Knæk Kurven! - værktøjer til at skabe konstruktive dialoger om sygefravær og trivsel

Transkript

1 Knæk Kurven! - værktøjer til at skabe konstruktive dialoger om sygefravær og trivsel 1

2 Indhold KNÆK KURVEN!... 3 SPØRGSMÅL DER ÅBNER FOR DIALOG OG NYE PERSPEKTIVER FORSKELLIGE LEDELSESSTILE DER SKAL DOSERES RIGTIG... 5 BRUG SUS-MODELLEN TIL AT SKABE STRUKTUR PÅ SYGEFRAVÆRSSAMTALEN... 8 DEN STYRKEBASEREDE PROCES MODEL... 9 DIALOGVÆRKTØJ - MØNTENS FORSIDE STÆRKE 1:1 DIALOGER FOKUS PÅ SYGEFRAVÆR OG TRIVSEL GENNEM KONSTRUKTIVE DIALOGER SPØRGSMÅL IFT. DET DER IKKE VIRKER OG DET DER VIRKER TIPS TIL DEN GODE DIALOG DE 10 TRÆK HOS DEN SUCCESFULDE LEDER DET EFTERSPØRGER DINE MEDARBEJDERE FRA DIG!

3 Knæk Kurven! Knæk Kurven er en værktøjsbog med nogle værktøjer til at skabe nogle gode og konstruktive dialoger om sygefravær og trivsel. Vi ved, at I som ledere har nogle erfaringer og styrker, som I allerede anvender, når I afholder forskellige dialoger. Og vi håber, at denne værktøjsbog kan give ekstra inspiration. Værktøjerne giver dig støtte til at dialogerne er kendetegnet af at : Der bygges på styrker og ressourcer Der tales om det vigtigste Der er energi, mod og lyst til udvikling Der er åbenhed overfor nye tiltag og forandringer Der skabes fælles mening og retning Der er fokus på løsningsorienterede handlinger Alle tager ansvar og deltager aktivt i udviklingen Husk at se dig selv i spejlet som leder og find dine egne måder at bruge værktøjerne på så din passer til dig og din ledelsesstil og husk : det handler ikke om dig men at det starter med dig! God fornøjelse med dialogerne! Resonans 3

4 Spørgsmål der åbner for dialog og nye perspektiver En dialog er kendetegnet af, at du som leder bringer både dit eget og andres perspektiver i spil. For at få andre til at fortælle og uddybe deres holdninger og idéer, kan det være en hjælp at stille disse enkle, men meget effektfulde spørgsmål. Du gør det sikkert i forvejen, så fortsæt med det og eksperimentér med at gøre det endnu mere. Stil spørgsmålene og giv god tid til at svare. Vær pausestærk og lad dig ikke skræmme af stilhed (det betyder ofte at der tænkes over spørgsmålet). Stil gerne det samme spørgsmål flere gange undervejs. Kan du fortælle mig lidt mere om? Hvad lægger du i begrebet/ordet (f.eks. trivsel)? Kan du give et konkret eksempel? Hvordan forklarer du, at? Er der andre ting, som er vigtige at nævne? Må jeg udfordre dig i forhold til? Hvad mere? Hvad er vigtigst for dig i forhold til?? 4

5 4 forskellige ledelsesstile der skal doseres rigtig 5

6 Anledninger til coaching Og hvornår er det så, at jeg som leder sætter mig i den dybe stol, ruller hele mit coaching-repetoire ud og går i gang med at spørge og lytte til medarbejderen? Svaret er formodentligt, at det gør du hver dag på flere forskellige måder. Prototype-samtalen er den, hvor medarbejderen kommer til dig med en udfordring, og I aftaler, at du agerer coach, mens medarbejderen fortæller om og reflekterer over problemet. Men der er mange andre relevante anledninger: Små, korte samtaler med medarbejdere i løbet af dagen. I stedet for at være Kloge Åge tager du din indre Spørge Jørgen frem og vender dine svar om til gode spørgsmål, når du taler med en medarbejder, fx: Hvad har du gjort for at løse problemet? Hvad vurderer du selv er det bedste at gøre? Et problem omkring en medarbejder. Er der behov for at gå dybere med et problem omkring en medarbejder er coaching også en god metode at inddrage. Det kan handle om kvaliteten af medarbejderens arbejde, om medarbejderens trivsel (stress), samarbejdsvanskeligheder og meget andet. Du starter samtalen med at fortælle, hvad du mener, problemet er og hvad du mener, målet for løsningen er. Den øvrige del af samtalen har coachingkarakter, fordi du spørger medarbejderen, hvordan hun opfatter situationen og hvad hun mener, der skal til for at ændre den. Medarbejderudviklingssamtalen (MUS). Dele af MUS-samtalen vil have karakter af feedback fra dig til medarbejderen og fra medarbejderen til dig. Men de dele af samtalen, som handler om udviklingen fremover, kan med fordel have karakter af coaching. Konflikter. Mange småkonflikter med andre ledere, samarbejdspartnere osv. kan med fordel håndteres gennem inddragelse af teknikker fra coaching: Udgangspunktet er muligvis en klar udmelding fra dig om, hvad du mener problemet og løsningen er, mens den øvrige del af samtalen ofte med fordel kan være coaching-orienteret, hvor du er spørgende, frem for belærende, hvor du fokuserer på at afdække, hvordan den anden part forstår situationen, udviser ro og nærvær. Tilsvarende er der samtaler, hvor coaching ikke er den rette vej. Eksempler på dette er: Behov for instruktion. Medarbejderen har brug for konkrete anvisninger, fx fordi hun er ny i jobbet eller har susende travlt vi reflekterer og tænker i langsigtet udvikling i morgen i stedet. Direkte ordrer eller andre situationer, hvor løsningen ikke er til forhandling, men du på forhånd ved, hvad der skal gøres. Det giver ikke mening at forsøge at coache nogen frem til en på forhånd givet løsning. De fleste medarbejdere kan sagtens gennemskue at spillet i stedet hedder gæt, hvad lederen tænker og du undergraver din egen position og troværdighed som coachende samtalepartner Svære personaleproblemer. Det kan fx dreje sig om alkoholmisbrug eller depression, hvor erkendelsen af problemet er meget lav hos medarbejderen, og/eller hvor du ikke føler dig kompetent i forhold til at håndtere reaktioner. Her er der behov for at involvere HR-afdelingen eller eksterne med ekspertise på området. 6

7 Advarsler. Samtaler, hvor dit primære formål er at formidle et klart og negativt ladet budskab. Du kommer muligvis som coachende leder til at opleve, at du midt i en samtale indser, at det her tema ikke egner sig til coaching. Hvis det sker, må du kommentere, at du nu træder ud af coachrollen og ind i den rene lederrolle. 7

8 Brug SUS-modellen til at skabe struktur på sygefraværssamtalen 8

9 Den styrkebaserede proces model Nedenfor ses en model, som kan bruges til at synliggøre og beskrive det flow, som du med fordel kan bruge i enhver styrkebaseret proces. Det kan være en problemløsning, håndtering af en konflikt, forebyggelse af stress, små og store udviklingsprocesser osv. Modellen er generel og kan anvendes meget bredt fra 1-1 samtaler, i grupper og til processer med større forsamlinger. Den består af 5 trin i en løbende udviklingsproces: Du kan på et hvilket som helst tidspunkt hoppe ind i en af faserne og arbejde derfra. Det er en dynamisk model, som bør anvendes med den størst mulige kunstneriske frihed. Tilpas modellen til den måde, du er leder på og til de konkrete udfordringer, I står overfor i dit område. Her gennemgås kort de enkelte felter, og hvordan du kan stille spørgsmål og arbejde der. Niveau Fremgangsmåder Spørgsmål Beskriv udfordringen eller problemet Fisken på disken! Her er du på problemaksen, så hold tungen lige i munden, og gå ikke i forsvarsposition, hvis Styrkebaseret betyder åbenhed. Som leder må du skabe en kultur, hvor alle har lyst til at sige tingene som de oplever dem. Det gør du først og fremmest ved at gøre det selv. Og dernæst ved at lytte uden forbehold til selv de mest kritiske røster. Hvad er problemet? Hvor længe har det stået på? Hvem er involveret? Hvem skal vi involvere i løsningerne af det? På en skala, hvor er problemet? hvorfor er det ikke værre /bedre, etc.? Spørgsmålstyper: - Problemafklarende 9

10 du nævnes som en del af problemet Flip Mønten Beskriv den ønskede fremtid Bag ethvert problem gemmer sig en uopfyldt drøm eller et brændende ønske! Find og Forstør Det vi taler om, får vi mere af! Opfind fremtiden Idéer, løsninger og innovation. Husk at brok er vigtig information og et ønske om at noget skal ændres! Så sæt ord på tingene, også selvom det kan være svære emner. Når du hører medarbejdere eller andre ledere (eller dig selv) fortælle om problemer, så lyt til det, tag det alvorligt, og spørg så til, hvad ønsket er. Find ud af, hvor I gerne vil hen, frem for at undersøge, hvorfor vi er havnet her, og hvis skyld det var. Dette enkle og effektive greb beskrives også i afsnittet om spørgsmål til den ønskede fremtid. Der er altid eksempler på, at vi er på vej mod den ønskede fremtid. Alle gør allerede det rigtige, i hvert fald noget af tiden. Find det, tal om det og få det til at vokse. Det handler om at få dialogen ind på den positive akse, som vi så i forrige afsnit. Når I har talt om og forstørret det, som allerede bringer jer i den rigtige retning kan i gå videre til at udforske nye veje at gå. Det kan være nye måder at organisere arbejdet. spørgsmål - Skalaspørgsmål - Når du oplever, at det er et problem, hvad kunne du så godt tænke dig i stedet? Hvad drømmer du om for vores afdeling? Hvad ville være det bedste der kunne ske for os? Hvad håber du der sker? Spørgsmålstyper: - Mirakelspørgsmål. - Spørgsmål til den ønskede fremtid - Hvad sker der allerede, som bringer os i den ønskede retning? Hvad er blevet bedre siden sidst? Hvad er vi faktisk gode til i denne svære periode? Hvilke styrker har vi, som kan hjælpe os fremad? Hvilke gode erfaringer har vi med lignende udfordringer? Spørgsmålstyper: - Fremskridtsspørgsmål - Undtagelsesspørgsmål - Spørgsmål til gode erfaringer Hvordan kan vi gøre det smartere? Hvilke idéer har vi? Hvordan kan vi eksperimentere med nye måder at gøre det på? Hvilke tiltag ville give os en konkurrencefordel? Hvad kalder fremtiden på at vi 10

11 Små skridt i den rigtige retning. Walk the Talk! Nye procedurer. Nye aftaler omkring jeres måde at samarbejde og kommunikere på. osv. osv. I kan udfordre jer selv og udvikle innovative og modige løsninger på udfordringerne. At lave aftaler og tage de besluttede skridt er en proces, som kan føre uventede steder hen. Vær parat til at ændre retning mens i går. Det vigtige her er, at I betragter skridtene som eksperimenter. Hvis noget ikke fungerer, så lav det om eller tag det op til dialog igen! Hvis noget fungerer godt, så tag ved lære af det, så i bliver klogere på, hvordan I skaber succes. Opstår der nye udfordringer, og det gør der heldigvis altid, så tager I en tur rundt i modellen en gang til. gør? Spørgsmålstyper: - Mirakelspørgsmålet - Spørgsmål til den ønskede fremtid - Brainstorming - Hvad skal vi beslutte at gøre herfra? - Hvad har du mest energi på at gå i gang med? - Hvordan kan vi støtte hinanden i at tage disse skridt? Spørgsmålstyper: - Beslutningsspørgsmål - Handlingsspørgsmål 11

12 Dialogværktøj - Møntens forside Under forskellige dialoger vil temaer ofte blive udtalt i form af frustrationer, problemer, brok o.l. Det er vigtigt, at du som leder giver plads til alle ytringer og undgår at gå i forsvarsposition - eller at diskutere om brokkeriet er relevant eller ej. På denne side finder du en enkel model til at gøre brok, problemer og frustrationer konstruktive og fremadrettede. Baggrunden er enkel: Bag enhver frustration ligger et uopfyldt ønske! Spørg ind til ønsket frem for frustrationen. Det er det samme der tales om, blot med forskelligt fokus. Og opskriften er også enkel: Problem Håb/drøm/ønske Mål Handling Eksempler på spørgsmål der vender mønten: Under hvert tema kan disse spørgsmål skabe en konstruktiv og fremadrettet dialog. Stil spørgsmål til ønsket bag problemet: Hvad er dit største håb for dig selv og de øvrige involverede i problemstillingen? Hvad er det bedste der kan ske? Hvad kan du gøre for at det kan ske? Hvad kunne lette din frustration i problemstillingen? Hvad kan du gøre, som vil hjælpe det på vej? Hvad tror du, de øvrige involverede håber på? Hvordan kan du hjælpe dem til at sætte ord på det håb? Hvilke løsninger ser du som realistiske? Hvilke løsninger tror du, at de andre ser? Hvordan kan jeg som leder støtte en god udvikling omkring dette tema? 12

13 Stærke 1:1 dialoger Første skridt mod mere styrkebaserede samtaler er, at du er godt forberedt. Der er en række overvejelser, som kan være gode at gøre sig inden en længerevarende samtale: Overvejelser omkring 1-1 samtaler: Før samtalen: Hvordan vil jeg indkalde til samtalen? Hvor skal den afholdes? (Det behøver jo ikke være dit kontor!) Hvordan skal min forberedelse være? Skal medarbejderen/kollegaen forberede sig? Hvilke materialer skal vi bruge? Hvilken forplejning skal der være? Hvad er egentlig målet med samtalen? Start: Hvordan skaber jeg en tryg ramme? Hvordan kommer vi godt fra start? Gennemgå ramme, mål og dine forventninger til samtalen. Spørg til den andens forventninger og ønsker til samtalen. Undervejs: Hvad er det vigtigt, at jeg selv får sagt? Hvad er det vigtigt at den anden fortæller om? Hvilke spørgsmål kan bringe samtalen i en god retning? Hvilke spørgsmål kan få den anden til at føle sig stærk? Hvordan er energien? Taler vi om det vigtigste? Er vi på sporet med indhold og tid? Lav TimeOuts undervejs Slut: Hvordan slutter jeg godt af? Hvad skal vi have aftalt? Hvad skal skrives ned? Er det tydeligt, hvilke skridt vi nu skal tage? Hvordan følger vi op? Hvornår mødes vi igen? Slut altid med anerkendelse og tak for en god samtale. Efter samtalen: Hvordan holder jeg fast i den gode energi fra mødet? Hvordan kan jeg støtte den anden i vedkommendes målsætninger? Hvad er det jeg skal huske at gøre? 13

14 Eksempel på tre typer 1-1 dialoger: MUS, performance og den svære samtale I det følgende vil vi dykke ned i nogle af de mest almindelige 1-1 samtaletyper, du som leder kan være en del af, og hvordan de kan få et (endnu mere) styrkebaseret præg: 1. Udviklingssamtalen (MUS) 2. Samtaler om mål og performance 3. Den svære samtale 1. Udviklingssamtalen Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) er efterhånden standard i de fleste organisationer. Uanset hvad I kalder det i din organisation, så er det en fantastisk mulighed for dig at have en samtale med dine medarbejdere, hvor I kan tale om den enkeltes udvikling og bidrag til organisationen. Vores holdning er, at én MUS om året er i underkanten. Der kan ske meget på et år, så 3-4 strukturerede samtaler pr. medarbejder om året er at foretrække, hvis du som leder vil være tæt på dine folk. Når du afholder MUS 3-4 gange om året vil du kunne opsnappe problemer, før de vokser sig store. Hver samtale behøver ikke nødvendigvis vare en time eller to, pointen er, at det er vigtigt at have afsat tid i kalenderen, på systematisk vis, til at følge op på de aftaler i laver i den store udviklingssamtale, der finder sted en gang om året. Nogle ledere bryder sig ikke om det formelle og strukturerede ved en MUS-samtale. Vi har hørt en del ledere udtale, at relationen og det uformelle går tabt, hvis tingene skal lægges alt for meget i skemaer og i kalenderen. Kan vi ikke bare tale uforpligtende sammen og gå ud fra, at alle gør deres bedste hver dag behøver vi følge op? Vores svar til dette er, at hvis du har en god relation og du oplever, at du uformelt følger op uden at du nødvendigvis har sat tid af i kalenderen til det, så er det jo helt fint. Mange ledere gør det bare ikke. De har ikke tid eller glemmer hvor vigtigt det måske kan være for medarbejderen, at blive fulgt op på ikke fordi man vil kontrollere vedkommende, men fordi man som leder har en ægte interesse i, om medarbejderen føler sig på sporet, har nogle spørgsmål eller brug for konkret hjælp. Og så bliver det med, at man ikke bryder sig om det formelle og strukturerede ved MUS pludselig til en dårlig undskyldning for, at man som leder ikke tager sit ansvar på sig. Set med vores øjne. Målet med en MUS er udvikling. Men det er ikke bare en gavebod, hvor medarbejderen fortæller om sine kursus ønsker. En MUS skal også koordinere medarbejderens udvikling med organisationens mål. En MUS skal hænge sammen med strategien, ellers bliver MUS en en fritsvævende størrelse, som ikke skaber værdi for organisationen. En strategisk MUS skaber værdi for både medarbejderen og organisationen. Traditionelt handler MUS en hel del om hullerne i osten. Der vil ofte være et felt til medarbejderens styrker og et til udviklingsområderne (læs: svaghederne). Det, der traditionelt fokuseres på, er udviklingsområder, altså de svage sider. 14

15 I en styrkebaseret MUS betragtes både styrker og svagheder som udviklingsområder. Begge dele er vigtige. I en styrkebaseret tilgang bruges der mest tid på styrkerne. For hvert kvarter I bruger på svaghederne, bruges tre kvarter på styrkerne. Er det også sådan, du fordeler din tid i dine MUS-samtaler i dag? I det følgende præsenteres, hvordan du kan sætte et styrkepræg på en udviklingssamtale i de forskellige faser: Styrkebaseret udviklingssamtale: Før samtalen: Bed medarbejderen udfylde en styrkedagbog i ugerne op til samtalen. Ved at tale om det, der giver energi og det, der dræner, får I en fokuseret og konkret samtale om styrker og svagheder og hvordan styrkerne kan bringes endnu mere i spil i medarbejderens hverdag. Overvej om samtalen kan holdes et andet sted end dit kontor. Gå evt. udenfor hvis vejret er til det. Du sender et signal med den ramme du vælger. Send en mail et par dage i forvejen med dine tanker om mødet. Måske med et par spørgsmål til den andens forberedelse. Tag et ekstra kig på organisationens MUS skema. Er det styrkebaseret nok? Hvordan er det formuleret? Hvad fungerer godt ved det? Gør evt. lidt ekstra ud af forplejningen. Start: Brug evt. et par minutter til snak om børn, familie og vejret. Brug tid på rammesætning og forventningsafklaring. Spørg til den andens forventninger og ønsker til samtalen. Undervejs: Anerkend generelt medarbejderens indsats. Undersøg undervejs, hvordan medarbejderens mål og udvikling passer med organisationens vision og strategi. Gennemgå forberedt materiale. Spørg uddybende til styrkerne. Understøt med positiv feedback. Find sammen ud af, hvordan styrkerne kan bringes endnu mere i spil og hvordan der kan komme endnu mere af det, der giver medarbejderen energi, ind i medarbejderens hverdag. Spørg uddybende til svaghederne. Bidrag konstruktivt med din ærlige mening. 15

16 Spørg til den andens fremskridt og succeser. Understøt med positiv feedback. Tal sammen om, hvordan successer kan repliceres eller forstørres i året, der kommer. Spørg til den andens udfordringer arbejdsmæssigt. Problemafklarende spørgsmål Spørgsmål til den ønskede fremtid Mirakelspørgsmålet Skalaspørgsmål Spørgsmål til gode erfaringer Ved uoverensstemmelser mellem, hvad du oplever, og det den anden fortæller, så sig din ærlige mening og undersøg forskellen ved hjælp af f.eks. skalaspørgsmål. Slut: Efter samtalen: Træf de nødvendige beslutninger sammen. Spørgsmål til beslutninger og handlinger Fortæl ærligt og tydeligt, hvis noget ikke kan lade sig gøre. Spørg til den andens oplevelse af samtalen. Slut altid med anerkendelse og tak for en god samtale. Bed medarbejderen om at sende en opfølgningsmail med aftaler og tanker om mødets værdiskabelse. Det er vigtigt, at det er medarbejderen, der sender mailen og dermed selv tager ansvar for sin udviklingsplan. Hold hvad du har lovet. I udviklingssamtaler er der virkelig mulighed for at være på Løsningsaksen den største del af tiden, hvis det ellers generelt går godt med medarbejderen. Så skru bare op for det styrkebaserede. Glæd jer over resultater I har nået sammen, det giver gejst. 2. Samtaler om mål og performance I en tid med stigende krav til dokumentation, målstyring, Performance Management og mange andre typer strukturerede værktøjer til målstyring, vil udviklingssamtaler ofte være flettet sammen med samtaler om mål og performance. Vi giver her nogle bud på de muligheder, den styrkebaserede leder har i den type samtaler. Vi opstiller to scenarier. Samtalen med en der ikke lever op til sine mål (low performer), og en der er på linje eller over sine mål (high performer). Samtale med low performer Hvor svært kan det være at nå sine mål? Tag dig sammen! Hvis du har prøvet at afholde en samtale med en medarbejder, som af forskellige grunde ikke levede op 16

17 til sine mål, så har du måske hørt en lille djævel råbe sådan i dit indre øre. Hvis medarbejderen kan se i dine øjne, at du får den tanke, så risikerer du, at samtalen bliver meget svær. Medarbejderen ved som regel godt, den er gal, så det behøver du ikke at gøre så meget ud af. Som styrkebaseret leder vælger du en anden vej. Du ved, at det gælder om at finde motivationen, selvtilliden og troen frem hos den midlertidigt dårligt performende medarbejder. Og det gør du ikke ved at bebrejde personen eller analysere problemet. Der kan naturligvis være situationer, hvor hullet er under vandoverfladen, og hvor man derfor bliver nødt til at tage nogle andre midler, og i sidste ende måske fyring, i brug. Men før man når dertil, er der masser af muligheder for at arbejde med at lappe hullerne, og få sat styrkerne i spil. De styrker, som måske er blevet glemt både af medarbejderen og dig selv i al den snak om dårlig performance. Du skal altid være åben og ærlig om, at tallene ikke er gode nok. Men ret hurtigt skal samtalen drejes ind på Styrkeaksen. For det er der, svarene til at øge medarbejderens performance skal findes. Tanken er, at intet problem er konstant. Så selv om tallene er nedadgående, vil der altid være nogle styrker og nogle gode eksempler at tage ved lære af. Her er en beskrivelse af, hvordan du kan gribe det an: Styrkebaseret samtale med low performer: Før samtalen: Start: Bed medarbejderen medbringe sine tal/mål. Bed medarbejderen overveje, om der har været nogle gode eksempler på undtagelser fra den dårlige statistik i perioden. (Allerede ved at gøre det, bliver medarbejderen og du selv måske glædeligt overrasket) Vær smilende, men ikke pjattet. Det er trods alt en alvorlig samtale. Brug tid på rammesætning og forventningsafklaring. Spørg til den andens forventninger og ønsker til samtalen. Anerkend generelt medarbejderens indsats og eventuelle eksempler på god performance. Fortæl direkte og respektfuldt, hvad der halter giv konkrete eksempler. Gør det tydeligt, at der skal ske en udvikling. Giv din opbakning og støtte. 17

18 Undervejs: Tal om bedste undtagelser: Intro: Din performance er udtryk for et gennemsnit af høj og lav performance. Lad os bruge noget tid på at fokusere på de situationer eller øjeblikke, hvor du oplever at du performer godt Hvornår i perioden har du selv oplevet, at du performer godt? Hvad kendetegnede den situation? Hvad kendetegner dig i en sådan situation? Hvordan lægger andre mærke til din performance der? Hvordan bliver du selv opmærksom på, at du performer godt? Tal om fremskridt: Hvad er efter din egen mening blevet bedre, siden vi talte sammen sidst? Hvad har nøglerne været til disse forbedringer? Hvad gjorde du, som skabte forbedringen? Hvordan kan du få mere til at ske i samme retning? Tal om den ønskede fremtid: Hvordan kunne du tænke dig, at det var i stedet? Hvad håber du på? Hvad ser du som realistisk? Kan du bruge en af dine styrker til at nærme dig den ønskede fremtid og få kompenseret for nogle af dine svagheder noget af det, der ikke går godt lige nu? Brug evt. mirakelspørgsmålet: Lad os forestille os, at du ved et trylleslag er blevet teamets bedste på performance. Hvad ville være det første, du lagde mærke til? Hvad ville andre lægge mærke til? Hvordan ville kunderne/brugerne kunne mærke det? Tal om tallene ved hjælp af skalaspørgsmål: På en skala fra 0 til 10, hvor 0 er den dårligste performance, og 10 er den bedste hvor vil du placere din performance? Hvad er det, der trods alt bringer dig helt op på [tal]? Hvordan ville du opdage, at du er kommet ét point højere op? På hvilke tidspunkter har du været højere oppe? Hvad bragte dig derop? Hvor på skalaen mener du selv, du skal være, for at leve op til målene? 18

19 Ved uoverensstemmelser mellem, hvad du oplever, og det den anden fortæller, så sig din ærlige mening og undersøg forskellen ved hjælp af f.eks. skalaspørgsmål. Slut: Efter samtalen: Hvad skal være det næste lille skridt, du tager for at sikre udviklingen? (Helst noget, som de allerede har vist de kan). Bekræft, at du synes det er en god plan. Fortæl ærligt, hvis noget ikke kan lade sig gøre. Hvordan kan jeg og kollegerne hjælpe dig på vejen? Hvornår skal vi to sætte os sammen igen? Tak for snakken. Anerkend medarbejderen for at han vil udvikle sin performance og udtryk, at du tror, I vil få det til at lykkes (hvis du mener det). Tal kort med medarbejderen en gang imellem og spørg, om der er noget du kan gøre. Målet for dig som leder er, at sende en motiveret og styrket medarbejder ud af døren. Med de spørgsmål og dialoger, som vi har vist, bør der være en chance for at det sker. Samtale med high performer Det andet scenarie er en samtale med en medarbejder, som klarer sig godt. Måske på linje med målene, måske endda en top-performer. Her er udfordringen at fastholde de positive takter og bevare gejst og motivation hos personen, så succesen ikke bliver en sovepude. Her er der mulighed for at ikke bare at fejre succesen, men bestemt også mulighed for at tage ved lære af succesen, så den kan gentages og forstærkes. Som styrkebaseret leder har du en særlig interesse i at drage organisatorisk læring ud af succesen. Hvad er det i rammerne, som gør høj performance mulig? Her er nogle idéer til, hvordan samtalen med en high performer kan gribes an: Styrkebaseret samtale med high performer: Før samtalen: Opstart: Bed medarbejderen medbringe sine tal/mål. Bed medarbejderen svare på forskellige spørgsmål om, hvad vedkommende mener, er forklaringer på de gode takter. Tænk over, hvordan du kan få denne medarbejder til at føle sig som den vigtige og værdsatte medarbejder, vedkommende er. Brug tid på rammesætning og forventningsafklaring. Anerkend medarbejderen for hans indsats med 19

20 udgangspunkt i konkrete eksempler Tilbyd din hjælp og støtte Undervejs: Udtryk dine forventninger til medarbejderen: Det går godt, og det kan komme til at gå endnu bedre efter din vurdering. Eller, hvis det er gået så godt og det der skal til nu, er at medarbejderen tager en pause, for at kunne blive ved med at være high-performer, så er det naturligvis det, der opfordres til. Dyrk medarbejderens styrker med spørgsmål til fremskridt og succes: o Fortæl om en situation, hvor du performede særligt godt o Hvad gjorde du konkret, som var godt? o Hvilken effekt havde det på andre eller på opgavens resultat? o Hvad er det for styrker du har, som var i spil i den situation? o Hvordan kan du overføre anvendelsen af den styrke til endnu flere situationer? o Hvad har nøglerne været til disse forbedringer? o Hvad gjorde du, som skabte forbedringen? o Hvordan kan du få mere til at ske i samme retning? Brug skalaspørgsmål til at hæve overliggeren: o På en skala fra 0 til 10, hvor 0 er den dårligste performance, og 10 er den bedste hvor vil du placere din performance? o Hvad er det, du kan og gør, der bringer dig helt op på [tal]? o Hvor højt på skalaen mener du selv, du kan nå? (Udtryk evt. at du mener, medarbejderen kan komme endnu højere op) Hæv overliggeren med mirakelspørgsmålet: Hvis du vågner i morgen og mærker, at der er sket et mirakel: Dit performance-niveau er pludselig nået endnu højere op! Hvad er det første lille tegn, du bemærker? Hvad er blevet anderledes? Hvad gør du selv/dine kolleger/ledelsen anderledes? Hvad er det første, dine kolleger lægger mærke til, som overbeviser dem om, at miraklet er sket? Hvordan vil jeg som leder lægge mærke til, at performance-miraklet er sket? Ved uoverensstemmelser mellem, hvad du oplever, og 20

21 det den anden fortæller, så sig din ærlige mening og undersøg forskellen ved hjælp af f.eks. skalaspørgsmål. Afslutning: Afslut med disse spørgsmål: o Hvilke drømme, ambitioner og mål har du for dig selv i fremtiden? o Hvordan kan organisationen og jeg som din leder hjælpe dig på rejsen mod dine fremtidige mål? o Hvad vil du være fokuseret på i den kommende tid? o Hvad skal være det næste lille skridt, du tager for at sikre udviklingen? Bidrag evt. med dine idéer til tiltag. Bekræft at du synes, det er en god plan, hvis du synes det. Udtryk igen, at du mener, medarbejderen allerede gør det rigtig godt. Efter samtalen: Tal kort med medarbejderen en gang imellem og spørg, om der er noget du kan gøre. Tal godt om medarbejderen overfor andre ledere/medarbejdere. Du har sikkert selv en masse gode erfaringer med at afholde performance samtaler. Tag de erfaringer med dig og lad dig inspirere af vores tanker. Nu vender vi os mod samtaler, som handler om lidt tungere emner. Andre steder i bogen har vi beskrevet idéer til håndtering af stress og konflikter. Der kan du finde specifikke idéer til den type samtaler. I det følgende afsnit handler det om generelle ting, som du kan være opmærksom på, når du sidder overfor en medarbejder, som har det svært, uanset årsagerne. 3. Den svære samtale Den svære samtale har en del lighedspunkter med samtalen med en low performer. Forskellen er dog, at i den svære samtale, kan det være noget mere uklart, hvad problemet er, og hvad den ønskede fremtid er. I den svære samtale er der måske ikke de tørre tal at forholde sig til, men en række mere eller mindre erkendte problemstillinger, som du som leder skal tale med medarbejderen om. Måske er medarbejderen bare trist til mode og ikke sig selv. Måske er der noget på privatfronten, som påvirker arbejdslivet. Måske har der været en sygemeldingsperiode. Måske er der en skjult eller åbenlys konflikt mellem medarbejderen og en kollega. Måske er den lave performance nu blevet så problematisk, at næste skridt vil være en fyring, hvis ikke der sker en markant ændring i adfærd. Kombinationsmulighederne er endeløse. Det er op til dig som leder, at finde den rette vej ind samtalen med udgangspunkt i den konkrete medarbejders situation. Men der er nogle generelle ting, som du med fordel kan være opmærksom på, hvis du vil bringe et styrkefokus ind i en svær samtale. 21

22 Guide: Den svære samtale: Før samtalen: Start: Undervejs: Overvej om samtalen er et tilbud, eller noget du siger vedkommende skal deltage i. Det bedste er, at det er frivilligt, men du har ret til at kræve en samtale, hvis medarbejderens adfærd eller performance har alt for stor negativ effekt på arbejdspladsen. Fortæl allerede før samtalen, hvad det er du vil tale om, så medarbejderen ikke går med en usikkerhed om det. Tag generelt svære samtaler med kort varsel af samme grund. Overvej nøje, hvor samtalen med fordel kan holdes. Neutral grund kan være en god ting. Forbered hvad du vil sige, især din opstart og rammesætning. Skriv det evt. ned. Generelt samme opstart som ved low performer. Hvis medarbejderen har det svært, og samtalen er ren støtte, så bring ret hurtigt medarbejderen på banen med spørgsmål. Hvis der er et element af, at medarbejderens svære situation påvirker resultater, kvalitet, samarbejde osv., så kan du også som ved low performer komme med en direkte feedback på, hvordan du oplever situationen, før du stiller spørgsmål. Her kan vi også nævne at der gælder samme regler som for god feedback jo mere konkret, kærlig, konstruktiv osv du er, jo bedre. Anerkend og udforsk problemet via problemafklarende spørgsmål: o Hvad er problemet? o Hvad er din største udfordring i denne situation? o Hvem er involveret? (er der andre involverede?) o Hvor længe har det stået på? o Hvilke forhindringer møder du/i? Tal om problemet ved hjælp af skalaspørgsmål: På en skala fra 0 til 10, hvor 0 er det dårligste, og 10 er det bedste hvor alvorligt er problemet? Hvorfor er det trods alt ikke helt nede på [et tal lavere]? Hvordan ville du opdage, at du er kommet ét point højere? På hvilke tidspunkter er rent faktisk bedre? Hvad sker der i de situationer, hvor de er bedre? Tal om den ønskede fremtid: 22

23 Hvordan kunne du tænke dig, at det var i stedet? Hvad håber du på? Hvad ser du som realistisk? Hvad kunne være det første lille skridt i den retning? Tal om gode erfaringer: o Hvilke erfaringer har du med at håndtere lignende problemer? o Hvad gjorde du dengang, som virkede godt? o Hvilke styrker havde du i spil, som hjalp dig gennem udfordringen? o Hvordan kan de erfaringer bringes ind i den nuværende situation? o Hvilke idéer giver det dig at tænke tilbage på de gode erfaringer fra dengang? Ved uoverensstemmelser mellem, hvad du oplever, og det den anden fortæller, så sig din ærlige mening og undersøg forskellen ved hjælp af f.eks. skalaspørgsmål. Slut: Efter samtalen: Hvad kan være de næste skridt for dig? Bekræft, at du synes det er nogle gode skridt. Fortæl ærligt, hvis noget ikke kan lade sig gøre. Hvordan kan jeg og kollegerne støtte dig? Er der noget, der skal arbejdes videre med, som vi skal hente støtte til udefra? Hvornår skal vi to sætte os sammen igen? Tak for snakken. Har det været OK for dig? Tal kort med medarbejderen en gang imellem og spørg, om der er noget du kan gøre. Følg op med et møde igen, typisk efter 1-2 uger. 23

24 Fokus på sygefravær og trivsel gennem konstruktive dialoger Sygefraværet Personaleomsætningen Trivsel? Seneste periode Seneste 12 måneder Spørgsmål ift. en positiv udvikling: Hvorfor tror du, at udviklingen er positiv? o Hvad er de mulige årsager til den positive udvikling? o Hvad gør du konkret som leder, der sikrer den positive udvikling? o Hvad gør medarbejderne, der sikrer den positive udvikling? o Hvad bidrager ellers til den positive udvikling? o Hvad er det bedste konkrete eksempel på at vi er lykkedes med en positiv udvikling? Hvad skal vi gøre for at holde fast i den positive udvikling? o Hvad skal vi holde fast i som vi allerede gør godt? o Hvad skal vi begynde på som vi ikke allerede gør? o Hvad skal vi stoppe med at gøre? Spørgsmål ift. en negativ udvikling: Hvorfor tror du, at udviklingen er negativ? o Hvad er de mulige årsager til den negative udvikling? o Har vi som ledere overset noget eller glemt at gøre noget der har medført den negative udvikling? o Hvad bidrager ellers til den negative udvikling? Hvad skal der til for at vende udvikling? o Hvad vil det kræve af os som ledere? o Hvad vil det kræve af medarbejderne? o Hvor har vi behov for hjælp og støtte? Se tilbage på sidste gang da udviklingen var positiv : o Hvad skal vi huske på at gøre som vi gjorde dengang? o Hvad var det nu vi var så gode til? o Hvad er den mindste ting vi kan gøre for at vende udviklingen da vil have størst positiv effekt? 24

25 Spørgsmål ift. det der ikke virker og det der virker Her nogle værktøjer til at spørge ind i henholdsvis et problem og en succeshistorie. Spørgsmål ift. det der ikke virker Fortid Fremtid Nutid Hvad er problemet? Hvorfor er det et problem? Hvis skyld er det? Hvilke løsninger ser du? Hvilke barrierer skal du overkomme? Hvad ønsker du at opnå? Hvordan ville du vide, du havde opnået det? Hvilke erfaringer har med at håndtere lignende situationer på en god måde? Hvad skete der dengang? Hvad ville være de første tegn på at det var bedre? Hvad ville du lægge mærke til som det første, hvis problemet pludselig forsvandt? Hvad ville være en god løsning? Hvilke aftaler kan vi lave? Hvad ville være et lille skridt, som ville have positiv effekt? Hvad er det første, der skal ske? Hvordan kan jeg støtte dig? Eksempel på, hvordan dialogen kunne folde sig ud: Problemsvar Ønskesvar Løsningssvar Jeg synes det er svært for mig at finde tid til de opgaver jeg synes er mest spændende og udviklende. Hverdagen går op i en masse rutine- og hasteopgaver Jeg kunne godt tænke mig at min hverdag indeholder en blanding af de rutineprægede opgaver og de mere udfordrende og udviklende. Jeg brænder for at bruge min uddannelse og de ting jeg føler jeg er god til. Du må godt som min leder hjælpe mig med at prioritere min tid. Jeg skal nok selv tage ansvar for at sige til og fra i forhold til opgaverne. Det første skridt jeg kan tage er at fortælle kollegerne, hvilke opgaver jeg især brænder for. 25

26 Spørgsmål ift. det der virker Fortid Fremtid Nutid Fortæl mig om succes historien Hvad gjorde du, som var med til at få det til at ske? Hvad gjorde de øvrige involverede? Hvilke af dine styrker havde du i spil i den situation? Hvad lærte du af den positive episode? Hvordan kan du bruge det i lignende situationer fremover? Hvordan kan du videreudvikle den styrke, som du havde spil? Hvordan kan du bruge episoden i dit fremtidige samarbejde med kollegerne? Hvad fortæller succeshistorien om, hvad vi skal fokusere på i din udvikling? Hvad er det første lille skridt du kan tage for at få styrken mere i spil? Har du nogen udfordringer for tiden, hvor du kan bruge denne erfaring? Hvordan kan jeg som din leder støtte dig? Eksempel på, hvordan succes dialogen kan folde sig ud: Succes fortælling Fremadrettet læring Anvendelse nu Dengang vi havde den store udfordring med sammenlægning af tre områder, der syntes jeg virkelig at alle trak et kæmpe læs for at få det til at fungere. Jeg følte selv, at jeg brugte mine kompetencer og var en del af et team. Der var virkelig en god stemning og gejst. Jeg brugte virkelig min evne til at organisere og tilrettelægge arbejdet, så alle opgaver blev løftet. Jeg nød at have ansvaret for det. Som team kan vi bruge situationen næste gang vi står i en lignende svær udfordring, hvor vi må minde hinanden om at stå sammen. På den korte bane vil jeg huske at genfortælle historien. Jeg vil gerne. Hvor det er muligt, have større ansvar og opgaver omkring koordinering, for dér føler jeg at jeg kan videreudvikle den styrke. Som min leder må du gerne involvere mig i dine overvejelser omkring den type opgaver og beslutninger. 26

27 Tips til den gode dialog Søg muligheder frem for sandheder Vær nysgerrig Stil spørgsmål Lyt Vær anerkendende og udfordrende Vær ærlig Flip Mønten Vær konkret Hen imod frem for væk fra Der findes lige så mange sandheder om en situation, som der er personer til stede. Diskussioner om, hvem der har ret og hvem der tager fejl, fører som regel ikke til noget godt. Det gør til gengæld dialog om de forskellige opfattelser af situationen. Når andre gør eller siger noget, vi ikke forstår, har vi en tendens til at tolke det negativt. En åben og nysgerrig søgen efter andre muligheder åbner døre, som ellers er lukket. Svar lukker! Spørgsmål åbner! Der findes ingen grænser for de positive effekter, der er ved at stille spørgsmål. En særligt vigtig effekt er, at spørgsmål tvinger andre til at tænke sig om og så lærer vi som regel noget. Ved at lytte aktivt og reelt vil du opnå, at andre føler sig hørt. Det skaber åbninger i dialogen, og de vil få lyst til at lytte til dig. Acceptér og anerkend andres synspunkter. Men ved at udfordre på en respektfuld måde kan du også give dem noget at tænke over. Det handler ikke om at føje andre og lade dem tromle over os. Du skal fortælle folk ærligt, hvordan deres handlinger og ord påvirker dig. Uden den feedback kan de ikke vide, om de overskrider dine grænser. På den ene side af mønten kan der være et problem eller en frustration prøv at flippe mønten hvad er der på den anden side? Bag ethvert problem er et ønske om noget andet. Så hvad er ønsket bag frustrationen? Tal om det. Det er dér, I kan finde løsningen i fællesskab. Kom med konkrete forslag til, hvad du gerne ville have mere af (hvad skulle jeg/vi gøre), og hvad du gerne så mindre af (hvad skulle jeg/vi holde op med at gøre). Ved at fokusere på og stille spørgsmål til ønsker og muligheder i fremtiden, frem for barrierer og frygt/bekymring, bliver det muligt at skabe en hen imod motivation frem for væk fra motivation. 27

28 De 10 træk hos den succesfulde leder KL s Center for Ledelsesudvikling, for Væksthus for Ledelse 1. Udvikler medarbejderne Lederne går op i kompetenceudvikling og forstår, at medarbejderne skal klædes på til nye, faglige udfordringer. De engagerer sig i, at medarbejderne udvikler og videreuddanner sig. Medarbejderne føler, at de vokser under disse ledere, og at deres faglige niveau højnes. 2. Inddrager medarbejderne og prioriterer medindflydelse højt Både når der skal træffes beslutninger og tænkes nyt. Lederne lægger vægt på medarbejdernes idéer, giver dem ansvar og sørger for, at alle kan bidrage. Derudover er de gode til at bruge medarbejdernes viden og idéer, bl.a. når deres egen viden ikke slår til. 3. Skaber arbejdsglæde og arbejder aktivt for høj trivsel Især i det daglige liv på arbejdspladsen. De sætter gang i større eller mindre trivselsprojekter og prøver kræfter med nye arbejdsformer, der skaber arbejdsglæde. Der er bl.a. en leder, der har indført en såkaldt positiv -tavle, mens en anden altid sørger for, at kontormøderne er en fest man ikke vil gå glip af. 4. Ser den enkelte Den succesfulde leder er opmærksom på den enkelte medarbejder og har respekt og forståelse for forskelligheder, fagligt som menneskeligt. De har en god fornemmelse for medarbejdernes opgaver, udviklingspotentiale og spidskompetencer, men også for deres personlige velbefindende. Lederne involverer sig i hver enkelt medarbejder og tager fat i dem, der ikke lader til at trives. De skaber hermed grundlag for, at hver arbejdsdag bliver meningsfuld for den enkelte medarbejder. 5. Har klare mål og forventninger De formår at gøre deres mål tydelige. De kommunikerer tydeligt og argumenterer for deres retning, krav, forventninger, ambitioner og prioriteringer, så de ansatte aldrig er i tvivl. Når der sker ændringer, informerer de altid medarbejderne. 6. Er styrmand Lederne går forrest. De danner for- og bagtrop, er selvsikre, stærke, har holdninger, er handlekraftige og brænder igennem. De har gennemslagskraft og realiserer de mål, de sætter sig. 7. Motiverer medarbejderne Lederne motiverer medarbejderne til at yde deres bedste og til konstant at tænke nyt. De sætter gang i de ansatte og skaber ganske enkelt arbejdsiver. 8. Tænker nyt Lederne tænker opgaver og udfordringer på nye måder. De er visionære og innovative. De inviterer til forandring og imødekommer ændringer med energi og 28

29 idéer. Det bliver især fremhævet, at disse træk er helt uundværlige i en tid med store besparelser og omlægninger i den offentlige sektor. 9. Taler i et sprog medarbejderne kender De udøver personaleledelse og formidler deres budskaber i et sprog, der passer til de faggrupper og arbejdsområder, de befinder sig i. De evner med andre ord at omsætte ledelsesfaglighed til et sprog, der passer ind i medarbejderens hverdag også når der skal ledes mod forandringer. 10. Fokuserer på borgeren Lederne sætter borgernes behov først og ser dem som kunder, hvis ønsker og krav prioriteres højest. Derfor går lederne også meget op i borgerinddragelse. Dette fokus formår de at give videre til medarbejderne, og det påvirker deres tilgang til borgermødet positivt. 29

30 Det efterspørger dine medarbejdere fra dig! Ledelse er en svær kunst at mestre. Nogen gange så svær at ledere også glemmer det helt simple ved ledelse, skriver Harvard Business Review. Få opfrisket, hvad det i bund og grund er, dine medarbejdere higer efter at få fra dig og kom et skridt tættere på at mestre kunsten god ledelse. Ledelse består af mange facetter. En af dem er at lede dine medarbejderes følelser, holdninger, handlinger og opførsel i et team. Det lyder umiddelbart som en stor mundfuld, men nogle gange er det faktisk de simple ting, der afgør om du er en dårlig eller succesfuld leder i dine medarbejderes øjne. Hvis du vil holdes på sporet mod succes, kan du bruge denne liste som påmindelse om, hvad dine medarbejdere vil have fra dig. Fortæl mig min rolle, fortæl mig hvad jeg skal gøre, og giv mig reglerne: Ledelse på mikroniveau og i detaljer? Nej, det er det ikke, det er til gengæld klare linjer og ren besked. Som leder er det vigtigt, at du tydeliggør rammerne for dine medarbejderes arbejde. Mangel på forventningsafstemning giver usikkerhed. Discipliner min kollega, som er ude af trit: I din øresnegl har du nu og da formenlig hørt en medarbejder sige jeg synes altså, det er irriterende, når Kirsten aldrig overholder de aftalte deadlines eller hvor er det bare irriterende, at Nicolaj altid kommer for sent. Det kan godt være sætningen ikke blev sagt direkte til dig, men begge sætninger bliver efterfulgt af tanken eller måske sætningen Jeg ville ønske vores chef sagde til hende, at det er uacceptabelt. Dine medarbejdere vil gerne arbejde sammen, og eventuelle irettesættelser af deres kollegaer, betragter de som din opgave. Det er dit job at holde folk ansvarlige for deres arbejde, og gøre alle bevidste om, hvad der er acceptabelt, og hvad der ikke er. Gør mig begejstret: For organisationen, jeres ydelse, jobbet eller projektet. Bare gør dem glade. Det er nemmere sagt end gjort, men ikke desto mindre vigtigt at huske på. En god huskeregel i den sammenhæng er, at dit humør og egen begejstring smitter. Modsat vil en ironisk eller distanceret attitude til det I laver smitte af på deres holdning til arbejdet og organisationen som helhed. Ros mig: Man vokser og bliver motiveret af ros. I en hektisk hverdag glemmer mange ledere at fortælle, når noget var godt, selvom de tænker det. En anden fejlagtig antagelse er, at de ved jo godt, at jeg synes, de gør det godt. Forkert! Det ved medarbejderne ikke altid, og uanset om de ved det eller ej, tager man sjældent skade af for meget ros der skal ret meget til, før det bliver opfattet som kunstigt eller utroværdigt. 30

31 Skræm mig ikke: Som leder har du mange ting om ørene, og noget giver ganske givet en del arbejdspres og grund til bekymring. Lad dog være med at berige dine medarbejdere med bekymringer, med mindre det vedkommer dem, og de kan hjælpe dig. Ligeledes er det aldrig produktivt at lade temperamentet løbe af med dig, fordi de ikke lever op til dine forventninger. I det hele taget; alt hvad der kan skræmme, skal du holde igen med. Det giver kun grobund for usikkerhed og dårlig stemning. Imponer mig: Stærke ledere imponerer medarbejderne på mange måder. Det kan være med faglig kunnen, mod og dristighed eller ved at være kreativ og smart. Stærke ledere giver organisationen styrke ved at have en egenskab, som andre ikke har. Som leder er det vigtigt at finde din personlige styrke og dyrke den. Det giver respekt og anerkendelse hos medarbejderne, der gerne vil imponeres af deres leder. Giv mig autonomi: Giv i rette doser dine medarbejdere interessante og udfordrende opgaver, og ligeledes autonomi til at løse dem. Det skaber ejerskabsfølelse og selvstændighed, der er et basalt behov i nutidens arbejde. Gør mig til vinder: Ingen ønsker at mislykkes. Brug tid på at matche opgaverne med de rette medarbejdere, sæt realistiske mål og tag uproduktive medarbejdere af teamet, det er nogle måder at gøre det på. Ledere, der matcher opgaver og medarbejdere forkert, har urealistiske mål, beholder uproduktive medarbejdere i teamet eller skifter mening som vinden blæser, frustrerer alle. Som leder er det dit job at gøre det praktisk muligt at få folk til at lykkes. Når det sker, vinder alle og ledelse af alt det andet mere komplekse bliver langt nemmere. Artiklen er baseret på en artikel fra Harvard Business Review 31