulentordningen efterår 2013 I nedenstående er der sammenfattet input fra en besøgsrunde til alle hospitalsenheder. På møderne har der deltaget repræsentanter fra hospitalsledelserne, den lokale praksiskoordinator, Regionspraksiskoordinator samt repræsentanter fra Nære Sundhedstilbud. Formålet har været at få et overblik over hvordan samarbejdet fungerer mellem PKO og hospitalerne. Herunder ønsker til en fremtidig revideret organisation. Regionspraksiskoordinator tilkendegav indledningsvist på alle møder, at brandet for PKO er godt. Derfor er det et ønske at beholde begrebet. Der er en bekymring for at ønsket om konsulenter med mange timer kan blive svære at besætte. Vigtigheden af det løbende samarbejde med afdelingerne blev understreget. Det vurderes at, blive svært at løfte ved en reducering af antallet af konsulenter. På alle møderne har repræsentanterne fra hospitalerne tilkendegivet vigtigheden af, at der er et lokalt kendskab til afdelinger og praksis i optageområdet. Det vurderes, at specialepraksiskonsulenterne der dækker hele regionen vil komme til at bruge for meget tid på vejen og vil mangle det lokale kendskab. Derudover går nedenstående punkter igen: Brug af Strategisk Sundhedsledelsesforum som stedet hvor man én gang om året kan diskutere strategien og videndele om arbejdet i PKO. Samt følge op på den hidtidige indsats. Vigtigt med årlige møder mellem hospitalsledelsen og de lokale PKO. Det lokale kendskab er altafgørende kombineret med den faglige forståelse og den gode personlige kontakt. Det er afgørende at forebygge uhensigtsmæssigheder. Bevare PKO navnet og det gode i den nuværende organisering (som ikke er så gammel). En tydeligere funktionsbeskrivelse for konsulenter og praksiskoordinatorer hvad skal timerne bruges til? En del af timetallet skal prioriteres til udviklingsprojekter/ deltagelse i samarbejdsfora. Kompetenceudvikling af praksiskonsulenterne er vigtig. 16.september - Regionshospitalet Randers Hospitalet er tilfreds med den nuværende organisering som fungerer godt. De ønsker fortsat et samarbejde med lokale konsulenter da hospitalet bl.a. bruger PKO til at tale om ting på tværs. Det er derfor vigtigt med et lokalt kendskab. Derudover er samspillet mellem de lokale konsulenter og afdelingerne vigtigt. Hospitalet mener det er vigtigt, at almen praksis betragter konsulenterne som deres repræsentanter. Der bliver holdt møder mellem konsulenterne og cheflægen. Regionen spurgte til hospitalets holdning til små og store konsulenter. Hospitalet mener umiddelbart, at konsulentstrukturen lokalt er fleksibel i forhold til arbejdet.det blev foreslået at man i stedet bør være klarere i beskrivelsen af hvilken funktion det forventes at praksiskonsulent og praksiskoordinator skal løse. Det kunne bl.a. betyde, at noget af Side 16

17 konsulentens løn er projektløn til deltagelse i udviklingsprojekter. Hvor den største del af konsulentens tid bliver brugt på arbejdet i afdelingen, der er klart defineret, og projekter derud over bliver taget fra en fælles pulje. Hospitalet gjorde opmærksom på, at når der skal løses projekter vil en pulje desuden gøre det muligt at inddrage folk ude fra som ikke tidligere har lavet konsulentarbejde. Det vil være fordel både for at give en større forståelse af hinandens verdener samt bruges som et rekrutteringsgrundlag. Hospitalet og PKO nævnte, at det kunne være en mulighed at man lod de kommunale praksiskonsulenter blive en del praksiskoordinators ansvar. De deltager allerede i de møder der bliver holdt for hospitalspraksiskonsulenterne. Regionen foreslog, at der blev nedsat en Styregruppe for PKO der eventuelt kunne forankres i Klinikforum for også at skabe sammenhæng på tværs af hospitalsenhederne. F.eks. hvad er der lykkedes i det forgangne år og koordinering af projekter mellem enhederne. Hospitalsledelsen mente, at det vil være en god måde at få temasat PKO og dens arbejde. De mente desuden, at det er vigtigt at der også i fremtiden er en funktion a la Regionspraksiskoordinatoren. Ligesom med de øvrige koordinatorer og konsulenter er det vigtigt, at der bliver lavet en fyldestgørende funktionsbeskrivelse. 24. september Aarhus Universitetshospital Hospitalsledelsen mener, at det er vigtigt, at der er en faglig forståelse og en god personlig kontakt mellem konsulenterne og afdelingerne. Det er vigtigt med lokale ambassadører for ændringer i forhold til bl.a. henvisninger fra de praktiserende læger, ligesom uhensigtsmæssigheder overfor praksis hurtigt kan blive ændret på hospitalet. I øjeblikket er der en stor tillid og et godt kendskab til den lokale konsulent, og det er alt afgørende. Gennem de personlige relationer vokser de faglige relationer. Det faglige fundament er vigtigt i forhold til kontakten til almen praksis. Derfor deltager praksiskonsulenterne også i centrenes og afdelingernes møder, det er vigtigt med den løbende kommunikation og samarbejde. Hospitalet mener, at sker mange gode ting i det almindelige driftsarbejde, men der skal måske mere fokus på at få det præsenteret i en bredere kreds. Hospitalet og PKO foreslog at, der bliver lavet en mere klar beskrivelse af hvad der forventes af praksiskonsulent og praksiskoordinatorfunktionen. Der skal stilles tydeligere krav til konsulenterne om, hvad deres basistimer skal bruges til. Det blev desuden foreslået, at der oprettes en fælles regional pulje hvor der kan reserveres en procentdel af timerne til udviklingsprojekter. Der kommer mange forslag til projekter som der i øjeblikket ikke er timer til at løse. Det blev fra hospitalets foreslået, at gøre Strategisk Sundhedsledelsesforum til en form for styregruppe, hvor samarbejdet er på som tema én gang om året. På mødet foretages opfølgning og fastlæggelse af strategi/ prioritering af det fremtidige arbejde i PKO. Hospitalsledelsen betragter stadig ordningen og samarbejdet med PKO som værende ny (Hospitalet blev fusioneret for 2½ år siden). Det er en ordning der begynder at finde sin arbejdsform. Der er stor interesse fra praksis. Det personlige kendskab og den uformelle kontakt forebygger uhensigtsmæssigheder, da de fanges i tide. Det forhindrer ubehageligheder der ellers kan få politiske implikationer. Side 17

18 Centerstrukturen underbygger afdelingernes samarbejde, idet alle centre holder møder med samtlige praksiskonsulenter. Det giver mulighed for møder mellem koordinator og konsulent hvor man f.eks. kan sætte efteruddannelse på dagsordenen. Der blev drøftet spørgsmålet om monitorering og opfølgning på indsatser, desuden blev balancen mellem koncern og de enkelte dele af sundhedsvæsenet diskuteret. I stedet for kvalitetsorganisation (det er navnet på andre organisationer både på hospitalet og i regionen) bør det måske hedde Praksiskvalitet for at undgå forvirring. 25. september - Regionshospitalet Horsens Hospitalsledelsen mener, at det er vigtigt med de personlige relationer. Det er derfor vigtigt med basistimer, men det vil være en god ide at reservere en nærmere fastlagt procentdel af timenormeringen til udviklingsprojekter. Derudover bør der laves en bedre beskrivelse af hvad der forventes af funktionen. PKO og hospitalsledelsen gjorde opmærksom på, at der skal være plads til nye ideer, hvor der er mulighed for at prioritere dem som et projekt. Konsulenterne må dog ikke blive for bundet til skrivebordet. Det er godt at kunne frigøre tid der ligger ud over det faste til projekter, det vil derfor være en god ide med en projektpulje. I øjeblikket indkalder praksiskoordinatoren alle konsulenter fra kommune, hospital og psykiatri til et møde 2 gange om året til en forventningsafstemning. Hospitalet holder desuden fællesmøder med Psykiatrien for at skabe mere sammenhæng. Hospitalsledelsen udtrykte et ønske om stabilitet i forhold til den nuværende ordning. Den nuværende struktur/ funktion er blevet bygget op og er kommet til at fungere godt. Regionen skal blive bedre til at komme med en forventning til praksiskoordinatorerne om hvad der forventes det kommende år. Derfor kunne det være naturligt at en strategidrøftelse bliver taget i Strategisk Sundhedsledelsesforum en gang om året. 7. oktober - Hospitalsenheden Midt Praksiskoordinatoren har i øjeblikket brug for megen koordinering i forhold til konsulenterne. Det sker især i forhold til implementering af pakkeforløb, audit, klyngegrupper osv. Koordinatoren mener desuden, at det ud fra den nuværende stillingsbeskrivelse er svært at definere sin rolle. Hospitalsledelsen holder ca. 3 møder om året med koordinator og alle praksiskonsulenterne. Kommunekonsulenterne deltager også på møderne, der er del af disse som også praksiskonsulent på hospitalet. Mødet bliver brugt til at få et overblik over hvordan det går. Der er generelt et godt fremmøde, og det er tænkt som et fora, hvor der er mulighed for en direkte dialog. I forhold til en ændring af PKO ordningen, mener hospitalsledelsen, at konsulenterne er vigtige for at binde tingene sammen. Det er vigtigt, at de brænder for arbejdet, antallet er knap så afgørende. Hospitalsledelsen er skeptiske overfor at ændre på noget som er velfungerende. Hospitalsenheden har ikke konsulenter der dækker på tværs af 2 matrikler og har ikke specialer på flere enheder Sammenlægningen af Regionshospitalet Viborg og Silkeborg har Side 18

19 umiddelbart fungeret godt i forhold til praksiskonsulenterne. De blevet tænkt ind som en del af helheden fra start, og deltager også i de årlige møder med hospitalsledelsen. Koordinatoren samarbejder/ koordinere på tværs afdelingerne. Der har været en generel accept blandt de praktiserende læger af den nye organisation. Forslaget om brug af Strategisk Sundhedsledelsesforum mener hospitalet, gør kvaliteten mere tydelig hvilket er godt. Men det må ikke ødelægge den nuværende struktur. Konsulenterne får henvendelser på flere opgaver end der er timer til. Det bliver i øjeblikket løst ved at hospitalet prøver at lave fornuftige prioriteringer. Hospitalsledelsen udtalte, at de er kritiske overfor at afgive timer til en fælles pulje, det kan blive svært at reservere 20 % af basistimerne til dette. Den lokale forankring er vigtig i forhold til konsulenterne, hvor det vil være muligt at købe ekstra konsulenter ind til særlige prioriterede projekter. PKO fremhævede at stillingsbeskrivelserne bør præciseres noget mere, så det kommer til at fremstå tydeligere, hvad der forventes af basistimerne. Samt hvad der derudover er mulighed for. Hospitalsledelsen mener generelt det er godt at stoppe op og se organiseringen efter i sømmene, men man skal være opmærksom på ikke at ødelægge noget velfungerende. Det blev desuden bemærket at man ikke skal blive for firkantet i forhold til timer og konsulenter. 29. oktober - Hospitalsenhed Vest Hospitalsledelsen er meget tilfreds med ordningen og det går generelt rigtig godt. Ordningen bliver betragtet som værende meget robust. Ordningen har en lang historie på hospitalsenheden, der strækker sig over 20 år. Konsulenterne er ansat af hospitalsledelsen men er tilknyttet de forskellige afdelinger. Antallet af konsulenter var tidligere det dobbelte af, hvad det er nu. Hospitalet mener umiddelbart, at det vil være oplagt at se nærmere på, om den nuværende struktur med fordel kan revideres lidt. Stillingernes timetal ligger typisk på timer, hvilket vurderes at være passende. Rene projektstillinger vil der ikke umiddelbart være en interesse for. Hospitalsledelsen understregede dog, at der i øjeblikket eksisterer noget meget værdifuldt, og forbedringer skal ske med et formål og ikke kun for at ændre på noget. Hospitalet var positive overfor, at 20% af en konsulents timer skal gå til udviklingsprojekter. Det var noget der kan blive mere tydeliggjort med mere målrettede funktionsbeskrivelser. Der kan med fordel ses nærmere på kompetenceudvikling af konsulenterne. Der blev tidligere holdt årlige kurser, og det savnes af konsulenterne i dag. Der bliver holdt møder, hvor alle PKO deltager også de kommunale. En del af konsulenter er både PKO på hospitalet og i en kommune. Der blev spurgt ind til et forslag om at bruge Strategisk Sundhedsledelsesforum som en form for styregruppe, hvor samarbejdet er på som tema én gang om året. Hospitalet mener umiddelbart, at Klinikforum måske vil være et bedre forum, da det drejer sig om samarbejdet mellem læger, men er ikke afvisende overfor forslaget om Strategisk Sundhedsledelsesforum. Side 19

20 29. oktober Psykiatrien Generelt er der tilfredshed med den nuværende ordning. Der bliver holdt to halvårs møder med deltagelse af Psykiatriledelsen og alle PKO erne med undtagelse af de kommunale. Her bliver der gjort status over arbejdet. Det bliver stadig betragtet som en relativ ny organisation efter 5 år, men den fungerer godt. Den største udfordring i øjeblikket er, at der er vakante stillinger. Hvis den nuværende struktur skal ændres, skal et forslag derfor være betydeligt bedre end det, der eksisterer nu. Psykiatrien er rykket tættere på almen praksis blandt andet gennem PKO. Der blev spurgt ind til et forslag om at bruge Strategisk Sundhedsledelsesforum som en form for styregruppe, hvor samarbejdet er på som tema én gang om året. Psykiatriledelsen mener, det vil være et fint supplement, men er usikker på hvilken effekt det vil få. Psykiatrien har i kraft af Psykiatriplanen ikke behov for strategier, men at få besat ledige stillinger. Det er dog vigtigt, at elementer af Psykiatriplanen også bliver en delmængde af en kommende Praksisudviklingsplan. I forhold til Psykiatrien skal stillingerne gøres mere attraktive. Det kan blandt at gøres ved at vise de gode resultater PKO har været med til at opnå, bl.a. fælles visitation. Psykiatriens omdømme er sandsynligvis en af grundene til at det er svært at få besat stillingerne, og det skal der arbejdes videre med. Psykiatrien gjorde opmærksom på, at det bør overvejes at inddrage praktiserende speciallæger noget mere, som i øjeblikket lever en usynlig tilværelse. Det vil desuden være relevant at inddrage Institut for Almen Medicin. Praksiskoordinator deltager i øjeblikket i mange udvalg, og det overvejes at dele funktionen i to, hvilket dog kan være problematisk i forhold til den vidensmæssige del. Psykiatrien er meget tilfreds for koordinatoren men ved der bliver trukket meget på funktionen. Det blev alternativt foreslået, at en eller flere af konsulenterne får flere timer til at hjælpe med at løse nogle af koordinatorens opgaver, men at det stadigvæk er koordinatoren der er den koordinerende. Psykiatrien mener, at det tværgående arbejde bør gøres mere formaliseret, bl.a. gennem en forventning om hvor mange timer der skal afsættes. Det bør være en del af en funktionsbeskrivelse, og en fast forventning alle steder. Psykiatrien mener, at det vil være bedst med en fast beskrivelse af konsulenternes timetal. Her kan det så skrives ind, at en del af normeringen skal bruges til udviklingsprojekter. Men man bør være varsom med at sætte procenter på, og i stedet få lavet uddybende stillingsbeskrivelser. Side 20

21 Bilag 2. Overblik over regionale fora på sundhedsområdet Strategisk Sundhedsledelsesforum Strategisk Sundhedsledelsesforum er et mødeforum for regionens hospitalsledelser, sundhedsområdets direktør og vicedirektør, direktøren for psykiatri- og social og afdelingscheferne fra sundhedsadministrationen. For at styrke samarbejdet med praksissektoren deltager der fast en repræsentant for praksissektoren i møderne. Øvrige personer deltager ad hoc, afhængig af hvilke emner der er på dagsordenen. Formålet med dette mødeforum er at drøfte overordnede problemstillinger af mere strategisk karakter. Efter behov nedsættes arbejdsgrupper, som udarbejder oplæg til drøftelse og/eller beslutning i det samlede mødeforum. Lederforum for Kvalitet (LfK) Medlemmerne af Lederforum for Kvalitet udpeges af direktionen og består af: Direktør med særligt ansvar for somatiske sygehuse og IT (formand) Et hospitalsledelsesmedlem fra hver hospitalsenhed inkl. psykiatri og social (med repræsentation fordelt på direktør, cheflæge og chefsygeplejerske) Vicedirektøren fra Nære Sundhedstilbud Ledelsesrepræsentant fra Præhospitalet Regionspraksiskoordinator og praksisudvalgsformand/formand for PLO Midtjylland Souschef, Koncernøkonomi Centerchef, Folkesundhed & Kvalitetsudvikling Afdelingschef, Kvalitet og Data Kontorchef, Strategisk Kvalitet, Kvalitet og Data Lederforum for Kvalitet er det samlende forum for kvalitetsarbejdet på sundhedsområdet i Region Midtjylland, hvor tværgående problemstillinger og strategier drøftes. LfK er dermed også det øverste rådgivende udvalg på kvalitetsområdet i Region Midtjylland. Lederforum for Kvalitet skal sikre den ledelsesmæssige koordinering og forankring af kvalitetsarbejdet, så det indgår som en naturlig del af drift, økonomi og organisationens øvrige aktiviteter. Sundhedsstyregruppen Sundhedsstyregruppen er en administrativ styregruppe, der har som primær opgave at forberede sager til Sundhedskoordinationsudvalget. Herudover bliver det løbende samarbejde og de overordnede problematikker i sundhedsaftalerne drøftet med henblik på at sikre koordinationen mellem sektorerne. Styregruppen består af repræsentanter på ledelsesniveau fra kommuner og hospitaler, praktiserende læger og repræsentanter fra regionen. Sundhedskoordinationsudvalget, som er et udvalg med politisk repræsentation fra kommunerne, regionsråd og PLO Midtjylland, har som sin primære opgave at fremme samarbejdet mellem region og kommuner. Der er etableret klyngestyregrupper i forhold til hospitalsenhedernes optageområder med henblik på udmøntning af sundhedsaftaler og løbende udvikling af samarbejdet. Side 21

22 Klyngestyregrupperne har repræsentanter fra hospitalsledelserne, kommunerne og PLO Midtjylland. Praksisplanudvalg Praksisplanudvalget består af 5 medlemmer udpeget blandt kommunalbestyrelsesmedlemmer fra kommunerne i regionen, 3 medlemmer fra regionsrådet og 3 medlemmer udpeget blandt alment praktiserende læger. Regionsrådet varetager formandskabet og sekretariatsbetjener udvalget. Der skal tilstræbes enighed i udvalget om den endelige udformning af praksisplanen. Er det ikke muligt at opnå enighed, tilfalder den endelige beslutning vedrørende praksisplanens udformning regionsrådet. Side 22

23 Bilag 3. Organisationsdiagram med angivelse af ansvar og kompetencer i praksiskvalitetsorganisationen. Side 23

24 Bilag 4. Eksempler på overordnede temaer Tema 1. Tværgående samarbejde samarbejde mellem hospitaler, kommuner og almen praksis audit på henvisninger, epikriser, kræftpakker, hjertepakker og andre samarbejdsdokumenter visitationssamarbejde sundhedsaftaler og klyngesamarbejde tovholderfunktionen praksisinfo it kommunikation Tema 2. Medicin rationel farmakoterapi klinisk farmaci specifikke indsatser FMK Tema 3. Organisation og patientsikkerhed Akkreditering ledelse og udvikling af praksis (LUP) særlige indsatser over for specifikke populationer kvalitetsdata og populationsansvar laboratoriekvalitet utilsigtede hændelser og læring Tema 4. Faglig efteruddannelse Implementering af faglige vejledninger Implementering af regionale forløbsprogrammer Systematisk efteruddannelse Kompetenceudvikling af praksispersonale De decentrale efteruddannelsesgrupper Tema 5. It implementering af ny teknologi udvikling og implementering af telemedicin optimal it anvendelse effektiv kommunikation på tværs baseret på it FMK, ICPC og datafangst Herudover kan fastlægges særlige prioriterede temaer fx lighed i sundhed, patientinddragelse, m.m. Side 24