KOMPETENCESTRATEGI HVORDAN? SCKK ET INSPIRATIONSHÆFTE TIL STATENS ARBEJDSPLADSER. Staten. Kompe

Transkript

1 Kompe KOMPETENCESTRATEGI HVORDAN? ET INSPIRATIONSHÆFTE TIL STATENS ARBEJDSPLADSER SCKK Staten

2 Kompetencestrategi hvordan? ISBN-nr Tekst: Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling og journalist Jacob Vedelsby Fotos: Nana Reimers Design: 1508 A/S Tryk: Scanprint A/S Oplag: 7.000

3 FORORD Det er vigtigt at udvikle sine kompetencer. Det er vigtigt for arbejdspladsen, fordi kravene og forventningerne til opgaveløsningen hele tiden ændrer sig. Og det er vigtigt for medarbejderne at udvikle sig og bevare eller øge egne muligheder på arbejdsmarkedet. Kompetenceudvikling skal derfor ikke ske uden, at der er tænkt over, hvad den skal føre til. På statens arbejdspladser skal kompetenceudviklingen være strategisk og systematisk. Det betyder, at kompetenceudviklingen skal have sammenhæng med arbejdspladsens mål og opgaver, og arbejdet med kompetenceudviklingen skal være en planlagt og løbende proces. Se aftalen om kompetenceudvikling af 21. april 2005 mellem Finansministeriet og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU) sidst i hæftet. En kompetencestrategi er et redskab, der kan være med til at sikre at kompetenceudviklingen bliver strategisk og systematisk. Samtidig kan en kompetencestrategi være med til at sætte kompetenceudvikling højt på dagsordenen på arbejdspladsen. Dette inspirationshæfte handler om at udforme og bruge en kompetencestrategi. Hæftet er rettet mod statens samarbejdsudvalg, ansatte i personalefunktioner og interesserede medarbejdere. Det kan anvendes af arbejdspladser, der skal i gang med at udforme en kompetencestrategi og arbejdspladser, der allerede har en strategi. Sammen med to andre inspirationshæfter fra SCKK: Kvalitet i MUS og Læringsmiljøer i staten stiller hæftet skarpt på, hvordan man kan arbejde med kompetenceudvikling i praksis. I inspirationshæftet forklares, hvordan en kompetencestrategi kan opbygges, og der gives ideer til, hvordan I kan tilrettelægge processen med at udforme kompetencestrategien, og hvordan I kan sørge for, at den efterfølgende bliver brugt. Inspirationshæftet indeholder en række spørgsmål, som samarbejdsudvalget kan bruge i forbindelse med arbejdet med strategien. Det indeholder også interviews med ledere og medarbejdere fra fire forskellige arbejdspladser, der har 1

4 FORORD erfaringer med at arbejde strategisk og systematisk med kompetenceudvikling. Interviewene finder I sidst i hæftet. I sammenhæng med inspirationshæftet er der udviklet en DVD med videospots fra arbejdspladser, der har arbejdet med strategier for kompetenceudvikling. DVD en findes bagerst i hæftet. God fornøjelse! 2

5 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord Hvad er en kompetencestrategi? Hvad er vores mål? Hvilke kompetencer skal vi udvikle? Hvilke metoder vil vi bruge? Hvordan gennemfører vi det? Hvordan evaluerer vi? Historier fra fire arbejdspladser Få mere at vide nyttige adresser m.v Finansministeriets og CFU s aftale om kompetenceudvikling KIP Kompetenceudvikling i praksis

6 11 / HVAD ER EN KOMPETENCESTRATEGI? Kompetenceudvikling handler om at tilegne sig ny viden, nye færdigheder og/eller nye holdninger og at bruge det lærte i praksis. En kompetencestrategi er valget af den vej en arbejdsplads skal gå, for at medarbejderne løbende udvikler deres kompetencer, så arbejdspladsen indfrier opgavemæssige, organisatoriske og personalepolitiske mål samtidig med, at medarbejderne udvikler sig og deres værdi på arbejdsmarkedet bevares eller øges. Kompetencestrategien sætter rammerne for kompetenceudviklingen på arbejdspladsen og fastlægger: centrale kompetencer, som arbejdspladsen og dens medarbejdere skal udvikle de metoder, der skal bruges, når medarbejderne skal udvikle deres kompetencer En strategi for kompetenceudvikling skaber klarhed over, i hvilken retning arbejdspladsen og dens medarbejdere skal udvikle sig, og er et middel til at prioritere de aktiviteter, der understøtter dette. Samtidig er det en forudsætning for at kunne anvende midler fra Kompetencefonden, at arbejdspladsen har en kompetencestrategi. Det er samarbejdsudvalgets opgave at udforme kompetencestrategien. Samarbejdsudvalgets rolle i forhold til kompetenceudvikling er beskrevet i samarbejdsaftalen af 28. august 2005 mellem Finansministeriet og CFU. Samarbejdsudvalget skal: fastlægge principper og retningslinier for den samlede job- og kompetenceudviklingsindsats i institutionen (kompetencestrategi) med udgangspunkt i en vurdering af arbejdspladsens strategiske mål og behov for strategisk kompetenceudvikling fastlægge retningslinier for afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler fastlægge retningslinier for anvendelse af midler fra Kompetencefonden 4

7 Kompetencefonden Kompetencefonden yder støtte til individuel kompetenceudvikling. Midlerne kan f.eks. bruges til betaling af kursus- og undervisningsafgifter, vikarudgifter og udgifter til undervisningsmaterialer. Midlerne er et supplement til de midler, der i øvrigt afsættes til kompetenceudvikling på statens arbejdspladser. Læs mere om Kompetencefonden på drøfte principper for tilrettelæggelse af en systematisk uddannelsesplanlægning drøfte behovet for iværksættelse af udviklingsaktiviteter for alle medarbejdergrupper årligt evaluere arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling. Endvidere kan samarbejdsudvalget drøfte, om der til hjælp for udmøntningen af kompetencestrategien er behov for udviklingsplaner for afdelinger, teams, medarbejdergrupper eller lignende og i nødvendigt omfang fastlægge principper og retningslinier herfor. Samarbejdsaftalen kan ses på og Flere hensyn at tage Statens arbejdspladser skal både være effektive og attraktive. Det betyder, at samarbejdsudvalget skal tage flere hensyn, når det udformer kompetencestrategien. På den ene side skal kompetencestrategien være med til at sikre en effektiv og kompetent opgavevaretagelse. Altså medvirke til, at arbejdsopgaverne bliver løst på en måde, der tilfredsstiller brugernes, borgernes og politikernes behov og forventninger til arbejdspladsen og dens ydelser. På den anden side skal kompetencestrategien være med til at gøre arbejdspladsen attraktiv. I relation til kompetenceudvikling betyder det, at arbejdspladsen er et sted: hvor man som medarbejder har rig mulighed for løbende at udvikle sig fagligt og personligt hvor man bliver taget med på råd hvor man har indflydelse på forhold vedrørende ens egen kompetenceudvikling hvad enten det drejer sig om kurser og efteruddannelse eller udvikling på jobbet i forbindelse med løsning af arbejdsopgaver. 5

8 1 / HVAD ER EN KOMPETENCESTRATEGI? De forskellige hensyn udelukker ikke hinanden, men kan samtænkes på forskellig vis: Arbejdspladsens mål Balancere hensyn Individets ønsker Dernæst er det vigtigt at se på, hvad medarbejderne kan, og hvad det er vigtigt fremover at kunne dvs. få fastlagt hvilke kompetencer, medarbejderne skal udvikle se afsnit 3. Man kan udvikle kompetencer på mange måder, og næste skridt er derfor at afgøre, hvilke metoder til kompetenceudvikling arbejdspladsen vil gøre brug af se afsnit 4. Behov for kompetencer til løsning af opgaver Effektivitet Organisationsudvikling Motivation/mening Jobudvikling Personlig udvikling Ved at gennemgå de tre første faser, vil samarbejdsudvalget kunne udforme en kompetencestrategi. Har jeres arbejdsplads derfor ikke en kompetencestrategi, vil det særligt være afsnit 2-4, I vil kunne hente inspiration fra. Hvis jeres arbejdsplads derimod allerede har en kompetencestrategi, vil det primært være afsnit 5-6, som vil kunne give jer ideer til det videre arbejde. Hvordan gør vi? Arbejdet med en kompetencestrategi omfatter forskellige faser: Første skridt er at få klarhed over arbejdspladsens mål set i lyset af de udfordringer arbejdspladsen, og dens medarbejdere står overfor se afsnit 2. Når strategien først er skrevet og ordene sat på papir, er udfordringen nemlig at sætte handling bag ordene dvs. gennemføre det, der er aftalt se afsnit 5. Ofte går tingene ikke helt som man planlægger. Af og til er det derfor godt at stoppe op og evaluere, om intentionerne er blevet ført ud i livet og/eller, om der er behov for at justere eller sætte nye udviklingsinitiativer i gang se afsnit 6. 6

9 Faser i arbejdet med en kompetencestrategi Hvad er vores mål? Hvordan evaluerer vi? Hvilke kompetencer vil vi udvikle? Hvordan gennemfører vi det? Hvilke metoder vil vi bruge? 7

10 For at kunne anvende midler fra Kompetencefonden er det en forudsætning, at samarbejdsudvalget har lagt en kompetencestrategi med principper og retningslinier for den samlede kompetenceudviklingsindsats herunder for anvendelsen af midler fra Kompetencefonden. OVERSKRIFT 1 / HVAD EN KOMPETENCESTRATEGI? Skabelon til en kompetencestrategi Hvad der konkret skal indgå i komptencestrategien, og hvordan den skal opbygges er meget forskelligt fra arbejdsplads til arbejdsplads. Her er vist et eksempel på, hvordan en kompetencestrategi kan opbygges. På SCKK s hjemmeside findes en række forskellige konkrete eksempler på kompetencestrategier fra statslige arbejdspladser. 3. Hvilke metoder vil vi bruge? Beskriv de metoder I vil anvende til kompetenceudvikling og/eller de metoder, I ønsker at styrke anvendelsen af/forbedre. 1. Hvad er vores mål? Beskriv arbejdspladsen væsentligste interne og eksterne udfordringer og mål. 4. Hvordan gennemfører vi det? Angiv hvem, der har ansvaret for at udmønte de forskellige indsatsområder, og hvornår indsatserne skal være gennemført. Beskriv endvidere de vigtigste principper og retningslinier for afholdelse af MUS. 2. Hvilke kompetencer skal vi udvikle? Beskriv de kompetencer, som alle medarbejdere eller grupper af medarbejdere skal styrke. 5. Hvordan evaluerer vi? Angiv hvornår og hvordan I vil evaluere kompetence - strategien. 8

11 22 / HVAD ER VORES MÅL? Tydelige strategiske mål er en forudsætning for at arbejde strategisk med kompetenceudvikling. Når I skal udarbejde en kompetencestrategi, er det derfor nødvendigt, at I har drøftet arbejdspladsens udfordringer og mål. Alle på arbejdspladsen bør have kendskab til de strategiske mål og vide, hvad målene betyder for den konkrete opgaveløsning nu og på sigt. Det kan også være nyttigt at have et billede af medarbejdernes oplevelse af den hidtidige indsats for kompetenceudvikling, så I kan inddrage erfaringerne i arbejdet med komptencestrategien. Endeligt er det en god idé at overveje, om I skal tage hensyn til en overordnet kompetencestrategi. Det kan f.eks. være en fælles strategi for et ministerområde. Den overordnede kompetencestrategi kan indeholde muligheder og begrænsninger, som I skal tage højde for ved fastlæggelsen af arbejdspladsens egen kompetencestrategi. Spørgsmål til samarbejdsudvalget 1. Hvilke nye krav og udfordringer fra omverdenen skal vi forholde os til? Er der ændringer på vej, og hvad vil de betyde? Er brugerne tilfredse med vores ydelser? Hvad skal der til for, at vi kan opfylde vores resultatkontrakt/ udviklingskontrakt eller andre mål? Får arbejdspladsen nye eller flere opgaver? 2. Hvilke interne udfordringer skal vi forholde os til? Skal opgaverne løses på en ny måde? Skal vi arbejde sammen på nye måder? Er vi en attraktiv arbejdsplads? Kan vi f.eks. fastholde og/eller rekruttere medarbejdere? Har vi et godt arbejdsmiljø? Ved vi nok om, hvad vores medarbejdere gerne vil? Er vi gode til at stimulere og opfange idéer og forslag? 9

12 I stedet for at lave forkromede kompetencesystemer med skemalægning af alting, greb vi det meget konkret an. Det handlingsorienterede og ubureaukratiske passer godt til vores kultur. Men vores overordnede mål er krystalklart: Vi skal blive bedre til at gennemføre den udvikling af DFH, vi har nedfældet i forretningsstrategien. Det kan vi gøre optimalt ved at anerkende og forstærke det, den enkelte er bedst til og brænder for. Pia Sletbjerg Skov, sekretariatschef Danmarks Forvaltningshøjskole. Læs mere om, hvordan Danmarks Forvaltningshøjskole har udformet deres kompetencestrategi sidst i pjecen. OVERSKRIFT 2 / HVAD VORES MÅL? 3. Har vi grundlaget for at kunne udarbejde en kompetencestrategi? Har ledere og medarbejdere kendskab til arbejdspladsens strategiske mål og handler ud fra dem? Kan ledere og medarbejdere oversætte de overordnede mål til deres eget arbejde? Eksisterer der en fælles kompetencestrategi på vores område, som vi skal tænke ind, når vi fastlægger vores kompetencestrategi? Hvordan gør vi? På nogle arbejdspladser er der udformet et egentligt strategigrundlag, der beskriver fremtidsvisionen for arbejdspladsen og hvilke mål, der skal opfyldes for at indfri visionen. Hvis det er tilfældet, og der er ejerskab til målene, har I et godt grundlag for at drøfte, hvilke kompetencer, der skal udvikles. udfordringer og mål ud fra f.eks. arbejdspladsens resultat- eller udviklingskontrakt eller lignende. En anden metode kan være at gennemføre en SWOT-analyse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) dvs. en vurdering af arbejdspladsens styrker og svagheder samt de muligheder og trusler, den står overfor. En tredje men mere omfattende metode kan være at gennemføre en selvevaluering. Her undersøger man via en spørgeramme arbejdspladsens styrker og udviklingspotentialer inden for en række forskellige områder f.eks. ledelse, arbejdsgange og brugertilfredshed. KVIK Kvalitetsværktøj til Udvikling af Innovation og Kompetence er et værktøj, SCKK stiller til rådighed for offentlige arbejdspladser, der ønsker at gennemføre en selvevaluering. Hvis der ikke er formuleret et klart strategigrundlag, kan en simpel metode til at komme i gang med kompetencestrategiarbejdet være, at ledere og medarbejder drøfter arbejdspladsens 10

13 Hvor kan vi finde informationer om arbejdspladsens udfordringer og mål? Arbejdspladsen strategigrundlag. Arbejdspladsens resultatkontrakt eller udviklingskontakt. Arbejdspladsens lovgrundlag eller lignende. Resultatet af bruger- og medarbejdertilfredshedsmålinger. Referater fra ledelses- og samarbejdsudvalgsmøder mv. Hvis I særligt har brug for at se på arbejdspladsens interne udfordringer, findes der flere forskellige værktøjer, der kan være en hjælp. Bl.a. har Personalestyrelsen, CFU og SCKK udviklet en række værktøjer, som stilles gratis til rådighed for statens arbejdspladser. Det er f.eks.: Kompetencebarometeret, der er et internetbaseret værktøj, som via en række spørgsmål viser, hvordan medarbejderne vurderer arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling. SAT Statens Arbejdsmiljø Tjek som gennem en række spørgsmål om institutionens arbejdsmiljøarbejde giver svar på, om institutionen arbejder fornuftigt med sit arbejdsmiljø. Læs mere om værktøjerne på og 11

14 33 / HVILKE KOMPETENCER SKAL VI UDVIKLE? OVERSKRIFT Når der er klarhed over de strategiske mål, handler det om at finde ud af, hvad I allerede kan, og hvad I skal blive bedre til. Det vil sige, I skal drøfte, hvad I og jeres arbejdsplads er rigtig gode til og derfor kan bygge videre på, men også hvor I har behov for at udvikle jeres kompetencer, hvis I skal nå målene. Det er i den sammenhæng vigtigt at huske på, at kompetencer ikke kun er faglige, men også personlige/sociale og almene. Forskellige typer af kompetencer: Almene kompetencer er f.eks. læsning, skrivning, regning, it, sprog og samfundsforståelse Sociale/personlige kompetencer er f.eks. at kunne samarbejde, at kunne formidle, at kunne omstille sig m.v. Faglige kompetencer er tæt knyttet til udførelsen af arbejdsopgaverne inden for et givet fagområde f.eks. bogholderi, juridisk sagsbehandling og håndværk. Drøftelserne skal I bruge til at fastlægge kompetencestrategiens indsatsområder. Indsatsområder Indsatsområderne beskriver de kompetencer, som det er vigtigt, at alle medarbejdere eller grupper af medarbejdere på arbejdspladsen skal styrke. Indsatsområderne kan gå på tværs af personalegrupper og organisatoriske enheder. Indsatsområderne kan vedrøre arbejdspladsens kerneopgaver dvs. de opgaver, organisationen er sat i verden for at løse. Men de kan også relatere sig til aktuelle udfordringer f.eks. en fusion eller en udlicitering af arbejdsopgaver. Generelt skal indsatsområderne afspejle de mål, I arbejder på at opfylde. Eksempler på indsatsområder: Udvikling af læse- og skrivefærdigheder hos de kortest uddannede på arbejdspladsen Udvikling af alle medarbejderes it-færdigheder Udvikling af de erfarne medarbejderes færdigheder i at coache Udvikling af færdigheder i at formidle hos alle medarbejdere, der har brugerkontakt Udvikling af færdigheder i at samarbejde og dele viden hos alle medarbejdere. 12

15 Skovarbejdere og de fleste andre kortuddannede har ikke de store karrieremuligheder. Hvis det skal blive ved med at være sjovt at gå på arbejde, er det utrolig vigtigt, at vi får mulighed for at udvikle os i jobbet. Og at ledelsen giver plads til fejl i en proces, hvor man lærer noget nyt, Bjarne Persson, tillidsrepræsentant i Kronborg Skovdistrikt. Læs mere om udviklingsaktiviteterne for de kortuddannede i Kronborg Skovdistrikt sidst i pjecen. Erfaringsmæssigt er det en god idé at vælge nogle få centrale områder ud. Det gør det nemmere at bruge kompetencestrategien til at prioritere hvilke fælles udviklingsaktiviteter, I skal sætte i gang. Samtidig bliver det lettere at følge op på, om indsatsen har virket. Afhængig af jeres udfordringer og mål vil medarbejderne skulle udvikle deres kompetencer indenfor en kortere eller længere tidshorisont. Typisk lægges en kompetencestrategi for et par år ad gangen. I løbet af denne periode kan der imidlertid opstå nye behov for kompetenceudvikling. Derfor er det vigtigt løbende at gøre status, så I kan indføje nye indsatsområder og justere de eksisterende. Det gælder især, hvis I vælger en lang tidshorisont. Spørgsmål til samarbejdsudvalget 1. Hvilke kompetencer almene, faglige, personlige/sociale har vi generelt brug for at udvikle, for at kunne tackle fremtidens udfordringer? Er der kompetencer, alle medarbejdere har brug for at udvikle hos os? Har vi behov for at nogle medarbejdere udvikler særlige spidskompetencer? Er der kompetencer, vi har brug for at styrke på tværs af grupper og afdelinger på arbejdspladsen? Har vi nok fokus på udviklingen af almene kompetencer som f.eks. læsning, regning, skrivning, it, sprog og samfundsforståelse? 2. Er der nogle medarbejdergrupper, der især har behov for at udvikle kompetencer? f.eks. de kortest uddannede på vores arbejdsplads de erfarne medarbejdere og i så fald, hvilke kompetencer er det så særligt vigtigt at styrke? 13

16 3 / HVILKE KOMPETENCER SKAL VI UDVIKLE? 3. Hvordan inddrager vi medarbejdere og ledere i arbejdet med at fastlægge indsatsområder? Hvordan høster vi idéer fra de enkelte medarbejdere? Hvordan får vi de enkelte medarbejderes forslag til, hvad de selv synes, at de skal blive bedre til? Hvordan samler vi ledernes forslag til hvilke kompetencer, medarbejderne skal udvikle? 4. Hvordan prioriterer vi og skaber opbakning til indsatsområderne? Hvilke ressourcer har vi til rådighed? Og hvor mange ressourcer vil/kan vi bruge på at udforme og gennemføre en strategi for kompetenceudvikling? Hvordan prioriterer vi indsatsområderne? Hvordan sikrer vi bedst, at alle, der er omfattet af strategien, kender den og kan handle ud fra den? Hvilke aktiviteter understøtter, at der skabes ejerskab til kompetencestrategien? Hvordan gør vi? Der er mange måder at finde frem til de indsatsområder, der skal indgå i kompetencestrategien. De eksisterende kompetencer og behovet for udvikling kan opgøres på flere niveauer fra de helt store kompetencebogholderier til nogle få indlysende stikord. Hvis man vælger at lave en samlet opgørelse over de enkelte medarbejderes kompetencer, skal man have gjort sig klart, hvad man vil bruge det til, og hvordan man vil bruge det. Det er relativt ressourcekrævende, og erfaringerne viser, at det især er meget store arbejdspladser, der har mange ansat med samme arbejdsfunktion, som har gavn af en så systematisk opsamling. En mere simpel opsamling kan f.eks. laves på baggrund af MedarbejderUdviklingsSamtalerne (MUS) eller ud fra drøftelser i de enkelte kontorer/enheder eller i de faglige klubber. Generelt er det en god idé at bruge så simple opsamlingsmetoder som muligt, da kompetenceudvikling er en dynamisk proces, og udviklingsbehovene løbende ændrer sig. 14

17 Her er vist et eksempel på, hvordan MUS kan bruges som udgangspunkt for afdækning af udviklingsbehov og fastlæggelse af indsatsområder: MUS: Leder og medarbejder drøfter medarbejderens behov for udvikling ud fra arbejdspladsens mål og medarbejderens behov og ønsker Lederne informerer personalefunktionen om det samlede behov for kompetenceudvikling i kontoret/afdelingen Personalefunktionen udarbejder et forslag til indsatsområder ud fra det samlede behov i organisationen Forslaget drøftes i kompetenceudvalget under samarbejdsudvalget Samarbejdsudvalget fastlægger indsatsområder 15

18 OVERSKRIFT 3 / HVILKE KOMPETENCER SKAL VI UDVIKLE? En anden måde er at interviewe forskellige ledere og medarbejdere på arbejdspladsen om, hvilke behov for kompetenceudvikling de ser i lyset af arbejdspladsen udfordringer og mål: Samarbejdsudvalget nedsætter et kompetenceudvalg Kompetenceudvalget gennemfører fokusgruppeinterviews med ledere og medarbejdere Kompetenceudvalget udarbejder forslag til indsatsområder på baggrund af interviewene Forslagene drøftes i ledelsen og de faglige klubber Samarbejdsudvalget fastlægger indsatsområder 16

19 På mindre arbejdspladser kan de fælles udviklingsbehov og indsatsområder findes på en mere enkel måde: En fjerde mulighed er at tage udgangspunkt i ledelsens udmeldinger ved fastlæggelsen af indsatsområderne: Ledelse og medarbejdere holder et 1/2 dags seminar, hvor de fælles udviklingsbehov drøftes En medarbejder udarbejder et forslag til indsatsområder Lederen og tillidsrepræsentanterne fastlægger indsatsområderne Ledelsen afholder strategiseminar og drøfter kompetencebehov En stabsmedarbejder udarbejder forslag til indsatsområder Samarbejdsudvalget drøfter forslag og fastlægger indsatsområder 17

20 OVERSKRIFT 3 / HVILKE KOMPETENCER SKAL VI UDVIKLE? Der er ikke én måde, som passer til alle arbejdspladser. Når I vælger, hvordan I vil tilrettelægge processen, skal I bl.a. tage hensyn til jeres arbejdsplads størrelse og medarbejdersammensætning, typen af arbejdsopgaver, kulturen på arbejdspladsen og engagementet hos ledere og medarbejdere. Uanset hvilken måde I vælger, er det vigtigt at inddrage medarbejderne, og at den øverste ledelse positivt understøtter arbejdet. Læs mere om værktøjerne på og Har I brug for hjælp til at afdække kompetencer og udviklingsbehov findes der forskellige elektroniske værktøjer f.eks.: Kompetencespillet, der kan bruges til at afdække de kompetencer medarbejderne ser, det er vigtigt at udvikle for at kunne løse nuværende og fremtidige arbejdsopgaver. Inspiration til dialog, som er et materiale, der giver en række gode råd og konkrete metoder til arbejdet med at udvikle den lokale personalepolitik. VEPS Værktøj til EfteruddannelsesPlanlægning i Staten der kan bruges til at registrere og systematisere data i forbindelse med kompetenceudvikling f.eks. kompetencer og gennemførte udviklingsaktiviteter. 18

21 4 4 / HVILKE METODER VIL VI BRUGE? Når I har fastlagt, hvilke kompetencer I vil prioritere at udvikle i den kommende periode, er næste skridt at drøfte, hvilke metoder I vil bruge på jeres arbejdsplads til kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling handler om at få ny viden, nye færdigheder og/eller nye holdninger. Det er imidlertid ikke nok f.eks. at vide noget. Ens viden skal omsættes til kunnen, og det skal give mening. Forholdet til ens kolleger, chefen, arbejdsopgaverne og de organisatoriske rammer har betydning for, hvordan man i en konkret sammenhæng kan omsætte kompetencer i praksis. Når I drøfter, hvilke metoder I vil bruge til kompetenceudvikling, er det derfor vigtigt at se job- og kompetenceudvikling i en sammenhæng og også mere bredt drøfte hvilke rammer, der er for udvikling på arbejdspladsen dvs. arbejdspladsens læringsmiljø. Metoder til kompetenceudvikling Ekstern læring Kurser Uddannelse Efteruddannelse Praktikophold Turnus- og rotationsordninger Netværk E-learning Intern læring Netværk Sidemandsoplæring Coaching Feedback Interne Mentorordninger kurser med Følordninger eksterne Rotation undervisere Nye opgaver Projektarbejde Teamorganisering Projektorganisering Job- og kompetenceudvikling hænger snævert sammen. I nogle job udvikler opgaverne sig konstant, og i andre job kommer udviklingen mere i ryk. Sikkert er det imidlertid, at der sker forandringer i stort set alle jobs, og at det derfor er vigtigt, at alle vedligeholder og udvikler deres kompetencer. Ikke kun for at sikre, at arbejdspladsen løbende kan klare opgaver og fremtidige udfordringer. Men også for at medarbejderne kan bevare eller øge deres muligheder på arbejdsmarkedet. Derfor skal der både 19

22 Hos os ved alle noget om, hvad de andre laver og vi er parate til at tage ansvar for hinandens opgaver. En vigtig del af vores kompetencestrategi går ud på at transformere den nye viden, en medarbejder har tilegnet sig, til praktisk anvendelighed i dagligdagen. Vi har oprettet et vidensteam, som står til rådighed på den front. Teamet rådgiver også om udbredelse af den nye viden til hele organisationen. På en lille arbejdsplads som vores må vi udnytte alle muligheden for vidensdeling f.eks. via en intern studiegruppe, et orienteringsmøde eller et halvdagsseminar. Henrik Frostholm, tillidsrepræsentant i Center for frivilligt socialt arbejde. Læs mere om, hvordan en lille arbejdsplads som Center for frivilligt socialt arbejde sætter fokus på kompetenceudvikling sidst i pjecen. OVERSKRIFT 4 / HVILKE METODER VIL VI BRUGE? være plads til at udvikle sig i sit job og mulighed for at udvide jobindholdet. Arbejdspladsens læringsmiljø er afgørende for medarbejdernes kompetenceudvikling. Her sættes rammerne for samspillet mellem kompetence- og jobudvikling. Læringsmiljøet handler bl.a. om: Hvordan arbejdet er organiseret Bliver opgaver og ansvar f.eks. delegeret ud, så medarbejderne har mulighed for selv at tilrettelægge arbejdet og afprøve nye metoder? Er der mulighed for at prøve sig selv af i nye sammenhænge f.eks. via nye arbejdsopgaver eller samarbejde med nye kolleger? Kulturen Er der tradition for at dele viden med hinanden og give hinanden feedback på opgaveløsningen? Er det tilladt at begå fejl, så man tør kaste sig ud i nye opgaver? Giver lederne systematisk feedback til medarbejderne? Muligheden for at dele viden Sidder man i fælleskontorer eller enkeltmandskontorer? Er der et intranet, hvor den interne kommunikation kan foregå? Hvordan er traditionen for at holde formelle og uformelle møder og danne netværk? Er der tid og ressourcer til at dele viden? Findes der steder på arbejdspladsen, hvor det er naturligt at mødes og udveksle viden? Spørgsmål til samarbejdsudvalget 1. Hvilke metoder anvender vi i dag, når vi skal udvikle vores kompetencer? Hvordan er vores erfaringer med forskellige metoder? Hvordan er rammerne for at lære på jobbet på vores arbejdsplads? Er der metoder, vi skal blive bedre til at anvende? og i så fald, hvordan gør vi det? 2. Hvilke metoder vil vi fremover bruge til at understøtte den udvikling, vi ønsker? Hvilke metoder vil være bedst til at udvikle de kompetencer, vi har prioriteret at styrke i den kommende periode? 20

23 Udviklings- og Omstillingsfonden Udviklings- og Omstillingsfonden yder støtte til projekter, der har til formål at udvikle og omstille statens arbejdspladser. Afhængigt af det konkrete projekt kan fonden yde støtte til udvikling af arbejdspladsens læringsmiljø. Læs mere om Udviklings- og Omstillingsfonden på Hvilke metoder virker mest motiverende for vores forskellige medarbejdergrupper? Hvordan kan vi bedst muligt tilpasse læringsformer til den enkelte medarbejder? 3. Hvordan er vores generelle læringsmiljø på arbejdspladsen? Virker det fremmende for kompetenceudvikling og læring? Skal vi gøre en indsats for at ændre det? Hvordan gør vi? Når I skal vælge, hvilke metoder I vil bruge til kompetenceudvikling, er der forskellige ting, I skal være opmærksomme på. Det er som regel en god idé at anvende en kombination af metoder til kompetenceudvikling. F.eks. bliver udbyttet af et kursus/en uddannelse væsentligt større, hvis leder og medarbejder før kurset gør sig klart, hvad det skal bruges til og samtidig planlægger, hvordan den nye viden efterfølgende kan anvendes i forbindelse med nuværende eller nye opgaver. Dvs. f.eks. kombinerer et AMU-kursus eller en statonomuddannelse med læring på jobbet og jobudvikling. Det er imidlertid ikke alle metoder, der er lige gode for alle og i alle sammenhænge. Før I vælger metoder, er det derfor en god idé at overveje hvem, det er, der skal udvikle sig, og hvad formålet med udviklingen er. Hvem er det, der skal udvikle sig? Mennesker lærer forskelligt. Nogle mennesker lærer f.eks. bedst ved at få tingene demonstreret og så prøve selv. Andre ved at eksperimentere sig frem til nye arbejdsmetoder og lære af de erfaringer, der gøres undervejs. For nogle mennesker er det også afgørende, at læringen sker i forbindelse med det konkrete arbejde, mens sammenhængen for andre kan være mere abstrakt. Det er også forskelligt, hvad der motiverer mennesker til kompetenceudvikling. Det kan være muligheden for at få nye opgaver og udfordringer, indgå i nye samarbejdsrelationer med kolleger, få større ansvar, få lov at bruge nye sider af sig selv, få status eller anerkendelse m.v. Men det kan også være og er 21

24 OVERSKRIFT 4 / HVILKE METODER VIL VI BRUGE? meget ofte forhold udenfor arbejdet, såsom børns skolegang, diskussioner med ægtefællen, egne karrieredrømme, tilhørsforhold til en faglig gruppe eller profession, der bestemmer motivationen for læring på arbejdet. For at udvikle kompetencer er det en forudsætning, at man er motiveret for at lære at man kan se en mening med kompetenceudviklingen, har lyst til det og føler sig nogenlunde tryg ved de udfordringer, man stilles overfor. Det er derfor væsentligt, at I overvejer, hvordan I vil bruge den motivation, der er til stede. Og hvordan I vil motivere til den kompetenceudvikling, som ikke er selvmotiveret. Hvad er formålet med udviklingen? Kompetenceudvikling kan have flere formål. Det kan være at styrke kompetencerne hos den enkelte medarbejder, og det kan være at styrke organisationens kompetencer. Ofte kan de to formål kombineres: F.eks. kan interne rokeringsordninger og praktikophold hos samarbejdspartnere styrke bestemte kompetencer og sætte gode og dårlige vaner i relief hos de medarbejdere, der deltager i ordningen. Samtidig kan sådanne ordninger være med til at fremme det tværgående samarbejde og give inspiration til nye måder at gøre tingene på. Dannelse af netværk af medarbejdere med samme arbejdsfunktioner, men fra forskellige enheder, f.eks. chefsekretærer, kan være med til at udvikle den enkelte deltageres faglige og personlige kompetencer, men samtidig understøtte en fælles tilgang til opgaveløsningen. Før I vælger metoder, er det også vigtigt at overveje, om formålet er, at den enkelte medarbejder eller grupper af medarbejdere udvikler sig. Hvis formålet med udviklingsaktiviteten er at styrke en bestemt viden eller træne bestemte færdigheder hos en enkelt medarbejder, vil det som regel være mest naturligt at tænke i individuelle læringsbaner og vælge den metode, der passer bedst til den pågældende medarbejder og det konkrete, der skal læres. 22

25 Er fokus i stedet på grupper af medarbejdere f.eks. teams, og formålet er at arbejde med relationerne mellem medarbejderne, vil det være væsentligt at fokusere på læringsmiljøet. Læringsmiljøet skaber rammerne for de konkrete metoder til kompetenceudvikling, man kan anvende på arbejdspladsen. Er der f.eks. ikke tradition for at samarbejde og dele viden, vil det umiddelbart være svært at bruge sidemandsoplæring. Arbejdspladsens læringsmiljø er imidlertid noget, der kan ændres ved en bevidst indsats fra ledelse og medarbejdere. Udvikling af læringsmiljøet kan derfor også være et indsatsområde i kompetencestrategien. Du kan læse mere om læringsmiljøer i SCKK s hæfte Læringsmiljøer i staten et inspirationshæfte. 23

26 5 OVERSKRIFT 5 / HVORDAN GENNEMFØRER VI DET I PRAKSIS? Kompetencestrategien udgør rammen for de konkrete udviklingsaktiviteter på arbejdspladsen. Både de udviklingsaktiviteter, som I sætter i værk på baggrund af indsatsområderne i kompetencestrategien og de udviklingsaktiviteter, der udspringer af MUS en. MUS en er omdrejningspunktet for fastlæggelse af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling. I MUS en skal medarbejderen og lederen drøfte medarbejderens behov for kompetenceudvikling, dels i relation til arbejdspladsens behov og mål, dels i forhold til medarbejderens egne behov og ønsker. På baggrund af drøftelserne skal der fastlægges en skriftlig udviklingsplan med mål for den enkelte medarbejders kompetenceudvikling. Det er samarbejdsudvalgets opgave at fastlægge retningslinierne for afholdelse af MUS og for opfølgning på udviklingsmålene. Et af de emner, som skal drøftes i MUS en er, i hvilket omfang indsatsområderne i kompetencestrategien er relevante for medarbejderen. Hvis et eller flere områder er relevante, skal udviklingen af de pågældende kompetencer indgå i den individuelle udviklingsplan. Afhængig af de indsatsområder I har valgt, kan dele af kompetencestrategien udmøntes i fælles udviklingsplaner f.eks. for en medarbejdergruppe eller en afdeling. Hvis I har valgt at gøre det, skal de fælles udviklingsplaner og -mål også drøftes ved MUS en i det omfang, det er relevant for den pågældende medarbejder. På nogle arbejdspladser har man valgt at holde teamsamtaler eller kontorvise drøftelser forud for MUS en. Her drøfter leder og medarbejdere, hvilket fælles behov for kompetenceudvikling teamet/kontoret har, hvis de skal opfylde teamets/kontorets mål. Resultatet af disse drøftelser skal i så fald også indgå i MUS en. Ved MUS en er det også væsentligt at drøfte, hvilke kompetencer medarbejderen selv ser behov for at styrke for at nå sine egne mål. Medarbejderens udviklingsplan kan derfor også indeholde andre elementer end dem, som udspringer af de fælles indsatsområder og evt. team- eller kontorvise drøftelser. 24

27 Vi har nøje beskrevet indholdet i og formålet med hvert enkelt uddannelsesforløb. Samtidig sørger vi for at koble de tværgående initiativer til MUS, så indsatsområderne bliver indarbejdet i den enkelte medarbejders kompetenceplan i forbindelse med den årlige MUS. Vores prioritering af området viser sig også ved, at indsatserne indgår i chefernes resultatlønkontrakter. Lene Nybro Aalborg, personalekonsulent på Danmarks Forvaltningshøjskole. Læs mere om, hvordan Danmarks Forvaltningshøjskole har omsat deres kompetencestrategi til praksis sidst i pjecen. Kompentencestrategi Arbejdspladsens behov fælles indsatsområder Det er vigtigt, at der er sammenhæng mellem kompetencestrategien og MUS. Når I fastlægger kompetencestrategien er det derfor væsentligt at drøfte, hvordan de forskellige udviklingsbehov skal balanceres. I SCKK s hæfte: Kvalitet i MUS en praktisk guide til leder og medarbejder findes en række gode råd om afholdelsen af MUS. Medarbejderens behov og ønsker MUS Individuel udviklingsplan Kontorets, enhedens, teamets behov 25

28 Individuel kompetenceafklaring IKA På mange erhvervsskoler og AMU-centre kan statens medarbejdere gennemgå et kompetenceafklaringforløb på 1 14 dage. Gennem IKA kan den enkelte medarbejder få klarlagt behovet for kompetenceudvikling, og der kan fastlægges en individuel udviklingsplan. For AMU-målgruppen kan IKA gennemføres med lønrefusion. Et IKA-forløb kan bruges som supplement til MUS. OVERSKRIFT 5 / HVORDAN GENNEMFØRER VI DET I PRAKSIS? Spørgsmål til samarbejdsudvalget 1. Hvordan ruller vi strategien ud og hjem? Hvordan formidler vi strategien for kompetenceudvikling så alle medarbejdere og ledere kender indholdet? Hvordan sikrer vi, at kompetencestrategien bliver brugt, når vi holder MUS? 2. Hvordan detailplanlægger vi? Hvilken handlingsplan vil vi udarbejde for de aktiviteter, der skal sættes i værk på baggrund af kompetencestrategien? Hvem er ansvarlig for at sætte de aftalte aktiviteter i værk? Vil vi lave en tidsplan for indsatsen for kompetenceudvikling? 3. Hvordan checker vi op på, om vores strategi kører og virker? Hvornår og hvordan følger samarbejdsudvalget op? Vil vi formulere succeskriterier eller sætte mål for kompetenceudviklingsindsatsen? 4. Hvordan griber vi justeringer an? Hvad gør vi, hvis der opstår behov for at prioritere mellem aktiviteterne f.eks. af ressourcemæssige hensyn? Hvad gør vi, hvis tidsplanen ikke holder? Hvad gør vi, hvis der pludselig opstår nye behov for udvikling af kompetencer? Hvordan gør vi? En forudsætning, for at kompetencestrategien bliver styrende for den konkrete kompetenceudvikling på arbejdspladsen og for MUS en er, at alle ledere og medarbejdere kender og forstår den. Når I har lagt strategien, er det derfor vigtigt at formidle indholdet af strategien til alle. Det er også vigtigt, at lederne er klædt på til at bruge kompetencestrategien. Nogle vælger at holde møder for ledelsesgruppen for at sikre en fælles holdning til, hvordan strategien bruges i forbindelse med MUS. Andre gør de enkelte linieledere ansvarlige for gennemførelse af de fælles aktiviteter, der sættes i værk på baggrund af kompetencestrategien. Det giver et stort ejerskab og sikrer, at kompetenceudvikling ikke blot er noget 26

29 Hvordan formidler vi kompetencestrategien? Holder et personaleseminar eller et gå-hjem-møde for alle medarbejdere og ledere. Holder et temamøde for de enkelte enheder/afdelinger. Laver en farverig pjece. Informerer via intranet. personalefunktionen beskæftiger sig med. Samtidig kan det sikre en løbende dialog på arbejdspladsen om de forskellige konkrete initiativer til kompetenceudvikling. For at skabe klarhed om sammenhængen mellem kompetencestrategien og MUS, er det også en god idé, at indsatsområder i kompetencestrategien indgår i arbejdspladsens MUS-materiale. Handlingsplan For at sikre gennemførelsen af de forskellige indsatsområder i kompetencestrategien er det en god idé at udforme en handlingsplan. En handlingsplan kan være alt fra nogle få punkter, der beskriver, hvilke aktiviteter, der skal sættes i værk, og hvornår det skal ske, til et større skema, hvor man kan følge gennemførelsen af aktiviteterne mv. Se side 29 for et eksempel på en handlingsplan. En handlingsplan er et godt redskab til at give overblik og er rar at have, hvis der skulle blive behov for at justere de enkelte aktiviteter undervejs. Når I skal evaluere jeres indsats for kompetenceudvikling, er handlingsplanen også et godt udgangspunkt. Specielt hvis der i planen er sat mål eller formuleret succeskriterier for de enkelte aktiviteter. Handlingsplanen kan udarbejdes før eller efter afholdelsen af MUS. Hvis handlingsplanen fastlægges før MUS, kan de forskellige aktiviteter i planen indgå i MUS-drøftelserne og den eller de aktiviteter, der er relevante for den enkelte medarbejder, kan tages med i den individuelle udviklingsplan. Hvis handlingsplanen udarbejdes efter MUS, kan de gruppevise og individuelle samtaler bruges til at konkretisere hvilke aktiviteter, der skal igangsættes for at udvikle de kompetencer, der er fastlagt i kompetencestrategien. En arbejdsplads kan f.eks. have udvikling af projektkompetencer, som et indsatsområde. I forbindelse med MUS kan medarbejderens konkrete udviklingsbehov i forhold til projektarbejde drøftes. For nogle vil det måske være at tage et projektsekretærkursus eller en projektlederuddannelse, mens det for andre vil være at lede et projekt i praksis. 27

30 OVERSKRIFT 5 / HVORDAN GENNEMFØRER VI DET I PRAKSIS? I dette eksempel på et årshjul er skitseret, hvornår handlingsplanen kan fastlægges. Et årshjul er en let og overskuelig måde at formidle kompetenceudviklingsprocessen på en arbejdsplads. Årshjul Evaluering af samlet indsats for kompetenceudvikling Minimus status på individuelle udviklingsplaner Fastlæggelse/ justering af kompetencestrategi Udarbejdelse af handligsplan Afholdelse af MUS og fastlæggelse af individuelle udviklingsplaner Fælles opsamling på MUS i enheden Udarbejdelse af handlingsplan 28

31 Eksempel på handlingsplan: Aktivitet Periode Succeskriterium/ mål Ansvarlig for iværksættelse opfølgning evaluering Status Kursus i projektledelse. April 2006 aug % af deltagerne vurderer, at kurset har rustet dem til at varetage nye opgaver. Alle afdelinger har mindst én uddannet projektleder. Karen Jensen, Personaleafdelingen : Der er tilmeldt deltagere fra 1. og 4. afdeling. Rotation og sidemands oplæring af servicemedarbejdere. Maj 2006 jan Alle kerneopgaver kan løses af mindst 2 medarbejdere. Hans Larsen, serviceleder. Første rotation er aftalt med de enkelte medarbejdere. 29

32 66 / HVORDAN EVALUERER VI? OVERSKRIFT Det er samarbejdsudvalgets opgave mindst én gang årligt at evaluere den samlede indsats for kompetenceudvikling på arbejdspladsen. Sammen med en vurdering af arbejdspladsens aktuelle udfordringer skal I bruge evalueringen til at beslutte, om I vil forny eller justere kompetencestrategien. Når I vurderer indsatsen for kompetenceudvikling, er det en god idé at tage udgangspunkt i de positive resultater, der er opnået. Se på hvad I har været gode til for at nå resultaterne. I den forbindelse kan det være en god idé at vurdere, om der er opnået noget, der ikke umiddelbart var planlagt. Det kan f.eks. være nye samarbejdsrelationer eller lignende. Derefter kan I evaluere de områder, hvor indsatsen ikke er forløbet helt som ønsket. Spørgsmål til samarbejdsudvalget 1. Hvordan vil vi evaluere, om vi har opnået det, vi ville med kompetencestrategien? Har vi taget stilling til, hvad vi vil have ud af indsatsen for kompetenceudvikling? Hvordan vil vi afgøre, om vi fik det ud af indsatserne, som vi forventede? Har vi målinger og/eller registreringer, som vi kan bruge til at konstatere, om vi fik det ud af indsatsen, som vi forventede? Hvordan kan vi afgøre, om vi fik noget andet ud af indsatsen, end vi havde forventet? Hvem er ansvarlig for at indsamle viden om den kompetenceudvikling, der er sket på arbejdspladsen siden strategien blev lagt? Hvornår på året er det mest hensigtsmæssigt, at SU evaluerer, om arbejdspladsen har opnået de mål, der er opstillet i kompetencestrategien? 30

33 2. Er der i lyset af erfaringer og/eller nye udfordringer behov for at ændre eller tilpasse strategien for kompetenceudvikling? Hvordan sikrer vi, at ideer og ønsker, som medarbejderne fremsætter under MUS, bliver samlet op og brugt til at justere kompetencestrategien og arbejdet med kompetenceudvikling? 3. Hvordan sikrer vi et vedvarende fokus på kompetenceudvikling? Hvordan vil vi formidle resultaterne af indsatsen for kompetenceudvikling til medarbejdere og ledere? Hvordan vil vi generere og indsamle nye ideer til udvikling af vores kompetencestrategi? Hvordan gør vi? Generelt gennemføres en evaluering lettest, hvis der i forbindelse med fastlæggelsen af udviklingsaktiviteterne er fastsat mål eller succeskriterier for den kompetenceudvikling, som skal finde sted. Før I sætter udviklingsaktiviteterne i gang, er det også en god idé at beslutte hvilke typer af målinger eller registreringer, I vil anvende til at vurdere, om I nåede målene. Kompetenceudvikling kan imidlertid være svær at måle. Når I skal vurdere indsatsen kan det derfor være nødvendigt at bruge flere forskellige mål og indikatorer for den kompetenceudvikling, der har fundet sted: Er de planlagte aktiviteter gennemført? Hvis I ikke tidligere har arbejdet med at sætte mål op, kan første skridt være at registrere, om de fælles udviklingsaktiviteter, der var planlagt, er gennemført. En tværgående opsamling af om det, der blev aftalt ved den sidste MUS-runde, generelt er blevet gennemført, kan også give samarbejdsudvalget et billede af den samlede kompetenceudvikling, der har fundet sted på arbejdspladsen. 31

34 De ansatte bliver spurgt om deres tilfredshed med den kompetenceudvikling, de har været igennem. Kundemålingen fortæller, om medarbejdernes kompetenceniveau oplevedes som tilfredsstillende. Tilbagemeldingerne bruger vi til løbende at justere eksisterende kompetenceudviklingsaktiviteter og som afsæt for udvikling af nye, der gør os i stand til bedre at leve op til medarbejdernes og kundernes krav. Ellen Jensen, uddannelseskonsulent i Skattecenter Odense. Læs mere om Skattecenter Odenses erfaringer med effektmåling sidst i pjecen. OVERSKRIFT 6 / HVORDAN EVALUERER VI? Er der tilfredshed med aktiviteterne? Spørg medarbejdere og ledere, om de har været tilfredse med de gennemførte udviklingsaktiviteter f.eks. via et simpelt spørgeskema. Har I brugt SCKK s Kompetencebarometer forud for fastlæggelsen af kompetencestrategien, eller foretager I medarbejdertilfredshedsmålinger, kan en fornyet måling vise, om der er sket en ændring i medarbejdernes vurdering af kompetenceudviklingsindsatsen. Har aktiviteterne en effekt? Ved MUS kan leder og medarbejder drøfte de udviklingsaktiviteter, medarbejderen har gennemført og vurdere, om der efterfølgende er sket en ændring i den måde opgaverne bliver løst på i dagligdagen. En anden metode er at spørge medarbejdere og ledere via interviews eller spørgeskemaer, om medarbejderen har haft glæde af/mulighed for at bruge det nye, han/hun har lært, i dagligdagen. Og om det har haft indflydelse på opgavevaretagelsen. En tredje og mere kompliceret form for effektmåling kan være at foretage brugertilfredshedsundersøgelser for at vurdere, om brugerne er blevet mere tilfredse på de områder, hvor der er gennemført kompetenceudviklingsaktiviteter. Det kan f.eks. være, at brugerbetjeningen er blevet bedre, efter at medarbejderne har gennemført et servicekursus, eller at arbejdspladsens breve til borgerne er blevet mere forståelige, efter at formidlingskompetencer har været et fælles indsatsområde på arbejdspladsen. Hvilken metode I skal vælge afhænger af, hvad I særlig vil have viden om, og hvor mange ressourcer I vil bruge på at evaluere. Hvordan holder vi dampen oppe? Tit indebærer arbejdet med at fastlægge og iværksætte en kompetencestrategi, at der kommer stor opmærksomhed omkring kompetenceudvikling på arbejdspladsen. Efter et stykke tid kan det imidlertid være svært at bevare fokus på kompetenceudviklingen. 32

35 Udover at lave et årshjul, der illustrerer, hvordan kompetenceudvikling er en løbende proces, viser erfaringerne, at det er godt at blive ved med at fortælle succeshistorierne. Det kan også være en idé, at udveksle erfaringer med andre arbejdspladser og på den måde få input til, hvordan man kan tilrettelægge de næste kompetenceudviklingsaktiviteter. Ofte kan det at skifte metoder og gøre tingene på nye måder give ny energi og bevare engagementet i kompetenceudviklingen. Erfaringerne viser også, at et vedvarende fokus på kompetenceudvikling fra den øverste ledelses side er essentielt. Fokuset kan vise sig på mange måder f.eks. ved, at udviklingsaktiviteter systematisk drøftes i samarbejdsudvalget, på medarbejderog ledelsesmøder, eller indgår i linieledernes resultat- og cheflønskontrakter. Men det er også vigtigt, at den enkelte medarbejder tager kompetenceudviklingsopgaven til sig på sine egne vegne. Og oplever, at det gør en forskel, når han/hun gør det! 33

36 7 7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER Vi udnytter alle mulig heder for vidensdeling Kompetenceudvikling kan have vanskelige vilkår på arbejdspladser med få ansatte. Det er dog ikke tilfældet på Center for frivilligt socialt arbejde, hvor en kompetencestrategi er ledestjerne for de mangeartede kompetencetiltag. Center for frivilligt socialt arbejde (CFSA) i Odense har bare 12 ansatte, hvilket giver nogle særlige udfordringer, når med arbejderne skal kompetenceudvikles. F.eks. stabler centrets 6 konsulenter ikke bare lige et kursus på benene og hyrer en underviser. Økonomi er en af årsagerne til, at CFSA tager fat i netværket og forhører sig om, hvorvidt konsulenter andre steder vil være med. Det gælder selvfølgelig om at holde udgifterne nede. Men det er endnu vigtigere, at vi på den måde kommer i nærkontakt med mennesker fra arbejdspladser, hvor de har andre erfaringer og vinkler på tingende end os. Det giver dynamik på et kursus og er ofte utrolig lærerigt. Derudover bruger vi det taktisk til at styrke vores faglige netværk. Vi inviterer dem med på kursus, vi vil noget med fremover, siger konsulent og tillidsrepræsentant Henrik Frostholm. Frit slag under ansvar Medarbejdernes overordnede kompetenceudviklingsbehov bliver afdækket på den årlige medarbejderudviklingssamtale (MUS). MUS er afsæt for, at hver enkelt medarbejder får en individuel handlingsplan, der understøtter centrets kompetencestrategi. Når handlingsplanerne skal omsættes til konkrete udviklingsaktiviteter, er der frit slag en studietur, et kursus, sidemandsoplæring, intern coachinggruppe. På det område er alting muligt i CFSA, fortæller Henrik Frostholm. Vi er enige om en arbejdsdeling, der går på, at ledelsen bakker op og skaber rammerne, mens medarbejderne bedst selv kan afklare, hvilke metoder de ønsker at benytte, når de skal lære noget nyt. Det stiller krav til medarbejderne, der skal være 34

37 Facts om Center for frivilligt socialt arbejde Centret er en selvejende vidensinstitution under Socialministeriet, som dels forsyner ministeriet med viden om frivilligt socialt arbejde, dels rådgiver frivillige sociale organisationer bl.a. patientforeninger og nødhjælpsorganisationer om lovgivning, støttemuligheder m.v. Centret blev etableret i 1992 og har 12 ansatte. opsøgende og sætte sig ind i mulighederne og til ledelsen, der skal have hånd i hanke med, at centret sigter efter målene i kompetencestrategien. Men derfor er kompetenceudvikling også hele tiden til debat hos os bl.a. på de månedlige samarbejdsudvalgsmøder, og når vi en gang i kvartalet justerer vores kompetenceaktiviteter ind efter de strategiske mål, siger han. Vidensteam til rådighed En vigtig forudsætning, for at kompetenceudvikling ud af huset kan lade sig gøre i så lille en organisation, er, at ledelse og medarbejdere sammen planlægger arbejdsopgaverne på en måde, som gør, at kompetenceudvikling ikke efterfølgende giver tårnhøje sagsdynger og overarbejde. På CFSA er forudsætningen også et velfungerende backupkoncept. Hos os ved alle noget om, hvad de andre laver og vi er parate til at tage ansvar for hinandens opgaver. En vigtig del af vores kompetencestrategi går ud på at transformere den nye viden, en medarbejder har tilegnet sig, til praktisk anvendelighed i dagligdagen. Vi har oprettet et vidensteam, som står til rådighed på den front. Teamet rådgiver også om udbredelse af den nye viden til hele organisationen. På en lille arbejdsplads som vores må vi udnytte alle muligheder for vidensdeling f.eks. via en intern studiegruppe, et orienteringsmøde eller et halvdagsseminar. Personlige kompetencer i fokus På CFSA er udviklingen af personlige kompetencer lige så vigtige som udviklingen af faglige kompetencer, understreger Henrik Frostholm. Noget der virkelig kan stresse folk er, hvis de ikke synes, deres evner slår til i forhold til deres opgaver. Det gælder uanset, om problemet er fagligt, eller om det skyldes, at man ikke formår at tackle menneskelige relationer i bestemte arbejdssituationer f.eks. som kursusleder eller coach. Fagligheden kommer ikke ud over kanten, hvis du ikke som menneske er i stand til at formidle på en god måde. Derfor prioriterer vi også personlig udvikling højt. Samtidig med, at vi er bevidste om, at man ikke behøver at være institutionens mand med hud og hår. Det er fire år siden, CFSA begyndte at arbejde strategisk og systematisk med kompetenceudvikling. Der er sket meget siden 35

38 Facts om Danmarks Forvaltningshøjskole DFH er en selvejende efter- og videreuddannelsesinstitution under Undervisningsministeriet. DFH uddanner ledere og medarbejdere og beskæftiger 85 fastansatte og 800 eksterne undervisere. I 2005 havde DFH knap kursister og omsatte for 110 mio. kr. 7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER dengang, hvor alle medarbejderne var generalister, fortæller Henrik Frostholm. Nu er vi en flok generalister med spidskompetencer, der er gode til at løfte hinanden fagligt og personligt. I dag lyser folk som fyrtårne. Man tør hæve stemmen og udfylde den faglige rolle, man har. CFSA er blevet et mere dynamisk sted og en sjov og udfordrende arbejdsplads. En moderne arbejdsplads anno Vi tænker i muligheder frem for i mangler Et udviklingsforløb med aktivering af alle hjerter og hjerner på Danmarks Forvaltningshøjskole, førte til formulering af en dynamisk kompetencestrategi med tværgående indsatsområder, som løbende tilpasses en foranderlig verden. På Danmarks Forvaltningshøjskole (DFH) havde de tilbage i 2003 netop revitaliseret deres koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og var, efter eget udsagn, ret gode til individuel kompetencestyring. Til gengæld haltede det med de tværgående kompetenceinitiativer. Dén udfordring tog DFH s chefgruppe og samarbejdsudvalget (SU) op. Handlingsorienteret indfaldsvinkel Første skridt var at afklare, hvordan DFH kunne løfte kompetenceudvikling til et mere strategisk niveau og hvordan man 36

39 herefter skulle håndtere de tværgående initiativer. Der var bred enighed om, at alle medarbejdergrupper skulle aktiveres i processen med at udvikle både kompetencestrategien og handlingsplaner. Som en forudsætning for at engagere alle, skulle strategiprocessen først og fremmest være enkel og forståelig, fortæller Pia Sletbjerg Skov, sekretariatschef på DFH. I stedet for at lave forkromede kompetencesystemer med skemalægning af alting, greb vi det meget konkret an. Det handlingsorienterede og ubureaukratiske passer godt til vores kultur. Men vores overordnede mål er krystalklart: Vi skal blive bedre til at gennemføre den udvikling af DFH, vi har nedfældet i forretningsstrategien. Det kan vi gøre optimalt ved at anerkende og forstærke det, den enkelte er bedst til og brænder for, siger hun. Nøglerolle til SU En arbejdsgruppe under SU fik til opgave at afdække tværgående kompetenceudviklingsbehov og på den baggrund formulere et udkast til en tværgående kompetencestrategi. Det skete i en proces med god tid og involvering af både chefer og medarbejdere. Indledningsvis opstillede arbejdsgruppen sammen med ledelsen og SU nogle grundpræmisser. Først og fremmest ville vi tænke i muligheder frem for i kompetencegab og -mangler. Konkret realiserede arbejdsgruppen den fremadrettede strategiproces via fire workshops, hvor i alt 20 medarbejdere kom med input til kompetenceaktiviteter, der bedst muligt kunne understøtte målene i vores forretningsstrategi, siger Lene Nybro Aalborg, personalekonsulent på DFH. De 20 workshopdeltagere repræsenterede hele organisationen, så man fik maksimal bredde i inputtene. Mange forskellige medarbejdere blev aktiveret også dem, der normalt ikke siger så meget. Arbejdsgruppens resultat var et bredt forankret strategiudkast og en handlingsplan for indsatsområder for kompetenceudviklingen i , der blev forelagt chefgruppen, diskuteret og godkendt i SU og præsenteret for alle medarbejderne på et stormøde. 37

40 7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER Rullende handlingsplan DFH s tværgående kompetencestrategi indeholder følgende indsatsområder: Projektstyring/projektarbejde, skriftlig formidling, markedsføring/salg, IT-kompetencer, pædagogiske kompetencer og samarbejde/omgangsform. Ifølge Lene Nybro Aalborg retter nogle sig mod samtlige ansatte, mens andre er forbeholdt bestemte medarbejdergrupper f.eks. er udvikling af pædagogiske kompetencer kun relevant for lektor-/konsulentgruppen, mens alle skal have styrket deres IT-kompetencer og skriftlige formidlingsevne. Hun understreger, at DFH lægger stor vægt på at gøre indsatsområderne håndgribelige og nærværende for den enkelte. Vi har nøje beskrevet indholdet i og formålet med hvert enkelt uddannelsesforløb. Samtidig sørger vi for at koble de tværgående initiativer til MUS, så indsatsområderne bliver indarbejdet i den enkelte medarbejders kompetenceplan i forbindelse med den årlige MUS. Vores prioritering af området viser sig også ved, at indsatserne indgår i chefernes resultatlønkontrakter, siger hun. Pia Sletbjerg Skov glæder sig over, at medarbejderne har taget godt imod de tværgående uddannelsesforløb. Det eneste, hun ville have gjort anderledes i processen, hvis hun kunne, var at introducere færre kompetenceinitiativer ad gangen. For at undgå, at folk bliver overvældede, og at man må rykke initiativer på grund andre presserende opgaver, anbefaler hun at lave en rullende handlingsplan, hvor nye kompetencetiltag kommer på bordet løbende. Kompetencer i bevægelse På DFH har de aftalt at gøre status over den tværgående kompetenceudvikling hvert halve år i SU. Langsigtede kompetencehandlingsplaner er ikke relevante for DFH, der lever med hyppige omstruktureringer, som påvirker kompetencebehovet. Hvis det viser sig, at kompetencestrategien med tilhørende handlingsplaner ikke flytter DFH og medarbejderne i den ønskede retning adfærds- og forretningsmæssigt, korrigerer vi vores aktiviteter. Det er helt nødvendigt, at vi løbende tilpasser os den foranderlige verden, vi er en del af, siger Pia Sletbjerg Skov. 38

41 Vi har fået mere indflydelse og ansvar En hierarkisk struktur i Kronborg Skovdistrikt er erstattet af en fladere organisation, hvor skovarbejderne er selvstyrende og har fået nye ansvarsområder. Forvandlingen er et resultat af det treårige kompetenceudviklingsforløb for kortuddannede Ledelse i fællesskab. Ledelse i fællesskab (LIF) blev oprindelig udviklet i Gentofte Kommune. Og da initiativtageren fra Gentofte fik job i fagforeningen 3F, tog han konceptet med sig og begyndte at rejse rundt i landet og fortælle om alt det gode, der kommer ud af at give kortuddannede nye opgaver og mere ansvar. I 2002 kom han forbi skovarbejdernes julekonference i Silkeborg, hvor en af deltagerne, tillidsrepræsentant i Kronborg Skovdistrikt (KS), Bjarne Persson, spidsede ører. På det tidspunkt var vi meget optaget af, at vi som skovarbejdere ville have mere indflydelse på vores arbejdsdag. Og jeg fik en fornemmelse af, at LIF kunne være en adgangsbillet til det. Derfor inviterede vi oplægsholderen til at besøge os og gentage sit foredrag, siger Bjarne Persson. Fra mumlen til engagement Ovenpå foredraget var øverste chef, skovrider Henrik Vinther, også overbevist om, at LIF var sagen for KS. Jeg var ikke i tvivl om, at vores folk havde flere evner end de fik mulighed for at bruge. Og at vi kunne bruge LIF til at frigøre skovarbejdernes talenter. Ikke mindst fordi vi stod over for effektiviseringskrav og skulle blive bedre til at konkurrere med private entreprenører, siger han. Samarbejdsudvalget (SU) nedsatte en arbejdsgruppe, der diskuterede sig frem til, hvordan KS skulle gribe projektet an. Bjarne Persson lægger ikke skjul på, at der blev mumlet en del i krogene i den første fase. Skovarbejderne var vant til at arbejde i små team, som ikke havde noget med hinanden at gøre. Med 39

42 Facts om Kronborg Skovdistrikt KS ligger i det nordøstlige Sjælland og består af i alt ha skov og ha ikke-skovbevoksede arealer som søer, moser og badestrande. Udover bevarelse af skovens flora og fauna og traditionel skovdrift, herunder produktion af m 3 træ årligt, tilbydes borgerne naturoplevelser via bl.a. ride- og vandrestier, lejrpladser og naturskoler. KS har 25 ansatte. 7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER LIF havde de udsigt til ét selvstyrende arbejdsfællesskab og mange frygtede konsekvenserne. Man ved, hvad man har, ikke hvad man får. Og der var skepsis i starten, som vi brugte en del møder på få snakket igennem. Men det viste sig heldigvis snart, at langt de fleste engagerede sig i projektet, siger han. Inspiration til skovtrolde 3F havde i mellemtiden fået andre virksomheder med i LIF: Entreprenørafdelingen og Serviceafdelingen i Fredericia Kommune, Vej og Parkafdelingen i Bornholms Regionskommune og Trevira Neckelmann i Silkeborg. Det betød, at skovarbejderne kom til at gennemføre det treårige LIF-forløb sammen med andre kortuddannede. Vi går i vores egen skovtroldeverden herude, og det var rart at være sammen med folk, der laver noget andet. Jeg har lært meget af at se, hvordan andre løser problemer, siger Bjarne Persson, der understreger, at projektets længde betød, at al den nye viden, de sugede til sig gennem talrige kurser, fik mulighed for at synke ned og lagre sig. En projektleder sørgede for, at processen hele tiden var i kog. Kompetenceudviklingsforløbet sluttede i januar På det tidspunkt var der vendt op og ned på roller og rutiner, supplerer Henrik Vinther. Skovarbejderne har fået mere indflydelse på deres hverdag, de har fået nyt jobindhold, og vi har indført evalueringsværktøjer til brug for intern dialog om ledelsesspørgsmål og samarbejdsproblemer. Vi har også opstillet fælles mål og den enkelte er bevidst om, at alle arbejdsfunktioner er lige betydningsfulde. Samtidig har vi styrket dialogen på tværs, hvilket er en forudsætning for, at vi altid kan udfylde vores servicefunktioner optimalt og f.eks. give skovens brugere korrekte svar, siger han. Mange nye opgaver Et andet konkret resultat af LIF er, at skovarbejderne nu mødes hver mandag og fordeler ugens arbejdsopgaver på egen hånd. Før fik de dem stukket ud af en skovfoged. Det kan godt give gnidninger f.eks. kan forskel i arbejdstempo irritere. 40

43 Men så minder vi hinanden om gamle dage og bliver hurtigt enige om, at vi har fået et bedre job med stor indflydelse. Vi har også fået nye ansvarsområder som f.eks. brændesalg, behandling af ansøgninger om at bruge skoven og skolevejledning, fortæller Bjarne Persson. Henrik Vinther arbejder hen imod, at alle skovarbejdere får adgang til computer og i arbejdstiden. I det hele taget ser han det som en vigtig opgave til stadighed at give sine folk bedre rammer og bedre muligheder for at udfolde sig inden for rammerne. Og her er det ikke mindst vigtigt at tillade en skævert i ny og næ, siger han. Bjarne Persson er enig. Skovarbejdere og de fleste andre kortuddannede har ikke de store karrieremuligheder. Hvis det skal blive ved med at være sjovt at gå på arbejde, er det utrolig vigtigt, at vi får mulighed for at udvikle os i jobbet. Og at ledelsen giver plads til fejl i en proces, hvor man lærer noget nyt, siger Bjarne Persson og tilføjer, at KS holder LIF-kompetencerne ved lige på jævnlige fællesarrangementer, hvor de kombinerer fagligt input med teambuilding. Vi får dokumenteret effekt for skattekronerne I Skattecenter Odense har de et effektmålingskoncept, som gør dem i stand til løbende at opgøre, hvad de får ud af deres investeringer i kompetenceudvikling af medarbejderne. Skattecenter Odense praktiserer målrettet kompetenceudvikling, hvor behovene registreres i medarbejderudviklingssamtalen (MUS), og hvor en uddannelseskonsulent i samarbejde med et centralt uddannelsescenter planlægger kurser og koordinerer aktiviteter såsom nabotræning. Samtidig kan skattecentret opgøre effekten af de mange kompetenceudviklingsaktiviteter. Effektiv effektmåling Før et kursus taler medarbejderen med sin afdelingsleder om forventningerne til kurset. Og tre måneder efter kurset er slut gennemføres en effektmåling, hvor forventningerne sam- 41

44 Facts om Skattecenter Odense Skattecenter Odense blev etableret 1. november 2005 og er et af 30 nydannede skattecentre i Danmark. Skattecentrene er resultatet af en omstrukturering af området, hvor skatteafdelinger i 275 kommuner, 32 told- og skatteregioner og inkassokontorer er fusioneret. Skattecenter Odense, der dækker Odense og Kerteminde, har ca. 325 ansatte. 7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER menholdes med resultatet, fortæller uddannelseskonsulent Ellen Jensen. I praksis udfylder medarbejderen et spørgeskema, hvor svarmulighederne er gradueret fra 1 til 5. Svarene fungerer som grundlag for dialog med afdelingslederen om, hvad medarbejderen og organisationen har fået ud af kurset. Efterfølgende giver lederen en skriftlig vurdering af, om medarbejderen opnåede den forventede udvikling, og om afdelingens niveau blev løftet, siger hun og fortæller videre, at også kunde- og medarbejdertilfredshedsmålinger indgår i den løbende effektmåling. De ansatte bliver spurgt om deres tilfredshed med den kompetenceudvikling, de har været igennem. Kundemålingen fortæller, om medarbejdernes kompetenceniveau oplevedes som tilfredsstillende. Tilbagemeldingerne bruger vi til løbende at justere eksisterende kompetenceudviklingsaktiviteter og som afsæt for udvikling af nye, der gør os i stand til bedre at leve op til medarbejdernes og kundernes krav. Dokumentation i effektrapport Alle input om effekter af kompetenceudviklingen indgår i den effektrapport, Skattecenter Odense udgiver en gang om året. Rapporten præsenterer organisationens kompetencebehov og sammenholder disse med den kompetenceudvikling, der har fundet sted og hvad der er kommet ud af det, og hvad det har kostet. Det giver os overblik over, om de samlede kompetenceaktiviteter lever op til udviklingskravene i vores virksomhedsplan. Samtidig kan vi sammenholde effekter og ressourceforbrug og vurdere, om vi får dokumenteret effekt for skattekronerne eller om vi skal rette ind, siger direktør i Skattecenter Odense, Erik Jørgensen, der ser det som en hovedopgave at sikre, at arbejdspladsen opfattes som attraktiv. Det vigtigste i den forbindelse er at give medarbejderne optimale muligheder for at udvikle sig faglig og personligt. Til gavn for dem selv og deres karriere på arbejdsmarkedet og til gavn for organisationens evne til at løse den samfundsopgave, vi har ansvar for. Og her er effektmålinger et vigtigt redskab. 42

45 Brede kompetencer og spidskompetencer Erik Jørgensen fortæller, at Skattecenter Odense står over for en kompetencemæssig udfordring, som består i både at udvikle brede kompetencer og spidskompetencer. Det skyldes, at de ansatte efter fusionen (se facts om Skattecenter Odense) skal mestre flere sagsområder end før. Og at der samtidig er udsigt til mangel på spidskompetencer. Vi står foran et generationsskifte, fordi mange af vores medarbejdere er på vej på pension eller efterløn. Samtidig betyder fusionen, at en del erfarne folk forlader os helt eller skifter til andre skattecentre. For ikke at ende i kompetencemangel skal en række medarbejdere have udviklet de spidskompetencer, vi får brug for i den nye organisation, siger han og tilføjer, at kompetencedialogen med medarbejderne fremover vil foregå i regi af Den Udviklende Samtale (DUS), der erstatter MUS. forhold, understreger Ellen Jensen, der også har planer om at sætte strøm til. Jeg forestiller mig, at al effektmåling fremover skal være elektronisk. Det vil betyde, at vi hurtigt og let kan trække informationer ud, analysere dem og tilrette vores udviklingsaktiviteter derefter, siger hun og fremdrager ét råd til andre, der ønsker at starte op med effektmålinger: Sørg for, at direktion og nøgleledere er med i planlægning og implementering af konceptet for ejerskab i ledelsen giver ejerskab i organisationen, siger hun. Strøm til effektmålinger Erik Jørgensen forventer, at effektmålingskonceptet kører videre i den nye organisation, der falder på plads i løbet af foråret Men konceptet skal tilpasses de ændrede organisatoriske 43

46 8 8 / FÅ MERE AT VIDE NYTTIGE ADRESSER M.V. På findes et univers som omhandler kompetencestrategier. I universet kan I finde eksempler på kompetencestrategier fra forskellige statslige arbejdspladser. I kan også se en række videospots, hvor ledere og medarbejdere fra forskellige statslige arbejdspladser fortæller om deres erfaringer fra arbejdet med kompetencestrategier og kompetenceudvikling. På hjemmesiden finder I bl.a. også SCKK s forskellige værktøjer, informationer om uddannelsesmuligheder og muligheder for økonomisk støtte til kompetenceudvikling. I kan kontakte SCKK s konsulentrådgivning, som yder gratis rådgivning til statens arbejdspladser om bl.a. kompetencestrategier. Rådgivningslederen kan kontaktes via sckk@sckk.dk eller på tlf På hjemmesiden kan I bl.a. finde de gældende regler for arbejdet i samarbejdsudvalget, en række forskellige værktøjer og få inspiration til SU-arbejdet. Personalestyrelsen og CFU har på deres hjemmesider: og bl.a. informationer om de aftaler om kompetenceudvikling og medarbejderindflydelse m.v., der er indgået i forbindelse med overenskomsterne. I Personalestyrelsens og CFU s fælles vejledning om strategisk og systematisk kompetenceudvikling kan I læse mere om arbejdet med kompetenceudvikling. Aftalen om kompetenceudvikling kan I se på de næste sider. 44

47 9 9 / FINANSMINISTERIETS OG CFU S AFTALE OM KOMPETENCEUDVIKLING Finansministeriet og CFU har den 21. april 2005 indgået aftalen om kompetenceudvikling: 1. Indledning Løbende udvikling af de statslige medarbejderes kompetencer og kvalifikationer er en forudsætning for effektive og attraktive arbejdspladser i staten. Stk. 2. Kompetenceudviklingen skal være både strategisk og systematisk. Den skal være strategisk ved, at kompetenceudviklingen har sammenhæng med institutionens mål og opgaver. Den skal være systematisk ved, at arbejdet med kompetenceudvikling er en tilrettelagt og løbende proces. Et led i at være systematisk er at holde årlige, tilbagevendende medarbejderudviklingssamtaler. Stk. 3. Kompetenceudvikling er et fælles anliggende for medarbejdere og ledelse. Finansministeriet og CFU finder det afgørende, at medarbejderne i den enkelte institution sikres jobog kompetenceudvikling både gennem det daglige arbejde og gennem efter- og videreuddannelse. Midler til dette er udvikling af læringsmiljøer og veltilrettelagte, dynamiske kompetenceudviklingsprocesser. Parterne er herunder enige om, at der opstilles strategiske udviklingsmål for alle medarbejdere. Stk. 4. Kompetenceudvikling og jobudvikling skal ses i sammenhæng. Jobudvikling skal følges op af udvikling af medarbejderen, og medarbejderens udvikling skal følges op af jobudvikling. Job- og kompetenceudvikling relaterer sig både til medarbejderens nuværende og fremtidige arbejdsliv. 2. Anvendelsesområde Aftalen gælder for tjenestemænd og tjenestemandslignende ansatte. Aftalen gælder endvidere for ansatte omfattet af overenskomster indgået på den ene side af eller efter bemyndigelse fra Finansministeriet og på den anden side af de underskrivende centralorganisationer eller organisationer, der er tilsluttet disse. 3. Formål Formålet med aftalen er at forpligte ledelse og medarbejdere til at prioritere en øget job- og kompetenceudvikling, herunder efter- og videreuddannelsesindsatsen. Både ledelse og medarbejdere må tage et ansvar for at sikre en styrket 45

48 9 / FINANSMINISTERIETS OG CFU S AFTALE OM KOMPETENCEUDVIKLING kompetenceudvikling, der sikrer såvel institutionens behov som medarbejdernes individuelle og faglige udvikling. 4. Udviklingsmål På den enkelte institution foretages strategisk forankret og systematisk job- og kompetenceudvikling for alle medarbejdere. Stk. 2. Ved de årlige medarbejderudviklingssamtaler opstilles og følges der op på konkrete skriftligt og i enighed formulerede udviklingsmål for den enkelte medarbejder. Det anbefales, at der afholdes en medarbejderudviklingssamtale umiddelbart efter en medarbejders tilbagevenden til arbejdspladsen efter længere tids fravær, f.eks. i forbindelse med barsel. Stk. 3. Der kan som en hjælp til at udmønte institutionens kompetencestrategi udarbejdes udviklingsplaner for afdelinger, teams, medarbejdergrupper eller lignende. Stk. 4. Uddannelse og anden udviklingsaktivitet gennemføres normalt i arbejdstiden. Omkostninger, der følger af deltagelse i uddannelse, jævnfør stk. 2, afholdes af arbejdsgiveren. Stk. 5. Det forudsættes, at det er en gensidig forpligtelse, at udviklingsmålene gennemføres, således at ledelsen sikrer rammer og betingelser for kompetenceudvikling, og medarbejderen arbejder på at nå de beskrevne udviklingsmål. Stk. 6. Det er en gensidig forpligtelse at følge op på gennemførte individuelle kompetenceudviklingsaktiviteter, således at der i forlængelse heraf sikres bedst mulig integration i medarbejderens arbejdsliv. 5. Almene kvalifikationer Ajourførte grundlæggende skolekundskaber er forudsætningen for at vedligeholde og udvikle kvalifikationer. Det er såvel den enkelte medarbejders personlige ansvar som institutionens opgave at medvirke til, at almen kvalificering indgår i kompetenceudviklingen. 6. Samarbejdsudvalgets rolle Samarbejdsudvalget skal med udgangspunkt i en vurdering af arbejdspladsens strategiske mål og behov for strategisk kompetenceudvikling: 46

49 1. Fastlægge principper og retningslinier for den samlede kompetenceudviklingsindsats i institutionen (kompetencestrategi), herunder i nødvendigt omfang for udviklingsplaner for afdelinger, teams, medarbejdergrupper eller lignende. 2. Drøfte principperne for tilrettelæggelsen af en strategisk og systematisk kompetenceudvikling og behovet for at iværksætte efteruddannelsesaktiviteter for alle medarbejdergrupper. 3. Fastlægge principper og retningslinier for anvendelse af midler fra Kompetencefonden. 4. Fastlægge retningslinier for afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler og opfølgning på udviklingsmålene. Stk. 2. Samarbejdsudvalget er ansvarlig for at foretage en årlig evaluering af arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling. Stk. 3. Hvis en af de lokale parter fremsætter ønske herom, skal der etableres et kompetenceudviklings-/efteruddannelsesudvalg under samarbejdsudvalget. 7. Ikrafttræden mv. Denne aftale træder i kraft den 1. april Aftalen kan opsiges skriftligt med 3 måneders varsel til en 31. marts, dog tidligst den 31. marts Stk. 2. Samtidig ophæves aftale af 20. juni 2002 om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner. I tilknytning til aftalen om kompetenceudvikling har overenskomstparterne aftalt et særligt indsatsområde: Øget indsats for almen kvalificering generelt og kompetenceudvikling for kortuddannede. Aftalen om Kompetenceudvikling med tilhørende bilag om det særlige indsatsområde er udsendt med Personalestyrelsens cirkulære nr af 3. maj Aftalen kan downloades på og 47