PÅ VEJ MOD STRATEGISK STATUS I HR-FUNKTIONEN

Transkript

1 Institut for Organisation og Ledelse Kandidatafhandling Vejleder: Troels Wendelboe Jensen Forfatter: Kristen Engelbrecht PÅ VEJ MOD STRATEGISK STATUS I HR-FUNKTIONEN En belysning af HR-funktionens kompetencer og deres betydning for HR-funktionens strategiske involvering, indflydelse og værdi Handelshøjskolen i Århus Marts 2004

2 PÅ VEJ MOD STRATEGISK ISTATUS I HR-FUNKTIONEN EXECUTIVE SUMMARY Executive summary This thesis concerns the changing role of the Human resource function (HR function). The purpose of this thesis has been to contribute with theoretically and empirically grounded perspectives in the ongoing dialogue and discussion with regard to the development of the HR Function. More specifically, this thesis centers on perspectives primarily concerned with the question of how to increase the HR function s strategic involvement, influence and value Thus, this thesis examined as preliminary conditions, both the legitimacy of the Human Resource Management concept and development of the HRM concept towards a more strategic oriented concept (Strategic HRM). Furthermore, the relationship between strategy and HR was discussed, arguing that there is somewhat reason to view this relationship in a more symbiotic fashion, where HR questions and hence the HR function, is integrated into the strategic process in a slightly different manner than before. Hence, the argument is that this is best undertaken when the HR function is represented as a formal part of the top management team, is involved in strategy, and when this involvement is being perceived as having strategic value. These three conditions are referred to as the strategic status of the HR function. However, examining empirical research on Danish HRM practice showed that there is no reason to conclude on a general basis that the HR function is either a formal part of the top management team or involved in strategy on a profound level, nor that these circumstances are changing rapidly. Furthermore, research also indicate that the HR function is not being perceived by the CEO as being able to contribute strategically in a valuable manner, thus also given a part of the explanation on the low level of strategic status of the HR function. Discussion of further perspectives on what prohibits a high degree of strategic status, states in conclusion, that a part of the explanation can be found in a more reactive and defensive role of the HR function. This role is in part shaped by a pressure within the HR function to justify and legitimate itself, but also in part by myths and a too narrow perspective on what constitutes HR competencies. In retrospect there is perhaps a need for the HR function to act more proactive, and also to expand both the width and depth of competencies that can drive the HR function towards a higher degree of strategic status. The thrust for this change must primarily come from within the HR function itself.

3 PÅ VEJ MOD STRATEGISK ISTATUS I HR-FUNKTIONEN EXECUTIVE SUMMARY Accordingly, the thesis discusses how a competency model can constitute a reference frame for supporting the development of HR competencies and the HR function. The basis for this reference frame is similar work conducted by Professor Dave Ulrich and his colleague Professor Wayne Brockbank, Michigan University. Their work is modified with respect to a study of literature and impressions from conducted interviews and conferences on the subject. A theoretical reference frame is accordingly constructed and operationalized in five generic competency areas: Strategic contribution is HR s ability to support the realization of strategy and to contribute with qualified inputs and perspectives in the strategy process. Business knowledge regards HR s understanding of organization s business case, and the way in which HR and the organization creates value for its customers. Emotional intelligence is emotional and interpersonal competencies related to personal insight and relations to other people. Strategic HR processes and activities constitute the degree of systematism, quality and prevalence, which can be found within the organization with regard to the recruitment procedure, competency development and the performance system. IT and documentation is concerned with HR s ability to enhance the effectiveness and efficiency of both the strategic process and HR activities, and the ability to generate data, which can be used in decision processes on a centralized or decentralized level. The main theses are that these areas in a positive manner influence the level of strategic status directly or in part by working through two intermediary areas: The professional and trustworthy HR function can make the relationship between business results and HR likely, keeps what it promises, and thus is perceived as a trustworthy, relevant and competent partner.

4 PÅ VEJ MOD STRATEGISK ISTATUS I HR-FUNKTIONEN EXECUTIVE SUMMARY Development and organization of HR is the degree whereby the HR function is up to date and adopts new knowledge, and systematically seeks to organize HR in an effective and efficient manner. Based on the theoretical reference frame a questionnaire was developed and distributed to the head of Human resources in 1602 private and public Danish organizations. The purpose was to empirically test and validate the model. This was done in part with respect to making statistical inferences about the magnitude and strength of the relationships in the model. However, this was also done with respect to the construction of a final proposal of a reference frame, which can constitute a starting point for the future development of the HR function or further development of the reference frame it self. The survey resulted in a response rate of 13 percent, which is critical to both making statistical inferences and the validity of the model. However, the entire model could be estimated using rigorous statistical procedures. In general this confirmed several of the preliminarily theses. In a statistical context the participating HR functions in should focus on the development of the two areas Strategic contribution and IT and documentation. Further analysis showed that the former can be done primarily with respect to development of a strategic HR role, which emphasizes proactivity and challenging and new perspectives towards strategy and decision makers. A clear and concise HR strategy and dealing with top management and lower level management in strategic questions would also be beneficial. With regard to the latter, further analysis showed that development of this area can be done by using information and web-technology in making HR and other processes more efficient and effective. Furthermore, the results indicate that knowledge intensive organizations performs better (higher results) if the HR function have a high degree of strategic status. Finally, a final reference frame is proposed based on the theoretical and empirical considerations and insights presented in this thesis. The reference frame can be used directly in a qualitative or quantative manner. The reference frame can also constitute a starting point for further development in depth or in width of competencies and areas, which can enhance the strategic status of the HR function. The dialogue and debate on the development of the HR function has just begun, and is far from finished. However, this thesis has presented a number of perspectives on the strengthening of the HR function s strategic influence, involvement and value. These perspectives ca be used in considering the HR function s development - towards a higher strategic status.

5 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Side Executive summary 1. Indledning Problemformulering Problemløsning og undersøgelsesmetode Videnskabsteori Metode Undersøgelsesteknik Afgrænsninger og begreber Begreber Disposition og indhold 9 2. Et første overblik og begrebsafklaring HRM s berettigelse HRM i bevægelse Strategisk human ressource management Strategibegrebet Strategi og HR en symbiose? Den traditionelle strategiske kobling Problemer med den traditionelle strategiske kobling Et andet perspektiv på den strategiske kobling Den strategiske status i HR-funktionen Strategiske status og organisationsresultater Den strategiske kobling i praksis En mere offensiv tilgang Behovet for et paradigmeskift HR et spørgsmål om professionalisme og troværdighed Udfordringen for HR HR for HR et forsøg på udvikling af en kompetencemodel En kompetencebaseret tilgang Kompetencebegrebet Fordele og ulemper ved en kompetencebaseret tilgang Multiple roller i HR 44

6 INDHOLDSFORTEGNELSE 5.3 Nye kompetencekrav til HR Et udgangspunkt for kompetenceformulering Forudsætninger for den strategiske status kompetencemodellering Oplevet troværdighed og professionalisme Troværdighed og professionalisme som forudsætning for den strategiske status Troværdighed og professionalisme som et resultat af kompetence Udvikling og organisering af HR Strategisk bidrag Sammenhæng mellem forretningsstrategi og HR En udfarende rolle Markeds- og kundedrevet bidrag Forandringsledelse og -parathed Forretningskendskab Forståelse for organisationens værdikæde Forståelse for forretningsgrundlaget Strategiske HR aktiviteter og processer Rekruttering Medarbejderfærdigheder og -kompetencer Medarbejdermotivation og -commiment IT og dokumentation IT og ehr Fakta og dokumentaion Følelsesmæssig intelligens Selverkendelse Selvkontrol Social bevidsthed Håndtering af relationer Måleværktøj, dataindsamling og indledende analyser Konstruktion af spørgeskema Den statistiske metode Dataindsamling Indledende dataanalyser og -behandling Svarprocent og frafald Databehandling og svarenes fordeling Item- og faktoranalyser Reliabilitets- og validitetsovervejelser Reliabilitet Validitet 81

7 INDHOLDSFORTEGNELSE Sensitivitet Undersøgelsens resultater Det strukturelle niveau Overordnede indsatsområder De enkelte faktorer Sekundære resultater Sammenhængen mellem strategisk status og vidensintensitet Den strategiske status i HR-funktionen Refleksion og perspektivering Diskussion og perspektiver på resultater Sammenhængen mellem HR s kompetence og den strategiske status Sammenhængen mellem den strategiske status, vidensintensitet og resultater På vej mod en højere strategisk status? Strategisk bidrag IT og dokumentation Synergi mellem strategisk bidrag og IT og dokumentation Overordnede perspektiver og refleksioner på afhandlingen Et værktøj til HR-funktionen Konklusion 109 Oversigt over litteratur og kilder Bilag (særskilt samling)

8 INDLEDNING 1. Indledning The constant worry of all personell administrators is their inabillity to prove that they are making a contribution to the enterprise. Their preoccupation is with the search for a gimmick that will impress their management associates. Their persistent complaint is that they lack status. Peter Drucker i The Practice of management (1954: 275) Af og til observeres ledere og HR specialister citeret i diverse medier og lærebøger med udtalelser i retning af: Medarbejderne er vores vigtigste ressource (eksempelvis Baron & Kreps 1999, kap. 1, Brockbank 1999). De fleste vil tilslutte sig dette, da det intuitivt virker logisk, og så er det jo i øvrigt det mest behagelige at tænke på at menneskene i organisationer rent faktisk gør en forskel. Men hvad gemmer der sig bag denne generelle floskel? Er der overhovedet sandhed i sætningen? Vides det rent faktisk om, og ikke mindst hvorfor, medarbejderne udgør en værdifuld ressource for den enkelte organisation? Eller endnu bedre: Hvordan sikres det, at medarbejderne udgør en værdiskabende og strategisk ressource? Her må personale- eller HR-funktionen nødvendigvis spille en væsentlig rolle, og formuleringen af disse spørgsmål har også medført, at personer med ansvar indenfor personaleområdet kæmper for strategisk indflydelse. I bund og grund prøver de at håndtere udfordringen i at bevæge sig fra en overvejende administrativ personalefunktion til en mere udviklingsorienteret funktion og i sidste ende til en strategisk HR-funktion. Det er relativt anerkendt (se eksempelvis Nordhaug 1998), at førstnævnte HR-funktion primært har været optaget af at varetage løn, udarbejde statistikker og lignende administrative forhold, og altså har haft en mere passiv holdning til udvikling og strategiske spørgsmål. Senere er der dog især op igennem 1990 erne kommet et større fokus på også at håndtere den udviklingsmæssige del af medarbejdere og organisation, men anstrengelserne har ikke altid været målrettet og strategisk forankret. Den spredte fægtning er tilsyneladende især udtalt i Danmark, der er blevet karakteriseret som Det vilde vesten (Hiltrop og Sparrow 1994), som et udtryk for et stort fokus på udviklingstiltag og -aktiviteter, men med meget lille kobling til forretningsstrategien. Side 1 af 111 sider

9 INDLEDNING Sidstnævnte perspektiv på HR-funktionen er derfor optaget af, hvordan HR-funktionen på et mere strategisk og prioriteret grundlag kan være primus motor i at skabe tilfredsstillende resultater. Denne rolle er i langt højere grad end tidligere strategisk, forretningsorienteret, udfarende og proaktiv. Dette lyder som en umiddelbar attraktiv rolle at skulle spille for de fleste personalechefer og -funktioner, men faktum er, at mange stadig kæmper med at skabe denne transition (Holt Larsen 2000, Militello og Scheppeck 2000). Én konsekvens af dette er, at mange personalefunktioner har kæmpet med at retfærdiggøre sin eksistensberettigelse eller forsøgt at adoptere de sidste nye HR koncepter eller -politikker, der kan fange topledelsens opmærksomhed. Derved bliver modeord drivkraften for HR-funktionen og dennes aktiviteter i en rolle, som både er defensiv og reaktiv. Dette er uhensigtsmæssigt i et organisatorisk perspektiv i forhold til at sikre kontinuitet og strategisk forankring af HRfunktionens indsats og aktiviteter. Det har ofte også den konsekvens, at det er her, at sparekniven rammer først i nedgangstider. Set fra et samfundsøkonomisk perspektiv er der også tale om en ineffektiv udnyttelse af ressourcer (der bruges eksempelvis flere mia. kr. årligt på kursus- og uddannelsesaktiviteter) 1. Dette forhold påvirker konkurrenceevnen negativt, idet der ikke er tale om en målrettet indsats mod de områder indenfor HR, der strategisk og konkurrencemæssigt bringer organisationerne og dermed samfundet størst værdi. Der er således en række gode grunde til at se nærmere på HR-funktionens strategiske rolle og status. 1 Institut For Konjunktur Analyse har opgjort, at ca. 6 mia. kr. (budget) vil blive brugt på uddannelsesaktiviteter i danske virksomheder i 2003 (Erhvervsbladet 7. april 2003). Side 2 af 111 sider

10 INDLEDNING 1.1 Problemformulering Med udgangspunkt i ovenstående omhandler indeværende afhandling den centrale og formelle organisatoriske enhed, som traditionelt varetager personalespørgsmål, og den udvikling som denne er underlagt i dag. Denne enhed kendes typisk under navnet personale-, HR-afdelingen eller -funktionen (efterfølgende benævnt HR-funktionen). Afhandlingen vil fokusere på udfordringen i at skabe en HR-funktion, som i højere grad end tidligere har strategisk indflydelse, og er strategisk involveret og værdiskabende. Afhandlingens problemstilling er således: Hvordan kan HR-funktionens strategiske involvering, indflydelse og værdi styrkes? For at kunne belyse denne problemstilling, er der formuleret fire grundlæggende områder (undersøgelsesspørgsmål, Zikmund 2002), som ønskes adresseret i indeværende afhandling. Mere specifikt ønskes: 1. En diskussion af sammenfaldet mellem HR og strategi, og i forlængelse heraf en redegørelse for én mulig angrebsvinkel på afhandlingens problemstilling. 2. En diskussion og formulering af forhold (referenceramme) som kan være med til at styrke HR-funktionens strategiske involvering, indflydelse og værdi. 3. Via en empirisk kortlægning og analyse af disse forhold i danske organisationer en vurdering af de vigtigste forhold med hensyn til HR-funktionens strategiske involvering, indflydelse og værdi. 4. Perspektiver på umiddelbare handlinger og implikationer, som ovenstående kortlægning kan give anledning til, samt konstruktion af et teoretisk og empirisk baseret værktøj til udvikling af HR-funktionens strategiske involvering, indflydelse og værdi. Med udgangspunkt i disse spørgsmål søger afhandlingen dermed at tilvejebringe et grundlag, der kan være udgangspunkt for en dialog omkring udvikling og etablering af en mere tidssvarende HR-funktion. Det overordnede formål med afhandlingen er dermed: At bidrage med et teoretisk og et dansk empirisk funderet perspektiv på udviklingen af HR-funktionen. Side 3 af 111 sider

11 INDLEDNING Afhandlingens formål og ambition er ikke at formulere et endegyldigt eller fyldestgørende svar på problemstillingen én gang for alle. Dertil er problemstillingen dog for kompleks. Dermed er ambitionen med afhandlingen snarere at præsentere sit perspektiv på indeværende problemstilling med udgangspunkt i teori og empiri. Denne afhandlings bidrag kan derfor benyttes som én indgangsvinkel i dialogen om udviklingen af HR funktionen eller udgøre fundamentet for tilsvarende eller helt andre angrebsvinkler i fremtiden. Denne afhandling er skrevet med udgangspunkt i forfatterens egen faglige interesse for emnet. Afhandlingen henvender sig dog også til især topledere, og personer som arbejder i HRfunktionen eller med HR relaterede spørgsmål. 1.2 Problemløsning og undersøgelsesmetode Den samfundsvidenskabelige metodelære kan groft inddeles i tre hovedelementer: Videnskabsteori, metodologi og metodelære samt undersøgelsesteknik og instrumenter (efter Andersen 2002). Følgende beskrives disse elementer nærmere, for at belyse de metodemæssige valg og deres konsekvenser nærmere i henhold til afhandlingens problemstilling og undersøgelsesspørgsmål Videnskabsteori Videnskabsteori handler om at opstille teorier for, hvad videnskab er (Andersen 1990). Dette er en abstrakt diskussion langt fra praksis, og der skal kun hertil nævnes, at afhandlingen tager udgangspunkt i det positivistiske videnskabsideal. Dermed er det styrende for afhandlingen, at videnskab, resultater og konklusioner kan formes med baggrund i logik, målinger og kvantificerbarhed (Maaløe 1999). Det sker dog med en klar bevidsthed omkring de sociale processer, der allerede opererer og træder i kraft, når et eller flere forhold ønskes undersøgt. Ligeledes er forfatter bevidst om, at en række forhold trods alt ikke lader sig afdække helt i eksplicit forstand. Dermed må især den senere fortolkning af resultater gøres med den begrænsning, at de måske nok er korrekte i subjektiv grad, men ikke i objektiv grad. Hermed menes, at data eksempelvis er stærkt farvet af den oplevede virkelighed (som måske ikke er sand i objektiv forstand) eller af en ønsket virkelighed blandt de personer, som leverer det empiriske grundlag. Derfor må konklusioner og slutninger i afhandlingen læses med dette for øje. Fortolkning af resultater må derfor i princippet gøres med udgangspunkt i relative Side 4 af 111 sider

12 INDLEDNING betragtninger, og kan ikke tages for en absolut sandhed. Dermed bekender afhandlingen sig også til realismen (Maaløe 1999) Metode Metodelære omhandler metoder, der kan og bør anvendes, når der skal frembringes ny viden (Andersen 1990). I indeværende afhandling er metoden primært deduktiv (fra helhed til detalje) jf. problemformuleringen. Der foretages også deduktive slutninger i forhold til diverse hypotesetests og præsentation af resultater. Omvendt indgår det induktive princip (fra detalje til helhed) også som et element i form af formulering af den kontekst hvorfra de hypoteser, der ønskes belyst, udledes samt i forhold til at forstå og perspektivere afhandlingens resultater. I praksis er de to principper, da også svære at adskille, idet disse ofte er flettet sammen og opererer igennem hele undersøgelsesprocessen (Andersen 1990). Hermed menes, at der igennem afhandlingen forekommer en vekselvirkning mellem teoriopbygning teoriafprøvning. Teoriopbygning I forhold til teoriopbygningen er det valgt at tage udgangspunkt i litteraturen. Denne er dog suppleret kvalitativt med casestudier fra praksis (interviews og konferencer). Teoriopbygningen stammer fra behovet for indledende at opbygge en forståelse for både problemstillingens baggrund og kontekst samt formuleringen af den referenceramme, som søges senere søges empirisk beskrevet og testet empirisk. Formålet har samlet set været at opbygge en forforståelse af området og formulere implicitte og eksplicitte hypoteser. Teoriopbygningen er således hovedsagligt orienteret mod undersøgelsesspørgsmål 1 og 2, men indgår også som et element i forhold til at forklare og fortolke resultater og give perspektiver på disse. Teoriafprøvning Den kvalitative empiri tjener dog også et teoriafprøvende formål. Indledende benyttes denne i forhold til at afprøve holdbarheden af de hypoteser, som danner udgangspunkt for det primære empiriske grundlag i afhandlingen. Her er det valgt at lade en spørgeskemaundersøgelse Side 5 af 111 sider

13 INDLEDNING (survey) udgøre det primære empiriske grundlag i forhold til teoriafprøvningen. Fordelen er muligheden for at foretage mere generelle slutninger omkring afhandlingens problemstilling ud fra et relativt stort informationsgrundlag. Dernæst giver kvantitative data mulighed for at afdække samvarians mellem de undersøgte variabler, hvilket er centralt i forhold til afhandlingens problemstilling. Den klare begrænsning i en spørgeskemaundersøgelse er, at indsamlingen af data sker indirekte (via en respondent), hvorved det ikke kan sikres, at data er tilnærmelsesvis i overensstemmelse med virkeligheden. Dette betyder også, at der ikke diskrimineres imellem de kvalitative begrundelser, der ligger bag de kvantitative data respektivt. Selvom der eksisterer mulighed for at formulere og teste årsags-virkningssammenhænge, så er kvantitative data og disses resultater grundlæggende symptomer. Disse giver derfor ikke nogen forklaring på hvorfor den enkelte organisation svarer højt eller lavt på et givent spørgsmål. Hertil kan der være forskellige årsager, som varierer på tværs af organisationer, og som det dermed ikke har været muligt at afdække i indeværende undersøgelse grundet den generiske karakter i afhandlingens hypoteser og resultater. Statistiske analyser kommer altså med en pris mangel på mere righoldig og detaljeret information, som kunne opnås på baggrund af en mere kvalitativ metode (Maaløe 1999). Dernæst har spørgeskemaundersøgelser deres styrke i forhold til at falsificere hypoteser. Dermed kan en spørgeskemaundersøgelse nok sandsynliggøre visse hypoteser, men aldrig bekræfte dem (Maaløe 1999, Bollen 1989). Resultaterne i afhandlingen kan derfor i bedste fald kun være et tilnærmet billede af virkeligheden. Samlet set sigter teoriafprøvningen på at kaste lys over undersøgelsesspørgsmål 3 og 4. Under ét betyder denne integration af teoriopbygning og udforskning samt teoriafprøvning og empiri, at undersøgelsesdesignet kan klassificeres som eksplorativt-integrativt (Maaløe 1999), idet der søges kompenseret for svagheder ved henholdsvis den ene og den anden vinkel (induktion/deduktion). Dette kan være svært at synliggøre i indeværende afhandling på grund af krav til struktur, overblik og sammenhæng, men beskriver dog mere realistisk den faktiske arbejdsproces, der ligger til grund for udarbejdelsen af afhandlingen. Side 6 af 111 sider

14 INDLEDNING Undersøgelsesteknik Undersøgelsesteknik kan siges at omhandle den eller de måder, hvorpå et eller flere undersøgelsesinstrumenter anvendes (Andersen 2002). Generelt tager afhandlingen indeholder afhandlingen både teoretiske og empiriske elementer. Den teoretiske del udgøres af litteraturstudier, som enten har en empirisk eller teoretisk forankring. Derudover er der foretaget tre semi-strukturede interviews og indhentet observationer fra to konferencer, som samlet set udgør det kvalitative empiriske grundlag. Fordelen er, at der kan indhentes mere dybdegående og nuanceret information, om end dette i høj grad vil være farvet af de udvalgte analyseenheder. Da dette grundlag er sekundært i forhold til afhandlingens konklusioner, er disse ikke beskrevet yderligere. Resuméer fremgår af bilag 1 og 2. Det primære empiriske grundlag er kvantitativt og stammer fra udarbejdelse og udsendelse af et spørgeskema til 1602 offentlige og private danske organisationer. Der er tale om et multi casedesign, hvor den enkelte HR-funktion undersøges på tværs af flere organisationer (Maaløe 1999). Det betyder at indholdet i afhandlingen og resultaterne antager en generel karakter. Det metodemæssige omdrejningspunkt i afhandlingen er en såkaldt lineær kausal model, som baserer sig på aggregeringen af kvantitative data på tværs af analyseenheder. Dette fordi denne teknik egner sig godt til at belyse de undersøgelsesspørgsmål, der er formuleret. Samtidig er det via en sådan model og de tilknyttede statistiske teknikker og analyser muligt at få information på både overordnet niveau og et mere detaljeret niveau. Omvendt eksisterer der et skisma i at forsøge at ligge et statisk modelapparat ned over en problemstilling, som alt andet lige nok ikke kan siges at være hverken statisk eller enkel. Selve den lineære kausale model og parameterestimater er estimeret i programmet AMOS, da dette er tilgængeligt via Handelshøjskolen. En række supplerende analyser er foretaget i programmet SPSS. Side 7 af 111 sider

15 INDLEDNING 1.3 Afgrænsning og begreber Indledende skal det nævnes, at der ikke er foretaget nogen diskriminering imellem litteratur som følge af amerikansk, engelsk eller dansk oprindelse. Dette selvom der i princippet kan være grundlæggende kvalitative forskelle i indhold og perspektiv. Målet har været at benytte litteratur, hvor det er vurderet berigende for afhandlingen desuagtet litteraturens oprindelse. I forbindelse med indsamling af data og spørgeskemaundersøgelsen er der også gjort en række afgrænsninger. Ideelt set vil multiple svar fra den enkelte organisation (HR ansvarlig, direktionsmedlemmer, ledere, medarbejdere) både øge præcisionen i de endelige resultater og berige afhandlingen med interessante vinkler. Dette lader sig dog meget vanskeligt gøre i praksis, og vil være ressourcekrævende for både modtager og afsender. Der ses derfor bort fra denne mulighed. Resultaterne baserer sig kun på den personaleansvarliges oplevelser, hvilket betyder, at niveauet kan være overvurderet 2 grundet forhold, som der ikke tages højde for i modellen. Dernæst afgrænser undersøgelsen sig til fra at vedrøre organisationer med mindre end 100 ansatte. Dette skyldes behovet for at udelade meget små organisationer, hvor det må formodes at indeværende problemstilling er mindre udtalt grundet den lavere formaliseringsgrad samt en større overskuelighed og overblik over personaleområdet. Der ses også bort fra organisationer beliggende på Færøerne og Grønland. Endvidere giver afhandlingens empiri ikke nødvendigvis et fuldstændigt billede eller afdækning af faktorer som kan siges at påvirke nærværende problemstilling. Modellen inkorporerer eksempelvis ikke forhold omkring linieledelsens rolle i forhold til problemstillingen, brancheforhold, organisations struktur og opbygning, demografiske variabler (medarbejdernes uddannelsesniveau, køn, etc.) m.m. Empirien er tilmed også statisk i den henseende, at der er tale om et shapshot af praksis på et givent tidspunkt. Dermed vedrører resultaterne i princippet i går, men ikke i morgen, da disse kan være ændret over tid. Afhandlingen afstår dog fra at validere modellen via to eller flere målinger. Endeligt vil en kvalitativ diskussion og fortolkning af resultater i form af yderligere interviews, paneldiskussioner etc. kunne berige afhandlingen med mere detaljerede årsagsforklaringer eller 2 Tidligere undersøgelser viser, at HR har tendens til at overvurdere sig selv i forhold til resten af organisationen (Becker, Huselid, Pickus, og Spratt 1997). Side 8 af 111 sider

16 INDLEDNING perspektiver. Af hensyn til ressourcer og afhandlingens omfang afstår afhandlingen også fra dette Begreber Om end indholdet i begreber vil blive tillagt en mere substantiel betydning igennem afhandlingen i form af definitioner og via den kontekst, hvori de benyttes skal enkelte begreber og ord indledende trækkes kort op, da de er gennemgående i afhandlingen. I afhandlingen refereres der hyppigt til begreber, som HR, HR-funktionen og HRM. Med HR menes der den profession og de mennesker, der beskæftiger sig med HRM området. HRM er et mere afgrænset sæt af teorier, perspektiver, og aktiviteter knyttet til professionen. HRfunktionen refererer til den formelle enhed i organisationen, som typisk varetager personalerelaterede spørgsmål. Ligeledes benyttes termer som værdi og værdiskabelse. Disse refererer til den nytte eller det udbytte, der følger af en given indsats. Fastlæggelse af værdien kan være en objektiv konstatering eller en subjektiv vurdering, og kan både foretages kvantitativt og/eller kvalitativt. Der vil igennem afhandlingen blive præsenteret yderligere definitioner, hvor det vurderes, at emner og termer ikke på forhånd er velforståede eller definerede for læser. 1.4 Disposition og indhold Det er udover indeværende kapitel og afhandlingens konklusion valgt at strukturere og disponere afhandlingen i henhold til de fire undersøgelsesspørgsmål. Del 1 Erfaringer fra teori og praksis Del 1 har overordnet til formål at kridte banen op. Her tænkes der på at formulere og forstå baggrunden for problemstillingen mere udførligt og samtidig gøre rede for, hvordan problemstillingen kan angribes set fra HR-funktionens perspektiv. Kapitel 2 vil forsøge at ridse begreber op, som vil være centrale for afhandlingens problemstilling, samt baggrunden for at tage disse begreber i anvendelse og beskæftige sig Side 9 af 111 sider

17 INDLEDNING med indeværende problemstilling. Begreberne Human Ressource Management, Strategisk Human Ressource Management og strategi defineres her. Kapitel 3 behandler HR og strategi og deres indbyrdes kobling, og belyser fra et teoretisk perspektiv de centrale aspekter i dette. Ved at sammenholde dette med et empirisk perspektiv forsøges det at trække problemstillingen mere klart op. Del 1 afsluttes i kapitel 4 med en indledende og overordnet forståelsesramme for udviklingen af HR-funktionen i henhold til konklusionerne fra de første kapitler. Del 2 Konstruktion af referenceramme I del 2 søges det at konstruere en referenceramme for både indhold og sammenhænge i en række områder, som HR-funktionen må varetage med henblik på at imødekomme de udfordringer, som problemstillingen medfører. Kapitel 5 beskriver indledende, hvordan en kompetencemodel for HR-funktionen kan udgøre en referenceramme. Kapital 6 har til formål konkret at give indhold til en sådan kompetencemodel, hvorfor der her er tale om en operationalisering af begreber, som kan danne grundlag for opbygningen af en teoretisk kompetencemodel Del 3 Resultater og prioriteringer Den tredje del af afhandlingen behandler den empiriske undersøgelse af den formulerede model og dennes resultater med henblik på at udtale sig om indhold og sammenhænge i denne. På den baggrund kan eventuelle indsatsområder for HR-funktionen identificeres, ligesom det statistiske grundlag giver mulighed for at revurdere indledende hypoteser og indhold i referencerammen efterfølgende. En beskrivelse af måleværktøj, dataindsamling samt indledende dataanalyser gengives derfor i kapitel 7 med henblik på, at læser kan vurdere holdbarheden af fremgangmåde og resultater. Kapitel 8 præsenterer de væsentligste resultater fra den empiriske undersøgelse. Del 4 Perspektiveringer og refleksioner Hvor del 3 er en beskrivelse og præsentation af resultater i et mere detaljeret, isoleret og metodemæssigt perspektiv, så søger del 4 i højere grad at udvide perspektivet igen inden den endelige konklusion på afhandlingen. Dette gøres via en diskussion og perspektivering på Side 10 af 111 sider

18 INDLEDNING resultaterne fra kapitel 8, som giver en række perspektiver på umiddelbare implikationer for HRfunktionen. Derudover konstrueres der et værktøj, som kan anvendes som input i en mere prioriteret dialog omkring udvikling af væsentlige områder i HR-funktionen med henblik på at styrke den strategiske status. Begge dele er indeholdt i kapitel 9. Hele afhandlingen afrundes og afsluttes med en samlet konklusion i kapitel 10. Afhandlingens struktur, arbejdsproces og indhold er sammenfattet og illustreret i figur 1. Figur 1 - Oversigt over afhandlingen Indledning, problemformulering og metodeovervejelser (Kapitel 1) Del 1 Erfaringer fra teori og praksis (Kapitel 2, 3, 4) Teoriafprøvning Del 2 Konstruktion af referenceramme (Kapitel 5, 6) Teoriopbygning Del 3 Undersøgelse og resultater (Kapitel 7, 8) Del 4 Perspektivering og refleksion (Kapitel 9) Konklusion (Kapitel 10) Kilde: Egen tilvirkning. Da afhandlingen både er teoriopbyggende og teoriafprøvende, forsøges det at disponere afhandlingen tilsvarende. Derfor er derfor det valgt at tillægge indledende kapitler omkring Side 11 af 111 sider

19 INDLEDNING baggrund (kap. 2, 3, 4), konstruktion af referenceramme (kap. 5, 6) og endeligt den empiriske undersøgelse og dennes resultater og perspektiver (kap. 7, 8, 9) lige stor vægt. Side 12 af 111 sider

20 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS 2. Et første overblik og begrebsafklaring Følgende forsøges det at give et overordnet overblik over det felt, som afhandlingen bevæger sig indenfor. Afhandlingens gennemgang og diskussion tager sit udgangspunkt i status quo og i de erfaringer og den viden, der i dag er tilgængelig vedrørende indeværende problemstilling. Human Ressource Management (HRM) er et fagområde, der trækker på mange discipliner indenfor ledelse. Alt fra strategi, medarbejder- og organisationsudvikling, kultur, personalejura, forandringsledelse m.m. kan komme på tale, når emnet tages op. Tilmed er det et begreb i stadig udvikling, og der findes derfor mange definitioner på, hvad HRM er og ikke er. En væsentlig forudsætning for at kunne føre en dialog og diskutere forudsætninger, teori og implikationer er netop, at der tales det samme sprog. Det er her, at definitioner tjener deres formål, og således gælder det også for denne afhandling. Det er derfor i princippet ligegyldigt, hvilken definition der ligges til grund for sprogbruget, blot definitionen har en klar betydning og et klart indhold, og så længe der sker med en klar bevidsthed om de begrænsninger, der ligger i den respektive definition. Definitioner og sprog kan således udbygges i takt med en stigende begrebsforståelse. Forinden en nærmere begrebsafklaring ses der dog kort på baggrunden for overhovedet at beskæftige sig med HRM feltet og HRM begrebet. 2.1 HRM s berettigelse HRM som begreb og teoriområde har de sidste 20 år været underlagt en stigende interesse og udvikling, men er også blevet omtalt som gammel vin på nye flasker. Selvom der er tale om et relativt nyt begreb sammenlignet med andre teorifelter indenfor samfundsvidenskaberne, så viser den historiske holdbarhed af begrebet, at der nok er tale om mere end et modefænomen. Samtidig kan der observeres end række forhold, som indikerer, at dialogen og teoriudviklingen ikke kun er holdt i live af en passioneret og ideologisk skare. HRM er netop et felt, som via teorier og modeller søger at bidrage til håndteringen af en række problemstillinger, der følger af nedenstående tredelte, men sammenhængende ræsonnement (frit efter Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider red. 2003): Side 13 af 111 sider

21 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS udviklingen i samfundsmæssige og erhvervsstrukturelle forhold. en stigende anerkendelse af medarbejderne som en strategisk ressource. sammenhængen mellem tilgangen til medarbejderressourcerne og forretningsresultater. For det første er det relativt anerkendt, at verdensøkonomien har skiftet fokus fra fast kapital til intellektuel kapital, og at den intellektuelle kapital udgør en stigende del af organisationens markedsværdi (Becker, Huselid, Pickus og Spratt 1997) 3. Dette er afstedkommet af bevægelsen fra traditionelle produktions- og kapitalintensive organisationer til mere service- og vidensintensive organisationer, som i dag i stigende grad kan siges at være gældende (hvis der ses bort fra 3. verdens lande) (Zeithaml og Bitner 2003). Selv de mere traditionelle produktionsvirksomheder kan i dag ikke sige sig fri fra at indeholde et stigende videns- og serviceelement, idet det netop er dette, og ikke det fysiske produkt i sig selv, som organisationer i stigende grad forsøger at differentiere sig på konkurrencemæssigt (Zeithaml og Bitner 2003). Ovenstående leder til den tese, at medarbejderne i stigende grad har en betydning for udvikling, produktion og levering af ydelser og produkter. Årsagen er blandt andet, at medarbejdere bringer deres viden og kompetencer ind i produktionsprocessen, og at de på den måde har en betydning for effektiviteten og kvaliteten i organisationens produkter og ydelser. Produkter og ydelser med stort serviceindhold er grundet deres immaterielle natur derfor alt andet lige afhængige af de mennesker, der producerer og leverer ydelsen. I rene serviceydelser forbruges ydelsen sågar parallelt med, at den produceres i mødet mellem medarbejder og kunde (kunde forstås her bredt, og gælder derfor også de interne kunder ). Idet viden og kompetence dermed i højere grad end tidligere er en væsentlig produktionsfaktor, bliver det også væsentligt for organisationen i en eller anden grad at forholde sig bevidst og aktivt til medarbejderne som en ressource, der skal udvikles og plejes. Slutteligt følger derfor intuitivt den tredje tese, at tilgangen og håndteringen af medarbejdere (HRM praksis og aktiviteter) i sidste ende har betydning for organisationens resultater grundet medarbejdernes betydning for ydelser og produkter. Fascinationen af den (postulerede) sammenhæng mellem forretningsresultater og HRM har derfor affødt en hel forskningstradition i sig selv, som det er for omfattende at gengive her i sin helhed. En række af de væsentligste undersøgelser er derfor sammenfattet i nedenstående tabel 1. 3 Dette indikeres blandt andet i aktiekurser, hvis kursværdi overstiger værdien af organisationens samlede materielle aktiver. Ellers er værdien af den intellektuelle kapital som oftest usynlig i organisationens regnskaber, selvom vidensregnskaber m.m. er stigende populære. Side 14 af 111 sider

22 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Tabel 1 Sammenhængen mellem HR og resultater Kilde Undersøgelse Generel konklusion Arthur (1994) MacDuffie (1995) Undersøgelse af sammenhæng mellem HR praksis, medarbejderoms. samt resultater i 30 U.S. stålværker. Undersøgelse af forskellige produktionssystemer i 62 automobilvirksomheder. Prioritering af HR er positivt associeret med lavere medarbejderomsætning, højere produktivitet og lavere fejlrate. Produktivitet korrelerer med investering i træning, jobrotation, præstationsløn m.m. Huselid (1995) Undersøgelse blandt 1000 U.S. virksomheder. Ændringer i HR praksis (1 std. afvigelse) resulterer i øget salg ($27.000), øget markedsværdi ($18.000) og øget indtjening ($3.800) pr. medarb. Huselid og Becker (1995) Roberts (1995) Undersøgelse af sammenhæng mellem HR og resultater i stikprøve på 740 virksomheder. Studie af mere end 3000 virksomheder på tværs af lande og brancher. Ændringer i HR praksis (1 std. afvigelse) resulterer i stigninger i markedsværdi på $ $ per medarbejder. HR strategi kan forklare 15 % af virksomhedens indtjening. Delaney og Huselid (1996) Huselid, Jackson og Schuler (1997) Ichniowski og Shaw (1999) Becker, Huselid og Ulrich (2001) Wattson Wyatt ( ) Bülow og Smit/PID (2003) Undersøgelse blandt 590 U.S. organisationer af sammenhæng mellem HR praksis og resultater. Undersøgelse blandt 293 U.S. virksomheder af sammenhængen mellem HR s kapabiliteter, kvaliteten af HR og finansielle resultater. Sammenligning af forskellig japansk og amerikansk HR praksis på tværs af 41 stålværker. Undersøgelse af sammenhængen mellem resultater og HR blandt 429 U.S. virksomheder. Undersøgelse over en årrække af sammenhængen mellem HR praksis og shareholder value i U.S. og europæiske virksomheder. Sammenhængen mellem Dave Ulrichs fire HR roller og resultater undersøgt blandt 226 danske personalechefer. Positiv sammenhæng mellem HR praksis og oplevede resultater. HR kapabiliteter er associeret med HR kvalitet og effektivitet. HR kvalitet og effektivitet er associeret med produktivitet, cash flow og markedsværdi. Japansk produktivitet var signifikant større end den amerikanske. HR praksis, HR s resultater og virksomhedens resultater korrelerer. Gennemsnitlig og god HR praksis resulterer i min. dobbelt så højt afkast til aktionærer i forhold til organisationer med dårlig HR praksis. Et hårdt og blødt HR fokus har betydning for organisatoriske og finansielle resultater. Kilde: Egen tilvirkning i henhold til angivne kilder. Ovenstående konklusioner kan udsættes for kritik af forskellig metodemæssig karakter (Wright 2003, Wright og Gardner 2000), hvilket er mindre relevant for denne opgave. Dog kan der udledes to forhold af ovenstående. For det første er der spirende dokumentation for en sammenhæng mellem HR praksis og resultater. For det andet kan det siges, at billedet af, hvordan sammenhængen mellem HR og forretningsresultater ser ud, er relativt uklar. Sidste er også udtryk for et paradoks: At HR s effekt på organisationens strategiske og forretningsmæssige resultater er svær at få øje på og dermed også at kopiere er også grundlaget for, at der er tale om et strategisk aktiv (Becker, Huselid og Ulrich 2001). Side 15 af 111 sider

23 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Samlet set må det konkluderes, at teori og praktiske problemstillinger knyttet til HRM i stigende grad er relevant og værd at beskæftige sig mere indgående med, idet betydningen af de menneskelige ressourcer (og dermed HRM området) i stigende grad tillægges en betydning for organisationens resultater. Omvendt har forskningen ikke i tilstrækkelig grad kunnet dokumentere sammenhængen mellem HRM og forretningsresultater og især, hvordan denne tager sig ud. Der er på den ene side indikationer af, at sammenhængen mellem HR og forretningsresultater er mere end en trossag. På den anden side er der også behov for yderligere viden om og belysning af forhold, som kan være med til at forklare denne sammenhæng, og hvornår den kan siges at være til stede HRM i bevægelse I takt med den trods alt stigende forståelse og dokumentation for HRMs berettigelse har indholdet i HRM begrebet også undergået en naturlig udvikling. Følgende har dog ikke til hensigt at gennemgå og diskutere forskelle imellem den lange række af teoretiske bidrag, der efterhånden kan opnoteres. Det er dog væsentligt for indeværende undersøgelse og problemstilling, at det forsøges at gøre klart, hvad der forstås ved HRM begrebet. På grund af feltets bredde vil det i den resterende del af afhandlingen være for diffust blot at referere til HRM eller til personaleområdet, som om det er en veldefineret og -forstået størrelse. Uden indhold og mening bliver begrebet dødt og kan ikke danne genstand for nogen konstruktiv dialog. En belysning af begrebet er også med til at tydeliggøre grænserne for det område, som indeværende afhandling bevæger sig indenfor. Den norske professor Odd Nordhaug har overordnet beskrevet forskellige niveauer for HRM begrebet og HRM s rolle, som illustreret nedenfor i figur 2 4. Figuren illustrerer også den historiske udvikling indenfor HRM feltet. Begreberne kan i princippet ikke adskilles så klart, som figuren indikerer, idet disse er elastiske og har tendens til at overlappe hinanden. Der er således ingen konsistens indenfor teoridannelsen på tværs af litteraturen (Guest 1997, Brewster og Holt Larsen red. 2000). Figuren kan dog her benyttes som afsæt for en mere struktureret belysning af nogle af de centrale perspektiver ved HRM begrebet og udviklingen i dette. 4 Nordhaug opererer med begreberne personaleledelse (personaleforvaltning), personaleadministration (HRM) og strategisk personaleledelse (SHRM). Overskrifterne i figuren er omdøbt, idet disse vurderes som mere forklarende for indholdet i det respektive niveau. Side 16 af 111 sider

24 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Figur 2 Fra personaleforvaltning til strategisk personaleledelse Personalearbejdets niveau Personaleforvaltning/- administration HRM (Personaleledelse) SRHM (Strategisk personaleledelse) Udvalgte kendetegn Rekruttering Afvikling Registrering af arbejdstid Aflønning Kontrol af ansatte Udvikling af lønsystemer Systemer til arbejdsvurdering Velfærdstiltag Personaleudvikling Forhandlinger Kilde: Efter Nordhaug (1998). Integration med strategi Systematisk planlægning af personalebehov, - tilgang og afgang Overvågning og påvirkning af kultur Systematisk kompetenceudvikling som led i strategi Det ligger implicit i figuren, at perspektiverne bygger på hinanden, og at udviklingen går i retning af en mere strategisk tilgang til HRM. Samtidig påpeger Nordhaug, at det første niveau sagtens og med god grund kan genfindes i en række organisationer. Dette vil typisk være mindre organisationer, hvor arbejdskraften er let at erstatte, og hvor overskueligheden er høj og formaliseringsgraden lav. Tages der udgangspunkt i det første perspektiv, så er der i litteraturen relativ konsensus vedrørende synet på dette som en ledelsesopgave bestående af fire hovedområder (Nordhaug 1998), som må håndteres. Mere specifikt: Translated into everyday language, personnel management implies personnel administration and development, traditionally involving principles, methods and systems used by the organization to attract, maintain, develop and phase out employees of the organization (Brewster og Holt-Larsen ed. 2000: 2). Definitionen afspejler her den overordnede enighed, der eksisterer vedrørende tilgangen til personaleområdet som en ledelsesproces rettet mod medarbejderne i organisationen. Definitionen afspejler også et mere traditionelt syn på håndteringen af personaleområdet. Groft sagt er dette perspektiv optaget af, hvordan medarbejderressourcerne administreres, kontrolleres og udnyttes bedst muligt. Dermed er det ikke sagt, at dette nødvendigvis skal give Side 17 af 111 sider

25 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS associationer til et skræmmebillede af en diktatorisk ledelsesform. Perspektivet er dog begrænset af den manglende sammenhæng til forretningskrav og strategi og er sandsynligvis også for simpelt i forhold til at beskrive den relation mellem arbejdsgiver og arbejdstager, som må siges at være gældende i de fleste arbejdsforhold i dag. Dermed har HRM begrebet i stigende grad vundet indpas i retorikken både i litteraturen og i praksis. HRM begrebet er både bredere, mere dynamisk og relationelt end det traditionelle personalebegreb. Netop orienteringen mod både mennesket og helheden er, hvad der kan siges at adskille HRM og det traditionelle personalebegreb. HRM anerkender derfor i højere grad samspillet mellem organisation, opgaver og individ (Brewster og Holt Larsen 2000 red.). Som følge af den mere holistiske tilgang drejes fokus væk fra et mere individuelt perspektiv, rettet mod den enkelte medarbejder, i retning af også at omfatte det organisatoriske perspektiv, og det samlede overordnede arbejde med medarbejderressourcerne. HRM fokuserer således på koblingen mellem de ledelsesmæssige aspekter af den menneskelige faktor samt de strategiske processer (Andersen og Hildebrandt 1998). Endvidere er et ressourcebaseret perspektiv en central egenskab ved HRM begrebet (Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider red. 2003). Det vil sige, at medarbejdere opfattes som den primære drivkraft for konkurrencefordele, hvilket er i tråd med de antagelser, der i dag er relativt udbredte. Derved bliver der også tale om en relation, der går to veje (mellem medarbejder og organisation), idet begge parter bringer noget ind i arbejdsforholdet. Endeligt adskiller HRM sig fra det traditionelle personalebegreb ved også at lægge vægt på HRM som en opgave, som ikke kun varetages af den formelle personalefunktion eller som en specialistrolle, men også i høj grad af linieledelsen. Et forhold som især er udtalt i Danmark (Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider red. 2003, Nathan og Hansen 2000). Dermed opfattes HRM begrebet i denne opgave som: HRM er den centrale eller decentrale ledelsesproces rettet mod medarbejderne som vedrører tiltrækning, udvikling, fastholdelse og afvikling af medarbejdere. HRM søger at varetage både organisationens og medarbejdernes interesser, og er derfor i overvejende grad orienteret mod at integrere organisationens behov med medarbejderens behov, som en betingelse for at opnå organisatorisk effektivitet. Side 18 af 111 sider

26 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Det fremgår af ovenstående, at HRM dermed kan vedrøre mere strategiske spørgsmål og aktiviteter. Selvom dette typisk er en egenskab, der lægges vægt på i litteraturen, så må det også siges, at HRM per definition ikke er strategisk orienteret hverken i teori eller praksis. 2.3 Strategisk Human Ressource Management I takt med orienteringen mod en decentralisering af en række HRM aktiviteter og opgaver både i teori og praksis, har personalefunktionens opgaver og rolle ændret sig. Potentialet er i hvert fald til stede (Sparre og Madsen 2003). Begreberne SHRM og den strategiske HR-funktion benyttes derfor mere og mere. Dermed opstår der en nuancering af HRM begrebet, som benævnes Strategisk Human Ressource Management (SRHM). Hvor begreberne personaleadministration og HRM er substantielt og kvalitativt forskellige, så er SRHM en supplerende vinkel til og nuancering af HRM begrebet. SRHM er således primært orienteret mod makroniveauet i organisationen (Peters, Greer og Youngblood 2000, Wright og McMahan 1992), mens HRM primært er orienteret mod mikroniveauet. Strategisk HRM er derfor i højere grad end HRM et udtryk for en mere strategisk, systematisk, koordineret og struktureret indgangsvinkel til personaleområdet. Det strategiske aspekt får her to betydninger. For det første at HRM er koblet og bidrager til den overordnede forretningsstrategi og for det andet, at selve tilgangen, koordineringen og planlægningen af HRM aktiviteter i sig selv i ordets betydning er strategisk. We define strategic human resource management as the pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals (McMahan og Wright 1992: 298). Derved sættes der fokus på både behovet for at integrere HRM aktiviteter med forretningsstrategien, men også at koordinere og afstemme de enkelte HRM aktiviteter indbyrdes. SRHM må derfor i første omgang overvejende være en centraliseret aktivitet. Endvidere indikeres det, at HR-funktionens primære rolle i det strategiske perspektiv er at servicere organisationen på en sådan måde, at organisationens mål og strategi kan realiseres. Dette vedrører blandt andet den mere overordnede koordinering og integration af HRM aktiviteter og støtte til linieledelsen. Dermed tager SRHM s formål udgangspunkt i en mere hård tilgang til HRM, idet der primært er fokus på organisationens mål og ikke i første omgang medarbejderønsker og behov (i bedste fald kun implicit). Side 19 af 111 sider