1. Baggrund og metode

Transkript

1 ER STØTTEN VÆK?

2 1. Baggrund og metode Denne sammenfatning er udarbejdet af Lisbeth Snoager Sloth og John Niensen på grundlag af Socialministeriets udmelding af byfornyelsespulje 2009, hvor et af temaerne var forankringsstrategier i den helhedsorienterede og områdebaserede byfornyelse. En lang række af personer i kommuner, frivillige i byfornyelsesprojekter og foreninger har deltaget i undersøgelsen af forankringen af den offentlige støttede byfornyelse. Det er vi meget taknemlige for. Skulle der i sammenfatningen optræde fejl eller misforståelser er det alene forfatternes ansvar. Mens en områdebaseret indsats er under gennemførelse med støtte fra stat og kommune, er der en række aktiviteter i området, men hvad sker der når tilskuddene falder bort? Der er kommet meget fokus på, at processen efter gennemførelsen af den støttede indsats er lige så vigtig som selve gennemførelsesperioden. Endvidere er det væsentligt, at man får forankret processerne i lokalområdet, således at de lokale aktører tager ejerskab til projektet og fremover vil bruge ressourcer på, at fortsætte og videreudbygge det enkelte projekts intentioner. Sammenfatningen belyser erfaringer med forankring af fem helhedsorienterede byfornyelsesprojekter og to områdefornyelsesprojekter. De syv projekter er udvalgt i samråd med Socialministeriet. Udvælgelsen af de syv projekter er endvidere sket ud fra følgende parametre: Projekterne er geografisk fordelt: Der er valgt to storbyer, tre købstæder og to i små byer i provinsen Nogle af projekterne omfatter etablering af aktivitetshuse. Der er udvalgt både afviklede og igangværende projekter. Interview Der er gennemført interview med nøglepersoner blandt aktørerne i de udvalgte projekter om metoder og resultater. Nøglepersoner forstås som personer, der reelt har haft indflydelse på udviklingen af projektets forankring og strategi. Derfor lagde vi i udvælgelsen større vægt på personernes reelle muligheder for indflydelse end på deres formelle status. Herunder undersøgtes hvilken betydning enkelte ildsjæle har haft og har, for projektets forankring, resultater og videreudvikling. Interviewene er sket ud fra en interviewnøgle, der bygger på erfaringerne med forankring af kvarterløftprojekter. Interviewene var rettet mod såvel den fysiske som den sociale indsats. Det var afklarende for, hvornår og hvordan projektet blev forankret hos de efterfølgende brugere m.v. 2

3 De udvalgte projekterde forskellige områdebaserede indsatser har forskellige forankringsstrategier baseret på lokale vilkår og aktører. Vi har sammenlignet de forskellige metoder og resultater med henblik på at uddrage de generelle metoder og værktøjer, der har givet gode resultater, med henblik på at videreudvikle og informere om disse gode eksempler. De syv projekter er følgende: 3

4 Arden: Helhedsorienteret Byfornyelse Arden Bymidte Fredericia: Helhedsorienteret byfornyelse Fredericia bymidte København: Områdefornyelse Mimersgade 2004 Uafsluttet Nykøbing Falster: Helhedsorienteret byfornyelse på Østerbro Næstved: Helhedsorienteret byfornyelse i Sydbyen Toftlund: Områdefornyelse Toftlund Aalborg: Helhedsorienteret byfornyelse på Østerbro Økonomisk og organisatorisk forankring I samtlige projekter forankres de gennemførte fysiske projekter økonomisk og organisatorisk. Der er forskel på, hvornår i projektforløbet det fremtidige ansvar for drift og vedligeholdelse fastlægges i de syv projekter. I to af projekterne sker afklaringen samtidig med, at man beslutter de enkelte delprojekter og aktiviteter i projektet. I fire af de øvrige projekter sker afklaringen enten undervejs i forløbet eller ved projektets afslutning. I et enkelt projekt sker afklaringen kort efter, at det samlede byfornyelsesprojekt er gennemført. Jf. figuren side 7. Borgerne har tillid til forvaltningerne Vores interviews viser, at der blandt beboerne og andre lokale interessenter synes at være en udbredt tillid til, at de kommunale forvaltninger har ansvaret for projekternes gennemførelse og forankring. Man regner med, at forvaltningerne gør, som de har lovet. Undersøgelsen viser da også, at de øvrige parter efter planlægningsfasen i høj grad overlader det til den kommunale administration at stå for projekternes gennemførelse og den økonomiske forankring. Den manglende afklaring af den økonomiske forankring skaber derfor heller ikke debat eller konflikt mellem de kommunale forvaltninger og de øvrige interessenter under projektforløbet. Det kniber med den interne koordinering i forvaltningerne Til gengæld ses der i flere projekter tendenser til, at man internt i kommunerne har vanskeligt ved at få de økonomiske forhold omkring drift og vedligeholdelse af de fysiske anlæg lagt på plads. Det har tilsyneladende sammenhæng med flere forhold: I forbindelse med den politiske godkendelse af byfornyelsesprogrammet afsætter politikerne ikke samtidigt midler til den drift og vedligeholdelse, som vil blive en konsekvens af fornyelsen. 4

5 Det tværsektorielle samarbejde, som man har lagt op til i flere af projekterne, fungerer ikke i tilstrækkelig grad. Dermed mister man de muligheder, der undervejs kunne være for fælles udvikling og planlægning af for eksempel fysiske anlæg. Det har efterfølgende den konsekvens, at de afdelinger, som skal overtage drift og vedligeholdelse ikke oplever et ejerskab til anlæggene. Samtidig oplever de, at de bliver pålagt opgaver, som øger deres arbejdsbyrde, uden at det modsvares af en tilsvarende ressourcetilførsel. I nogle tilfælde betyder det, at borgerne oplever, at de etablerede fysiske forbedringer og fornyelser ikke vedligeholdes på en måde, som de finder tilfredsstillende. Det medfører en risiko for, at forholdet smitter af på borgernes opfattelse af projektets betydning i den forstand, at de kan komme til at opfatte dele af det som spildt, når de nye fysiske anlæg opleves som forsømte. Aktivitets og kulturhusene er velforankrede En undtagelse fra denne tendens er forankringen af aktivitets og kulturhusene i de undersøgte projekter. Her har man i alle tilfælde sørget for at få fastlagt den økonomiske forankring og forholdene omkring den fremtidige drift inden forløbets afslutning. Flere af projekterne kommer undervejs ud for økonomiske beskæringer, som gør, at man må begrænse det oprindelige programs omfang. Revisionen medfører ikke nogen ændringer i den forankringsstrategi, som projekterne oprindeligt har valgt. Den organisatoriske forankring af de forskellige delprojekter og aktiviteter følger generelt den økonomiske i kommunalt regi, således at der skabes en hensigtsmæssig sammenhæng i forhold til den fremtidige drift og vedligeholdelse. I henholdsvis Nykøbing Falster, Næstved og Fredericia indgår det som et mål i fornyelsesprogrammet, at processen skal føre frem til en ny tværsektoriel arbejdsform mellem de kommunale forvaltninger. Det lykkes kun i Fredericia og har tilsyneladende sammenhæng med to forhold. Det ene er, at processen her i hele forløbet har en aktiv politisk bevågenhed. Det andet er, at cheferne i flere af forvaltningerne går aktivt ind i at udvikle det tværgående samarbejde, fordi de ser det som hensigtsmæssigt i varetagelsen af deres egen forvaltnings interesser. Ved kommunesammenlægningen i 2007 blev Nykøbing Falster sammenlagt med fem andre kommuner og dermed skulle grundlaget for et tværfagligt samarbejde bygges op i den nye organisation. I Næstved smuldrede det tværfaglige samarbejde undervejs i forløbet. 5

6 Praktisk forankring Borgerdeltagelse og ildsjæle Generelt er det sådan, at borgernes deltagelse primært sker i forbindelse med udarbejdelsen af fornyelsesprogrammet og i overgangen fra planlægning til gennemførelse. Når gennemførelsen af de konkrete delprojekter starter, falder de fleste borgere fra. Undtagelserne, som ses i projekterne, er bundet til aktiviteter og projekter, hvis indhold har et perspektiv, der rækker ud over fornyelsesperioden. Der er samtidig tale om, at det folkelige ejerskab og den fortsatte folkelige deltagelse hviler på organiseringer, som findes i området i forvejen. Det gælder for eksempel borgernes deltagelse omkring kulturhuset i Arden og Multihuset og Sydavisen i Næstved. Det gælder også det frivillige område og ungdomsområdet i Fredericia. Foreninger Undersøgelsen finder eksempler på, at eksisterende foreninger og det, at der satses på foreningsdannelse som forankringsform, skaber nye foreninger, som trækker flere borgere ind i det fremtidige arbejde. Det gør sig gældende i Næstved og i Mimersgade. Som det fremgår efterfølgende, er der tale om to meget forskellige byområder. Undersøgelsens resultat tyder derfor på, at den systematiske satsning på foreninger og foreningsdannelse er et strategisk element, som med fordel vil kunne anvendes andre steder. Events I Nykøbing Falster gennemføres der i projektforløbet er række sociale tiltag og inddragende aktiviteter, som skal sikre et større folkeligt ejerskab til projektet og dets resultater. Deltagelsen har en umiddelbar betydning for dem, som har deltaget. De børn, som har deltaget i planlægningen af en park, har et særligt forhold til den efterfølgende. Men der ses ikke nogen blivende effekt af aktiviteterne efter projektets ophør. Aktiviteterne fører for eksempel ikke til dannelsen af nye netværk eller et øget samarbejde på tværs af området eller mellem forskellige grupper i området. Aktiviteterne får karakter af sociale events, hvis forankring er begrænset efterfølgende. Kvarters foreninger Undersøgelsen peger på, at det generelt er vanskeligt at skabe et langsigtet folkeligt engagement, når fornyelsesprojektet alene drejer sig om fysiske forandringer, så som trafiksanering, pladser med mere. Til gengæld er det bemærkelsesværdigt, at projektet i Aalborg skaber et behov blandt beboerne og andre i området for at danne en kvarters forening. Det sker tilsyneladende i kraft af, at de gennem fornyelsesprocessen har erfaret, at de sammen med de professionelle kunne skabe noget, der ændrede deres kvarter til det bedre, og samtidig gav det en mere positiv identitet i omgivelsernes øjne. Aktivitets og kulturhuse Aktivitets og kulturhusene udgør en undtagelse fra den generelle vanskelighed med at skabe et langsigtet, folkeligt engagement i forbindelse med fysiske forandringer. Således ses den tydeligste forankring af folkeligt engagement og ejerskab de steder, hvor etableringen af aktivitets og kulturhuse har været en del af fornyelsesprogrammet. I Arden og Næstved er det tydeligt, at bygningernes faciliteter og muligheder 6

7 giver grobund for yderligere engagement i sociale og kulturelle aktiviteter, hvilket igen skaber flere netværk og fremmer en folkelig forankring og organisering. I Næstved fremhæver den lokale kulturforening, at dens rolle som netværksskabende er blevet yderligere forstærket i kraft af kulturhusets etablering. Ildsjælene Der er ildsjæle i alle de undersøgte projekter, men det er ikke muligt at give en entydig definition på en ildsjæl ud fra projekterne. I Nykøbing Falster er de to gennemgående borgeres interesse og engagement forskelligt funderet. For den ene er der tale om, at det primære fokus ligger på spørgsmålet Hvordan kan vi få mest muligt ud af den helhedsorienterede byfornyelse? centreret omkring at varetage interessen som grundejer og for grundejerne. Man kunne kalde det et borgerpolitisk engagement. For den anden er der tale om, at det primære fokus er på spørgsmålet Hvordan kan den helhedsorienterede byfornyelse bidrage til områdets vedligeholdelse og udvikling?, hvor den primære interesse er de faglige forhold omkring planløsninger og bygningsforbedring og vedligeholdelse. Man kunne kalde det et borgerteknisk engagement. Begge har et perspektiv på deres interesse som rækker ud over en snæver interessevaretagelse, men det ændrer ikke på, at engagementet falder, da fornyelsesprogrammet er gennemført. Det borgerpolitiske engagement genfindes i Mimersgade, hvor deltagelsen hviler på borgere, som i forvejen er organiseret i forskellige lokale foreninger. I Arden og Næstved er de engagerede borgere drevet af ønsket om at skabe bedre muligheder for lokale kulturelle og andre folkelige aktiviteter. Begge steder spiller ønsket om at forbedre områdernes identitet også en rolle som drivkraft for de aktive borgere. I Toftlund er de engagerede borgeres interesse kædet sammen med, at de inddrages som interessenter i de dele af den samlede fornyelsesproces, som direkte berører deres egen virksomhed. Toftlund idrætsforenings engagement er således på en og samme tid udtryk for en varetagelse af foreningens egne interesser og et ønske om at bidrage til byens fremtidige udvikling. Forankring hvilken grad af strategi? Der er forskel på hvilken grad af samlet strategi projekterne har haft for forankringen. Det kan lettest illustreres ved at beskrive de enkelte projekter ud fra følgende kriterier for en samlet strategisk forankring: - Borgere, andre lokale aktører og kommunen har fastlagt strategi for forankring af aktiviteter og samarbejdsformer fra start - Der er indgået fælles aftaler om procedure for afgørelse af de enkelte aktiviteter og samarbejdsformeres fremtid - Der er opstillet fælles kriterier for vurderingen af hvilke aktiviteter, som skal forankres - Forankringen af aktiviteter er bundet til en fælles vision og strategi for området efter projektets ophør 7

8 Stiller disse kriterier op i forhold til de syv projekter, kan forskellen mellem projekterne beskrives således: PROJEKT Fastlagt strategi for forankring fra start Fælles aftaler om procedure for forankring Fælles kriterier for vurdering Fælles vision og strategi for området i fremtiden Mimersgade Fredericia Nykøbing F. Næstved Aalborg Toftlund Arden Helt Delvist Ingen 8

9 Mimersgade og Fredericia Af tabellen fremgår det at, områdefornyelsen i Mimersgadekvarteret i København og den helhedsorienterede byfornyelse i Fredericia har haft en samlet strategisk forankring, som omfatter alle fire punkter. Der er dog tale om to forskellige modeller. I Mimersgade skelnede man fra begyndelsen mellem aktiviteter, som skulle finde sted under processen, og som ikke skulle forankres og de aktiviteter, som skulle forankres efter processens afslutning. Afgørelsen om de sidstnævnte blev truffet som et led i beslutningen om iværksættelsen af den enkelte aktivitet eller det enkelte projekt. Beslutningen hvilede på en fælles aftalt procedure, og blev truffet ud fra fælles aftalte kriterier som led i en fælles vision og strategi for områdets fremtidige udvikling. Bærekraften i forankringen blev blandt andet skabt ved, at man i forløbet satsede på de lokale boligforeninger, organisationer og kommunale institutioner. Endvidere blev der bevidst satset på foreningsdannelser i forbindelse med nye aktiviteter og initiativer. Nogle af de projekter, som ikke blev gennemført på grund af en reduceret økonomi, blev sikret en organisatorisk forankring i foreninger og en politisk forankring i Lokalrådet. Foreningerne og Lokalrådet påtog sig opgaven med at arbejde videre for at få projekterne gennemført. På den måde skabte man grundlag for et forsat ejerskab til områdefornyelsens resultater og et fortsat engagement i et fremadrettet perspektiv. I Fredericia blev det strategiske perspektiv politisk og organisatorisk båret igennem i kraft af styregruppens sammensætning med borgmesteren som formand og lederne af de kommunale forvaltninger som medlemmer. Det gjorde det muligt og legitimt at fremme en kultur, hvor der blev samarbejdet både tværfagligt og tværsektorielt mellem forvaltningerne. Det underbyggede fastholdelsen af det samlede strategiske forankringsperspektiv. Det skabte samtidig en ny kommunal samarbejdskultur, som fortsat har betydning. Etableringen af frivillighedscentret og ungdommens hus i området medvirkede også konkret til at underbygge det strategiske perspektiv. Det gav grundlag for et fortsat folkeligt ejerskab til byfornyelsens resultater, og blev også udgangspunkt for en ændret opfattelse af området og grundlag for udvikling af nye netværk og samarbejder og sikrede dermed et fortsat grundlag for en positiv udvikling i området. Nykøbing Falster I Nykøbing Falster blev strategi og procedure for forankringen af de gennemførte projekter overladt til kommunen, primært den kommunale koordinator. Kommunalt var det fastlagt, at den organisatoriske og økonomiske forankring skulle ske i de kommunale forvaltninger. Strategien og proceduren lå i styregruppen og den interne koordineringsgruppe, der med borgmesteren i spidsen havde den endelige beslutning i forhold til det tværsektorielle niveau politisk og administrativt. De få borgere, som havde holdt ved i hele forløbet, var med til at opstille kriterier for, hvad der skulle forankres. Man havde et håb om en forankring ved, at der blev etableret et bydelsråd eller tilsvarende, som kunne tage initiativ til fortsat samarbejde, men det blev alene til en deltagelse i Facaderådet, hvis kompetenceområde blev udvidet til at omfatte Østerbro og området fik dermed en repræsentant i Facaderådet. Næstved Den helhedsorienterede byfornyelse i Sydbyen var karakteriseret ved, at det i høj grad var den lokale styregruppe, som stod for beslutningerne. Det gav en stor lokal indflydelse på selve gennemførelsen, som blev udført af Plankontoret. Til gengæld blev spørgsmålet om forankring overladt til de kommunale 9

10 forvaltninger. I praksis betød det, at Plankontoret i høj grad kom til at stå alene med at få de kommunale forvaltninger til at bidrage til forankringen. Der var på undersøgelsestidspunktet ikke klarhed over, hvad der skulle forankres hvor. Undtaget herfra var Folkeparken og multihuset Sydpolen. Der er til en vis grad tale om, at forankringen skete ud fra fælles kriterier. Beslutningerne om hvilke projekter og aktiviteter, som skulle forankres hviler på en fælles vision og strategi for områdets fremtidige udvikling. Multihuset Sydpolen spiller en central rolle for et fortsat folkeligt ejerskab og engagement i områdets udvikling, dels som samlingspunkt for forskellige lokale foreningers aktiviteter og dels gennem husrådet, som giver lokalområdets beboere direkte og konkret mulighed for at udvikle og gennemføre projekter og aktiviteter. Aalborg Byfornyelsen på Østerbro i Aalborg har været karakteriseret ved at initiativet og drivkraften primært har ligget hos kommunen. Der har været en tydelig vilje til at inddrage og engagere borgerne i projektet, hvilket også har fundet sted i arbejdet med de konkrete planer om konkrete projekter. Der har ikke været en fastlagt forankringsstrategi fra starten og heller ikke aftalte procedurer eller fælles kriterier for vurdering af, hvad som skulle forankres. Forløbet har betydet, at de lokale borgere har fået øjnene op for, at det er muligt at tænke på deres kvarter i et fremadrettet perspektiv og derfor nu arbejder for at etablere en kvartersforening. Toftlund Områdefornyelsen i Toftlund tog udgangspunkt i en masterplan udarbejdet af kommunen og med efterfølgende bidrag fra borgerne. Man havde således et strategisk udgangspunkt og en fælles vision for, hvad der skulle gennemføres. Forankringen af projektet og dets enkelte dele indgik ikke i planen og i det efterfølgende fornyelsesprogram. Den blev aftalt med de enkelte interessenter i de enkelte projekter, som deltog i gennemførelsesfasen.. Det gælder ikke mindst i forhold til den grønne linje med Toftlund Idrætsforening som den centrale interessent. Hermed sikrede man et forsat folkeligt ejerskab til resultatet af den helhedsorienterede byfornyelsen. I forbindelse med kommunesammenlægningen, hvor Toftlund blev en del af Tønder kommune, sørgede politikerne i Toftlund kommune for, at projektets forankring blev overtaget af den ny kommune. Dermed blev kriterierne for forankring af projektet og dets enkelte dele alene et administrativt spørgsmål i den ny kommunale sammenhæng. Arden I Arden var processen karakteriseret ved, at forskellige interessenter indgik i forhold til forskellige dele af det samlede byfornyelsesprogram. Procedure, kriterier og strategi i forhold til forankring af de forskellige projektdele blev således lagt af kommunen sammen med de enkelte interessenter i forhold til det enkelte projekt. 10

11 Der var et stort folkeligt engagement i planlægningsfasen, hvor det program som blev opstillet, indeholdt en vision for, hvordan Arden kunne udvikle sig i fremtiden. Det folkelige engagement var særligt tydeligt i forhold spørgsmålet om etablering af et kulturhus. Etableringen af kulturhuset har betydet, at de engagerede borgere har taget ejerskab til huset i form af dannelsen af en Kulturhusforening, som driver huset. En afledt effekt af borgernes erfaring med forløbet har også været, at en del af det netværk som var meget engageret i etableringen af kulturhuset, efterfølgende valgte at arbejde for at få etableret en naturpark i byen. 11

12 Anbefalinger til en samlet strategisk forankring 1. Tag beslutning om, hvad der skal forankres, hvordan og hvor fra starten af projektet, og når nye delprojekter besluttes Ved at tage stilling til forankringen af de enkelte projektdele fra starten opnår man flere ting. Det vil fremme drøftelser og stillingtagen til, hvad og på hvilke måde forankringen skal finde sted, mens der stadig er en stor interesse for processen blandt borgerne. Det vil igen fremme overvejelserne om, hvordan en fælles vision for områdernes fremtid skal se ud. Hvilket vil bidrage til, at alle interessenter påtager sig ejerskab med henblik på at realisere visionen. For den enkelte kommunale forvaltning vil en beslutning om forankring fra starten også kunne betyde en anden form for interesse og oplevet ejerskab til processen i og med, at man nu ved, hvilke aktiviteter eller anlæg som fremover vil være forvaltningens ansvar. Det kan i et vist omfang modvirke den situation, som er set i nogle af de undersøgte projekter, hvor planafdelingen står med det primære ansvar for gennemførelsen, indtil de konkrete resultater foreligger. 2. Afsæt penge til drift og vedligeholdelse af fysiske anlæg som en del af projektets og kommunens økonomi. Forholdet vedrører i de undersøgte projekter først og fremmest de forvaltninger, som efterfølgende skal stå for drift og vedligeholdelse af de fysiske anlæg. Hvis man har valgt at afsætte tilstrækkelige midler til den efterfølgende drift og vedligeholdelse som en del af projektets samlede økonomi, vil det give disse forvaltninger et andet interessemæssigt grundlag for at deltage undervejs i processen. Det vil give forvaltningerne en mulighed for at prissætte de reelle merudgifter ved de nye opgaver på et konkret grundlag og dermed kunne bygge bro til den situation, hvor udgiften bliver en del af det kommunale budget. 3. Giv den strategiske forankring administrativ bærekraft gennem tværsektorielt samarbejde og ledelsesmæssig opbakning. Samspillet mellem de kommunale forvaltninger indbyrdes går i de undersøgte projekter fra at være stort set fraværende til at være meget udpræget. Der er i alle projekterne en erkendelse af den positive og konstruktive betydning af et sådant samspil, hvorfor de projekter, som ikke har det, også beklager fraværet af det. Deltagerne i vores undersøgelse har den erfaring, at det ønskede samspil ikke udvikler sig med mindre både det politiske niveau og ledelsesniveauet i de enkelte forvaltninger gør det klart, at det er den enkelte forvaltnings ansvar at løse opgaven. 12

13 4. Lokal inddragelse giver lokal forankring. Inddragelse af lokale foreninger og institutioner i hele fornyelsesforløbet fremmer mulighederne for en samlet strategisk forankring og et fortsat lokalt ejerskab efter afslutningen af projektforløbet. 5. Tilrettelæg fornyelsesprocessen sådan, at der tages højde for, hvornår borgere ønskes inddraget i processen Borgerdeltagelsen og interessen er tydeligst og størst i forbindelse med fastlæggelsen af programmerne for de undersøgte by og områdefornyelser. Efter planfasens afslutning falder de fleste borgere fra. Forholdet giver anledning til overvejelser om, hvordan grundlaget for borgernes inddragelse og deltagelse kan tilrettelægges. Flere ting synes at spille ind. I de undersøgte projekter ses det, at fysiske forandringer bortset fra aktivitets/kulturhusene i sig selv ikke rummer substans til et længerevarende folkeligt ejerskab og engagement. Samtidig ses der en udpræget tendens til, at borgerne generelt, når tingene er besluttet, uden bekymringer overlader anlæg og drift til kommunen. Hvis der alene er tale om fysiske forandringer, kan det derfor overvejes, om man efter planfasen foretager et skift i tilgang til borgernes deltagelse således, at der inden og under planfasen satses på en generel og bred deltagelse. Ved planfasens afslutning kunne der så i højere grad fokuseres på en fortsat deltagelse af borgere med en særlig interesse i anlæg og drift og lokale foreninger og institutioner m.v., som igennem deltagelsen dels kan varetage egne interesser og dels bidrage til forankringen af projektet. 6. En fælles vision for planlægning og gennemførelse af fornyelsen skaber ejerskab og engagement En indsats for at finde frem til et fælles forståelsesmæssigt grundlag mellem de deltagende borgere og professionelle giver grundlag for ejerskab og fortsat engagement hos borgerne. Med fælles forståelsesmæssigt grundlag menes her fælles vision, målsætning og tilgang til samarbejdet. Det ses tydeligt i eksemplet fra Aalborg, men gælder også for flere af de øvrige projekter. 7. Gør koblingen mellem vision og identitet synlig og central I Arden, Næstved, Mimersgade, Fredericia, Aalborg og Toftlund var visionen for områdernes fornyelse som udgangspunkt koblet til områdets fremtidige identitet. Konkret blev det for eksempel i programmet for fornyelsen i Arden udtrykt således: At placere Arden på landkortet over områder, hvor det sker noget. Denne kobling ser i sig selv ud til at være en drivkraft for fortsat engagement hos individuelle borgere, grupper af borgere med særlige interesser, foreninger og institutioner. 13

14 8. Inddrag eksisterende foreninger og bak op om nye foreninger fra starten. De skaber bærekraft og fortsat ejerskab I de af projekterne, hvor man bevidst har inddraget eksisterende lokale foreninger i hele processen, giver det en fortsat deltagelse også efter planfasens afslutning og dermed en øget bærekraft for projektets gennemførelse. Det giver også grundlag for et fortsat ejerskab efter afslutningen af processen, som det for eksempel ses i Fredericia, Næstved, Mimersgade og Toftlund. I Mimersgade satsede man også på at bruge foreningsdannelse som organisatorisk princip i forbindelse med forankringen af flere aktiviteter. Det fungerede hensigtsmæssigt og sikrede både forankring og fortsat ejerskab efter processens afslutning. 9. Vær opmærksom på hvad der motiverer ildsjælene, og forvent ikke mere end deres motivation rækker til I alle projekterne har der været ildsjæle, men deres motivation og position har været forskellig. Nogle steder har det drejet sig om, at motivationen har været egennytte kombineret med almennytte. Andre steder har denne kombination været koblet med varetagelsen af en interesse for et specielt område og forestillingerne om, hvordan nye handlemuligheder kunne medvirke til at forbedre områdets omdømme og identitet. Det gør sig for eksempel gældende for gruppen omkring kulturhuset i Arden og foreningen Kulturhuset i Næstved. I nogle af de undersøgte projekter, findes ildsjælene også blandt de kommunale embedsmænd, som ud fra faglige motiver har brændt for projektets gennemførelse. 14