Udvikling og omstilling i Vindenergiindustrien

Transkript

1 AARHUS UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Udvikling og omstilling i Vindenergiindustrien Poul Houman Andersen Aarhus Universitet Business and Social Sciences Poul Houman Andersen 1

2 Tre pointer Det eksisterende energisystem er under pres til leverandører af vindenergiydelsers fordel Det danske vindenergi-innovationssystem har ikke længere videnmonopol og må lære at inddrage viden udefra for at overleve og vokse At udnytte forandringspresset kræver omstilling i alle led af værdikæden: vi peger på fire omstillingsdagsordener Poul Houman Andersen 2

3 Menu Kort om formål Fremtidens vindenergibranche En karakteristik af de danske leverandører af vindenergi: resultater fra undersøgelsen Fire strategiske udfordringer for danske virksomheder på tværs af værdikæden for vindenergi Poul Houman Andersen 3

4 Aktivitets og værdikæde Drift og vedligehold On site construction og kabling Logistik Fremstilling Komponentdesigns Mølledesign Projektudvikling Integration af vindenergi Elselskaber Nye brugere af el Developers Møllefabrikant er Energy providers Konsulenter Fabrikanter Designhuse Ul Fabrikanter Designhuse Fabrikanter UL Andre leverandører (?) Fabrikanter Speditører og vognmænd Entreprenører /Byggeselskab er Underleverand ører Shippingfirma er Energy providers Forsikringssels kaber Energy providers Entreprenører /Byggeselskab er Forsikringssels kaber Kabellæggere Vindmøllefabri kanter Serviceselskab er Underleverand ører

5 FREMTIDENS VINDENERGIBRANCHE Poul Houman Andersen 5

6 Energisystemets transformationspres i EU EU s realiserede og forventede elforbrug TWh TWh Med konstant kerneenergi 937 TWh og phaseout af alle fossile brændstoffer (1832 TWh 2008) Underskud på 3600 TWh Kilde: Staffan Jacobsson, Chalmers (2012)

7 Bæredygtigt energimix i fremtidens elproduktion Tilvækst på 880 GW Hydro Biomasse Vind Jordvarme Solceller Andet Kilde: World Energy Outlook 2010

8 Levelized costs of electricity Gas Kul Kernekraft Vindkraft land Vindkraft hav *) Inkluderer CO2 og anlægsinvesteringer over anlæggets levetid 8

9 Realiseret og forventet MW Installeret MW-kapacitet fordobles de kommende tre år Installeret MW prognose offshore prognose onshore realiseret Kilder: GWEC, IHS, BTM Poul Houman Andersen 9

10 Årlige installerede offshore MW MW Globalt Europa Asien USA og Canada

11 De største producenter af møller i 2010 opgjort i markedsandele Andre 20% Gamesa (Spanien) 6% Dongfang (Kina) 7% United Power (Kina) 4% Sinovel (Kina) 11% Suzlon (Indien) 7% Enercon (D) 7% GE Wind (USA) 9% Vestas (DK) 14% Goldwind (Kina) 9% Siemens (DK) 6% 11

12 Den smilende globale værdikurve: Vindenergi Værditilvækst Anlægsdesign Mølledesigns Videnstunge komponenter (fx hydraulik) Logistik Finansiering og forhandling Om salg af anlæg Servicering Simple komponenter produktionsforberedende produktionsgennemførende produktionsopfølgende Poul Houman Andersen

13 Konkurrencen fra Kina og andre vækstøkonomier Værditilvækst Anlægsdesign Mølledesigns Videnstunge komponenter (fx hydraulik) Logistik Finansiering og forhandling Om salg af anlæg Servicering produktionsforberedende Simple komponenter Stejle læringskurver Dybe lommer (statsstøtte) Pres pga stagnerende lokalt Samling (asiatisk) og marked test (produktionsgennemførende Profitmargen Salg og distribution produktionsopfølgende Poul Houman Andersen

14 Prisudvikling og prisforskelle Poul Houman Andersen 14

15 Globalt production footprint 1,7 Produktionskapacitet ,6 40,8 9,9 Europa USA Asien Latinamerika Poul Houman Andersen 15

16 MW growth/share 2010 Kumuleret Installeret MW i Europa Asien Americas Afrika Oceanien og øvrige % af installeret MW i

17 Prognose MW growth/share 2015 Kumuleret installerede MW i Europa Asien Americas Afrika, Oceanien og øvrige Andel af installeret MW i 2015 Poul Houman Andersen 17

18 KARAKTERISTIK AF LEVERANDØRERNE I DAG: FRA UNDERSØGELSEN Poul Houman Andersen 18

19 De fleste komponentleverandører deler også viden med kunder Poul Houman Andersen 19

20 Viden deles på tværs af kunders danske leverandørkæder Blå angiver leverandører i den danske vindenergibranche, der angiver at de deler viden med flere fabrikanter I Danmark Poul Houman Andersen 20

21 Virksomheder fordelt efter andel af vindrelateret omsætning indenfor de seneste tre år "Intet salg til udlandet" "Under 10%" "10-25%" "26-50%" "51-99%" "100%" 3% 13% 28% 25% 17% 14% 21

22 Andel af omsætning relateret til vindkraft 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Under 10% 10-25% 26-50% 51-99% 100% Salg til udlandet udgør 100% Salg til udlandet udgør 51-99% Salg til udlandet udgør 26-50% Salg til udlandet udgør 10-25% Salg til udlandet udgør under 10% 22

23 Lokalisering af ejermæssig kontrol af vindenergivirksomheder i Danmark (N=109) Delt mellem Danmark og udlandet 4% I udlandet 24% I Danmark 72% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 23

24 Produktions-, service- og udviklingsaktiviteter udvikles i de kommende år Produktion Service Udvikling Ingen udvidelsesplaner 30,1% 18,4% 21,4% Udelukkende udvidelser i Danmark 13,6% 10,7% 21,4% Udelukkende udvidelser i udlandet 15,5% 8,7% 7,8% Udvidelser i både Danmark og udlandet 35,0% 54,4% 41,7% Ved ikke 5,8% 7,8% 7,8% Planer om udvidelse af aktiviteter de kommende tre år (N=103) Poul Houman Andersen 24

25 Planer om udvidelser de kommende tre år Udvikling Service Produktion Ved ikke Kun udlandet Danmark og udlandet I Danmark Ingen planer %-andele 25

26 Det grundlæggende problem Hyppigheden af teknologiske brud Produktinnovation Lverndør fokus Fabrikant fokus Procesinnovation Flydende Fase Omskiftelig fase Frossen fase Kilde: Abernathy & Utterback,

27 Mod nye produktionsformer Jeg var med i et projekt..med at forbedre vores samling af dét, der dengang var vores stormølle, som var en 450 kilo watt, og der var vi glade, da vi kom ned på 850 mandtimer. Nu samler vi én 2,3 mega watt på 250, og det er næsten præcist fem gange større effekt, og timetallet er gået ned til noget der ligner en tredjedel. Så man har mere end en faktor 3. Man har noget, der er over 15 ganges produktivitetsforbedring per mega watt.jeg tror, at rekorden er noget med 17 kalendertimer for et gennemløb af en mølle. Poul Houman Andersen 27

28 Underleverandørers nye rolle Hvis det er Siemens, så har de jo lavet konceptet, altså idékonceptet og [ ], så kommer vi typisk ind i den fase, hvor de vil have os til at fremstille nogle af tingene, sådan er det i dag. Det er et stort skifte, der er sket i forhold til tidligere, hvor vi sad helt med fremme, ikke? Det vil de så selv sidde på i dag. Det er så fair nok med os, det er deres strategi. Poul Houman Andersen 28

29 Vindmøllefabrikant De er jo stadig vokset op omkring sådan en eller anden mesterlærer. De er vokset op omkring meget lidt respekt for det jeg vil kalde processer og administrative rutiner jeg har brug for en leverance. Jeg har brug for en kontakt, som håndterer alt. Det skal være nogen, der kan beherske volumenproduktion Poul Houman Andersen 29

30 4 veje mod omstilling Strategisk dagsorden for producentleddet i Værdikæden Global forsynings- og produktionsstrategi Tilpassede leveringstider og omstillingsevne Differentieret markedsføring i regioner og i forhold til aktører Omkostningsfokus (Cost of Energy) Fire veje mod omstilling 1. Udvikling kræver aflæring 2. Er det bedste det godes fjende 3. Lokal konkurrencekraft kræver global tilstedeværelse 4. Gode leverandørrelationer kræver gode kunder Poul Houman Andersen 30

31 1. Udvikling kræver aflæring Danske UL har haft konkurrencefordel via kompetencer som fleksible problemløsere/ samarbejdspartnere men mølleproducenter efterspørger i stadig stigende grad priseffektivitet, stabilitet og hastighed de gamle kompetencer værdsættes mindre Danmark har været videnhub men nu udvikles viden i stigende grad også udenfor Danmark det er ikke længere tilstrækkeligt for UL at trække på danske videnkilder Poul Houman Andersen 31

32 Underleverandørers nye rolle En dansk leverandør [ ] hænger den meget på individers baggrund og uddannelse, og alt det der [ ] er også sundt i mange sammenhænge. Typisk i den produktive fase, eller hvor man skal være lidt intuitiv, og få tingene til at ske [ ]. Men når man snakker løbende leverancer, så er dét, at individers kompetencer er selvfølgelig en parameter, men det er kun én ud af mange. Dét, der er vigtigst for os, det er deres evne til hele tiden at levere den samme kvalitet, og den samme leveringsperformance og selvfølgelig til en konkurrencemæssig omkostning. Og de parametre, at kunne gøre det her dokumenterbart hele tiden, dét er der, [ ] hvor vi kan se, at danske virksomheder de halter efter og har svært ved både at fange budskabet og rent faktisk få gjort noget ved dét. Poul Houman Andersen 32

33 Den nye viden udvikles ikke kun i Danmark Virksomheder under dansk ejerskab/kontrol Virksomheder under udenlandsk ejerskab/kontrol I alt Intet samarbejde med universiteter 64,5% 42,3% 60,4% Samarbejde med danske universiteter 31,6% 26,9% 29,2% Samarbejde med udenlandske universiteter 11,8% 34,6% 17,0% Kilde: Undersøgelse af udvikling og omstilling i vindenergiindustrien, 2012 Poul Houman Andersen 33

34 2. Er det bedste det godes fjende? Ændring i fabrikanternes konkurrencevilkår: fra optimering af design mod cost of energy (CoE) Samvirket med leverandører under forandring: fra holdbarhed af den enkelte mølle til totalomkostningsbetragtning for hele vindenergianlægget Fabrikanter efterspørger bredere kompetencer og nedprioriterer leverandører som udelukkende kan noget teknologisk Er leverandører tilstrækkeligt bevidste om hvad der efterspørges og hvordan dette har ændret sig? Poul Houman Andersen 34

35 Underleverandørers nye rolle Dét, der bliver mindre og mindre relevant, det er evnen til at kunne være fleksibel og rette tingene til og håndtere det [ ]. Så er det mere evnen til så at kunne omstille det relativt hurtigt fra tegnebrættet til en industriel proces, der frembringer det samme resultat hver gang, og dér kniber det lidt for danske leverandører [ ]. De danske leverandører har stadigvæk denne her evne til at være innovative og fleksible, og det er typisk dem, man kan sige, at man tyer til, når man lige skal lavet fem hurtigt eller ti et eller andet, og tingene lige skal ske, og det er de sådan set gode til men det er jo ikke dét, vi lever af Poul Houman Andersen 35

36 Det bedste er det godes fjende? Vi tilbyder et lavere tryktal i vores køler. Så kan kunden nøjes med en mindre pumpe og dermed en mindre elmotor. Hvis vi kan lave en løsning, der også sparer etableringsomkostninger er det smart Poul Houman Andersen 36

37 3. Lokal konkurrencekraft kræver global tilstedeværelse/fleksibilitet Fra et til mange sammenhængende markeder Regionale mere end globale markeder Markedsopdeling i forhold til møllestørrelse Nye og gamle markeder Onshore og offshore Konkurrencekraft i vindenergibranchen bygger i stigende grad på at kunne udnytte regionale forskelle i de fremvoksende produktions- og markedshub At kunne koordinere leverancer på tværs af regionale markeder At kunne flytte designs og viden mellem kunder og forsyningskæder At kunne integrere og kombinere muligheder på tværs af leverandørs- og videnshubs Poul Houman Andersen 37

38 Semi-globalisering af markeder? Mod store møller Offshore+udvikling Konsolidering Europa Asien Fortsat volumen i mindre møller Hård priskonkurrence Vækst i leverandør- og producentlag Amerika Mellemstore til store møller Konsolidering Sydamerika? Poul Houman Andersen 38

39 Figur 15: Årlige gennemsnitlige møllestørrelser på nøglemarkeder 3 2,5 MW 2 1,5 1 0,5 UK Danmark Tyskland Spanien USA Kina Indien

40 Eksempel på arbitrage Hvis tårnene nu skal bygges i Europa og Koreanerne er langt de billigste (leverandører af flanger)..men der går bare 8 uger inden de kan levere og vi byder på den samme ordre, men kan levere om to uger - så tilbyder vi kunden at levere de første seks uger med vores flanger og de resterende 12 med koreanerflanger. Så regner vi gennemsnitsprisen ud. Vores pris er måske dyrere, men vi kan levere i morgen 40

41 4. Gode underleverandører kræver gode kunder Mølleproducenter kritiserer danske underleverandører for ikke altid at kunne levere det, der efterspørges Men underleverandørerne kan kun udvikle sig, hvis producenterne giver dem det rette mod- og medspil. Mølleproducenterne kræver langsigtede investeringer af underleverandørerne men er i stigende grad kun villige til at indgå kortsigtede aftaler Producenterne skubber en uforholdsvis stor del af risikoen over på underleverandørerne (der i forvejen er presset af manglende kreditmuligheder). 41

42 Underleverandører skal have modspil Der er en pris at betale for at have det tættere samarbejde, og den pris vil ofte være, at man underkastes en kærlig, men fast vejledning hen imod at optimere sine produkter og sine processer, og det vil sige, at alt andet lige, så tror jeg, at det her kommer til at gå hen i retning af automobilindustrien [ ]. Og det stiller så nogle krav til sådan nogen som os [mølleproducenter], at vi skal kunne give dem [underleverandørerne] det modspil, og det kan vi ikke ordentligt endnu. 42

43 Men mismatch mellem krav om langsigtede investeringer og kortsigtede aftaler presser UL Vi kan lave en 1-års aftale ad gangen, og det er altså lidt svært, og i stigende grad er det svært, når vi skal investere altså, vi har maskiner til at stå den dyreste koster 20 millioner kroner isoleret set. Det er fuldstændigt hasarderet at gøre sådan noget på en 1-årig aftale. så endte vi i hvert fald med at få ordren, og det er, fordi at vi var progressive og investerede i det, ikke? [ ] problemet er bare, at de samme virksomheder ønsker ikke at lave et commitment, der strækker sig ret langt. Poul Houman Andersen 43

44 Tak for ordet Poul Houman Andersen 44