PÅ VEJ MOD STRATEGISK STATUS I HR-FUNKTIONEN

Transkript

1 Institut for Organisation og Ledelse Kandidatafhandling Vejleder: Troels Wendelboe Jensen Forfatter: Kristen Engelbrecht PÅ VEJ MOD STRATEGISK STATUS I HR-FUNKTIONEN En belysning af HR-funktionens kompetencer og deres betydning for HR-funktionens strategiske involvering, indflydelse og værdi Handelshøjskolen i Århus Marts 2004

2 PÅ VEJ MOD STRATEGISK ISTATUS I HR-FUNKTIONEN EXECUTIVE SUMMARY Executive summary This thesis concerns the changing role of the Human resource function (HR function). The purpose of this thesis has been to contribute with theoretically and empirically grounded perspectives in the ongoing dialogue and discussion with regard to the development of the HR Function. More specifically, this thesis centers on perspectives primarily concerned with the question of how to increase the HR function s strategic involvement, influence and value Thus, this thesis examined as preliminary conditions, both the legitimacy of the Human Resource Management concept and development of the HRM concept towards a more strategic oriented concept (Strategic HRM). Furthermore, the relationship between strategy and HR was discussed, arguing that there is somewhat reason to view this relationship in a more symbiotic fashion, where HR questions and hence the HR function, is integrated into the strategic process in a slightly different manner than before. Hence, the argument is that this is best undertaken when the HR function is represented as a formal part of the top management team, is involved in strategy, and when this involvement is being perceived as having strategic value. These three conditions are referred to as the strategic status of the HR function. However, examining empirical research on Danish HRM practice showed that there is no reason to conclude on a general basis that the HR function is either a formal part of the top management team or involved in strategy on a profound level, nor that these circumstances are changing rapidly. Furthermore, research also indicate that the HR function is not being perceived by the CEO as being able to contribute strategically in a valuable manner, thus also given a part of the explanation on the low level of strategic status of the HR function. Discussion of further perspectives on what prohibits a high degree of strategic status, states in conclusion, that a part of the explanation can be found in a more reactive and defensive role of the HR function. This role is in part shaped by a pressure within the HR function to justify and legitimate itself, but also in part by myths and a too narrow perspective on what constitutes HR competencies. In retrospect there is perhaps a need for the HR function to act more proactive, and also to expand both the width and depth of competencies that can drive the HR function towards a higher degree of strategic status. The thrust for this change must primarily come from within the HR function itself.

3 PÅ VEJ MOD STRATEGISK ISTATUS I HR-FUNKTIONEN EXECUTIVE SUMMARY Accordingly, the thesis discusses how a competency model can constitute a reference frame for supporting the development of HR competencies and the HR function. The basis for this reference frame is similar work conducted by Professor Dave Ulrich and his colleague Professor Wayne Brockbank, Michigan University. Their work is modified with respect to a study of literature and impressions from conducted interviews and conferences on the subject. A theoretical reference frame is accordingly constructed and operationalized in five generic competency areas: Strategic contribution is HR s ability to support the realization of strategy and to contribute with qualified inputs and perspectives in the strategy process. Business knowledge regards HR s understanding of organization s business case, and the way in which HR and the organization creates value for its customers. Emotional intelligence is emotional and interpersonal competencies related to personal insight and relations to other people. Strategic HR processes and activities constitute the degree of systematism, quality and prevalence, which can be found within the organization with regard to the recruitment procedure, competency development and the performance system. IT and documentation is concerned with HR s ability to enhance the effectiveness and efficiency of both the strategic process and HR activities, and the ability to generate data, which can be used in decision processes on a centralized or decentralized level. The main theses are that these areas in a positive manner influence the level of strategic status directly or in part by working through two intermediary areas: The professional and trustworthy HR function can make the relationship between business results and HR likely, keeps what it promises, and thus is perceived as a trustworthy, relevant and competent partner.

4 PÅ VEJ MOD STRATEGISK ISTATUS I HR-FUNKTIONEN EXECUTIVE SUMMARY Development and organization of HR is the degree whereby the HR function is up to date and adopts new knowledge, and systematically seeks to organize HR in an effective and efficient manner. Based on the theoretical reference frame a questionnaire was developed and distributed to the head of Human resources in 1602 private and public Danish organizations. The purpose was to empirically test and validate the model. This was done in part with respect to making statistical inferences about the magnitude and strength of the relationships in the model. However, this was also done with respect to the construction of a final proposal of a reference frame, which can constitute a starting point for the future development of the HR function or further development of the reference frame it self. The survey resulted in a response rate of 13 percent, which is critical to both making statistical inferences and the validity of the model. However, the entire model could be estimated using rigorous statistical procedures. In general this confirmed several of the preliminarily theses. In a statistical context the participating HR functions in should focus on the development of the two areas Strategic contribution and IT and documentation. Further analysis showed that the former can be done primarily with respect to development of a strategic HR role, which emphasizes proactivity and challenging and new perspectives towards strategy and decision makers. A clear and concise HR strategy and dealing with top management and lower level management in strategic questions would also be beneficial. With regard to the latter, further analysis showed that development of this area can be done by using information and web-technology in making HR and other processes more efficient and effective. Furthermore, the results indicate that knowledge intensive organizations performs better (higher results) if the HR function have a high degree of strategic status. Finally, a final reference frame is proposed based on the theoretical and empirical considerations and insights presented in this thesis. The reference frame can be used directly in a qualitative or quantative manner. The reference frame can also constitute a starting point for further development in depth or in width of competencies and areas, which can enhance the strategic status of the HR function. The dialogue and debate on the development of the HR function has just begun, and is far from finished. However, this thesis has presented a number of perspectives on the strengthening of the HR function s strategic influence, involvement and value. These perspectives ca be used in considering the HR function s development - towards a higher strategic status.

5 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Side Executive summary 1. Indledning Problemformulering Problemløsning og undersøgelsesmetode Videnskabsteori Metode Undersøgelsesteknik Afgrænsninger og begreber Begreber Disposition og indhold 9 2. Et første overblik og begrebsafklaring HRM s berettigelse HRM i bevægelse Strategisk human ressource management Strategibegrebet Strategi og HR en symbiose? Den traditionelle strategiske kobling Problemer med den traditionelle strategiske kobling Et andet perspektiv på den strategiske kobling Den strategiske status i HR-funktionen Strategiske status og organisationsresultater Den strategiske kobling i praksis En mere offensiv tilgang Behovet for et paradigmeskift HR et spørgsmål om professionalisme og troværdighed Udfordringen for HR HR for HR et forsøg på udvikling af en kompetencemodel En kompetencebaseret tilgang Kompetencebegrebet Fordele og ulemper ved en kompetencebaseret tilgang Multiple roller i HR 44

6 INDHOLDSFORTEGNELSE 5.3 Nye kompetencekrav til HR Et udgangspunkt for kompetenceformulering Forudsætninger for den strategiske status kompetencemodellering Oplevet troværdighed og professionalisme Troværdighed og professionalisme som forudsætning for den strategiske status Troværdighed og professionalisme som et resultat af kompetence Udvikling og organisering af HR Strategisk bidrag Sammenhæng mellem forretningsstrategi og HR En udfarende rolle Markeds- og kundedrevet bidrag Forandringsledelse og -parathed Forretningskendskab Forståelse for organisationens værdikæde Forståelse for forretningsgrundlaget Strategiske HR aktiviteter og processer Rekruttering Medarbejderfærdigheder og -kompetencer Medarbejdermotivation og -commiment IT og dokumentation IT og ehr Fakta og dokumentaion Følelsesmæssig intelligens Selverkendelse Selvkontrol Social bevidsthed Håndtering af relationer Måleværktøj, dataindsamling og indledende analyser Konstruktion af spørgeskema Den statistiske metode Dataindsamling Indledende dataanalyser og -behandling Svarprocent og frafald Databehandling og svarenes fordeling Item- og faktoranalyser Reliabilitets- og validitetsovervejelser Reliabilitet Validitet 81

7 INDHOLDSFORTEGNELSE Sensitivitet Undersøgelsens resultater Det strukturelle niveau Overordnede indsatsområder De enkelte faktorer Sekundære resultater Sammenhængen mellem strategisk status og vidensintensitet Den strategiske status i HR-funktionen Refleksion og perspektivering Diskussion og perspektiver på resultater Sammenhængen mellem HR s kompetence og den strategiske status Sammenhængen mellem den strategiske status, vidensintensitet og resultater På vej mod en højere strategisk status? Strategisk bidrag IT og dokumentation Synergi mellem strategisk bidrag og IT og dokumentation Overordnede perspektiver og refleksioner på afhandlingen Et værktøj til HR-funktionen Konklusion 109 Oversigt over litteratur og kilder Bilag (særskilt samling)

8 INDLEDNING 1. Indledning The constant worry of all personell administrators is their inabillity to prove that they are making a contribution to the enterprise. Their preoccupation is with the search for a gimmick that will impress their management associates. Their persistent complaint is that they lack status. Peter Drucker i The Practice of management (1954: 275) Af og til observeres ledere og HR specialister citeret i diverse medier og lærebøger med udtalelser i retning af: Medarbejderne er vores vigtigste ressource (eksempelvis Baron & Kreps 1999, kap. 1, Brockbank 1999). De fleste vil tilslutte sig dette, da det intuitivt virker logisk, og så er det jo i øvrigt det mest behagelige at tænke på at menneskene i organisationer rent faktisk gør en forskel. Men hvad gemmer der sig bag denne generelle floskel? Er der overhovedet sandhed i sætningen? Vides det rent faktisk om, og ikke mindst hvorfor, medarbejderne udgør en værdifuld ressource for den enkelte organisation? Eller endnu bedre: Hvordan sikres det, at medarbejderne udgør en værdiskabende og strategisk ressource? Her må personale- eller HR-funktionen nødvendigvis spille en væsentlig rolle, og formuleringen af disse spørgsmål har også medført, at personer med ansvar indenfor personaleområdet kæmper for strategisk indflydelse. I bund og grund prøver de at håndtere udfordringen i at bevæge sig fra en overvejende administrativ personalefunktion til en mere udviklingsorienteret funktion og i sidste ende til en strategisk HR-funktion. Det er relativt anerkendt (se eksempelvis Nordhaug 1998), at førstnævnte HR-funktion primært har været optaget af at varetage løn, udarbejde statistikker og lignende administrative forhold, og altså har haft en mere passiv holdning til udvikling og strategiske spørgsmål. Senere er der dog især op igennem 1990 erne kommet et større fokus på også at håndtere den udviklingsmæssige del af medarbejdere og organisation, men anstrengelserne har ikke altid været målrettet og strategisk forankret. Den spredte fægtning er tilsyneladende især udtalt i Danmark, der er blevet karakteriseret som Det vilde vesten (Hiltrop og Sparrow 1994), som et udtryk for et stort fokus på udviklingstiltag og -aktiviteter, men med meget lille kobling til forretningsstrategien. Side 1 af 111 sider

9 INDLEDNING Sidstnævnte perspektiv på HR-funktionen er derfor optaget af, hvordan HR-funktionen på et mere strategisk og prioriteret grundlag kan være primus motor i at skabe tilfredsstillende resultater. Denne rolle er i langt højere grad end tidligere strategisk, forretningsorienteret, udfarende og proaktiv. Dette lyder som en umiddelbar attraktiv rolle at skulle spille for de fleste personalechefer og -funktioner, men faktum er, at mange stadig kæmper med at skabe denne transition (Holt Larsen 2000, Militello og Scheppeck 2000). Én konsekvens af dette er, at mange personalefunktioner har kæmpet med at retfærdiggøre sin eksistensberettigelse eller forsøgt at adoptere de sidste nye HR koncepter eller -politikker, der kan fange topledelsens opmærksomhed. Derved bliver modeord drivkraften for HR-funktionen og dennes aktiviteter i en rolle, som både er defensiv og reaktiv. Dette er uhensigtsmæssigt i et organisatorisk perspektiv i forhold til at sikre kontinuitet og strategisk forankring af HRfunktionens indsats og aktiviteter. Det har ofte også den konsekvens, at det er her, at sparekniven rammer først i nedgangstider. Set fra et samfundsøkonomisk perspektiv er der også tale om en ineffektiv udnyttelse af ressourcer (der bruges eksempelvis flere mia. kr. årligt på kursus- og uddannelsesaktiviteter) 1. Dette forhold påvirker konkurrenceevnen negativt, idet der ikke er tale om en målrettet indsats mod de områder indenfor HR, der strategisk og konkurrencemæssigt bringer organisationerne og dermed samfundet størst værdi. Der er således en række gode grunde til at se nærmere på HR-funktionens strategiske rolle og status. 1 Institut For Konjunktur Analyse har opgjort, at ca. 6 mia. kr. (budget) vil blive brugt på uddannelsesaktiviteter i danske virksomheder i 2003 (Erhvervsbladet 7. april 2003). Side 2 af 111 sider

10 INDLEDNING 1.1 Problemformulering Med udgangspunkt i ovenstående omhandler indeværende afhandling den centrale og formelle organisatoriske enhed, som traditionelt varetager personalespørgsmål, og den udvikling som denne er underlagt i dag. Denne enhed kendes typisk under navnet personale-, HR-afdelingen eller -funktionen (efterfølgende benævnt HR-funktionen). Afhandlingen vil fokusere på udfordringen i at skabe en HR-funktion, som i højere grad end tidligere har strategisk indflydelse, og er strategisk involveret og værdiskabende. Afhandlingens problemstilling er således: Hvordan kan HR-funktionens strategiske involvering, indflydelse og værdi styrkes? For at kunne belyse denne problemstilling, er der formuleret fire grundlæggende områder (undersøgelsesspørgsmål, Zikmund 2002), som ønskes adresseret i indeværende afhandling. Mere specifikt ønskes: 1. En diskussion af sammenfaldet mellem HR og strategi, og i forlængelse heraf en redegørelse for én mulig angrebsvinkel på afhandlingens problemstilling. 2. En diskussion og formulering af forhold (referenceramme) som kan være med til at styrke HR-funktionens strategiske involvering, indflydelse og værdi. 3. Via en empirisk kortlægning og analyse af disse forhold i danske organisationer en vurdering af de vigtigste forhold med hensyn til HR-funktionens strategiske involvering, indflydelse og værdi. 4. Perspektiver på umiddelbare handlinger og implikationer, som ovenstående kortlægning kan give anledning til, samt konstruktion af et teoretisk og empirisk baseret værktøj til udvikling af HR-funktionens strategiske involvering, indflydelse og værdi. Med udgangspunkt i disse spørgsmål søger afhandlingen dermed at tilvejebringe et grundlag, der kan være udgangspunkt for en dialog omkring udvikling og etablering af en mere tidssvarende HR-funktion. Det overordnede formål med afhandlingen er dermed: At bidrage med et teoretisk og et dansk empirisk funderet perspektiv på udviklingen af HR-funktionen. Side 3 af 111 sider

11 INDLEDNING Afhandlingens formål og ambition er ikke at formulere et endegyldigt eller fyldestgørende svar på problemstillingen én gang for alle. Dertil er problemstillingen dog for kompleks. Dermed er ambitionen med afhandlingen snarere at præsentere sit perspektiv på indeværende problemstilling med udgangspunkt i teori og empiri. Denne afhandlings bidrag kan derfor benyttes som én indgangsvinkel i dialogen om udviklingen af HR funktionen eller udgøre fundamentet for tilsvarende eller helt andre angrebsvinkler i fremtiden. Denne afhandling er skrevet med udgangspunkt i forfatterens egen faglige interesse for emnet. Afhandlingen henvender sig dog også til især topledere, og personer som arbejder i HRfunktionen eller med HR relaterede spørgsmål. 1.2 Problemløsning og undersøgelsesmetode Den samfundsvidenskabelige metodelære kan groft inddeles i tre hovedelementer: Videnskabsteori, metodologi og metodelære samt undersøgelsesteknik og instrumenter (efter Andersen 2002). Følgende beskrives disse elementer nærmere, for at belyse de metodemæssige valg og deres konsekvenser nærmere i henhold til afhandlingens problemstilling og undersøgelsesspørgsmål Videnskabsteori Videnskabsteori handler om at opstille teorier for, hvad videnskab er (Andersen 1990). Dette er en abstrakt diskussion langt fra praksis, og der skal kun hertil nævnes, at afhandlingen tager udgangspunkt i det positivistiske videnskabsideal. Dermed er det styrende for afhandlingen, at videnskab, resultater og konklusioner kan formes med baggrund i logik, målinger og kvantificerbarhed (Maaløe 1999). Det sker dog med en klar bevidsthed omkring de sociale processer, der allerede opererer og træder i kraft, når et eller flere forhold ønskes undersøgt. Ligeledes er forfatter bevidst om, at en række forhold trods alt ikke lader sig afdække helt i eksplicit forstand. Dermed må især den senere fortolkning af resultater gøres med den begrænsning, at de måske nok er korrekte i subjektiv grad, men ikke i objektiv grad. Hermed menes, at data eksempelvis er stærkt farvet af den oplevede virkelighed (som måske ikke er sand i objektiv forstand) eller af en ønsket virkelighed blandt de personer, som leverer det empiriske grundlag. Derfor må konklusioner og slutninger i afhandlingen læses med dette for øje. Fortolkning af resultater må derfor i princippet gøres med udgangspunkt i relative Side 4 af 111 sider

12 INDLEDNING betragtninger, og kan ikke tages for en absolut sandhed. Dermed bekender afhandlingen sig også til realismen (Maaløe 1999) Metode Metodelære omhandler metoder, der kan og bør anvendes, når der skal frembringes ny viden (Andersen 1990). I indeværende afhandling er metoden primært deduktiv (fra helhed til detalje) jf. problemformuleringen. Der foretages også deduktive slutninger i forhold til diverse hypotesetests og præsentation af resultater. Omvendt indgår det induktive princip (fra detalje til helhed) også som et element i form af formulering af den kontekst hvorfra de hypoteser, der ønskes belyst, udledes samt i forhold til at forstå og perspektivere afhandlingens resultater. I praksis er de to principper, da også svære at adskille, idet disse ofte er flettet sammen og opererer igennem hele undersøgelsesprocessen (Andersen 1990). Hermed menes, at der igennem afhandlingen forekommer en vekselvirkning mellem teoriopbygning teoriafprøvning. Teoriopbygning I forhold til teoriopbygningen er det valgt at tage udgangspunkt i litteraturen. Denne er dog suppleret kvalitativt med casestudier fra praksis (interviews og konferencer). Teoriopbygningen stammer fra behovet for indledende at opbygge en forståelse for både problemstillingens baggrund og kontekst samt formuleringen af den referenceramme, som søges senere søges empirisk beskrevet og testet empirisk. Formålet har samlet set været at opbygge en forforståelse af området og formulere implicitte og eksplicitte hypoteser. Teoriopbygningen er således hovedsagligt orienteret mod undersøgelsesspørgsmål 1 og 2, men indgår også som et element i forhold til at forklare og fortolke resultater og give perspektiver på disse. Teoriafprøvning Den kvalitative empiri tjener dog også et teoriafprøvende formål. Indledende benyttes denne i forhold til at afprøve holdbarheden af de hypoteser, som danner udgangspunkt for det primære empiriske grundlag i afhandlingen. Her er det valgt at lade en spørgeskemaundersøgelse Side 5 af 111 sider

13 INDLEDNING (survey) udgøre det primære empiriske grundlag i forhold til teoriafprøvningen. Fordelen er muligheden for at foretage mere generelle slutninger omkring afhandlingens problemstilling ud fra et relativt stort informationsgrundlag. Dernæst giver kvantitative data mulighed for at afdække samvarians mellem de undersøgte variabler, hvilket er centralt i forhold til afhandlingens problemstilling. Den klare begrænsning i en spørgeskemaundersøgelse er, at indsamlingen af data sker indirekte (via en respondent), hvorved det ikke kan sikres, at data er tilnærmelsesvis i overensstemmelse med virkeligheden. Dette betyder også, at der ikke diskrimineres imellem de kvalitative begrundelser, der ligger bag de kvantitative data respektivt. Selvom der eksisterer mulighed for at formulere og teste årsags-virkningssammenhænge, så er kvantitative data og disses resultater grundlæggende symptomer. Disse giver derfor ikke nogen forklaring på hvorfor den enkelte organisation svarer højt eller lavt på et givent spørgsmål. Hertil kan der være forskellige årsager, som varierer på tværs af organisationer, og som det dermed ikke har været muligt at afdække i indeværende undersøgelse grundet den generiske karakter i afhandlingens hypoteser og resultater. Statistiske analyser kommer altså med en pris mangel på mere righoldig og detaljeret information, som kunne opnås på baggrund af en mere kvalitativ metode (Maaløe 1999). Dernæst har spørgeskemaundersøgelser deres styrke i forhold til at falsificere hypoteser. Dermed kan en spørgeskemaundersøgelse nok sandsynliggøre visse hypoteser, men aldrig bekræfte dem (Maaløe 1999, Bollen 1989). Resultaterne i afhandlingen kan derfor i bedste fald kun være et tilnærmet billede af virkeligheden. Samlet set sigter teoriafprøvningen på at kaste lys over undersøgelsesspørgsmål 3 og 4. Under ét betyder denne integration af teoriopbygning og udforskning samt teoriafprøvning og empiri, at undersøgelsesdesignet kan klassificeres som eksplorativt-integrativt (Maaløe 1999), idet der søges kompenseret for svagheder ved henholdsvis den ene og den anden vinkel (induktion/deduktion). Dette kan være svært at synliggøre i indeværende afhandling på grund af krav til struktur, overblik og sammenhæng, men beskriver dog mere realistisk den faktiske arbejdsproces, der ligger til grund for udarbejdelsen af afhandlingen. Side 6 af 111 sider

14 INDLEDNING Undersøgelsesteknik Undersøgelsesteknik kan siges at omhandle den eller de måder, hvorpå et eller flere undersøgelsesinstrumenter anvendes (Andersen 2002). Generelt tager afhandlingen indeholder afhandlingen både teoretiske og empiriske elementer. Den teoretiske del udgøres af litteraturstudier, som enten har en empirisk eller teoretisk forankring. Derudover er der foretaget tre semi-strukturede interviews og indhentet observationer fra to konferencer, som samlet set udgør det kvalitative empiriske grundlag. Fordelen er, at der kan indhentes mere dybdegående og nuanceret information, om end dette i høj grad vil være farvet af de udvalgte analyseenheder. Da dette grundlag er sekundært i forhold til afhandlingens konklusioner, er disse ikke beskrevet yderligere. Resuméer fremgår af bilag 1 og 2. Det primære empiriske grundlag er kvantitativt og stammer fra udarbejdelse og udsendelse af et spørgeskema til 1602 offentlige og private danske organisationer. Der er tale om et multi casedesign, hvor den enkelte HR-funktion undersøges på tværs af flere organisationer (Maaløe 1999). Det betyder at indholdet i afhandlingen og resultaterne antager en generel karakter. Det metodemæssige omdrejningspunkt i afhandlingen er en såkaldt lineær kausal model, som baserer sig på aggregeringen af kvantitative data på tværs af analyseenheder. Dette fordi denne teknik egner sig godt til at belyse de undersøgelsesspørgsmål, der er formuleret. Samtidig er det via en sådan model og de tilknyttede statistiske teknikker og analyser muligt at få information på både overordnet niveau og et mere detaljeret niveau. Omvendt eksisterer der et skisma i at forsøge at ligge et statisk modelapparat ned over en problemstilling, som alt andet lige nok ikke kan siges at være hverken statisk eller enkel. Selve den lineære kausale model og parameterestimater er estimeret i programmet AMOS, da dette er tilgængeligt via Handelshøjskolen. En række supplerende analyser er foretaget i programmet SPSS. Side 7 af 111 sider

15 INDLEDNING 1.3 Afgrænsning og begreber Indledende skal det nævnes, at der ikke er foretaget nogen diskriminering imellem litteratur som følge af amerikansk, engelsk eller dansk oprindelse. Dette selvom der i princippet kan være grundlæggende kvalitative forskelle i indhold og perspektiv. Målet har været at benytte litteratur, hvor det er vurderet berigende for afhandlingen desuagtet litteraturens oprindelse. I forbindelse med indsamling af data og spørgeskemaundersøgelsen er der også gjort en række afgrænsninger. Ideelt set vil multiple svar fra den enkelte organisation (HR ansvarlig, direktionsmedlemmer, ledere, medarbejdere) både øge præcisionen i de endelige resultater og berige afhandlingen med interessante vinkler. Dette lader sig dog meget vanskeligt gøre i praksis, og vil være ressourcekrævende for både modtager og afsender. Der ses derfor bort fra denne mulighed. Resultaterne baserer sig kun på den personaleansvarliges oplevelser, hvilket betyder, at niveauet kan være overvurderet 2 grundet forhold, som der ikke tages højde for i modellen. Dernæst afgrænser undersøgelsen sig til fra at vedrøre organisationer med mindre end 100 ansatte. Dette skyldes behovet for at udelade meget små organisationer, hvor det må formodes at indeværende problemstilling er mindre udtalt grundet den lavere formaliseringsgrad samt en større overskuelighed og overblik over personaleområdet. Der ses også bort fra organisationer beliggende på Færøerne og Grønland. Endvidere giver afhandlingens empiri ikke nødvendigvis et fuldstændigt billede eller afdækning af faktorer som kan siges at påvirke nærværende problemstilling. Modellen inkorporerer eksempelvis ikke forhold omkring linieledelsens rolle i forhold til problemstillingen, brancheforhold, organisations struktur og opbygning, demografiske variabler (medarbejdernes uddannelsesniveau, køn, etc.) m.m. Empirien er tilmed også statisk i den henseende, at der er tale om et shapshot af praksis på et givent tidspunkt. Dermed vedrører resultaterne i princippet i går, men ikke i morgen, da disse kan være ændret over tid. Afhandlingen afstår dog fra at validere modellen via to eller flere målinger. Endeligt vil en kvalitativ diskussion og fortolkning af resultater i form af yderligere interviews, paneldiskussioner etc. kunne berige afhandlingen med mere detaljerede årsagsforklaringer eller 2 Tidligere undersøgelser viser, at HR har tendens til at overvurdere sig selv i forhold til resten af organisationen (Becker, Huselid, Pickus, og Spratt 1997). Side 8 af 111 sider

16 INDLEDNING perspektiver. Af hensyn til ressourcer og afhandlingens omfang afstår afhandlingen også fra dette Begreber Om end indholdet i begreber vil blive tillagt en mere substantiel betydning igennem afhandlingen i form af definitioner og via den kontekst, hvori de benyttes skal enkelte begreber og ord indledende trækkes kort op, da de er gennemgående i afhandlingen. I afhandlingen refereres der hyppigt til begreber, som HR, HR-funktionen og HRM. Med HR menes der den profession og de mennesker, der beskæftiger sig med HRM området. HRM er et mere afgrænset sæt af teorier, perspektiver, og aktiviteter knyttet til professionen. HRfunktionen refererer til den formelle enhed i organisationen, som typisk varetager personalerelaterede spørgsmål. Ligeledes benyttes termer som værdi og værdiskabelse. Disse refererer til den nytte eller det udbytte, der følger af en given indsats. Fastlæggelse af værdien kan være en objektiv konstatering eller en subjektiv vurdering, og kan både foretages kvantitativt og/eller kvalitativt. Der vil igennem afhandlingen blive præsenteret yderligere definitioner, hvor det vurderes, at emner og termer ikke på forhånd er velforståede eller definerede for læser. 1.4 Disposition og indhold Det er udover indeværende kapitel og afhandlingens konklusion valgt at strukturere og disponere afhandlingen i henhold til de fire undersøgelsesspørgsmål. Del 1 Erfaringer fra teori og praksis Del 1 har overordnet til formål at kridte banen op. Her tænkes der på at formulere og forstå baggrunden for problemstillingen mere udførligt og samtidig gøre rede for, hvordan problemstillingen kan angribes set fra HR-funktionens perspektiv. Kapitel 2 vil forsøge at ridse begreber op, som vil være centrale for afhandlingens problemstilling, samt baggrunden for at tage disse begreber i anvendelse og beskæftige sig Side 9 af 111 sider

17 INDLEDNING med indeværende problemstilling. Begreberne Human Ressource Management, Strategisk Human Ressource Management og strategi defineres her. Kapitel 3 behandler HR og strategi og deres indbyrdes kobling, og belyser fra et teoretisk perspektiv de centrale aspekter i dette. Ved at sammenholde dette med et empirisk perspektiv forsøges det at trække problemstillingen mere klart op. Del 1 afsluttes i kapitel 4 med en indledende og overordnet forståelsesramme for udviklingen af HR-funktionen i henhold til konklusionerne fra de første kapitler. Del 2 Konstruktion af referenceramme I del 2 søges det at konstruere en referenceramme for både indhold og sammenhænge i en række områder, som HR-funktionen må varetage med henblik på at imødekomme de udfordringer, som problemstillingen medfører. Kapitel 5 beskriver indledende, hvordan en kompetencemodel for HR-funktionen kan udgøre en referenceramme. Kapital 6 har til formål konkret at give indhold til en sådan kompetencemodel, hvorfor der her er tale om en operationalisering af begreber, som kan danne grundlag for opbygningen af en teoretisk kompetencemodel Del 3 Resultater og prioriteringer Den tredje del af afhandlingen behandler den empiriske undersøgelse af den formulerede model og dennes resultater med henblik på at udtale sig om indhold og sammenhænge i denne. På den baggrund kan eventuelle indsatsområder for HR-funktionen identificeres, ligesom det statistiske grundlag giver mulighed for at revurdere indledende hypoteser og indhold i referencerammen efterfølgende. En beskrivelse af måleværktøj, dataindsamling samt indledende dataanalyser gengives derfor i kapitel 7 med henblik på, at læser kan vurdere holdbarheden af fremgangmåde og resultater. Kapitel 8 præsenterer de væsentligste resultater fra den empiriske undersøgelse. Del 4 Perspektiveringer og refleksioner Hvor del 3 er en beskrivelse og præsentation af resultater i et mere detaljeret, isoleret og metodemæssigt perspektiv, så søger del 4 i højere grad at udvide perspektivet igen inden den endelige konklusion på afhandlingen. Dette gøres via en diskussion og perspektivering på Side 10 af 111 sider

18 INDLEDNING resultaterne fra kapitel 8, som giver en række perspektiver på umiddelbare implikationer for HRfunktionen. Derudover konstrueres der et værktøj, som kan anvendes som input i en mere prioriteret dialog omkring udvikling af væsentlige områder i HR-funktionen med henblik på at styrke den strategiske status. Begge dele er indeholdt i kapitel 9. Hele afhandlingen afrundes og afsluttes med en samlet konklusion i kapitel 10. Afhandlingens struktur, arbejdsproces og indhold er sammenfattet og illustreret i figur 1. Figur 1 - Oversigt over afhandlingen Indledning, problemformulering og metodeovervejelser (Kapitel 1) Del 1 Erfaringer fra teori og praksis (Kapitel 2, 3, 4) Teoriafprøvning Del 2 Konstruktion af referenceramme (Kapitel 5, 6) Teoriopbygning Del 3 Undersøgelse og resultater (Kapitel 7, 8) Del 4 Perspektivering og refleksion (Kapitel 9) Konklusion (Kapitel 10) Kilde: Egen tilvirkning. Da afhandlingen både er teoriopbyggende og teoriafprøvende, forsøges det at disponere afhandlingen tilsvarende. Derfor er derfor det valgt at tillægge indledende kapitler omkring Side 11 af 111 sider

19 INDLEDNING baggrund (kap. 2, 3, 4), konstruktion af referenceramme (kap. 5, 6) og endeligt den empiriske undersøgelse og dennes resultater og perspektiver (kap. 7, 8, 9) lige stor vægt. Side 12 af 111 sider

20 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS 2. Et første overblik og begrebsafklaring Følgende forsøges det at give et overordnet overblik over det felt, som afhandlingen bevæger sig indenfor. Afhandlingens gennemgang og diskussion tager sit udgangspunkt i status quo og i de erfaringer og den viden, der i dag er tilgængelig vedrørende indeværende problemstilling. Human Ressource Management (HRM) er et fagområde, der trækker på mange discipliner indenfor ledelse. Alt fra strategi, medarbejder- og organisationsudvikling, kultur, personalejura, forandringsledelse m.m. kan komme på tale, når emnet tages op. Tilmed er det et begreb i stadig udvikling, og der findes derfor mange definitioner på, hvad HRM er og ikke er. En væsentlig forudsætning for at kunne føre en dialog og diskutere forudsætninger, teori og implikationer er netop, at der tales det samme sprog. Det er her, at definitioner tjener deres formål, og således gælder det også for denne afhandling. Det er derfor i princippet ligegyldigt, hvilken definition der ligges til grund for sprogbruget, blot definitionen har en klar betydning og et klart indhold, og så længe der sker med en klar bevidsthed om de begrænsninger, der ligger i den respektive definition. Definitioner og sprog kan således udbygges i takt med en stigende begrebsforståelse. Forinden en nærmere begrebsafklaring ses der dog kort på baggrunden for overhovedet at beskæftige sig med HRM feltet og HRM begrebet. 2.1 HRM s berettigelse HRM som begreb og teoriområde har de sidste 20 år været underlagt en stigende interesse og udvikling, men er også blevet omtalt som gammel vin på nye flasker. Selvom der er tale om et relativt nyt begreb sammenlignet med andre teorifelter indenfor samfundsvidenskaberne, så viser den historiske holdbarhed af begrebet, at der nok er tale om mere end et modefænomen. Samtidig kan der observeres end række forhold, som indikerer, at dialogen og teoriudviklingen ikke kun er holdt i live af en passioneret og ideologisk skare. HRM er netop et felt, som via teorier og modeller søger at bidrage til håndteringen af en række problemstillinger, der følger af nedenstående tredelte, men sammenhængende ræsonnement (frit efter Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider red. 2003): Side 13 af 111 sider

21 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS udviklingen i samfundsmæssige og erhvervsstrukturelle forhold. en stigende anerkendelse af medarbejderne som en strategisk ressource. sammenhængen mellem tilgangen til medarbejderressourcerne og forretningsresultater. For det første er det relativt anerkendt, at verdensøkonomien har skiftet fokus fra fast kapital til intellektuel kapital, og at den intellektuelle kapital udgør en stigende del af organisationens markedsværdi (Becker, Huselid, Pickus og Spratt 1997) 3. Dette er afstedkommet af bevægelsen fra traditionelle produktions- og kapitalintensive organisationer til mere service- og vidensintensive organisationer, som i dag i stigende grad kan siges at være gældende (hvis der ses bort fra 3. verdens lande) (Zeithaml og Bitner 2003). Selv de mere traditionelle produktionsvirksomheder kan i dag ikke sige sig fri fra at indeholde et stigende videns- og serviceelement, idet det netop er dette, og ikke det fysiske produkt i sig selv, som organisationer i stigende grad forsøger at differentiere sig på konkurrencemæssigt (Zeithaml og Bitner 2003). Ovenstående leder til den tese, at medarbejderne i stigende grad har en betydning for udvikling, produktion og levering af ydelser og produkter. Årsagen er blandt andet, at medarbejdere bringer deres viden og kompetencer ind i produktionsprocessen, og at de på den måde har en betydning for effektiviteten og kvaliteten i organisationens produkter og ydelser. Produkter og ydelser med stort serviceindhold er grundet deres immaterielle natur derfor alt andet lige afhængige af de mennesker, der producerer og leverer ydelsen. I rene serviceydelser forbruges ydelsen sågar parallelt med, at den produceres i mødet mellem medarbejder og kunde (kunde forstås her bredt, og gælder derfor også de interne kunder ). Idet viden og kompetence dermed i højere grad end tidligere er en væsentlig produktionsfaktor, bliver det også væsentligt for organisationen i en eller anden grad at forholde sig bevidst og aktivt til medarbejderne som en ressource, der skal udvikles og plejes. Slutteligt følger derfor intuitivt den tredje tese, at tilgangen og håndteringen af medarbejdere (HRM praksis og aktiviteter) i sidste ende har betydning for organisationens resultater grundet medarbejdernes betydning for ydelser og produkter. Fascinationen af den (postulerede) sammenhæng mellem forretningsresultater og HRM har derfor affødt en hel forskningstradition i sig selv, som det er for omfattende at gengive her i sin helhed. En række af de væsentligste undersøgelser er derfor sammenfattet i nedenstående tabel 1. 3 Dette indikeres blandt andet i aktiekurser, hvis kursværdi overstiger værdien af organisationens samlede materielle aktiver. Ellers er værdien af den intellektuelle kapital som oftest usynlig i organisationens regnskaber, selvom vidensregnskaber m.m. er stigende populære. Side 14 af 111 sider

22 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Tabel 1 Sammenhængen mellem HR og resultater Kilde Undersøgelse Generel konklusion Arthur (1994) MacDuffie (1995) Undersøgelse af sammenhæng mellem HR praksis, medarbejderoms. samt resultater i 30 U.S. stålværker. Undersøgelse af forskellige produktionssystemer i 62 automobilvirksomheder. Prioritering af HR er positivt associeret med lavere medarbejderomsætning, højere produktivitet og lavere fejlrate. Produktivitet korrelerer med investering i træning, jobrotation, præstationsløn m.m. Huselid (1995) Undersøgelse blandt 1000 U.S. virksomheder. Ændringer i HR praksis (1 std. afvigelse) resulterer i øget salg ($27.000), øget markedsværdi ($18.000) og øget indtjening ($3.800) pr. medarb. Huselid og Becker (1995) Roberts (1995) Undersøgelse af sammenhæng mellem HR og resultater i stikprøve på 740 virksomheder. Studie af mere end 3000 virksomheder på tværs af lande og brancher. Ændringer i HR praksis (1 std. afvigelse) resulterer i stigninger i markedsværdi på $ $ per medarbejder. HR strategi kan forklare 15 % af virksomhedens indtjening. Delaney og Huselid (1996) Huselid, Jackson og Schuler (1997) Ichniowski og Shaw (1999) Becker, Huselid og Ulrich (2001) Wattson Wyatt ( ) Bülow og Smit/PID (2003) Undersøgelse blandt 590 U.S. organisationer af sammenhæng mellem HR praksis og resultater. Undersøgelse blandt 293 U.S. virksomheder af sammenhængen mellem HR s kapabiliteter, kvaliteten af HR og finansielle resultater. Sammenligning af forskellig japansk og amerikansk HR praksis på tværs af 41 stålværker. Undersøgelse af sammenhængen mellem resultater og HR blandt 429 U.S. virksomheder. Undersøgelse over en årrække af sammenhængen mellem HR praksis og shareholder value i U.S. og europæiske virksomheder. Sammenhængen mellem Dave Ulrichs fire HR roller og resultater undersøgt blandt 226 danske personalechefer. Positiv sammenhæng mellem HR praksis og oplevede resultater. HR kapabiliteter er associeret med HR kvalitet og effektivitet. HR kvalitet og effektivitet er associeret med produktivitet, cash flow og markedsværdi. Japansk produktivitet var signifikant større end den amerikanske. HR praksis, HR s resultater og virksomhedens resultater korrelerer. Gennemsnitlig og god HR praksis resulterer i min. dobbelt så højt afkast til aktionærer i forhold til organisationer med dårlig HR praksis. Et hårdt og blødt HR fokus har betydning for organisatoriske og finansielle resultater. Kilde: Egen tilvirkning i henhold til angivne kilder. Ovenstående konklusioner kan udsættes for kritik af forskellig metodemæssig karakter (Wright 2003, Wright og Gardner 2000), hvilket er mindre relevant for denne opgave. Dog kan der udledes to forhold af ovenstående. For det første er der spirende dokumentation for en sammenhæng mellem HR praksis og resultater. For det andet kan det siges, at billedet af, hvordan sammenhængen mellem HR og forretningsresultater ser ud, er relativt uklar. Sidste er også udtryk for et paradoks: At HR s effekt på organisationens strategiske og forretningsmæssige resultater er svær at få øje på og dermed også at kopiere er også grundlaget for, at der er tale om et strategisk aktiv (Becker, Huselid og Ulrich 2001). Side 15 af 111 sider

23 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Samlet set må det konkluderes, at teori og praktiske problemstillinger knyttet til HRM i stigende grad er relevant og værd at beskæftige sig mere indgående med, idet betydningen af de menneskelige ressourcer (og dermed HRM området) i stigende grad tillægges en betydning for organisationens resultater. Omvendt har forskningen ikke i tilstrækkelig grad kunnet dokumentere sammenhængen mellem HRM og forretningsresultater og især, hvordan denne tager sig ud. Der er på den ene side indikationer af, at sammenhængen mellem HR og forretningsresultater er mere end en trossag. På den anden side er der også behov for yderligere viden om og belysning af forhold, som kan være med til at forklare denne sammenhæng, og hvornår den kan siges at være til stede HRM i bevægelse I takt med den trods alt stigende forståelse og dokumentation for HRMs berettigelse har indholdet i HRM begrebet også undergået en naturlig udvikling. Følgende har dog ikke til hensigt at gennemgå og diskutere forskelle imellem den lange række af teoretiske bidrag, der efterhånden kan opnoteres. Det er dog væsentligt for indeværende undersøgelse og problemstilling, at det forsøges at gøre klart, hvad der forstås ved HRM begrebet. På grund af feltets bredde vil det i den resterende del af afhandlingen være for diffust blot at referere til HRM eller til personaleområdet, som om det er en veldefineret og -forstået størrelse. Uden indhold og mening bliver begrebet dødt og kan ikke danne genstand for nogen konstruktiv dialog. En belysning af begrebet er også med til at tydeliggøre grænserne for det område, som indeværende afhandling bevæger sig indenfor. Den norske professor Odd Nordhaug har overordnet beskrevet forskellige niveauer for HRM begrebet og HRM s rolle, som illustreret nedenfor i figur 2 4. Figuren illustrerer også den historiske udvikling indenfor HRM feltet. Begreberne kan i princippet ikke adskilles så klart, som figuren indikerer, idet disse er elastiske og har tendens til at overlappe hinanden. Der er således ingen konsistens indenfor teoridannelsen på tværs af litteraturen (Guest 1997, Brewster og Holt Larsen red. 2000). Figuren kan dog her benyttes som afsæt for en mere struktureret belysning af nogle af de centrale perspektiver ved HRM begrebet og udviklingen i dette. 4 Nordhaug opererer med begreberne personaleledelse (personaleforvaltning), personaleadministration (HRM) og strategisk personaleledelse (SHRM). Overskrifterne i figuren er omdøbt, idet disse vurderes som mere forklarende for indholdet i det respektive niveau. Side 16 af 111 sider

24 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Figur 2 Fra personaleforvaltning til strategisk personaleledelse Personalearbejdets niveau Personaleforvaltning/- administration HRM (Personaleledelse) SRHM (Strategisk personaleledelse) Udvalgte kendetegn Rekruttering Afvikling Registrering af arbejdstid Aflønning Kontrol af ansatte Udvikling af lønsystemer Systemer til arbejdsvurdering Velfærdstiltag Personaleudvikling Forhandlinger Kilde: Efter Nordhaug (1998). Integration med strategi Systematisk planlægning af personalebehov, - tilgang og afgang Overvågning og påvirkning af kultur Systematisk kompetenceudvikling som led i strategi Det ligger implicit i figuren, at perspektiverne bygger på hinanden, og at udviklingen går i retning af en mere strategisk tilgang til HRM. Samtidig påpeger Nordhaug, at det første niveau sagtens og med god grund kan genfindes i en række organisationer. Dette vil typisk være mindre organisationer, hvor arbejdskraften er let at erstatte, og hvor overskueligheden er høj og formaliseringsgraden lav. Tages der udgangspunkt i det første perspektiv, så er der i litteraturen relativ konsensus vedrørende synet på dette som en ledelsesopgave bestående af fire hovedområder (Nordhaug 1998), som må håndteres. Mere specifikt: Translated into everyday language, personnel management implies personnel administration and development, traditionally involving principles, methods and systems used by the organization to attract, maintain, develop and phase out employees of the organization (Brewster og Holt-Larsen ed. 2000: 2). Definitionen afspejler her den overordnede enighed, der eksisterer vedrørende tilgangen til personaleområdet som en ledelsesproces rettet mod medarbejderne i organisationen. Definitionen afspejler også et mere traditionelt syn på håndteringen af personaleområdet. Groft sagt er dette perspektiv optaget af, hvordan medarbejderressourcerne administreres, kontrolleres og udnyttes bedst muligt. Dermed er det ikke sagt, at dette nødvendigvis skal give Side 17 af 111 sider

25 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS associationer til et skræmmebillede af en diktatorisk ledelsesform. Perspektivet er dog begrænset af den manglende sammenhæng til forretningskrav og strategi og er sandsynligvis også for simpelt i forhold til at beskrive den relation mellem arbejdsgiver og arbejdstager, som må siges at være gældende i de fleste arbejdsforhold i dag. Dermed har HRM begrebet i stigende grad vundet indpas i retorikken både i litteraturen og i praksis. HRM begrebet er både bredere, mere dynamisk og relationelt end det traditionelle personalebegreb. Netop orienteringen mod både mennesket og helheden er, hvad der kan siges at adskille HRM og det traditionelle personalebegreb. HRM anerkender derfor i højere grad samspillet mellem organisation, opgaver og individ (Brewster og Holt Larsen 2000 red.). Som følge af den mere holistiske tilgang drejes fokus væk fra et mere individuelt perspektiv, rettet mod den enkelte medarbejder, i retning af også at omfatte det organisatoriske perspektiv, og det samlede overordnede arbejde med medarbejderressourcerne. HRM fokuserer således på koblingen mellem de ledelsesmæssige aspekter af den menneskelige faktor samt de strategiske processer (Andersen og Hildebrandt 1998). Endvidere er et ressourcebaseret perspektiv en central egenskab ved HRM begrebet (Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider red. 2003). Det vil sige, at medarbejdere opfattes som den primære drivkraft for konkurrencefordele, hvilket er i tråd med de antagelser, der i dag er relativt udbredte. Derved bliver der også tale om en relation, der går to veje (mellem medarbejder og organisation), idet begge parter bringer noget ind i arbejdsforholdet. Endeligt adskiller HRM sig fra det traditionelle personalebegreb ved også at lægge vægt på HRM som en opgave, som ikke kun varetages af den formelle personalefunktion eller som en specialistrolle, men også i høj grad af linieledelsen. Et forhold som især er udtalt i Danmark (Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider red. 2003, Nathan og Hansen 2000). Dermed opfattes HRM begrebet i denne opgave som: HRM er den centrale eller decentrale ledelsesproces rettet mod medarbejderne som vedrører tiltrækning, udvikling, fastholdelse og afvikling af medarbejdere. HRM søger at varetage både organisationens og medarbejdernes interesser, og er derfor i overvejende grad orienteret mod at integrere organisationens behov med medarbejderens behov, som en betingelse for at opnå organisatorisk effektivitet. Side 18 af 111 sider

26 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Det fremgår af ovenstående, at HRM dermed kan vedrøre mere strategiske spørgsmål og aktiviteter. Selvom dette typisk er en egenskab, der lægges vægt på i litteraturen, så må det også siges, at HRM per definition ikke er strategisk orienteret hverken i teori eller praksis. 2.3 Strategisk Human Ressource Management I takt med orienteringen mod en decentralisering af en række HRM aktiviteter og opgaver både i teori og praksis, har personalefunktionens opgaver og rolle ændret sig. Potentialet er i hvert fald til stede (Sparre og Madsen 2003). Begreberne SHRM og den strategiske HR-funktion benyttes derfor mere og mere. Dermed opstår der en nuancering af HRM begrebet, som benævnes Strategisk Human Ressource Management (SRHM). Hvor begreberne personaleadministration og HRM er substantielt og kvalitativt forskellige, så er SRHM en supplerende vinkel til og nuancering af HRM begrebet. SRHM er således primært orienteret mod makroniveauet i organisationen (Peters, Greer og Youngblood 2000, Wright og McMahan 1992), mens HRM primært er orienteret mod mikroniveauet. Strategisk HRM er derfor i højere grad end HRM et udtryk for en mere strategisk, systematisk, koordineret og struktureret indgangsvinkel til personaleområdet. Det strategiske aspekt får her to betydninger. For det første at HRM er koblet og bidrager til den overordnede forretningsstrategi og for det andet, at selve tilgangen, koordineringen og planlægningen af HRM aktiviteter i sig selv i ordets betydning er strategisk. We define strategic human resource management as the pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals (McMahan og Wright 1992: 298). Derved sættes der fokus på både behovet for at integrere HRM aktiviteter med forretningsstrategien, men også at koordinere og afstemme de enkelte HRM aktiviteter indbyrdes. SRHM må derfor i første omgang overvejende være en centraliseret aktivitet. Endvidere indikeres det, at HR-funktionens primære rolle i det strategiske perspektiv er at servicere organisationen på en sådan måde, at organisationens mål og strategi kan realiseres. Dette vedrører blandt andet den mere overordnede koordinering og integration af HRM aktiviteter og støtte til linieledelsen. Dermed tager SRHM s formål udgangspunkt i en mere hård tilgang til HRM, idet der primært er fokus på organisationens mål og ikke i første omgang medarbejderønsker og behov (i bedste fald kun implicit). Side 19 af 111 sider

27 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Dermed er koordinering, integration, systematik og værdi kodeord i den strategiske HR-funktion. Samlet set opfattes strategisk HRM eller den strategiske HR-funktion i indeværende afhandling derfor som: Strategisk HRM er den centrale HRM aktivitet, der på en koordineret, integreret, systematisk og udbredt måde søger at binde den overordnede forretningsstrategi sammen med handlinger og adfærd på gruppe- og individniveau i organisationen. Strategisk HRM er i overvejende grad orienteret mod at skabe forretningsmæssig værdi for organisationen. Begreberne HRM og HR-funktionen vil i den resterende del af afhandlingen referere til netop dette perspektiv. Således opfattes det strategiske HRM begreb som en central aktivitet i topledelsen eller den formelle HR-funktion og afgrænser sig derved nærmere fra at omhandle de HR aktiviteter, som foregår i linieledelsen, om end der i praksis må være en tæt kobling. Begreberne SHRM, forretningsstrategi og HRM strategi giver nemlig anledning til en del uklarhed omkring, hvad der er strategi. Følgende skal det derfor forklares, hvad der forstås ved strategi, da dette er et væsentligt begreb i forhold til afhandlingens problemstilling Strategibegrebet I følge Thompson og Strickland er en strategi nødvendig for: aktivt og bevidst at kunne forholde sig til organisationens fremtid at kunne koordinere beslutninger og aktiviteter på tværs af organisationen Strategi defineres således i deres terminologi som: A company s strategy is the game plan management has for positioning the company in its chosen market arena, competing successfully, pleasing costumers, and achieving good business performance (Thompson og Strickland 1998: 2) Ovenstående afspejler den ene af to dominerende strategiperspektiver i litteraturen. Indeværende perspektiv er ofte blevet kaldt det præskriptive perspektiv, idet der fokuseres på strategi som en rationelt og velplanlagt proces. Omvendt har især Mintzberg (1987) argumenteret passioneret for, at strategi ikke er en planlagt og rationel proces, men snarere en mere inkrementalistisk proces, hvor handlinger og udførte aktiviteter i et retroperspektiv kan Side 20 af 111 sider

28 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS siges at være flettet sammen i et ikke-planlagt strategisk mønster. Dette skyldes de muligheder, der opstår undervejs, og som ingen kunne have forudset, som illustreret i figur 3. Figur 3 Strategi som mulighedernes spil Planlagt strategi Bevidst strategi Ikke realiseret strategi Realiseret strategi Emergent strategi (mulighedernes spil) Kilde: Mintzberg (1987). I praksis er der nok tale om en kombination muligheder og omstændigheder opstår, som ingen på forhånd kunne have forudset. Omvendt må der være en vis grad af systematik og overvejelser bag strategien og HR aktiviteterne for at have en vis sikkerhed for at agere nogenlunde fornuftigt. Fælles for de fleste strategiske teorier er dog også en række unikke karakteristika ved strategibegrebet (Brewster og Holt Larsen ed. 2000). Disse er: 1. Strategi fokuserer på relationen mellem organisationen og dens omgivelser. 2. Strategiske beslutninger omhandler komplekse problemer. Dette betyder, at problemerne danner grundlag for en beslutningsform, som er alt andet end rutinepræget og typisk relativt ustruktureret, samt ikke-gentagelig og ikke-reversibel. 3. Strategi stiller holistiske krav til de involverede. Eksempelvis at kunne træffe beslutninger på baggrund af modstridende data, data fra divergerende områder etc. 4. Strategi har en speciel betydning for organisationer. Potentielt kan strategi have en effekt på alle områder i organisationen. Side 21 af 111 sider

29 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Om end graden af imiterbarhed kan diskuteres, så er det fra et konkurrenceorienteret perspektiv vigtigt at evne at implementere og udføre værdiskabende aktiviteter: A firm is said to have sustained competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors and when these other firms are unable to duplicate the benefits of this strategy. (Barney 1991: 102) Dermed er strategi ikke kun noget man har, men også noget man gør. Vigtigt i et strategiperspektiv er for alle organisationer at gøre det, organisationen siger - at kunne omsætte idéer og beslutninger i handlinger og implementere de tiltag, som alle er enige om er vigtige. Selvom dette lyder enkelt og banalt, så viser undersøgelser og erfaringer fra praksis 5, at det springende punkt i arbejdet med strategi er evnen til at kunne omsætte strategiske tanker og beslutninger i handling (Kaplan og Norton 2000). Dermed kan det siges, at en god strategiplanlægning og -formulering højest er en forudsætning, men ikke en tilstrækkelig betingelse for at agere strategisk. Det afgørende er evnen til at eksekvere strategi. Karikeret sagt bliver evnen til at implementere strategi dermed vigtigere end strategien selv. Samlet set defineres strategi i denne opgave som nedenfor: Strategi er en kombination af på forhånd planlagte og ikke-planlagte beslutninger og handlinger, som vedrører eller har potentiale til at vedrøre hele organisationen. Strategi kan være både være eksplicit og implicit formuleret, ligesom den kan være formelt eller ikke-formelt besluttet. I ovenstående ligger implicit en forståelse af strategiprocessen, som en todelt proces (om end hver del indeholder delprocesser og aktiviteter). Strategiprocessen består af en formulerende og besluttende fase samt en udførende og realiserende fase. I forhold til de potentielle implikationer af den strategiske planlægning (og dennes gennemførelse) for hele organisationen og dennes medarbejdere, så indikeres det, at HR i en eller anden grad bør indtænkes i de strategiske processer, men måske også at selve forståelsen for strategi og strategiprocessen skal tænkes lidt om. Især hvis det er menneskene i organisationen, som er afgørende for at strategien kan implementeres, bliver denne pointe væsentlig. Det vil de færreste måske være uenige i. Hvad 5 Dan Quelle på konference den 8. oktober, Xafir A/S. Side 22 af 111 sider

30 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS der til gengæld er til diskussion, er graden og formen for denne involvering, og HR-funktionens rolle. Det ses der i det følgende nærmere på. Sammenfatning HRM feltet og begrebet har været og er i stadig udvikling. Dynamikken og relevansen stammer fra behovet for ny viden og indsigt i organisatoriske problemstillinger, som hviler på en række mere eller mindre dokumenterede antagelser omkring sammenhængen mellem HR og værdien heraf. Retorikken går i stigende grad mod et HRM begreb, som har et strategisk indhold. Både i et snævert perspektiv i forhold til koordineringen og sammenhængen af HR aktiviteter indbyrdes, men også i et bredere perspektiv, idet sammenhængen til organisationens samlede strategi bliver fremhævet. Dette begreb benævnes strategisk HRM. Slutteligt påpeger et potentielt sammenfald mellem HR og strategi indledende på behovet for en nærmere belysning af dette. Side 23 af 111 sider

31 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS 3. Strategi og HR - en symbiose? I foregående kapitel blev det groft illustreret, at ét centralt tema indenfor SHRM er graden af, og formen for, koblingen mellem den overordnede forretningsstrategi og HR aktiviterne (og dermed HR-funktionens indflydelse og involvering i strategi). I det følgende belyses denne kobling nærmere med henblik på at formulere et bud på en hensigtsmæssig forståelse for koblingen af HR og strategi. Via empirisk belysning af denne kobling søges det at tydeliggøre problemstillingens aktualitet. 3.1 Den traditionelle strategiske kobling Der findes et uoverskueligt antal perspektiver og holdninger til, hvorfor strategisk HRM udgør en værdiskabende aktivitet. Færre har forsøgt at skabe konsensus omkring, hvordan den værdiskabende proces fra strategi til HRM og til resultater finder sted (Wright og Gardner 2000). Et af de mere præcise og eksplicitte forsøg på at teoretisere over sammenhængen mellem strategi, HR og værdiskabelse er illustreret i figur 4. Figur 4 Den generiske sammenhæng mellem strategi, HR og værdiskabelse Forretningskrav og strategi Design af HPWS Kompetence & færdigheder Motivation Jobdesign og struktur Produktivitet Kreativitet Selvstændighed & fleksibilitet i jobudførelse Forbedret performance Indtjening Vækst Markedsværdi Kilde: Becker, Huselid, Pickus og Spratt (1997). I figuren anerkendes behovet for en kobling af HR og strategi. Essentielt er rationalet, at HR systemet (HPWS i figuren) 6 er tæt knyttet til strategi og forretningskrav, hvilket sigter mod en medarbejderadfærd og -kompetencer, der dermed også er tæt bundet op på strategiske og forretningsmæssige prioriteter. Dette resulterer i højere performance, vækst og indtjening og i 6 Termen HR system (HPWS) dækker over en et systemperspektiv på samtlige HR aktiviteter, som et samlet og sammenhængende hele. Side 24 af 111 sider

32 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS sidste ende en øget markedsværdi. HR s opgave bliver dermed set fra et teknisk-rationelt perspektiv at designe et HR system, som sikrer at de rette kompetencer, den rette motivation og muligheden for at praktisere kompetencerne (struktur) er til stede i organisationen. Dette er således med til at realisere strategi og forretningskrav. Denne pointe genfindes også andre modeller (Guest 1997, Wright og Snell 1998). Fælles for modellerne er, at de er generiske. Det vil sige en generel og overordnet begrebsramme, som er gældende på tværs af organisationer for den måde, hvorpå HR skaber værdi. Om end modellerne er brugbare som et grundlag for en konceptuel forståelse af sammenhængen mellem strategi, HR og værdiskabelse, så er disse også normative. Det betyder, at de er meget lidt anvisende i forhold til, hvordan HR i praksis kan være og er med til at skabe værdi for organisationen. Vedrørende den strategiske kobling kan det også sammenfattende fra ovenstående siges, at den traditionelle opfattelse er, at HR-funktionen må sikre, at HRM aktiviteter og ydelser er afstemt med forretningsstrategien. Dette for at sikre at de understøtter denne på bedst mulig måde, og omtales typisk som det vertikale eller eksterne fit (Wrigth og Snell 1998, McMahan og Wright 1992). Derudover afspejler hele ideen om fit især den strategiske skole indenfor HRM teorien - også kaldet The Michigan Business School (Hiltrop 1996). Organizational effectiveness depends on there being a tight fit between human resource and business strategies. HRM strategies are all about making business strategies work (Hiltrop og Sparrow 1994: 8). Skolen har overvejende et rationelt fokus, og denne teoridannelse benævnes derfor ofte Hård HRM. Det grundlæggende fokus er på betydningen af sammenhængen mellem HR praksis, organisation og strategi. 3.2 Problemer med den traditionelle strategiske kobling Ovenstående tankegang afspejler også den mere traditionelle sammenhæng mellem HR og strategi, hvor HR oftest anskues som en velsmurt maskine til effektivt at implementere en allerede velgennemtænkt og -planlagt strategi. For at blive i organisationsmetaforene, kan det siges, at HR i dette perspektiv antager en mere instrumental rolle i forhold til at implementere strategi. Herved negligeres HR s rolle også som en mere proaktiv medspiller i forhold til input til Side 25 af 111 sider

33 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS forretningsstrategien. Med andre ord bliver HR et udførende instrument i forhold til at nå fastsatte mål. Denne tilgang er begrænset eller problematisk grundet en række forhold: Fraværet 7 af nedskrevne forretningsstrategier komplicerer muligheden for at kommunikere de strategiske prioriteter til HR og dermed også HR s mulighed for at kunne målrette aktiviteter. De forskellige beslutningsniveauer og -arenaer, hvor strategi formuleres og vedtages (formelt og uformelt) besværliggør kommunikation af strategiske prioriteter til HR. Samtidig kan strategiproces, -form og indhold variere på tværs af forretningsenheder og organisationsniveauer, hvilket komplicerer muligheden for at opnå konsensus omkring, hvilken HR strategi der bedst støtter den samlede overordnede forretningsstrategi. Strategiske resultater er et resultat af bevidst planlægning, men også af ikke-forudsete muligheder og de ændringer i beslutninger og handlinger, som gøres undervejs (jf. definitionen på strategi i afsnit 2.3.1). Dette besværliggør muligheden for på forhånd at identificere den relevante HR strategi. Negligering af medarbejderressourcernes betydning for at kunne implementere strategi. Det er til dels misforstået at tale om organisationens evne til at implementere strategi, som om organisationen har en selvstændig vilje og kraft. Det er personerne i den ledere og medarbejdere som realiserer forandringer og implementerer tiltag. HR kan potentielt spille en vigtig rolle i forhold til at binde de overordnede strategiske målsætninger sammen med daglige handlinger og adfærd blandt medarbejderne. Således er det eksempelvis sandsynligt, at en strategi der ikke indtænker de styrker og svagheder, der gør sig gældende på personaleområdet, alt andet lige har en relativt mindre sandsynlighed for at kunne lade sig realisere. Kompetente medarbejderne er en kritisk strategisk ressource og skal håndteres i overensstemmelse hermed. Flere og flere undersøgelser indikerer (tabel 1 i afsnit 2.1), at håndteringen af de menneskelige ressourcer har en stor betydning for organisationens resultater. Dermed er medarbejderne én (som minimum) af de primære 7 I Danmark har ca. 80 % formuleret en eksplicit forretningsstrategi (Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider (ed.) 2003). Forudsat at kvaliteten og operationaliteten af disse er høj, er dette argument mere eller mindre relevant. Side 26 af 111 sider

34 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS konkurrenceparametre. HR udgør således potentielt et værdifuldt aktiv, som således ikke bør lægges ud i en stabsfunktion, hvortil beslutninger blot meddeles. Antagelserne bag den typiske amerikanske tilgang til HRM følger strategi (som er udpræget i litteraturen) er dermed for begrænset i sit perspektiv på koblingen mellem HR og strategi. I hvert fald er den i henhold til ovenstående argumenter problematisk. Derudover er denne tilgang måske også begrænset af en række kulturelle eller historiske betingede forhold og omstændigheder, og passer derfor i dag ikke godt til den nordeuropæiske tankegang (Brewster og Holt Larsen red. 2000). Her tænkes eksempelvis på en stor involvering af lineledelsen i HR arbejdet, menneskesyn m.m. I det følgende præsenteres der derfor et bud på, hvordan denne kobling mere hensigtsmæssigt kan tage sig ud. 3.3 Et andet perspektiv på den strategiske kobling Som et alternativ til den traditionelle kobling af HR og strategi, bør fokus på HR og strategi måske snarere være som en symbiose et gensidigt forhold der virker to veje så at sige. Dette betyder at strategiske beslutninger ikke tages uden HR samtidig med, at HR ikke isoleret set træffer beslutninger omkring væsentlige HR spørgsmål (Ulrich 1997). Integration er kodeordet, hvor større beslutninger vedrørende HR aktiviteter og strategiske spørgsmål er flettet sammen i den samme proces. Godtages dette som et mere givende perspektiv på koblingen af HR og strategi, peger det også på, at der må gøres andre og måske nye foranstaltninger i forhold til at indtænke HR relaterede områder og spørgsmål i den strategiske proces. Spørgsmålet er så, hvorvidt disse emner kan og bør bringes til torvs af medarbejdere i HR-funktionen eller af medarbejdere udenfor HRfunktionen. I princippet er der ikke noget i vejen for, at topledelsen (hvis strategiplanlægningen overvejende er top-down orienteret) eller ledere på lavere niveau (hvis strategiplanlægningen i højere grad er bottom-up orienteret med en større grad af involvering af organisationen) er bannerfører for HR spørgsmål i strategiprocessen. Dog må det forventes, at overskueligheden og overblikket over HR området falder, og at kompleksiteten heri stiger, i takt med en stigende organisationsstørrelse. Samtidig er HRM begrebet og teorifeltet i stadig udvikling. Dermed er en vis formalisering af HR området i Side 27 af 111 sider

35 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS organisationen måske hensigtsmæssig. Det skyldes kravene til både bredde og dybde i viden og indsigt i HR teori samt HR praksis i organisationen, som måske mest hensigtsmæssigt varetages af en eller flere HR specialister (HR-funktionen). For at modvirke at HR spørgsmål inddrages fragmentarisk eller overfladisk i strategiprocessen, er argumentet altså her, at det er HR-funktionen (læs: HR chefen), som er bannerfører i forhold til at bringe HR viden og HR spørgsmål ind i strategiprocessen. Dermed er afhandlingen tilbage ved den oprindelige problemstilling HR-funktionen bør tildeles og erhverve sig større lydhørhed og status i forhold til strategiske spørgsmål Den strategisk status i HR-funktionen I yderste konsekvens betyder det som en første betingelse, at HR ideelt set er repræsenteret i topledelsen som en forudsætning for at omtalte symbiose kan fungere mest hensigtsmæssigt. Som minimum vil dette alt andet lige øge HR-funktionens muligheder for at få strategisk indflydelse (Kelly og Gennard 2001). There is clear, unambigouos evidence.that the presence of a personnel director on the main board makes a considerable difference to the role played in corporate strategy (Purcell i Storey ed. 1995: 78) Men det er ikke kun et formål i sig selv at skulle være repræsenteret i topledelsen. Det er muligt, at det nogle gange udgør formålet i HR-funktionen (hvis man ser på diskussionen i praksis), men set fra organisationens og topledelsens perspektiv, er det næppe en tilstrækkelig betingelse. Dette er nemlig ikke ensbetydende med, at HR hverken er reelt involveret eller at det skaber værdi. Alt andet lige må det dog være i alles interesse, at HR er med af gavn mere end af navn. En yderligere indikator eller betingelse for den strategiske status og graden af den reelle involvering er dermed også, at HR-funktionen ideelt set er involveret så tidligt som muligt i organisationens strategiproces (hvad enten den er bottom-up eller top-down styret). Endeligt kan graden af, hvormed involveringen opleves værdiskabende, siges at være en tredje indikator for den strategiske status. Dette må også siges at være en forudsætning for, at det giver mening at involvere HR-funktionen i strategiprocessen. Disse tre vinkler eller indikatorer direktionsstatus, involvering og oplevet værdi kan siges at være gensidigt understøttende, men ikke nødvendigvis hinandens forudsætninger. Således kan Side 28 af 111 sider

36 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS én af indikatorerne godt være opfyldt i udstrakt grad, uden at de andre nødvendigvis er det. Argumentet er dog, at alle tre betingelser ideelt set bør være opfyldt for, at den formelle og reelle involvering samt udbyttet heraf er mest effektfuldt. Sammenfattende er det derfor valgt at definere HR-funktionens strategiske indflydelse, involvering og værdi under betegnelsen strategisk status: Strategisk status refererer til den HR-funktion, som er formelt repræsenteret i topledelsen, involveres tidligt i organisationens strategiproces, og som opleves strategisk værdiskabende Strategisk status og organisationsresultater Selve afhandlingen og problemstillingen, i forhold til at involvere HR-funktionen strategisk i højere grad, hviler på den mere eller mindre troværdige antagelse om, at dette bringer organisationen størst værdi. For det første må det siges, at hvis HR er involveret på en konstruktiv måde, som illustreret i forrige afsnit, så er HR-funktionen per definition værdiskabende (strategisk og kvalitativt set), idet den er involveret i en række vigtige spørgsmål og handlinger. For det andet må det, i tråd med afhandlingens argumentation og perspektiv på HR og strategi, også siges, at organisationer med en HR-funktion med høj strategisk status i så fald også udviser bedre resultater. Tilmed bør denne sammenhæng være stærkere jo større betydning viden, og dermed de menneskelige ressourcer (og dermed HR-funktionens rolle), har for organisationens ydelser og produkter. Om ovenstående lader sig gøre at eftervise på troværdig vis, eller overhovedet kan lade sig gøre, er en anden sag. Eksempelvis kan der også formuleres den antitese, at organisationer med bedre resultater allokerer flere ressourcer til HR-funktionen og HR aktiviteter, og den tese kan sagtens være gældende. Dermed kan det ikke udelukkes, at der er et tilbageløb fra organisationens resultater til prioriteringen af HR-funktionen, og dermed dennes rolle og aktiviteter. Der er dog spæde tegn på, at kausaliteten primært virker den ene vej frem for den anden (Wright 2003) altså fra HR til resultater. At det modsatte er tilfældet må være op til andre at påvise, og er altså en usikkerhed, som der indtil videre må accepteres både i denne afhandling og i teorifeltet i øvrigt. Denne afhandling vover dog pelsen, og forsøger at sandsynliggøre sammenhængen mellem den strategiske status og resultater velvidende, at den Side 29 af 111 sider

37 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS ikke lader sig påvise i perfekt grad, og at den måske nok også er mere kompleks end indeværende afhandling bærer præg af. Da der ofte argumenteres for, at der er en tidsmæssig faktor involveret før en given HR indsats slår igennem på organisationens resultater (Becker, Huselid og Ulrich 2001), og da resultater og bundlinier kan være flere ting (Hildebrandt 2003), er det valgt at definere resultater meget generelt og overordnet som: Organisationsresultater er de historiske resultater, som kan fremvises samt forventningerne til de fremtidige resultater indenfor en afgrænset tidshorisont. Samlet set giver gennemgangen og diskussionen i dette afsnit anledning til formulere følgende hypoteser: H 1 : Den strategiske status af HR-funktionen påvirker organisationernes resultater positivt. H 2 : Sammenhængen mellem den strategiske status og organisationernes resultater er stærkere for organisationer med et højt videnselement. Der eksisterer altså en række gode grunde (i hvert fald i teorien) til at involvere HR-funktionen i det strategiske arbejde i højere grad, og måske også på en ny måde. Men afspejler ovenstående gode intentioner billedet i praksis? 3.4 Den strategiske kobling i praksis Den nuværende debat og dialog omkring HR-funktionen går også i praksis i store træk også mod et strategisk orienteret HRM begreb og en HR-funktion, som i stigende grad er strategisk involveret. Det kan blandt andet observeres i et stigende antal konferencer og publikationer vedrørende dette. Som udgangspunkt må det siges, at mængden af undersøgelser omkring HRM-praksis i et dansk perspektiv ikke er overvældende. Mest kendt er nok Cranet-E undersøgelsen (Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider red. 2003), som over en årrække har søgt at afdække praksis indenfor HRM relaterede områder i danske organisationer. Ét væsentligt spørgsmål som Side 30 af 111 sider

38 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS undersøgelsen har søgt at besvare er, hvorvidt HR-funktionen er strategisk forankret og involveret. Udviklingen er illustreret i figur 5. Figur 5 Strategisk forankring af HR-funktionen Årstal % 45% 50% 55% 60% Ja t il spørgsmålet : "Er lederen af pers.f unkt ionen medlem af t opledelsen/ direkt ionen?" Kilde: Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider red. (2003). Det må siges, at der i ovenstående figur tilsyneladende ikke er tegn på en stigende tendens mod en større strategisk involvering af HR. Tilsyneladende har niveauet stabiliseret sig. Umiddelbart kunne det set i lyset af de seneste års debat formodes, at dette tal ville være højere, men hverken ovenstående eller andre undersøgelser tyder på dette (PID 2003, Bülow og Smit 2003, PLS Rambøll 2001, Nathan og Hansen 2000). Samlet set har ca. halvdelen af danske organisationer således ikke et medlem fra HR-funktionen repræsenteret i topledelsen jf. figur 5 8. Om end ovenstående giver en indledende pejling på den strategiske involvering, så udtaler undersøgelsen sig om den formelle strategiske kobling, ikke hvorvidt denne kobling er reel og/eller værdiskabende. Samme undersøgelse ser derfor også nærmere på spørgsmålet vedrørende, hvorvidt HR reelt også er involveret i strategiprocessen. Undersøgelsen viser, at der har været en marginal, men 8 Senest har DIEU foretaget en rundspørge, der dog viser at dette tal er ca. 60 % (JP 28. januar 2004). Side 31 af 111 sider

39 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS konstant stigning blandt andelen af organisationer, hvor HR involveres fra første færd i organisationens strategiproces (Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider red. 2003). Dette tal er således 52 % i 2003 (49 % i 1999 og 47 % i 1995). Samtidig er antallet af organisationer med en nedskreven personalestrategi stigende, hvilket også kan indikere en bevægelse mod en strategisk involvering og kobling til HR-funktionen. Især er det de offentlige organisationer, der trækker denne udvikling. Samme undersøgelse har ikke adresseret spørgsmålet om værdien af denne involvering. Dog har 56 direktører senest i en undersøgelse (PID 2003) givet udtryk for, at HR s evne til at skabe værdi for pengene er størst på det operationelle niveau HR s håndtering af opgaver rettet mod den daglige drift. HR s evne til at skabe værdi er noget mindre på det taktiske niveau, men mest interessant for denne afhandling: HR s evne til at skabe værdi på det strategiske niveau og HR s bidrag til den langsigtede forretningsmæssige udvikling vurderes lavest. Trods undersøgelsens ringe datagrundlag giver det anledning til refleksion over både behovet og formen for den strategiske involvering, men giver måske også en del af forklaringen på, hvorfor HR historisk set ikke har været mere strategisk involveret, end faktum er. Samlet set kan det altså konstateres, at den formelle involvering af HR i topledelsen har stabiliseret sig, men også at der kan spores en række andre tendenser i praksis mod en tilsyneladende mere strategisk involveret og integreret HR-funktion. Dette syntes måske positivt, men samtidig rejser det nye spørgsmål: Hvorvidt er niveauet for den strategiske involvering tilfredsstillende? Og er den i det hele taget reel? Tendenserne og svarene i ovenstående undersøgelse kan nemlig også i et mere pessimistisk lys blot tages som udtryk for en bevægelse mod, hvad der i dag er mere eller mindre politisk korrekt at organisationen indad til og udad til signalerer, at HR prioriteres højt. Niveauet i ovenstående tal modsvarer dog ikke, hvad der kan observeres i de lande, som typisk sammenlignes med Danmark (Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider (red.) 2003). Dermed er der altså under alle omstændigheder noget tilbage at ønske relativt set, og altså et stort rum for forbedring, hvis det antages at en øget strategisk involvering af HR-funktionen er ønskelig (hvilket afhandlingen indledende har argumenteret for). Side 32 af 111 sider

40 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Sammenfatning Traditionelt har litteraturens perspektiv på HR s strategiske rolle været instrumental, og som et værktøj til at implementere en velgennemtænkt strategi. Dette perspektiv er begrænset og problematisk grundet en række forhold. Spørgsmål om HR samt strategiformulering og implementering bør snarere være integreret i en form for symbiose, som hinandens forudsætninger. Dette betyder blandt andet, at HR-funktionen i højere grad bør være involveret på det strategiske plan og i det strategiske arbejde (benævnt strategisk status). Diskussionen i kapitlet har givet anledning til to indledende og eksplicitte hypoteser: - den strategiske status af HR-funktionen kan aflæses i organisationens resultater. - denne sammenhæng er mere udtalt for videnstunge organisationer. Endeligt er det illustreret med udgangspunkt i empiri omkring dansk HRM praksis, at der ikke kan observeres forhold, der bekræfter, at en høj strategisk status af HR-funktionen er et videre udbredt fænomen. Side 33 af 111 sider

41 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS 4. En mere offensiv tilgang Det har i de indledende kapitler været illustreret, at HRM begrebet og HR s rolle er i forandring, og at HR kæmper for at positionere sig strategisk. Dermed eksisterer der en mulighed for HR for at redefinere sin rolle i en mere strategisk og værdiskabende retning. Men det kan også tages som udtryk for en trussel i form af en reduktion i HR eller outsourcing over tid, såfremt førstnævnte ikke lykkedes (se eksempelvis Kesner 2003, Sparre og Madsen 2003, Fitz-enz 1996 eller Yeung, Brockbank og Ulrich 1994). Hvis ikke HR bidrager strategisk eller er værdiskabende, så er det jo et godt argument for at nedprioritere HR. Begge dele betyder, at HR må forholde sig aktivt og bevidst til denne udvikling. Hvis ikke HR ønsker at se tiden an og lade det være op til topledelsen eller tilfældigheder generelt, må denne forandring komme indefra fra HR selv 9 : De HR ansvarlige kan ikke vente på at topledelsen vågner op en morgen og siger, at fra i dag af er HR vigtigt. De nye kompetencekrav til den strategisk orienterede HR ansvarlige vil være affødt af, at aktiviteterne bliver mere udviklingsorienterede i deres perspektiv og mere offensive i deres karakter (Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider red. 2003: 130). Dermed er det måske ikke kun personer udenfor HR, som skal få øjnene op for HR s værdi og berettigelse (mens HR ser mere eller mindre passivt til), men i lige så høj grad personerne indenfor HR, som skal til at tænke i andre baner. 4.1 Behovet for et paradigmeskift Det kan vælges at tolke den hidtidige teori og empiri omkring sammenhængen mellem HR og værdiskabelse, som et udtryk for en reaktion fra HR s side om at kunne retfærdiggøre sig selv og sit ressourceforbrug i troen på at dette vil skabe en højere grad af strategisk status (jf. tabel 1 i afsnit 2.1). Dette er udsprunget af HR s traditionelle akilleshæl - netop det faktum, at organisationer traditionelt set kun har været i stand til at vurdere HR s bidrag i form af omkostningsbetragtninger i kroner og ører, men ikke de strategiske eller forretningsmæssige resultater af HR. Omvendt har HR undskyldt sig med, at de mangelfulde resultater eller manglen på samme skyldes, at de ikke er strategisk involveret. 9 Det er en klar konklusion fra interviews og konferencer, at de HR-funktioner som besidder strategisk pondus og indflydelse selv har været primus motor i denne udvikling. Side 34 af 111 sider

42 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Dermed er der fra HR s side søgt strategisk involvering og indflydelse ved at besvare følgende spørgsmål, og samtidig har de trods alt lidt uklare svar på samme spørgsmål været med til at holde HR udenfor: Har HR overhovedet en effekt på bundlinjen, og kan det derudaf udledes, om HR bør have strategisk indflydelse? Dermed er det typisk antaget, at der eksisterer en lineær sammenhæng fra strategi, HR og over i forretningsresultater, og det er igennem bevisførelsen for denne sammenhæng, at HR har søgt indflydelse. Dette har samlet set presset HR i defensiven og medfødt en langt mindre konstruktiv dialog omkring HR s rolle. Det ser derfor ud til, at HR er endt i en blindgyde trods spirende dokumentation og solid teoretisk argumentation for HR s værdi. Dette indikerer måske for det første behovet for endnu mere viden omkring HR og værdien heraf, og hvorfor denne sammenhæng eksisterer eller ikke eksisterer. Men det kan også være, at det indikerer et behov for at vende bøtten lidt på hovedet. Måske er der snarere behov for, at dialogen hæver sig over en diskussion omkring, om HR har værdi eller ikke. Dermed skal det ikke længere være et spørgsmål om?, men hvordan?. Det er med andre ord relativt anerkendt, at HR kan gøre en forskel. Mest interessant er det derfor, hvordan det sikres, at HR gør en forskel. Dette betyder, at HR må stille sig selv et andet og nyt spørgsmål, nemlig: Hvordan kan HR aktivt være med til selv at sikre, at HR agerer strategisk, bliver mere strategisk involveret og derved bibringer organisationen værdi? Dette vil være en langt mere konstruktiv indgangsvinkel, idet den ikke på samme måde vil presse HR i defensiven. HR må igennem praksis og adfærd demonstrere, at HR er berettiget til den strategiske involvering. Men det indebærer også, at HR i højere grad må se ind ad for at vurdere, hvad der berettiger til denne strategiske indflydelse. Det er åbenbart ikke nok kun at hævde og dokumentere i generelle termer, at HR har værdi. Samlet set kan dette paradigmeskifte lidt karikeret illustreres som i figur 6. Side 35 af 111 sider

43 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Figur 6 - Et bud på et paradigmeskifte Traditionelt paradigme Et nyt paradigme HR har strategisk berettigelse, hvis det kan påvises, at HR er værdiskabende GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSE HR er per definition værdiskabende, hvis HR er involveret strategisk Hvad er værdien/effekten af HR på bundlinjen? Strategisk involvering, indflydelse & værdi Hvad stiller det af krav til HR? Søger at besvare spørgsmål Defensiv og reaktiv rolle Status igennem dokumentation og retorik Dialog baseret på fortid KONSEKVENS Kilde: Egen tilvirkning. Søger at formulere nye spørgsmål Udfarende og proaktiv rolle Status igennem adfærd og praksis Dialog baseret på fremtidige udfordringer 4.2 HR - et spørgsmål om professionalisme og troværdighed Én af de mere markante debattører indenfor udviklingen af HR er Dave Ulrich fra Michigan University. Ulrich har op igennem halvfemserne slået på tromme for et skift i tankesæt (i HR og udenfor HR) og praksis omkring HR (Ulrich 1998, Ulrich 1997, Ulrich, Losey og Lake 1997). HR har været plaget af myter skabt over tid af personer i eller udenfor HR. Disse har fungeret og fungerer stadigvæk som barrierer for at opnå anerkendelse og indflydelse på lige fod med andre funktionelle områder i organisationen. Disse er illustreret i tabel 2. Side 36 af 111 sider

44 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Tabel 2 Myter og realiteter om HR Gamle myter Folk arbejder med HR, fordi de kan lide mennesker. Nye realiteter HR-funktioner er ikke en terapeutisk foranstaltning eller et velfærdskontor. HR professionelle er til for at gøre medarbejderne mere konkurrencedygtige - ikke mere komfortable. Alle kan arbejde med HR. HR beskæftiger sig med humanistiske og bløde spørgsmål og kan derfor ikke gøres forretningsmæssigt ansvarlig. HR aktiviteter er baseret på solid teori og forskning. HR professionelle må i en dyb forståelse kunne mestre både teori og praksis. Effekten af HR på forretningsresultater kan og skal måles. HR professionelle må lære at omsætte deres arbejde i finansielle resultater. HR er en omkostning, som må styres og kontrolleres. Det er HR s opgave at sikre efterlevelse af politikker og medarbejdernes velbefindende. HR er fyldt med modeord. HR beskæftiger flinke og rare personer. HR praksis skaber værdi ved at forøge den intellektuelle værdi i organisationen. HR professionelle skal skabe værdi - ikke reducere omkostninger. Det er lederne, der sikrer efterlevelse og commitment til politikker og beslutninger ikke HR-funktionen. HR er til for at hjælpe og støtte lederne med at comitte medarbejdere. HR har udviklet sig over tid. HR professionelle må se deres nuværende profession som et område under fortsat udvikling og kunne forklare deres arbejde med større autoritet og mindre brug af floskler. HR skal til tider afføde ophedede diskussioner. HR skal være mere konfronterende og udfordrende såvel som støttende. HR er HR s opgave. HR er ligeså vigtigt for linieledere som økonomi, strategi eller andre forretningsemner. HR må være ambassadører for HR spørgsmål blandt lederne. Kilde: Oversat fra Ulrich (1997) Hovedpointen er, at HR specialister må begynde at optræde som professionelle. Professionelle og ordet profession er her taget i anvendelse af Ulrich for at illustrere, at ligesom advokater, læger, og håndværkere har faglige standarder og normer for god praksis og adfærd, så må personer indenfor HR ligeledes sætte professionelle krav, standarder og forventninger til sig selv og andre. Og disse er, som det antydes i tabel 2, anderledes end tidligere. HR må dyrke og forædle den viden og de kompetencer, der er nødvendige for at blive anerkendt som profession. Professionalisme, anerkendelse og troværdighed bliver her nøgleord i forhold til HR-funktionens image og renommé og kan, i den kontekst som beskrives her, siges at have en vis Side 37 af 111 sider

45 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS sammenhæng indbyrdes. Dette er i hvert fald en overordnet pointe fra det kvalitative empiriske grundlag i afhandlingen. En første problemstilling i udviklingen af en professionel HR-funktion omhandler, at HR for længe har fokuseret på traditionelle HR aktiviteter, transaktioner og effektivitet. Modsat er der ikke fokuseret tilstrækkeligt på (hverken i topledelsen eller i HR), hvad HR skal levere og værdien af dette for at kunne støtte strategi og den generelle forretning (Becker, Huselid, og Ulrich 2001). Dermed kan det også siges, at indeværende diskussion hidtil har taget udgangspunkt i et for snævert perspektiv. Med baggrund i ovenstående påpeger Ulrich med udgangspunkt i hans 20 års erfaring med området, at den lidet udbredte rolle som forretningspartner (som dækker over flere roller, og som illustreres i kapitel 5), som oftest er berettiget. Mange gange fremstår HR inkompetent, ineffektiv, omkostningstung og skaber generelt ikke værdi for organisationen (Ulrich 1998, Ulrich 1997) Udfordringen for HR Hvis Ulrichs ord skal tillægges vægt, og hvis dette er det generelle billede af HR, så er dette kritisk. Konsekvensen er i bedste fald, at HR og dermed organisationen spilder ressourcer på aktiviteter og processer, der ikke giver den ønskede effekt. I værste fald kan det betyde, at HR overhovedet ikke skaber værdi (eller det der er værre!). Som minimum bidrager det ikke til HR s professionalisme og troværdighed, hvilket sandsynligvis er omvendt proportional med den strategiske status. På den ene side prædiker HR, at de varetager den vigtigste ressource. På den anden side er kompetenceniveauet så ringe, at dette ikke vinder lydhørhed i resten af organisationen. Samlet set kan den overordnede og teoretiske sammenhæng mellem kompetenceniveau, HR s renommé og den strategiske status derfor illustreres konceptuelt som i figur Understøttes også af de gennemførte interviews. Side 38 af 111 sider

46 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Figur 7 - Konceptuel model for udviklingen af HR s rolle HR kompetence Oplevet troværdighed og professionalisme Strategisk status (Involvering, indflydelse og værdi) Kilde: Egen tilvirkning HR som funktion og personerne i den må derfor arbejde løbende med udvikling af forhold, der kan hæve eller fastholde kompetenceniveauet (hvis dette allerede er højt) i HR, og dermed sikre HR s fortsatte eksistens som værdiskabende funktion i organisationen. HR vil kun blive budt ind eller selv slå sig igennem til direktionsbordet, hvis HR har et godt image og opleves, som en professionel og troværdig partner. Det stiller igen krav til personerne i HR-funktionen, og at HR er kompetent indenfor egne rækker (Holt Larsen 2000). Best-practice studier viser da også, at innovative og succesfulde HR-funktioner blandt andet har arbejdet systematisk med at redefinere HR s kompetencer og hæve niveauet for disse (Butteriss 1998). I forhold til problemstillingen med at få strategisk indflydelse og opmærksomhed kan én angrebsvinkel derfor være: HR må blive mere kompetente. Dette aftvinger et behov for både viden om HR kompetencer og værktøjer, som kan identificere og prioritere en udviklingsindsats i henhold til at opnå større strategisk status. Samtidig må HR også se bredere end hidtil i forhold til områder, som kan være med til at drive denne forandring. Dermed er det ikke blot et spørgsmål om at hæve den nuværende HR kompetence indenfor traditionelle HR områder (vertikal kompetenceudvidelse). Det er også et spørgsmål om at bringe nye kompetencer ind i HR-funktionen (horisontal kompetenceudvidelse). Kompleksiteten øges derfor betydeligt i forhold til at fastlægge, hvad det så er HR skal blive bedre til, og skal nærmere belyses i de efterfølgende kapitler. Side 39 af 111 sider

47 ERFARINGER FRA TEORI OG PRAKSIS Sammenfatning Forklaringen på HR-funktionens ringe strategiske status kan til dels findes i historien. Typisk har HR været presset i defensiven og været optaget af at retfærdiggøre sin eksistensberettigelse. Der er behov for et opgør med denne rolle, og forandringen må især komme fra HR selv. Den strategiske status kan siges at være betinget af HR s image og renommé. HR har generelt set ikke været opfattet som en professionel partner grundet HR s eget kompetenceniveau og en række myter om HR professionen. Dette peger på, at både bredden og dybden af HR-funktionens kompetencer må identificeres og udvikles, hvis HR-funktionen skal ændre sit image og i sidste ende opnå en højere strategisk status. Side 40 af 111 sider

48 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME 5. HR for HR et forsøg på udvikling af en HR kompetencemodel Som illustreret i kapitel 4 kan udviklingen af en troværdig og professionel HR-funktion, og dermed den strategiske status af denne, starte med personerne i og omkring den. HR kan med fordel også tage egen medicin, når det kommer til udviklingen af eget kompetenceniveau (Ulrich 1998, Ulrich 1997). Dette betyder, at HR-funktionen må fastlægge kravene til sig selv og løbende arbejde med at udvikle sig i henhold til disse. Følgende beskrives, hvordan en kompetencemodel, kan udgøre en referenceramme i forhold til ovenstående. Grundlaget og baggrunden for den senere formulering af kompetencer diskuteres også. 5.1 En kompetencebaseret tilgang Koret er stort med hensyn til personer, som prædiker om behovet for en større strategisk og forretningsmæssig status. Der er således den dag i dag relativ enighed omkring betydning af, hvorfor dette er vigtigt. Men koret snævres voldsomt ind, eller bliver i hvert fald mere utydeligt, når det kommer til spørgsmålet omkring, hvordan dette rent faktisk lader sig gøre i praksis, og hvad der kræves af HR-funktionen. Dette er en ambitiøs og kompleks opgave at give sig i kast med og bør derfor både være til forsat diskussion samt underlagt en løbende udvikling. Indeværende afhandling forsøger følgende at give ét bud på dette, og forsøger samtidig implicit at illustrere, hvordan en sådan proces kan understøttes. Mere specifikt via formulering, test, og arbejdet efter en kompetencemodel for HR Kompetencebegrebet Indledende må det dog nærmere indsnævres, hvad kompetence som begreb dækker over for at kunne tillægge det et indhold i en HR kontekst. Netop omkring kompetencer findes der mange forskellige bud på, hvad dette er: Side 41 af 111 sider

49 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME Today, the concept of competence has become an all-purpose term. It is used in various scientific disciplines, but often with different connotations (Descy & Tessaring 2001: 118). Når forvirringen bliver total, kan det ofte være en god idé at træde et skridt tilbage og se på de mere oprindelige bidrag. Kompetencebegrebet er oprindeligt taget i anvendelse af Boyatzis: Competencies are characteristics that are causally related to effective and/or superior performance in a job (Boyatzis, 1982: 23). Definitionen afspejler, at kompetence her er relateret til personer eller grupper af personer, og at denne udmønter sig i en ønskelig præstation. Dermed ligger det også implicit i begrebet, at der må ske en eller anden form for aktiv handling. Lucia og Lepsinger udbygger Boyatzis definition, som netop fremhæver betydningen af det adfærdsorienterede element (figur 8). Adfærden er så at sige manifestationen af en række underlæggende færdigheder, viden, karakteristika m.m. Væsentligst er ikke hvad personer tænker, har potentiale til eller bør gøre. Afgørende er, hvad der rent faktisk gøres (adfærd). Det er her fristende at sige, at det er handlingerne, der definerer personligheden og ikke den anden vej rundt. Figur 8 En generisk kompetencemodel Adfærd Færdigheder Viden Talent Personlige karakteristika Kilde: Lucia og Lepsinger (1999) Side 42 af 111 sider

50 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME Det er i afhandlingen under inspiration af ovenstående valgt at tage udgangspunkt i følgende pragmatiske definition af HR kompetence: HR kompetence er en kombination af den samlede portion adfærd, viden, færdigheder, talent og personlige karakteristika, som er knyttet til succesfulde HR funktioner. Centralt vedrørende kompetencebegrebet er relevanskriteriet. Dermed afgrænser kompetencer sig fra at vedrøre alt. Kompetencer er altså her de vigtigste færdigheder, evner og adfærd etc., som knytter sig til succesfulde HR funktioner og dermed de forhold, der adskiller de bedste fra alle andre. Konkret er succesfulde HR funktioner her knyttet til den grad, hvormed HR har strategisk status (men andre relevanskriterier kunne også komme på tale) Fordele og ulemper ved en kompetencebaseret tilgang Set fra er praktisk perspektiv har definitionen sin fordel i relation til, at kompetence dermed (tilnærmelsesvist) kan observeres og måles. Dermed kan det undersøges, hvilke kompetencer der er de vigtigste for den strategiske status. Svagheden i denne angrebsvinkel er, at det er tvivlsomt, hvorvidt alle kompetencer overhovedet kan gøres eksplicitte og dermed måles. Ydermere eksisterer der en fare i at forsøge at kortlægge alt til mindste detaljeringsgrad. Resultatet vil enten være, at arbejdet aldrig kan blive gjort færdigt, eller at det endelige resultat vil være så omfattende, at det ikke kan lade sig gøre at tage i praktisk anvendelse. Kompetenceformuleringen må derfor lide under at skulle bevæge sig i skismaet mellem noget, som kan undersøges i praksis og samtidig have en informationsværdi. Set fra et organisatorisk perspektiv er fordelen, i en kompetencebaseret tilgang til udviklingen af HR-funktionen, etableringen af en fælles referenceramme for, hvad der udgør kravene til HR. Hermed skabes et fundament for et fælles sprogbrug omkring kravene til HR, som kan være mange, uklare eller decideret modstridende. Mere specifikt kan en kompetencebaseret tilgang siges at have følgende ønskelige egenskaber: En fælles referenceramme skaber integration i en ellers fragmenteret ledelses- og HR praksis (kan kommunikeres). Operationalisering af en kompetencemodel tillader måling, opfølgning og prioritering af udviklingsområder omkring kompetencer. Side 43 af 111 sider

51 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME Kan benyttes til at målrette HR indsatser og adfærd mod det, der skaber størst værdi for organisationen. Understreger og synliggør betydningen af, hvad mennesker gør - ikke hvad de er og har potentiale til. Sammenligninger er mulige indenfor organisationen eller på tværs af organisationer og lande med henblik på erfaringsudveksling og læring. Især de tre første punkter er væsentlige i henhold til indeværende afhandlings problemstilling og formål, idet disse især søger at målrette udviklingsindsatsen og dialogen omkring de forhold, der i størst udstrækning bidrager til HR s strategiske status. Men hvad udgør så reelt kompetencekravene til HR? Hvilket indhold skal puttes i en kompetencemodel? Til dette spørgsmål gives der efterfølgende ét bud. Men blikket må også rettes udenfor landets grænser i forhold til at finde erfaringer, som er solide og operationelle nok i bestræbelserne på at finde en kompetencemodel, som er relativt valid og praktisk anvendelig i forhold til problemstillingen. Her trækkes der igen på Dave Ulrich, der som en af de få på baggrund af mere intensiv forskning samt langvarig erfaring fra praksis kan give et kvalificeret bud på dette. 5.2 Multiple roller i HR Ulrich argumenterer i hovedtræk for, at HR i langt højere grad skal optræde som en forretningsmæssig partner. Dette er en forudsætning for at blive taget seriøst og indebærer, at HR udvider perspektivet lidt på sin organisatoriske rolle og berettigelse. Der tales forretning ved direktionsbordet, og traditionelt har HR af samme grund ikke haft en stol her. Ulrich integrerer mange af de forskellige krav til HR i en referenceramme, som har tiltrukket sig stor opmærksomhed, fordi den transcenderer en stor del af diskussionen. Opfattelsen er her, at HR bør spille andre roller end den mere traditionelle, som vedrører at servicere linieledelsen mht. kursus- og uddannelsesbehov. Kodeordet er partner på flere niveauer. Udgangspunktet er fire forskellige roller, som HR må varetage for at optræde som forretningspartner og skabe værdi for organisationen (Ulrich 1997). Side 44 af 111 sider

52 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME Figur 9 HR s fire roller Strategisk fokus Strategisk partner Aktiviteter rettet mod processer Aktiviteter rettet mod mennesker Administrativ ekspert Forandringsagent Medarbejderdirigent Operationelt fokus Kilde: Ulrich (1997) Strategisk partner. Idet medarbejderne anses som en væsentlig drivkraft for og i strategi, må HR involveres i at afstemme og etablere en HR praksis, der er afstemt med organisationens strategi. Men relationen går to veje. HR stiller også spørgsmål, kommer med forslag og er i langt højere grad involveret og proaktiv i hele strategiprocessen og således ikke kun omkring implementering. Administrativ ekspert. Fokus må også være på effektivitet. HR må sikre, at aktiviteter og processer i organisationen er afstemt med de tilgængelige ressourcer, og at disse foregår på den mest hensigtsmæssige måde. Heri ligger således et fokus på løbende forbedringer af HR s processer, aktiviteter og infrastruktur. Medarbejderdirigent. HR må have fokus på, at medarbejderne er motiverede og kompetente i forhold til at bidrage til organisationen. Dette betyder, at HR må være lydhør overfor medarbejderbehov, ligesom HR løbende arbejder med udviklingen af medarbejdernes kompetencer. Forandringsagent. Endeligt skal HR være med til at håndtere forandringer. Dette kan være de udefrakommende forandringer eller planlagte forandringer eksempelvis i form af nye strategier. Side 45 af 111 sider

53 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME HR må håndtere alle disse fire områder for at kunne agere som troværdig forretningspartner. Det er derfor misforstået, at HR eksempelvis kun skal optræde som strategisk eller forandringsmæssig partner, selvom der er fokuseret meget på denne rolle i nyere tid (og vel også i denne afhandling). Forretningspartner indebærer både at kunne håndtere det strategiske og udviklingsorienterede, men også at sikre at både dette samt mere daglige aktiviteter sker på en effektiv måde. Det er således svært at forestille sig HR med energi og overskud til at varetage eller støtte den strategiske udvikling, hvis den samtidig skal kæmpe med en drift og andre operationelle aktiviteter, som der ikke er styr på. Det svarer lidt til at skulle sætte sejl midt i en orkan. En væsentlig pointe er, at det ikke nødvendigvis er individet, der må varetage alle roller. Eksempelvis kan der være en iboende konflikt i at varetage både den strategiske partner ( ledelsens håndlanger ) på samme tid som medarbejderdirigenten ( medarbejdernes mand ). I stedet fokuseres der på, at HR som helhed dækker de fire perspektiver. Disse roller fungerer som en forståelsesmæssig ramme for, hvilke kompetencekrav der stilles til HR, og har sin styrke i at være meget dækkende for stort set alle HR s aktiviteter. Styrken i perspektivet kommer fra en mere holistisk indgangsvinkel til, hvilke roller HR skal kunne mestre. Dette vedrører både det mere forretningsorienterede samt mere humanistiske forhold. Dermed er der også fokus på både strategiske og operationelle områder. Svagheden i ovenstående er, at det specifikke indhold i de respektive roller ikke er videre konkret og operationelt i forhold til at undersøge disses betydning for HR s strategisk status. 5.3 Nye kompetencekrav til HR Professor Dave Ulrich og hans kollega Wayne Brobanck har dog med udgangspunkt i ovenstående tankegang gennemført omfattende og yderligere forskning. Intentionen har været at konkretisere nærmere, hvilke kompetencer der er mest væsentlige for professionaliseringen af HR, og dermed for HR-funktionens gennemslagskraft operationelt, taktisk og strategisk. Deres forskning har ledt dem frem til en kompetencemodel for HR, som illustreret nedenfor i figur 10. Modellen består af fem kompetenceområder, hvor området Strategisk bidrag anses som det væsentligste. Hvert kompetenceområde udgøres igen af en række kompetencefaktorer, som er fremkommet igennem statistisk faktoranalyse af omfattende data. Side 46 af 111 sider

54 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME Figur 10 - Kompetencemodel for HR Forretningskendskab Personlig troværdighed Strategisk bidrag HR ydelser og aktiviteter HR teknologi Kilde: Brockbank og Ulrich (2003). Selv om forfatterne ikke påpeger det direkte, fremgår det af ovenstående figur, at der er sammenhæng mellem de fem områder (stregerne i figuren). Således er kompetencegruppen Strategisk bidrag tæt flettet ind i og afhængig af de andre kompetenceområder. Ligeledes er HR teknologi og Personlig troværdighed knyttet sammen. Som eksempel kan nævnes det forhold, hvormed teknologien skaber mulighed for at præsentere solide data og fakta. Således er det sandsynligt, at en person som ikke kan sandsynliggøre sammenhænge m.m. i form af data og tal, opleves som mindre troværdig, end den som kan Et udgangspunkt for kompetenceformulering Det er valgt at tage udgangspunkt i Brockbank og Ulrichs arbejde. Årsagen er, at det vil være en uoverskuelig opgave at opbygge en kompetencemodel fra bunden. Deres forskning strækker sig over 15 år og involverer mere end personer fra USA, Sydamerika, Asien og Europa (Brockbank og Ulrich 2003), og vurderes således som et solidt udgangspunkt for en nærmere belysning af HR s kompetencer. Deres arbejde bidrager til diskussionen omkring udviklingen af en mere tidssvarende HR-funktion, og er derfor et godt udgangspunkt i forhold til indeværende afhandlings problemstilling. Side 47 af 111 sider

55 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME Omvendt er deres kompetencer og kompetenceområder meget omfattende, hvis det direkte skulle tages i anvendelse. Gennemførelsen af en tilsvarende undersøgelse vil i praksis være meget svær at gennemføre, da en fuldstændig og detaljeret afdækning af kompetencerne vil indebære et spørgeskema med mere end 100 spørgsmål. Det må formodes, at et sådant skema vil producere en meget lav svarprocent og således et ikke særlig solidt grundlag for denne afhandling eller for andre, som måtte ønske at bruge samme fremgangsmåde. Dette vedrører dilemmaet om at producere noget som både har praktisk værdi, men også er metodemæssigt troværdigt. Disse to perspektiver kan nogle gange syntes gensidigt udelukkende. Af praktiske hensyn er det derfor valgt at se relativt overordnet på disse områder for at sikre, at de formulerede kompetencer ikke bliver så specifikke eller detaljerede, at de ikke er gældende på tværs af alle organisationer. Kompetencerne som indeværende afhandling og model søger at nå frem til prioriterer således generaliserbarhed frem for detaljeringsgrad og dybde. Tilmed påpeger deres undersøgelse ikke kausalitet. Snarere er der tale om, at de fem kompetenceområder i deres terminologi er flettet sammen og er hinandens indbyrdes forudsætninger. Det gør det for det første svært at sige noget om, hvordan de respektive kompetencer bidrager til HR som en værdiskabende aktivitet. For det andet er det derfor meget svært at udtale sig om, hvilke kompetencer der er de mest kritiske i forhold til at prioritere en udviklingsindsats. Endeligt er datagrundlaget internationalt og udtaler sig ikke om, hvordan danske forhold tager sig ud. Det er valgt kun at tage udgangspunkt i de fem kompetenceområder som begrebsramme. Herunder vil det dog nærmere blive beskrevet, hvilke kompetencer og indholdet i disse der kan formodes at være væsentlige via gennemgang af litteratur. Hermed mindskes risikoen også for at udelade områder, som Brockbank og Ulrich ser som uvæsentlige (om end det trods alt ikke kan afvises, da litteraturen er subjektivt udvalgt). Omvendt kan områder udelades, som vurderes som mere gængse grundet den amerikanske tankegang og tilgang til både HR og strategi. Samlet set vurderes det under hensyntagen til praktiske krav og metodemæssige overvejelser, at et tilfredsstillende resultat kan opnås ved at stå på skuldrene af andre og dermed justere og modificere de eksisterende erfaringer. Formålet er dermed med udgangspunkt i ovenstående via et litteraturstudie at opstille en kompetencemodel for HR, som senere lader sig teste empirisk. Dette skaber mulighed for både en umiddelbar dialog omkring modellen og Side 48 af 111 sider

56 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME sammenhængen i denne. Dette med baggrund i både den teoretiske opbygning og den empiriske test. Derudover erfaringerne fra teori og empiri sammenfattes i et foreløbigt bud, på en referenceramme og et værktøj, som den enkelte HR-funktion kan benytte i forhold til udviklingen mod en højere strategisk status. Sammenfatning En kompetencemodel for HR har en række fordele i forhold til afhandlingens problemstilling og formål. Blandt andet kan en sådan danne grundlag for en diskussion og udvikling af HR s strategiske rolle og status. Grundlæggende bør HR-funktionen samlet set dække multiple roller og kompetenceområder som ikke kun vedrører traditionelle HR kompetencer. Der tages følgende udgangspunkt i en amerikansk referenceramme, som modificeres og operationaliseres i forhold til afhandlingens problemstilling og formål. Det søges via teoretisk opbygning af en referenceramme og senere empirisk test af denne at skabe perspektiver, som kan danne grundlag for en diskussion af sammenhænge og indhold i denne. Dette danner også baggrund for et foreløbigt bud på en teoretisk og empirisk baseret referenceramme samt et værktøj, der kan understøtte HR s udvikling mod en højere grad af strategisk status. Side 49 af 111 sider

57 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME 6. Forudsætninger for den strategiske status - kompetencemodellering Følgende beskrives de faktorer, som menes at kunne forklare en del af den strategiske status (indflydelse, involvering og værdi). Med faktorer menes der en samling af begreber, som i teorien kan henføres til en bagvedliggende dimension. Dermed har afsnittet til formål at definere og operationalisere begreber samt hypoteser omkring sammenhænge mellem disse. Begreber, operationalisering og hypoteser er byggestenene i den opstillede og teoretiske lineære kausale model, som præsenteres i afsnit Oplevet troværdighed og professionalisme Den grundlæggende hypotese, der danner baggrund for indgangsvinklen til denne opgave, er, at HR i højere grad bør være aktivt og værdiskabende involveret i strategiske spørgsmål og handlinger. Samtidig virker det traditionelle snævre kompetencefelt og niveau i HR samt de mere eller mindre berettigede myter omkring HR som en barriere for netop at opnå dette (Ulrich 1997). Dette vedrører HR s image og renommé Troværdighed og professionalisme som forudsætning for den strategiske status Begreberne professionalisme og troværdighed, som i mange forhold er afgørende for, at budskaberne kan sælges, bliver centrale, og således også for HR, og hvorvidt andre vil følge HR s anbefalinger og råd. Uden troværdighed og professionalisme er tesen altså, at det er tvivlsomt, at HR opnår strategisk status. Den oplevede troværdighed og professionalisme kan dermed siges, at være en faktor, som kan forklare HR-funktionens strategiske status. Troværdighed og professionalisme er relativt diffuse begreber, men defineres i indeværende afhandling samlet set som: Den troværdige og professionelle HR-funktion kan sandsynliggøre sammenhængen mellem forretningsresultater og HR, holder ord og opleves derfor som en troværdig, relevant og kompetent partner. Side 50 af 111 sider

58 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME I indeværende opgave vedrører troværdigheden derfor blandt andet, hvorvidt der er sammenhæng mellem retorik og realiteter. Gør HR, det som HR siger? Når HR de mål, der sættes (af HR eller af andre)? En anden indikator for troværdigheden er dermed også den grad, hvormed HR formår at sandsynliggøre sammenhængen mellem HR og forretningsresultater. Dermed er det ikke troværdigt at prædike, at HR er den væsentligste faktor for forretningsudvikling og bundlinje, og så ikke at være i stand til at eftervise denne sammenhæng i en eller anden sandsynlig grad. Samlet set vurderes den oplevede troværdighed og professionalisme af HR-funktionen som vigtig, hvis HR vil gøre sig forhåbninger om at sidde med og have indflydelse når de væsentligste beslutninger omkring organisationen skal træffes. Hypotesen er derfor: H 3 : Den oplevede troværdighed og professionalisme af HR påvirker den strategiske status positivt Troværdighed og professionalisme som et resultat af kompetence Professionalismen i HR kan også siges at udspringe af, hvorvidt HR s kompetencefelt er tilpas bredt samt niveauet tilpas højt. Dette er styrende for, hvorvidt HR opleves som en professionel forretningspartner på lige fod med salg, produktion, økonomi etc., og dermed også som en relevant partner. Dette indebærer dels at være kompetent indenfor både den mere traditionelle (faglige) HR del, men også i forhold til den mere strategiske og forretningsorienterede del. Troværdighed og professionalisme udspringer således af evnen til at kombinere begge grene. Forståelse for HR s ydelser og processer er således ikke nok til at blive opfattet troværdig og professionel i tilstrækkelig grad, hvis HR ikke har forståelse for og kan vise hvor HR bidrager til forretningen. Omvendt bliver den HR-funktion, som har stor forståelse for den forretningsmæssige del sandsynligvis heller ikke opfattet troværdig, hvis denne ingen forståelse har for, hvor og hvorfor HR kan understøtte forretning og strategi. HR må således være kompetent indenfor både fra både det strategiske og forretningsmæssige felt samt det HR-mæssige felt. Side 51 af 111 sider

59 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME Professionalisme og troværdighed er dermed også et resultat af andre kompetenceområder (som beskrives efterfølgende), og betinget af HR s praksis indenfor disse områder. I den henseende bliver HR s troværdighed og professionalisme et resultat (Brockbank og Ulrich 2003), og er dermed også forklaret af andre faktorer. En yderligere hypotese er derfor, at de faktorer, som beskrives efterfølgende, påvirker den oplevede troværdighed og professionalisme. 6.2 Udvikling og organisering af HR Ofte negligeres eller overses betydningen af også at udvikle HR (Ulrich 1997). Det er derfor valgt at supplere Ulrichs og Brockbanks referenceramme med en yderligere faktor, som ser på den interne udvikling og organisering af HR. Udvikling og organisering af HR er samlet set defineret som følgende: Udvikling og organisering af HR er den grad, hvormed HR-funktionen er ajourført omkring og adopterer ny viden samt systematisk søger at organisere HR på en effektiv måde. I forlængelse af Ulrichs argumenter om at HR bør begynde at agere som profession, er et kriterium, at HR-funktionen er velorienteret omkring metoder, viden og værktøjer indenfor deres felt (Ulrich 1997). Den faglige ballast bidrager til troværdigheden og er også med til at sikre, at HR s processer og struktur løbende kan udvikles i tråd med de nyeste og mest anerkendte metoder og principper. Samtidig er tesen, at det faglige niveau også har en betydning for HR s strategiske status, idet dette bør have en betydning for, om HR strategisk set er reelt og værdiskabende involveret. Som tidligere beskrevet er et element i strategisk HRM, at der er sammenhæng på tværs af HR ydelser, og at der arbejdes systematisk med at sikre denne sammenhæng. Dermed er der også fokus på afstemning de enkelte HR aktiviteter imellem og benævnes af denne grund horisontalt eller internt fit. Samlet set arbejdes der således med at koordinere HR aktiviteter, således at de er gensidigt understøttende. Organisationen kan således have en række HR ydelser og aktiviteter, som isoleret set er effektfulde og indbyrdes understøttende, og som endda måske kan betegnes som best-practice, men som ikke nødvendigvis er understøttende for den overordnede forretningsstrategi. Typisk vedrører dette derfor gennemtænkte HR politikker og procedurer som enten er, eller ikke er, sammenfattet i en mere overordnet HR strategi. Side 52 af 111 sider

60 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME Årsagen til at søge denne interne konsistens er, at der teoretisk set kan hentes synergieffekter, hvis disse HR aktiviteter netop er gensidigt understøttende, og mange har da også argumenteret herfor (Arthur 1994, McDuffie 1995, Huselid 1995, Wright, McMahan, McCormick og Sherman 1998 samt Becker, Huselid og Ulrich 2001). Disse synergieffekter er blevet refereret til som Powerfull Connections (Becker, Huselid, Pickus og Spratt 1997), idet de understreger, at den samlede effekt af disse klumper af HR aktiviteter er større end summen af de enkelte dele. Modsat kan der også findes Deadly Combinations, som er HR aktiviteter, der isoleret set fremstår fornuftige, men som sammenholdt med andre HR aktiviteter i organisationen resulterer i uønskede resultater og adfærd (eksempelvis vil intern rekruttering resultere i et uønsket kompetenceniveau på sigt, hvis vurderings- og belønningssystemer ikke støtter op på en hensigtsmæssig måde). Endeligt udgør selve organiseringen af HR et område i sig selv. Dette indebærer en løbende evaluering og kritisk stillingtagen til, om processer, kompetencer og strukturer også er de mest hensigtsmæssige. Denne er betinget af en lang række forhold, som ligger ud over denne afhandling (organisationens historiske struktur, størrelse, samspillet med linieledelsen m.m.). Hvordan denne organisering bør se ud, er der derfor ikke noget definitivt bud på. På et generelt niveau, og i forhold til indeværende modelopbygning, kan dog siges, at en effektiv organisering delvist affødt af en decentralisering af visse HR aktiviteter, og betinget af HR s eget kompetenceniveau. Dermed er udvikling og organisering af HR også forklaret af andre faktorer. Samlet set leder dette til følgende antagelser: H 4 : Udvikling og organisering af HR påvirker den oplevede troværdighed og professionalisme af HR positivt. H 5 : Udvikling og organisering af HR påvirker den strategiske status positivt. Følgende beskrives de fem grundlæggende kompetenceområder i modellen. Side 53 af 111 sider

61 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME 6.3 Strategisk bidrag Koblingen mellem strategi og HR er svær at komme udenom i indeværende model under hensyntagen til afhandlingens problemstilling. Dette skyldes som nævnt, at implementering og udarbejdelse af strategi uundværligt vil involvere eller vedrøre mennesker på et eller andet tidspunkt i processen. Netop forholdet mellem HR og den strategiske involvering er belyst i en række modeller, og nødvendigheden af en eller anden form for kobling er illustreret i stort set alle teorier (Storey ed. 2001). HR s rolle i den sammenhæng, og graden af selve sammenhængen, er tidligere diskuteret og belyst vedrørende begrebet strategisk status. Hvis HR skal involvere sig og involveres strategisk, så må det dog forventes, at HR også agerer strategisk. Fokus er her derfor på, hvordan HR selv med en højere grad af bevidsthed kan bidrage strategisk. Dette er det centrale område i den strategiske HR-funktion. Overordnet set kan dette ske på to fronter jævnfør tabel 3 (Brockbank 1999, Buyens og de Vos 2001). Denne tankegang er styrende for indeværende kompetenceområde. Tabel 3 HR s bidrag i den strategiske proces Reaktiv Proaktiv Strategisk involvering Er involveret i at strategien realiseres. Skaber strategiske alternativer. Kilde: Brockbank (1999). Den ene rolle i figuren forudsætter ikke nødvendigvis den anden. HR kan således i princippet være involveret i strategiformulering, men ikke evne at omsætte den i strategiske handlinger og implementering. Ligeledes kan HR være udeladt af beslutnings- og formuleringsprocessen, og efterfølgende blot at få til opgave at implementere en eksplicit formuleret strategi. HR må for at agere strategisk kunne håndtere begge dele levere et værdifuldt bidrag i forhold til udarbejdelsen at strategi og levere et værdifuldt bidrag i forhold til at sikre dennes realisering. Dette indebærer, at HR agerer både proaktivt og reaktivt. Dette er også en naturlig konsekvens af det perspektiv på, hvad der udgør strategi, som indledende er illustreret. Side 54 af 111 sider

62 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME Overordnet set defineres kompetenceområdet Strategisk bidrag som: Strategisk bidrag omhandler HR s evne til at understøtte realiseringen af den overordnede strategi samt at levere kvalificerede input og perspektiver i strategiprocessen Sammenhæng mellem forretningsstrategi og HR Selvom der tidligere er illustreret en række begrænsninger i overvejende at anskue det strategiske bidrag af HR som et værktøj til implementering af forretningsstrategien, må det også siges, at HR s aktiviteter nødvendigvis må være afstemt med forretningsstrategien. Dette sigter mod at sikre, at strategien rent faktisk føres ud i livet. Dermed skal HR være i stand til at kunne omsætte forretningsprioriteter i HR aktiviteter og handlinger, som er fordrende herfor. HR bidrager derfor med at nedbryde overordnede forretningsmål i delmål og aktiviteter, som er støttende herfor. En indikator for denne sammenhæng kan derfor være, hvorvidt organisationen har en klar HR strategi (hvad enten den er nedskrevet eller ikke), som understøtter forretningsstrategien (og herved adskiller sig fra de mere traditionelle HR politikker, som typisk er normative og/eller ikke nødvendigvis besidder koblingen til den overordnede strategi). Tidligere undersøgelser peger på, at dette typisk ikke er tilfældet (Nathan og Hansen 2000). En HR strategi må alt andet lige betyde, at der er gjort overvejelser omkring, hvor og hvordan HR støtter forretningsstrategien. Samtidig må det også siges, at HR strategier nogle gange formuleres med udgangspunkt i HR s egne behov og udfordringer frem for organisationens og forretningens 11. Samspillet mellem HR og top- samt linieledelse er vigtig. For så vidt angår HR s strategiske bidrag i beslutningsprocessen, så kan dette være ad både formelle eller uformelle kanaler (Brewster og Holt Larsen 2000 red.). Den formelle beslutningsarena vedrører typisk beslutninger truffet på topniveau med eller uden HR. Samtidig er det klart, at beslutninger i organisationer også ændres, justeres og træffes uden for dette forum. For så vidt angår linieledelsen, kan denne siges at være HR s forlængede arm. Denne har derfor en væsentlig rolle i forhold til at effektuere strategien (Ulrich 1997), men også i forhold til at vurdere, hvad der rent faktisk kan lade sig gøre at gennemføre af forandringer og tiltag i organisationen. Samlet set betyder det, at HR må mødes med ledere på forskellige niveauer for at sikre input, opbakning og commitment til både forretnings- og HR strategi. 11 Konference den 8. oktober, Xafir A/S. Side 55 af 111 sider

63 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME En udfarende rolle Udover ovenstående perspektiv, som typisk er udtryk for en involvering af HR senere i den strategiske proces, kan HR tilstræbe at agere mere proaktivt. Dette perspektiv sigter mod at kvalificere den strategiske proces, idet fokus her er på at levere et input til strategien. Dette betyder eksempelvis at kunne identificere strategiske prioriteter med udgangspunkt i de kompetencer og ressourcer, der er til rådighed i form af de mennesker, som organisationen beskæftiger. Det betyder også, at HR må optræde mere udfarende, offensivt, udspørgende og til tider provokerende. HR søger her at skabe strategiske alternativer, opstiller hvad nu hvis scenarier, er visionære, og er i det hele taget mere udfordrende i forhold til topledelsen i organisationen (Brockbank og Ulrich 2003, Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider red. 2003, Brockbank 1999, Ulrich 1997). En velovervejet HR strategi kan også være en indikator for dette. En yderligere betingelse for at vinde strategisk lydhørhed kan også siges at være, at HR kan tale med strategisk og demonstrere et kendskab til strategiske teorier. HR må derfor besidde og benytte et strategisk begrebs- og teoriapparat i stedet for at benytte de gængse floskler omkring HR og medarbejderressourcernes betydning (Ulrich 1997) Markeds- og kundedrevet bidrag Udover at HR må bevæge sig indenfor strategisk terminologi, må dette ske på en relevant måde. Selvom HR er involveret strategisk, er udfarende etc., så er det ikke nødvendigvis ensbetydende med, at dette bidrag er relevant (og dermed værdiskabende). I princippet kan alle slynge om sig med strategiske begreber, uden at det på nogen måde bringer organisationen videre. For at bidraget er reelt, må det indeholde et relevanskriterium. Relevanskriteriet kan siges at være opfyldt, når bidraget fra HR kan kobles til behov blandt de primære eksterne interessenter. HR må kunne koble de eksterne markedskrav og kundebehov med de interne kompetencer og HR aktiviteter. Oftest er det udelukkende de interne kundebehov, der driver HR s aktiviteter, hvilket ikke er hensigtsmæssigt (Brockbank 1999). HR må i stigende grad have kendskab til branchen og de drivkræfter, der gør sig gældende. Side 56 af 111 sider

64 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME En forudsætning for en sund integration af HR strategi og selve strategien i det hele taget er derfor koblingen til markeds- og kundebehov (Butteriss 1998, Storey ed. 2001). Dette indebærer at indsamle og bruge viden og data fra forhold om branche, kunder, markeder, etc. HR må synliggøre den vigtige del af informationen ud igennem organisationen og frasortere det uvæsentlige. Samtidig kan det siges, at evnen til at tænke og agere strategisk er betinget af perspektiv. Strategisk tænkning indebærer at kunne tænke systemorienteret og bredt, idet kombinationen af viden fra divergerende områder kan siges at have en betydning for evnen til at tænke nyt og innovativt. Bred erfaring hos personerne i HR, fra flere brancher end den organisationen befinder sig i, vil være fordrende for dette. At kunne relatere HR aktiviteter og udtale sig om koblingen til markeds- og kundebehov må alt andet lige påvirke den oplevede troværdighed og pondus, som HR besidder Forandringsledelse og -parathed Strategi(er) indebærer som oftest også noget nyt. Dette kan være organisationsændringer (i processer eller strukturer), frasalg, opkøb og fusion etc. Sammenholdt med menneskets indbyggede forbehold og skepsis overfor det nye, må HR også have forståelse for og kunne gennemføre forandringsprocesser i organisationen. I forhold til forandringer vil medarbejdere og ledere altid føle en eller anden form for usikkerhed. Nogen vil være bedre til at håndtere det end andre, men der vil altid opstå usikkerhed og utryghed, som følge af planlagte forandringer. Hertil kommer at kunne identificere og håndtere andre barrierer for implementeringen af strategi og forandringer. Men udover at HR må håndtere udefrakommende forandringer (reaktiv), så er HR også selv initiator til forandring og innovation (den proaktive rolle) (Ulrich 1997, Storey ed. 2001). Dette betyder, at forandringer igangsættes på HR s initiativ, og at HR kan lede forandringer på eget eller andres initiativ. Tæt knyttet til forandring og strategi er også kulturbegrebet. Dette skyldes behovet for at tilpasse strategier og forandringsprocesser til kulturen, ligesom kulturen påvirkes igennem forandringer og nye tiltag. Det strategiske bidrag vedrører derfor også et fokus på identifikation af kulturbarrierer og udviklingen af den rette kultur (Brockbank og Ulrich 2003, Brockbank Side 57 af 111 sider

65 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME 1999). HR må være med til at sikre, at der er en kultur til stede, som på bedste måde støtter op omkring strategien. HR er således skaber og vogter af organisationskultur og -værdier. At kunne agere og bidrage på et strategisk niveau må have betydning for den oplevede troværdighed og professionalisme, som HR-funktionen besidder. Derudover må det alt andet lige også have en betydning for, hvormed HR-funktionen er strategisk involveret. Dermed kan der formuleres følgende hypoteser: H 6 : Det strategiske bidrag påvirker den strategiske status positivt. H 7 : Det strategiske bidrag påvirker den oplevede troværdighed og professionalisme positivt. 6.4 Forretningskendskab Kompetencer indenfor forretningskendskab er nært beslægtede til de strategiske kompetencer. Det kan siges, at en forudsætning for at bevæge sig på strategisk niveau og kunne bidrage strategisk er, at HR så at sige har kendskab til forretningen (Ebert og Juhl Nielsen 2003). At HR kan tale med om andre områder end lige netop HR, er forudsætningen for at kunne begå sig på strategisk niveau 12. Her tænkes på, at en vigtig betingelse for at agere udfarende er, at HR har viden og meninger om andre forhold end lige netop HR, og derfor ikke forholder sig passivt når dialogen bevæger sig ind på områder udenfor HR s traditionelle virke. Dette understøtter den oplevede troværdighed og professionalisme af HR. En forståelse for forretningen er også nødvendigvis en forudsætning for ikke at skyde i blinde i forhold til at designe HR aktiviteter, som har forretningsmæssig effekt (Brockbank og Ulrich 2003). Groft sagt har denne kompetence været akilleshælen for HR specialisten med en meget humanistisk og/eller psykologisk faglig baggrund. Det har i højere grad været økonomidirektørens eller produktionschefens styrke, som måske til gengæld ikke har haft forståelse for, hvordan HR aktiviteterne kan understøtte forretningen. 12 Interview med Anders Thorup den 29. september, Side 58 af 111 sider

66 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME Kompetenceområdet forretningskendskab defineres her som: Forretningskendskab vedrører HR s forståelse for organisationens forretningsgrundlag samt måden, hvorpå HR og organisationen skaber værdi for kunder Forståelse for organisationens værdikæde HR må have kendskab til den værdiskabende proces i organisationen. Dette kræver forståelse for værdiskabelsen fra leverandør til interne processer, produkter, ydelser etc. og i sidste ende til kunden. En konsekvens af dette er, at HR bør have viden om andre områder i organisationen (eksempelvis salg og markedsføring, produktion, økonomi, logistik etc.), og hvorledes disse elementer fungerer sammen. HR må således have forståelse for og viden om organisationens samlede værdikæde. Udover at have en systemforståelse for samspillet mellem elementerne, må HR også have forståelse for disse elementer isoleret set, og hvilke af disse elementer der er de mest kritiske for værdiskabelsen. HR skal således kunne svare på, hvor og hvordan organisationen tjener sine penge. Dette indebærer med andre ord at kunne identificere forretningsprioriteter. En udløber af værdikædeforståelsen er en forståelse for, hvordan organisationens strukturer og arbejdsprocesser påvirker forretningen. HR indgår derfor også i evaluering og ændringer i disse. Generelt er fokus her på forretningsmæssig værdi og effektivitet, hvorfor HR tilskynder og tilstræber eliminering af bureaukratiske og ineffektive forhold, som ikke skaber værdi for organisationen (Brockbank og Ulrich 2003) Forståelse for forretningsgrundlaget Endeligt må HR have forståelse for, hvorfor organisationen tjener sine penge, hvilket indebærer viden omkring den værdi, organisationen tilbyder igennem sine produkter eller ydelser til kunder og ejere (Brockbank og Ulrich 2003). Heri ligger implicit dermed også en forståelse for, hvordan organisationen adskiller sig fra sine konkurrenter. Samlet set er tesen, at HR-funktionens forretningskendskab og -orientering bør medføre en øget oplevet troværdig og professionalisme: H 8 : Forretningskendskab påvirker den oplevede troværdighed og professionalisme positivt. Side 59 af 111 sider

67 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME 6.5 Strategiske HR aktiviteter og processer HR har været og er traditionelt involveret i en lang række aktiviteter rettet mod medarbejderressourcerne i organisationen (hvilket også omfatter ledere). Dette er så at sige de basale færdigheder og aktiviteter, som HR næsten per definition må mestre. Det er også klart at en lang række af disse aktiviteter kan siges at foregå udenfor eller langt fra den centrale HRfunktion. Jævnfør afhandlingens afgrænsning ligger der således en begrænsning i at belyse dette perspektiv. En fuldstændig afdækning og diskussion af HR aktiviteter og værktøjer er uoverskuelig. Omvendt kan det også siges, at det måske knap er så vigtigt, hvilke konkrete værktøjer HR tager i anvendelse. Mere vigtigt er måske de kerneprocesser, som HR generelt kan siges at være involveret i, og at disse varetages på en hensigtsmæssig måde. Dermed er det tilgangen til samt eksistensen af disse processer, som er vigtig. En HRM aktivitet kan siges at skulle opfylde fem kriterier for, at den kan siges at være strategisk (Brockbank 1999): 1. Sigter mod at skabe værdi på lang sigt. 2. Omfattende. Aktiviteten dækker hele eller store dele af organisationen. 3. Velgennemtænkt og planlagt på forhånd frem for tilfældig. 4. Integrerer aktiviteter som ellers vil være isoleret eller fragmenteret. 5. Er værdiskabende i den henseende, at den fokuserer på de kritiske forhold, som er afgørende for forretningssucces. Centralt i den strategiske HR tankegang er derfor at se på hele personaleområdet som et samlet og sammenhængende system modsat mere traditionelle opfattelser, som ligger mere vægt på enkeltstående og individuelle politikker samt metoder. Et sådant system benævnes ofte High Performance Work System (HPWS): The strategic HRM literature tends to emphasize the entire HRM system as the unit of analysis, in contrast to the traditional focus on individual policies and practices Such HRM systems (HPWS) are generally thought to include rigorous recruitment and selection procedures, performance-contingent incentive compensation systems, and management development and training activities linked to the need of the business (Becker, Huselid, Pickus og Spratt 1997: 40). Side 60 af 111 sider

68 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME Der er derfor relativ konsensus omkring tre kerneprocesser, som HR aktiviteterne er knyttet op på, og som afspejler tankerne i den traditionelle HRM tankegang og cyklus (tiltrækning/udvælgelse, fastholdelse, udvikling/afvikling). Alle tre kerneprocesser indebærer i det strategiske perspektiv en relativ bevidst og systematisk tilgangsvinkel. Ligeledes foregår en række af aktiviteterne, som tidligere nævnt, i højere og højere grad decentralt. HR s rolle bliver dermed at støtte disse processer ved at sikre, at de konkrete værktøjer er udviklet og tilgængelige for dem der udfører aktiviteterne (typisk linieledelsen). Graden af systematikken, kvaliteten og udbredelsen i disse processer indikerer med andre ord en hensigtsmæssig organisering og sammenhæng i HR s processer og aktiviteter, og bør derfor påvirke faktoren organisering og udvikling af HR. Samlet set betegnes strategiske HR aktiviteter og processer som: Strategiske HR aktiviteter og processer betegner den grad af systematik, kvalitet og udbredelse, der kan genfindes i organisationens rekrutteringsprocedure, kompetenceudvikling og præstationssystem Rekruttering Rekruttering er en næsten universel proces, som organisationen eller HR må varetage. De små årgange, Kampen om talenterne etc. har været gennemgående overskrifter de senere år. Rekruttering vurderes da også som den største udfordring indenfor personaleområdet af mange HR-funktioner (Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider red. 2003). Udvælgelsen af de rette kandidater samt kontinuitet og overblik i efterfølgerplanlægningen har betydning for organisationens langsigtede konkurrenceevne. Især i organisationer, hvor medarbejderens kompetencer udvikles over en årrække og ikke umiddelbart kan erstattes (uden store omkostninger). Strategisk set er det her væsentligt at sikre sig og fastholde dygtige medarbejdere. I alle organisationer kan fejlslagne ansættelser, som følge af en ringe rekrutteringsproces, og deraf frivillig eller ufrivillig afgang fra medarbejderstyrken, udgøre et omkostningstungt problem for organisationen Medarbejderfærdigheder og kompetencer En anden central proces er at sikre, at medarbejderne besidder de rette kompetencer, og at niveauet holdes på et sådant niveau, at opgaver indenfor både drift og udvikling løses effektivt. Side 61 af 111 sider

69 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME Dette stiller for det første krav til viden omkring, hvilke kompetencer og færdigheder, der er de vigtigste og dermed systematik i kompetenceudviklingen. Dernæst stiller det krav til udvikling og fastholdelse af et tilfredsstillende kompetenceniveau. Erfaringer og forskning viser (Quelle 2003), at effekten af sådanne udviklingstiltag er størst, når der er et stærkt praksiselement involveret i udviklings- og træningsindsatsen såsom action learning, sidemandsoplæring og on-the-job træning. Dermed kobles individuel og organisatorisk udvikling i stigende grad (Brockbank og Ulrich 2003). Kursusforløb i traditionel forstand spiller således en forsvindende lille rolle i forhold til at opnå effekt af udvikling og træning. Samlet set må det formodes, at en organisation med en systematisk, udbredt og velgennemtænkt indgangsvinkel til kompetenceudvikling i højere grad er bevidste om kompetencekrav, og dermed også besidder de rette kompetencer Medarbejdermotivation og commitment Udover at have de rette kompetencer til rådighed er det følgende vigtigt, at det også netop er de kompetencer, der praktiseres. Dette indebærer spørgsmål omkring, hvorvidt medarbejdere og ledere er villige og motiverede for at praktisere disse kompetencer, hvilket er tæt knyttet til belønning og anerkendelse af forskellig karakter (løn, ros, forfremmelser, udfordrende og spændende opgaver etc.) Hertil kommer det at kunne håndtere skiftet i medarbejdernes forventninger til arbejdspladsen. Forventningerne til arbejdspladsen er skiftet fra behov for tryghed og livtidsansættelser til krav om variation, nedsat arbejdstid og fleksibilitet. Finder medarbejderne det ikke i organisationen, så finder de det et andet sted, og er der tale om kompetente medarbejdere eller nøglepersoner, så kan det være et problem for organisationen. Medarbejdernes forventninger til, at der bliver taget hånd om deres udvikling og karriere (eller at der som minimum er skabt rammer for at de selv kan gøre det) igennem dialog og udviklingssamtaler med deres ledere, samt at dette sker på en systematisk og effektiv måde, er også i stigende grad kommet på dagsordenen 13. Sammenfaldet mellem kompetenceudvikling, belønning og motivation søges typisk integreret i en proces som er knyttet op omkring præstationsvurderinger. Dette indebærer eksempelvis, at 13 Anders Thorup på konference 8. oktober. Side 62 af 111 sider

70 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME organisationen kan differentiere mellem high-performers og low-performes, og at præstationsvurderingen følgende også afspejler sig i lønnen. Dette er typisk en aktivitet som er foregået mere eller mindre kvalitativt i medarbejderudviklingssamtalen, og måske også mindre målrettet og ensartet under hensyntagen til organisationens udfordringer. I stigende grad kan der dog observeres en tendens til, at medarbejderudviklingssamtalen baseres på et mere faktuelt grundlag (360 graders evalueringer, kompetenceevalueringer m.m.). Hypoteserne er for dette område samlet set: H 9 : Strategiske HR aktiviteter og processer påvirker den oplevede troværdighed og professionalisme positivt. H 10 : Strategiske HR aktiviteter og processer påvirker udviklingen og organiseringen af HR positivt. 6.6 IT og dokumentation Få organisationer kan sige sig fri for at være berørt af udviklingen indenfor informationsteknologien (IT). Udviklingen indenfor IT har medført, at det i dag er muligt at strukturere processer og udføre opgaver på en anden måde end tidligere. IT og web teknologi påvirker selve den måde, hvorpå vi arbejder, men er også en forudsætning for at kunne løse bestemte opgaver, som ikke har været mulig før (eller i hvert fald på en anden måde). HR kan med fordel gøre brug af IT, og da der i dag findes relativt mange og kvalificerede udbydere indenfor en række HR områder, er dette et område, HR må forholde sig til. I en konkurrencepræget verden er der heller ikke plads til ineffektiv anvendelse af ressourcer. Der eksisterer derfor et øget behov for at kunne målrette tiltag, og gøre de rigtige ting, rigtigt. Især den seneste afmatning i økonomien og det deraf følgende fokus på effektivisering i det private og besparelser i det offentlige har tydeliggjort denne nødvendighed. Samlet set peger dette i retning af et behov for at indsamle og bruge fakta og dokumentation vedrørende HR, og er da også en stigende trend og udfordring indenfor HR (Phillips 2003). Kompetenceområdet IT og Dokumentation defineres her som: Side 63 af 111 sider

71 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME IT og dokumentation omhandler HR s evne til at forbedre og effektivisere både den strategiske proces samt HR aktiviteter via IT-værktøjer samt evnen til at genere data, som kan bruges fremadrettet i beslutningsprocesser på centralt og decentralt niveau IT og ehr I dag har IT vundet så stort indpas, at det også kan fungere som en støtte for HR s processer og aktiviteter (Ebert og Juhl Nielsen 2003). En lang række værktøjer og ydelser er derfor i dag flyttet fra papir til web. Eksempelvis diverse medarbejderundersøgelser, evalueringer, stamdata og personaleadministration etc. Derudover er der opstået nye værktøjer, som støtter aktiviteter, der ikke effektivt har kunnet lade sig gennemføre tidligere (eksempelvis e-learning). Brug af IT muliggør hurtigere service til interne kunder og i stor skala, lavere omkostninger og indsamling af information, som fra centralt hold kan danne grundlag prioriteringer og beslutninger vedrørende medarbejderressourcerne. Anvendelse af teknologi medfører dermed også, at der frigøres mere tid til eksempelvis det strategiske arbejde. I mange organisationer går tendensen også imod en stigende decentralisering, internationalisering eller divisionalisering og i det hele taget en højere grad af individualisering og målrettethed (Ebert og Juhl Nielsen 2003). Dette har den umiddelbare konsekvens, at behov og mål varierer på tværs af individer og organisatoriske enheder. Det kan være en svær situation for HR at agere i for så vidt angår at formulere og binde mål og handlinger sammen på forskellige niveauer i organisationen. IT åbner her nye muligheder for HR. Samtidig kan der observeres en stigende tendens i decentralisering af HR s opgaver. Det er i dag relativt velkendt, at flere og flere traditionelle HR aktiviteter udføres af andre end selve den formelle HR-funktion. Eksempelvis er rekruttering, udviklingssamtaler, ansættelser, vurderinger etc. i stigende grad en decentral opgave (Sparre og Madsen 2003). Den overvejende grund er behovet for at bringe HR tættere på fronten. Parallelt hermed automatiseres og effektiviseres en lang række andre opgaver omkring løn, personaleadministration, datastyring m.m. pga. udviklingen indenfor IT. Dermed kan formålet med at integrere IT og HR overordnet siges at tjene tre formål (Walker ed. 2001): 1. Understøtte koblingen mellem strategi og mål på overordnet niveau, taktisk niveau og operationelt niveau. Side 64 af 111 sider

72 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME 2. Generere information som kan bruges i beslutninger på både centralt og decentralt niveau. 3. Effektivisere HR ydelser og processer samt højne kvaliteten af disse Fakta og dokumentation En væsentlig tese i forhold til den strategiske status og den oplevede troværdighed og professionalisme er evnen til at sandsynliggøre og dokumentere HR s værdi. Det er ikke nok, at være faglig kompetent og levere sunde og gode HR ydelser. Dette har som tidligere skrevet været HR akilleshæl, idet der eksisterer et indbygget et skisma i at kvantificere noget, som i bund og grund er kvalitativt: arbejdet med og udviklingen af de menneskelige ressourcer. Evnen til at kunne levere og dokumentere resultater er dog i stigende fokus, og således også indenfor HR. Det er derfor utilstrækkeligt og perspektivløst, at foranledige sig på en traditionel antagelse om, at dette ikke kan lade sig gøre i en eller anden grad (Phillips 2003). Der er nemlig en række relativt tungvejende argumenter for, hvorfor fakta i stigende grad bør tages i anvendelse i HR arbejdet (Phillips 2003, Krogager og Schmidt 2002, Schiemann og Lingle 1999): Større status, troværdighed og indflydelse i organisationen, og deraf bedre betingelser for at skabe værdi. Mulighed for at målrette individuelle og organisatoriske tiltag, og derigennem højere effektivitet og ressourceudnyttelse. Muligheden for at påvirke forventningsdannelsen blandt medarbejderne i organisationen ved at sætte fokus på nøgleområder. Væsentligt i denne forbindelse bliver, at denne synliggørelse ikke bliver et mål i sig selv. Herved kommer synliggørelse af HR s værdi kun til at omhandle dokumentation og bevisførelse for HR s eksistensberettigelse, og vil dreje HR over i en defensiv rolle. Fakta og dokumentation bør således altid kunne benyttes fremadrettet, som Underdirektør direktør Anders Thorup, Aalborg Portland udtrykker det: Det er ikke tallene i sig selv, der er interessante. Det er de spørgsmål, som tallene giver os anledning til at stille, der er interessante (Interview med Anders Thorup den 29. september 2003). Målinger og fakta bliver derfor en katalysator i forsøget på at optræde effektivt som organisation, og i forhold til at få HR til at spille sammen med organisationen og dennes Side 65 af 111 sider

73 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME udfordringer på en effektfuld måde. At kunne operere på et faktuelt og kvantitativt grundlag støtter dermed muligheden for at sikre en større integrationen af HR og strategi. Men synliggørelse og dokumentation af HR s bidrag og værdi har også en anden effekt: Højere status i organisationen, og dermed også bedre muligheder for indflydelse. Alt andet lige bør dette teoretisk set medføre bedre betingelser for HR s strategisk status. Som Katja Kjeldsen, Nokia udtrykker det: Hvis du vil spille sammen med forretningen, så må du kende deres regler og de er fact-baserede. (Ebert og Juhl Nielsen 2003: 70) Med andre ord: Hvis HR vil have indflydelse og skabe værdi, må HR kunne tale med om og i tal. Fakta og dokumentation kvalificerer dermed den dialog, HR har med de primære interessenter i organisationen. Grundlæggende er tesen, at IT og dokumentation påvirker udviklingen og organiseringen af HR blandt andet via de nye muligheder, som teknologien skaber. Samtidig er den strategiske status og den oplevede troværdighed betinget af evnen til at levere brugbare og troværdige input (data). H 11 : IT og dokumentation påvirker den oplevede troværdighed og professionalisme positivt. H 12 : IT og dokumentation påvirker udviklingen og organiseringen af HR positivt. H 13 : IT og dokumentation påvirker den strategiske status positivt. 6.7 Følelsesmæssig intelligens Brockbank og Ulrich opererer i deres kompetencemodel med et begreb, som de benævner Personlig troværdighed. Ulrich og Brockbank opfatter klart begrebet som en indsats og en kompetence, som aktivt kan udvikles. Heri har de til dels ret, men troværdighed er også et resultat af adfærden og kompetenceniveauet i HR. Det er derfor valgt at operere med begrebet troværdighed og professionalisme, som er mere udførligt beskrevet under afsnit 6.1 Side 66 af 111 sider

74 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME I stedet er det valgt at definere kompetenceområdet, som beskrives her, som følelsesmæssig intelligens, idet det vurderes mere præcist at beskrive og dække over indholdet i denne kompetencegruppe. Årsagen er som skrevet dels, at dette begreb har tæt tilknytning til oplevet troværdighed. Samtidig er tankegangen værdifuld i forhold til at beskrive kompetencer i forhold til at håndtere interpersonelle relationer (Goleman, Boyatzis og McKee 2002). Håndtering af relationer kan siges at være et væsentligt element i mange ledelsesprocesser og jobs, men det bliver især vigtigt indenfor HR, da dette per definition i stor grad involverer relationer til andre mennesker. Samtidig vurderes det, at dette mere personrelaterede kompetenceområde sammenholdt med de strategiske og HR-mæssige kompetenceområder giver kompetencemodellen et mere dækkende og troværdigt præg. Kompetenceområdet Følelsesmæssig intelligens kan samlet set siges at vedrøre: Følelsesmæssig intelligens er emotionelle og interpersonelle kompetencer vedrørende selvindsigt og relationer til andre mennesker. Samlet set indebærer følelsesmæssig intelligens i relation til ledelsesjobbet personlige kompetencer indenfor fire områder (Goleman, Boyatzis og McKee 2002) 14, som beskrives følgende Selverkendelse Selverkendelse indebærer en dyb forståelse for egne styrker og svagheder både i forhold til faglige egenskaber, men også mere utraditionelt i forhold til at kunne aflæse egne følelser. Sammenholdt med det faktum, at der er en tendens til, at HR typisk overvurderer egen performance i forhold til resten af organisationens oplevelser (Wrigth, McMahan, Snell og Gerhart 2001), må det formodes at dette er et område, som HR generelt er svag på. Personer uden selverkendelse vil oftere træffe beslutninger, som ikke er i overensstemmelse med deres værdier end dem med stor personlig indsigt. Dette kan medføre en indre ubalance mellem beslutninger og personlige værdier, hvorfor sådanne personer ikke opleves som afbalancerede og dermed heller ikke som troværdige. 14 De følgende afsnit er alle formuleret med udgangspunkt i bogen Følelsesmæssig intelligens i lederskab, hvor andet ikke er angivet. Side 67 af 111 sider

75 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME Den følelsesmæssige selverkendelse og fornemmelse påvirker i høj grad evnen til at træffe beslutninger på baggrund af intuition, og dette er nødvendigvis ikke et spørgsmål om at optræde irrationelt. Forskningen viser, at følelser og intuition i høj grad er knyttet til hjernen og ikke hjertet. Men gode beslutninger træffes dog ikke på baggrund af intuition alene. Sandsynligheden for at træffe gode beslutninger øges således, hvis dette gøres på baggrund af tilgængelig viden og data Selvkontrol Selverkendelse er en forudsætning for selvkontrol. Uden personlig indsigt og viden om egne følelser er det ikke muligt at styre følelserne. I stedet er det følelserne, der bliver styrende, hvilket især er kritisk, når der tales om følelsesudbrud fra det mere negative følelsesregister. Forskningen viser, at sådanne følelsesudbrud er smittende. Det vil sige, at den leder eller HR specialist som konsekvent ikke kan kontrollere vrede, irritation, depression etc. ikke har mulighed for at trække andre med ind i en følelsesmæssig positiv situation, hvor det bedste ydes. Personer med følelsesmæssig selvkontrol er således i stand til at udtrykke positive følelser, men også i stand til at kontrollere mere destruktive og negative følelser. Selvkontrollen åbner også mulighed for transparens en ægte og ærlig åbenhed overfor andre omkring egne følelser, tanker og handlinger. Dette er i høj grad fordrende for andres oplevelser af troværdighed og integritet. Eller sagt på en anden måde: Kan man stole på personen? Dette indebærer, at personen optræder på en måde, som er i overensstemmelse med egne værdier (alt andet vil fremstå som uægte), samtidig med at personen gør det, han/hun siger. Dermed indebærer selvkontrol også en stadig orientering mod resultater, som tilfredsstiller det indre krav til kvalitet eller det, som er sagt/lovet. Endeligt griber personer med selvkontrol flere muligheder. De tager initiativ, er optimistiske omkring sig selv og andre, og ser i det hele taget muligheder frem for begrænsninger Social bevidsthed Udover de mere indadvendte følelsesmæssige kompetencer eksisterer der også kompetencer rettet mere mod andre mennesker og relationerne til disse. Social bevidsthed kan siges at være et udtryk for en persons evne til at være bevidst om egen rolle i en større social sammenhæng. Side 68 af 111 sider

76 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME Dette indebærer evnen til løbende at kunne tolke og forstå andres udtrykte og uudtalte signaler for at kunne sætte sig ind i deres situation. Dermed kan personen agere på en måde, som spreder positive følelser i den andres følelsesregister. Det der typisk benævnes indfølingsevne eller empati. Det er dog væsentligt at understrege, at empati ikke har noget at gøre med gensidige kvalmende eller påtagede bekræftelser af hinanden. Empati handler om at opfatte andres følelser, forstå dem og tage beslutninger under hensyntagen til disse følelser. Personer der udviser empati har en langt højere grad af serviceorientering. De er åbne og lyttende overfor andre, og agerer i overensstemmelse hermed. Samtidig er empati også forudsætningen for at forstå og indgå i mere politiske konstellationer i organisationen. Empati sætter personer i stand til at identificere stærke sociale netværk, beslutningsfora og centrale magtrelationer. Denne politiske ekspertise er derfor væsentlig for at kunne skabe forandringer, men også væsentlig for at kunne begå sig på topniveau i organisationen Håndtering af relationer De tre ovenstående områder skaber tilsammen det sidste område: Evnen til at påvirke (ikke manipulere!) og håndtere relationer med nøglepersoner og -grupper. Evnen til at kunne håndtere relationer bliver mere og mere væsentlig, desto mere kompleks og samarbejdskrævende en opgave er. Evnen til at påvirke andre omhandler det at kunne samle og motivere personer mod et fælles mål. Dette betyder, at personer med ekspertise indenfor dette felt har gode overtalelsesevner, og at de kan inspirere andre igennem en kommunikationsform, som er inspirerende og medrivende for andre. Håndtering af relationer indebærer også en orientering mod at opbygge et samarbejdsklima, hvor teamwork og kollegialitet er i højsædet. Sådanne personer arbejder ud fra en antagelse om, at ingen resultater opnås alene. Dette må siges i høj grad at vedrøre den antagelse, hvorpå HR s berettigelse i første omgang hviler. Den overvejende hypotese er, at personer med følelsesmæssig intelligens opleves mere harmoniske og er bedre til at håndtere interpersonelle relationer, hvilket påvirker den oplevede troværdighed og professionalisme. Dermed har følelsesmæssig intelligens teoretisk set også en betydning for, hvordan HR arbejdet er tilrettelagt og organiseret. Side 69 af 111 sider

77 KONSTRUKTION AF REFERENCERAMME H 14 : Følelsesmæssig intelligens påvirker den oplevede troværdighed og professionalisme positivt. H 15 : Følelsesmæssig intelligens påvirker udviklingen og organiseringen af HR positivt. Sammenfatning Fem grundlæggende kompetenceområder for HR er operationaliseret og beskrevet, som grundlag for en teoretisk kompetencemodel: Strategisk bidrag. Forretningskendskab. Følelsesmæssig intelligens. Strategiske HR aktiviteter og processer. IT og dokumentation. Disse påvirker to andre områder: Den oplevede professionalisme og troværdighed af HR. Udvikling og organisering af HR. Samlet set er hypotesen, at ovenstående områder påvirker HR-funktionens strategiske status positivt (direkte eller indirekte). Side 70 af 111 sider

78 UNDERSØGELSE OG RESULTATER 7. Måleværktøj, dataindsamling og indledende analyser Følgende præsenteres fremgangsmåden rent metodemæssigt samt indledende forhold omkring det datagrundlag, som resultaterne hviler på. Dette gøres for at andre kan vurdere holdbarheden og de begrænsninger, der måtte ligge i både fremgangsmåde og datagrundlag. 7.1 Konstruktion af spørgeskema Med udgangspunkt i diskussionen og gennemgangen under afsnit 3.3 og kapitel 6 er der formuleret en række generiske spørgsmål, der respektivt skal fungere som indikatorer for områderne (faktorer) i den opstillede model (spørgsmål 1-59). Derudover er der formuleret et enkelt spørgsmål omkring organisationens vidensintensitet (spørgsmål 60), der skal bruges i forhold til yderligere analyser (se bilag 3 for spørgeskema). I princippet skal der kun benyttes 2-3 indikatorer per faktor for at udføre de statistiske beregninger, men der er bevidst medtaget flere, hvilket øger skemaets længde. Dette er til dels affødt af den enkelte områders indholdsmæssige bredde, dels af det forhold, at der ikke forefindes allerede udviklede, præcise og valide skalaer, som kan benyttes for de respektive områder. Spørgsmål 1-60 er alle formuleret som en række udsagn, hvori respondenten kan erklære sig mere eller mindre enig. For at sikre at respondenten overvejer sine svar, er enkelte spørgsmål vendt. Det vil sige, at spørgsmålene er negativt formuleret og tvinger den opmærksomme respondent til at benytte begge sider af skalaen. Der er mulighed for at blande spørgsmålene, således at indikatorspørgsmål for samme faktor optræder forskellige steder i skemaet. Da der ikke anvendes elektronisk indsamling af data, vil en sådan fremgangsmåde komplicere den efterfølgende dataindtastning og -behandling væsentligt, hvorfor dette ikke er gjort. Der er anvendt en 7-punkts likert skala, idet det er denne der hyppigst benyttes (Bagozzi ed. 1994). Det vurderes derfor, at denne skala er lettest at forstå for respondenten. Endeligt er der tilstræbt et design, som fremstår pænt og professionelt (Zikmund 2002). Spørgeskemaet har været påtrykt en kode, således der efterfølgende kan skelnes mellem offentlige og private organisationer. Side 71 af 111 sider

79 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Skemaet er pilottestet blandt tre personer fra den sponsorerende organisation, som alle har erfaring med spørgeskemakonstruktion og en indsigt i den problemstilling, undersøgelsen søger at belyse. Dette har givet anledning til at slette og omformulere enkelte spørgsmål, som var uklare, men ikke til grundlæggende ændringer i skemaets udformning. Derudover har vejleder bidraget med pointer til både skemaudformning og dataindsamling. 7.2 Den statistiske metode Det er allerede indledende valgt at basere dataanalysen på en estimation af en såkaldt kausal model (Lineær strukturel model), idet dette muliggør udtalelser om de teoretiske sammenhænge og styrken i disse. En beskrivelse af princippet bag en sådan og de umiddelbare fordele og ulemper findes i bilag 4 sammen med en mere udførlig beskrivelse af selve estimationsprocessen og fortolkning af output. De beskrevne områder og deres indbyrdes sammenhænge (hypoteser) kan sammenfattes i følgende teoretiske model. Nedenstående er således udgangspunktet for test og estimation af sammenhænge, men alternative modeller og sammenhænge vil også blive undersøgt. Det fremgår af bilag 6, hvilke spørgsmål der kan henføres til de respektive faktorer. Grundlæggende er modellen bygget op omkring den tese, at de fem faktorer påvirker den oplevede troværdighed og professionalisme, hvilket igen påvirker den strategiske status. Derudover også at visse faktorer udøver en direkte indflydelse på den strategiske status eller indirekte via faktoren udvikling og organisering af HR. Modellen bygger samlet set på litteraturstudier, forfatters egne forhåndsantagelser og pointer fra de gennemførte interviews samt konferencer. Dermed må det understreges, at følgende er et bud på én model. Andre modeller kan også tænkes at kunne belyse og berige indeværende diskussion. Side 72 af 111 sider

80 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Figur 11 Den samlede teoretiske model Strategisk bidrag + Forretningskendskab + + Troværdighed & professionalisme + Følelsesmæssig intelligens + + Strategisk status + Organisationsresultater + Strategiske HR aktiviteter og processer + + Udvikling og organisering af HR IT & dokumentation Kilde: Egen tilvirkning. Sammenhængene mellem de respektive faktorer i figur 11 er et udtryk for de hypoteser, der søges testet. Det fremgår af et + for hver sammenhæng i figuren, at hypoteserne ligger op til en ensidet test (positiv sammenhæng). Derudover fremgår det også implicit af figuren, at det er antaget, at de fem faktorer i venstresiden ikke påvirker hinanden gensidigt, hvilket nok er tvivlsomt i praksis. Af hensyn til modelkompleksiteten, og den senere estimation, er der kun lagt op til, at disse kan være indbyrdes korrelerede (positivt) og dermed, at der ikke eksisterer nogen kausal sammenhæng i statistisk henseende. Side 73 af 111 sider

81 UNDERSØGELSE OG RESULTATER 7.3 Dataindsamling Det er valgt at udsende spørgeskema til både offentlige og private organisationer. Dermed antages det, at resultaterne vil udgøre et mere fyldestgørende og dækkende billede af HR praksis i Danmark. Det er af praktiske hensyn valgt at tage udgangspunkt i Købmandstandens Oplysningsbureau (KO), som er tilgængelig fra Handelshøjskolens bibliotek. Umiddelbart kan der derfor i KO, under hensyn til afgrænsningerne i afsnit 1.3, identificeres en population på organisationer. Der eksisterer dog en række problemer med udtræk fra KO. For det første er det svært at skelne mellem moderselskaber, datterselskaber, holdingselskaber m.v., som er formelle selskaber i regnskabet, men ikke i praksis. En direkte udsendelse efter denne liste vil medføre en overrepræsentation af visse organisationer, idet det i praksis ofte vil være en og samme person, som sidder med personaleansvaret, med mindre der er tale om meget store filialer, divisioner etc. Det er valgt at udelade selskaber, hvor det direkte har kunnet vurderes, at der er sammenfald mellem selskaber og den personaleansvarlige (eksempelvis på postadressen, eller hvor filialen må formodes at være så lille, at det ikke er sandsynligt at der sidder en HR person lokalt). Dertil kommer fejl i databasen. Eksempelvis optræder der stadig en række enkeltmandsvirksomheder om end dette indledende er fravalgt. Nogle af de samme problemer gør sig gældende i det offentlige. Det er valgt at beholde større organisatoriske enheder i populationen, da disse i praksis kan udgøre langt over 1000 medarbejdere (eks. social- og sundhedsforvaltninger, told- og skatteregioner, hospitaler o.l.). Her kan det med god grund også formodes, at der kan identificeres en personaleansvarlig, og disse opfattes således i stikprøven som adskilte organisationer. Omvendt er mindre plejecentre og omsorgscentre o.l. udeladt. Samlet set er organisationer udeladt, hvor det med en vis sikkerhed kan siges, at der er tale om redundans (den samme personaleansvarlig går igen). Ligeledes hvor organisationer eller enheder er medtaget i KO, som følge af deres registreringsprocedure, men hvor eksistensen af et antal ansatte omkring 100 og en vis formalisering af personaleområdet vurderes tvivlsom. Under hensyntagen til disse forhold bringes populationen ned på ca organisationer. Disse er med undtagelse af en lille andel foreninger og halvoffentlige organisationer blevet kategoriseret som enten privat eller offentlig virksomhed. Samlet set udgøres populationen dermed af ca. 70 % private og ca. 27 % offentlige organisationer. En sammenligning med Side 74 af 111 sider

82 UNDERSØGELSE OG RESULTATER statistik årbog viser med henblik på at vurdere kvaliteten af KO, at der i Danmark er organisationer med mere end 100 ansatte, og at disse fordeler sig på ca. 2/3 private og 1/3 offentlige (Statistisk årbog 2003). Denne fordeling modsvarer således KO tilnærmelsesvist. Det vurderes, at den lille forskel i antal organisationer skyldes de nævnte problemer med redundans og fejl i KO. Den lille forskel vurderes mindre kritisk. Stikprøven er tilfældigt udvalgt indenfor disse grupper, men det er valgt at overrepræsentere offentlige organisationer i forhold til ovenstående tal. Dette er under en forventning om en lav svarprocent gjort for at sikre et tilstrækkeligt antal respondenter fra den offentlige sektor. Der er valgt at stile følgebrev og svarskema til den personaleansvarlige i organisationen. Dette skyldes, at denne person må opleves som havende den største interesse i problemstillingen i indeværende afhandling. Skema og følgebrev er sendt attention Den personaleansvarlige, idet det vurderes, at navnet på den personaleansvarlige ikke altid vil være ajourført i købmandsstandens database 15. Samtidig er det svært at vurdere, hvilke personer der har det reelle ansvar for personaleområdet, som følge af de mange titler der anvendes i praksis (eksempelvis den uddannelsesansvarlige, personalechef, økonomidirektør, underdirektør, HR chef etc.). Ulempen er den mindre mulighed for at gøre følgebrevet personligt og vedkommende. Samtidig er det valgt at indgå samarbejde med en sponsor i forhold til at øge svarprocenten, men også af ressourcemæssige hensyn til porto og materialer. Denne samarbejdspartner er konsulentvirksomheden Ankerhus A/S, som har ca. 25 års erfaring fra den danske konsulentbranche. Organisationen har et godt brand blandt danske virksomheder og vandt i foråret 2003 en pris som Danmarks bedste konsulentvirksomhed. Det vurderes derfor, at organisationen opleves af danske organisationer, som en seriøs, kompetent og troværdig organisation. Det vil formodentligt være fordrende for de deltagende organisationers tillid til, at behandlingen af besvarelser og håndteringen af anonymitet efterleves i tilfredsstillende grad. Dette samarbejde er forsøgt synliggjort ved at benytte papir og kuverter med Ankerhus logo. Ydermere er følgebrevet underskrevet af den administrerende direktør i forsøget på at signalere undersøgelsens relevans. En ulempe ved at benytte den valgte samarbejdspartner er risikoen for, at respondenter oplever undersøgelsen som kommercielt motiveret, hvilket kan virke hæmmende for svarprocenten. 15 Dette sker med forskellige intervaller. Halvårligt eller hyppigere. Side 75 af 111 sider

83 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Der er formuleret et følgebrev, som kort forklarer baggrunden for undersøgelsen, samtidig med at væsentlige forhold omkring resultaternes anvendelse og anonymitet er søgt fremhævet. Heri er det også understreget, at respondenten har mulighed for at modtage undersøgelsens samlede resultat samt sine personlige resultater såfremt denne deltager. Det vurderes, at dette vil være fremmende for svarprocenten. Vedlagt var også en frankeret svarkuvert med påtrykt returadresse, som letter returnering af skemaet for respondenten. 7.4 Indledende dataanalyser og -behandling Følgende belyses datagrundlagets kvalitet (svarprocent og fordeling), idet det både har metodemæssige konsekvenser for de statiske beregninger og implikationer for resultaternes brugbarhed, såvel som for den endelige kompetencemodel, der søges valideret Svarprocent og frafald I tabel 4 er svarprocent og frafald illustreret. Samlet set må det siges, at svarprocenten på 13,11 er relativt lav, men heller ikke mere end hvad der kunne forventes på forhånd, om end målet har været en svarprocent omkring 20. Det må dog siges, at niveauet for svarprocenten er ret kritisk i forhold til at kunne foretage generalisationer omkring resultaterne i afhandlingen udover de organisationer, som har valgt at svare. Dette betyder, at generalisationer omkring populationen må gøres med denne begrænsning for øje, og at de højest kan tages som udtryk for en række tendenser eller indikationer. Tilmed kan den faktiske stikprøves relativt lille størrelse være kritisk i forhold til overhovedet at kunne gennemføre en estimation af den teoretiske model. Tabel 4 Svarprocent og frafald i undersøgelsen Privat Offentlig Andet Total Indkomne Frafald Udsendte Andel af faktisk stikprøve 56 % 43 % 0,01 % Svarprocent 12,66 % 13,70 % 15,38 % 13,11 % Kilde: Egen tilvirkning Side 76 af 111 sider

84 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Årsagen til den lave svarprocent skal sandsynligvis til dels findes i den mængde af undersøgelser, der foretages vedrørende HR, men også omkring en række andre temaer. Disse spørgeskemaer konkurrerer så at sige om respondentens tid. Dertil kommer, at en række skemaer sandsynligvis slet ikke er nået frem til respondenten grundet adresseringen til Den personaleansvarlige og ikke en navngiven person. Derudover kan andre årsager til en lav svarprocent findes i spørgeskemaets længde, samt hvorvidt temaet opleves interessant. Slutteligt indeholder en række spørgsmål endvidere begrebet HR-funktionen, og hele temaet i skemaet roterer om dette begreb. Selvom det er søgt at udsende skemaer til organisationer af en vis størrelse for at sikre, at der rent faktisk findes en formel personale- eller HR-funktion i organisationen, kan det ikke udelukkes at fraværet af denne (eller en anden betegnelse hos den respektive organisation) har medført, at visse respondenter har haft svært ved at genkende sig selv i spørgeskemaet. Dette trækker også svarprocenten ned. Dog må det siges, at der trods alt er indkommet mere end 200 svar, hvilket er afgørende for at kunne udføre en væsentlig del af den senere statistiske behandling. Af tabel 4 fremgår det også, at de private og offentlige organisationer er henholdsvis svagt underrepræsenteret og overrepræsenteret i stikprøven i forhold til de sande populationsandele. Dette vurderes mindre kritisk Databehandling og svarenes fordeling En indledende beslutning må træffes vedrørende ekstreme værdier (outliers) og manglende svar (missing values) i datasættet 16, da disse valg har indflydelse på den senere estimation af den opstillede model og dennes parametre. Da frasortering af ekstreme værdier er en relativt subjektiv proces med flydende kriterier for frasortering samt forsvindende lille mulighed for at vurdere om svaret er sandt, er der helt set bort fra dette. Der er dog kasseret to skemaer som følge af alt for mangelfulde svar. Til gengæld er der flere steder i datasættet manglende svar. Det er valgt i den senere modelestimation at basere beregninger på den såkalde listwise deletion, hvor der helt ses bort fra respondenter, der har manglende svar. Denne metode er tilmed den langt simpleste og udbredte form at håndtere dette problem på og en god idé, hvis der er tale om en mindre del af 16 Ekstreme værdier kan skævvride resultater i den ene eller anden retning. Manglende svar er også problematisk, da modelestimationen baserer sig på kovariationer eller korrelationer mellem variabler. Side 77 af 111 sider

85 UNDERSØGELSE OG RESULTATER datasættet (Byrne 2001) 17. Hovedproblemet er en reduktion i stikprøvestørrelsen, hvilket resulterer i udelukkelsen af brugbar og værdifuld information samt en forringelse af den statistiske test og sandsynligheden for at nå frem til et brugbart resultat (Byrne 2001). I forbindelse med estimation af modellen reduceres datasættet således til 187 respondenter. For alle andre analyser er det samlede datasæt dog benyttet. Det senere valg af estimationsmetode vedrørende den kausale model samt en række andre statistiske tests afhænger af, at svarene som udgangspunkt er normalfordelte. Beskrivende statistik for svarende ses i bilag 5. Såfremt en fordeling kan antages at være normalfordelt, bør målene for skævhed og kurtosis være henholdsvis 0 og 3 (Bollen 1989). Det ses blandt andet, at stort set alle svar er højreskæve (negativ skævhed) og altså forskellig fra 0 ligesom få spørgsmål udviser en kurtosis omkring 3, hvilket indikerer problemer med normalitetsforudsætningen. Normalitetstesten bekræfter dette. Konsekvenserne af dette omtales senere og i bilag Item- og faktor analyser Som udgangspunkt er der konstrueret en række skalaer eller spørgsmålsbatterier, der hver især søger at afdække en given faktor. For at vurdere den enkelte skalas evne til netop dette, er det god praksis at foretage en såkaldt itemanalyse. Analysen benyttes ofte som et mål for reliabilitet, men kan her indledende også give et fingerpeg om spørgsmål, som ikke i tilstrækkelig grad bidrager som mål for den respektive faktor. Af tabel 5 fremgår det, at alle skalaer udviser en Cronbachs alfa et godt stykke over 0,70, som er udtryk for en realibel skala (Mortensen 1999). 17 Hvad der udgør en mindre del af datasættet er ikke veldefineret. Byrne (2001) argumenterer dog for <10 %, hvilket er tilfældet i indeværende datasæt. Side 78 af 111 sider

86 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Tabel 5 Vurdering af skalaer Faktor Cronbachs alfa Strategisk bidrag 0,86 Forretningskendskab 0,82 Følelsesmæssig intelligens 0,81 HR 0,73 IT & dokumentation 0,75 Udvikling af HR 0,82 Professionalisme & troværdighed 0,81 Strategisk involvering & værdi 0,77 Organisationsresultater 0,77 Kilde: Egen tilvirkning. Se bilag 6 for detaljer. Med andre ord forklarer de enkelte spørgsmål mere end 70 % af variationen i skalaen grundet en fælles faktor. Deraf følger, at spørgsmålene kan benyttes som mål for de respektive faktorer (Pedhazur og Schmelkin 1991). Det indikeres dog også, at visse spørgsmål kan være problematiske i statistisk henseende, idet Cronbachs alfa kan forberedes ved at udelade visse spørgsmål 18. Dette er væsentlig at holde sig for øje i den senere estimation. Der er yderligere foretaget to typer af faktoranalyser. Den første kaldes en komponentanalyse og danner grundlag for at vurdere endimensionalitet. Af bilag 7 fremgår det, at de enkelte faktorer stort set alle er endimensionelle, idet den første komponent opsamler mere en 40 % af den samlede varians (Mortensen 1999) (hvis der ses bort fra faktoren Følelsesmæssig intelligens) 19. Det fremgår også, at enkelte spørgsmål ikke er forklaret i særlig høj grad af den respektive faktor (loader lavt). Igen er dette væsentligt at holde sig for øje i den senere modelestimation. Dernæst er der foretaget en samlet faktoranalyse med henblik på at vurdere, hvorvidt den teoretiske datastruktur stemmer overens med datasættet. Ideelt set skal de enkelte faktorer gerne kunne genfindes i faktoranalysen. Af bilag 8 fremgår det, at datasættes struktur for resultatvariablerne (højresiden i modellen) stemmer overens med den teoretiske struktur. Det vil sige, at de enkelte spørgsmål loader højt 18 Dette gør sig gældende for spørgsmål 8, 9, 15, 18, 37, og Den første komponent blot opsamler ca. 34 % af variansen. Side 79 af 111 sider

87 UNDERSØGELSE OG RESULTATER på deres respektive faktor. For så vidt angår indsatsvariablerne (venstresiden), fremstår resultaterne mere nedslående. Stort set kun faktorerne Strategisk bidrag og IT og dokumentation kan entydigt genfindes i datasættet. Elementer af de andre faktorer kan dog genfindes, om end billedet er mere fragmenteret. Tilmed loader flere spørgsmål på flere faktorer, hvilket bebuder en række problemer i den senere modelestimation. Igen indikeres det, at en række spørgsmål er problematiske i statistik henseende, men også at modellen kva dens omfang udviser stor kompleksitet. Samlet set kan det altså konkluderes, at skalaerne isoleret set er meget tilfredsstillende efter de sædvanlige kriterier. Dernæst at de enkelte faktorer er endimensionelle, men også at der kan være problemer med flere spørgsmål i forhold til test og estimation af model. 7.5 Reliabilitets- og validitetsovervejelser Følgende vurderes måleværktøjets kvalitet. Denne har en hvis betydning for den værdi og holdbarhed, som kan tillægges de præsenterede resultater, men også for konstruktion og perspektiver på den endelige kompetencemodel. Dette gøres med baggrund i en klassisk vurdering af begreberne reliabilitet, validitet og sensitivitet (Zikmund 2002) Reliabilitet Reliabilitet vedrører spørgsmålet om, hvorvidt måleinstrumentet vil give de samme resultater for de samme mennesker på tværs af tid givet de samme omstændigheder (Zikmund 2002). Begrebet hviler på to generelle dimensioner: 1. Måleværktøjets evne til at reproducere resultaterne over tid. 2. Den interne konsistens eller homogenitet i spørgsmål i måleværktøjet. For så vidt angår den første dimension er belysningen begrænset. Det er og har ikke været muligt at distribuere skemaet til de samme personer på to forskellige tidspunkter jf. afhandlingens afgrænsning, som det typisk kræves for at vurdere denne dimension. Praktiske årsager (som det også vil være tilfældet i andre undersøgelser) gør det således svært at vurdere, hvorvidt resultaterne lader sig reproducere i tilfredsstillende grad. Side 80 af 111 sider

88 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Til gengæld viste itemanalyserne, at de enkelte skalaer kunne siges at være internt konsistente og dermed realible. Endvidere forklarede én faktor for stort set alle skalaer mere end 40 % af variationen, hvilket også indikerer et præcist måleværktøj (de enkelte spørgsmål måler ikke flere faktorer, men kun én faktor). Omvendt kan det dog siges, at dette billede forstyrres af det faktum, at faktoranalyserne for flere faktorer viste, at datastrukturen måske ikke er så entydig, som først antaget. Sammenholdt med at brugen af multiple spørgsmål frem for få under hver faktor hæver præcisionen i estimaterne (Kaplan 2000), kan det samlet konkluderes at realibiliteten er tilfredsstillende. Det kan også konkluderes, at de enkelte skalaer ideelt set burde underkastes yderligere belysninger i fremtidige undersøgelser Validitet Validitet vedrører spørgsmålet om, hvorvidt et givent måleinstrument måler det, som det skal (Zikmund 2002). Begrebet er et mere kompliceret begreb end reliabilitet, idet validitet forudsætter reliabilitet, mens det omvendte ikke er tilfældet. For det første kan modellens face validity vurderes. Dette indebærer en mere subjektiv vurdering af modellens umiddelbare fremtoning og logik, og vil derfor altid være genstand for diskussion, idet denne er teoretisk funderet. Dette er søgt sikret igennem teorigrundlag, pilottest af skema samt de gennemførte interviews, at spørgeskema og model virker troværdig og fyldestgørende. Set i lyset af at en række spørgsmål tilsyneladende ikke er forstået af nogle respondenter, kan der rejses kritikpunkter her. Dog kan det siges, at det nok aldrig vil kunne lade sig gøre at gøre faktorerne fuldstændig eksplicitte via formuleringen af spørgsmål. Der vil således altid være aspekter eller nuancer af faktorerne, som ikke lader sig gøre at indfange i et spørgeskema eller som af andre grunde ikke er medtaget. Dette er en indbygget begrænsning i arbejdet med latente variabler, som per definition ikke er absolut mål- eller observerbare. Derfor vil det aldrig være entydigt, hvor mange dimensioner, der er indeholdt i en given latent faktor, idet dette beror på definitionen af begrebet, og som jo altid vil kunne være genstand for diskussion (Bollen 1989). Det må samlet siges, at definitionen og operationaliseringen af faktorerne i modellen på ingen måde er fuldstændig eller krystalklar. Da formålet med afhandlingen i første omgang er at Side 81 af 111 sider

89 UNDERSØGELSE OG RESULTATER tilvejebringe et dialoggrundlag, er dette dog mindre kritisk. Dermed er der også lagt op til, at en senere anvendelse af den statistiske metode, og operationaliseringen af faktorer, bør bygge på erfaringerne fra indeværende afhandling. Endvidere kan modellens begrebsmæssige validitet vurderes. Dette vedrører, hvorvidt de stillede spørgsmål kan bekræfte de teoretiske hypoteser, og dermed den model som forventes at kunne beskrive sammenhængen. Således er den begrebsmæssige validitet et udtryk for om datagrundlaget understøtter de teoretiske ræsonnementer. Dermed skal og kan den begrebsmæssige validitet i høj grad vurderes via statistisk analyse af data. Under modelestimationen fremgik det, at dataene kan siges at beskrive den teoretiske model, hvilket kan tages som et udtryk for begrebsmæssig validitet (om end der er modstridende meldinger i de respektive fitmål). Derudover er alle estimater i tråd med det, der på forhånd kunne forventes (positive og signifikante). For så vidt angår de latente faktorer i modellen kan begrebsmæssig validitet også vurderes i forhold til, hvorvidt de korrelerer på en måde, som må være forventeligt (Bollen 1989). I indeværende opgave må det forventes, at de forskellige faktorer korrelerer positivt. I outputtet i bilag 11ses det, at dette er tilfældet. Afslutningsvist er validitet også et spørgsmål om, med hvilket formål et givent instrument anvendes. Hvis formålet er at opnå solid og præcis viden om forholdene i modellen, må denne siges at være mindre tilfredsstillende. Omvendt kan validiteten dog siges at være tilfredsstillende, hvis formålet er at danne udgangspunkt for en dialog, idet dette ikke i samme grad stiller krav til datagrundlagets kvalitet og præcise estimater. Samlet set vurderes validiteten dermed tilfredsstillende i forhold til afhandlingens formål. Dog lider validiteten af de svagheder, der eksisterer i forsøget på at konceptualisere og teste for sammenhænge mellem faktorer, hvor der ikke eksisterer solide erfaringer at basere anstrengelserne på. Derudover må tilføjes, at validiteten kun er gældende i subjektiv forstand, da svarene bygger på respondenternes oplevelser, og at enkelte fitmål peger på ringe modelfit og dermed validitet. Side 82 af 111 sider

90 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Sensitivitet Sensitivitet er et udtryk for, hvorvidt et givent måleinstrument præcist indfanger og afspejler variationer i besvarelsen (Zikmund 2002). Dette vedrører således hovedsageligt valg af skala, antallet af spørgsmål og spørgsmålsformulering. Der af denne grund er valgt en 7 punkts skala, idet dette giver respondenten mulighed for at nuancere sin besvarelse relativt set i forhold til en 4- eller 5-punkts skala (Zikmund 2002). Den valgte skala er således rigere på information, hvilket peger på en relativt højere grad af sensitivitet. I forlængelse heraf kan det konkret vurderes, om respondenterne så også benytter hele skalaen, eller om der er en tendens til at samle svarere omkring midten eller i en af enderne. Da svarene generelt set er højreskæve, må sensitiviteten vurderes som mindre god. Endvidere er visse spørgsmål problematiske i statistisk henseende, hvilket kan indikere, at der ikke har været arbejdet grundigt nok med visse spørgsmålsformuleringer. Dog afhjælper brugen af flere spørgsmål under hver faktor nogle af de problemer. Samlet set kan det konkluderes at både reliabilitet og validitet er tilfredsstillende under hensyn til afhandlingens udgangspunkt og formål, mens sensitiviteten er mindre tilfredsstillende. Samtidig må det siges, at den endelige model fremstår som skrøbelig, hvilket indikeres i enkelte ringe fitmål, parameterestimater som er marginalt signifikante og brud på normalitetsforudsætningen. Dette truer modellens og parametrenes troværdighed, og betyder, at de følgende resultater må fortolkes med varsomhed og ideelt burde valideres yderligere i senere undersøgelser. Side 83 af 111 sider

91 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Sammenfatning Det er valgt primært at basere test af referencerammen på en såkaldt lineær kausal model. Dette muliggør en vurdering af, hvor godt de deltagende organisationer klarer sig på de respektive områder. Dernæst kan det lade sig gøre at fastlægge de respektive områders effekt og dermed deres betydning for den strategiske status. Disse erfaringer kan igen benyttes som udgangspunkt for en konstruktion af en endelig referenceramme. Der er konstrueret og udsendt et spørgeskema til den personaleansvarlige i 1602 private og offentlige danske organisationer, hvilket har resulteret i en svarprocent på ca. 13. Svarprocenten må betegnes som relativ lav og kritisk. Der eksisterer ydermere også en række problemer med dataenes fordeling, som ikke kan siges at være normalfordelte. Indledende itemanalyser og faktoranalyser er relativt tilfredsstillende, om end der indikeres visse problemer med den teoretiske faktorstruktur og enkelte spørgsmål. Det lader sig dog gøre at estimere den opstillede model, som er statistisk signifikant, om end der er modstridende oplysninger omkring, hvorvidt modellen stemmer godt overens med datasættet. Sammenholdt med brud på normalitetsforudsætningen og datagrundlagets størrelse betyder de, at resultater må fortolkes varsomt. Samlet set er reliabilitet og validitet relativt tilfredsstillende i henhold til afhandlingens udgangspunkt og formål, men der kan dog rettes kritikpunkter i forhold til validiteten og især sensitiviteten i afhandlingens undersøgelse. Side 84 af 111 sider

92 UNDERSØGELSE OG RESULTATER 8. Undersøgelsens resultater Følgende præsenteres og kommenteres resultaterne af undersøgelsen. Det vedrører resultater på to niveauer. For det første ses der nærmere på de overordnede og strukturelle resultater (faktorernes sammenhæng). Dernæst belyses enkelte faktorer mere detaljeret (målemodel) med udgangspunkt i de overordnede resultater. Det skal understreges, at selvom den følgende præsentation primært er kvantitativt orienteret, er dette ikke at sidestille med hverken objektive eller absolutte sandheder jf. det vidensskabsteoretiske syn. Både modelopbygning og datagrundlaget er i høj grad subjektivt. 8.1 Det strukturelle niveau I figur 12 er den empiriske model og parameterestimater illustreret. Effekterne af sammenhængene mellem variablerne kan tages om udtryk for betydningen af de enkelte variabler (tallene på pilene) på en anden given variabel og kan spænde fra -1 til +1. At sammenhængene ikke er 1, er udtryk for, at andre faktorer, som ikke er indeholdt i modellen, også yder indflydelse på de respektive faktorer, hvilket virker sandsynligt. Tallet på hver faktor er et vejet indeks 20 mellem 0 og 100 (100 er maksimum), som er omtalt i bilag 4, og er et udtryk for, hvor godt de deltagende organisationer klarer sig indenfor de enkelte områder. 20 Vægtene som er benyttet, er de standardiserede regressionsvægte fra bilag 11. Side 85 af 111 sider

93 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Figur 12 - Empirisk model Strategisk bidrag 70 0,19 0,25 Forretningskendskab 0,21 68 Troværdighed & professionalisme 0,43 Følelsesmæssig intelligens 0,55 78 Strategisk status 0,36 Organisationsresultater Strategiske HR aktiviteter og processer 0,34 0,49 Udvikling og organisering af HR ,18 0,16 IT & dokumentation 64 Kilde: Egen tilvirkning. Note: De enkelte spørgsmål, variabler, fejlled og kovarianser ikke illustreret her. Disse kan ses i bilag 11. Effekten er således et udtryk for, hvor meget en forbedring af indekset på et givent område har af effekt på indekset på et andet område. Eksempelvis vil en forbedring i modellen af indekset for strategisk bidrag på 1 point medføre en direkte forbedring af indekset strategisk status på: 0,25 point. Men strategisk bidrag har også i modellen en indirekte effekt på den strategiske status igennem området professionalisme og troværdighed. Denne beregnes ved at multiplicere effekten af strategisk bidrag på professionalisme og troværdighed med effekten af professionalisme og troværdighed på den strategiske status. Denne er således: 0,19 x 0,43 = 0,08 point Side 86 af 111 sider

94 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Den totale effekt på en variabel beregnes som alle direkte effekter plus indirekte effekter (Bollen 1989). I modellen er den samlede effekt af Strategisk bidrag på Strategisk status således: 0,25 + 0,08 = 0,33 point I tabel 6 er de samlede totale effekter gengivet. Tabel 6 - Faktorernes totale effekter 21 Udvikling og organisering af HR Professionalisme og troværdighed Strategisk status Organisationsresultater Total effekt Strategisk bidrag 0 0,19 0,33 0,12 Forretningskendskab Følelsesmæssig intelligens Strategiske HR akt. og processer IT og dokumentation 0 0,21 0,09 0,03 0,34 0,55 0,24 0,08 0, ,18 0 0,16 0,06 Kilde: Egen tilvirkning. Det fremgår af tabel 6, at alle faktorer (bort set fra strategiske HR processer og aktiviteter) har en effekt på faktoren strategisk status og i sidste ende på organisationens resultater. De vigtigste faktorer i den henseende er derfor (i prioriteret rækkefølge): 1. Strategisk bidrag. 2. Følelsesmæssig intelligens. 3. IT og dokumentation. 21 Indeks for samtlige faktorer kan ses i bilag 12. Side 87 af 111 sider

95 UNDERSØGELSE OG RESULTATER 8.2 Overordnede indsatsområder Sammenholdes de vejede indeks (performance) med den effekt (betydning) de respektive faktorer udviser på andre variabler, er der mulighed for at identificere styrker og indsatsområder i modellen via et såkaldt indsatskort. Princippet er, at områder med et lavt indeks og en stor betydning er indsatsområder, mens områder med højt indeks og stor betydning er styrker i modellen. I figur 13 er de respektive faktorers indeks og deres respektive betydning på strategisk status 22 illustreret i et sådan indsatskort. De grå streger i figuren er den gennemsnitlige betydning og det gennemsnitlige indeks henholdsvis for de fem faktorer. Figur 13 - Indsatskort for de grundlæggende faktorer i modellen 80,00 75,00 Følelsesmæssig intelligens Indeks 70,00 65,00 Strategiske HR aktiviteter og processer Forretningskendskab Strategisk bidrag IT & dokumenation 60,00 0 0,04 0,08 0,12 0,16 0,2 0,24 0,28 0,32 0,36 Effekt på strategisk status Kilde: Egen tilvirkning. 22 Alternativt kunne organisationsresultater have været benyttet. Da strategisk status påvirker denne, vil det dog lede til de samme konklusioner. Side 88 af 111 sider

96 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Relativt set er der altså ingen indsatsområder de deltagende organisationer performer bedst på de områder, der har den største effekt og lavest på de områder, der har den mindste effekt. Dog er faktoren strategisk bidrag tæt på at være et indsatsområde i absolut forstand. Da denne faktor har den største effekt på den strategiske status relativt set (og dermed også på organisationens resultater), er det dog et område de deltagende organisationer bør have fokus på. Ligeledes forholder det sig med faktoren IT og dokumentation, og spørgsmålet om hvorvidt betydningen af denne vil stige i de kommende år. Derfor er det i princippet ligeså meget bevægelserne og sammenligningerne over tid, som det er de absolutte niveauer, der er interessante. Samlet set må det konkluderes, at de deltagende organisationer og deres HR-funktion udviser en relativ fornuftig prioritering af de respektive områder i modellen i forhold til at opnå strategisk status. 8.3 De enkelte faktorer Da de to faktorer strategisk bidrag samt IT og dokumentation er tættest på at være indsatsområder i absolut forstand i forhold til den strategiske status, ses der nærmere på disse i det følgende (indsatskort for de resterende faktorer og forskelle i indeks for henholdsvis private og offentlige organisationer fremgår af bilag 12). Sammenholdes indeksscoren for hvert enkelt spørgsmål i undersøgelsen med den relative betydning af hvert spørgsmål set i forhold til faktorens samlede indeks, kan der konstrueres et indsatskort for den enkelte faktor. Figur 14 viser indsatskortet for spørgsmålene vedrørende faktoren strategisk bidrag. Side 89 af 111 sider

97 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Figur 14 - Indsatskort for Strategisk bidrag 85,00 80,00 HR-f unkti onen anser or gani sati onskul tur en som i ndenf or HRs påvi r kni ngsf el t HR-f unkti onen bi dr ager med nye synsvi nkl er på str ategi ske emner og 75,00 HR-f unkti onen bi dr ager pr oakti vt spør gsmål (udf ar ende og på eget i ni ti ati v) ti l str ategi ske og f or r etni ngsmæssi ge Indeks 70,00 65,00 beslutninger HR-f unkti onen mødes l øbende (f or mel t el l er uf or mel t) med l eder e på al l e ni veauer HR-f unkti onen benytter akti vt og bevi dst f or at di skuter e konsekvenser af str ategi ske ter mer og begr eber str ategiske spør gsmål HR-f unkti onen bi dr ager ti l at konkr eti ser e HR-f unkti onen både i ni ti er er og l eder forretningsmæssige mål stør r e f or andr i nger i or gani sati onen HR-f unkti onen optr æder udf or dr ende i f or hol d ti l besl utni ngstager e i den str ategi ske pr oces 60,00 HR-f unkti onen har en kl ar og kommuni ker et str ategi (nedskr evet eller ikkenedskr evet) f or, hvor dan HR kan under støtte den over or dnede str ategi 55,00 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 Relativ betydning Kilde: Egen tilvirkning. Af figuren fremgår de spørgsmål, som de deltagende organisationer bør være opmærksomme på i forhold til faktoren strategisk bidrag. Disse spørgsmål har størst betydning for området strategisk bidrag, og dermed også for graden af HR-funktionens strategiske status. Disse områder er markeret med den røde cirkel i figuren og er: HR optræder udfordrende i forhold til beslutningstagere i den strategiske proces. HR-funktionen mødes løbende (formelt eller uformelt) med ledere på alle niveauer for at diskutere konsekvenser af strategiske spørgsmål. HR-funktionen bidrager proaktivt (udfarende og på eget initiativ) til strategiske og forretningsmæssige beslutninger. HR bidrager med nye synsvinkler på strategiske emner og spørgsmål. HR-funktionen har en klar og kommunikeret strategi (nedskrevet eller ikke-nedskrevet) for, hvordan HR kan støtte den overordnede strategi. Tilsvarende viser figur 15 indsatskortet for faktoren IT og dokumentation. Side 90 af 111 sider

98 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Figur 15 - Indsatskort for IT og dokumentation 70,00 HR-f unkti onen benytter IT ti l at ef f ektiviser e HR-pr ocesser og -ydelser 65,00 HR-f unktionen sikr er en løbende i ndsaml i ng af data, som kan br uges i besl utni ngspr ocesser på både centr al t og decentr al t ni veau i or gani sati onen Indeks 60,00 IT -vær ktøjer br uges aktivt og systematisk på både centr al t og decentr al t ni veau vedr ør ende aktiviteter knyttet til HR 55,00 IT-vær ktøjer benyttes systematisk til at kobl e de over or dnede str ategi ske udf or dr i nger med takti ske og oper ati onel l e mål og handl i nger 50,00 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 Relativ betydning Kilde: Egen tilvirkning. Af figuren fremgår de spørgsmål, som de deltagende organisationer bør være opmærksomme på i forhold til faktoren IT og dokumentation Disse spørgsmål har størst betydning for området IT og dokumentation og dermed også for graden af HR-funktionens strategiske status. Disse områder er markeret med den røde cirkel i figuren og er: IT-værktøjer bruges aktivt og systematisk på både centralt og decentralt niveau vedrørende aktiviteter knyttet til HR. HR-funktionen benytter IT til at effektivisere HR processer og ydelser. IT-værktøjer benyttes systematisk til at koble de overordnede strategiske udfordringer med taktiske og operationelle mål og handlinger. 8.4 Sekundære resultater Følgende belyses faktoren strategisk status nærmere, fordi dette er den væsentlige målestok for den rolle, som HR-funktionen ideelt set bør spille jf. tidligere argumentation. Side 91 af 111 sider

99 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Sammenhængen mellem strategisk status og vidensintensitet Følgende belyses forholdet mellem vidensintensitet, den strategiske status af HR-funktionen og organisationens resultater nærmere. Datagrundlaget er dog for småt til at kunne belyse eventuelle forskelle imellem vidensintensive og ikke-vidensintensive organisationer. Vidensintensive organisationer er i det følgende identificeret arbitrært som organisationer, der erklærer sig delvist enig, enig, eller helt enig i spørgsmålet din organisation kan karakteriseres som videnstung (dvs. svarer 5, 6 eller 7 på spørgsmål 60 i undersøgelsen). Dernæst er en høj strategisk status identificeret relativt set, som de organisationer, der scorer højere end 67,5 på det samlede indekset strategisk status 23. Dermed kan der identificeres fem grupper af organisationer i henhold til vidensintensitet og den grad, hvormed organisationerne scorer højt på faktoren strategisk status. Dette er illustreret i figur 16. Procenttallet illustrerer andelen af organisationer i forhold til den samlede stikprøve (210). Tallet i parentesen er indekset for organisationsresultater. Det grå felt i figuren er de organisationer (19 %), som ikke kan siges, at væren enten relativt høj eller lav på begge dimensionerne i figuren (62,5 til 67,5 for strategisk status, og mellem 33,3 og 66,7 for vidensintensitet). 23 Det gennemsnitlige indeks for strategisk status er 65 jf. bilag 12. Side 92 af 111 sider

100 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Figur 16 Forholdet mellem vidensintensive organisationer, den strategiske status samt organisationens resultater. Høj 5,4 % (80) 43,4 % (80) Indeks for strategisk status Middel (65) Lav 2,0 % (77) 19,0 % (76) 30,2 % (70) Lav Neutral (50) Organisationens vidensintensitet Høj Kilde: Egen tilvirkning. Af figuren fremgår, at langt de fleste af de adspurgte organisationer oplever sig som vidensintensive. Det fremgår også af figuren, at der tilsyneladende ikke er markant forskel i indekset for organisationsresultater på tværs af grupper bortset for andelen af organisationer nederst til højre i figuren. Dette må siges med meget stor varsomhed, da datagrundlagets størrelse for de mindre grupper ikke muliggør en test af dette. Til gengæld kan det lade sig gøre at teste forskellen i indekset for organisationsresultater imellem de to store grupper i figuren. Det er altså organisationer, som oplever sig som vidensintensive, mens indekset for strategisk status er henholdsvis højt (43,4 % af organisationerne) og lavt (30,2 % af organisationerne). I bilag 12 fremgår det, at denne forskel er signifikant. Side 93 af 111 sider

101 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Vidensintensive organisationer rapporterer altså om bedre resultater, hvis HR-funktionen har en høj grad af strategisk status i forhold til organisationer, hvor dette ikke er tilfældet. Derudover viser testen i bilag 12, at der kan konstateres en signifikant højere forskel i alle indeks, som er indeholdt i den endelige model, for de organisationer som rapporterer om en høj strategisk status Den strategiske status De overordnede procentuelle svar for faktoren strategisk status er afslutningsvist illustreret I tabel 7. Tabel 7 Den strategiske status HR-funktionen involveres fra første færd i strategiprocessen HR-funktionen har formelt en plads i topledelsen/direktionen? HR-funktionen opleves af topledelsen som havende strategisk værdi Privat 72 % 68 % 77 % Offentlig 51 % 53 % 73 % Total 63 % 62 % 75 % Kilde: Egen tilvirkning For det første fremgår det af tabellen, at ca. 63 % af de adspurgte organisationer oplever, at de i en hvis grad (fra delvist enig til helt enig) involveres fra første færd i organisationens strategiproces. Dernæst rapporterer ca. 62 %, at de er repræsenteret formelt i topledelsen. Endeligt mener ca. 75 %, at de opleves som strategisk værdiskabende af topledelsen. Ovenstående gennemgang og belysning kan i princippet isoleret set danne udgangspunkt for en dialog omkring udviklingen af HR-funktionen. Datagrundlagets kvalitet og omfang samt validiteten af selve resultaterne begrænser dog muligheden for dette. Omvendt illustrerer den metodemæssige fremgangsmåde også processen og problemerne i at estimere og validere en kompetencemodel. Erfaringerne herfra kan anvendes i senere undersøgelser, som kan gentages af den enkelte HR-funktion eller på tværs af flere HR-funktioner. Side 94 af 111 sider

102 UNDERSØGELSE OG RESULTATER Sammenfatning En mere udførlig gennemgang af resultaterne viser, at der grundlæggende kan konstateres en positiv sammenhæng mellem de respektive områder og den strategiske status og i sidste ende organisationens resultater. Det er dog ikke alle områder, der bidrager til dette. Relativt set udviser de deltagende organisationer en fornuftig prioritering af områderne. Faktorerne strategisk bidrag og IT & dokumentation er de områder, HR-funktionen relativt set skal fokusere på. Slutteligt viser resultaterne, at der kan konstateres en forskel i organisationens resultater, som følge af graden af vidensintensitet og graden af HR-funktionens strategiske status. Side 95 af 111 sider

103 PERSPEKTIVERING OG REFLEKSION 9. Perspektivering og refleksion Med afsæt i den detaljerede præsentation i kapitel 8 søges det følgende at udvide perspektivet i afhandlingen igen, og binde tråde tilbage til afhandlingens oprindelige udgangspunkt. Dette gøres først ved at belyse og diskutere resultaterne og deres umiddelbare implikationer, som resultaterne isoleret set kan give anledning til for HR-funktionen. Dernæst forsøges det at træde skridtet helt tilbage, og se helt overordnet på resultatet af kompetenceopbygning og empirisk test af denne i forhold til udgangspunktet. Indeværende diskussion giver dog i lige så høj grad anledning til refleksioner som følge af forhold, afhandlingen ikke har formået eller afgrænset sig fra at belyse. Dette er illustreret igennem kapitlet i form af en række reflektive spørgsmål, som kunne være interessante at belyse i fremtiden. Denne del er derfor i højere grad en kvalitativ diskussion og refleksion modsat den mere kvantitativt orienterede præsentation af resultaterne. Af hensyn til modellens kompleksitet og forskellige resultater er valgt at opdele præsentation og diskussion af resultater i to kapitler for at styrke overskueligheden i begge dele. 9.1 Diskussion og perspektiver på resultaterne I princippet har diskussion af resultater, og deres implikationer, kun udsagnsværdi isoleret set i forhold til de organisationer, som har besvaret spørgeskemaet. Omvendt kan det ikke afvises, at disse overvejelser også kan være relevante for andre organisationer. Overordnet set kan der på baggrund af resultaterne i kapitel 8 konkluderes følgende omkring afhandlingens hypoteser på det strukturelle niveau Sammenhængen mellem HR s kompetence og den strategiske status For så vidt angår de hypoteser, som implicit er indeholdt i modellen, bekræftes grundlæggende den teoretiske sammenhæng som indledende er formuleret. Alle fem faktorer (bortset fra strategiske HR processer og aktiviteter) har en positiv effekt på den strategiske status direkte eller indirekte. Dette er for så vidt forventeligt. Der syntes således, at være indikationer af en Side 96 af 111 sider

104 PERSPEKTIVERING OG REFLEKSION sammenhæng mellem en række områder og den grad af strategisk status, som de respektive personaleansvarlige rapporterer om. Reflektivt spørgsmål: Hvilken betydning har valget af analyseenhed (HR funktionen versus HR medarbejderen) for formuleringen af en kompetencemodel? Hvad der ikke er umiddelbart forventeligt, er at strategiske HR processer og aktiviteter samt udvikling og organisering af HR, ingen direkte eller indirekte betydning har for den strategiske status. Der tilbyder sig tre umiddelbare forklaringer på dette. For det første kan det eksempelvis tænkes, at dette er en konsekvens af modellens kompleksitet set i forhold til datagrundlagets størrelse. Det betyder, at det kan være svært at verificere alle sammenhænge, hvilket i så fald gøres via en større stikprøve. For det andet kan det tænkes, at operationaliseringen af faktorerne ikke har udmøntet sig i de forhold, som har en betydning for den strategiske status. En mere pirrende tanke er dog, at HR-funktionens strategiske status generelt set ikke kan styrkes via HR s aktiviteter, processer og organisering (og dermed igennem HR s traditionelle virke og kompetencer). I bedste fald er niveauet for og udbredelsen af HR s aktiviteter måske blot en forudsætning for HR s eksistensberettigelse i organisationen, men ikke en tilstrækkelig betingelse for at være med på strategisk niveau. Den strategiske status formes der imod via andre områder, som stiller krav til strategiske, forretningsmæssige, interpersonelle kompetencer samt brugen af moderne teknologi til at redefinere og understøtte både HR s rolle samt organisationens processer. Dette understøttes eksempelvis af Dave Ulrichs kritik af HR professionen HR skal være bedre til andre ting end kun de traditionelle HR områder (Ulrich 1997). Reflektivt spørgsmål: Er kompetencer knyttet til mere traditionelle HR områder uden betydning for den strategiske status? Sammenhængen mellem den strategiske status, vidensintensitet og resultater Udover sammenhængene mellem kompetenceområderne i modellen, lader det sig også gøre at kommentere på sammenhængen mellem den strategiske status, organisationens resultater og graden af vidensintensitet. Side 97 af 111 sider

105 PERSPEKTIVERING OG REFLEKSION For det første har den strategiske status af HR-funktionen tilsyneladende en betydning for organisationens resultater i indeværende model. At organisationer, som i højere grad har HR med på et strategisk niveau, også klarer sig bedre, sætter yderligere fokus på betydningen af HR for organisationens resultater og ikke mindst, at HR bør spille en eller anden form strategisk rolle. For det andet er denne sammenhæng tilsyneladende båret af de organisationer, hvor viden spiller en central rolle for organisationens ydelser og produkter. Dermed bliver betydningen af HR s strategiske status endnu mere udtalt, når medarbejderressourcerne er den centrale produktionsfaktor (modsat teknologi), og dermed vores vigtigste ressource. De vidensintensive organisationer, som har en relativ høj strategisk status, scorer også højere på alle indeks end de vidensintensive organisationer, som har en relativ lav strategisk status. Dette giver måske en del af forklaringen på hvorfor den strategiske status for den sidste andel af organisationer ikke er højere. Det må siges, at det antydes, at disse organisationer bør påbegynde arbejdet med og udviklingen af de områder, som er beskrevet. Reflektivt spørgsmål: Er betydningen af HR og HRs strategiske rolle mere udtalt for moderne organisationstyper, hvor viden og læring er i højsædet, end for de mere traditionelle organisationstyper? På vej mod en højere grad af strategisk status? Endeligt er de procentuelle tal højere for både den formelle og reelle strategiske involvering i forhold til de tilsvarende tal fra Cranet-E undersøgelsen, men det kan diskuteres, hvorvidt de er perfekt sammenlignelige på grund af forskellige svarskalaer. Endvidere vurderer mange, at de opleves som strategisk værdiskabende. Hvis dette er udtryk for den sande holdning hos topledelsen, må tallene tages som opløftende. Dette peger i retning af en stigende strategisk anerkendelse og involvering af HR-funktionen i de danske organisationer. Omvendt kan det også være udtryk for ønsketænkning fra respondentens side eller at indeværende stikprøve er overrepræsenteret af de mere succesfulde HR-funktioner. Reflektivt spørgsmål: Hvordan ser andre af organisationens interessenter på HR og HRs praksis og kompetence? Er oplevelserne af HR de samme i HR som udenfor HR? Ovenstående konklusioner og tal er dog overordnede og kan ikke give anledning til umiddelbare handlinger. Følgende belyses og diskuteres derfor på et mere detaljeret niveau de to faktorer Side 98 af 111 sider

106 PERSPEKTIVERING OG REFLEKSION strategisk bidrag samt IT og dokumentation, som i afsnit 8.2 blev identificeret som fokusområder for HR-funktionen Strategisk bidrag Faktoren strategisk bidrag har i afhandlingen den største betydning for HR-funktionens strategiske status. Det virker i sagens natur også relativt logisk. Af de spørgsmål som indgår i operationaliseringen af faktoren, er det primært områder vedrørende HR-funktionens evne til at agere udfarende og proaktivt og i det hele taget generelt at udvise strategisk initiativ, som er væsentligt. Derudover er et tæt samspil med ledere på alle niveauer samt en velovervejet HR strategi med kobling til organisationens samlede strategi tilsyneladende vigtig. Generelt kan det således siges, at der er behov for en adfærdsændring i HR-funktionen mod en rolle, som i højere grad bør være forudseende og proaktiv i forhold til samspillet med topledelsen indenfor strategiske emner og spørgsmål. Nu er der som bekendt nok ikke plads til hele HR-funktionen ved direktionsbordet. Centralt er derfor HR chefen, som typisk referer til topledelsen eller den adm. direktør, og dennes rolle i forhold til det strategiske bidrag. HR chefen bør i praksis være eksponent for en mere udfarende stil og er formelt repræsentant for HR-funktionens samlede ekspertise og strategiske bidrag. Reflektivt spørgsmål: Hvilken rollefordeling mellem HR-funktionens medarbejdere er den mest hensigtsmæssige? En forudsætning for at agere proaktivt er, at HR chefen har den nødvendige faglige viden og ballast i rygsækken. Undersøgelser viser, at effektive og strategisk slagkraftige HR chefer evner at kombinere viden og kompetencer indenfor både HR og mere forretningsorienterede og organisatoriske problemstillinger, og benævnes derfor illustrativt T-ledere (Kelly 2001). Den vertikale streg illustrerer et højt niveau indenfor deres kernekompetence, som er dyb viden omkring HR opbygget igennem praktiske erfaringer og formel uddannelse indenfor HR området. Den horisontale streg illustrerer et grundlæggende og bredt kendskab til organisationen samt forretningskendskab oparbejdet via ledererfaring fra andre funktionelle områder i organisationen, tværorganisatorisk projektarbejde, omgang med topledelsen m.m. Side 99 af 111 sider

107 PERSPEKTIVERING OG REFLEKSION Kombinationen af disse to dimensioner sætter den effektive HR chef i stand til at koble og retfærdiggøre sammenfaldet mellem forretnings- og HR strategi. Udover den faglige dimension, eksisterer der også en personlig dimension, som vedrører relationer til topledelsen. Adgang til direktionsbordet vedrører også spørgsmålet om direktionsmedlemmernes magt og beslutningskompetence, som i så fald til en vis grad må afgives til HR chefen. Derfor kan der måske også forventes modstand af mere politisk karakter fra topledelsens medlemmer i forhold til at overhovedet at kunne komme igennem med et strategisk bidrag. Dermed er tesen måske også, at den adm. direktørs velvilje overfor og tro på HR som en værdiskabende aktivitet er afgørende for, hvorvidt HR chefen kan agere strategisk (Kelly 2001). Endvidere er relationer til organisationens resterende ledere væsentlige for at gennemføre HR strategien. Det stiller samlet set krav til politisk ekspertise og interpersonelle kompetencer hos HR chefen. Reflektivt spørgsmål: Hvilken betydning spiller topledelsens (i sær den adm. direktør) tro på og velvilje overfor HR i forhold til HR-funktionens muligheder for at opnå strategisk status? Den dårlige nyhed til den HR chef, som ikke kan karakteriseres som ovenfor er, at en sådan profil opbygges over en lang årrække. Den gode nyhed er, at det kan lade sig gøre over tid. Samlet set kan det måske netop siges, at forudsætningen for at bidrage strategisk er, at HR chefen er velbevandret indenfor de 4 andre kompetenceområder i den empiriske model støttet af interne eller eksterne HR specialister indenfor de respektive områder. Disse områder kan udvikles over tid ved en målrettet og prioriteret indsats IT og Dokumentation Faktoren IT og dokumentation kunne i kapitel 8 identificeres som et område, de deltagende organisationer bør have fokus på grundet områdets samlede niveau og den relative effekt på den strategiske status. Af de spørgsmål, som vedrører denne faktor, er de tre spørgsmål omkring IT relativt set de væsentligste for dette område. Det er her valgt at inddrage yderligere resultater fra Cranet-E undersøgelsen, som kan være med til at uddybe resultaterne for dette område. I figur 17 er derfor præsenteret de områder Side 100 af 111 sider

108 PERSPEKTIVERING OG REFLEKSION indenfor HR, hvor IT benyttes af danske virksomheder til at understøtte aktiviteter og processer 24. Figur 17 Anvendelsen af IT systemer fordelt på områder Sundhed og sikkerhed 16% Arbejdsplaner 42% Karriere- og efterfølgerplanlægning 12% HR områder Personalebedømmelse Uddannelse Rekruttering og udvælgelse Tidsregistrering og sygdom 20% 20% 50% 86% Personalegoder 51% Løn 90% Individuelle personaleoplysninger 92% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Udbredelse (%) Kilde: Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider red. (2003). Af figur 17 fremgår det, at det især er de mere administrative områder, der er topscorerne i de danske organisationer (personaleoplysninger, løn, tidsregistrering). Dermed er der i høj grad tale om, at informations- og datasystemer udgør rygraden i IT-infrastrukturen i HR. Denne konklusion er tilsvarende tidligere undersøgelser, der konkluderer, at de administrative og mere standardiserede områder er de områder, hvor IT i mest udbredt grad benyttes. Områder af strategisk og udviklingsmæssig karakter understøttet af IT er mindre udbredt (Nathan og Hansen 2000). Forklaringen hertil er sandsynligvis, at IT og web-teknologi trods alt er et relativt nyt organisatorisk fænomen set i forhold til HRM s samlede levetid som organisatorisk begreb % af de adspurgte organisationer anvender en eller anden form for IT-baseret HR system (Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider red. 2003) Side 101 af 111 sider

109 PERSPEKTIVERING OG REFLEKSION Derfor må det formodes, at opgaven med at understøtte en række områder med IT er under stadig udvikling. Dertil kommer det faktum, at administrative forhold og oplysninger er lettere at gøre eksplicitte og kodificere. Ovenstående konklusioner er ikke overraskende set i det lys, men det må også siges, at dette i høj grad understøtter HR s traditionelle og administrative rolle. Dermed ikke sagt, at dette er uvæsentligt effektivisering af HR aktiviteter og processer skaber i høj grad værdi for organisationen og frigør ressourcer til andre ting. Reflektivt spørgsmål: Hvilken betydning spiller teknologien for HR s fremtidige rolle i organisationen? Udfordringen for de danske organisationer er dog fremover at understøtte mere udviklingsorienterede HR processer og aktiviteter med IT, hvis området IT og dokumentation skal forbedres Synergi mellem Strategisk bidrag og IT & dokumentation Som en sidste overordnet perspektivering ses der på sammenfaldet mellem de to udvalgte fokusområder for HR-funktionen. Der kan nemlig siges at eksistere synergieffekter, set fra HRfunktionens perspektiv, mellem det at kunne levere et strategisk bidrag samt anvendelsen af ITbaserede HR systemer (Ebert & Juul Nielsen 2003). Sagt mere præcist, så skaber den rigtige anvendelse af IT-systemer en række omstændigheder, som skaber muligheder i HR for at agere netop strategisk på en proaktiv måde. Det må her understreges, at IT og web systemer bør have en understøttende rolle i forhold til HR samt strategi og ikke omvendt (Hyldkrog og Holt Larsen 2001). Dermed kan IT fungere som en katalysator i udviklingen af HR, og som en understøttende aktivitet i forhold til organisationens processer herunder HR s (Yeung og Brockbank 1995). Dette betyder også, at implementeringen og anvendelsen af IT må tage udgangspunkt i organisationens eksisterende processer, struktur og forretningskrav (strategi). Der tages her udgangspunkt i tre dimensioner, hvor IT-systemer kobler HR til det strategiske bidrag jf. figur 18. Side 102 af 111 sider

110 PERSPEKTIVERING OG REFLEKSION Figur 18 ehr og strategisk bidrag Styring af HR i forhold til forretningens mål (HR performance) IT- og web-understøttet HR Fordeling af arbejdsopgaver Forbedring af HR processer Kilde: Efter Ebert og Juul Nielsen (2003). Styring af HR i forhold til forretningens mål Som udgangspunkt ligger det implicit i brugen af IT, at der dokumenteres og lagres data. Denne information støtter først og fremmest HR s centrale opfølgning. Omvendt er en gennemtænkt HR strategi afgørende for, at denne opfølgning og indsamling af information sker med en prioritering under hensyntagen til organisationens strategi(er). Dermed har lagring og opsamling af data ingen værdi i sig selv. Dataene får kun værdi, hvis de støtter den centrale eller decentrale opfølgning. Over tid bliver HR også i højere grad i stand til at dokumentere udviklingen i HR nøgletal, og dermed sandsynliggøre effekterne af givne HR tiltag og aktiviteter. Det være sig kompetenceniveau, talentmasse, frivillig afgang, antallet og realiseringen af udviklingsplaner, eller hvad der er relevant for den respektive organisation og dennes strategi. Denne information sætter altså HR i stand til, på en mere aktiv og initiativrig facon, at agere og reagere i forhold til strategi og ændringer i denne. Samlet set bliver HR-funktionen i så fald i stand til, på et mere faktuelt grundlag, at føre en dialog i og med topledelsen om de områder, hvor HR støtter forretningskrav og strategi - og hvor godt. Side 103 af 111 sider

111 PERSPEKTIVERING OG REFLEKSION Forbedring af HR processer Automatisering og effektivisering ligger også i naturlig forlængelse af IT-baserede HR systemer. Arbejdsgange og andre aktiviteter lettes via IT (eksempelvis løn, stamdata, rekruttering, overblik over kursus- og uddannelsesønsker etc.). Mængden af papir og arkiver reduceres væsentligt i fysisk forstand, hvilket letter adgangen til informationer og data. Dette vedrører hovedsagligt administrative forhold. Hvad der er mere nyt er, at IT-baserede HR systemer også har potentialet til at forbedre den strategiske proces (Quelle 2003, Ebert og Juul Nielsen 2003). At omsætte strategi i individuelle handlinger og adfærd har været, og er, en stor udfordring for mange. Ofte ender eller strander anstrengelserne med en formulering af udfordringerne på taktisk niveau (eksempelvis Balanced Scorecards, Excellence Modellen), som ikke er videre operationelt for den enkelte medarbejder eller leder. IT åbner dog mulighed for, at der formuleres, evalueres og følges op på eksempelvis netop de kompetencer, som er relevante i forhold til den enkelte medarbejders bidrag i henhold til organisationens strategiske og taktiske udfordringer. HR kan bidrage til at omsætte strategiske udfordringer i operationelle og målbare kompetencer på individniveau. IT støtter HR-funktionen i at følge processen fra centralt hold, ligesom erfaringer og dokumentationen bliver et input i næste strategiproces. Herved har HR-funktionen i højere grad mulighed for at blive involveret i at formulere og eksekvere strategi. Fordeling af arbejdsopgaver Individuelle kompetenceprofiler, evaluering og opfølgning er typisk en proces der drejer omkring medarbejdersamtalen (MUS), idet det er en uoverskuelig opgave for HR-funktionen at varetage praktisk. Derfor må det forventes, at være en ledelsesopgave, som varetages mest hensigtsmæssigt decentralt. Men opgaven, overblikket og opfølgningen lettes betydeligt via IT både for den enkelte leder og HR-funktionen. En organisation skal ikke beskæftige mange medarbejdere, før en sådan situation bliver svær at håndtere på papir og i simple regneark. HR s rolle bliver her at støtte og sikre, at lederne er klædt på til at varetage og gennemføre en konstruktiv dialog med den enkelte medarbejder. Derudover er IT som rammeværktøj med til at sikre en ensartet dialog på decentralt plan både i forhold til hvordan denne dialog foregår, men også i forhold til, hvad der tales om (Quelle Side 104 af 111 sider

112 PERSPEKTIVERING OG REFLEKSION 2003). Dette er både en hjælp til den enkelte leder, men også en mulighed for HR i forhold til at påvirke forventningsdannelsen og kulturen. Hvad der måles på, og tales om, har sansyndligvis også en større chance for også at blive oplevet som vigtigt. Samlet set kan HR-funktionen med fordel overveje, hvordan IT kan understøtte HR s strategi og derigennem organisationens strategi. Anvendelsen af sikrer og tvinger HR til på en mere proaktiv og udfarende måde at agere og bidrage strategisk. På den måde kan HR via synliggørelse af resultater og dokumentation begynde på eller styrke dialogen med topledelsen omkring strategiske spørgsmål. HR-funktionen kan på den måde måske over tid vinde lydhørhed ved direktionsbordet. 9.2 Overordnede perspektiver og refleksioner på afhandlingen For at forsøge at binde en hale tilbage til den oprindelige problemformulering, jf. den erkendelsesteoretiske cirkel i figur 1, er det valgt at træde et skridt tilbage fra de foregående afsnits resultatpræsentation og diskussion. Dette gøres for i et større perspektiv at vurdere, hvad der reelt er opnået i forhold til afhandlings formål Et værktøj til HR-funktionen Det indledende formål med afhandlingen var at bidrage med et teoretisk og empirisk grundlag i forhold til den dialog, der føres og ikke føres omkring HR-funktionens udvikling, nærmere dennes strategiske status. Afhandlingens kompetenceopbygning og empiri kan i et isoleret perspektiv som sådan tages som et udtryk for dette. Omvendt er det teoretiske grundlag subjektivt udvalg og præsenteret af forfatter, og det empiriske grundlag både for generelt og vel tyndt til, at dette udelukkende kan danne grundlag for en fyldestgørende dialog om udviklingen af den enkelte HR-funktion. Hvad der dog kan siges er, at der tilsyneladende er indikationer af en sammenhæng mellem en række kompetencer, HR-funktionens renommé og endeligt den grad, hvormed HR-funktionen bydes ind til og deltager i strategiske spørgsmål og processer. Derfor foreslås der følgende et værktøj, som HR-funktionen kvalitativt eller kvantitativt kan vurdere sig selv på. Dermed kan værktøjet danne grundlag for en mere målrettet dialog og prioritering af en udviklingsindsats vedrørende HR-funktionens rolle og en række af de områder, som teoretisk og empirisk set har en betydning for den strategiske status. Denne er sammenfattet i figur 19. Side 105 af 111 sider

113 PERSPEKTIVERING OG REFLEKSION Figur 19 - Et bud på en referenceramme i forhold til udviklingen af HRfunktionens strategiske status 1. Strategisk bidrag 2. Følelsesmæssig intelligens Professionalisme og troværdighed 3. IT & dokumentation 4. Forretningskendskab Kilde: Egen tilvirkning. Referencerammen indeholder fire kompetenceområder, som påvirker HR-funktionens renommé (som igen har en betydning for den strategiske status) jf. pilene i figur 19. Disse fire områder har en vis sammenhæng i praksis jf. de stiplede linier i figuren. Derudover fremgår det af figuren, at der kan være dybere og mere detaljerede lag indenfor hvert kompetenceområde eller måske helt andre faktorer, som ikke er beskrevet eller afdækket i indeværende afhandling. Det er på en og samme tid en styrke og begrænsning i forhold til det resultat, som afhandlingen er nået frem til. På den ene side åbner det mulighed for en yderligere detaljering og præcisering af referencerammen og dens indhold. På den anden side kan referencerammen siges at være overordnet og ikke-fuldstændig. Reflektivt spørgsmål: Hvilke yderligere områder kan være relevante for HR-funktionens strategiske status (bredde), og hvordan kan indeværende områder yderligere præciseres (dybde)? Der er taget udgangspunkt i de kompetenceområder fra den empiriske model, hvor der kan påvises en sammenhæng til den strategiske status i organisationen. Derudover er spørgsmål indenfor hver kompetence tildelt en vægt i forhold til, hvor godt det enkelte spørgsmål forudsiger den overordnede faktor. Disse vægte kan også tildeles arbitrært eller (eksempelvis at de alle er Side 106 af 111 sider

114 PERSPEKTIVERING OG REFLEKSION lige vigtige) eller estimeres på ny. Indholdet (spørgsmålene) i figuren og deres respektive vægte er samlet i bilag 13. Værktøjet har forskellige anvendelsesmuligheder i forhold til at kortlægge HR-funktionens udviklingsbehov. Udgangspunktet er dog under alle omstændigheder, at referencerammen skal give anledning til dialog og handlinger omkring HR-funktionens rolle og udvikling. Denne dialog kan for det første føres med udgangspunkt i en kvalitativ diskussion omkring de indeholdte områder i figuren. Dermed kan referencerammen udgøre et rammeværktøj. For det andet kan værktøjet også anvendes mere systematisk og kvantitativt, som grundlag for en diskussion og prioritering af handlinger. Eksempelvis kan værktøjet danne grundlag for en selvevaluering og diskussion af de respektive områder for HR-funktionen samlet set. Det være sig internt i HR-funktionen eller sammen med relevante parter (eksempelvis topledelsen). Værktøjet kan også danne grundlag for en såkaldt 360 graders evaluering enten på organisatorisk niveau (HR-funktionen som helhed) eller på individniveau (den enkelte medarbejder i HR-funktionen). Her tænkes der på, at HR-funktionen selv, topledelsen og linieledere kan anføre deres oplevelser af HR-funktionen. Det vil et mere reelt billede af kompetenceniveauet og også danne udgangspunkt for en mere nuanceret dialog. Her vil det være relevant at diskutere, om vægtningen af spørgsmålene skal være ens på tværs af medarbejdere. Visse af kompetencerne er eksempelvis vigtigere for HR chefen end dennes medarbejdere. Vigtigst er dog, at HR-funktionen som helhed er godt dækket ind. Skal der bindes en sløjfe til Ulrichs og Brockbanks referenceramme, som figur 19 tog sit oprindelige udgangspunkt i, så syntes de to i hvert fald på overfladen relativt ens. Hvad der til gengæld er nyt, er at der kan gøres udtalelser om indikationer af områdernes relative effekt, de enkelte spørgsmåls relative betydning, og dermed en prioritering af HR-funktionens indsats. Omvendt er det ikke lykkedes at inkorporere en mere faglig HR dimension. Selvom det empirisk ikke har kunnet lade sig gøre at påvise en effekt af sådanne forhold, så er det nok svært at afvise, at disse ikke spiller en eller anden rolle i forhold til afhandlingens problemstilling og diskussion. Værktøjet er derfor hverken endeligt eller fuldstændigt. Det kan benyttes i sin nuværende udformning, men da der er tale om et værktøj, som skal styrke dialogen enten internt i HR eller Side 107 af 111 sider

115 PERSPEKTIVERING OG REFLEKSION med parter udenfor HR kan modifikationer og supplementer til skemaerne foretages af den enkelte HR-funktion. Der er mange døre, som kan åbne vejen for en større strategisk status og indflydelse i HRfunktionen. Det er dog den ydmyge ambition, at indeværende afhandling, og dermed målrettet udvikling efter ovenstående referenceramme, eller gentagelsen af samme undersøgelsesproces over tid, kan være med til at åbne én af dørene på klem for HR-funktionen. Sammenfatning Resultaterne fra undersøgelsen giver anledning til en række perspektiver og betragtninger på problemstillingen. For det første understreger undersøgelsens resultater nødvendigheden af at HRfunktionen opnår strategisk status. Dette gælder især for videnstunge organisationer. Dette stiller krav til en dyb og bred kompetenceprofil hos HR chefen og i HR funktionen indenfor generelle HR områder samt andre organisatoriske og forretningsmæssige områder. For det andet er udfordringen for HR-funktionen dels fortsat at effektivisere administrative HR aktiviteter via IT-baserede systemer, men i højere grad også at understøtte mere udviklingsorienterede organisatoriske processer og HR processer via IT. For det tredje har brugen af IT en række synergieffekter i forhold til at agere strategisk. HR-funktionen kan med fordel overveje, hvordan en IT-understøttet HR strategi kan bidrage til organisationens overordnede strategi. Dette arbejde vil på sigt bringe HRfunktionen tættere på direktionsbordet, og kvalificere dialogen her. Slutteligt kan de empiriske resultater i afhandlingen benyttes som grundlag for konstruktion af et foreløbigt værktøj, som HR-funktionen kan tage i direkte anvendelse eller modificere yderligere, som grundlag for en dialog om udviklingen af HR-funktionens kompetencer og strategiske status. Side 108 af 111 sider

116 KONKLUSION 10. Konklusion Denne afhandling har haft til formål at levere et teoretisk og empirisk bidrag til dialogen omkring HR-funktions rolle og den udvikling, som denne er underlagt. Mere specifikt har denne afhandling fokuseret på problemstillingen omkring, hvordan HR-funktionens strategiske indflydelse, involvering og værdi styrkes. Indledende har afhandlingen derfor set på baggrunden for overhovedet at beskæftige sig med HRM begrebet og belyst en tendens i udviklingen mod et mere strategisk HRM begreb. I forlængelse heraf har afhandlingen argumenteret for, at HR spørgsmål og dermed HRfunktionen bør flettes ind i organisationens strategiovervejelser på en lidt anderledes måde en tidligere. Det er illustreret at selve sammenfaldet mellem HR og strategi måske varetages mest hensigtsmæssigt når HR-funktionen er formelt repræsenteret i topledelsen, er tidligt involveret i strategiprocessen, og når denne involvering opleves som værdiskabende. Dette er til sammen betegnet i afhandlingen, som HR-funktionens strategiske status. Med baggrund i eksisterende empiri omkring HRM praksis i Danmark er det konstateret, at hverken direktionsstatus eller niveauet for involveringen af HR-funktionen i strategiprocessen tilsyneladende er så udpræget, som det ideelt set kunne ønskes i forhold til ovenstående antagelser og argumentation. Endvidere viser andre undersøgelser, at HR s evne til at bidrage værdifuldt på det strategiske niveau er relativt lille. Dette indikerer tilsyneladende både et behov for at hæve den strategiske status af HR-funktionen, og giver samtidig en del af forklaringen på den historiske grad af strategisk status i HR-funktionen. En del af forklaringen på den historiske set lave strategiske status kan findes i HR s traditionelle rolle. Denne har generelt været defensiv og reaktiv, og er resultatet af et pres på HR-funktionen i forhold til at kunne retfærdiggøre sig selv og dokumentere sin værdi. Samtidig eksisterer der en række mere eller mindre berettigede myter, og måske også et for snævert perspektiv på kravene til HR-funktionens kompetencer, som ikke modsvarer den rolle, som HR-funktionen ønsker og bør spille i dag. Set i det lys er argumentet, at HR-funktionen både må udvide sine kompetencer i bredden og i dybden. I forhold til at dreje HR-funktionen over i en mere proaktiv rolle, så må denne udvikling komme indefra, fra HR-funktionen selv. Afhandlingen har derfor haft som ambition at konstruere og teste en kompetencemodel, som kan danne grundlag for en generisk referenceramme i forhold til udviklingen af HR-funktionens Side 109 af 111 sider

117 KONKLUSION strategiske status. Udgangspunktet har været tilsvarende arbejde af Professor Dave Ulrich og hans kollega Professor Wayne Brockbank, Michigan University. Deres arbejde er blevet modificeret med baggrund i litteraturstudier, gennemførte interviews og konferencer. På det grundlag er der konstrueret en teoretisk referenceramme, som udgøres af fem generiske kompetenceområder: Strategisk bidrag. Forretningskendskab. Følelsesmæssig intelligens. Strategiske HR processer og aktiviteter. IT og dokumentation. Den grundlæggende hypotese er at disse har en effekt på den strategiske status direkte eller via to yderligere områder, som er relateret til problemstillingen: Den oplevede professionalisme og troværdighed af HR-funktionen. Udvikling og organisering af HR. Derudover er yderligere hypoteser, at den strategiske status har en positiv effekt på organisationens resultater, og at denne sammenhæng er stærkere for vidensintensive organisationer. På baggrund af en beskrivelse og diskussion af disse områder er der udviklet et spørgeskema, som er udsendt til 1602 personaleansvarlige i private og offentlige danske organisationer med henblik på at teste og validere modellen. Dette har til dels haft til formål at gøre udtalelser om sammenhænge og styrkerne af disse i modellen. Et andet formål har dog også været at skabe et empirisk grundlag for et endeligt bud på en foreløbig referenceramme, som kan være et udgangspunkt for dialogen omkring HR s udvikling, eller som kan give anledning til en yderligere modificering og udvikling af referencerammen i sig selv. Undersøgelsen resulterede i en samlet svarprocent på 13 %. Denne og datagrundlagets kvalitet må siges at være kritisk både i forhold til udsagnsværdien i de statistiske resultater og validiteten i det hele taget. Validiteten er dog tilfredsstillende i forhold afhandlingens formål og udgangspunkt. Side 110 af 111 sider

118 KONKLUSION Den opstillede referenceramme er estimeret statistisk, og bekræfter under hensyntagen til datagrundlagets kvalitet dog alligevel en række af de indledende hypoteser. I statistisk henseende viser resultaterne, at de deltagende HR-funktioner bør fokusere på to de to områder strategisk bidrag og IT og dokumentation. Yderligere analyser indikerer, at den strategiske status kan forbedres, hvis HR søger en rolle, som mere proaktiv, initiativrig, udfordrende og bidrager med nye perspektiver i forhold til strategi og beslutningstagere. Endvidere kan en klar HR strategi samt omgang og dialog med både topledelse og ledere på lavere niveauer i forhold til strategiske spørgsmål være fordrende for dette. Vedrørende IT og dokumentation indikerer yderligere analyser, at den strategiske status primært kan styrkes via anvendelsen af IT og web-teknologi i forhold til effektiviseringen af både HR og andre processer. Alle resultater er dog i princippet kun gældende for de deltagende organisationer. Under alle omstændigheder er modellen ikke fuldstændig. Resultaterne skal derfor også læses indenfor de grænser som afhandlingen og modellen trækker op. Endeligt viser resultaterne også, at de organisationer, som betegner sig som vidensintensive, også rapporterer om bedre resultater, hvis de har strategisk status. Dette understøtter tesen om behovet for høj strategisk status i HR funktionen, hvis HR og de menneskelige ressourcer betydning for udvikling, produktion og leverance af organisationens ydelser og produkter. Estimationen af modellen danner dog også grundlag for en empirisk vurdering og modificering af den oprindelige teoretiske referenceramme. Dermed er der på denne baggrund konstrueret et endeligt bud på en foreløbig referenceramme, som også er operationaliseret i et konkret værktøj. Udgangspunktet har været de områder, hvor der i empirien er indikationer af en sammenhæng mellem de respektive områder og begreber, som har været formuleret teoretisk. Dette værktøj kan tages direkte i anvendelse og anvendes kvalitativt eller kvantitativt. Det kan også i sig selv udgøre udgangspunktet for en yderligere diskussion, udvikling og præcisering, både i dybden og i bredden, af kompetencer i HR-funktionen, som kan være med til at hæve den strategiske status. Dialogen om udviklingen af HR funktionen og dennes strategiske rolle er måske blot påbegyndt, og er i hvert fald langt fra afsluttet. Denne afhandling har givet sit bud på en række perspektiver på, hvordan HR funktionens strategiske involvering, indflydelse og værdi kan styrkes. Disse perspektiver kan benyttes i overvejelser og handlinger omkring HR-funktionens udvikling - på vej mod en strategisk status. Side 111 af 111 sider

119 OVERSIGT OVER LITTERATUR OG KILDER Oversigt over litteratur og kilder Bøger Aczel, A. D. (1996) Complete Business Statistics, 3 rd ed., Irwin Andersen, H. (red.) (1990) Videnskabsteori og metodelære Bind I, Introduktion, 3. udgave, Samfundslitteratur. Andersen, I. (2002) Den skinbarlige virkelighed om vidensproduktion indenfor samfundsvidenskaberne, Samfundslitteratur. Bagozzi, R. P. ed. (1994) Principles of Marketing Research, Basil Blackwell Ltd. Baron, J. N. & Kreps, D. M. (1999) Strategic Human Resources: Frameworks for General Managers, John Wiley and Sons Inc. Becker, B.E., Huselid, M. A. og Ulrich, D. (2001) The HR Scorecard. Linking People, Strategy and Performance, Harvard Business School Press. Blunch, N. J. (2000), Videregående dataanalyse Med SPSS og AMOS. Systime A/S Bollen, K. A. (1989) Structural Equations With Latent Variables, John Wiley & Sons, Inc. Boyatzis, R. E. (1982) The Competent Manager, John Wiley & Sons, Inc. Brewster, C. og Holt Larsen, H. (2000) Human resource management in Northern Europe: trends, dilemmas and strategy, Blackwell. Brockbank, W. og Ulrich, D. (2003) Competencies for the New HR, Michigan Business School. Butteris, M. (1998) Re-inventing HR Changing roles to create the high-performance organization, John Wiley and Sons, Ltd. Bülow, M. og Smit, S. (2003) Værdiskabende HRM en landsdækkende undersøgelse, PID. Byrne, B. M. (2001) Structural Equation Modeling with AMOS: Basic Concepts, Applications and Programming, Lawrence Erlbaum Ass. Byrne, B. M. (1998) Structural Equation Modeling with LISREL, PRELIS and SIMPLIS: Basic Concepts, Applications and Programming, Lawrence Erlbaum Ass. Descy, P. & Tessaring, M. (2001) Training and learning for competence: Second report on vocational training research in Europe, Italy: Office for Official Publications of the European Communities. Drucker, P. F. (1954) The practice of management, Harper & Brothers Publishers. Ebert, L. og Nielsen, L. J. (2003) HR Fitness Fra strategi til handling med IT, Børsens Forlag A/S.

120 OVERSIGT OVER LITTERATUR OG KILDER Goleman, D., Boyatzis, R. og McKee, A. (2002) Følelsesmæssig intelligens i lederskab, Børsens Forlag A/S. Hiltrop, J-M. og Sparrow, P. (1994) European Human Resource Management in Transition, Prentice Hall. Kaplan, D. (2000) Structural Equation Modeling Fundations and Extensions, Sage Publications Kaplan, R. S. og Norton, D. P. (2000) The Strategy Focused Organisation, Harvard Business School Press. Kelly, J. og Gennard, J. (2001) Power and Influence in the Boardroom: The role of the personnel/ HR director, Routledge. Krogager, P. og Schmidt, K. (2002) Måling af HR-funktionen. Et bud på måling af HR funktionens indflydelse, produktivitet og lønsomhed, DI Larsen H. H. og Hyldkrog, B. (red.) (2001) Samspil mellem IT og menneskelige ressourcer i små og mellemstore virksomheder, LOK og Nyt fra Samfundsvidenskaberne Loehlin, J. C. (1992) Latent Variable Models: An Introduction to Factor, Path, and Structural Analysis, 2nd ed., Lawrence Earlbaum Ass. Lucia, A. D. & Lepsinger, R. (1999) The Art and Science of Competency Models, Jossey- Bass/Pfeiffer. Maaløe, E. (1999) Case-studier af og om mennesker I organisationer, Akademisk Forlag A/S Mortensen, P. S. (1999) Adfærdsvidenskabelig metode Noter til surveys, Institut for informationsbehandling, HHA. Nathan, H. og Hansen, S.D. (2000) HR Benchmarking Nordisk Rapport, PriceWaterhouseCoopers. Pedhazur, E. J. and Schmelkin, L. P. (1991) Measurement, Design, And Analysis: An Integrated Approach, Lawrence Erlbaum Ass. Nordhaug, O. (1998) Strategisk personalledelse: utvalgte emner, Tano Aschehoug Peters, L., Greer, C.R., Youngblood, S.A (ed.) (2000) The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Human Resource Management, Blackwell Publishers Ltd. Phillips, J.J. (2003) Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs, Butterworth-Heinemann PLS Rambøll (2001) HRM I praksis en undersøgelse af Human Resource Management i danske virksomheder, 1. årgang, PLS Rambøll Management A/S Quelle, D. (2003) Lederudvikling, Forlaget Ankerhus A/S Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider (red.) (2003) HRM ved en milepæl. Cranet-E undersøgelsen 2003, Center for ledelse og Handelshøjskolen i København

121 OVERSIGT OVER LITTERATUR OG KILDER Schiemann, W. A. and Lingle, J. H. (1999) Bullseye: Hitting Your Strategic Targets Through High-Impact Measurement, The Free Press. Statistisk årbog (2003), 107. årgang, Danmarks Statistik Storey, J. (ed.) (1995) Human Resource Management: A Critical Text, 1 st ed., Routledge. Storey, J. (ed.) (2001) Human Resource Management: A Critical Text, 2 nd ed., Thomson Learning. Thompson, A. A. og Strickland, A. J. (1998) Crafting and Implementing Strategy. Text and Readings, 10 th ed., Irwin/McGraw-Hill. Ulrich, D., Losey, M. R. og Lake, G. (1997) Tomorrow s HR management, John Wiley and Sons Inc. Ulrich, D. (1997) Human Resource Champions: The next agenda for adding value and delivering results, Harvard Business School Press. Zeithaml, V. og Bitner, M. J., (2003). Services marketing: Integrating customer focus across the firm, 3 rd ed., Irwin/McGraw-Hill. Zikmund, W. G. (2002) Business Research Methods, 7 th ed., South-Western College Pub Walker, A. J. (ed.) (2001) Web-Based Human Resources: The Technologies and Trends That Are Transforming HR, McGraw-Hill. Artikler Andersen, T. og Hildebrandt, S. (1998) Human Resource Management, Børsens HRMhåndbog, Børsen Forum Arthur, J. B. (1994) Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover, Academy of Management Journal, 37 (3): Barney, J. P. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17 (1): Becker, B. E., Huselid, M. A., Pickus, P. S. og Spratt, M. F. (1997) HR as a Source of Shareholder Value: Research and Recommendations, Human Resource Management, 36 (1): Bollen, K. A. (2001) Improper Solutions in Structural Equation Models, Sociological Methods & Research, 29 (4): Brockbank, W. (1999). If HR were really strategically proactive: Present and future directions in HR s contribution to competitive advantage, Human Resource Management, 38 (4): Buyens, D. og Vos, A. D. (2001) Perception of the value of the HR function, Human Resource Management Journal, 11 (3):

122 OVERSIGT OVER LITTERATUR OG KILDER Delaney, J.T. & Huselid, M.A. (1996) The impact of human resource management practices on perceptions of performance in for-profit and nonprofit organizations, Academy of Management Journal, 39 (4): Fitz-enz, J. (1996) On the edge of oblivion, Human Resource Management, 41 (5): Fornell, C. (1996) The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose and Findings, Journal of Marketing, 60 (oct.): Guest, D. E. (1997) Human Resource Management and Performance: A Review and Research Agenda, The International Journal of Human Resource Management, 8 (3): Hildebrandt, S. (2003) HR på bundlinien men hvilken bundlinie, Personalechefen 6/03. Hiltrop J-M. (1996) The Impact of Human Resource Management on Organisational Performance: Theory and Research, European Management Journal, 14 (6): Huselid, M. A., (1995) The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance, Academy of Management Journal, 38 (3): Huselid, M. A., og Becker, B. E. (1995) The Strategic impact of High Performance Work Systems, Working Paper, School of Management and Labour Relations, Rutgers University. Huselid, M. A., Jackson, S. E., og Schuler, R. S. (1997) Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance, Academy of Management Journal, 40 (1): Ichniowski, C., Shaw, K. (1999) The Effects of Human Resource Systems on Productivity: An International Comparison of U.S. and Japanese Plants, Management Science, 45 (5): Kesner, I. F. (2003) HBR Case Study: Leadership development: Perk or priority?, Harvard Business Review, 81 (5): Larsen, H. H. (red.) (2000) HRM i modlys. Macduffie, J. P. (1995) Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry, Industrial and Labor Relations Review, 48 (2): McMahan, G. C. og Wright, P.M. (1992) Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management, Journal of Management, 18 (2): Millitello, J. og Scheppeck, M.A. (2000) Strategic HR configurations and organizational performance, Human Resource Management, 39 (1): Mintzberg, H. (1987) The Strategy Concept I: Five Ps For Strategy, California Management Review, Vol. 30 (1): PID (2003) HR I fremtiden. Undersøgelse af danske direktørers holdning til HR s rolle i virksomhedens udvikling, PID og Bülow Management

123 OVERSIGT OVER LITTERATUR OG KILDER Roberts, K. (1995) The proof of HR is in the profits, People Management, 1 (3): Sparre, M. og Madsen, A. L. (2003) Fremtidens udviklingsafdeling, Personalechefen, 2/03: Ulrich, D. (1998) A New Mandate for Human Resources, Harvard Business Review, 76 (1): Ulrich, F. (2004) Personalecheferne holdes udenfor, Jyllands-Posten, Job&Karriere, 28. januar Yeung, A., Brockbank, W. og Ulrich, D. (1994) Lower Cost, Higher Value: Human Resource Function in Transformation, Human Resource Planning, 17 (3): Yeung, A., og Brockbank, W. (1995) Reengineering HR Trough Information Technology, Human Resource Planning, 18 (2): Wang, L. (2003) Flere penge til efteruddannelse, Erhvervsbladet, 7. april Wattson Wyatt ( ). Human Capital Index : Human Capital As a Lead Indicator of Shareholder Value. Wright, P.M. (2003) Next Generation SHRM Research: From Covariation to Causation, CARHS Working Paper Series, Cornell University. Wright, P.M. og Gardner, T. M. (2000) Theoretical and Empirical challenges in studying: The HR Practice Firm Performance Relationship, CARHS Working Paper Series, Cornell University. Wright, P.M, McMahan, G.C., McCormick, B. og Sherman S. W. (1998) Strategy, Core Competence, and HR Involvement as Determinants of HR Effectiveness and Refinery Performance, Human Resource Management, 37 (1): Wright, P.M, McMahan, G.C., Scott, A. S. og Gerhart, B. (2001) Comparing line and HR executives perceptions of HR effectiveness: Services, roles, and contributions, Human Resource Management, 40 (2): Wright, P.M. og Snell, S. A. (1998) Towards a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management, Academy of Management Review, 23 (4): Konferencer Performancekultur kompetenceudvikling og adfærd der skaber resultater, 8. oktober 2003, Xafir A/S Opbygning af en Strategisk HR-funktion, 28. oktober 2003, Xafir A/S Interviews Interview med Underdirektør Anders Thorup, Aalborg Portland A/S den 29. september 2003

124 OVERSIGT OVER LITTERATUR OG KILDER Interview med Konsulent i Udviklingsledelse Dan Quelle, Ankerhus A/S den 30. september 2003 Interview med HR Manager Marianne Bro, Terma A/S den 11. november 2003 Webadresser PID Cornell University S/ Wattson Wyatt

125 Institut for Organisation og Ledelse Kandidatafhandling Vejleder: Troels Wendelboe Jensen Forfatter: Kristen Engelbrecht PÅ VEJ MOD STRATEGISK STATUS I HR-FUNKTIONEN En belysning af HR-funktionens kompetencer og deres betydning for HR-funktionens strategiske involvering, indflydelse og værdi BILAG Handelshøjskolen i Århus Marts 2004

126 INDHOLDSFORTEGNELSE - BILAG Indholdsfortegnelse - Bilag Side Bilag 1 - Resuméer af interviews 1 Anders Thorup, Aalborg Portland 1 Dan Quelle, Ankerhus 4 Marianne Bro, Terma 8 Bilag 2 - Konference, Opbygning af en strategisk HR funktion 11 Bilag 3 - Følgebrev og spørgeskema 12 Følgebrev 12 Spørgeskema 14 Bilag 4 - Beskrivelse af den statistiske metode 18 Lineær kausal model 18 Indeks for de enkelte faktorer 19 Test af modellen 20 Bilag 5 - Beskrivende statistik 24 Bilag 6 - Reliabilitetsanalyser 25 Bilag 7 - Faktoranalyser, de enkelte faktorer 29 Bilag 8 - Faktoranalyser, samtlige faktorer 37 Resultatvariabler 37 Indsatsvariabler 38 Bilag 9 - Korrelationsmatrice 40 Bilag 10 - Programmeringskode til AMOS 42 Bilag 11 - Udvalgt output fra AMOS 43 Assessment of normality 43 Modelestimation 44 Bilag 12 - Yderligere resultater og tests 51 Indsatskort for forretningskendskab 51 Indsatskort for følelsesmæssig intelligens 51 Indsatskort for strategiske HR processer og -aktiviteter 52 Indeks for offentlige og private organisationer 52 Test at forskelle i indeks 53 Bilag 13 Endelig referenceramme og værktøj 54

127 RESUMÉER AF INTERVIEWS Bilag 1 Resuméer af interviews Resumé af interview m. Underdirektør Anders Thorup, Aalborg Portland 29. september 2003 kl Kort om Aalborg Portland Aalborg Portland (AP) har eksisteret i over 100 år, og er en del af Danmarks største industrikoncern FLS Industries. Virksomheden er Danmarks eneste producent af forskellige typer cement. AP eksporterer en stor del til udlandet og omsætter årligt for ca. 1 ½ mia. kr. AP beskæftiger over 800 ansatte. HR er repræsenteret i APs koncernledelse. Anders Thorup er Underdirektør og har ansvaret for personale- og organisationsudvikling. Han har bl.a. erfaring som officer i forsvaret, fra konsulentbranchen samt fra en tidligere stilling som personalechef hos Crisplant. Resumé Anders Thorup (AT) starter med at fortælle lidt omkring HR-funktionen i Aalborg Portland. Traditionelt har HR her været relativt driftsorienteret med stort fokus på løn, administration og personalegoder. I dag varetages den administrative del af 5 medarbejdere inkl. velfærd og de resterende ressourcer (ca. 6 personer) bruges på udvikling, rekruttering, og information. I det hele taget er HR i AP i dag mere orienteret med forandring, udvikling og mere strategisk e spørgsmål samtidig med at der er styr på hele den driftsmæssige og administrative side af personaleområdet. HRs primære processer vedrører i dag kompetenceudvikling, performance management, belønningssystemer samt job- og karriereplanlægning. ATs grundlæggende opfattelse er at HRs rolle er at varetage de interne interessenter i bred forstand (direktion, ledere, medarbejdere m.m.). I forhold til koncernledelsen er HR (AT) aktiv medspiller, blander sig, stiller spørgsmål, og er i det hele taget involveret i den forretningsmæssige diskussion. AT er bl.a. optaget af Ulrichs fire roller, og har brugt disse som en referenceramme i udviklingen af HR i AP. AT mener ikke, der er konflikter indbygget i eksempelvis den strategiske rolle og medarbejderrollen. Det er blot væsentligt at HR samlet set dækker alle roller. Her tænkes på at AT som medlem af koncernledelsen ikke får de samme informationer og signaler nedefra, som Side 1 af 56 sider

128 RESUMÉER AF INTERVIEWS han ellers vil have gjort. Det er dog mindre vigtigt så længe andre medarbejdere i HR får disse informationer. AT mener, at vi har set en bølge af blød HR, og at dette nogle gange har været for luftigt. Derfor er det er opfattelsen, at HR skal kunne håndtere det bløde og det administrative, men også at fokus og udviklingen fremover går i retning af et mere strategisk og hard core forretningsperspektiv. AT mener generelt, at HRs traditionelt lille strategiske indflydelse er affødt af et lavt kompetenceniveau i HR. HR har simpelthen ikke været dygtige nok. En forudsætning for en udvikling i retning af den strategiske og forandringsmæssige rolle er, at HR kan matche sine ledelseskolleger kompetencemæssigt/uddannelsesmæssigt. Her tænkes på at HR skal have viden om og kunne tale med om logistik, markedsføring, strategi og forretningsmodeller etc. Det letter i høj grad muligheden for at blive hørt, at HR kan tale med om flere ting, og ikke kun HR forhold. Hertil kommer, at HR i stigende grad er begyndt at arbejde med en argumentation som er faktabaseret. Eksempelvis er der udover de mere almindelige nøgletal for personaleomsætning, sygedage etc. opstillet ca. 4 Key Performance Indicators (KPI) for hver HR proces, som der måles på. Om end der er tale om fakta, så lægger AT vægt på at der stadig er en hel del subjektivitet involveret. Der tænkes bl.a. på, at det eksempelvis er svært at sætte lighedstegn mellem HR indsatsen og bundlinje. Der er altså mere tale om en sandsynliggørelse af årsagssammenhænge frem for konkret dokumentation. Faktaene er ofte også blot symptomer, hvorfor det interessante i bund og grund er de spørgsmål som faktaene giver anledning til at stille og ikke tallene i sig selv. Samlet set er faktaene er dog med til at kvalificere dialogen samt de beslutninger der træffes frem for den dialog som kun er baseret på holdninger. Af udviklingstendenser ser AT i sær performance tankegangen (som p.t. er meget udbredt i USA) som et område der kan/vil få stor betydning for den rolle HR skal spille. AT mener at de fleste virksomheder ville have godt af at operere med elementer fra denne tankegang. Hertil kommer behovet for at kunne skabe udviklingsmiljøer og projekter i virksomheden som i langt højere grad end tidligere er baseret på konkrete arbejdsopgaver og action learning. Det skyldes, at effekten af mere traditionelle kurser er forsvindende lille. Et af ATs succeskriterier for Side 2 af 56 sider

129 RESUMÉER AF INTERVIEWS udviklingsforløb og projekter er således, at det har en (lærings)effekt på hele organisationen frem for blot enkeltindivider. AT nævner eksemplet med projektledelse. Effekten af at sende udvalgte medarbejdere på kursus i projektledelse, er forsvindende lille, hvis de ikke har mulighed for at praktisere noget af den tilegnede viden i konkrete projekter når de kommer hjem. Selvom der stadigvæk vil være behov for at tilegne sig viden, så bør indholdet i læring og udvikling i langt højere grad være praksisbaseret. En af de største udfordringer for HR er ifølge AT linieledelsen. Dette skyldes den stigende decentralisering af HRs opgaver (MU samtaler, rekruttering) som finder sted her. HRs udfordring er, at få linieledelsen til at fungere som HRs forlængede arm. Udfordringen er dermed ofte at få linieledelsen til at se formålet med diverse decentrale HR tiltag og støtteværktøjer eksempelvis gennemførelsen af MU-samtaler. Dette kan have den konsekvens, at HR nogle gange må agere vagthund med fare for at enkelte ledere agerer modstander i stedet for medspiller. AT forelægges kompetencemodellen for HR, og mener umiddelbart, at den giver god mening. AT observerer også umiddelbart en mulig kausal sammenhæng i modellen, idet Strategisk bidrag kan tolkes som resultatet af de fire andre kompetenceområder. AT påpeger, at en driverne (som skabes af HR kompetencerne) i en undersøgelsesmodel enten vil være for virksomhedsspecifikke (eksempelvis APs fire HR processer) til at vedrøre alle virksomheder eller en række meget overordnede faktorer ( evergreens ). Side 3 af 56 sider

130 RESUMÉER AF INTERVIEWS Resumé af interview m. Konsulent i udviklingsledelse, Dan Quelle, Ankerhus 30. september 2003 kl Kort om Ankerhus Ankerhus er en af Danmarks ældre konsulentvirksomheder. Firmaet arbejder både i privat og offentligt regi bl.a. omkring opgaver indenfor strategi, organisationsudvikling samt udvikling af ledere og medarbejdere. Ankerhus har endvidere datterselskabet Xafir A/S, som udvikler ITsystemer og -værktøjer til at understøtte ovenstående. Dan Quelle (DQ) har mere end ti års erfaring som konsulent, og er endvidere adm. dir i Xafir A/S. DQ har især erfaring indenfor opgaver omkring strategi, ledelsesudvikling og HR. Resumé Verdenen er blevet mere resultatorienteret. Om det er en generel trend eller en midlertidig tendens (pga. afmatningen i verdensøkonomien) er sværere at sige. DQ er dog mest overbevist om, at der er tale om end trend. HR er noget man har talt om længe det er noget der har været moderne længe, men det har ikke været noget, der har været taget alvorligt ledelsesmæssigt, om end man har haft en fornemmelse for, at det er en forudsætning for forretningen. Tilmed kan man sige, at videns- og serviceindholdet i produkter og ydelser er stigende, hvorfor mennesket og dermed HR betyder mere i dag. En måde hvorpå man kan se på, om HR bliver taget alvorligt, er ved at se på, om HR er repræsenteret i direktionen eller ej. De fleste steder er HR ikke repræsenteret i direktionen. De fleste direktører har også den holdning (hvis de gås på klingen), at HR ikke er noget, der har med forretning at gøre. DQs holdning er, at det har det. Og det er der trods alt flere og flere der erkender. Erkendelsen eller presset kommer to steder fra. Det ene er, at ledelsen for det første opdager, at HR er nødvendigt. For det andet stilles, der i dag forretningsmæssige krav til alle funktionsområder i virksomheden og dermed også til HR. HRs rolle bevæger sig væk fra en forestilling om HR, som noget man bare har (fordi det skal man have - det er lidt smart ) samt en svag fornemmelse af, at det er forretningsrelateret. Side 4 af 56 sider

131 RESUMÉER AF INTERVIEWS Udviklingen går i retning af, at HR er repræsenteret i direktionen, og at HR selv har belæg for at sige, at det har noget med forretningen at gøre. Derudover kan det siges, at det bliver et krav, at HR har noget med forretningen at gøre. HRs rolle er efter DQs overbevisning i 95 % af tilfældene et bestillingskontor. Nogle er så også dygtige til at levere HR aktiviteter, men her stopper det så. Diskussionen af HR som en administrativ funktion eller personaleadministration er ved at uddø er ikke længere relevant. Det er ikke længere HR der varetager dette, idet det ofte er lagt ud til en decideret personaleadministration. Men det er stadigvæk et bestillingskontor, hvor man laver uddannelsesaktiviteter, og det er det HR så bliver målt på (eksempelvis hvor tilfredse er folk med disse, hvor mange og hvilke aktiviteter gennemføres etc.?) De sidste 5 % bliver målt på forretningsresultater og er reelle forretningspartnere. Alle taler om, at man skal være forretnings-/strategisk partner, men når man taler med HR, så er den forretningsmæssige og strategiske indsigt i HR meget begrænset. Mange HR folk beklager sig over, at de ikke sidder på direktionsgangen, men de har heller ikke den pondus, der skal til for at være på direktionens dagsorden. Dette har nogle rødder i, at verdenen helt fundamentalt er opdelt i hårde og bløde fagområder, og at der er mange fordomme om det ene område kontra det andet. Traditionelt har man begge ben i den ene eller den anden lejr. Der er i dag ikke mange, der har et ben i begge lejre som det kræves i HR. Arketypen på en HR specialist er i dag måske en forretningsorienteret psykolog eller en forretningsorienteret pædagog. Det er det der kræves, men dem er der ikke mange af. HR skal være en væsentlig partner i at implementere strategien. Selvom man kan meget med teknologi i dag, så er det trods alt stadigvæk menneskene, der i sidste ende skal gøre noget, hvis strategien skal implementeres. Og strategi betyder altid, at kunne noget nyt, og det er der personer, der skal gøre. HR har derfor en stor rolle i at få ting til at ske i praksis. HR aktiviteter skal derfor være fuldt integreret i strategier. Det lyder enkelt, men er det ikke i praksis. Eksempelvis er det let at entrere med et eksternt firma omkring et kursus. Dette er en enkel, men også en lavkompetent tilgang. Modsat forholder det sig med strategi, idet det i bund og grund ikke kan siges, hvad strategien skal indeholde, idet der er tale om noget nyt. Og når den kommer eller bliver mere tydelig, så kan det vedrøre alle aspekter af organisationen. At støtte den palet af udfordringer, som en strategi kan stille, er udfordringen for HR og en enorm Side 5 af 56 sider

132 RESUMÉER AF INTERVIEWS opgave. Og i praksis er der heller ikke mange ledere, der kan det ikke en gang de mest forretningsorienterede. At tale om drivere, HR resultater og deres sammenhæng til forretningsresultater etc. baserer sig på den grundhypotese om, at der er en mellemregning fra HR, og så over i forretningsresultater. Det mener DQ ikke, at der er. HR er en del af den forretningsmæssige proces. Derfor skal man ikke bagefter eftervise, at HR har/havde en effekt. HR bør være en del af strategiimplementeringen, hvorfor er det som udgangspunkt, og fra starten af, er født resultatskabende. En yderligere udfordring for HR er, at revolutionen må komme indefra/nedefra. HR må selv slå sig igennem og blive kompetente nok til at sidde med på direktionsgangen. Presset vil ikke komme oppefra fra direktøren. I hvert fald er der en enorm og primær udfordring i at hæve eller ændre HRs kompetencer. Og det er også et spørgsmål om holdningsændring ikke kun et spørgsmål om at lære nye teknikker. Når folk i HR typisk kommer fra det bløde områder, så er det også fordomme, berøringsangst, barrierer der skal håndteres. Forelagt kompetencemodellen finder DQ den umiddelbar fornuftig. Dog virker de enkelte kompetencer indenfor strategisk bidrag ikke kontante nok på DQ. De fleste virksomheder har nogle mål der skal nås i forhold til at realisere strategien. Strategisk bidrag går på, om man spiller en rolle i det - helt enkelt. Men der er på en eller anden måde en sammenhæng mellem områderne. DQ leger med tanken om, at kompetencekravene til HR i princippet kan opdeles i hårde (det systematiske og forretningsmæssige) og bløde kompetenceområder. Den personlige udvikling og indgang til HR tager ofte udgangspunkt i et af de to områder, som kan siges at udgøre to veje ind i HR. DQ hævder, at det er indgangen fra de hårde kompetenceområder, der vil være nemmest, selvom det traditionelt er fra det andet område, at mennesker involveres i HR, og får med HR at gøre. Udfordringen for HR vil derfor være forskellig afhængig af, hvorfra man kommer, og hvor man står. Man kan have den tese, at de fleste vil stå med en personlig udfordring i komme fra det bløde område, og i forhold til at bevæge sig i mod det hårde område. Troværdigheden kommer af, at en HR funktion eller HR specialist kan begge ting, og det er afgørende for strategisk involvering. Side 6 af 56 sider

133 RESUMÉER AF INTERVIEWS Kombineres disse to veje eller indgangsvinkler til HR, opstår en hybrid. Hypotesen er, at disse personer vil klare sig bedre end dem, der blot har fokus på det ene eller det andet (eller slet intet fokus). Hvordan skal den hybrid se ud, hvis det skal have troværdighed? DQ bemærker, at vinklen er afhængig af, om der tales om udvikling af HR personer eller HR funktioner (vedrører analyseniveau). Side 7 af 56 sider

134 RESUMÉER AF INTERVIEWS Resumé af interview m. HR Manager Marianne Bro, Terma 11. november 2003 kl Kort om Terma Terma leverer højteknologiske løsninger til forsvar, rumfart samt overvågning, og har eksisteret i mere end halvtreds år. Virksomheden er førende indenfor sit felt og beskæftiger ca medarbejdere. Terma har hovedkontor i Danmark, men har divisioner og datterselskaber flere steder i Europa og samlet set en omsætning i nærheden af kr. 1 milliard. HR er formelt repræsenteret i topledelsen. Marianne Bro (MB) har tidligere været ansat i personaleafdelingen ved Trafikministeriets departement, og har de sidste 3 år været ansat i HR afdelingen ved Terma. MB har løst personalepolitiske og juridiske sager samt opgaver indenfor organisations- og kompetenceudvikling. MB har i dag ansvar for strategiske HR aktiviteter, som skal understøtte Termas forretning. Resumé MB fortæller kort om udviklingen af HR-funktionen i Terma. For 3 ½ år siden var HR repræsenteret i topledelsen mere af navn end af gavn, og medarbejdernes status og selvtillid i HR var lav. HR-funktionen var at betegne som et administrativt kontor (håndtering af personalepolitiske og administrative opgaver) med en lille indflydelse på visse HR aktiviteter og opgaver (hovedsagligt uddannelse af operatører og lærlinge). HR-funktionen var udsat for både berettiget og uberettiget kritik. Den generelle holdning i organisationen var, at HR udgjorde et dyrt appendiks til forretningen, og at det var uklart, hvad HR egentlig lavede. HR s gennemslagskraft var lille, og det var omkostningsfrit for organisationen at udtale sig negativt om HR. HR var derfor ofte et sted aben blev placeret. HR-funktionen har i gennem de sidste 3 år undergået en stor udvikling således, at der i dag i langt højere grad er en positiv holdning til og anerkendelse af HR-funktionen. HR-funktionen indgår i dag i en lang række strategiske og forretningsmæssige opgaver (organisationsændringer, ledelsesmøder på divisionsplan, opkøb af nye forretningsområder m.m.), og HR ydelserne efterspørges i stor grad. Side 8 af 56 sider

135 RESUMÉER AF INTERVIEWS Processen med at udvikle HR i en mere værdiskabende retning indebærer en langvarig dialog og modning af organisationen: Man ville udviklingen, men ikke forandringen. Derfor har HR i Terma været meget vedholdende og udfarende. Det er tydeligt, at udviklingen er kommet indefra. HR har ikke ventet på at anerkendelsen skulle komme af sig selv, men i høj grad selv skabt forudsætningerne for den oplevede værdi og anerkendelse af HR ved at gennemføre en lang række handlinger og aktiviteter. Disse er bl.a. indførsel af et Medarbejderlifecycle begreb, udvikling og implementering af MUS, introordninger, personale- og kompetencedatabase, Termas eget lederudviklingsforløb og projektlederuddannelse. Derudover har der været et stort fokus på internt at få HR til at fungere som et team. Dette skyldtes behovet for at HR kunne fremstå som en samlet enhed. Alt i alt er udviklingen i høj grad kommet indefra. Et væsentligt afsæt for udviklingen var at klarlægge de primære kunders (ledere med personaleansvar) behov samt en større lydhørhed overfor kritik. Dernæst var der et stort fokus på at opbygge tillid i organisationen. Dette indebar at bruge personer og grupper af personer konstruktivt, hvor der allerede var en dialog (både kritisk og positiv dialog). Væsentligt i dette var at optræde mere tillidsfuldt og troværdigt: Man skal kunne regne med os. Dermed tilstræbtes det i høj grad at undgå at love noget, som HR ikke kunne holde under hensyntagen til de tilgængelige ressourcer. MB mener, at der er afgørende i hele problemstillingen omkring udviklingen af HR, at dialog og kommunikation med organisationen ikke negligeres. Det er mennesker det handler om. Hele professionaliseringen og udviklingen af HR er væsentlig i forhold til at føre en fornuftig dialog med organisationen, og det er dette, der er formålet ikke det første i sig selv. Væsentligt er derfor, at fokus ikke kun er på en optimering af HR værktøjer. MB nævner også en række nye kompetencekrav eller færdigheder, som HR i dag må forholde sig til udover at have HRs basisforretning på plads. Dette er bl.a. større forretningskendskab og viden og et større begrebsapparat i det hele taget omkring forretning, økonomi m.m. Dernæst må HR også kunne håndtere og udnytte udviklingen indenfor IT, ligesom kompetencer vedrørende projektledelse (især hos Terma) er vigtige. MB nævner også, at personer i HR må kunne evne at koble strategi med HR værktøjer, ligesom politisk tæft er afgørende for at kunne begå sig på forskellige planer i virksomheden. Endelig Side 9 af 56 sider

136 RESUMÉER AF INTERVIEWS er anvendelsen af måle- og dokumentationsværktøjer på dagsordenen i Terma, ligesom der i stigende grad fra organisationen efterspørges en kobling mellem jobpræstationer og løn. Interviewet afsluttes med en gennemgang og diskussion af den teoretiske sammenhæng mellem HR kompetencer, troværdighed og strategisk indflydelse. Bortset fra et par småkorrektioner vurderer MB, at modellen i høj grad virker sandsynlig og fyldestgørende. Side 10 af 56 sider

137 OPBYGNING AF EN STRATEGISK HR FUNKTION Bilag 2 Opbygning af en strategisk HR funktion Konference 28. oktober 2003, Xafir A/S Deltagere: Aalborg Portland A/S Codan/Trygg Hansa Dansk Eternit Holding A/S Expedit A/S Kolding Kommune Leo Animal Health A/S NetTest A/S Politiets Efterretningstjeneste Statskog Terma A/S Underdirektør Anders Thorup Lederudviklingschef Finn Hansen HR Manager Lone Seidenfaden Personaleudviklingschef Lene Tetsche Seniorchef Charlotte Scheppan Uddannelsesleder Dorte Jørgensen Helle Rasmussen HR Manager Birgit Henningsen HR-direktør Morten Gertsen Vicekriminalinspektør Flemming Gøtze Personalsjef Rannveig Strøm IT-sjef Magne Bergslid HR Manager Marianne Bro De væsentligste konklusioner: Stor interesse og behov for etablering af en strategisk HR funktion. Det er den overvejende holdning, at HR altid er blevet praktiseret i organisationerne. Nyt for mange er dog den centrale, strategiske, aktive og systematiske indgangsvinkel til personaleområdet. Udviklingen af den strategiske HR funktion tager tid og kommer indefra. De organisationer, der har formået at forvandle HR området fra en administrativ funktion til en mere strategisk involveret og aktiv HR funktion, har undergået en udviklingsproces over flere år (2-3 år). Karakteristik for alle er, at udviklingen er initieret indefra og af HR selv. Andre organisationer er stadig optaget af at skabe denne udvikling. Troværdighed og tillid er væsentlig for HRs rolle. Flere understreger, at HR selv har været med til at underminere troen på, at HR bør have strategisk indflydelse. Manglende kompetence og kendskab til forretningen er de væsentligste årsager. HR må effektiviseres. Der er generel enighed om, at HR må blive mere effektiv i forhold til mere administrative og transaktionelle aktiviteter. I den forbindelse nævnes IT, som en væsentlig primus motor. Side 11 af 56 sider

138 FØLGEBREV OG SPØRGESKEMA Bilag 3 Følgebrev og spørgeskema Firma Adresse Postnummer Att.: Den personaleansvarlige Århus den 1. december 2003 Hvilke HR-kompetencer er afgørende for personalefunktionens strategiske værdi? Kære personalechef, Følgende er et spørgeskema, der søger at belyse sammenhængen mellem en række HRkompetencer og den strategiske værdi af HR-funktionen i danske organisationer. Udgangspunktet er ny forskning på området af professor Dave Ulrich. Dataene skal danne baggrund for en afsluttende hovedopgave fra Handelshøjskolen i Århus, og ca andre danske personalechefer udvalgt fra Købmandstandens Oplysningsbureau har også modtaget et skema. Vi håber, at du vil tage ca. 15 minutter ud af din ellers travle kalender og besvare spørgeskemaet. Hvis du blot anfører din mailadresse i skemaet vil du til gengæld modtage en kortfattet rapport med dit personlige samt undersøgelsens samlede resultat Resultaterne vil bl.a. indeholde kvantitative effekter af de undersøgte HR-kompetencer på den strategiske værdi samt et kompetenceniveau for de respektive HR-kompetencer i din organisation. Ankerhus A/S indgår som sponsor af undersøgelsen. Ankerhus A/S er garant for, at undersøgelsen er anonym for de deltagende virksomheder. Ingen organisationer eller individer kan derfor identificeres i undersøgelsens resultater. Ankerhus A/S benytter ikke data eller oplysninger i kommercielt øjemed rettet mod de deltagende virksomheder. Såfremt du måtte ønske at deltage, bedes du fremsende din besvarelse i vedlagte frankerede svarkuvert senest mandag den 15. december 2003 Vi håber, at du vil være med til at give dit bidrag til udviklingen af personaleområdet som fag og profession. Med venlig hilsen På forhånd tak for hjælpen! Kristen Engelbrecht Stud. cand. merc. i Strategi og Ledelse, Handelshøjskolen i Århus Ib Tranberg Adm. Dir., Ankerhus A/S LÆS VENLIGST VEJLEDNINGEN PÅ BAGSIDEN INDEN BESVARELSE Side 12 af 56 sider

139 FØLGEBREV OG SPØRGESKEMA VEJLEDNING I skemaet er en række udsagn eller spørgsmål, som du bedes vurdere. Det er vigtigt, at du forsøger at svare så oprigtigt som muligt. Tilstræb at besvarelsen ikke kommer til at afspejle en ideel og ønsket tilstand, men den reelle situation i din organisation. Du bedes ved din besvarelse tænke på din oplevelse af den centrale personale- eller HRfunktion som helhed, hvad enten den kun udgøres af dig eller af flere personer. Vigtigst er således ikke dine personlige kompetencer isoleret set, men den samlede sum af kompetencerne i din personale- eller HR-funktion. Du skal derfor heller ikke tage med i din vurdering, hvor godt linielederne praktiserer HR. Såfremt du er i tvivl om enkelte spørgsmål, er du velkommen til at indhente viden fra de relevante personer i din organisation. Forsøg så vidt muligt at besvare alle spørgsmål. Sæt venligst kun ét kryds per udsagn. Eksempel på besvarelse Hvor enig er du i, at Meget uenig Uenig Delvist uenig Neutral Delvist enig Enig Helt enig 1. det er godt vejr i dag X det er godt vejr i dag X Har du spørgsmål til din besvarelse eller til undersøgelsen, kan du kontakte Kristen Engelbrecht på telefon ( ) eller [email protected]. Side 13 af 56 sider

140 FØLGEBREV OG SPØRGESKEMA SPØRGESKEMA De vigtigste kompetencer i personalefunktionen - en afdækning blandt danske personalechefer i private og offentlige virksomheder Handelshøjskolen i Århus December 2003 Side 14 af 56 sider

141 FØLGEBREV OG SPØRGESKEMA Hvor enig er du i, at Meget uenig Uenig Delvist uenig Neutral Delvist enig Enig Meget enig HR-funktionen bidrager proaktivt (udfarende og på eget initiativ) til strategiske og forretningsmæssige beslutninger HR-funktionen bidrager med nye synsvinkler på strategiske emner og spørgsmål HR-funktionen mødes løbende (formelt eller uformelt) med ledere på alle niveauer for at diskutere konsekvenser af strategiske spørgsmål HR-funktionen optræder udfordrende i forhold til beslutningstagere i den strategiske proces HR-funktionen aktivt og bevidst benytter strategiske termer og begreber HR-funktionen bidrager til at konkretisere forretningsmæssige mål HR-funktionen har en klar og kommunikeret strategi (nedskrevet eller ikke-nedskrevet) for, hvordan HR kan understøtte den overordnede strategi personerne i HR-funktionen har ingen erfaring fra andre brancher end de/den organisationen befinder sig i p.t. HR-funktionen ser systematisk indsamling af viden og kommunikation om de primære drivkræfter i marked(er) og branche(r) som en opgave udenfor HR HR-funktionen både initierer og leder større forandringer i organisationen HR-funktionen anser organisationskulturen som udenfor HRs påvirkningsfelt IT-værktøjer benyttes systematisk til at koble de overordnede strategiske udfordringer med taktiske og operationelle mål og handlinger IT-værktøjer bruges aktivt og systematisk på både centralt og decentralt niveau vedrørende aktiviteter knyttet til HR HR-funktionen benytter IT til at effektivisere HR-processer og -ydelser HR-funktionen anser det som irrelevant at dokumentere effekter (bløde og hårde) af HR-aktiviteter og -ydelser HR-funktionen sikrer en løbende indsamling af data, som kan bruges i beslutningsprocesser på både centralt og decentralt niveau i organisationen der arbejdes systematisk med kompetenceudvikling i organisationen HR-funktionen ser nytten af praksisaktiviteter knyttet til udvikling og træning af medarbejdere/ledere som lille organisationen har en effektiv rekrutteringsprocedure, som sikrer, at de rette kandidater udvælges HR-funktionen sikrer, at de rette HR-værktøjer er til stede og tilgængelige for ledere med personaleansvar medarbejdere og ledere modtager formelle og regelmæssige vurderinger af deres jobmæssige præstation Side 2 Side 15 af 56 sider

142 FØLGEBREV OG SPØRGESKEMA Hvor enig er du i, at Meget uenig Uenig Delvist uenig Neutral Delvist enig Enig Meget enig organisationen på et klart, faktuelt grundlag kan skelne mellem high- og low-performers blandt medarbejdere og ledere medarbejdernes og ledernes præstationer er knyttet til løn og bonusordninger HR-funktionen har ajourført viden om globale trends, værktøjer og metoder indenfor HR HR-funktionen arbejder målrettet og løbende med at skabe sammenhæng på tværs af samtlige HR-aktiviteter og ydelser HRs struktur og processer er effektivt organiseret og tilrettelagt karriere- og efterfølgerplanlægning foregår uformelt og når behovet opstår i organisationen HR-funktionen ved hvordan strukturer og arbejdsprocesser påvirker forretningen HR-funktionen ved hvordan organisationen tjener sine penge/skaber værdi (hvem, hvor og hvordan) HR-funktionen identificerer og kommunikerer forretningsmæssige prioriteter til andre i organisationen HR-funktionen har viden, der kan matche topledelsens på områder udenfor HR (logistik, produktion, salg, økonomi etc.) HR-funktionen ved hvordan organisationen adskiller sig fra konkurrenter HR-funktionen har konkret viden om kundernes behov og prioriteter HR-funktionen indgår i evaluering og justering af processer, jobdesign og organisationsstrukturer HR-funktionen konstant arbejder på at reducere ikke-værdiskabende aktiviteter og bureaukrati HR-funktionen i høj grad er bevidst om egne styrker og svagheder (både fagligt og personligt) HR-funktionen nogle gange træffer beslutninger på baggrund af ufuldstændig information (intuition) personerne i HR-funktionen er åbne omkring egne personlige tanker og følelser personerne i HR-funktionen begrænser følelser som vrede, irritation og frustration til et minimum HR-funktionen udviser stor energi i at realisere fastsatte mål og beslutninger HR-funktionen forholder sig positivt til nye initiativer og begivenheder i organisationen personerne i HR-funktionen udviser ægte interesse for andres personlige bekymringer Side 3 Side 16 af 56 sider

143 FØLGEBREV OG SPØRGESKEMA Hvor enig er du i, at Meget uenig Uenig Delvist uenig Neutral Delvist enig Enig Meget enig personerne i HR-funktionen har god fornemmelse for hvad andre tænker og føler HR-funktionen evner at aflæse politiske strømninger og tendenser i organisationen HR-funktionen arbejder godt sammen med topledelsen HR-funktionen internt i organisationen udviser en høj grad af service- og kundeorientering kommunikationsformen fra HR-funktionen til organisationen er inspirerende og medrivende HR-funktionen bevidst arbejder med at styrke relationer til nøglepersoner og -grupper i organisationen HR-funktionen arbejder dårligt sammen med organisationens ledere HR-funktionen er i stand til at sandsynliggøre sammenhængen mellem forretningsresultater og HR HR-funktionen når de fastsatte og aftalte mål HR-funktionen holder det, som HR-funktionen lover HR-funktionen opleves af topledelsen og ledere som troværdig (man kan stole på det, HR-funktionen siger) HR-funktionen opleves af topledelsen og ledere som en professionel forretningspartner (relevant og kompetent) HR-funktionen involveres fra første færd i strategiprocessen HR-funktionen formelt har en plads i topledelsen/direktionen HR-funktionen opleves af topledelsen som havende strategisk værdi organisationens historiske resultater er gode under hensyntagen til brancheforhold, konjunktursvingninger m.m. (de sidste 2 år) forventningerne til organisationens fremtidige resultater er positive under hensyntagen til brancheforhold, konjunktursvingninger m.m. (de næste 2 år) din organisation kan karakteriseres som vidensintensiv Mange tak for hjælpen! Ja, tak. Fremsend venligst en kort rapport med undersøgelsens resultat på følgende Side 4 Side 17 af 56 sider

144 BESKRIVELSE AF DEN STATISTISKE METODE Bilag 4 - Beskrivelse af den statistiske metode Lineær kausal model Princippet bag i en lineær kausal model kan illustreres som i nedenstående figur. Som det fremgår, består modellen af en række faktorer (latent variabel) og en række spørgsmål (items eller manifeste variabler). Spørgsmålene er således indikatorer for den bagvedliggende faktor. Figur Princippet bag en lineær kausal model Manifeste variabler Målemodel V 1 Strukturel model V 5 V 2 V 3 Faktor 1 Servicekvalitet (68) Effekt 0,26 Faktor 2 Kundetilfredshed (72) V 6 V 7 V 4 V 1 : Pålidelig levering (til tiden og ingen fejl) V 2 : Hurtig respons V 3 : Evnen til at tilpasse sig særlige kundeønsker V 4 : Kompetent personale V 5 : Generel tilfredshed med køb V 6 : Anbefaler organisationen til andre V 7 : Vilje til genkøb Kilde: Egen tilvirkning. Der er flere fordele ved en sådan tilgang. For det første tillader modellen, at undersøger specificerer sammenhængene á priori. Dermed kan hypoteser og teoretiske sammenhænge mellem faktorer be- eller afkræftes, som ellers vil være svære at observere eller måle i praksis via et enkelt spørgsmål. Hvert kompetenceområde er således operationaliseret i en række spørgsmål, som kan fungere som indikatorer. For det andet kan det lade sig gøre at udtale sig om niveauet eller effekten af de respektive sammenhænge. Med andre ord lader det sig gøre at udtale sig om styrken af de respektive Side 18 af 56 sider

145 BESKRIVELSE AF DEN STATISTISKE METODE sammenhænge (disse kan spænde fra -1 til +1.) I figuren er effekten af servicekvalitet på kundetilfredsheden således 0,26. Dette er særdeles interessant i forhold til at undersøge, hvilke kompetencer, som er mest afgørende for den oplevede troværdighed og der igennem HRs strategiske involveringsgrad. Dette sker uden direkte at skulle spørge respondenten om dennes oplevede betydning af de respektive items. I stedet beregnes disse indirekte på baggrund af variansanalyser. Variansanalyserne afhjælper også et traditionelt problem ved den valgte fremgangsmåde. Typisk vil den udvalgte respondent overvurdere (bevidst eller ubevist) niveauet på de indeholdte spørgsmål, idet forholdene går på egen HR funktion. Dette er mindre kritisk i forhold til at estimere sammenhængene i indeværende model, idet disse er baseret på samvarians, og dermed ikke det absolutte niveau eller højretrækning af besvarelserne. Ulempen ved en sådan metode relaterer sig til behovet for relativt store stikprøver grundet statistiske krav til et relativt omfattende datagrundlag. Som minimum kræves et datasæt på respondenter for at kunne udføre de statistiske beregninger, hvor 200 respondenter er at foretrække (Bollen 2001, Kaplan 2000). Indeks for de enkelte faktorer På baggrund af modellen kan det også lade sig gøre at beregne et estimat på indeksscoren for hver faktor, der muliggør konklusioner omkring niveauet og gældende praksis indenfor hvert enkelt kompetenceområde. Som udgangspunkt har likertskalaen den egenskab, at de enkelte scores kan summeres via uvejet summation, såfremt skalaen er endimensional (hvilket faktoranalyser viser). En enkel løsning vil derfor være at beregne gennemsnittet for alle respondenter på tværs af faktorer, hvilket implicit vil betyde, at hvert enkelt spørgsmål indgår med samme vægt i beregningen af den samlede score. Der virker dog intuitivt logisk at vægte indeksene, således at der tages hensyn til at enkelte spørgsmål er bedre forklaret af den bagvedliggende faktor end andre. Dermed skal disse spørgsmål også tillægges en større vægt i beregningen af indekset. Hertil kan regressionsvægte benyttes. Regressionsvægtene kan i traditionel regressionsanalyse benyttes til at forudsige en variabel, her faktoren, ved at multiplicere dem på en række observerbare variabler, her de enkelte spørgsmål (Loehlin 1992). Det er dette princip, der ligger til grund for Side 19 af 56 sider

146 BESKRIVELSE AF DEN STATISTISKE METODE beregningen af vægtene. Dermed kan der beregnes et indeks for hver latent faktor i henhold til følgende formel (efter Fornell m.fl. 1996): Indeks = Σ W i * X i - Σ Min(X i )*W i (Max (X i ) Min (X i )) * Σ W i * 100 Min og Max refererer til yderpunkterne på skalaen (i indeværende afhandling henholdsvis 1 og 7), mens X i og W i henholdsvis er scoren og regressionskoefficienten på det i te spørgsmål (i = 1, 2, n). Herved opnås et vejet indeks for hver latent faktor i undersøgelsen, som ligger i intervallet 0 til 100. I eksemplet i figuren, er scorerne for de to faktorer 68 og 72 henholdsvis. Det kan tilsvarende konstrueres et indeks for de enkelte spørgsmål efter ovenstående formel (her er vægten 1, hvorfor der reelt blot er tale om en transformation af den oprindelige skala til en 100 punktsskala). Disse kan ligeledes sammenholdes med den vægt (betydning), hvormed de er i stand til at forudsige den latente faktor, og der kan identificeres prioriteringer indenfor hver enkel faktor. Forskelle i indeks foretages via en ikke-parametrisk test (Mann-Whitney U test) som alternativ til ANOVA, da dataene ikke er normalfordelte (Aczel 1997). Samlet set er en grundlæggende styrke i sådanne kausalmodeller, at der kan opnås information på flere niveauer både overordnet og detaljeret niveau (den strukturelle model og målemodel). Test af modellen Grundlæggende procedure Estimationsprocessen kan i teorien siges at være enten konfirmativ eller eksplorativ i sin natur. Som udgangspunkt er denne proces her konfirmativ, idet der er tale om en række á priori specificerede sammenhænge, som søges bekræftet og estimeret. Dette foregår ved at de teoretiske hypoteser ligges ned over datasættet, hvorefter de enten lader sig af- eller Side 20 af 56 sider

147 BESKRIVELSE AF DEN STATISTISKE METODE bekræfte. Da det første typisk er tilfældet, vil estimationsprocessen typisk være en kombination konfirmative og eksplorative analyser. Hermed menes, at estimationen typisk vil være en iterativ proces, hvor undersøger i gennem en serie af tests søger at finde den model, der passer datasættet bedst. Dette indebærer at undersøge korrelationer mellem latente faktorer, test af andre hypoteser, udeladelse af spørgsmål m.m. (Byrne 2001). Da der i de indledende analyser er identificeret en række potentielle problemer, i forhold til at datasættet kan siges at beskrive den teoretiske model perfekt, er denne fremgangsmåde hensigtsmæssig. Dog er der i estimationsprocessen lagt vægt på, at den grundlæggende teoretiske model ikke fraviges, om end der i princippet kan findes en række mere eller mindre ulogiske modeller på baggrund af datasættet alene. Det er dog vigtigt for modellens troværdighed, at en estimation også tager udgangspunkt i teoretiske overvejelser og ikke empirien alene (Blunch 2000). Estimation Estimationen indebærer en lang række af avancerede statiske teknikker, som det vil være for omfangsrigt og komplekst at beskrive her (se i stedet Blunch 2000, Byrne 2001 og Bollen 1989 for en udførlig gennemgang). Det er valgt at estimere modellen på baggrund af GLS (General Least Squares), da denne har vist sig relativt robust mod brud på normalitetsforudsætningen (Bagozzi ed. 1994). Selve modellen er estimeret ved hjælp af programmet AMOS på baggrund af korrelationsmatricen mellem spørgsmålene (AMOS beregner selv kovariansmatricen, som er det reelle grundlag for estimationen). Denne og den endelige programmeringskode hertil findes i henholdsvis bilag 9 og 10. Interesserede kan derfor selv teste indeværende model eller helt andre. Den første estimation af modellen giver ingen brugbare resultater. Med ikke brugbare resultater menes der her løsninger, som ikke konvergerer (programmellet kan ikke finde en model), den fremkomne løsning er ikke statistisk signifikant, negative varianser, ekstremt høje eller ulogiske parameterestimater m.m. Dermed drejes fokus nu i retning af mere eksplorativ karakter, idet der ses bort fra enkelte eller flere af de spørgsmål, der viste sig problematiske indledende. Herved kan der afprøves en Side 21 af 56 sider

148 BESKRIVELSE AF DEN STATISTISKE METODE række modeller, hvor der eksperimenteres med at udelade eller bevare forskellige former for spørgsmålskombinationer uden, at den teoretiske model dog fraviges, og under hensyntagen til at de skal forklare den faktor, hvortil de oprindelig var tiltænkt. Derudover kan der efterprøves flere modeller, hvor sammenhænge mellem faktorer sættes til 0 med baggrund i erfaringer fra tidligere estimationer. Endvidere leverer AMOS forslag til modelforbedringer i outputtet. På baggrund af dette er der modelleret visse korrelationer mellem fejllled, hvor der er teoretisk belæg for det. Det har dog den konsekvens, at variabler i princippet ikke kan fortolkes isoleret set. Resultaterne skal læses med det forbehold. På baggrund af disse modifikationer lader det sig gøre at estimere en model. I fortolkningen kan der vælges mellem en ustandardiseret løsning og en standardiseret løsning. Den standardiserede løsning har den egenskab, at variabler tillægges standardafvigelsen 1. Herved kan koefficienterne fortolkes som den ændring i den afhængige variabel, der er affødt af en ændring i den forklarende variabel på 1 standardafvigelse, altså 1 (Bollen 1989). Dermed er det lettere at tolke på koefficienternes relative effekt, og dermed betydningen af de enkelte faktorer relativt set. Vurdering af modellen Outputtet fra estimationen af den endelige model findes i bilag 11, og skal her kort kommenteres. Først fremgår tests for, hvorvidt variablerne i den endelige model kan antages at være multivariat normalfordelte. Testen viser, at dette ikke er tilfældet for en lang variabler, hvilket er problematisk i forhold den valgte estimationsprocedure, men også forventeligt i undersøgelser af denne type (Byrne 2001). Dernæst fremgår, at modellen har en p-værdi på 0,129. Dermed kan det konkluderes, at der er en sandsynlighed på 12,9 % for at få et resultat som det foreliggende givet, at modellen er sand. Med andre ord kan det altså ikke afvises, at modellen stemmer overens med datasættet (hvilket er omvendt af normal hypotesetestning, hvor H0 hypotesen søges/ønskes forkastet). Her skal det påpeges, at for store p-værdier kan indikere en overfittet model (Blunch 2000). Side 22 af 56 sider

149 BESKRIVELSE AF DEN STATISTISKE METODE Endvidere fremgår det, at alle parametre er signifikante efter de sædvanlige kriterier 1, og at ingen estimater udviser uregelmæssigheder (ekstremt store værdier, negative varianser etc.) Visse estimater bevæger sig dog på grænsen til at være signifikante, og er meget skrøbelige i forhold til alternative sammenhænge end dem i den endelige model. Derudover er en svaghed i GLS estimationen under brud på normalitetsforudsætningen, at parameterestimater kan være signifikante selvom det modsatte er tilfældet i populationen (Byrne 2001). De kvadrerede multiple korrelationskoefficienter for hver variabel kan tages som udtryk for den del af variationen som er forklaret af de variabler, der påvirker den. Eksempelvis er 43,6 % af variationen i faktoren strategisk involvering og værdi forklaret af de tre faktorer strategisk bidrag, IT og dokumentation samt professionalisme og troværdighed. 56,4 % af variationen er altså forklaret af andre variabler, som ikke er indeholdt i modellen. For så vidt angår de enkelte spørgsmål spænder forklaringsgraden fra meget lav til meget høj, dog med overvægt af relativt gode forklaringsgrader. I outputtet er der også præsenteret en række fitmål med forskellige bagvedliggende antagelser og egenskaber. Disse skal grundet deres omfang og tekniske kompleksitet ikke gennemgås minutiøst her (se i stedet Byrne 2001 for en detaljeret fortolkning). Det skal blot konstateres, at en række af fitmålene indikerer en fornuftig model, mens andre ikke gør (Byrne 2001, Kaplan 2000). Samtidig skal det nævnes, at samme model på baggrund af en ML (Maximum Likelihood) estimation producerer stort set de samme parameterestimater, dog med en p-værdi på 0,000. Dette validerer parameterestimaterne (Bollen 1989), men sår samtidig tvivl omkring, hvorvidt modellen rent faktisk stemmer overens med datasættet. Årsagerne til nogle af de tvivlsomme resultater skal findes i modellens kompleksitet, som indeholder mange faktorer og mange spørgsmål (mere end 5 indikatorer kan eksempelvis give problemer ifølge Bagozzi 1994), og at en række spørgsmål ikke er hensigtsmæssige i statistik henseende samt den trods alt relativt lille stikprøve. 1 Da der er tale om en ensidet test (hypotesen er at alle parameterestimater er positive) skal denne værdi for et signifikansniveau på 0,05 være større end 1,645. Side 23 af 56 sider

150 BESKRIVENDE STATISTIK Bilag 5 Beskrivende statistik N Min Max Mean Std. Deviation Variance Skewness Kurtosis Test of normality Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Std. Error Statistic Sig. S ,29 1,44 2,071-1,018,169,463 0,336 0,228 0,000 S ,52 1,31 1,710-1,277,169 1,256 0,336 0,291 0,000 S ,18 1,55 2,392 -,673,169 -,450 0,336 0,190 0,000 S ,12 1,46 2,146 -,792,169,034 0,337 0,207 0,000 S ,96 1,43 2,057 -,769,169,118 0,337 0,235 0,000 S ,95 1,52 2,303 -,700,169 -,081 0,337 0,187 0,000 S ,60 1,84 3,391 -,382,169-1,021 0,336 0,169 0,000 S ,89 1,87 3,481 -,626,169 -,934 0,337 0,239 0,000 S ,02 1,44 2,087 -,053,169 -,520 0,336 0,188 0,000 S ,94 1,40 1,972 -,805,169,389 0,337 0,235 0,000 S ,02 1,25 1,563-1,738,169 3,150 0,337 0,274 0,000 S ,31 1,61 2,593 -,246,169 -,887 0,336 0,186 0,000 S ,80 1,49 2,220 -,490,169 -,522 0,336 0,206 0,000 S ,08 1,53 2,327 -,758,169 -,347 0,336 0,211 0,000 S ,53 1,45 2,096-1,230,169 1,166 0,336 0,258 0,000 S ,01 1,39 1,923 -,874,169,260 0,336 0,220 0,000 S ,50 1,23 1,513-1,242,169 1,902 0,337 0,243 0,000 S ,54 1,47 2,152-1,159,169,766 0,337 0,283 0,000 S ,35 1,44 2,074 -,898,169 -,013 0,336 0,256 0,000 S ,24 1,23 1,505 -,808,169,653 0,336 0,225 0,000 S ,09 1,62 2,624 -,831,169 -,166 0,336 0,222 0,000 S ,39 1,53 2,337 -,392,169 -,479 0,336 0,209 0,000 S ,50 1,55 2,406 -,567,169 -,494 0,336 0,240 0,000 S ,61 1,36 1,848 -,550,169 -,400 0,337 0,267 0,000 S ,28 1,28 1,647 -,959,169,970 0,337 0,199 0,000 S ,81 1,32 1,756 -,597,169 -,018 0,337 0,219 0,000 S ,68 1,69 2,865,393,169-1,070 0,336 0,216 0,000 S ,20 1,11 1,231 -,783,169,629 0,336 0,233 0,000 S ,60 1,23 1,508-1,181,169 1,382 0,336 0,264 0,000 S ,39 1,57 2,453 -,286,169 -,725 0,336 0,154 0,000 S ,38 1,65 2,729 -,214,169 -,845 0,336 0,190 0,000 S ,04 1,39 1,931 -,855,169,270 0,336 0,215 0,000 S ,74 1,35 1,819 -,618,169 -,248 0,336 0,230 0,000 S ,42 1,23 1,501-1,252,169 2,204 0,336 0,228 0,000 S ,97 1,38 1,916 -,781,169,058 0,337 0,242 0,000 S ,65 1,04 1,078-1,150,169 1,613 0,336 0,288 0,000 S ,94 1,27 1,610-1,080,169 1,182 0,336 0,291 0,000 S ,41 1,10 1,199 -,979,169 1,240 0,336 0,275 0,000 S ,67 1,45 2,094 -,460,169 -,666 0,337 0,193 0,000 S ,68,99,987 -,903,169 1,107 0,337 0,249 0,000 S ,06,76,576 -,565,169,149 0,336 0,264 0,000 S ,80,98,954 -,998,169 1,366 0,336 0,271 0,000 S ,64,84,704 -,588,169,498 0,336 0,295 0,000 S ,63,90,804 -,984,169 1,620 0,336 0,302 0,000 S ,05,91,823-1,711,169 5,024 0,336 0,293 0,000 S ,98,81,652 -,735,169,691 0,336 0,292 0,000 S ,00 1,07 1,135 -,571,169,630 0,336 0,215 0,000 S ,58 1,05 1,096 -,946,169 1,570 0,336 0,226 0,000 S ,16 1,03 1,062-1,741,169 3,289 0,336 0,295 0,000 S ,43 1,24 1,538 -,355,169 -,241 0,337 0,191 0,000 S ,33 1,03 1,063 -,861,169,721 0,336 0,248 0,000 S ,72,93,871 -,881,169 1,218 0,336 0,283 0,000 S ,95,91,833-1,011,169 1,807 0,336 0,259 0,000 S ,72,96,919 -,932,169 1,587 0,336 0,272 0,000 S ,67 1,68 2,820 -,443,169 -,769 0,336 0,208 0,000 S ,76 2,23 4,987 -,526,170-1,312 0,338 0,213 0,000 S ,23 1,40 1,946 -,872,169,469 0,336 0,193 0,000 S ,56 1,17 1,365 -,790,169,219 0,337 0,272 0,000 S ,58 1,14 1,288 -,702,169,169 0,337 0,239 0,000 S ,61 1,28 1,637 -,820,169 -,007 0,337 0,247 0,000 Note: Test for normalitet er baseret på Kolmogorov-Smirnov testen, som er tilgængelig i SPSS. Side 24 af 56 sider

151 RELIABILITETSANALYSER Bilag 6 Reliabilitetsanalyser Strategisk bidrag Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted S1 50, ,3127,7461,8282 S2 50, ,7450,7718,8282 S3 50, ,5166,7118,8298 S4 50, ,5745,7629,8266 S5 50, ,5574,6700,8342 S6 50, ,5874,6210,8373 S7 50, ,2540,5460,8444 S8 50, ,8298,1772,8773 S9 51, ,3212,0926,8740 S10 50, ,5645,6383,8366 S11 49, ,0011,4541,8496 Reliability Coefficients N of Cases = 201,0 N of Items = 11 Alpha =,8555 Forretningskendskab Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted S28 34, ,1718,5075,7995 S29 34, ,6100,4792,8021 S30 35, ,5662,5511,7929 S31 35, ,6593,5041,8019 S32 34, ,5234,5903,7865 S33 35, ,4078,5568,7915 S34 34, ,0902,5846,7888 S35 34, ,5841,5272,7957 Reliability Coefficients N of Cases = 207,0 N of Items = 8 Alpha =,8159 Side 25 af 56 sider

152 RELIABILITETSANALYSER Følelsesmæssig intelligens Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted S36 72, ,4446,6138,7882 S37 73, ,9372,0036,8403 S38 72, ,7953,4157,8037 S39 73, ,1362,2059,8285 S40 72, ,1606,5941,7903 S41 72, ,9143,4526,8022 S42 72, ,4988,4285,8025 S43 72, ,7340,5862,7932 S44 72, ,1936,5849,7923 S45 72, ,3367,4840,7990 S46 72, ,7615,6105,7923 S47 73, ,7407,5799,7907 S48 72, ,9585,5702,7915 S49 72, ,5847,3931,8052 Reliability Coefficients N of Cases = 206,0 N of Items = 14 Alpha =,8134 IT & dokumentation Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted S12 20, ,5102,5950,6811 S13 19, ,8167,7434,6247 S14 19, ,1564,6836,6470 S15 19, ,1957,2029,8124 S16 19, ,8397,4232,7425 Reliability Coefficients N of Cases = 208,0 N of Items = 5 Alpha =,7540 Side 26 af 56 sider

153 RELIABILITETSANALYSER Strategiske HR processer og aktiviteter Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted S17 33, ,9671,4929,6871 S18 33, ,1374,0403,7691 S19 33, ,2512,5581,6698 S20 34, ,6416,5168,6830 S21 34, ,7302,6235,6508 S22 34, ,1295,5891,6612 S23 34, ,0161,4022,7019 S27 35, ,2364,2310,7416 Reliability Coefficients N of Cases = 205,0 N of Items = 8 Alpha =,7260 Udvikling og organisering af HR Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted S24 10,1422 5,5807,5930,8298 S25 9,4510 5,3129,7585,6610 S26 9,9167 5,5053,6668,7517 Reliability Coefficients N of Cases = 204,0 N of Items = 3 Alpha =,8173 Side 27 af 56 sider

154 RELIABILITETSANALYSER Professionalisme og troværdighed Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted S50 22, ,1021,3920,8448 S51 21,8068 9,2343,7056,7309 S52 21,4203 9,6526,7231,7305 S53 21, ,2507,6216,7608 S54 21, ,1866,5901,7685 Reliability Coefficients N of Cases = 207,0 N of Items = 5 Alpha =,8054 Strategisk status Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted S55 10, ,3572,6332,6719 S56 9,9707 7,7638,5748,8001 S57 9, ,4267,7083,6429 Reliability Coefficients N of Cases = 205,0 N of Items = 3 Alpha =,7731 Organisationsresultater Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted S58 5,5825 1,2883,6226. S59 5,5534 1,3703,6226. Reliability Coefficients N of Cases = 206,0 N of Items = 2 Alpha =,7672 Side 28 af 56 sider

155 FAKTORANALYSER, DE ENKELTE FAKTORER Bilag 7 Faktoranalyser, de enkelte faktorer Faktoranalyse for strategisk bidrag Communalities Initial Extraction S1 1,000,697 S2 1,000,725 S3 1,000,668 S4 1,000,738 S5 1,000,567 S6 1,000,503 S7 1,000,413 S8 1,000,300 S9 1,000,755 S10 1,000,548 S11 1,000,315 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Initial Eigenvalues Total Variance Explained Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 5,197 47,249 47,249 5,197 47,249 47,249 1,033 9,394 56,643 1,033 9,394 56,643,995 9,041 65,684,852 7,746 73,430,631 5,736 79,166,616 5,601 84,767,480 4,361 89,128,403 3,667 92,795,336 3,056 95,850,245 2,229 98,080,211 1, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Extraction Sums of Squared Loadings S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 Component Matrix a Component 1 2,835 9,254E-03,849 5,611E-02,807 -,129,856-6,68E-02,753 1,281E-02,708-4,33E-02,640-6,27E-02,210,506,115,861,740 6,631E-04,557-6,91E-02 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 2 components extracted. Side 29 af 56 sider

156 FAKTORANALYSER, DE ENKELTE FAKTORER Faktoranalyse for forretningskendskab S28 S29 S30 S31 S32 S33 S34 S35 Communalities Initial Extraction 1,000,403 1,000,378 1,000,457 1,000,398 1,000,508 1,000,465 1,000,498 1,000,438 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Initial Eigenvalues Total Variance Explained Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 3,544 44,305 44,305 3,544 44,305 44,305,909 11,358 55,663,825 10,309 65,972,688 8,598 74,571,638 7,976 82,546,552 6,905 89,451,447 5,590 95,041,397 4, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Extraction Sums of Squared Loadings Component Matrix a S28 S29 S30 S31 S32 S33 S34 S35 Compone nt 1,635,615,676,631,713,682,706,662 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. Side 30 af 56 sider

157 FAKTORANALYSER, DE ENKELTE FAKTORER Faktoranalyse for følelsesmæssig intelligens Communalities Initial Extraction S36 1,000,556 S37 1,000,676 S38 1,000,429 S39 1,000,260 S40 1,000,518 S41 1,000,407 S42 1,000,452 S43 1,000,651 S44 1,000,578 S45 1,000,646 S46 1,000,556 S47 1,000,485 S48 1,000,481 S49 1,000,595 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 4,889 34,920 34,920 4,889 34,920 34,920 1,296 9,254 44,174 1,296 9,254 44,174 1,106 7,903 52,077 1,106 7,903 52,077,981 7,010 59,087,917 6,549 65,637,854 6,103 71,740,684 4,886 76,626,679 4,847 81,473,593 4,235 85,709,480 3,432 89,140,477 3,405 92,546,400 2,854 95,399,359 2,563 97,962,285 2, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Side 31 af 56 sider

158 FAKTORANALYSER, DE ENKELTE FAKTORER S36 S37 S38 S39 S40 S41 S42 S43 S44 S45 S46 S47 S48 S49 Component Matrix a Component 1 2 3,708-7,44E-02,223 1,304E-02,144,810,509,291 -,291,269,433-1,08E-02,707 -,132 3,963E-02,559-1,79E-02,307,547,249 -,301,660,463 1,011E-02,678,248,238,585 -,539,119,724-2,36E-02 -,175,687 2,336E-02 -,114,671 -,172-3,56E-02,511 -,566 -,120 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 3 components extracted. Faktoranalyse for Strategiske HR processer og aktiviteter S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S27 Communalities Initial Extraction 1,000,429 1,000,802 1,000,601 1,000,532 1,000,692 1,000,560 1,000,345 1,000,195 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Initial Eigenvalues Total Variance Explained Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 3,105 38,812 38,812 3,105 38,812 38,812 1,052 13,152 51,964 1,052 13,152 51,964,988 12,354 64,317,793 9,907 74,225,672 8,395 82,620,606 7,581 90,201,445 5,558 95,759,339 4, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Extraction Sums of Squared Loadings Side 32 af 56 sider

159 FAKTORANALYSER, DE ENKELTE FAKTORER S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S27 Component Matrix a Component 1 2,650-8,21E-02 6,328E-02,894,727,271,695,223,821 -,134,741 -,103,574 -,125,340 -,283 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 2 components extracted. Faktoranalyse for IT og dokumentation Communalities Initial Extraction S12 1,000,630 S13 1,000,812 S14 1,000,733 S15 1,000 9,951E-02 S16 1,000,376 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 2,651 53,018 53,018 2,651 53,018 53,018,937 18,747 71,766,734 14,686 86,452,468 9,355 95,807,210 4, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrix a S12 S13 S14 S15 S16 Compone nt 1,794,901,856,315,613 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. Side 33 af 56 sider

160 FAKTORANALYSER, DE ENKELTE FAKTORER Faktoranalyse for udvikling og organisering af HR Communalities Initial Extraction S24 1,000,647 S25 1,000,822 S26 1,000,741 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 2,210 73,658 73,658 2,210 73,658 73,658,519 17,316 90,974,271 9, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrix a S24 S25 S26 Compone nt 1,804,907,861 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. Faktoranalyse for professionalisme og troværdighed Communalities Initial Extraction S50 1,000,293 S51 1,000,695 S52 1,000,727 S53 1,000,645 S54 1,000,592 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 2,952 59,041 59,041 2,952 59,041 59,041,916 18,312 77,353,526 10,513 87,867,349 6,988 94,855,257 5, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Side 34 af 56 sider

161 FAKTORANALYSER, DE ENKELTE FAKTORER Component Matrix a S50 S51 S52 S53 S54 Compone nt 1,541,834,852,803,770 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. Faktoranalyse for strategisk status Communalities Initial Extraction S55 1,000,736 S56 1,000,636 S57 1,000,791 Extraction Method: Principal Component Analysis. Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 2,163 72,110 72,110 2,163 72,110 72,110 2,525 17,500 89,610 3,312 10, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrix a S55 S56 S57 Compone nt 1,858,798,889 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. Side 35 af 56 sider

162 FAKTORANALYSER, DE ENKELTE FAKTORER Faktoranalyse for organisatoriske resultater S58 S59 Communalities Initial Extraction 1,000,811 1,000,811 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component 1 2 Initial Eigenvalues Total Variance Explained Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1,623 81,132 81,132 1,623 81,132 81,132,377 18, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Extraction Sums of Squared Loadings Component Matrix a S58 S59 Compone nt 1,901,901 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. Side 36 af 56 sider

163 FAKTORANALYSER, SAMTLIGE FAKTORER Bilag 8 Faktoranalyse, samtlige faktorer (Oblimin) Resultatvariabler Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total 1 5,370 41,306 41,306 5,370 41,306 41,306 3, ,465 11,267 52,574 1,465 11,267 52,574 2, ,307 10,056 62,629 1,307 10,056 62,629 2, ,140 8,768 71,398 1,140 8,768 71,398 3,846 5,845 6,497 77,895 6,619 4,764 82,659 7,502 3,864 86,523 8,392 3,018 89,541 9,338 2,602 92,143 10,313 2,405 94,548 11,275 2,116 96,664 12,235 1,811 98,475 13,198 1, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. a When components are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance. Pattern Matrix Component S24-0,122-0,045-0,070 0,870 S25 0,011-0,077-0,163 0,838 S26 0,158-0,041 0,066 0,768 S50 0,094 0,260 0,040 0,490 S51 0,643 0,223 0,126 0,249 S52 0,847 0,206 0,176 0,041 S53 0,820-0,183-0,260-0,058 S54 0,751-0,110-0,213 0,022 S55 0,098 0,084-0,695 0,170 S56-0,033 0,113-0,835-0,044 S57 0,137 0,054-0,746 0,150 S58-0,036 0,875-0,128-0,059 S59 0,039 0,853-0,083 0,014 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 13 iterations. Side 37 af 56 sider

164 FAKTORANALYSER, SAMTLIGE FAKTORER Indsatsvariabler Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total 1 12,638 27,475 27,475 12,638 27,475 27,475 7, ,887 6,275 33,750 2,887 6,275 33,750 5, ,379 5,172 38,923 2,379 5,172 38,923 3, ,832 3,982 42,905 1,832 3,982 42,905 2, ,646 3,579 46,484 1,646 3,579 46,484 5, ,486 3,231 49,716 1,486 3,231 49,716 5, ,326 2,883 52,599 1,326 2,883 52,599 5, ,277 2,776 55,374 1,277 2,776 55,374 1, ,219 2,650 58,024 1,219 2,650 58,024 2, ,140 2,478 60,502 1,140 2,478 60,502 2, ,102 2,396 62,898 1,102 2,396 62,898 3, ,033 2,245 65,143 1,033 2,245 65,143 1,919 13,997 2,168 67,310 14,924 2,009 69,320 15,883 1,919 71,238 16,822 1,788 73,026 17,794 1,725 74,751 18,784 1,704 76,456 19,718 1,561 78,016 20,701 1,523 79,540 21,678 1,473 81,013 22,652 1,417 82,430 23,582 1,265 83,695 24,577 1,253 84,948 25,544 1,183 86,131 26,520 1,131 87,262 27,483 1,051 88,313 28,462 1,004 89,316 29,444,966 90,282 30,436,948 91,230 31,403,876 92,106 32,393,854 92,960 33,335,729 93,689 34,321,699 94,388 35,307,667 95,055 36,289,627 95,682 37,274,597 96,279 38,249,541 96,820 39,244,531 97,351 40,233,506 97,857 41,206,447 98,304 42,194,422 98,726 43,162,353 99,079 44,154,334 99,413 45,141,307 99,720 46,129, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. a When components are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance. Side 38 af 56 sider

165 FAKTORANALYSER, SAMTLIGE FAKTORER Pattern Matrix Component S1 0,845 0,036 0,052 0,026 0,106 0,031-0,015-0,052 0,022-0,016-0,054-0,020 S2 0,876-0,023 0,056 0,042-0,037-0,097 0,067-0,064 0,044-0,090 0,033-0,036 S3 0,569 0,042 0,021 0,088 0,055-0,196-0,170 0,214-0,137 0,023 0,015 0,192 S4 0,807 0,025 0,084-0,009 0,089-0,048 0,035 0,103-0,051 0,052 0,004-0,028 S5 0,565-0,059-0,189 0,002 0,007-0,170-0,126 0,149 0,023 0,150 0,125 0,150 S6 0,414 0,099-0,274 0,139 0,166-0,064-0,100 0,125 0,051 0,404 0,049-0,066 S7 0,475 0,318 0,029 0,176 0,019 0,169-0,126 0,037-0,005 0,066 0,066 0,146 S8-0,075-0,042-0,097 0,087-0,050-0,020 0,067-0,045-0,011 0,029 0,855 0,117 S9-0,076 0,024-0,055-0,070 0,071 0,084 0,090 0,118 0,854-0,072 0,000 0,012 S10 0,560-0,066-0,141-0,054 0,029-0,381 0,041 0,135 0,104-0,020 0,051 0,071 S11 0,283 0,079 0,173-0,111-0,010-0,560 0,172-0,014-0,016 0,021 0,016 0,056 S12 0,097 0,735-0,110 0,141 0,069 0,017 0,011-0,093-0,117-0,012-0,097 0,161 S13-0,061 0,892 0,008-0,015-0,064-0,114-0,030 0,064 0,021-0,045-0,040 0,035 S14-0,099 0,848 0,059-0,035-0,049-0,126-0,020 0,000 0,031-0,089 0,069-0,130 S15-0,002 0,165-0,139 0,413-0,217-0,063 0,136-0,288 0,302 0,438 0,095 0,035 S16 0,069 0,504 0,161-0,102 0,148 0,235-0,086-0,008 0,174 0,105 0,119-0,013 S17 0,122 0,117-0,093-0,032 0,062-0,285-0,360 0,073 0,097-0,111-0,104 0,350 S18 0,078 0,015 0,115 0,789-0,021 0,002 0,105-0,114-0,045-0,168 0,048-0,034 S19 0,004 0,069 0,232 0,140-0,104-0,169-0,607 0,111-0,094 0,043 0,000-0,015 S20 0,204 0,252 0,080-0,073-0,044-0,026-0,546-0,207 0,045 0,120 0,068-0,236 S21-0,026 0,148-0,017-0,022-0,003-0,061-0,734 0,099 0,128 0,013-0,081 0,092 S22-0,271 0,217 0,013 0,071 0,053-0,120-0,470 0,198 0,023 0,065 0,054 0,369 S23 0,067 0,046-0,153-0,149 0,214 0,013-0,571-0,142-0,129-0,028 0,086 0,016 S27 0,117 0,109 0,051-0,052-0,042 0,084 0,100 0,034 0,010-0,105 0,433 0,636 S28 0,141 0,088 0,005 0,369 0,283-0,011-0,059 0,152-0,053 0,146 0,237-0,091 S29-0,142-0,015 0,117 0,384 0,367-0,134-0,316 0,092-0,048-0,151 0,185-0,076 S30 0,146 0,049-0,185 0,072 0,440-0,056-0,160 0,012 0,198 0,165 0,022-0,072 S31 0,056 0,087 0,065 0,128 0,541-0,147 0,297 0,177 0,200 0,057 0,008-0,191 S32-0,053 0,045 0,063 0,090 0,749-0,061-0,038-0,016 0,024-0,062 0,000 0,060 S33 0,099-0,024 0,016-0,157 0,837 0,005 0,028-0,145-0,015-0,011-0,026 0,105 S34 0,197 0,145 0,030-0,095 0,193-0,489-0,110 0,043 0,122 0,011 0,027-0,013 S35 0,082 0,235 0,052-0,156 0,212-0,269-0,053-0,046 0,044 0,033 0,395-0,136 S36-0,071-0,015 0,497 0,025-0,048-0,192-0,190 0,027 0,144 0,100 0,272-0,106 S37 0,109-0,012 0,067-0,094-0,105 0,075 0,006 0,804 0,138-0,012-0,052 0,008 S38 0,011-0,055 0,338-0,134 0,276 0,021-0,044-0,170 0,081 0,093-0,017 0,442 S39-0,089-0,118 0,143-0,201-0,051-0,020 0,030-0,005-0,083 0,814 0,009-0,046 S40 0,271 0,153 0,392-0,076 0,037-0,103-0,085-0,171 0,176-0,019 0,208 0,030 S41 0,270-0,129 0,314 0,061-0,082 0,067-0,372 0,009 0,268-0,119 0,235-0,201 S42-0,039 0,118 0,646 0,172 0,038-0,108 0,044 0,032 0,024 0,047-0,185 0,077 S43 0,030 0,037 0,612 0,034 0,181 0,011 0,063 0,200-0,160 0,284 0,098 0,091 S44 0,245 0,016 0,458 0,086 0,201 0,033-0,035 0,161-0,073 0,177 0,159-0,048 S45 0,097 0,037-0,019 0,067 0,066-0,568-0,176 0,018 0,019 0,103 0,050-0,029 S46 0,164-0,005 0,471 0,128-0,024-0,169-0,087-0,258 0,308 0,041-0,078 0,113 S47 0,167-0,014 0,216 0,187 0,235 0,084-0,289-0,185 0,057 0,242-0,068 0,215 S48-0,001-0,125 0,093 0,164 0,088-0,279-0,227-0,011 0,363 0,184-0,045 0,254 S49-0,059 0,101 0,038 0,111 0,048-0,800-0,031-0,098-0,089 0,008 0,049-0,057 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 78 iterations. Side 39 af 56 sider

166 KORRELATIONSMATRICE Bilag 9 - Korrelationsmatrice SPM s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 s9 s10 s11 s12 s13 s14 s15 s16 s17 s18 s19 s s1 1 s2,767 1 s3,582,611 1 s4,735,726,674 1 s5,533,555,519,608 1 s6,495,461,442,482,536 1 s7,485,443,526,450,391,473 1 s8,099,125,118,130,226,146,142 1 s9,170,221,079,075,118,105,043,059 1 s10,530,572,563,588,527,448,338,063,210 1 s11,367,439,392,400,334,319,244,068,095,404 1 s12,230,132,300,127,191,185,328,047,013,133,130 1 s13,149,110,234,159,169,235,337,110,117,133,196,655 1 s14,121,109,193,136,118,167,331,154,078,093,196,507,736 1 s15,072,144,013,068,099,291,188,162,167,079,187,143,143,164 1 s16,240,193,292,244,235,303,348,120,169,204,200,313,422,423,139 1 s17,292,313,445,255,385,309,368,059,136,331,264,310,350,266 -,006,296 1 s18,098,172,109,073,023,087,180,128 -,031,043,121,141,083,105,276,099,022 1 s19,230,183,363,247,240,224,301,170,065,190,199,203,309,249,092,291,306,115 1 s20,294,285,300,285,275,264,333,131,081,141,222,254,345,363,160,405,362,064,535 1 s21,207,182,345,239,286,366,367,080,149,179,167,220,381,350,113,291,471 -,081,533,498 s22,074 -,016,313,048,080,174,351,122,110,139,175,305,389,294,103,279,365,015,402,338 s23,140,141,254,147,224,191,191,071,035,119,116,219,176,232 -,061,181,270,004,227,276 s24,321,344,300,312,317,371,425,171,145,213,277,292,338,324,263,269,336,199,340,433 s25,416,396,389,421,402,462,536,167,147,309,275,321,390,405,291,406,454,177,439,583 s26,338,317,324,275,326,370,451,186,109,174,282,301,472,467,204,388,466,110,407,577 s27,199,208,324,220,245,128,271,207,043,220,165,236,204,131,092,194,276 -,005,176,097 s28,342,305,379,356,330,395,354,262,115,292,160,244,225,216,192,304,162,243,268,276 s29,209,218,332,197,191,250,249,199,062,208,185,245,230,284,074,270,283,285,402,301 s30,359,243,360,382,290,411,291,113,184,349,255,242,206,147,161,266,257,069,227,346 s31,304,293,281,362,288,401,240,060,124,281,294,119,124,148,087,184,125,154,098,126 s32,254,192,283,249,212,252,283,074,112,247,253,205,188,207,053,245,299,133,289,235 s33,340,281,347,340,215,291,222,017,054,309,236,183,137,081 -,042,235,254 -,045,151,198 s34,439,423,500,477,500,412,368,126,173,477,410,221,315,365,140,289,457,070,373,336 s35,319,287,342,319,292,436,384,260,082,335,330,242,324,282,135,351,252,087,240,387 s36,231,288,277,229,138,202,339,196,077,161,262,050,153,251,218,288,141,119,351,401 s37,093,106,195,202,179,110,106 -,038,087,218,118 -,096,027 -,031 -,186 -,008,038 -,079,041 -,047 s38,234,122,209,219,270,136,220,082,069,165,229,145,108,076,058,269,214,023,221,175 s39,033 -,021,053,052,039,122,004 -,015,048 -,006,019 -,072 -,124 -,106,148,065 -,057 -,092,068,092 s40,416,408,388,383,299,290,483,192,157,357,329,210,270,249,199,390,340,149,324,434 s41,331,341,324,351,317,230,258,163,171,329,272,129,117,132,125,233,168,165,353,359 s42,158,125,217,163,089,095,176,023,082,026,203,069,152,134,152,220,131,142,350,153 s43,257,248,317,356,194,256,219,151,096,128,317,090,131,114,100,280,135,107,268,153 s44,407,430,419,481,331,372,358,160,079,336,361,150,166,194,123,291,262,183,383,331 s45,403,362,467,423,423,394,382,085,120,339,408,249,327,314,160,231,390,137,351,315 s46,354,321,234,286,165,221,316,088,240,229,280,112,216,193,253,226,232,192,290,309 s47,362,282,314,343,305,366,387,121,027,159,242,272,226,132,192,353,308,179,369,408 s48,255,258,424,315,344,310,290,093,235,324,303,197,177,189,215,276,350,128,326,367 s49,228,257,381,260,259,290,249,174,100,298,373,212,304,303,155,222,334,201,282,274 s50,320,306,361,343,342,369,493,171,109,292,200,303,217,199,218,304,244,093,214,311 s51,428,407,363,407,446,430,490,262,149,315,365,188,267,282,234,336,250,157,364,404 s52,414,366,329,386,340,391,489,328,098,297,285,141,203,220,195,326,177,163,339,403 s53,442,407,313,402,296,298,359,146,121,307,351,100,163,222,108,260,305,139,287,416 s54,549,511,439,450,435,334,379,176,059,388,399,230,233,199,097,254,425,147,372,365 s55,555,460,505,535,511,506,424,135,158,478,307,226,241,193,180,168,381,070,275,313 s56,282,269,353,389,288,343,289,106,082,394,316,102,186,195,099,216,146,080,220,215 s57,545,546,516,541,481,448,464,158,226,551,401,276,265,227,139,285,404,056,260,311 s58,110,036,233,142,211,196,233,136,037,129,193,148,138,128,046,211,133,143,159,135 s59,185,097,265,239,279,225,223,257,115,192,257,173,229,151,093,194,156,217,302,219 s60,148,050 -,007,004,083,101,123,025,050,185,079,226,127,102 -,041,069,173 -,039,110,099 stddev 1,421 1,271 1,533 1,470 1,395 1,488 1,850 1,895 1,377 1,324 1,246 1,600 1,469 1,522 1,429 1,394 1,250 1,506 1,415 1,226 Side 40 af 56 sider

167 KORRELATIONSMATRICE SPM s21 s22 s23 s24 s25 s26 s27 s28 s29 s30 s31 s32 s33 s34 s35 s36 s37 s38 s39 S s21 1 s22,546 1 s23,419,309 1 s24,353,259,319 1 s25,420,317,207,602 1 s26,461,357,267,496,708 1 s27,166,298,121,187,240,254 1 s28,213,230,095,262,374,264,108 1 s29,321,337,203,346,380,315,092,435 1 s30,290,265,187,312,374,219,152,341,330 1 s31,121,076,009,197,304,173,111,347,229,387 1 s32,251,275,216,278,313,229,130,361,340,331,434 1 s33,233,236,252,188,195,096,158,289,331,401,342,623 1 s34,428,324,231,278,458,310,163,312,379,375,365,347,388 1 s35,278,265,231,290,485,439,244,321,328,342,333,295,312,520 1 s36,216,259,136,408,426,391,190,295,306,182,311,242,177,329,377 1 s37 -,025,086 -,095,108,030,046,038,065 -,061,043,083,035 -,057,087,053,063 1 s38,224,250,155,157,222,144,173,252,171,243,114,324,318,328,207,239,002 1 s39 -,087 -,016,014,011,008 -,036 -,053,041 -,027,054,073,026,077,052,012,140 -,006,130 1 s40,285,266,144,364,508,507,256,385,251,312,223,326,262,407,492,514,031,422,095 1 s41,318,139,203,332,342,309,138,285,328,289,216,141,086,333,305,428,051,165,058,442 s42,235,180,008,219,277,274,114,217,258,111,285,188,124,255,165,319 -,043,309,097,314 s43,187,231,102,264,300,256,164,349,308,210,277,288,279,297,272,375,055,309,253,390 s44,220,182,103,445,433,341,197,364,370,335,363,349,340,419,350,458,083,226,194,459 s45,330,203,185,234,462,335,180,345,375,320,282,278,276,558,422,328 -,047,155,114,344 s46,262,234,030,292,400,387,161,226,278,231,219,253,244,352,295,480 -,068,356,116,524 s47,328,282,214,287,407,386,187,299,298,403,231,360,399,330,323,366 -,016,445,109,389 s48,335,364,173,276,480,378,173,255,344,347,323,279,239,437,313,397,014,324,112,367 s49,215,212,158,152,384,341,061,292,400,257,263,296,219,437,343,361 -,078,161,011,372 s50,179,307,081,367,423,316,207,312,362,376,303,270,286,382,432,301,098,169 -,007,279 s51,394,257,261,471,416,455,181,362,370,318,239,310,253,393,403,455,050,230,008,545 s52,289,223,128,290,401,403,139,416,390,260,242,305,244,339,457,507 -,008,287,119,516 s53,292,173,233,288,412,370,137,344,335,270,255,263,230,369,307,463 -,039,221,169,410 s54,241,158,163,271,461,484,266,309,302,206,204,311,227,445,365,403,022,180,120,478 s55,315,240,188,360,425,270,125,351,231,399,391,276,380,590,399,216,072,186,048,290 s56,306,188,218,240,298,167,057,276,157,244,255,184,208,401,314,232,071,226,061,201 s57,290,222,188,353,450,312,237,338,222,384,331,246,309,542,428,293,048,208,032,430 s58,239,246,212,175,155,166,107,148,187,272,190,303,267,190,280,109,008,234,024,278 s59,265,263,128,174,233,264,119,204,270,378,196,230,175,268,365,093,080,154,012,305 s60,042,126,090,040,065,185,189,048,039 -,038,022,187,116,047,083,028,002,014 -,005,163 stddev 1,601 1,496 1,532 1,345 1,241 1,315 1,708 1,092 1,229 1,572 1,665 1,379 1,335 1,219 1,383 1,024 1,248 1,115 1,460,975 SPM S41 S42 S43 S44 S45 s46 s47 s48 s49 s50 s51 s52 s53 s54 s55 s56 s57 s58 s59 s s41 1 s42,230 1 s43,261,505 1 s44,364,316,617 1 s45,345,173,210,380 1 s46,367,414,354,401,278 1 s47,330,256,381,417,338,478 1 s48,306,274,288,332,411,494,476 1 s49,152,247,207,261,601,307,261,356 1 s50,228,056,204,319,250,269,416,404,202 1 s51,453,175,334,428,419,392,456,375,338,447 1 s52,311,246,373,468,379,468,497,381,369,415,693 1 s53,351,226,333,490,487,407,453,386,460,241,499,631 1 s54,268,183,329,493,586,374,430,332,512,242,476,517,659 1 s55,308,161,286,440,490,260,292,280,307,367,379,287,394,451 1 s56,239,165,195,294,360,165,175,286,250,138,196,208,349,244,482 1 s57,418,125,201,358,505,298,359,426,311,407,380,294,463,504,676,551 1 s58,132,131,279,165,163,152,224,213,135,199,265,270,095,137,222,256,232 1 s59,290,121,223,199,332,136,220,252,255,271,349,297,154,233,278,235,294,654 1 s60,089 -,048 -,033,037,083,070,077,037,104,013,120,083,138,228,100 -,002,137,078,101 1 stddev,788 1,008,850,916,872,816 1,047 1,051,976 1,252 1,048,936,874,925 1,687 2,255 1,382 1,165 1,159 1,291 Side 41 af 56 sider

168 PROGRAMMERINGSKODE TIL AMOS Bilag 10 Programmeringskode til AMOS Sub Main Dim Sem As New AmosEngine Sem.Gls Sem.TextOutput Sem.Standardized Sem.ResidualMoments Sem.Smc Sem.Mods 4 Sem.BeginGroup "c:\\hovedopgave\data\koormatrice\koormatrice_listwise.xls", "ark1" Sem.Structure "s58 = (1) Resultater + (1) err_58" Sem.Structure "s59 = Resultater + (1) err_59" Sem.Structure "s55 = (1) Strat_invol + (1) err_55" Sem.Structure "s56 = Strat_invol + (1) err_56" Sem.Structure "s57 = Strat_invol + (1) err_57" Sem.Structure "s51 = (1) proff_trovr + (1) err_51" Sem.Structure "s53 = proff_trovr + (1) err_53" Sem.Structure "s54 = proff_trovr+ (1) err_54" Sem.Structure "s38 = (1) EQ + (1) err_38" Sem.Structure "s40 = EQ + (1) err_40" Sem.Structure "s41= EQ + (1) err_41" Sem.Structure "s42= EQ + (1) err_42" Sem.Structure "s43 = EQ + (1) err_43" Sem.Structure "s44 = EQ + (1) err_44" Sem.Structure "s47= EQ + (1) err_47" Sem.Structure "s46= EQ + (1) err_46" Sem.Structure "s48= EQ + (1) err_48" Sem.Structure "s28 = (1) Forretning + (1) err_28" Sem.Structure "s29 = Forretning + (1) err_29" Sem.Structure "s30 = Forretning + (1) err_30" Sem.Structure "s31 = Forretning + (1) err_31" Sem.Structure "s32 = Forretning + (1) err_32" Sem.Structure "s33 = Forretning + (1) err_33" Sem.Structure "s34 = Forretning + (1) err_34" Sem.Structure "s35 = Forretning + (1) err_35" Sem.Structure "s24 = (1) Udv + (1) err_24" Sem.Structure "s25 = Udv + (1) err_25" Sem.Structure "s26 = Udv + (1) err_26" Sem.Structure "s17 = (1) HR + (1) err_17" Sem.Structure "s19 = HR + (1) err_19" Sem.Structure "s20 = HR + (1) err_20" Sem.Structure "s21 = HR + (1) err_21" Sem.Structure "s22 = HR + (1) err_22" Sem.Structure "s23 = HR + (1) err_23" Sem.Structure "s27 = HR + (1) err_27" Sem.Structure "s12 = IT + (1) err_12" Sem.Structure "s13 = (1) IT + (1) err_13" Sem.Structure "s14 = IT + (1) err_14" Sem.Structure "s16 = IT + (1) err_16" Sem.Structure "s1 = (1) Strategisk bidrag + (1) err_1" Sem.Structure "s2 = Strategisk bidrag + (1) err_2" Sem.Structure "s4 = Strategisk bidrag + (1) err_4" Sem.Structure "s5 = Strategisk bidrag + (1) err_5" Sem.Structure "s3 = Strategisk bidrag + (1) err_3" Sem.Structure "s6 = Strategisk bidrag + (1) err_6" Sem.Structure "s7 = Strategisk bidrag + (1) err_7" Sem.Structure "s10 = Strategisk bidrag + (1) err_10" Sem.Structure "s11 = Strategisk bidrag + (1) err_11" Sem.Structure "err_4 <-> err_2" Sem.Structure "err_12<-> err_13" Sem.Structure "err_23 <-> err_20 Sem.Structure "err_31<-> err_32" Sem.Structure "err_32<-> err_33" Sem.Structure "err_40 <-> err_47" Sem.Structure "err_42 <-> err_44" Sem.Structure "err_40 <-> err_48" 'Faktoren Organisationsresultater 'Faktoren Organisationsresultater 'Faktoren Strategisk involvering og værdi 'Faktoren Strategisk involvering og værdi 'Faktoren Strategisk involvering og værdi 'Faktoren Professionalisme og troværdighed 'Faktoren Professionalisme og troværdighed 'Faktoren Professionalisme og troværdighed 'Følelsesmæssig intelligens 'Følelsesmæssig intelligens 'Følelsesmæssig intelligens 'Følelsesmæssig intelligens 'Følelsesmæssig intelligens 'Følelsesmæssig intelligens 'Følelsesmæssig intelligens 'Følelsesmæssig intelligens 'Følelsesmæssig intelligens 'Faktoren Forretningskendskab 'Faktoren Forretningskendskab 'Faktoren Forretningskendskab 'Faktoren Forretningskendskab 'Faktoren Forretningskendskab 'Faktoren Forretningskendskab 'Faktoren Forretningskendskab 'Faktoren Forretningskendskab 'Faktoren Udvikling og organisering af HR 'Faktoren Udvikling og organisering af HR 'Faktoren Udvikling og organisering af HR 'Faktoren HR praksis 'Faktoren HR praksis 'Faktoren HR praksis 'Faktoren HR praksis 'Faktoren HR praksis 'Faktoren HR praksis 'Faktoren HR praksis 'Faktoren IT og dokumentation 'Faktoren IT og dokumentation 'Faktoren IT og dokumentation 'Faktoren IT og dokumentation 'Faktoren strategisk bidrag 'Faktoren strategisk bidrag 'Faktoren strategisk bidrag 'Faktoren strategisk bidrag 'Faktoren strategisk bidrag 'Faktoren strategisk bidrag 'Faktoren strategisk bidrag 'Faktoren strategisk bidrag 'Faktoren strategisk bidrag 'Samvarians mellem fejlled 'Samvarians mellem fejlled "'Samvarians mellem fejlled 'Samvarians mellem fejlled 'Samvarians mellem fejlled 'Samvarians mellem fejlled 'Samvarians mellem fejlled 'Samvarians mellem fejlled Sem.Structure "Strat_invol = Strategisk bidrag + Proff_trovr + IT + (1) zeta" Sem.Structure "Proff_trovr = EQ + Forretning + Strategisk bidrag + (1) zeta2" Sem.Structure "Udv = IT + EQ + HR + (1) zeta3" Sem.Structure "Resultater = Strat_invol + (1) zeta4" Kausale sammenhænge Kausale sammenhænge Kausale sammenhænge Kausale sammenhænge End Sub Side 42 af 56 sider

169 UDVALGT OUTPUT FRA AMOS Bilag 11 Udvalgt output fra AMOS Assessment of normality min max skew c.r. kurtosis c.r. s ,99-5,51 0,37 1,02 s ,27-7,11 1,32 3,69 s ,68-3,78-0,51-1,41 s ,78-4,37-0,10-0,27 s ,87-4,83 0,44 1,22 s ,75-4,17 0,00-0,01 s ,39-2,19-1,03-2,87 s ,73-4,08 0,32 0,90 s ,76-9,83 3,21 8,96 s ,29-1,60-0,81-2,27 s ,53-2,96-0,40-1,12 s ,80-4,44-0,26-0,73 s ,91-5,09 0,30 0,84 s ,22-6,80 1,74 4,86 s ,85-4,75-0,09-0,25 s ,73-4,06 0,25 0,70 s ,85-4,74-0,11-0,31 s ,43-2,39-0,34-0,95 s ,53-2,95-0,50-1,40 s ,55-3,06-0,33-0,93 s ,81-4,55 0,66 1,85 s ,52-2,89-0,21-0,59 s ,41 2,31-1,07-2,98 s ,70-3,91 0,44 1,24 s ,21-6,73 1,51 4,20 s ,29-1,61-0,73-2,05 s ,17-0,96-0,87-2,42 s ,87-4,84 0,36 1,00 s ,64-3,56-0,21-0,58 s ,18-6,57 1,88 5,24 s ,78-4,38-0,04-0,10 s ,04-5,79 1,22 3,40 s ,69-3,82 0,41 1,15 s ,56-3,11-0,07-0,20 s ,00-5,56 1,18 3,31 s ,64-3,58 0,51 1,43 s ,99-5,52 1,50 4,19 s ,79-4,42 0,74 2,06 s ,60-3,35 0,74 2,07 s ,97-5,43 1,65 4,59 s ,89-4,95 0,68 1,89 s ,97-5,41 1,88 5,24 s ,80-4,45 1,07 2,97 s ,44-2,48-0,80-2,24 s ,47-2,63-1,36-3,79 s ,87-4,86 0,54 1,49 s ,71-3,99-0,01-0,03 s ,68-3,81 0,07 0,18 Multivariate 2 7-0,682-3, ,61 23,55 Side 43 af 56 sider

170 UDVALGT OUTPUT FRA AMOS Modelestimation Chi-square = 1104,056 Degrees of freedom = 1052 Probability level = 0,129 Generalized Least Squares Estimates Regression Weights: Estimate S.E. C.R. Label proff_trovr < EQ 0,667 0,236 2,826 proff_trovr <---- Forretning 0,182 0,106 1,723 proff_trovr <----- Strategisk bidrag 0,098 0,052 1,891 Strat_invol <---- Strategisk bidrag 0,224 0,107 2,098 Strat_invol < proff_trovr 0,736 0,263 2,799 Strat_invol < IT 0,115 0,066 1,729 Udv < IT 0,100 0,051 1,946 Udv < EQ 0,554 0,234 2,373 Udv < HR 1,002 0,405 2,477 Resultater < Strat_invol 0,368 0,145 2,535 s58 < Resultater 1,000 s59 < Resultater 0,875 0,306 2,861 s55 < Strat_invol 1,000 s56 < Strat_invol 1,545 0,306 5,052 s57 < Strat_invol 1,085 0,182 5,972 s51 < proff_trovr 1,000 s53 < proff_trovr 1,419 0,257 5,520 s54 < proff_trovr 1,179 0,223 5,282 s38 < EQ 1,000 s40 < EQ 1,430 0,344 4,159 s41 < EQ 0,961 0,282 3,412 s42 < EQ 1,339 0,351 3,812 s43 < EQ 1,248 0,326 3,825 s44 < EQ 1,335 0,365 3,654 s47 < EQ 1,463 0,354 4,127 s46 < EQ 1,553 0,374 4,150 s48 < EQ 1,702 0,436 3,906 s28 < Forretning 1,000 s29 < Forretning 1,560 0,309 5,046 s30 < Forretning 0,693 0,255 2,723 s31 < Forretning 0,916 0,289 3,170 s32 < Forretning 0,937 0,252 3,725 s33 < Forretning 0,977 0,256 3,809 s34 < Forretning 1,113 0,257 4,330 s35 < Forretning 0,998 0,262 3,800 s24 < Udv 1,000 s25 < Udv 1,279 0,223 5,733 s26 < Udv 1,298 0,249 5,217 s17 < HR 1,000 s19 < HR 2,735 0,964 2,837 s20 < HR 2,677 0,906 2,954 s21 < HR 2,937 0,928 3,166 s22 < HR 2,255 0,793 2,844 s23 < HR 2,011 0,772 2,605 s27 < HR 1,176 0,615 1,914 s12 < IT 0,789 0,092 8,626 s13 < IT 1,000 s14 < IT 1,334 0,170 7,841 s16 < IT 0,502 0,100 5,036 s1 < Strategisk bidrag 1,000 s2 < Strategisk bidrag 1,035 0,111 9,367 s4 < Strategisk bidrag 1,176 0,132 8,932 Side 44 af 56 sider

171 UDVALGT OUTPUT FRA AMOS s5 < Strategisk bidrag 0,351 0,109 3,232 s3 < Strategisk bidrag 1,082 0,137 7,900 s6 < Strategisk bidrag 0,290 0,119 2,428 s7 < Strategisk bidrag 0,860 0,160 5,363 s10 < Strategisk bidrag 0,500 0,108 4,625 s11 < Strategisk bidrag 0,472 0,118 3,996 Standardized Regression Weights: Estimate proff_trovr < EQ 0,545 proff_trovr < Forretning 0,211 proff_trovr <----- Strategisk bidrag 0,186 Strat_invol <----- Strategisk bidrag 0,251 Strat_invol < proff_trovr 0,433 Strat_invol < IT 0,157 Udv < IT 0,175 Udv < EQ 0,342 Udv < HR 0,489 Resultater < Strat_invol 0,355 s58 < Resultater 0,796 s59 < Resultater 0,744 s55 < Strat_invol 0,691 s56 < Strat_invol 0,617 s57 < Strat_invol 0,814 s51 < proff_trovr 0,618 s53 < proff_trovr 0,825 s54 < proff_trovr 0,785 s38 < EQ 0,433 s40 < EQ 0,722 s41 < EQ 0,575 s42 < EQ 0,575 s43 < EQ 0,685 s44 < EQ 0,701 s47 < EQ 0,653 s46 < EQ 0,732 s48 < EQ 0,738 s28 < Forretning 0,564 s29 < Forretning 0,742 s30 < Forretning 0,314 s31 < Forretning 0,363 s32 < Forretning 0,400 s33 < Forretning 0,491 s34 < Forretning 0,711 s35 < Forretning 0,518 s24 < Udv 0,592 s25 < Udv 0,822 s26 < Udv 0,787 s17 < HR 0,360 s19 < HR 0,707 s20 < HR 0,800 s21 < HR 0,695 s22 < HR 0,601 s23 < HR 0,460 s27 < HR 0,236 s12 < IT 0,568 s13 < IT 0,773 s14 < IT 0,979 s16 < IT 0,437 s1 < Strategisk bidrag 0,780 s2 < Strategisk bidrag 0,874 s4 < Strategisk bidrag 0,869 s5 < Strategisk bidrag 0,379 Side 45 af 56 sider

172 UDVALGT OUTPUT FRA AMOS s3 < Strategisk bidrag 0,778 s6 < Strategisk bidrag 0,270 s7 < Strategisk bidrag 0,548 s10 < Strategisk bidrag 0,472 s11 < Strategisk bidrag 0,405 Covariances: Estimate S.E. C.R EQ < > Forretning 0,093 0,033 2,812 EQ < > HR 0,047 0,022 2,097 Forretning < > HR 0,067 0,029 2,269 EQ < > IT 0,050 0,032 1,549 Forretning < > IT 0,200 0,060 3,348 HR < > IT 0,100 0,047 2,138 EQ < > Strategisk bidrag 0,120 0,041 2,913 Forretning <-----> Strategisk bidrag 0,156 0,055 2,853 HR < > Strategisk bidrag 0,078 0,038 2,051 IT < > Strategisk bidrag 0,112 0,072 1,566 err_2 < > err_4-0,113 0,044-2,587 err_12 < > err_13 0,390 0,104 3,752 err_20 < > err_23-0,216 0,069-3,115 err_31 < > err_32 0,337 0,093 3,641 err_32 < > err_33 0,370 0,082 4,507 err_40 < > err_47-0,117 0,029-4,001 err_42 < > err_44-0,090 0,031-2,944 err_40 < > err_48-0,073 0,030-2,456 Correlations: Estimate EQ < > Forretning 0,618 EQ < > HR 0,561 Forretning < > HR 0,561 EQ < > IT 0,166 Forretning < > IT 0,467 HR < > IT 0,418 EQ < > Strategisk bidrag 0,487 Forretning <-----> Strategisk bidrag 0,443 HR < > Strategisk bidrag 0,398 IT < > Strategisk bidrag 0,159 err_2 < > err_4-0,507 err_12 < > err_13 0,483 err_20 < > err_23-0,415 err_31 < > err_32 0,312 err_32 < > err_33 0,465 err_40 < > err_47-0,474 err_42 < > err_44-0,328 err_40 < > err_48-0,325 Variances: Estimate S.E. C.R EQ 0,106 0,051 2,075 Forretning 0,214 0,074 2,891 HR 0,066 0,045 1,488 IT 0,858 0,181 4,740 Strategisk bidrag 0,577 0,129 4,466 zeta2 0,055 0,020 2,693 zeta 0,258 0,080 3,224 zeta3 0,093 0,037 2,505 zeta4 0,430 0,175 2,465 err_58 0,285 0,172 1,657 err_59 0,304 0,132 2,299 Side 46 af 56 sider

173 UDVALGT OUTPUT FRA AMOS err_55 0,502 0,097 5,189 err_56 1,781 0,277 6,426 err_57 0,275 0,071 3,878 err_51 0,257 0,044 5,874 err_53 0,149 0,034 4,449 err_54 0,138 0,029 4,787 err_38 0,459 0,067 6,865 err_40 0,199 0,034 5,863 err_41 0,198 0,032 6,122 err_42 0,385 0,056 6,854 err_43 0,187 0,031 6,047 err_44 0,196 0,032 6,025 err_47 0,306 0,047 6,566 err_46 0,221 0,032 6,938 err_48 0,256 0,052 4,956 err_28 0,459 0,070 6,561 err_29 0,425 0,090 4,705 err_30 0,940 0,132 7,143 err_31 1,184 0,163 7,253 err_32 0,984 0,122 8,053 err_33 0,643 0,097 6,621 err_34 0,260 0,055 4,760 err_35 0,580 0,090 6,431 err_24 0,517 0,081 6,366 err_25 0,219 0,048 4,588 err_26 0,288 0,057 5,061 err_17 0,447 0,072 6,245 err_19 0,498 0,091 5,451 err_20 0,268 0,065 4,139 err_21 0,614 0,101 6,099 err_22 0,598 0,102 5,877 err_23 1,004 0,151 6,652 err_27 1,556 0,210 7,417 err_12 1,125 0,153 7,376 err_13 0,579 0,108 5,357 err_14 0,066 0,158 0,417 err_16 0,915 0,118 7,739 err_1 0,371 0,059 6,301 err_2 0,192 0,050 3,813 err_4 0,259 0,066 3,929 err_5 0,424 0,073 5,813 err_3 0,440 0,076 5,755 err_6 0,618 0,095 6,504 err_7 0,996 0,151 6,573 err_10 0,503 0,072 7,029 err_11 0,656 0,092 7,104 Squared Multiple Correlations: Estimate proff_trovr 0,653 Strat_invol 0,436 Udv 0,665 Resultater 0,126 s11 0,164 s10 0,222 s7 0,300 s6 0,073 s3 0,605 s5 0,143 s4 0,755 s2 0,764 s1 0,608 Side 47 af 56 sider

174 UDVALGT OUTPUT FRA AMOS s16 0,191 s14 0,959 s13 0,597 s12 0,322 s27 0,056 s23 0,211 s22 0,361 s21 0,483 s20 0,640 s19 0,500 s17 0,129 s26 0,620 s25 0,676 s24 0,351 s35 0,269 s34 0,505 s33 0,241 s32 0,160 s31 0,132 s30 0,099 s29 0,550 s28 0,318 s48 0,545 s46 0,536 s47 0,426 s44 0,491 s43 0,469 s42 0,330 s41 0,331 s40 0,522 s38 0,188 s54 0,615 s53 0,681 s51 0,382 s57 0,663 s56 0,380 s55 0,477 s59 0,553 s58 0,634 Side 48 af 56 sider

175 UDVALGT OUTPUT FRA AMOS Summary of models Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF Default model , ,129 1,049 Saturated model ,000 0 Independence model , ,000 1,311 Zero model , ,000 3,796 Model RMR GFI AGFI PGFI Default model 0,448 0,753 0,724 0,673 Saturated model 0,000 1,000 Independence model 0,620 0,669 0,655 0,642 Zero model 0,680 0,000 0,000 0,000 DELTA1 RHO1 DELTA2 RHO2 Model NFI RFI IFI TLI CFI Default model 0,253 0,199 0,878 0,841 0,851 Saturated model 1,000 1,000 1,000 Independence model 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Model PRATIO PNFI PCFI Default model 0,933 0,236 0,794 Saturated model 0,000 0,000 0,000 Independence model 1,000 0,000 0,000 Model NCP LO 90 HI Default model 52,056 0, ,386 Saturated model 0,000 0,000 0,000 Independence model 350, , ,013 Model FMIN F0 LO 90 HI Default model 5,936 0,280 0,000 0,728 Saturated model 0,000 0,000 0,000 0,000 Independence model 7,949 1,884 1,371 2,441 Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE Default model 0,016 0,000 0,026 1,000 Independence model 0,041 0,035 0,047 0,997 Model AIC BCC BIC CAIC Default model 1352, , , ,713 Saturated model 2352, , , ,784 Independence model 1574, , , ,554 Zero model 4464, , , ,000 Side 49 af 56 sider

176 UDVALGT OUTPUT FRA AMOS Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI Default model 7,269 6,989 7,717 7,746 Saturated model 12,645 12,645 12,645 17,168 Independence model 8,465 7,952 9,022 8,649 Zero model 24,000 22,919 25,122 24,000 HOELTER HOELTER Model Default model Independence model Zero model Execution time summary: Minimization: 0,851 Miscellaneous: 1,432 Bootstrap: 0,000 Total: 2,283 Side 50 af 56 sider

177 YDERLIGERE RESULTATER OG TESTS Bilag 12 Yderligere resultater og tests Indsatskort for forretningskendskab 80,00 HR-f unkti onen ved hvor dan or gani sati onen tj ener si ne penge/ skaber vær di (hvem, hvor og hvor dan) 75,00 HR-f unkti onen i ndgår i eval uer i ng og j uster i ng af pr ocesser, j obdesi gn og or gani sati onsstr uktur er HR-f unkti onen ved hvor dan str uktur er og 70,00 ar bej dspr ocesser påvi r ker f or r etni ngen Indeks 65,00 HR-f unkti onen ved hvor dan or gani sati onen adskiller sig f ra konkurrenter HR-f unkti onen ar bej der konstant på at r educer e ikke-vær diskabende aktiviteter og bur eaukr ati HR-f unkti onen har konkr et vi den om 60,00 kunder nes behov og pr ior iteter 55,00 HR-f unktionen identif icer er og HR-f unkti onen har vi den, der kan matche kommuni ker er f or r etni ngsmæssi ge topl edel sens på omr åder udenf or HR pr i or i teter ti l andr e i or gani sati onen (l ogi sti k, pr odukti on, sal g, økonomi etc.) 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 Relativ betydning Indsatskort for følelsesmæssig intelligens 85,00 HR-f unkti onen f or hol der si g posi ti vt ti l nye i ni ti ati ver og begi venheder i or gani sati onen HR-f unktionen udviser inter nt i or gani sati onen en høj gr ad af ser vi ce- og kundeor ienter ing per soner ne i HR-f unkti onen udvi ser ægte 80,00 i nter esse f or andr es per sonl i ge bekymr inger per soner ne i HR-f unkti onen har god f or nemmel se f or hvad andr e tænker og føler HR-f unkti onen udvi ser stor ener gi i at r eal i ser e f astsatte mål og besl utni nger HR-f unkti onen evner at af l æse pol i ti ske Indeks 75,00 per soner ne i HR-f unkti onen er åbne str ømni nger og tendenser i or gani sati onen HR-f unkti onen ar bej der bevi dst med at styr ke r el ati oner ti l nøgl eper soner og - gr upper i or ganisationen omkr i ng egne per sonl i ge tanker og f øl el ser 70,00 kommunikationsf or men f r a HR-f unktionen ti l or gani sati onen er i nspi r er ende og 65,00 medr i vende 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 Relativ betydning Side 51 af 56 sider

178 YDERLIGERE RESULTATER OG TESTS Indsatskort for strategiske HR processer og aktiviteter 80,00 75,00 der ar bej des systemati sk med kompetenceudvi kl i ng i or gani sati onen or ganisationen har en ef f ektiv rekrutteringsprocedure, som sikrer, at de r ette kandi dater udvæl ges 70,00 65,00 HR-f unkti onen si kr er, at de r ette HRvær ktøj er er ti l stede og ti l gængel i ge f or leder e med per sonaleansvar medar bej der e og l eder e modtager f or mel l e og r egelmæssi ge vur der inger af der es j obmæssi ge pr æstati on Indeks 60,00 medar bej der nes og l eder nes pr æstati oner er knyttet ti l l øn og bonusor dni nger 55,00 or gani sati onen kan på et kl ar t, f aktuel t gr undl ag skel ne mel l em hi gh- og l owper f or mer s bl andt medar bej der e og l eder e 50,00 45,00 kar r i er e- og ef ter f øl ger pl anl ægni ng f or egår f or mel t og f ør behovet opstår i or gani sati onen 40,00 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 Relativ betydning Samtlige indeks 90,00 85,00 Indeks (vejet) 80,00 75,00 70, , ,00 Str ategi sk bidr ag For r etningskendskab Følel sesmæssi g IT & dokumentati on Str ategiske HR Udvi kli ng og Pr of essi onali sme og Str ategi sk status Or gani sati onsr esultater i ntel li gens akti vi teter og pr ocesser or gani ser i ng af HR tr ovær di ghed Faktorer Side 52 af 56 sider

179 YDERLIGERE RESULTATER OG TESTS Indeks for private og offentlige organisationer Indeks Str ategisk bi dr ag For r etni ngskendskab Føl elsesmæssig IT & dokumentati on Str ategi ske HR- Udvikl ing og Pr of essi onal i sme og Str ategisk status Or gani sati onsr esul tater i ntell igens pr ocesser og -akti vi teter or gani ser ing af HR tr ovær dighed Faktorer Pr ivat Of f entl i g Test af forskelle i indeks Forskel i indeks privat/offentlig Test Statistics a Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) Strategisk Forretnings Følelsesmæs IT og dokument Udvikling Proffesionalis me og Strategisk Organisation bidrag kendskab sig intelligens ation Strat HR af HR troværdighed status sresultater 3906, , , , , , , , , , , , , , , , , ,000-1,417-3,035-3,072-1,175-3,895-2,260 -,948-2,124-3,937,157,002,002,240,000,024,343,034,000 a. Grouping Variable: sektor = "piv" (FILTER) Forskel i indeks som følge af strategisk status for vidensintensive organisationer Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) Strategisk a. Grouping Variable: SEGMENT4 Forretnings Følelsesmæs Test Statistics a IT og dokument Udvikling Proffesionalis me og Strategisk Organisation bidrag kendskab sig intelligens ation Strat HR af HR troværdighed status sresultater 820, , , , , , ,000, , , , , , , , , , ,000-6,920-6,325-5,608-3,556-4,848-5,266-4,954-10,240-3,204,000,000,000,000,000,000,000,000,001 Side 53 af 56 sider

180 ENDELIG REFERENCERAMME OG VÆRKTØJ Bilag 13 Endelig referenceramme og værktøj 1. STRATEGISK BIDRAG Score (0-100) Vægt x = % Vægtet score HR-funktionen bidrager proaktivt (udfarende og på eget initiativ) til strategiske og forretningsmæssige beslutninger 0,145 HR-funktionen bidrager med nye synsvinkler på strategiske emner og spørgsmål 0,163 HR-funktionen mødes løbende (formelt eller uformelt) med ledere på alle niveauer for at diskutere konsekvenser af strategiske spørgsmål 0,145 HR-funktionen optræder udfordrende i forhold til beslutningstagere i den strategiske proces 0,162 HR-funktionen benytter aktivt og bevidst strategiske termer og begreber 0,071 HR-funktionen bidrager til at konkretisere forretningsmæssige mål 0,050 HR-funktionen har en klar og kommunikeret strategi (nedskrevet eller ikkenedskrevet) for, hvordan HR kan understøtte den overordnede strategi 0,102 HR-funktionen både initierer og leder større forandringer i organisationen 0,088 HR-funktionen anser organisationskulturen som indenfor HRs påvirkningsfelt 0,075 Samlet indeks: Side 54 af 56 sider

181 ENDELIG REFERENCERAMME OG VÆRKTØJ 2. FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS Score (0-100) Vægt x = % Vægtet score Personerne i HR-funktionen er åbne omkring egne personlige tanker og følelser 0,074 HR-funktionen udviser stor energi i at realisere fastsatte mål og beslutninger 0,124 HR-funktionen forholder sig positivt til nye initiativer og begivenheder i organisationen 0,099 Personerne i HR-funktionen udviser ægte interesse for andres personlige bekymringer 0,099 Personerne i HR-funktionen har god fornemmelse for hvad andre tænker og føler 0,118 HR-funktionen evner at aflæse politiske strømninger og tendenser i organisationen 0,121 HR-funktionen udviser internt i organisationen en høj grad af service- og kundeorientering 0,126 Kommunikationsformen fra HR-funktionen til organisationen er inspirerende og medrivende 0,112 HR-funktionen arbejder bevidst med at styrke relationer til nøglepersoner og - grupper i organisationen 0,127 Samlet indeks: 3. IT & DOKUMENTATION Score (0-100) Vægt x = % Vægtet score IT-værktøjer benyttes systematisk til at koble de overordnede strategiske udfordringer med taktiske og operationelle mål og handlinger 0,206 IT-værktøjer bruges aktivt og systematisk på både centralt og decentralt niveau vedrørende aktiviteter knyttet til HR 0,280 HR-funktionen benytter IT til at effektivisere HR-processer og -ydelser 0,355 HR-funktionen sikrer en løbende indsamling af data, som kan bruges i beslutningsprocesser på både centralt og decentralt niveau i organisationen 0,159 Samlet indeks: Side 55 af 56 sider

182 ENDELIG REFERENCERAMME OG VÆRKTØJ 4. FORRETNINGSKENDSKAB Score (0-100) Vægt x = % Vægtet score HR-funktionen ved hvordan strukturer og arbejdsprocesser påvirker forretningen 0,137 HR-funktionen ved hvordan organisationen tjener sine penge/skaber værdi (hvem, hvor og hvordan) 0,181 HR-funktionen identificerer og kommunikerer forretningsmæssige prioriteter til andre i organisationen 0,077 HR-funktionen har viden, der kan matche topledelsens på områder udenfor HR (logistik, produktion, salg, økonomi etc.) 0,088 HR-funktionen ved hvordan organisationen adskiller sig fra konkurrenter 0,097 HR-funktionen har konkret viden om kundernes behov og prioriteter 0,120 HR-funktionen indgår i evaluering og justering af processer, jobdesign og organisationsstrukturer 0,173 HR-funktionen arbejder konstant på at reducere ikke-værdiskabende aktiviteter og bureaukrati 0,126 Samlet indeks: SAMLET PERFORMANCE I HR-FUNKTIONEN Score (Indeks) Vægt x = % Vægtet score STRATEGISK BIDRAG 0,406 FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS 0,289 IT & DOKUMENTATION 0,192 FORRETNINGSKENDSKAB 0,112 Samlet indeks: Bemærkninger til ovenstående skemaer: Der kan maksimalt opnås 100 point indenfor hvert enkelt spørgsmål (andre skalaer kan alternativt benyttes). Under hensyn til de relative vægte af de respektive spørgsmål kan der beregnes et samlet indeks for hvert enkelt område (delsum). Under hensyn til de 4 områders relative effekt på den oplevede troværdighed og professionalisme kan der beregnes et samlet indeks for HR-funktionens performance i henhold til referencerammen. Side 56 af 56 sider