Strategi til samarbejde med virksomhederne det er vejen til gode løsninger for udsatte ledige

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategi til samarbejde med virksomhederne det er vejen til gode løsninger for udsatte ledige"

Transkript

1 Strategi til samarbejde med virksomhederne det er vejen til gode løsninger for udsatte ledige Inspirationskatalog

2 Redaktion: David Graff og Carsten Kjærgaard Fotos: Chili Foto Grafisk tilrettelæggelse: Campfire & co Publikationen er gratis og kan rekvireres hos: CABI Center for Aktiv BeskæftigelsesIndsats Åboulevarden 70, Aarhus C Telefon: Mail: Publikationen kan også hentes på Februar del 11 gode råd til jobcentrene... 8 Lav en strategi Tilrettelæggelse af strategiprocessen del Det gode samarbejdes byggeklodser Otte temaer for virksomhedssamarbejdet: 1 - Etablering af kontakt til virksomhederne Fælles fodslaw i jobcentret er en forudsætning Jobcentret er en salgs- og serviceorganisation Samarbejdet på skrift: partnerskaber Det udvidede samarbejde om udsatte ledige Fælles kompetenceudvikling på de indre linjer i jobcentret Virksomhedens forventninger til jobcentret og barrierer for samarbejdet Virksomhedsnetværk Resumé Læs mere

3 Strategi til samarbejde med virksomhederne Skal et jobcenter få succes med sin beskæftigelsesindsats, er det afgørende at få flere virksomheder med på banen. Mere og mere aktivering er nemlig rykket ud i virksomhederne. Derfor har mange jobcentre brug for at udvide eller skærpe virksomhedssamarbejdet. Formålet med dette katalog er at give bud på, hvordan samarbejdet med virksomhederne kan gribes an, så det fører til de bedst mulige resultater. Der er næppe et jobcenter i Danmark, som ikke i forvejen samarbejder med private og offentlige virksomheder på en lang række fronter. Og mange steder fungerer dette samarbejde godt også når man spørger virksomhederne. Men et samarbejde er aldrig statisk, og for mange jobcentre ligger der et potentiale for et endnu bedre virksomhedssamarbejde, hvis man går strategisk til opgaven. Den strategiske tilgang giver jobcentret en konkret formulering af, hvilken retning man gerne vil betræde, og hvilke aktiviteter og tiltag der er nødvendige for at nå derhen. Skal en strategi være helt rigtig for det enkelte jobcenter, må det med i regnestykket, hvordan det lokale arbejdsmarked ser ud, hvordan gruppen af ledige er sammensat, hvordan det hidtidige samarbejde med virksomhederne har været, hvilke udfordringer der er samt mange andre forhold, der varierer fra kommune til kommune. Men derudover er der en række fælles strategiske temaer, som er vigtige, når jobcentret skal ud over rampen og have flere virksomheder i tale. Den røde tråd i temaerne er, at ledelsen skal gå forrest, og at fælles fodslaw i jobcentret er afgørende for en vellykket strategi for samarbejdet med virksomhederne. I dette katalog fokuserer vi især på samarbejdet om de grupper af ledige, som skal have ekstra støtte og hjælp for at få fodfæste på arbejdsmarkedet. Men der er også eksempler på samarbejdet omkring sygefravær samt mere almene betragtninger om samarbejdet mellem jobcenter og virksomhed. Gør strategien til virkelighed! CABI følger løbende med i, hvordan samarbejdet mellem jobcentre og virksomheder udvikler sig. Og vi hører gerne om, hvordan den strategiske tilgang fungerer hos jer. Vi stiller også gerne op med råd, vejledning eller til debat i jobcentret. Kontakt os på tlf , hvis det har din interesse! God læse- og diskussionslyst. 3

4 Læsevejledning Kataloget er bygget op i to dele: 1. del 1. del består af: 1) 11 gode råd til jobcentrene. Rådene sammenfatter hovedingredienserne i vores bud på et godt samarbejde mellem jobcenter og virksomhed. 2) En gennemgang af, hvorfor jobcentrene skal lave en strategi for samarbejdet mellem jobcentret og virksomhederne, samt forudsætninger og hovedindhold i strategien. 3) En præsentation af, hvordan strategiprocessen i jobcentret kan tilrettelægges. 2. del 2 del består af: 1) En gennemgang af otte udvalgte, centrale temaer for virksomhedssamarbejdet. Præsentationen af hvert tema er delt op i to afsnit: a) Gode argumenter for at fokusere på det pågældende tema b) En diskussion af det enkelte tema og dets relevans og betydning for samarbejdet med virksomhederne. 2) Resumé. 4

5 5

6

7 1. del 11 gode råd til jobcentrene... 8 Lav en strategi Tilrettelæggelse af strategiprocessen... 14

8 1.del: 11 gode råd til jobcentrene 11 gode råd til jobcentrene - Det gode samarbejde mellem jobcenter og virksomhed Gør det tydeligt fra starten, hvilke spørgsmål og udfordringer, strategien skal levere svarene på! En strategisk proces hviler på et fundament. Et fundament af viden om, hvilket behov strategien skal være et svar på. Det er vigtigt at starte den strategiske proces med en række af spørgsmål og svar til jer selv, inden I går i gang med at konkretisere strategien, så I har et indledende billede af, i hvilken retning strategien skal bære jer. Hvorfor vil vi samarbejde med virksomhederne? Hvad skal samarbejdet bestå i? Hvad vil vi opnå med samarbejdet? Hvad kan vi bidrage med til samarbejdet? Hvad forventer vi af virksomhederne? Hvad sker der, hvis ikke vi samarbejder med virksomhederne? Etabler konsensus internt i jobcentret! Et strategisk samarbejde med virksomhederne forudsætter enighed på de indre linjer i jobcentret. Fælles forpligtelse over for strategien er afgørende på alle niveauer. Derfor er ledelse et nøgleord. Det er ikke entydigt, hvilken strategi der er bedst. Derimod er det entydigt, at fælles fodslaw i jobcentret er afgørende. Det er en ledelsesopgave at signalere, hvilken retning man går i, samt at alle føler ejerskab til strategien. Opstil og udbred overskrifter for jobcentrets profil i samarbejdet med virksomhederne! Overskrifterne er signaler om, hvad der kendetegner lige netop jeres jobcenter, og hvad I vil måles på. Indadtil giver det medarbejderne et klart billede af, hvor energien skal lægges, og hvad prioriteringerne er. Udadtil forpligter det jer til at levere bestemte ydelser. Sig fx: Vi er 10 procent myndighed og 90 procent salgs- og serviceorganisation, når vi samarbejder med virksomhederne. 4 Vi følger naturligvis beskæftigelseslovgivningen i samarbejdet med virksomhederne. Derudover tilbyder vi service til virksomhederne i form af en række gratis tillægsydelser. Vores service til virksomhederne er en investering med henblik på at øge indslusningen i virksomhederne, forkorte sygeforløbene og praktisere offensiv forebyggelse. Formuler strategien i tre dele: pejlemærker for samarbejdet strategiske temaer plan for udførelsen! Pejlemærkerne angiver retningen og beslutningerne på konkrete områder. Det er vigtigt for medarbejderne at have dem at navigere efter fremfor blot nøgterne arbejdsgangsprocedurer. Pejlemærker kan fx være: Aktivering i virksomhederne forud for al anden aktivering! Virksomhederne skal altid kunne komme i kontakt med en medarbejder i et jobcenter på et minut! Vi henviser aldrig en virksomhed til en anden medarbejder i blinde; problemer skal løses, ikke tørres af! Vi følger altid op! Vi giver ikke tilskud for at tækkes virksomhederne; det er skatteborgernes penge, så vi vurderer altid, om der er basis for at yde tilskud! Vi samarbejder altid med virksomheder, der henvender sig med et problem, også selv om der ikke er et cpr-nr.! 8

9 1.del: 11 gode råd til jobcentrene Lav procedurer i jobcentret, der sikrer et flow af borgere til virksomhederne! Et godt samarbejde med virksomhederne strander tit på, at jobcentret ikke kan levere de borgere, som man har aftalt. Der er ingen lette løsninger på dilemmaet mellem enten at tage udgangspunkt i de ledige borgere og deres behov og problemstillinger eller i virksomhedernes ønsker om arbejdskraft eller deres tilbud om at stille pladser til rådighed. Men et skridt på vejen er at være enige om, hvordan man prioriterer anvendelse af tilbudsviften og er enige om, hvornår en borger er klar til at komme ud i en virksomhed. Indgå forpligtende og konkrete aftaler med virksomhederne! Lav en præcis beskrivelse af, hvad I samarbejder om antal borgere, forløb, ansvarsfordeling, økonomi, opfølgning osv. Hold altid aftalen. Hvis ikke det er muligt, så tag fat om problemstillingen med det samme. Giv virksomhederne klar besked om borgerne! Udfordringen for jobcentrene er at samarbejde med virksomhederne om borgere, der skal have ekstra støtte og hjælp for at bide sig fast på arbejdsmarkedet eller i uddannelse. Det kræver, at man spiller med åbne kort og er enige om den fælles opgave. Så vær klar i mælet både over for borger og virksomhed! Lov opfølgning og lav opfølgning men med respekt for de begrænsede ressourcer! Alt samarbejde og al service er begrænset af tid og økonomi, men indstilling og holdning kan udvirke mirakler på trods af knappe ressourcer! Fortæl virksomhederne, at I vil gå langt for at følge op på hvert enkelt forløb. Stil jer til rådighed, når virksomhederne har brug for hjælp. Men fortæl også, hvad I realistisk kan magte, og hvor langt ressourcerne rækker. I komplicerede forløb skal I påtage jer at være koordinator mellem alle dé aktører, som er nødvendige, for at et forløb i en virksomhed ikke afbrydes i utide. Fald ikke i advokat-grøften! En sagsbehandler eller en jobkonsulent er hverken borgerens eller virksomhedens advokat. Jobcentret skal hjælpe borgere i arbejde og virksomhederne med at få arbejdskraft. Hvis det skal lykkes, kræver det et samarbejde. Det handler om at skabe et rigtigt match, snarere end om at tage udgangspunkt i borgerens eller virksomhedens ønsker og behov. Både-og snarere end enten-eller. Knyt virksomhederne til jer! Det er en rigtig fornuftig investering for et jobcenter at etablere virksomhedsnetværk. Det gør det det lettere for jobcentret at opsøge virksomheder i konkrete sager, og det sætter en positiv spiral i gang, der skaber bedre opgaveløsninger og giver en større pool af samarbejdsvirksomheder. Klæd medarbejderne på! At samarbejde tæt med virksomhederne er et håndværk. Derfor skal en virksomhedsstrategi understøttes af en kompetencestrategi ikke blot for job- og virksomhedskonsulenterne, men også for de sagsbehandlere, som bidrager til at klargøre og motivere borgerne til forløb i virksomhederne. Først og sidst er det afgørende, at arbejdet på tværs af fagligheder fungerer. Derfor er det vigtigt med en samlet kompetenceudvikling af jobcentrets medarbejdere. 9

10 1.del: Lav en strategi - for samarbejdet mellem jobcentret og virksomhederne Lav en strategi - for samarbejdet mellem jobcentret og virksomhederne En strategi laver man, når man vil fortælle sig selv og sin omverden, hvilken vej man ønsker at gå. Strategi er en beskrivelse af rejsen fra en ambition til et mål. Strategien hjælper til at holde kursen og fastholde prioriteringerne. Samtidig skaber den mulighed for politisk opbakning. Derfor skal jobcentret lave en strategi for sit samarbejde med virksomhederne. Hvorfor skal jobcentret lave en strategi for samarbejdet med virksomhederne? Fordi: Processen med at formulere strategien giver skærpet fokus på opgaven, og den tvinger det politiske niveau i kommunen til at involvere sig og til at prioritere ressourcerne. En strategiproces gør uenigheder synlige, bringer dem i spil og skaber fælles fodslaw. Strategien sikrer bedre implementering, fordi alle ved, hvad man vil. Strategien understøtter organisationsændringer (og omvendt), og den forklarer formålet med dem, så de ikke kommer til at virke vilkårlige. Den er også med til at afklare kompetencer og personalebehov. Strategien giver et godt pejlemærke for formulering af kultur, holdninger og faglighed. Arbejdet med en strategi er en proces, der foregår hele tiden med behov for løbende justeringer og eventuelle behov for at ændre fokus. Den røde tråd er at fastholde et klart billede af, hvad jobcentret vil med sit samarbejde med virksomhederne. Hvis en strategi skal være operationel i den virkelige verden, og hvis strategiens arbejdsmænd skal have ejerskab til den, er det afgørende, at den ikke kun har én forfatter. Ledelsen skal gå forrest, men strategien bliver ikke til i et chefkontor. Hele jobcentret skal føle sig inddraget i processen, og strategien skal konkret forholde sig til den virkelighed, som den implementeres i, hvis strategien skal virke. Strategiens virkelighed er bl.a., at det er et grundvilkår for samarbejdet mellem jobcentrene og virksomhederne, at virksomhederne selv bestemmer, hvordan og hvor meget de vil engagere sig. Virksomhederne er fx ikke forpligtet til at åbne døren for udsatte ledige. Derfor foregår samarbejdet mellem jobcentrene og virksomhederne i vid udstrækning på markedsbetingelser: Hvis virksomhederne ikke vil være med, er der ikke noget samarbejde. Den nuværende lavkonjunktur, hvor virksomhederne fyrer mere end de hyrer, er ikke gået ud over virksomhedernes vilje til at samarbejde med jobcentret. Det viser såvel jobcentrenes erfaringer som forskningsfakta. Fx skriver det Nationale Forskningscenter for Velfærd (SFI) i sin seneste årbog Virksomheders Sociale Engagement 2011, at andelen af små virksomheder, der har ansat personer med offentligt tilskud og personer med handicap, er vokset markant de seneste to år. Samtidig angiver klart flere virksomheder, at de har haft besøg af jobcentret. Ifølge SFI kan grunden være, at jobcentrene i højere grad har inddraget de små virksomheder i deres opsøgende arbejde. Der er altså fine udsigter for at udvide jobcentrenes samarbejde med virksomhederne også i en krisetid, hvor markedet for etablering af job for udsatte ledige ikke umiddelbart ser lovende ud. 10

11 1.del: Lav en strategi - for samarbejdet mellem jobcentret og virksomhederne Forudsætninger Der er flere forudsætninger for et jobcenters strategi for samarbejdet med virksomhederne: Jobcentret skal kende sine virksomheder sit marked Hvis strategien eksempelvis indeholder en målsætning om flere praktikpladser i private virksomheder, er det vigtigt, at målsætningen bygger på faktisk viden om, at det er muligt at etablere så og så mange praktikpladser i udvalgte brancher. Forud for strategien skal jobcentret derfor danne sig et overblik over, hvordan det faktiske samarbejde ser ud. Gevinsten ved overblikket er, at man kan bruge specifikke tilbud i specifikke virksomheder, fordi man ved, hvilke tilbud der virker i hvilke virksomheder. Strategien skal hænge sammen med kommunens beskæftigelsesudfordringer Jobcentret skal have et præcist overblik over sine målgrupper og effekten af den hidtidige aktiveringsindsats. Og strategien skal hænge logisk sammen med den eksisterende viden om, hvad der i øvrigt virker i beskæftigelsesindsatsen. Fx at der er forskel på effekten af praktikker og løntilskudsforløb i private og offentlige virksomheder. Jobcentret skal forstå sin rolle i forholdet til virksomhederne Jobcentret er en myndighed, men det er også en salgsog serviceorganisation, som søger et samarbejde med suveræne organisationer virksomhederne der som udgangspunkt ikke er forpligtet til at indgå i samarbejdet. Derfor skal jobcentrene agere på en sådan måde, at samarbejdet bliver attraktivt for virksomhederne. Strategien er et politisk styringsværktøj Det er en afgørende forudsætning for strategiens succes, at jobcentrets virksomhedsstrategi ikke bare har fået et nik fra politikerne, men at der også er politisk ejerskab og budgetmæssig opbakning til de prioriteringer, der ligger i strategien. Strategien er et dagligt arbejdsredskab for alle jobcentrets medarbejdere Forudsætningen for en succesfuld strategi er, at den er ledsaget af konkrete anvisninger på, hvordan den enkelte medarbejder kan bidrage til at implementere den En strategi indeholder en vision om noget, man gerne vil nå Forudsætningen, for at visionen nås, er, at strategien er praktisk forbundet med fx eksisterende love og regler så som regler om rettighed, krav og kriterier til praktik, refusionsregler, etc. og med en konkret viden om det lokale og regionale arbejdsmarked og dets behov og efterspørgsel efter arbejdskraft. Strategien skal være realistisk Strategien skal være baseret på kalkulerede ambitioner. Hvis der fx p.t. er et samarbejde med 147 virksomheder om 414 årlige praktik- og løntilskudspladser, giver det ikke mening med et mål om virksomheder og pladser. Der skal være sammenhæng i tingene. Benchmarking er et godt redskab i formuleringen af de kvantitative succeskriterier for strategien. Sidst men ikke mindst: Strategi er et ledelsesværktøj og uden ledelse ingen strategi Enhver erfaren jobcenterchef ved, at der ikke er nogen endegyldig opskrift på, hvordan man organiserer og praktiserer samarbejdet med virksomhederne. Og virkeligheden viser, at de enkelte jobcentre har forskellige forhold og gør tingene på deres egne måder, ikke mindst hvad angår organiseringen i jobcentret. I sidste ende handler det om at træffe så velbegrundede valg som muligt. Derfor er ledelse helt afgørende. Ledelsen skal sikre opbakning og ejerskab til strategien og mulighed for løbende at reflektere og justere den. Ledelsen har samtidig til opgave at kommunikere strategien til medarbejdere på alle niveauer og at lede medarbejderne i forbindelse med strategiens implementering. Strategien viser ikke vejen af sig selv. Det er ledelsens opgave at formulere de rette pejlemærker for den retning, medarbejderne skal gå i. 11

12 1.del: Lav en strategi - for samarbejdet mellem jobcentret og virksomhederne Indhold i strategien Indholdet i strategien skal adressere de lokale udfordringer. Derudover bør ethvert jobcenter overveje følgende elementer: Kontaktstrategi Uanset hvordan jobcentret tilrettelægger sit opsøgende virksomhedsarbejde, bør der være klare retningslinjer for kontakten til virksomhederne og formålet med samarbejdet. Derfor er det en god idé med en strategi, der eksplicit beskriver, hvordan jobcentret kontakter virksomhederne, hvordan man udvikler samarbejdet med dem, og hvordan man skaber synergi mellem det opsøgende virksomhedsarbejde og øvrige aktiviteter, som er målrettet virksomheder (fx mentornetværk, erhvervsklubber m.v.). For at nå frem dertil, kan man tage udgangspunkt i spørgsmål som disse: Hvordan får vi fat i virksomhederne/specifikke brancher? Hvordan udnytter vi bedst den eksisterende viden om jobåbninger og arbejdskraftsefterspørgsel i vores kontaktstrategi? Skal vi etablere et mindre korps af virksomhedskonsulenter, der har som primær opgave at indgå samarbejdsaftaler med virksomhederne? Eller bør virksomhedskonsulenterne også have en sagsstamme, så de har føling med, hvilke borgere der skal ud i virksomhederne? Skal vores konsulenter have en ensartet måde at kontakte og opsøge virksomheder på, eller er styrken netop deres individuelle måde at banke på hos virksomhederne? Hvordan sikrer vi en koordinering af det virksomhedsopsøgende arbejde? Hvordan sørger vi for, at vi ikke registrerer for registreringens skyld, men kun med henblik på et nødvendigt mindstemål af videndeling om de virksomheder, vi samarbejder med? Styringsstrategi Et systematiseret samarbejde med virksomhederne giver et billede af, hvor mange pladser jobcentret har adgang til i virksomhederne. Det er et vigtigt element, når samarbejdet skal styres. Samtidig kan en systematik være med til at skabe et marked for praktikker og andre jobforløb, hvor virksomhederne selv kontakter jobcentret for at udbyde pladser. Systematikken har også en gavnlig indflydelse på arbejdsgangene i jobcentret, og det reducerer flaskehalse i sagsflowet. I stedet for at visitere borgerne til kommunal aktivering, fordi pladserne er der, visiterer man dem til virksomhederne, fordi pladserne nu er der. Udfordringen er naturligvis at sikre kvalitet i pladserne, således at den ene automatik ikke blot afløser den anden uden viden om effekten. Informationsstrategi Enhver kunde har krav på at vide noget om den vare, hun køber. Og ethvert samarbejde bygger på en gensidig viden om roller, arbejdsdeling og udbytte. Derfor skal jobcentrets virksomhedsstrategi indeholde en beskrivelse af informationsforpligtelsen over for virksomhederne. Virksomhederne skal vide, hvad de kan forvente sig af jobcentret. De skal kende mulighederne for tilskud, kompensation, service, opfølgning, forpligtelser, tidsforbrug osv. Og de skal have klar besked om de borgere, som de tager imod i diverse forløb. Informationsstrategien skal således beskrive det fælles grundlag, som alle virksomheds- og jobkonsulenter opererer på, når de samarbejder med virksomheder. Udbud og efterspørgsel Et jobcenter kan grundlæggende tilrettelægge sit samarbejde med virksomhederne på to måder: 1 2 En udbudsorienteret tilgang, hvor man altid tager afsæt i de borgere, der er på hylderne i jobcentret, og hvor man efterfølgende går ud og finder de virksomheder og de jobs, praktikker eller afprøvningspladser, som passer til borgeren og vedkommendes behov, kompetencer og barrierer. En efterspørgselsorienteret tilgang, hvor man spørger virksomhederne om deres behov for arbejdskraft og deres muligheder for at stille pladser til rådighed for jobcentrets borgere. Derefter finder man de borgere, som matcher den pågældende virksomhed, og de pladser, som virksomheden stiller til rådighed. 12

13 1.del: Lav en strategi - for samarbejdet mellem jobcentret og virksomhederne Spørgsmål til overvejelse i jobcentret i forbindelse med udarbejdelse af en strategi for virksomhedssamarbejdet I praksis arbejder de fleste jobcentre med en kombination af udbudsorientering og efterspørgselsorientering. Fx kan man have en lille gruppe af virksomhedskonsulenter, som har den primære opgave at indgå nye aftaler med virksomhederne både om konkrete pladser, åbne pladser og egentlige samarbejdsaftaler og partnerskaber. De øvrige job- og virksomhedskonsulenter er derimod organisatorisk forankret i de enkelte sagsbehandlingsteams, hvor de tager udgangspunkt i borgerne og derefter søger at lave et rigtigt match med pladserne i virksomhederne og skræddersy de rette forløb. Der er ikke nogen modsætning mellem udbudsorientering og efterspørgselsorientering. De åbne pladser er med til at skabe volumen i indsatsen og fælles retning i sagsflowet, mens viden om borgeren er forudsætningen for at gennemføre en ofte nødvendig håndholdt indsats med varige løsninger, kvalitet i indsatsen og troværdighed over for virksomhederne funderet i jobkonsulentens kendskab til borgeren. Synlighed og målrettethed Mange virksomheder kender ikke jobcentret og dets ydelser. Ikke sjældent er det Tordenskjolds soldater blandt de socialt ansvarlige virksomheder, som møder op til netværksmøder eller reagerer på jobcentrets kampagner. Derfor anbefales det, at jobcentret som et led i sin virksomhedsstrategi sætter ressourcer af til at være tilstede de steder, hvor virksomhederne i forvejen er: På messer, ved møder i erhvervsrådet og i brancheforeninger, gennem annoncering på hjemmesider, som virksomhederne naturligt bruger, samt naturligvis også igennem en opsøgende indsats i den enkelte virksomhed. Desuden er det en løbende opgave at målrette indsatsen mod netop de brancher og virksomheder, der har eller får brug for arbejdskraft, er socialt engagerede og har rum til at tage imod borgere i praktik, afprøvningsforløb osv. Beskæftigelsesregionerne udarbejder og opdaterer et Arbejdsmarkedsbalance-værktøj på deres hjemmesider, som kan bruges til at få et konkret billede af rekrutteringsbehov. Nogle jobcentre supplerer dette værktøj med årlige interviews med et større antal virksomheder om deres behov for rekruttering det kommende år samt deres muligheder for at stille pladser til rådighed for jobcentret. Arbejdsmarkedsstyrelsen formulerer i pjecen Input til et godt samarbejde mellem jobcentre og virksomheder 10 spørgsmål som afsæt til samarbejdet mellem jobcentre og virksomheder: Hvordan gør vi det nemt for virksomhederne at komme i kontakt med os? Hvordan kan vi øge virksomhedernes kendskab til, hvem de skal kontakte i jobcentret, når de har brug for hjælp? Hvordan kan vi sikre os, at virksomheder, der kontakter os, får klar besked om, hvilken hjælp vi kan give? Hvordan opnår vi et godt kendskab til de lokale virksomheder med gode jobmuligheder? Hvordan opsamler vi systematisk viden om gode jobmuligheder? Hvordan får vi større kendskab til virksomheder, der har lyst til og mulighed for at bruge vores virksomhedsrettede tilbud? Hvad kan vi gøre, for at virksomhederne får så lidt papirarbejde som muligt? Hvordan sikrer vi, at virksomheder får klar besked og støtte undervejs, når de har en borger i virksomhedsrettede tilbud? Hvordan sikrer vi, at ledige job er synlige særligt inden for områder, hvor der mangler arbejdskraft? Hvordan sikrer vi en god koordinering af kontakten til virksomhederne inden for vores eget jobcenter og mellem os og andre jobcentre og andre aktører? Når man har svarene på de spørgsmål, har man også vigtige byggeklodser til en strategi for samarbejdet med virksomhederne. Herefter kan man gå i gang med at omsætte svarene til konkrete tiltag. 13

14 1.del: Tilrettelæggelse af strategiprocessen Tilrettelæggelse af strategiprocessen Hvorfor lave en strategi for jobcentrets samarbejde med virksomhederne? Hvad er målet med strategien? Disse enkle spørgsmål er starten på strategiprocessen. Og de bør besvares i fælleskab. Derfor kan processen med fordel sættes i gang på et medarbejderseminar. Dermed sikrer man ejerskab lige fra starten. Formuler eventuelt en enkel forandringsteori for strategien: Hvilke ressourcer vil vi putte i den? Hvilke aktiviteter skal vi gennemføre for at realisere den? Hvilke umiddelbare resultater forventer vi? Hvad vil de mere langsigtede effekter være? Hvordan måler vi, om vi har haft held med strategien? Inddrag udvalgte virksomheder i strategiprocessen. Strategien er til for dem. Derfor skal de være med til at udforme den. Inddrag også andre relevante interessenter på grundlag af en interessentanalyse. Det er vigtigt, at der er ejerskab hele vejen rundt. Strategiens trin Stil spørgsmålet: Hvad er målet med strategien? Beskriv vejen til målet Søg opbakning og ejerskab både på indre og ydre linjer Opstil delmål og konkrete succeskriterier, så medarbejderne i jobcentret har praktiske pejlemærker, for om strategien er på rette spor, og for deres bidrag til strategien. Gør det tydeligt, at strategien er vigtig, ved at tilføre økonomi og mandskabsressourcer. Markér også, hvad jobcentret fremover vil gøre mindre af og bruge færre ressourcer på. Det er et tydeligt signal om de fremtidige prioriteringer. Det er naturligvis vigtigt, at denne prioritering foretages og bakkes op af politikerne i kommunen. En meget stor del af strategiarbejdet består af kommunikation. Brug derfor enhver platform og lejlighed internt i jobcentret og eksternt i alle relevante sammenhænge, hvor virksomheder og deres interesseorganisationer færdes på at fortælle om jobcentrets strategi for samarbejdet med virksomhederne. Eksponér succeshistorierne Opstil målbare succeskriterier Tilfør økonomi og mandskabsressourcer til strategien Kommuniker strategien indadtil og udadtil Tilpas organisationen, så den understøtter strategien Klæd medarbejderne på Gå i gang Jobcentrets organisation og kompetencer skal understøtte strategien, ikke omvendt. Gennemgå derfor hele organisationen med henblik på at sikre en så effektiv og kompetent implementering af strategien som mulig. Det handler både om selve organisationen, om arbejdsgangsprocedurer og om medarbejderkompetencer. Sæt derfor ressourcer af til fælles kompetenceudvikling for jobcentrets medarbejdere. 14

15 15

16

17 2. del Otte temaer for virksomhedssamarbejdet: Det gode samarbejdes byggeklodser Etablering af kontakt til virksomhederne Fælles fodslaw i jobcentret er en forudsætning Jobcentret er en salgs- og serviceorganisation Samarbejdet på skrift: partnerskaber Det udvidede samarbejde om udsatte ledige Fælles kompetenceudvikling på de indre linjer i jobcentret Virksomhedens forventninger til jobcentret og barrierer for samarbejdet Virksomhedsnetværk Resumé Læs mere... 60

18 18

19 2.del: Det gode samarbejdes byggeklodser Det gode samarbejdes byggeklodser Jobbene eksisterer uden for jobcentrenes mure, i virksomhederne. Derfor er et godt samarbejde med virksomhederne en livsnerve i jobcentrenes arbejde. Det betyder, at alle aktiviteter i jobcentrene er redskaber til at hjælpe ledige i retningen af jobs i offentlige eller private virksomheder. Selvforsørgelse er endestationen, når kontaktsamtaler, jobplaner, arbejdsevnevurderinger, visitationsprocedurer etc. sættes i sving. Langt de fleste jobcentre prioriterer meget højt, at alle grupper af ledige og sygemeldte tilbydes virksomhedspraktik eller løntilskudsforløb så tidligt som muligt. Og aktivering i virksomheder giver i de fleste tilfælde også bedre resultater end fx kommunale projekter. Men det er langt fra alle jobcentre, som har en strategi eller plan for, hvordan samarbejdet med virksomhederne kommer på skinner. En sådan plan eller strategi bør altid rumme disse otte temaer samt eventuelt flere, der tager højde for lokale betingelser for samarbejdet: Listen af temaer er først og fremmest et sted at starte diskussionen i jobcentrene. Det enkelte jobcenter må derefter afgøre, om temaerne og de tilknyttede anbefalinger kan overtages uden videre. Eller om de skal justeres for at passe til lige netop dén lokale sammenhæng, jobcentret arbejder i. Temaerne og deres anbefalinger baserer sig på interviews med ledelsen i syv jobcentre, telefoninterviews med 20 virksomheder samt læsning af beskæftigelsesplaner, undersøgelser, nyere forskning og en række andet skriftligt materiale, der handler om samarbejdet med jobcentre og virksomheder, herunder de omfattende erfaringer fra Projekt Virksomhedscenter. Katalogets primære fokus er den del af samarbejdet med virksomhederne, som handler om de målgrupper, der ikke er arbejdsmarkedsparate. Men de fleste områder, som kataloget diskuterer, gælder også for jobcentrets samlede samarbejde med virksomhederne. Etablering af kontakten til virksomhederne Fælles fodslaw i jobcentret, der understøtter kontakten til og samarbejdet med virksomhederne Jobcentret er en salgs- og serviceorganisation Samarbejdet på skrift: partnerskaber Det udvidede samarbejde om udsatte ledige Fælles kompetenceudvikling på de indre linjer i jobcentret Forståelse af virksomhedernes forventninger til jobcentret og barrierer for samarbejdet Virksomhedsnetværk. 19

20 2.del: Etablering af kontakt til virksomhederne TEMA 1 Etablering af kontakt til virksomhederne Mange virksomheder kontakter ikke jobcentret af sig selv. Men de har ikke noget imod, at jobcentret kontakter dem. 43 procent af virksomhederne bliver ikke kontaktet af jobcentret, så der er potentiale for mere samarbejde. Undersøgelsen af virksomhedernes sociale engagement, som Det Nationale Forskningscenter for Velfærd (SFI) lavede i 2011, viser, at væsentligt flere virksomheder især små og mellemstore bliver kontaktet af jobcentret end for blot få år siden. I 2008 angav 40 procent af virksomhederne, at de var blevet kontaktet af jobcentret. I 2010 var tallet steget til 57 procent. Stigningen er især sket hos de små private virksomheder. Samtidig er der en markant stigning i antallet af små og mellemstore virksomheder, der har ansat personer med handicap og personer med offentlig støtte. SFI s undersøgelse viser, at det rent faktisk er muligt at nå ud til mange flere virksomheder, hvis jobcentret prioriterer det. Desuden peger undersøgelsen på, at det er samspillet mellem de forskellige aktører, som øger rummeligheden. Derfor er der potentielt store gevinster forbundet med, at jobcentrene målrettet går efter at kontakte nye og flere virksomheder. Selv om der er sket en stor stigning i de seneste år, er der stadig 43 procent af virksomhederne, som ikke bliver kontaktet af jobcentrene. En kontaktstrategi kan være med til at eliminere tilfældighederne i, hvem der bliver kontaktet, og gøre valg og fravalg af virksomheder mere bevidst. Fordelene ved en strategi for at etablere kontakt til virksomhederne er: 1. at jobcentret får mulighed for at aktivere flere ledige i flere virksomheder. 2. at jobcentret bliver i stand til at segmentere virksomhedsmarkedet og dermed etablere et samarbejde med de rette virksomheder om de enkelte målgrupper. 3. at jobcentret får et samlet, klart billede af, hvilke virksomheder der er i området. 4. at jobcentret signalerer professionalisme og ensartethed i sine kontakter til virksomhederne. 5. at jobcentret bliver mere synligt for virksomhederne og gennem kontaktstrategien brander sig selv som en serviceorganisation. 6. at kontakterne til virksomhederne er koordineret, så konsulenterne i jobcentret ved, hvad hinanden gør. 7. at jobcentret ikke blot kontakter de sædvanlige virksomheder men også når ud til virksomheder, som man ikke tidligere har haft kontakt til. 20

21 2.del: Etablering af kontakt til virksomhederne En kontaktstrategi er et led i en salgs- og markedsføringsstrategi, hvor jobcentret planlægger, hvordan den vil markedsføre sit produkt og sine ydelser over for sine potentielle kunder og samarbejdspartnere virksomhederne. Kontaktstrategien skal derfor ses i snæver sammenhæng med jobcentrets overordnede målsætninger. Kontaktstrategien er døråbneren til et samarbejde om løsning af jobcentrets opgaver. Hvilke virksomheder skal jobcentret kontakte? Der er arbejdssteder i Danmark. Heraf er der arbejdssteder, hvor der kun er et job, og arbejdssteder, hvor der er to job. I SFI s undersøgelser af virksomhedernes sociale engagement indgår slet ikke arbejdssteder med kun et job. Så når SFI konkluderer, at 57 procent af virksomhederne er blevet kontaktet af jobcentrene, indgår de helt små virksomheder med kun et job ikke. Når jobcentrene skal lave en strategi for, hvilke virksomheder man vil kontakte, bliver man selvfølgelig nødt til at prioritere og segmentere blandt de arbejdssteder. Her skal man træffe en række valg på grundlag af den viden, man har om det lokale og regionale arbejdsmarked: Fra beskæftigelsesregionernes nøgletal, kommunebeskrivelser, arbejdsmarkedsbeskrivelser, konjunkturscenarier, fra arbejdsmarkedsbalancen og så videre. Mange jobcentre har også deres egne virksomhedspaneler og andre former for tilbagevendende dialog med udvalgte virksomheder, der sikrer jobcentrene et systematisk billede af mangel på arbejdskraft, overskud af arbejdskraft, paradoksproblemer osv. Virksomhedspaneler kan også give viden om, hvilke muligheder for job- og afprøvningsåbninger der er for de svageste grupper af ledige. Samlet set skal jobcentrets viden om det lokale og regionale arbejdsmarked omsættes til konkrete planer for, hvilke virksomheder man vil bruge ressourcer på at kontakte, hvordan man vil segmentere virksomhederne, samt hvor mange ressourcer man vil bruge på de enkelte segmenter af virksomheder. Nogle jobcentre etablerer op mod 40 procent af deres praktikforløb og andre forløb i virksomheder, der ligger uden for kommunegrænsen. Det kan der være god ræson i men det kræver selvfølgelig koordination og samarbejde med jobcentrene i nabokommunerne. Her følger nogle bud på, hvilke overvejelser jobcentret kan gøre sig i sin segmentering af virksomhederne, og hvilke valg jobcentret eventuelt kan træffe med henblik på at knytte virksomhederne tættere til sig. Der er blot tale om eksempler: Al ordinær jobformidling skal være helt i top og skal følges til dørs i hvert enkelt tilfælde. Det er tit indgangsdøren til etablering af et samarbejde om svagere grupper af ledige. Alle virksomheder, der selv henvender sig telefonisk til jobcentret, skal ved samme lejlighed tilbydes et personligt møde, hvor jobcentret fortæller om sine ydelser. Jobcentret arbejder efter en sekventiel branchestrategi med en plan for, hvilke virksomheder der skal kontaktes. Det kan fx være virksomheder med over 5 medarbejdere inden for restaurationsbranchen, detailhandelsbranchen og rengøringsbranchen. Brancherne bør vælges ud fra muligheder for praktikpladser og jobåbninger for udsatte grupper af ledige i match 2. Jobcentret laver en tilsvarende branchestrategi målrettet offentlige arbejdspladser. Fx social- og sundhedsområdet, Vej og Park samt kulturområdet. 100 håndværksvirksomheder med 2-20 medarbejdere kontaktes med henblik på praktikforløb for unge mænd. Jobcentret etablerer systematisk kontakt til de 100 virksomheder i kommunen med størst sygefravær og inviterer dem til et samarbejde om forebyggende nedbringelse af sygefraværet. Fx i form af en serviceaftale, hvor virksomheden tilbydes en række ydelser mod at indvillige i at arbejde aktivt med reduktion af sygefraværet. Jobcentret kontakter de 50 virksomheder i kommunen, som har flest jobs for kortuddannede med henblik på indgåelse af partnerskabsaftaler. Jobcentret kontakter kommunens centrale HR-funktion med henblik på en fælles strategi for samarbejdet mellem jobcentret og kommunen som arbejdsplads. Jobcentret kontakter alle offentlige arbejdspladser, der allerede har borgere i diverse LAP-forløb, med henblik på at indgå aftaler om målene for det fremtidige samarbejde, herunder formalisering af opfølgningen, når forløbene er slut. 21

22 1.del: 11 gode råd til jobcentrene Jobcentret inddeler kommunens virksomheder i fire grupper: Gruppe 1 er højprioriterede virksomheder, som jobcentret ønsker generelle samarbejdsaftaler med om forebyggelse, fastholdelse og integration. Virksomhederne kontaktes gennem et personligt møde og opfølgning i form at et forslag til samarbejdsaftale. Gruppe 2 er højprioriterede virksomheder, som jobcentret inviterer til et samarbejde om at etablere virksomhedscentre og andre former for længerevarende samarbejde på definerede områder. Virksomhederne kontaktes gennem et personligt møde og opfølgning i form af et forslag til en virksomhedscenterkontrakt. Gruppe 3 er mellemprioriterede virksomheder, som jobcentret ønsker at være synlige overfor, og som skal have viden om jobcentrets serviceydelser. Virksomhederne kontaktes telefonisk, og der sendes materiale til dem. Desuden tilbyder jobcentret dem at komme på besøg, hvis de ønsker det. Gruppe 4 er lavprioriterede virksomheder, som informeres per brev. Jobcentret har ikke nogen forventning om, at virksomhederne vil tage imod jobcentrets målgrupper. Jobcentret kontakter 20 virksomheder til et stakeholderpanel, der inviteres til et halvårligt møde om virksomhedernes og jobcentrets behov og om, hvordan jobcentret og virksomhederne kan hjælpe hinanden. Desuden spørger jobcentret 400 virksomheder årligt om mulighederne for afprøvnings- og jobåbninger m.v. for jobcentrets målgrupper. Hvordan skal jobcentret kontakte virksomhederne og vedligeholde samarbejdet? Virksomheds- og jobkonsulenter er en sammensat gruppe af medarbejdere, og deres tilgang til samarbejde med virksomhederne er heller ikke ens. Det kan være et problem, hvis job- og virksomhedskonsulenterne ikke deler information med hinanden, hvis den enkelte konsulent har sine egne virksomheder, og hvis ikke der er et samlet, opdateret billede af kontakten til og samarbejdet med hele gruppen af virksomheder i området. Derfor skal jobcentrets kontaktstrategi også indeholde anvisninger på, hvordan konsulenterne kontakter virksomhederne, og hvordan man registrerer kontakterne. I nogle jobcentre er det tilstrækkeligt at arbejde med et simpelt excelark, hvor kontakter oprettes og opdateres i forbindelse med besøg og aftaler. I større jobcentre er det nødvendigt med en database til koordinering af det virksomhedsopsøgende arbejde både med henblik på registrering af kontakter, jobordrer, praktikforløb, aftaler med virksomheden om opfølgning, dokumentation af effekter og al anden relevant videndeling mellem konsulenter og sagsbehandlere. Det er også en god idé at udarbejde guidelines for, hvordan virksomheds- og jobkonsulenterne arbejder med den første virksomhedskontakt. Disse guidelines kan understøttes med et flot præsentationsmateriale til virksomhederne, der signalerer, at der står en professionel organisation bag den enkelte virksomhedskonsulent. På grundlag af svarene fra de 400 repræsentative virksomheder laves virksomhedskontaktplaner for hver af jobcentrets målgrupper, der skal i forløb i virksomhederne. Anbefaling! Jobcentret skal segmentere de lokale virksomheder på grundlag af konkret viden om fx afprøvnings- og jobåbningsmuligheder samt virksomheder med højt sygefravær. Derefter skal jobcentret lave en plan for systematisk kontakt, hvor der på forhånd er formuleret et formål for hver enkelt kontakt. 22

23 1.del: 11 gode råd til jobcentrene Guidelines kan fx indeholde svar på: Hvem kontakter virksomhederne om hvad? Er det et lille team af virksomhedskonsulenter, som står for den indledende canvassing til nye virksomheder? Eller kan jobkonsulenter også kontakte nye virksomheder med en borger i tasken? Hvilket niveau i virksomhedens ledelse skal virksomhedskonsulenten kontakte? Hvornår henvender man sig til virksomhedens direktør/chef? Hvornår til HR-afdelingen, og hvornår kan man gå direkte til afdelingslederen eller værkføreren? Skal der være en egentlig arbejdsdeling mellem på den ene side virksomhedskonsulenterne, der agerer døråbnere, og på den anden side jobkonsulenter, som hjælper den enkelte borger ud i de virksomheder, som virksomhedskonsulenterne har rekrutteret? Eller er det mere hensigtsmæssigt, at den første kontaktperson også er den gennemgående kontaktperson? Bruger jobcentret et phonerfirma til at booke møder? Eller er det virksomhedskonsulenterne, som selv ringer op og laver aftaler? Hvordan forbereder konsulenten sig inden den telefoniske henvendelse eller mødet med virksomheden? Søger man oplysninger om virksomheden på Krak, KOP, internettet (Google) eller andre steder? Hvordan sætter man henvendelserne i system? Og hvordan udveksler man viden og sparrer med kollegaer om virksomhedskontakterne? Hvornår er formålet med henvendelsen at sælge en borger, at etablere et generelt samarbejde om faste pladser eller eventuelt indgå en partnerskabsaftale? Hvordan tilpasses kontaktformen til formålet? Ved etablering af virksomhedscenter eller en partnerskabsaftale bør jobcentrets ledelse kontakte virksomhedens ledelse. branche, som jobcentret har udset sig. Derefter kan der laves en plan for, hvordan den enkelte virksomhed kontaktes samt en arbejdsgang for, hvordan kontakterne og aftalerne registreres, og hvordan sagsbehandlerne efterfølgende visiterer unge til praktik i virksomhederne. Hvordan sørger jobcentret for at være til stede alle de steder, hvor virksomhederne i øvrigt færdes, og hvor den mere uformelle kontakt kan etableres fx via erhvervsrådet og brancheorganisationerne, deltagelse i virksomhedsnetværk, på messer osv.? Hvilket system vil jobcentret bruge til at sikre, at der altid bliver fulgt op på konkrete aftaler med jævne mellemrum. Skal virksomheden kun have en kontaktperson i jobcentret, eller er det bedre med en kontaktperson for hvert forløb? Nogle aftaler indbefatter jævnlig og tæt kontakt. I andre tilfælde er der kun kontakt i forbindelse med etablering af nye forløb. Men under alle omstændigheder er det vigtigt, at samarbejdet evalueres en gang om året eller efter behov. Anbefaling! Systematik og professionalisme er nøgleordene. Lav fælles retningslinjer for, hvordan I henvender jer til virksomheden afhængigt af, hvad ærindet er. Brug telefoner og mails til at åbne døren. Men hold altid et møde i forbindelse med aftaler om et samarbejde og om etablering af pladser i virksomheden. Hvordan udvælger jobcentret de virksomheder, som konsulenterne skal kontakte? Sker det udbudsorienteret, hvor konsulenterne finder virksomheder, der matcher til den enkelte borger? Eller er afsættet en egentlig kontaktstrategi for, hvilke brancher og typer af virksomheder jobcentret vil etablere et samarbejde med? Skal et besøg i virksomheden altid aftales på forhånd via telefon eller mail (hvornår det ene, hvornår det andet)? Eller kan konsulenterne også lave canvassing uden at have en forudgående aftale? Skal segmenteringen af virksomhedsmarkedet (se ovenfor) understøttes af en kontaktplan for det enkelte segment af virksomheder? Overvej fx at mødes med den lokale håndværksforening for at få tips til, hvordan jobcentret bedst får de små håndværksvirksomheder i tale, hvis det er denne 23

24 2.del: Fælles fodslaw i jobcentret er en forudsætning TEMA 2 Fælles fodslaw i jobcentret er en forudsætning Skab fælles fodslaw i virksomhedssamarbejdet det er aldrig en solopræstation at hjælpe en borger med at blive selvforsørgende! Den enkelte medarbejder kan nogle gange gøre den sidste og afgørende forskel, som får en ledig i selvforsørgelse. Men generelt set er jobcentret en så kompleks organisation, at alle må være enige om retningen og målet, hvis opgaverne skal løses. Jobcentret er en organisation med funktioner, som kan flyttes rundt med henblik på at optimere arbejdsgange og samspil. Men jobcentret er også en kultur og en sum af forskellige holdninger og værdier, herunder også forskellige opfattelser af, hvilke tilbud og indsatser borgerne profiterer af. Fælles fodslaw på de indre linjer er helt afgørende for at udvide samarbejdet med virksomhederne og øge antallet af virksomhedsforløb og -tilbud. Jobcentret og dets medarbejdere skal være både organisatorisk og mentalt gearet til virksomhedssamarbejdet. Organisation og kultur er i praksis tæt forbundet. Derfor skal ledelsen i jobcentret være klar over, at forsøg på at ændre det ene område er dømt til at mislykkes, hvis ikke det går hånd i hånd med en indsats på det andet område. Fodslaw i jobcentret handler ikke om at marchere i takt, men om at medarbejdere og ledelse er enige om mål og midler i aktiveringsindsatsen. at der ikke eksisterer mine sager men vores sager. at videndeling er en integreret del af al sagsbehandling og tilbud. at det er et teamwork, hver gang en borger kommer i beskæftigelse. at ensartede procedurer og fælles retningslinjer er fundamentet for at arbejde resultatorienteret. at det konkrete samarbejde med virksomhederne består af en lang kæde af understøttende aktiviteter i jobcentret. 24

25 2.del: Fælles fodslaw i jobcentret er en forudsætning Arbejdsdelingen I nogle jobcentre er der en skarp arbejdsdeling mellem på den ene side job- og virksomhedskonsulenter og på den anden side sagsbehandlere. Andre jobcentre opererer i højere grad med multimedarbejdere, der både er sagsbehandlere, vejledere og tager kontakt til virksomhederne. Med andre ord er der nogle steder en markant arbejdsdeling med henblik på specialiserede ydelser og kompetencer, mens man andre steder vægter kontinuitet i borgerkontakten højt og derfor har generalistmedarbejdere. Oftest er der dog tale om en kombination af de to tilgange. Hvis målet er at professionalisere og opprioritere samarbejdet med virksomhederne, er der ingen vej uden om en form for arbejdsdeling, hvor udvalgte virksomhedskonsulenter har et primært ansvar for at kontakte og servicere virksomhederne, mens det er jobkonsulenter, som står for den konkrete udplacering og opfølgning. Der kan være en tendens til, at virksomhedsområdet ikke prioriteres højt nok, hvis ansvaret ligger på alle medarbejdere. Samtidig er det vigtigt, at jobkonsulenten kender sine borgere. Det kan opnås ved, at jobcentret har en lille gruppe bestående af specialiserede, opsøgende virksomhedskonsulenter, som laver canvassing, mens jobkonsulenterne (som har borgerkontakten) er organisatorisk forankret i teams sammen med sagsbehandlerne, hvor de indgår i et tæt samspil om skræddersyning af det rette tilbud. I modsætning til denne organisering vælger nogle jobcentre en bestiller-udfører model, hvor hele virksomhedskontakten er samlet i en separat afdeling, som sagsbehandlerne bestiller til at udføre en bestemt opgave, fx placeringen af en borger i 13 ugers virksomhedspraktik og opfølgning. Svagheden ved denne model er, at vigtig viden om borgeren især udsatte ledige kan gå tabt i overleveringen, og at der ikke er mulighed for, at sagsbehandler og jobkonsulent samarbejder om at finde det rette match mellem borger og virksomhed. Anbefaling! Virksomhedskonsulenterne skal lave opsøgende arbejde, der sikrer, at samarbejdet med virksomhederne har høj prioritet. Jobkonsulenterne skal tage sig af udplacering af de ledige. Men det er vigtigt, at de to grupper mødes og udveksler viden og erfaringer. Sagsflowet Tusindvis af borgere passerer gennem et jobcenter hvert år, og jobcentrets mål for dem alle er, at de så hurtigt som muligt bliver varigt selvforsørgende. For at nå det mål skal jobcentret tilrettelægge et flow det kan tage en dag eller ti år der er optimalt i forhold til enhver borger. Ideelt set skal flowet skræddersyes til den enkelte. I praksis er det anderledes. Budgetter, refusionsregler, lovgivning, ressourcer, tilbudsviften i jobcentret, personlige holdninger, arbejdspres, faste aktiveringspladser, osv. osv. Alt sammen har betydning for, hvordan det faktiske borgerflow i jobcentret ser ud. Ledelsen i jobcentret har en afgørende rolle med hensyn til at sikre, at visitationen af en borger til et bestemt tilbud aldrig bliver hverken tilfældig eller reflekspræget. Jobcentrets strategi og arbejdsgangsprocedurer bør klart og tydeligt beskrive det ønskede sagsflow naturligvis tilpasset den enkelte borgers behov. Når jobcentret bruger mange ressourcer på at udvikle samarbejdet med virksomhederne og opbygge fx virksomhedscentre og andre faste pladser i virksomhederne, skal den samlede jobcenterorganisation naturligvis indrettes, så den understøtter denne prioritering. Derfor er der behov for 25

26 2.del: Fælles fodslaw i jobcentret er en forudsætning en form for flow-hierarki. Det vil sige en vurdering af, hvilke tilbud der igen med behørig skelen til borgerens behov, den skræddersyede indsats samt generel viden om effekter er bedre end andre og derfor prioriteres højere. Udfordringen i jobcentret er på den ene side at skabe en ønsket retning i flowet og på den anden side at undgå automatik. Man kan skabe en ønsket retning ved at etablere faste pladser, at synliggøre for sagsbehandlerne, at tilbuddene eksisterer samt prioritere anvendelsen af dem. Man kan også sikre retningen med procedurer, der kontrollerer, at visitationen så vidt muligt sker til et tilbud, som per erfaring virker over for bestemte målgrupper. Den negative automatik opstår, når udgiften til de faste pladser vejer tungere end kvaliteten og effekten af pladserne, og når jobcentret alene har fokus på at fylde pladserne og indkassere refusionen snarere end på, hvad der virker for hvem under hvilke omstændigheder. Dette dilemma er en reel fare men ikke en undskyldning for ikke at tilstræbe sig at sikre retningen. Anbefaling! CABI s undersøgelse viser, at en farbar vej til at ændre flowet fra kommunale aktiveringstilbud til praktikker og løntilskudsforløb i virksomhederne er at etablere faste samarbejdsaftaler med virksomhederne. Kulturen I et jobcenter med en udviklet arbejdsdeling er det en udfordring at skabe en vi-kultur om sagerne. Det er fx vanskeligt at etablere en fælles forståelse af, hvornår en borger er klar til et givet tilbud på trods af nok så detaljerede anvisninger til, hvordan man vurderer borgerne, hvordan man inddeler dem i matchkategorier, og hvordan man udarbejder en jobplan med kortest mulig vej til selvforsørgelse. Forskellen i opfattelse kan have stor betydning for, hvordan flowet af sager er, og hvordan den enkelte sagsbehandler visiterer til bestemte tilbud. Derfor er udfordringen løbende at arbejde på at etablere en fælles opfattelse og vurdering af, hvad det vil sige at være parat til arbejdsmarkedet og parat til tilbud. Der er to veje som supplerer hinanden til denne fælles opfattelse. Den ene er en klar ledelsesudmelding om, at den lille arbejdsmarkedsparathed altid skal have en chance, hvis man er i tvivl. Det vil sige, at sagsbehandleren skal motivere borgeren til et forløb i en virksomhed, hvis bare man har en formodning om, at borgeren kan profitere af det. Den anden er en vedvarende dialog mellem sagsbehandlere, job- og virksomhedskonsulenter og øvrige medarbejdere om, hvordan man vurderer den enkelte borger, og hvordan man matcher i forhold til tilbuddene i virksomhederne. Ledelsen skal tage ansvar for, at det betragtes som et fælles ansvar og en fælles succes, når det lykkes at hjælpe en borger med at komme i beskæftigelse eller uddannelse. Alle skal trække i samme retning, og det er ledelsens opgave at skabe organisatoriske incitamenter, som sørger for, at det sker. I et jobcenter udtrykker man det på denne måde: Hvis vi skal ændre noget, handler det om at ændre os selv. Det gælder også, når et jobcenter beslutter sig for at sætte turbo på samarbejdet med virksomhederne. I et andet jobcenter handler det om at gøre social inklusion til et pejlemærke for al sagsbehandling, visitation, flow og tilbud i jobcentret. I social inklusion ligger, at ethvert menneske har behov for at føle sig socialt inkluderet, at være en del af noget større. Social inklusion er dette jobcenters kulturelle rettesnor. Anbefaling! En fælles forståelse af målet, midlerne og retningen er forudsætningen for at lykkes med at hjælpe ledige i job og uddannelse. Der skal to ting til for at skabe en fælles kultur: en klar ledelsesudmelding og en vedvarende intern dialog om målet, midlerne og retningen. Mere viden! Jobcenter Hedensted har arbejdet meget med udviklingen af en fælles kultur blandt jobcentrets medarbejdere. Hør mere hos beskæftigelseschef H.C. Knudsen, Jobcenter Hedensted, , hedensted.dk. 26

27 2.del: Fælles fodslaw i jobcentret er en forudsætning Kommunikationen på de indre linjer i jobcentret Hvis der skal være fælles fodslaw og overensstemmelse mellem den enkelte medarbejders handlinger fx visitation til et bestemt tilbud og den overordnede strategi for virksomhedssamarbejdet, kræver det et meget højt informationsniveau på de indre linjer. Ikke bare en formaliseret videndeling, men en kultur, hvor alle ser det som deres opgave at dele viden om borgerne og om, hvad der virker for hvem under hvilke omstændigheder. Anbefaling! Videndeling er en forudsætning for fælles fodslaw. Det handler derfor om at skabe de rette rammer for dialog mellem medarbejderne, fx teamorganisering, fælles samtaler eller faste procedurer for overlevering af sager. Man kan kun skabe det rigtige match mellem borger og virksomhed, hvis organisationen er indrettet således, at den giver mulighed for videndeling mellem sagsbehandler og jobkonsulent. Derfor er det vigtigt uanset den konkrete organisering at kommunikationslinjerne ikke er for lange og formelle. Det allerbedste men nogle gange ressourcekrævende er, hvis sagsbehandler/vejleder og jobkonsulent kan holde fælles samtaler med borgeren som springbræt til et forløb i en virksomhed. Umiddelbart er det lettest, hvis man organiserer sig i teams, hvor sagsbehandler og konsulent arbejder sammen, fx i forhold til en bestemt målgruppe. Uanset om man organiserer sig i teams eller ej, er det nødvendigt med en planlagt, jævnlig og grundig overlevering. Journalnotater er fx sjældent et tilstrækkeligt grundlag, hvis jobkonsulenten skal lave en kvalificeret placering i en virksomhed for en psykisk skrøbelig borger i match 2. Information og kommunikation handler sidst, men ikke mindst om, at jobcentermedarbejderne har præcis og opdateret viden om den aktuelle tilbudsvifte herunder åbne pladser i virksomhederne og en hurtig og lettilgængelig beskrivelse af, hvilke borgere den enkelte virksomhed kan rumme. Derfor skal der afsættes ressourcer til den interne information og kommunikation om tilbuddene og pladserne i virksomhederne. 27

28 2.del: Jobcentret er en salgs- og serviceorganisation TEMA 3 Jobcentret er en salgs- og serviceorganisation Et jobcenter skal sælge sig selv og gå langt for at servicere virksomhederne. Virksomhederne skal vide, at jobcentret har noget at byde på. Ellers vil de ikke være med. Sæt dig i kundens sted! Det er overskriften for enhver virksomhed, der vil sælge en vare. Et jobcenter er måske ikke en virksomhed i almindelig forstand, og borgerne er ikke en vare. Men på mange måder er relationen mellem jobcenter og virksomhed den samme som mellem en leverandør af en ydelse og en kunde. Virksomhederne forventer, at jobcentrene agerer som en professionel salgs- og serviceorganisation, og at den vare, som jobcentret leverer hvad enten det er en borger eller viden om beskæftigelsesområdet er velbeskrevet. Samtidig viser al erfaring, at virksomhederne ikke af sig selv henvender sig til jobcentrene, når det fx gælder praktik og ansættelser af udsatte ledige. Det er jobcentrene, der skal tage teten der er kun noget at vinde ved at sætte turbo på service og på salg af sine ydelser! Fordelene ved at udvikle en offensiv salgs- og servicekultur over for virksomhederne er bl.a.: at en professionelt tilrettelagt salgsstrategi altid giver flere kunder i butikken. at jobcentrene får kontakt til flere virksomheder og dermed potentielt flere job- og praktikåbninger, også for de svageste ledige. at en god start på samarbejdet med virksomhederne typisk fører mere med sig. Derfor er døråbning den afgørende faktor. at jobcentret kommer i bedre samklang med kulturen og logikken i de private virksomheder, hvor salg og service er overskrifterne. at en offensiv salgsstrategi udadtil også har en gunstig virkning på de indre linjer i jobcentret. Den giver retning og mål for jobcenterorganisationen. 28

29 2.del: Jobcentret er en salgs- og serviceorganisation Salg af jobcentrets ydelser salg som døråbner Den årlige undersøgelse fra Det Nationale Forskningscenter for Velfærd (SFI) af virksomhedernes sociale engagement viser, at stadigt flere virksomheder samarbejder med jobcentrene. Det gælder i dag for 57 procent, at de er blevet kontaktet af jobcentrene. Men der er stadig 43 procent af virksomhederne, som ikke er blevet kontaktet. Dermed er der fortsat et stort potentiale for at udvide samarbejdet med flere virksomheder og nye brancher. Det er naturligvis lettere at nøjes med de virksomheder, som man allerede har gode erfaringer med. Og det kan være svært at finde tid til canvassing og salgskampagner over for de lokale virksomheder på bekostning af fx rettighedsforpligtelser og andre lovkrav. Men oplevelsen i de fleste jobcentre er, at et salg fx i form af et kort besøg i virksomheden ofte fører til et samarbejde om jobåbninger og praktikpladser. Og er relationen først etableret, er døren samtidig åbnet til den næste henvendelse, hvor man kommer med en borger i hånden. Derfor bør systematisk salg stå højt på jobcentrets prioritetsliste. Ethvert jobcenter kan drage nytte af et udgående team af virksomhedskonsulenter, der som primært formål skal åbne døre hos nye virksomheder og brancher. Et sådant arbejde kan fx tage udgangspunkt i beskæftigelsesregionernes analyser af det regionale arbejdsmarked, behovet for arbejdskraft, brancher med ufaglærte jobs etc. Den løbende salgsindsats skal først og fremmest vedligeholde og udvide viften af virksomheder, som jobcentret samarbejder med, fx om et antal åbne pladser, der kan have en gunstig virkning på flowet i jobcentret. Eller om i fællesskab med virksomheden at arbejde på at forebygge sygefraværet og systematisere opfølgningen på sygedagpengeforløb, fx i form af rundbordssamtaler. Salget kan desuden være springbræt til indgåelse af mere forpligtende partnerskabsaftaler med udvalgte virksomheder. Flere jobcentre har gode erfaringer med at anskue fx jobåbninger, praktikpladser, arbejdsprøvningssteder etc. som et marked, der gradvist skal udvikles via markedsføring. Det er lig med et potentiale for flere pladser i virksomhederne. Alt tyder på, at det er vigtigt, fordi involvering af virksomhederne har høj politisk prioritet, og fordi effekterne ser ud til at være bedre end de fleste andre former for beskæftigelsesindsatser. Anbefaling! Det anbefales, at jobcentret etablerer et udgående salgs- og serviceteam af virksomhedskonsulenter. Teamet skal åbne døre hos nye virksomheder og brancher med henblik på, at jobcentret kan hjælpe virksomhederne og vice versa. Serviceydelser og varedeklarationer Fælles for salget uanset det specifikke formål er, at jobcentret på forhånd bør udarbejde et materiale, der tydeligt præsenterer jobcentrets serviceydelser og varedeklarationer. Nye virksomheder kender ikke Lov om aktiv beskæftigelsesindsats, og de ved meget lidt om, hvad et samarbejde med jobcentret indebærer. Derfor skal kommunikationen til virksomhederne være krystalklar. Virksomhederne skal vide, hvad jobcentret kan levere, og de skal have præcis information om, hvad indholdet af de enkelte serviceydelser er. Salget kan fx understøttes af skriftlig præsentation af jobcentrets samlede tilbud. Fx: Gratis rekruttering af arbejdskraft via jobcentret enten i form af selvbetjening på eller personlig betjening af en konsulent i jobcentret Deltagelse i et netværk for virksomheder Hjælp til at fastholde syge medarbejdere Etablering af praktik- og løntilskudspladser Tilskud til mentor samt gratis deltagelse i mentoruddannelse Etablering og drift af virksomhedscenter Hjælp til at rekruttere voksenlærlinge, etablere jobrotationsforløb og opkvalificere medarbejdere Deltagelse og rekruttering ved jobmesser. For hver serviceydelse kan der være en kort varedeklaration, der beskriver indholdet af ydelsen samt arbejdsdelingen mellem jobcentret og virksomheden. 29

30 2.del: Jobcentret er en salgs- og serviceorganisation Serviceydelserne kan også præsenteres mere overordnet ved at sige, at jobcentret: Støtter virksomhederne med rekruttering ved at gøre jobåbninger synlige Skaffer pladser til ledige, som selv har svært ved at få foden inden for på arbejdsmarkedet Medvirker til at fastholde medarbejderne i virksomhederne Samarbejder med virksomhederne om social ansvarlighed. Og så kan man tilføje, at jobcentret for hvert af de fire punkter naturligvis vil tilpasse ydelserne til virksomhedens konkrete behov. Salget kan også bestå af en målrettet rekruttering af virksomheder til et specifikt formål, fx en kampagne for at hjælpe personer på ledighedsydelse i fleksjob. I så fald skal virksomheden ikke overdynges med en præsentation af jobcentrets samlede vifte af tilbud. Det vigtige er, at jobcentret på forhånd gør det tydeligt for sig selv, hvad man vil opnå med salgsindsatsen. Og samtidig skal virksomheden have præcis information om, hvad den får ud af det, og hvad den skal yde til gengæld. Sidst men ikke mindst: Selv om virksomhedskonsulenten møder op i virksomheden med flotte salgsblade med præsentationer af jobcentrets ydelser, skal salget altid tage udgangspunkt i virksomhedens interesser og behov. Anbefaling! Et vellykket salg til virksomheder bygger på klar kommunikation om, hvad virksomheden kan forvente af jobcentret, samt på evnen til at lytte og indgå individuelle aftaler med virksomhederne. Salg af borgere Et jobcenter sælger ikke borgere. Alligevel kan salgsmetaforen være nyttig i denne sammenhæng for at understrege et par centrale pointer i samarbejdet mellem jobcenter og virksomhed. De fleste virksomheder vil have ren besked om de borgere, som de tager imod gennem jobcentret. Det kan give anledning til dilemmaer, ja, måske oven i købet etiske udfordringer: På det frie jobmarked sælger en jobsøger sig selv så godt som muligt ved at fremhæve alle sine kvaliteter. Samme 30

31 2.del: Jobcentret er en salgs- og serviceorganisation mekanisme burde som udgangspunkt gælde, når jobcentret er formidlende og hjælpende led mellem borgeren og virksomheden. Selv om borgeren fx har været på kontanthjælp i otte år, er tidligere misbruger og lider af social angst, er det naturligvis vigtigst at fokusere på borgerens ressourcer og kompetencer. På den anden side er det afgørende, at virksomheden får den nødvendige viden om udfordringerne og problemerne. Ellers kan de ikke hjælpe borgeren videre. Der er ikke en grydeklar opskrift på, hvor meget vægt borgeren og jobkonsulenten skal lægge på beskrivelsen af problemer over for fremhævelsen af borgerens kvaliteter. Det afhænger helt af formålet med fx virksomhedspraktikken. Hvis praktikken blot er tænkt som et kort springbræt til job i den samme virksomhed, skal fokus naturligvis være på borgerens kompetencer for at udfylde jobbet. Hvis praktikken derimod er et afklaringsforløb med henblik på at få mere viden om borgerens arbejdsevne, eller det er første skridt ud på arbejdsmarkedet efter en mangeårig kontanthjælpsperiode, er det vigtigt at lægge kortene på bordet og give virksomheden et klart billede af udfordringerne. Virksomheden skal ikke vide alt om borgerens problemer og sygdom. Men virksomheden skal vide, hvad den går ind til, og hvilke arbejdsmæssige implikationer problemerne måtte have. Relationen mellem jobcenter og virksomhed baserer sig på tillid. Hverken oversalg eller undersalg af borgeren fremmer denne tillid eller muligheden for, at jobcentret kan kontakte virksomheden med en ny borger. Derfor indebærer salg af borgere, at jobkonsulenten med borgerens samtykke giver virksomheden ren besked. Anbefaling! Virksomhederne vil have klar besked om de ledige, som jobcentret tilbyder dem. Omvendt skal jobcentret fremhæve de lediges styrker, snarere end deres svagheder. Det er en svær balance, som det er vigtigt at holde, og hvor tillid er et kodeord. Mere viden! Jobcenter Ikast-Brande har gennemført projektet Lej en salgschef, der bl.a. handler om at styrke jobcentret som salgs- og serviceorganisation. Hør mere om dette arbejde hos udviklings- og virksomhedskonsulent Svend Østergaard, Jobcenter Ikast-Brande, , 31

32 2.del: Samarbejde på skrift: partnerskaber TEMA 4 Samarbejde på skrift: partnerskaber Hvis forpligtelse fra begge parter er målet, er skriftlige partnerskaber det rette middel. Skriftlige partnerskaber er samtidig et godt planlægningsredskab for jobcentrene, fordi de gør prioriteringerne og målene i beskæftigelsesindsatsen synlige. Partnerskaber er tit sidste trin i et forløb, der starter med et salg: Salg er jobcentrets redskab til at åbne døren i virksomheden. Service er en grundlæggende tilgang i udførelsen af opgaver, der baserer sig på en indlevelse i virksomhedens ønsker og behov samt en forståelse af egne ydelser. Partnerskab er en relation mellem to parter, der i fælleskab formulerer mål og midler, og som er gensidigt forpligtede på, at målene nås. Fordelene ved et partnerskab mellem jobcentret og virksomheden er bl.a.: at der er klare linjer om arbejdsdeling, rollefordeling og forventninger. at der er mulighed for langsigtet planlægning og dimensionering af beskæftigelsesindsatsen i jobcentret. at virksomheden får en ramme om sit sociale engagement. at man ikke skal begynde forfra, hver gang jobcentret kontakter virksomheden eller omvendt. at relationen bliver mere personuafhængig. 32

33 2.del: Samarbejde på skrift: partnerskaber Fra hensigtserklæring til forpligtelse Et partnerskab mellem jobcenter og virksomhed skal tjene et formål. Fra jobcentrets synspunkt bør det afgørende være, at partnerskabet understøtter jobcentrets strategi og er et konkret udtryk for den retning, som jobcentret ønsker at gå i. Et partnerskab kan udformes som en kontrakt fx i forbindelse med samarbejdet om virksomhedscentre, der er beskrevet i næste afsnit. Det kan især være hensigtsmæssigt, hvis der også er en økonomisk relation. Men oftest er partnerskabet karakteriseret ved, at det er en gensidigt forpligtende men ikke juridisk bindende aftale om et længerevarende samarbejde. En form for alliance om løsning af opgaver, som begge parter har en interesse i. Interessen behøver ikke at være sammenfaldende virksomhederne ønsker fx at få arbejdskraft og nedbringe sygefraværet, mens jobcentrets interesse er at nedbringe ledighed og udgifter til sygedagpenge. Uanset disse forskelle opnår begge parter et udbytte, hvis de kan formulere og nå et fælles mål. Hos nogle jobcentre er partnerskabet alene en liste over områder, man kan samarbejde om og en beskrivelse af, hvordan virksomheden kan trække på jobcentret. Dermed er det først og fremmest en hensigtserklæring og en invitation til, at man gensidigt tager kontakt til hinanden, når man har behov for det. Hos andre jobcentre er partnerskaber lig med aftaler om specifikke samarbejder om fx løbende praktikker, afklarings- og afprøvningsforløb eller beskrivelser af faste procedurer i forbindelse med sygedagpengeforløb eller forebyggende indsatser i virksomheden. Uanset hvilken slags partnerskabsaftale jobcentret og virksomheden indgår, bør det tydeligt fremgå, hvad formålet med den er, og hvordan partnerne hver især bidrager til formålet. Hvis jobcentret fx vil bruge aftalen til at få flere praktikpladser, der fører til ordinært job, skal det stå i aftalen. Hvis formålet derimod er at bruge virksomheden som afprøvningssted, skal det fremhæves. Eller hvis virksomheden har en forventning om, at aftalen kan være et redskab til at rekruttere nye medarbejdere, skal jobcentret forpligte sig til at lave en matchning mellem borger og virksomhed, der lever op til det formål. Partnerskabsaftalen er med andre ord et middel til at nå et bestemt mål. Og målet skal stå klart i aftalen. Anbefaling! Anvend partnerskabsaftaler til at cementere jobcentrets samarbejde med virksomhederne. Det er vigtigt, at der er et klart og klart formuleret mål med partnerskabet, og at det er i samklang med jobcentrets strategi. 33

34 2.del: Samarbejde på skrift: partnerskaber Partnerskaber og udsatte ledige Partnerskaber er især et fremragende redskab, når det gælder indsatsen for udsatte ledige og etableringen af en længerevarende samarbejdsrelation om fx forebyggelse og fastholdelse i virksomheden. Hvis jobcentrene skal lykkes med at flytte en større del af aktiveringsindsatsen for de udsatte ledige ud i virksomhederne, kræver det netop forpligtende samarbejde med virksomhederne. Det er nødvendigt, at jobcenter og virksomhed og ofte en række andre aktører laver grundige aftaler om indholdet i fx praktik, og om hvem der gør hvad. Fx kan man overveje at besvare følgende spørgsmål i fællesskab: Hvad er formålet med praktikken? Hvilke opgaver skal virksomheden løfte? Er der mulighed for mentorstøtte og mentoruddannelse? Hvordan får virksomheden fat i jobkonsulenten, hvis der er problemer? Anbefaling! Partnerskabsaftaler viser især deres værd, når jobcentret indgår i et længerevarende samarbejde om fx udsatte lediges vej til job. I de tilfælde er der brug for den grundighed, som følger af et skriftligt formuleret partnerskab. Mere viden! Jobcenter Nyborg har stor succes med at samarbejde med de lokale virksomheder gennem etablering af partnerskabsaftaler og såkaldte træningsbaner i virksomhederne. Kontakt Job- og kompetencechef Kenneth Damsgaard, , hvis du vil høre mere. Hvor tit laves der opfølgning? Hvordan er økonomien i samarbejdet? Hvordan måles progression i forløbet, og hvem måler? Hvilke muligheder er der, når praktikken er overstået? De mange spørgsmål kan måske indikere, at et partnerskab mellem jobcentret og virksomheden om udsatte ledige er et kompliceret anliggende. Det er det ikke. Det er blot en professionel måde at håndtere en samarbejdsrelation. Og det er lettere for begge parter, når der er klare linjer i samarbejdet. Det næste afsnit giver eksempler på, hvori det udvidede samarbejde mellem jobcentret og virksomheden kan bestå. Afsnittet sætter spot på samarbejdet om virksomhedscentre, som er ét eksempel på, hvordan en formalisering af relationen mellem jobcenter og virksomhed kan give en strategisk retning i beskæftigelsesindsatsen og skabe en bevægelse fra kommunal aktivering til forløb i virksomhederne. 34

35 35

36 2.del: Det udvidede samarbejde om udsatte ledige TEMA 5 Det udvidede samarbejde om udsatte ledige Aktivering ser ud til at have bedst effekt, når den foregår direkte i en virksomhed. Det gælder også, når udsatte ledige skal i praktik. Men det kræver et tættere samarbejde mellem jobcenter og virksomhed end den traditionelle formidling af job og praktikpladser. Et udvidet samarbejde mellem virksomhed og jobcenter er vigtigt, fordi: Det er nødvendigt at klæde virksomhederne grundigt på, når målgruppen er udsatte ledige. Det udvidede samarbejde sætter socialt ansvar på dagsordenen i virksomheden, bidrager til medarbejderudvikling og giver virksomhederne en ekstra rekrutteringsmulighed på sigt. Formålet med aktivering er at hjælpe en borger tættere på selvforsørgelse, enten direkte ud på arbejdsmarkedet eller som led i fx afklaring, klargøring, opkvalificering. Mange erfaringer peger på, at uanset det konkrete mål med aktiveringen, er der bedst effekt, hvis aktiveringen foregår direkte i en virksomhed. Det gælder alle grupper, hvis forudsætningerne og rammerne vel og mærke er rigtige. Og disse rammer kan fx være virksomhedscentre, parallelindsatser eller servicecentre. Det udvidede samarbejde fordrer en skriftlig aftale, som skal få virksomhedens ledelse på banen. Et udvidet samarbejde lægger positivt pres på jobcentrets flow. Når der er en aftale om pladser fx i form af et virksomhedscenter er det lettere at skabe fælles retning i visitationen. Et udvidet samarbejde med virksomhederne giver volumen og kontinuitet i indsatsen for udsatte ledige. 36

37 2.del: Det udvidede samarbejde om udsatte ledige Fra kommunal aktivering til aftaler om aktivering med virksomhederne Mange kommuner har i dag nedlagt hele eller dele af den kommunale aktivering, fordi man ikke tror på, at effekten står mål med udgifterne. I stedet har man besluttet at bruge en større del af aktiveringsbudgettet på at indgå aftaler med virksomheder om at etablere virksomhedscentre og andre pladser ude på arbejdsmarkedet. Dermed flytter man budgetmidler fra de kommunale aktiveringsprojekter til aflønning af virksomhederne for at påtage sig opgaver i forbindelse med praktikforløbene. Det gør man med en forventning om, at virksomhedspraktikkerne oftere fører til job eller uddannelse. Samtidig flytter visitationsretningen og flowet af borgere sig fra kommunal aktivering til virksomhedspraktikker og løntilskud, og arbejdsgangsprocedurerne i jobcentret ændres. Dette sker på grundlag af en faktuel vurdering af effekt, men også foranlediget af ændrede refusionsregler per 1. januar De ændrede refusionsregler betyder, at det bedre kan betale sig at etablere praktikker og løntilskudsforløb i virksomhederne. I forbindelse med udsatte ledige gennemfører jobcentret som oftest et kortvarigt vejlednings- og afklaringsforløb i et kommunalt projekt på 14 dage eller længere, inden den ledige sendes ud i virksomhedspraktik. Gennem vejledningsog afklaringsforløbet får jobcentret et grundlag for at kunne lave et godt match med det rigtige virksomhedscenter eller en anden praktikplacering. Det er altså ikke enten kommunal aktivering eller virksomhedspraktik, men både-og. Blot er vægtningen forskudt væsentligt, således at der bruges langt flest ressourcer på at etablere og understøtte praktikkerne i virksomhederne. Anbefaling! Det betaler sig at flytte ressourcerne fra kommunale aktiveringspladser til aktivering i virksomhederne. Kortvarige vejlednings- og opkvalificeringsforløb er gode til at understøtte den rigtige matchning i virksomhederne. Virksomhedscentre (Nedenstående tekst er tilpasset fra diverse materiale om Projekt Virksomhedscenter) Virksomhedscentre er et koncept, hvor jobcenter og virksomhed samarbejder om at få de svageste ledige ud på en rigtig arbejdsplads. I et virksomhedscenterforløb der oftest består af 13 ugers praktik motiveres den ledige til job eller uddannelse gennem et praktikforløb, hvor der undervejs også arbejdes med den lediges eventuelle problemer og udfordringer. Virksomhedscentermodellen bygger på, at en virksomhed stiller et antal løbende pladser til rådighed i virksomheden, som jobcentret kan bruge til praktikforløb for kontanthjælpsmodtagere i match 2, der ikke er umiddelbart arbejdsmarkedsparate. Der indgås en kontrakt mellem jobcentret og virksomheden, og jobcentret forpligter sig til at understøtte også økonomisk virksomhedens arbejde med at drive virksomhedscentret. De ledige kaldes kandidater for at understrege, at der fokuseres på de lediges ressourcer. Virksomhedscentermodellen gør op med paradigmet om, at de ikke-arbejdsmarkedsparate skal gøres klar til arbejdsmarkedet, før de kan komme ud i en virksomhed. I stedet sker klargøringen i et virksomhedsforløb, hvor der arbejdes parallelt med den lediges problemer. Det kræver en ny type virksomhedssamarbejde, en ny type opfølgning, et tættere samarbejde internt i jobcentret mellem sagsbehandler og jobkonsulent og et tættere samarbejde med andre afdelinger i kommunen. Formålet er, at alle de professionelle aktører omkring kandidaten understøtter praktikforløbet og rydder barrierer ad vejen så hurtigt som muligt, så praktikken ikke bliver afbrudt. Før et jobcenter beslutter sig for at gå i gang med virksomhedscentermodellen, bør det foretage en klar prioritering: Modellen skal have forrang i beskæftigelsesstrategien, og der skal skaffes opbakning fra alle led politikere, ledere og medarbejdere til synspunktet om, at den bedste beskæftigelsesindsats, også for de svageste ledige, sker i virksomhederne. Samtidig skal ledelsen sikre sig, at organisationen omkring virksomhedscentermodellen fungerer. Det vigtigste er: konstant flow, konstant opmærksomhed på de rette visitationsprocedurer samt koordinering på tværs af sagerne. 37

38 2.del: Det udvidede samarbejde om udsatte ledige Der er fire forskellige former for virksomhedscentre Det virtuelle virksomhedscenter Det virtuelle virksomhedscenter minder om en individuel praktik, hvor der er mulighed for at prøve flere jobfunktioner rundt om i virksomheden. Praktikanten er oftest føl hos en erfaren medarbejder. Den åbne sideproduktion Den åbne sideproduktion minder om en virksomhed i virksomheden. Kandidaterne er tilknyttet en afdeling i virksomheden og løser opgaver i fællesskab. Trygge rammer og mulighed for skånehensyn. Netværksbaseret virksomhedscenter Et netværksbaseret virksomhedscenter er organiseret omkring en kernevirksomhed og et netværk af virksomheder. En mentor i kernevirksomheden koordinerer samarbejdet med jobcentret, kandidaterne og netværksvirksomhederne. Her er der mulighed for varierende opgaver i forskellige virksomheder. I en variant af denne model samarbejder jobcentret med en række mindre virksomheder inden for samme branche, der ikke er store nok selv til at etablere et virksomhedscenter, men har mulighed for at lægge en række arbejds- og træningsopgaver i en fælles pulje. Et satellitbaseret virksomhedscenter I et satellitbaseret virksomhedscenter er det fx et vikarbureau, som fungerer som virksomhedscenter. Det har kontakt til en bredere kreds af virksomheder, hvor kandidaten kan prøve mulighederne af i et praktikforløb. Der kommer mange nye øjne på kandidaten, og vikarbureauet overtager så at sige jobkonsulentrollen. De vigtigste ingredienser i modellen er: at praktikforløbene ligger i faste rammer. at samarbejdet mellem jobcenter og virksomhed professionaliseres. at der er faste pladser, som jobcentret kan visitere til. at der er faste kontaktpersoner både i jobcenter og virksomhed. at der er en klar rolle- og ansvarsfordeling mellem jobcenter og virksomhed. at der er en hurtigere gennemløbstid i aktiveringen pladserne står klar til borgerne. at der indgås en virksomhedscenterkontrakt, der beskriver betingelserne for samarbejdet: økonomi, antal pladser, mål, målgruppe, arbejdsopgaver, støtteaktiviteter, mentortimetal, modtagelse og introduktion af nye kandidater, håndtering af fravær, jobkonsulentens opfølgning, udslusning. Virksomhedscentermodellen blev introduceret i 2007, og de fleste jobcentre har taget modellen til sig. Målet for Projekt Virksomhedscenter var, at 20 procent af de kontant- og starthjælpsmodtagere, der deltog i virksomhedsaktivering, var selvforsørgende fire uger efter afsluttet forløb i et virksomhedscenter. Imidlertid landede det samlede resultat kun på 14,4 procent ved projektets afslutning i juni 2011, dog med markante forskelle fra kommune til kommune. Mere viden! Jobcenter Kalundborg har siden 2010 arbejdet med omlægning fra traditionelle aktiveringstilbud til etablering af virksomhedscentre. Kontakt projektleder Nino Roosta på eller for at høre mere om virksomhedsindsatsen i Kalundborg. 38

39 2.del: Det udvidede samarbejde om udsatte ledige Mange jobcentre fortsætter med modellen, fordi man stadig mener, at forløb i virksomhederne giver væsentligt bedre effekter end i den kommunale aktivering. Udfordringen er at undgå, at centrene udvikler sig til en form for kommunal aktivering uden arbejdspladskultur, og at der går automatik i visitationen til centrene uden skelen til udbyttet for den enkelte ledige borger. Anbefaling! Anvend virksomhedscentermodellens mange muligheder for at udvide samarbejdet med virksomhederne om udsatte ledige. Det er vigtigt, at virksomhedscentrene ikke udvikler sig til et aktiveringskoncept, men forbliver en virkelighedstro arbejdsplads. Andre former for udvidet samarbejde mellem jobcenter og virksomhed Parallelindsats understøtter forløb i virksomhederne En meget stor del af de mest udsatte ledige i match 2 har behov for mere og andet end blot et praktikforløb i en virksomhed, før de kan komme i job eller uddannelse. Misbrugs- og sundhedsproblemer, social angst, ADHD, psykisk skrøbelighed, børne- og familieproblemer og omfattende gæld er blot nogle af de problemer, som skal tackles, før jobbet er inden for rækkevidde. Virksomhederne er ikke klædt på til at løfte denne opgave, og det skal de heller ikke være. De skal drive virksomhed og tilbyde arbejdsopgaver til de ledige. Udpegningen af mentorer i virksomheden kan bidrage til at løfte nogle af problemerne. Men det kan og skal aldrig være virksomhederne, som overtager myndighedernes forpligtelser. Derfor arbejder mange jobcentre på at etablere et tværfagligt, organisatorisk samarbejde internt i kommunen, der kan understøtte praktikforløbene. Der er udbredt enighed i dag om, at alle problemer ikke behøver at være ryddet af vejen, før fx en borger fra match 2 starter på en virksomhedspraktik. Men derfor er det så meget desto vigtigere, at der er et systematisk, organisatorisk samarbejde på de indre linjer i kommunen, som hurtigt og effektivt kan hjælpe, hvis den lediges vej mod arbejdsmarkedet eller til en uddannelse støder på grund. Dette samarbejde kan bestå af et tværgående team fx på ungeområdet med sagsbehandlere og virksomhedskonsulenter, der repræsenterer jobcenter, børn og unge, familiecenter, sundhed, misbrug, social, UU og eventuelt andre, der deltager ad hoc efter behov. Gruppens opgave er at koordinere indsatsen for unge kontanthjælpsmodtagere med tværgående problemstillinger. Deltagerne i gruppen har hver især myndighed fra deres respektive ressortområder, så de kan handle hurtigt og igangsætte de nødvendige tiltag med henblik på at sikre en positiv synergi mellem virksomhedspraktikken og andre tiltag. Etableringen af en sådan gruppe kan være en organisatorisk udfordring. Og samtidig kan det være vanskeligt at samstemme forskellige lovgivninger og ikke mindst forskellige kulturer og holdninger i organisationen til, hvordan man kan og skal hjælpe borgerne. I jobcentret har man i sagens natur fokus på beskæftigelse og selvforsørgelse, mens man fx i familieafdelingen har mere fokus på at hjælpe fx en ung enlig mor til at blive en kompetent mor i en harmonisk familie. Disse holdninger kan støde sammen. Men etableringen af et tværgående team er den bedste forudsætning for at udvikle konsensus og at skabe et nødvendigt offentligt støttesystem i de situationer, hvor den arbejdsmarkedsrettede indsats ligger ude i virksomhederne. Kun en af gruppens medlemmer job- eller virksomhedskonsulenten skal have kontakten til virksomhederne. De øvrige udgør et problemløsende bagland, der rydder barrierer ad vejen i takt med, at de opstår. Virksomheden skal ikke deltage i teamet. Men det er vigtigt, at virksomheden ved, at mentoren kan få hjælp med det samme, hvis der opstår problemer. Og det er lige så vigtigt, at praktikforløbet er indrettet, så der tages højde for, at 39

40 2.del: Det udvidede samarbejde om udsatte ledige borgeren er i et afklarings- og optræningsforløb, der ikke kun omfatter arbejde i virksomheden, men også en række andre tiltag. Det skal fremgå tydeligt af den aftale, som jobcentret og virksomheden indgår, så rolle- og ansvarsfordelingen er tydelig. Servicecentermodellen Et servicecenter er et andet eksempel på et udvidet samarbejde mellem jobcenter og virksomhed. Servicecenteret er et kommunalt tilbud til virksomheden om hjælp til at få styr på sygefravær, sygdomsforebyggelse og arbejdsfastholdelse. Servicecentrets ydelser ligger ud over jobcentrets myndighedsforpligtelse i den forstand, at jobcentret tilbyder sin hjælp til virksomheden, før der ligger en sygedagpengesag på jobcentrets bord. Jobcentrets interesse i at etablere et partnerskab om et servicecenter er at sætte en prop i tilgangen til sygedagpenge ved at hjælpe virksomheden med at forebygge lange sygeforløb. Virksomhedens interesse er lige så indlysende: Jobcentret og kommunen kan bidrage med forskellige former for ekspertise, som betyder, at nogle sygeforløb helt kan undgås og andre kan afsluttes. Følgende elementer kan fx indgå i servicecentermodellen: Klippekort Klippekortet kan give virksomheden et antal klip til hjælp fra jobcentret i forbindelse med fx arbejdsmiljøtiltag, personalepolitik om sygefravær og arbejdsfastholdelse, rundbordssamtaler etc. Den gratis konsulentbistand, som følger med hvert klip, kan fx være bistand fra: ergoterapeut, arbejdsmiljøkonsulent, socialrådgiver og jobkonsulent. Sygefraværsberedskab Hjælp og assistance med at etablere sygefraværsberedskab i virksomheden fx håndtering af fraværssamtaler, fastholdelsesplan, støttemuligheder, rundbordssamtale, brug af mulighedserklæring, statistikværktøj til monitorering af sygefravær etc. Delvis raskmelding og 56 Hjælp i forbindelse med delvis raskmelding og indgåelse af paragraf 56-aftaler. Hotline Etablering af en hotline i jobcentret, som virksomheden kan benytte. Udstationering Er der tale om større virksomheder, kan servicecentret eventuelt tilbyde at udstationere en sagsbehandler i virksomheden en dag om ugen. Sagsbehandlerens opgave er både at rådgive sygemeldte og samarbejde med virksomheden og den sygemeldte medarbejder om afklaring og diverse tiltag i forbindelse med sygemeldingen. Administrativ hjælp Hjælp til virksomheden med at koordinere henvendelser til andre kommuner og jobcentre om sygedagpengesager. Anbefaling! Brug parallelindsats og servicecentre til at skabe et konstruktivt partnerskab med virksomhederne til gavn for især de svageste grupper af ledige og med henblik på at forebygge sygedagpengesager. 40

41 2.del: Det udvidede samarbejde om udsatte ledige Som modydelse kan jobcentret foreslå, at virksomhederne lægger deres sygefraværsstatistik frem, så jobcentret løbende kan følge med i, om den fremskudte forebyggelsesog fastholdelsesservice er med til at nedbringe sygefraværet og dermed antallet og længden af sygedagpengesagerne. Samtidig giver statistikken jobcentret en værdifuld indsigt i virksomhedernes praksis. Endvidere kan aftalen bestå i, at virksomhederne stiller et antal pladser til rådighed, hvor jobcentret kan afprøve borgere på sygedagpenge, der ikke er ansat i den pågældende virksomhed. Inden et jobcenter tilbyder virksomhederne, at de kan trække på et servicecenter i forbindelse med forebyggelse og arbejdsfastholdelse, bør jobcentret gøre sig to overvejelser: 1 2 Vil vi kun levere en sådan ydelse, hvis vi inden for et vist tidsrum kan dokumentere, at det rent faktisk kan aflæses positivt både på jobcentrets og virksomhedens sygedagpenge- og sygefraværsbundlinje? Eller vil vi generelt signalere til virksomhederne, at man kan trække på jobcentrets kompetencer, ikke bare når der er en sygedagpengesag? Er der en risiko for, at virksomheden så at sige udliciterer ansvaret for forebyggelse og fastholdelse til jobcentret og ikke længere føler det samme ansvar for medarbejdernes trivsel? Tilbuddet skulle jo gerne have den modsatte effekt. Etableringen af et servicecenter med en så omfattende virksomhedsservice indebærer under alle omstændigheder en udgift i starten. Men det afgørende er jo, hvorvidt denne udgift modsvares af en reduktion af sygedagpengeudgifterne i kommunen. Forsøg med servicecentermodellen viser, at udgiften hurtigt kan tjenes ind. I første omgang kan modellen eventuelt implementeres med midler fra det lokale beskæftigelsesråd, hvorefter jobcentret kan regne på, om det kan betale sig at sætte den i drift. Mere viden! Jobcenter Viborg har de seneste to år haft rigtig gode erfaringer med etableringen af et Servicecenter for Sygdomsforebyggelse og Arbejdsfastholdelse, hvor jobcentret samarbejder med et stort antal virksomheder. Hør mere hos Projektleder Bo Henriksen, , 41

42 2.del: Fælles kompetenceudvikling på de indre linjer i jobcentret TEMA 6 Fælles kompetenceudvikling på de indre linjer i jobcentret Kommunens interne fagligheder skal spille effektivt sammen, hvis virksomhedssamarbejdet skal lykkes. En samlet kompetenceudvikling af jobcentrets medarbejdere er en afgørende del af opskriften på succes. Fælles kompetenceudvikling om øget virksomhedssamarbejde er en integreret tretrinsraket, der består af: Faglig viden om egne arbejdsområder og viden om det samspil og samarbejde, som ens egen faglighed skal bidrage til. Læring om, hvordan viden kan omsættes til en bestemt adfærd. Praksis eller handling, som er den fælles gennemførelse af en ny og bedre indsats på grundlag af den viden og læring, som er sket. Hvis de tre trin ikke hænger sammen, kommer der sjældent noget ud af kompetenceudviklingen. En strategi for samarbejde med virksomhederne skal understøttes af en kompetencestrategi for job- og virksomhedskonsulenterne og for de sagsbehandlere, som bidrager til at gøre borgerne klar og motivere dem til forløb i virksomhederne. Først og sidst er det afgørende, at arbejdet på tværs af jobcentrets fagligheder fungerer. Derfor er det vigtigt med en samlet kompetenceudvikling af jobcentrets medarbejdere. Hvis der skal opnås en effekt af kompetenceudvikling i en organisation som et jobcenter, kræver det, at den nye viden integreres som læring i fællesskab i den organisatoriske sammenhæng, hvor den skal bruges. Og det kræver, at der bliver afsat ressourcer til, at denne læring afprøves og indarbejdes i nye procedurer og praksis. Ellers sætter det ikke spor. Disse krav gælder ikke mindst samarbejdet med virksomhederne, fordi alle jobcentrets medarbejdere på forskellig vis bidrager til at understøtte dette samarbejde med hver deres individuelle faglighed. 42

43 2.del: Fælles kompetenceudvikling på de indre linjer i jobcentret Virksomhedssamarbejdets faglighed Hvis det skal lykkes at udvide og systematisere samarbejdet med virksomhederne, er det afgørende, at virksomheds- og jobkonsulenter har en fælles tilgang til og fælles retningslinjer for deres arbejde samt en fast videndeling om kontakten til virksomhederne. Det giver ledelsen den udfordring at udnytte hver enkelt konsulents unikke kompetencer optimalt og samtidig få konsulentkorpset til at agere som en samlet enhed. Det er ikke let, da job- og virksomhedskonsulenter har mange forskellige uddannelsesmæssige baggrunde og dermed forskellige forudsætninger for at varetage arbejdet i jobcentret, herunder salgsopgaven over for virksomhederne. Denne mangfoldighed af baggrunde forstærker behovet for: 1 2 et sæt af vedtagne regler for, hvad der er god praksis i virksomhedssamarbejdet. at jobcentret får en kompetencestrategi for job- og virksomhedskonsulenterne, der udvikler og understøtter deres fælles faglighed. Samarbejdet med virksomhederne kræver professionelle kompetencer på linje med socialrådgiveres sagsbehandlerkompetencer. 43

44 2.del: Fælles kompetenceudvikling på de indre linjer i jobcentret Kompetenceudviklingen skal adressere en række forskellige roller og kompetencer, som konsulenten har hvoraf nogle så at sige er iboende egenskaber hos den enkelte konsulent, og andre er kompetencer, der i høj grad kan udvikles og standardiseres. Sælger Job- og virksomhedskonsulenten skal være i stand til at åbne døre i virksomheden og præsentere sine ydelser. Han skal mestre viften af kommunikations- og salgsredskaber. Serviceleverandør og myndighed i ét Han skal hele tiden bære to kasketter: En som myndighed, der træffer beslutninger inden for ufravigelige lovmæssige rammer, og en som serviceleverandør, der går langt for at finde optimale løsninger for både virksomhed og borger. Samarbejdspartner Han skal mestre samarbejdet med mange forskellige aktører (virksomheder, sagsbehandlere, vejledere, borgere) med forskellige kulturer og sprog. Coach Han skal være i stand til at hjælpe borgerens motivation på vej uden at overtage ansvaret. Menneskekender Han skal hjælpe borgere fra A til B. For at kunne det skal han have både viden og empati, der gør ham i stand til at møde enhver udfordring, problemstilling, barriere og mulighed med den rette reaktion. Virksomhedskender Han skal både have en generel viden om erhvervslivet og dets vilkår og en konkret viden om de virksomheder, han samarbejder med. Lægmandsjurist Han skal kunne lovgivningen og reglerne på området. Sagsbehandler Han skal ikke overtage sagsbehandlerens rolle. Men han skal have praktisk viden om, hvordan man håndterer en sag systematisk herunder journalisering, notatpligt og anden skriftlighed. Projekt- og procesleder Han skal kunne planlægge og overskue samarbejdsprojekter med virksomheder. Det handler ikke kun om en-til-en placeringer, men også om længerevarende og komplekse samarbejdsrelationer. Lonely rider med teamspirit Han skal kunne operere alene i marken samtidig med, at han er bevidst om, at han indgår i en fælles opgave, hvor alle trækker i samme retning. 44

45 2.del: Fælles kompetenceudvikling på de indre linjer i jobcentret Anbefaling! Virksomhedskonsulenter skal mestre en lang række faglige roller, og kompetenceudviklingen skal bidrage til at skabe en fælles tilgang og en ensartet forståelse af rollerne og opgaverne. Ingen konsulent mestrer alle kompetencer til perfektion. Rent organisatorisk og i forbindelse med intern efteruddannelse er det derfor fornuftigt at lave en arbejdsdeling mellem konsulenterne understøttet af en præcis opgavebeskrivelse, der specificerer de forskellige ansvarsopgaver, som konsulenterne har. Selve salgsopgaven åbningen af døre i virksomhederne og indgåelse af samarbejdsaftaler kan varetages af et lille team af virksomhedskonsulenter (fx to til tre i en mellemstor kommune), der har som primær opgave at udvide antallet af virksomheder, som jobcentret samarbejder med, og som har ansvaret for at være fødekæde ind i jobcentret, for så vidt angår åbne pladser, virksomhedscentre, partnerskabsaftaler om forebyggelse og fastholdelse etc. De skal have en klar sælgerprofil og dertil hørende kompetencer samtidig med, at de er bevidste om ikke at oversælge. I forhold til svage og udsatte ledige er den første model at foretrække. Det er vigtigt, at sagsbehandler og jobkonsulent har mulighed for at samarbejde tæt om sagerne, og at der ikke går viden tabt i forbindelse med sagsoverleveringer. Dermed kommer jobkonsulenterne tættere på borgerne og kan bedre lave en skræddersyet matchning mellem borger og virksomhed. I en sådan model tilstræber man at udvikle kompetencer hos virksomheds- og jobkonsulenterne, der understøtter kombinationen af en efterspørgsels- og udbudsorienteret model. En model, hvor man på én gang udvikler og vedligeholder en pool af virksomheder, jobåbninger samt praktik- og afprøvningspladser og samtidig tager udgangspunkt i den enkelte borgers behov, kompetencer, ressourcer og barrierer og skræddersyer den individuelle matchning. Styrken ved en sådan specialenhed er, at den lettere kan professionalisere og prioritere virksomhedskontakten højt frem for at lægge opgaven ud til hele jobcenterorganisationen. Salgsteamets opgave er imidlertid ikke at fastholde den løbende kontakt til virksomhederne. Den ligger hos jobkonsulenterne, som rent organisatorisk enten kan være forankret i: 1 2 de enkelte sagsbehandlingsteams en særskilt enhed, der varetager al virksomhedskontakt (fx i form af en bestiller-udfører- model, hvor sagsbehandlerne bestiller udførelsen af opgaver hos jobkonsulenterne). 45

46 2.del: Fælles kompetenceudvikling på de indre linjer i jobcentret Fælles viden og fælles praksis i jobcentret I forbindelse med dataindsamlingen til dette katalog pointerede alle jobcentre, at fælles kultur og fælles holdninger til målet med jobcentrets indsats var helt afgørende for succes. Selvfølgelig skal den enkelte medarbejder være kvalificeret og kompetent inden for sine fagområder, og der er derfor behov for specifik kompetenceudvikling inden for afgrænsede områder arbejdsevnemetoden, systemisk samtalemetode i sagsbehandlingen, journalføring, IT-kompetencer, lovkendskab, matchkategorisering, gennemførelse af individuelle jobsamtaler, regler for sanktioner etc. Denne faglighed skal imidlertid hænge sammen med en fælles faglighed og en fælles forståelse af, at målet med indsatsen i sidste ende er, at jobcentrets målgrupper bliver selvforsørgende. For at nå dette mål skal der træffes en lang række valg, som et nok så detaljeret kendskab til lovgivningen og en nok så kompetent faglighed ikke leverer endegyldige svar på. Disse svar opstår kun i et koordineret samarbejde mellem medarbejderne i jobcentret (og ofte også medarbejdere, interessenter og samarbejdspartnere uden for jobcentret). Den fælles kompetenceudvikling består således af to hoveddele: 1 2 Etablering af en fælles kultur og holdninger til, hvordan man samarbejder om at hjælpe borgeren med at blive selvforsørgende herunder hvordan og hvornår virksomhederne kan bidrage til at nå målet. En fælles viden om, hvordan man samarbejder i jobcentrets maskinrum for at nå målet. Eksempler på den fælles kompetenceudvikling, der understøtter jobcentrets samarbejde med virksomhederne, kan være: Værdiseminar: Hvad vil social inklusion sige, og hvordan kan det i praksis være den røde tråd gennem alle de handlinger, som jobcentermedarbejderne foretager med borgerne? Hvilke pejlemærker kendetegner alt, hvad vi foretager os i jobcentret? Workshops om, hvornår man vurderer, at en borger er klar til arbejdsmarkedet, og hvad det indebærer at hjælpe en borger til at blive klar. Diskussioner om, hvordan jobcentermedarbejderne bruger henholdsvis pisk og gulerod overfor de enkelte målgrupper/borgere herunder hvordan sanktioner virker. Udvikling af en fælles praksis med hensyn til borgerflow. Træningsøvelser for sagsbehandlere og jobkonsulenter i rundbordssamtaler med borgeren herunder fælles sprog og holdninger. Fælles forståelse af, hvilke informationer jobkonsulenterne skal have fra sagsbehandlerne og i hvilken form for at kunne arbejde videre med en borger. Retningslinjer for, hvilke målgrupper der kommer i tilbud i hvilke virksomheder. Fælles temadag om, hvordan visitation til tilbud i virksomhedscentre foregår, og hvordan man følger op på forløbene. Anbefaling! Den fælles kultur i jobcentrene er tit den vigtigste faktor i indsatsen for den ledige. Derfor skal en væsentlig del af kompetenceudviklingen handle om udviklingen af én organisation med en fælles praksis og holdning til, hvordan de ledige bliver selvforsørgende. Fælles temadag om arbejdet i jobcentret med indgåelse og vedligeholdelse af partnerskabsaftaler. Workshop om, hvad det indebærer, at jobcentret er en serviceorganisation, og hvordan balancen mellem service og myndighedsforpligtelse håndteres. Seminar om fælles sprog. 46

47 47

48 2.del: Virksomhedernes forventninger til jobcentret og barrierer for samarbejdet TEMA 7 Virksomhedernes forventninger til jobcentret og barrierer for samarbejdet Tag bestik af kunderne! Det er den vigtigste grundsætning for enhver salgs- og serviceorganisation. Og selv om jobcentrene har arbejdssteder i Danmark at tage bestik af, kan de sætte kompasset efter en række typiske pejlemærker. Hvad forventer virksomhederne af jobcentret? Ren besked om borgeren Klare linjer for samarbejdet Hjælp til papirarbejdet Jobkonsulenten skal kende os og vores vilkår Fast og let tilgængelig kontaktperson Ikke at blive ladt stikken, når borgeren er afsat Opfølgning efter behov Det er vanskeligt at opsummere, hvad virksomhederne samlet set efterspørger fra jobcentrene. Men der er nogle pejlemærker, som går igen. Og under alle omstændigheder skal et jobcenter, der har ambition om at være en salgs- og serviceorganisation, tage bestik af sine vigtigste kunder. Og det er virksomhederne. Det er en myte, at virksomhederne bliver overrendt af jobcentrene, og at jobcentrene derfor skal være påpasselige med at kontakte virksomhederne. Men der er ikke realiteter bag myten. Det generelle billede er snarere, at mange virksomheder undrer sig over, at jobcentrene ikke er mere offensive i deres virksomhedsopsøgende arbejde. Virksomhederne i almindelighed vil gerne samarbejde med jobcentrene om fx afklarende praktikforløb og andre former for virksomhedspraktikker. Der er ingen grund til, at jobcentrene lader sit salgsarbejde trykke af denne myte. Derimod er det naturligvis vigtigt at lægge øret til jorden ude i virksomhederne og høre, hvad de præcist efterspørger og forventer sig af jobcentrene, når de indgår i et samarbejde. 48

49 2.del: Virksomhedernes forventninger til jobcentret og barrierer for samarbejdet Hvad efterspørger virksomhederne, når de samarbejder med jobcentret om mulige ansættelser af udsatte ledige? Virksomheder er forskellige. Men der er alligevel en række typiske forventninger fra virksomhederne, som jobcentret kan lytte til for på bedst mulig vis at forberede sit salg, sin service og sit partnerskab med virksomhederne. En virksomhed vil typisk forvente følgende af jobcentret: Klar besked En virksomhed vil have klar besked om den person, som skal i et forløb i virksomheden. Matchningen skal være præcis, og jobkonsulenten skal have gjort sit hjemmearbejde, så han ved, om virksomheden og den ledige passer sammen. Virksomheden vil ikke vide alt om den lediges eventuelle sygdom og øvrige problemer. Men de vil vide de ting, som kan have indflydelse på opholdet i virksomheden og den sociale omgang med kollegaerne. De vil også have nok viden til, at virksomhedens kontaktperson kan tale med den afdeling og de medarbejdere, der skal tage imod den ledige, for at sikre sig, at de er med på opgaven. Virksomheden vil kort sagt vide, hvilken opgave der venter. De vil hverken have, at jobkonsulenten oversælger eller undersælger borgeren. Tid til at se den ledige an Virksomheden vil have mulighed for at se den nye, potentielle medarbejder an. De vil ikke binde sig til en ansættelse eller et langstrakt forløb, før de ved selvsyn kan se, om det fungerer. Derfor skal virksomhed og borger have mulighed for at lære hinanden at kende, uanset om målet er en fremtidig ansættelse, et opkvalificerende forløb eller et afklaringsforløb. Sparringspartner Virksomheden forventer, at jobkonsulenten er en sparringspartner, der kan hjælpe dem med at skrue det rette job eller praktikforløb sammen for den ledige. Jobkonsulenten skal vide, om der er behov for arbejdsmæssige skånehensyn, og om der er nogle arbejdsopgaver, som den ledige ikke kan klare. Derfor vil virksomheden helst samarbejde med en jobkonsulent, som kender virksomhedens og branchens vilkår og arbejdsområder. Rollefordeling Virksomheden efterspørger en klar rollefordeling mellem dem selv og jobcentret. Det er bedst at formulere denne fordeling på skrift, så der ikke opstår tvivl om rollerne hen ad vejen. Forventningsafstemning Virksomheden vil vide, hvad de binder sig til. Er der tale om en afgrænset 13 ugers virksomhedspraktik? Eller er der en forventning om en efterfølgende løntilskudsansættelse eller ordinært job? Forventer jobcentret, at det er et varigt samarbejde, eller er der blot tale om et ad hoc samarbejde? Det skal være aftalt på forhånd. Akut hjælp Virksomheden vil vide, hvor de kan få hjælp, hvis der opstår problemer under forløbet, og hvor hurtigt. Den generelle erfaring i jobcentrene er, at virksomhederne ikke kimer deres kontaktperson i jobcentret ned på alle tider af døgnet. Men bevidstheden om at kunne få hjælp er vigtig. Økonomi og administration Virksomheden vil have et præcist overblik over økonomien og de administrative forpligtelser. Hvordan ser tilskudsmulighederne ud? Hvordan skal man forholde sig ved sygdom? Hvad med forsikring og erstatningsansvar osv. osv. Virksomhederne er desuden allergiske over for bureaukrati. Samarbejdet skal derfor være klinisk renset for komplicerede papirgange og hvis det ikke kan undgås, skal jobcentret være guide gennem junglen. 49

50 2.del: Virksomhedernes forventninger til jobcentret og barrierer for samarbejdet Motivationen fra den ledige Virksomhederne efterspørger motiverede og kun motiverede borgere. I jobcentret ved man, at ikke alle udsatte ledige fremtræder lige motiverede, når de træder ind gennem døren til virksomheden. Jobkonsulenten skal hjælpe virksomheden med at forstå, at ikke alle borgere er motiveret fra dag et, og at manglende motivation oftest dækker over usikkerhed og manglende kendskab til virksomhedsverdenen. Motivation er ofte en egenskab, som udvikler sig undervejs, og som stimuleres af målsætninger og forventninger. Respekt for virksomhedens vilkår Virksomhederne efterspørger respekt for, at praktikforløb ikke kan etableres fra den ene dag til den anden. En del af virksomhederne oplever, at jobcentrene kontakter dem om hastesager, der helst skulle være sat i gang i går. Men virksomheden kan sjældent sige ja på stående fod. De skal sikre, at der er opbakning blandt medarbejderne, og at der er de rigtige arbejdsopgaver. Hurtige beslutninger Virksomhederne forventer, at jobkonsulenten har beslutningskompetence med hjemmefra. Hvis det fx drøftes, hvorvidt en virksomhedspraktik skal forlænges, skal konsulenten kunne træffe beslutningen under opfølgningssamtalen i stedet for at skulle hjem og spørge om lov. Det samme gælder bevilling af mentortilskud og andre beslutninger. Virksomhederne står af over for langvarige beslutningsprocedurer, der nogle gange kommer for sent. Én indgang Virksomheden vil ideelt set gerne have én og kun en kontaktperson i jobcentret. Hvis ikke det kan lade sig gøre, forventer virksomheden tydelig besked om, hvem de skal henvende sig til i hvilke situationer. Og de vil helst have et direkte nummer, så de ikke skal hænge i et langsommeligt omstillingssystem eller være begrænset af minimale telefontider. Anbefaling! CABI s undersøgelser, netværk og erfaringer viser, at virksomhederne ikke føler sig overrendt af jobcentrene tværtimod. Jobcentrene kan sagtens være mere offensive; og lytter de til virksomhedernes typiske forventninger, kan de forberede sig godt på kontakten. 50

51 2.del: Virksomhedernes forventninger til jobcentret og barrierer for samarbejdet Overvindelse af barrierer Vil virksomhederne ikke tage imod fx en kontanthjælpsmodtager i et praktikforløb, er årsagen ofte, at de ikke har tid, eller at de ikke har arbejdsopgaver. En sådan indvending skal naturligvis tages alvorligt, og jobkonsulenten skal ikke fremture i sit ærinde, hvis virksomheden tydeligt giver udtryk for, at det ikke kan lade sig gøre. Men nogle gange kan den første afvisning skyldes manglende viden om, hvad opgaven kræver af virksomheden, og det kan tit imødekommes med information. Jobkonsulenten skal derfor forsøge at få taletid til at fortælle, hvad det indebærer at stille sig til rådighed for en virksomhedspraktik. Den gode jobkonsulent kan også hjælpe virksomheden til at vurdere, om der er relevante arbejdsopgaver for praktikanten. Endelig kan jobkonsulenten give et præcist billede af en praktiks faktiske tidsforbrug, og det stemmer måske ikke overens med virksomhedens forestillinger om, hvor meget det kræver. Derudover støder jobkonsulenterne tit på følgende barrierer: Problemtænkning snarere end ressourcetænkning Virksomhederne er vant til at tænke i ressourcer. De fokuserer på, hvad en potentiel medarbejder kan bidrage med til virksomheden. Men når de præsenteres for en kontanthjælpsmodtager i match 2, der skal i praktik med henblik på en eventuel ansættelse, forlanger de typisk klar besked om kontanthjælpsmodtagerens situation og udfordringer. Og på den baggrund kommer man let til at fokusere på dét, som praktikanten ikke kan, snarere end på vedkommendes potentialer. Jobkonsulentens opgave er at hjælpe med at tegne et billede af potentialerne og lægge en plan for, hvordan vedkommendes ressourcer kan komme til fuld udfoldelse. Medarbejderne vil ikke være med Mange ledere er nervøse for, at deres medarbejdere bliver utilfredse, hvis de påføres sociale opgaver. Derfor henviser lederne nogle gange til, at virksomheden egentlig gerne vil tage imod udsatte ledige, men at det vil give for meget uro i virksomheden. En sådan indvending skal tages alvorligt. En virksomhed, der ikke har ro i sin organisation, er sjældent den mest velegnede til at påtage sig integrationsopgaver. Men ofte handler det om kommunikation. Langt de fleste erfaringer bl.a. beskrevet i den seneste årbog om virksomhedernes sociale engagement Det Nationale Forskningscenter for Velfærd (SFI) viser, at menige medarbejdere, der allerede har erfaringer med at samarbejde med udsatte grupper, er mere positive end medarbejdere uden erfaring. Fx viser undersøgelsen, at utryghed ved ansættelse af personer med psykiske lidelser forsvinder, når man får konkrete erfaringer. Så jobkonsulentens opgave er at hjælpe med at kommunikere ud til hele virksomheden, hvad opgaven består i. Jobcentret er umuligt at samarbejde med Jobcentret er tit en udskældt organisation i medierne. Det kan måske nogle gange skabe en defensiv tilgang i forbindelse med henvendelse til virksomhederne. Men det er rent faktisk de færreste virksomheder, som oplever, at jobcentret er umuligt at samarbejde med. Tre ud af fire virksomheder siger fx, at samarbejdet med jobcentret har været velfungerende i forbindelse med ansættelse af unge med problemer. Det fremgår af en undersøgelse blandt 405 virksomheder, som Epinion har lavet for VirksomhedsForum for Socialt Ansvar (VFSA). Dette billede bekræftes af mange jobcentres erfaringer. I det konkrete samarbejde med virksomhederne er det sjældent en barriere, at jobcentret opleves som en dårlig samarbejdspartner. Men det kan være en indledende forhindring hos nye virksomheder, der ikke kender jobcentret. Borgerne er for svage i dag Med den stigende ledighed har jobcentret mange ledige, som er umiddelbart arbejdsmarkedsparate. Men der er i november 2011 eksempelvis også knap kontanthjælpsmodtagere i match 2 samt mange andre målgrupper, som langt fra er klar til at yde 100 procent fra dag et. Derfor kan virksomhedernes indvending være rigtig. Nogle af jobcentrets målgrupper er vitterligt for svage til at blive ansat i et ordinært job i morgen. Men det er heller 51

52 2.del: Virksomhedernes forventninger til jobcentret og barrierer for samarbejdet ikke meningen. Og jobkonsulentens vigtigste kommunikationsopgave er netop at beskrive så præcist som muligt for virksomheden, hvad borgeren kan og ikke kan samt ikke mindst, hvad han kan om tre eller seks måneder. Jobkonsulenten skal ikke sælge ledige, der kan sælge sig selv. Jobkonsulenten skal hjælpe de grupper ind på arbejdsmarkedet, som har brug for hjælp. Og i den forbindelse er dialogen med virksomheden afgørende. Anbefaling! Barrierer er tit et udtryk for, at virksomhederne er usikre på, hvilken opgave de går ind til, når de åbner døren for udsatte ledige. Sådanne barrierer overvindes bedst med klar information om, hvad opgaven består i, og hvordan virksomheden kan få hjælp fra jobcentret undervejs. Forskellig regelfortolkning fra jobcenter til jobcenter Når man lægger øret til jorden ude blandt virksomhederne, hører man ofte denne indvending. Mange især store virksomheder samarbejder med flere forskellige jobcentre. Og de oplever ofte, at selv om lovgivningen er den samme, er jobcentrenes praksis forskellig. Det betyder, at virksomhederne skal bruge mere tid på administrative opgaver, og det indebærer frustration over, at noget, der kan lade sig gøre med ét jobcenter, er umuligt med et andet. Der er ikke noget entydigt svar på, hvordan denne barriere overkommes. Naturligvis er det et skridt på vejen, at nabojobcentre koordinerer, hvordan de samarbejder med store virksomheder. Men samtidig efterspørger virksomhederne jo også, at den enkelte jobkonsulent kan træffe beslutninger på stedet fremfor at skulle hjem og spørge. Derfor kan det være vanskeligt at opnå fuldstændig ensartethed fra jobcenter til jobcenter. Igen er dialog og lydhørhed vigtige redskaber til at undgå utilfredshed. Jobcentret kender ikke den ledige Hertil er der blot at sige, at jobkonsulenten skal kende den ledige borger og vedkommendes problemer og udfordringer, når han kontakter en virksomhed med henblik på praktik, opkvalificering eller et andet forløb. Det er helt afgørende, at jobcentret tilrettelægger sin organisation og sine arbejdsgange på en sådan måde, at jobkonsulenten får mulighed for at møde den ledige, inden han kontakter en virksomhed. Når udsatte ledige skal i job, handler det ikke om kortvarig jobformidling men om langsigtet samarbejde. Derfor skal jobkonsulenten være klædt på i form af viden viden om den ledige og viden om virksomheden. 52

53 53

54 2.del: Virksomhedsnetværk TEMA 8 Virksomhedsnetværk Både virksomhederne og jobcentret kan have udbytte af et virksomhedsnetværk, som er tilknyttet jobcentret. For jobcentret handler det om lettere adgang til pladser i virksomhederne og til samarbejdspartnere i forbindelse med søsætning af nye projekter. Hvad opnår jobcentret ved at etablere et netværk af virksomheder? Et tættere samarbejde med virksomhederne herunder muligheden for et mere langsigtet samarbejde (fx om virksomhedscentre) Mulighed for at opkvalificere virksomheder, der påtager sig et særligt socialt ansvar (fx mentorer) Lettere adgang til jobåbninger og pladser Dialogpartnere, der kan vejlede om jobcentrets styrker og svage sider Adgang til samarbejdspartnere, som man kan gennemføre projekter med Mere tilfredse virksomheder, som føler sig forpligtede af samarbejdet med jobcentrene Udbredelse af virksomhedernes sociale engagement gennem netværksrelationer Flere og flere jobcentre etablerer netværk af virksomheder i samarbejde med Det Lokale Beskæftigelsesråd, og det kan der være gode argumenter for. Men inden jobcentret kaster sig ud i arbejdet, er det vigtigt at gøre klart for sig selv og virksomhederne, hvad formålet er: Er formålet først og fremmest at knytte en række virksomheder tættere til jobcentret for at samarbejde om at løse jobcentrets arbejdsopgaver? At blive klogere på virksomhedernes hverdag, så jobcentret kan servicere dem bedre? At skabe en platform, hvor virksomhederne kan udveksle erfaringer om socialt ansvar? At tilbyde opkvalificering af mentorer i virksomhederne gennem et netværk, som mødes jævnligt og eventuelt gennemgår et egentligt uddannelsesforløb? Eller noget helt andet. Mange af disse formål kan sagtens kombineres. Men det er blot vigtigt, at linjerne er klare fra starten, og virksomhederne ved, hvorfor de inviteres til at deltage i et netværk. Virksomhed-til-virksomhed-information giver bedre resultater end jobcenter-til-virksomhedinformation. 54

55 2.del: Virksomhedsnetværk Gør formålet klart Der findes ikke noget overblik over, hvor mange og hvilke typer af virksomhedsnetværk der er etableret i tilknytning til jobcentre og de lokale beskæftigelsesråd i Danmark. Der er heller ikke nogen samlet viden om effekterne af netværkene. Men CABI vurderer, at jobcentrene og LBR bruger relativt mange ressourcer på netværk, og at effekterne er gode. De fleste virksomhedsnetværk har flere formål. Ofte er et virksomhedsnetværk etableret i forbindelse med en virksomhedskampagne, et tidsafgrænset projekt, en mentoruddannelse eller som en løs ramme for jobcentrets samarbejde med udvalgte virksomheder på bestemte områder fx virksomhedscentre, forebyggelse af sygefravær eller mangfoldighed i arbejdslivet. Efterfølgende er netværket fortsat, men hensigten med det har ikke altid været helt klar. Det kan være nyttigt for jobcentret i forbindelse med etablering eller relancering af et rutinepræget virksomhedsnetværk, at man gør sig de forskellige formål klart, så man kan opstille en mere strategisk hensigt med virksomhedsnetværket. Dermed kan man bedre afstemme forventningerne med de enkelte deltagere i netværket, ligesom jobcentret får et grundlag for at finde et rimeligt ressourceforbrug for at drive netværket. Disse formål der tit er forenet i det selvsamme netværk udmønter sig i forskellige typiske former: Erfaringsudvekslingsnetværk Her er formålet først og fremmest at tilvejebringe en platform for virksomhederne, hvor de kan mødes og udveksle erfaringer om, hvordan de hver især varetager deres sociale ansvar. Effekten for jobcentret er indirekte: Virksomhederne spreder en viden imellem sig, som kan resultere i, at flere virksomheder indgår i tættere samarbejde med jobcentret og måske tilbyder et antal åbne afprøvningspladser eller andre tiltag. En variant af dette netværk er erfa-grupper, der opstår som knopskydning på netværket. Jobcentret kan eventuelt bruge etableringen af erfa-grupper som en strategisk tilgang til at undersøge nye muligheder for projektsamarbejde med virksomhederne. Eller erfa-grupperne kan slet og ret tjene til, at virksomheder med specifikke interesser (fx nedbringelse af langtidssygefravær, etnisk mangfoldighed på arbejdspladsen, seniorpolitik eller psykisk skrøbelige medarbejdere) kan dele dem med ligesindede virksomheder og derigennem kvalificere samarbejdet med jobcentret på dette område. Projektnetværk Her er formålet at etablere et tæt samarbejde med og mellem et antal virksomheder, som er bundet sammen af en lyst til at løse en fælles opgave. Det kan fx være et netværk, der har til formål at gennemføre et forsøg med branchevirksomhedscentre, hvor en større virksomhed inden for en bestemt branche er vært for virksomhedscentret, mens mindre virksomheder er praktiksteder og aftagere af kandidater. Formålet med et sådant netværk er at etablere et fælles ejerskab til et projekt og dermed skabe et større engagement og forpligtelse over for projektet. For jobcentret er formålet endvidere at få konkret adgang til pladser og åbninger i virksomhederne. Vidensnetværk Jobcentrets formål med dette netværk er at knytte et antal virksomheder tættere til sig med henblik på hele tiden at have opdateret viden om, hvad der rører sig blandt virksomhederne. Netværket er et forum, hvor jobcentret kan lægge øret til jorden. Netværket er ikke bundet op på et bestemt projekt eller med bestemte effekter for øje, men kan fungere som strategisk dialog- og samarbejdspartner, hver gang jobcentret har brug for at afprøve nye idéer eller indhente viden. Netværket er således en kombination af et virksomhedspanel og en bruttotrup, der gerne vil stille sig til rådighed for afprøvning af projekter. Frontløbernetværk Dette netværk består af virksomheder, der forpligter sig på at udbrede budskabet om socialt engagement og rummelighed til andre virksomheder. Formålet er således at bruge netværket til at få de virksomheder og brancher i tale, som jobcentret p.t. ikke har et samarbejde med. Netværket kan samtidig give et blåt stempel til jobcentrets arbejde og fungere som ambassadører. Effekten er naturligvis, at jobcentret får kontakt til flere virksomheder ud fra en forventning om, at virksomhederne er bedre til at åbne døre, end jobcentret selv er. Et sådant netværk kan eventuelt være tilknyttet en brancheorganisation, og det kan etableres på ad hoc basis til at bryde nye stier ind i en branche, hvor jobcentret måske p.t. ikke har noget brohoved. 55

56 2.del: Virksomhedsnetværk Uddannelsesnetværk Dette netværk er etableret med henblik på at tilbyde uddannelse og opkvalificering til virksomheder, der arbejder med et bestemt aspekt af virksomhedernes sociale engagement. Langt de fleste af disse netværk består af mentorer, som gennemgår en kortere eller længere uddannelse, der klæder dem på til at varetage mentorfunktionen i deres virksomhed. Mentornetværket bygger på en form for byttehandel mellem jobcenter og virksomhed: Virksomheden indvilliger i at påtage sig en opgave med at tage imod ledige, der har brug for ekstra støtte og hjælp. Og jobcentret tilbyder en modydelse i form af en uddannelse for mentorerne, så de får papir på deres kompetencer. Samtidig sikrer jobcentret sig, at opgaven i virksomheden varetages professionelt, at færre forløb afbrydes i utide, og flere ledige får fodfæste på arbejdsmarkedet. Vinsa (www.vinsa.dk) Vinsa er en forkortelse for VirksomhedsNetværk for Socialt Ansvar. Vinsa dækker hele landet og har p.t virksomheder som medlemmer. Netværket er i vækst og forventer væsentligt flere medlemmer de kommende år. Vinsa er organisatorisk forankret i CABI og er således ikke tilknyttet jobcentrene. Men da netværket dækker hele landet og arbejder med socialt ansvar i bred forstand med henblik på at begrænse social udstødning og styrke integrationen på arbejdsmarkedet, er Vinsa en mulig samarbejdspartner for jobcentre, som gerne vil i tættere dialog med virksomheder på lokalt, regionalt og nationalt plan. Ligesom Vinsa men i mindre skala er der rundt omkring i landet et større antal uafhængige virksomhedsnetværk, som jobcentrene med fordel kan indlede et strategisk og praktisk samarbejde med. Relationsnetværk Dette netværk har elementer af alle de øvrige netværk i sig. Men det vigtigste formål for jobcentret med dette netværk er at knytte virksomhederne tættere til sig herunder at skabe volumen og legitimitet i samarbejdet med virksomhederne. Jobcentrets ambition med et sådant netværk er således, at det skal være stort. Det skal signalere, at virksomhederne bakker op om jobcentrets beskæftigelsesindsats, og at kommunen og det lokale arbejdsmarked løfter i flok. Man kunne også kalde det et konsensus-netværk. Det vil sige, at det fungerer som et løst forum, hvor den enkelte virksomhed ikke nødvendigvis har et tæt samarbejde med jobcentret, men hvor man mødes et par gange om året og bekræfter hinanden i den fælles opgave. Effekten er først og fremmest at forebygge konflikter om jobcentrets samarbejde med virksomhederne og at skabe et godt renommé og fællesskab blandt de lokale virksomheder. Anbefaling! Der er en lang række forskellige formål med etableringen af et virksomhedsnetværk med tilknytning til jobcentret. Derfor er jobcentrets første skridt at tydeliggøre dette formål for sig selv og virksomhederne, så begge parter er klar over, hvad succeskriteriet for netværket er. Mere viden! Jobcenter Haderslev har længe arbejdet systematisk med udviklingen af et stort netværk for virksomhedsmentorer. Hør mere om dette hos teamleder Jesper Stockmarr, , 56

57 57

En effektiv beskæftigelsesindsats udsatte borgere

En effektiv beskæftigelsesindsats udsatte borgere En effektiv beskæftigelsesindsats for udsatte borgere New Insight A/S 1. udgave, 1. oplag 2013 Pjecen er udarbejdet af New Insight A/S Design: Kommuneforlaget A/S Fotos: Colourbox Sats: Kommuneforlaget

Læs mere

Web-håndbog om brugerinddragelse

Web-håndbog om brugerinddragelse Web-håndbog om brugerinddragelse Socialministeriet Finansministeriet www.moderniseringsprogram.dk Regeringen ønsker at skabe en åben og lydhør offentlig sektor. Ved at tage den enkelte med på råd skal

Læs mere

Status pa kommunernes implementering af førtidspensions- og fleksjobreformen. Evaluering

Status pa kommunernes implementering af førtidspensions- og fleksjobreformen. Evaluering 213 Status pa kommunernes implementering af førtidspensions- og fleksjobreformen Evaluering Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 5 2. SAMMENFATNING AF EVALUERINGENS HOVEDRESULTATER... 6 2.1. STATUS PÅ

Læs mere

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM TRIVSEL PÅ KONTORER TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN INDHOLD 4 FORORD 8 HVAD ER TRIVSEL OG PSYKISK ARBEJDSMILJØ? 11 HVAD KAN I HVER ISÆR BIDRAGE

Læs mere

UNDERSØGELSE AF RAMMERNE FOR DEN VIRKSOMHEDSRETTEDE BESKÆFTIGELSESINDSATS

UNDERSØGELSE AF RAMMERNE FOR DEN VIRKSOMHEDSRETTEDE BESKÆFTIGELSESINDSATS UNDERSØGELSE AF RAMMERNE FOR DEN VIRKSOMHEDSRETTEDE BESKÆFTIGELSESINDSATS UDARBEJDET FOR ARBEJDSMARKEDSSTYRELSEN NOVEMBER 2011 Undersøgelse af rammerne for den virksomhedsrettede beskæftigelsesindsats

Læs mere

EVALUERINGSRAPPORT. Historien om en succes

EVALUERINGSRAPPORT. Historien om en succes EVALUERINGSRAPPORT Historien om en succes En indsats der rykker Denne rapport fortæller historien om en succes Vester Voldgade 17 1552 København V Tlf. 33 63 10 00 www.kab-bolig.dk Det er historien om

Læs mere

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Arbejdspapir udarbejdet i forbindelse med Fremfærd Peter Hasle, Ole Henning Sørensen, Eva Thoft, Hans Hvenegaard, Christian Uhrenholdt Madsen Teamarbejdsliv

Læs mere

Undersøgelse af virksomhedernes kendskab til og efterspørgsel på service fra Jobcenter Faaborg-Midtfyn. Virksomhedsundersøgelse 2013

Undersøgelse af virksomhedernes kendskab til og efterspørgsel på service fra Jobcenter Faaborg-Midtfyn. Virksomhedsundersøgelse 2013 Undersøgelse af virksomhedernes kendskab til og efterspørgsel på service fra Jobcenter Faaborg-Midtfyn Virksomhedsundersøgelse 213 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. SAMMENFATNING OG INDSATSMÆSSIGE

Læs mere

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Væksthus for Ledelse, 2012 Projektledelse: Magnus Bryde, KL Nicolaj

Læs mere

Nye metoder til at finde veje ud af sygedagpengeforløb for ikke-vestlige borgere. Evaluering af metodeafprøvningsprojekt

Nye metoder til at finde veje ud af sygedagpengeforløb for ikke-vestlige borgere. Evaluering af metodeafprøvningsprojekt Helle Bendix Kleif og Leif Olsen Nye metoder til at finde veje ud af sygedagpengeforløb for ikke-vestlige borgere Evaluering af metodeafprøvningsprojekt Publikationen Nye metoder til at finde veje ud af

Læs mere

Hvad virker i indsatsen for ledige unge under 30 år? Anbefalinger til indsatsen

Hvad virker i indsatsen for ledige unge under 30 år? Anbefalinger til indsatsen Juli 2011 Hvad virker i indsatsen for ledige unge under 30 år? Anbefalinger til indsatsen Beskæftigelsesregionerne Hovedstaden & Sjælland, Nordjylland, Midtjylland og Syddanmark Hvad virker i indsatsen

Læs mere

Projekt God Løsladelse

Projekt God Løsladelse Projekt God Løsladelse Erfaringer metode og anbefalinger 1 Hanne Ramsbøl Nell Rasmussen Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Bilag 1 Metoden - Køreplan for god løsladelse... 5 Bilag 2 Overordnede anbefalinger...

Læs mere

Udvikling af etniske minoritetsforeninger

Udvikling af etniske minoritetsforeninger Udvikling af etniske minoritetsforeninger - En guide til frivilligkonsulenter Er denne guide noget for dig? Arbejder du med at understøtte udvikling af etniske minoritetsforeninger? Vil du have inspiration

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI HVORDAN? SCKK ET INSPIRATIONSHÆFTE TIL STATENS ARBEJDSPLADSER. Staten. Kompe

KOMPETENCESTRATEGI HVORDAN? SCKK ET INSPIRATIONSHÆFTE TIL STATENS ARBEJDSPLADSER. Staten. Kompe Kompe KOMPETENCESTRATEGI HVORDAN? ET INSPIRATIONSHÆFTE TIL STATENS ARBEJDSPLADSER SCKK Staten Kompetencestrategi hvordan? ISBN-nr. 87-988053-5-5 Tekst: Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

Læs mere

Ledere sammen og hver for sig

Ledere sammen og hver for sig Ledere sammen og hver for sig Få mere ud af områdeledelse lederweb.dk 2 Kolofon Ledere sammen og hver for sig Væksthus for Ledelse 2015 Projektledelse Sanne Brønserud Larsen, KL Susanne Hyldborg Jensen,

Læs mere

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation 2 DE FØRSTE 100 DAGE Indhold Forord 5 Når fusioner fungerer 6 Fokus på medarbejdere

Læs mere

Ind på arbejdsmarkedet Et politisk udspil

Ind på arbejdsmarkedet Et politisk udspil Ind på arbejdsmarkedet Et politisk udspil Ind på arbejdsmarkedet Et politisk udspil KL 1. udgave, 1. oplag 2014 Pjecen er udarbejdet af KL Design: Kontrapunkt Foto: Colourbox Sats: Kommuneforlaget A/S

Læs mere

ANERKEND DIN MEDARBEJDER

ANERKEND DIN MEDARBEJDER PERSONALESTYRELSEN DANSKE REGIONER KL DECEMBER 2009 ANERKEND DIN MEDARBEJDER INSPIRATION TIL ENGAGEMENT OG ARBEJDSGLÆDE udmøntning af kvalitetsreformen Kære leder Dine medarbejdere er grundlæggende meget

Læs mere

Forenkling også et kommunalt ansvar

Forenkling også et kommunalt ansvar Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Forenkling også et kommunalt ansvar Inspiration til intern forenkling i kommunerne 1. Hvad er intern forenkling? 10 2. 10 veje til forenkling på tværs af sektorer og

Læs mere

Kom videre med social kapital

Kom videre med social kapital Kom videre med social kapital Udfordringer, erfaringer og praktiske redskaber Indhold Forord... 3 Ledelse med social kapital... 4 UDFORDRING 1: Stil skarpt på kerneopgaven... 6 Case fra Danske Bank: Fælles

Læs mere

Børn og Unge. De 9 strategier

Børn og Unge. De 9 strategier Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet

Læs mere

RAPPORT EVALUERING AF DEN FRIVILLIGE GÆLDS- RÅDGIVNING

RAPPORT EVALUERING AF DEN FRIVILLIGE GÆLDS- RÅDGIVNING Til Socialministeriet Dato September 2011 RAPPORT EVALUERING AF DEN FRIVILLIGE GÆLDS- RÅDGIVNING RAPPORT EVALUERING AF DEN FRIVILLIGE GÆLDSRÅDGIVNING INDHOLD 1. Indledning 1 1.1 Om evalueringen 1 1.2 Puljen

Læs mere

GØR EN FORSKEL MED DIT PROJEKT PROJEKT EN GUIDE TIL GOD STYRING

GØR EN FORSKEL MED DIT PROJEKT PROJEKT EN GUIDE TIL GOD STYRING GØR EN GØR FORSKEL EN FORSKEL MED DIT MED PROJEKT DIT PROJEKT EN GUIDE TIL GOD PROJEKT STYRING 3 FORORD 4 INDLEDNING 6 DEL 1: KØBENHAVN KOMMUNES INTEGRATIONSPOLITIK 8 DEL 2: FORANDRINGSTEORI TRIN FOR TRIN

Læs mere

Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads. For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge

Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads. For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge Indholdsfortegnelse Forord 3 Indledning 4 Arbebjdet skal organiseres målrettet

Læs mere

Vejen mod de 95 % en erfaringsopsamling fra Ungdomsuddannelse til alle projektet. del 1

Vejen mod de 95 % en erfaringsopsamling fra Ungdomsuddannelse til alle projektet. del 1 1 Vejen mod de 95 % en erfaringsopsamling fra Ungdomsuddannelse til alle projektet Af Noemi Katznelson, Susanne Murning og Mette Pless, Center for Ungdomsforskning del 1 2 Indholdsfortegnelse 01 Indledning

Læs mere

At-VEJLEDNING. Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med 10-34 ansatte At-vejledning F.3.2

At-VEJLEDNING. Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med 10-34 ansatte At-vejledning F.3.2 At-VEJLEDNING Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med 10-34 ansatte At-vejledning F.3.2 Maj 2011 Erstatter At-vejledningerne F.2.4 Virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde, marts 2006, F.2.5

Læs mere

DEBATOPLÆG OM DEN KOMMENDE FÆLLES- OFFENTLIGE STRATEGI FOR DIGITAL VELFÆRD DIGITAL VELFÆRD NYE MULIGHEDER FOR VELFÆRDSSAMFUNDET

DEBATOPLÆG OM DEN KOMMENDE FÆLLES- OFFENTLIGE STRATEGI FOR DIGITAL VELFÆRD DIGITAL VELFÆRD NYE MULIGHEDER FOR VELFÆRDSSAMFUNDET DEBATOPLÆG OM DEN KOMMENDE FÆLLES- OFFENTLIGE STRATEGI FOR DIGITAL VELFÆRD DIGITAL VELFÆRD NYE MULIGHEDER FOR VELFÆRDSSAMFUNDET REGERINGEN / KL / DANSKE REGIONER MARTS 2013 FORORD 3 DANSKERNE ER DIGITALE

Læs mere

Veje til et godt liv i egen bolig

Veje til et godt liv i egen bolig Veje til et godt liv i egen bolig Fokus på etik, værdigrundlag og kompetenceudvikling i botilbud for mennesker med handicap og sindslidelser m.fl. Man er ikke hjemme der, hvor man har sin bolig, men der,

Læs mere

ÅRHUSMODEL FOR BORGERINDDRAGELSE

ÅRHUSMODEL FOR BORGERINDDRAGELSE ÅRHUSMODEL FOR BORGERINDDRAGELSE Århus Kommune 2004 Indhold Forord... 3 Sammendrag af Århusmodel for borgerinddragelse... 4 Baggrund for Århusmodel for borgerinddragelse... 8 Karakter og formål for borgerinddragelsen...

Læs mere

HVORDAN UNDERSTØTTES UDDANNELSESPÅLÆG

HVORDAN UNDERSTØTTES UDDANNELSESPÅLÆG HVORDAN UNDERSTØTTES UDDANNELSESPÅLÆG Læring fra udviklingsprojekter om BESKÆFTIGELSESREGION HOVEDSTADEN & SJÆLLAND BESKÆFTIGELSESREGION HOVEDSTADEN & SJÆLLAND Design og layout: Wanek & Myrner December

Læs mere