Indledning. Nokia.com:

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Indledning. Nokia.com: http://www.nokia.com/a4136001?newsid=1096865"

Transkript

1 1

2 2

3 Indholdsfortegnelse Indledning... 5 Problemformulering... 6 Metode... 6 Kildekritik... 7 Teori... 8 The 5 competitive forces... 8 Den nationale diamant... 9 Værdikæden Værdisystemet Generisk strategi Faser i den industrielle revolution Nokias historie Nokia fra krise til global succes Netværk generelt Celleteknologien Markedets udvikling G - De nationale markeder NMT Nokia og NMT G De regionale markeder GSM Den globale udvikling G Globale strategier Global standard Fra originalt behov til erstatnings behov Konvergensen af mobil kommunikation G Fremtiden Mobiltelefonen Segmenteringen af markedet

4 Branchen Den eksisterende konkurrence Aktørerne Five forces analyse Finland Finland fra krise til succes Porters diamant på den finske telekommunikations- og mobilindustri Værdikæden Indledning Værdisystemets strukturelle ændringer Primære aktiviteter Logistik ind Fremstilling Logistik ud Marked og salg Service Opsummering af primære aktiviteter Sekundære aktiviteter Firma infrastruktur Menneskelige resurser Teknologiudvikling Indkøb Opsummering af sekundære aktiviteter Nokias kernekompetencer Nokias styrkeprofil Konklusion Litteraturliste Bilag: Antal tegn i opgaven: Ansvarsområde: Tobias Langkjær s Nis Sørensen s Troels Ebbesen s Simon Kunddal s Resten er fælles ansvar 4

5 Indledning De fleste mennesker, i den vestlige verden, ejer i dag en mobiltelefon. Udbredelsen af teknologien, har medført store forandringer i vores hverdag. Mobiltelefonen er blevet en del af vores livsstil, arbejde og fritid. Nokia er i dag verdens største producent af mobiltelefoner og den næststørste indenfor netværks infrastruktur. Virksomheden har været en nøgle spiller i indgangen til kommunikationsalderen og været en væsentlig faktor, der har sørget for udbredelsen af teknologien til hele verdenen. "More than 850 million people have a Nokia mobile phone in their hands. No other consumer electronics company in the world has ever had such a customer base. In 2006, Nokia was the world's largest camera manufacturer with approximately 140 million cameras sold as well as close to 70 million music enabled devices, making Nokia the world's largest manufacturer of music devices as well. 1 Mobiltelefonernes har langsomt overtaget flere funktioner og vil blive ved med at gøre det i fremtiden. Udviklingen er drevet af konkurrence der fremmer innovation, og det går hurtigt. Den trådløse telekommunikationsindustri i dag, smelter sammen med flere relaterede industrier. I fremtiden vil mobiltelefonen overtage flere funktioner i vores hverdag og måske gøre vores samfund bedre og vores liv lettere. Nokia har været en vigtig spiller i denne udvikling og måske vil de også være det i fremtiden. 1 Nokia.com: 5

6 Problemformulering I opgaven vil vi undersøge og analysere, hvilke faktorer der har været medvirkende til, at Nokia i dag er verdens førende mobilproducent. I undersøgelsen vil indgå hvad Nokia gør for at opretholde denne position, i en branche der er i konstant udvikling. Desuden vil vi se på hvilke faktorer, både i industrien og samfundet, der har påvirket Nokia i deres valg af strategi og fokusområder Metode Vi vil starte med at præsentere den teori vi bruger i opgaven, samt give et overblik over hvilke tendenser, der har været gældende for industrialiseringen de sidste 150 år, med fokus på den 3. industrielle revolution. Herefter vil vi: Præsentere Nokias forandring i et historisk perspektiv. Beskrive og analysere udvikling i telekommunikations- og mobilbranchen, og efterfølgende placere Nokia i industrien ved brug af Portes 5 forces model. Analysere den finske teleindustri og Finlands betydning for Nokia ud fra teorien bag Portes nationale diamant. Zoome ind på Nokias værdikæde, struktur og generiske strategi, med fokus på deres globale succes fra 1993 til i dag. Analysere og vurdere Nokias styrker og trusler, og give et bud på Nokias fremtid. Afslutningsvis vil vi ud fra vores problemformulering give en konklusion på vores analyser. Hver af vores afsnit vil blive opsummeret med en delkonklusion, som vil binde opgaven sammen. 6

7 Kildekritik Den teori vi har anvendt på Nokia er primært hentet fra Michael E. Porters værk The Competitive Advantage of Nations fra Til at beskrive industrisamfundets udvikling indtil i dag, har vi brugt Jens Christensens tekster, der gennemgår de tre industrielle perioder. Herigennem har vi fundet de generelle udviklinger samfundet og industrierne er gennemgået, og har derved haft et grundlag at holde Nokias udvikling op imod. Til selve analysen har Nokias årsrapporter fra 1994 til 2005 samt 3.kvartals resultat for 2006, fungeret som vores primære kilde. En anden og ligeså væsentlig kilde har været Dan Steinbocks værker om Nokia og telekommunikation generelt. Dan Steinbock er ansat som forsker på Columbia Institute for Tele- information, chef for det finske Akademis New York afdeling, samt gæsteforelæser på Helsinki School of Economics. Meget af tiden bruger han på foredrag rundt omkring i verden. På baggrunden af disse oplysninger, vil vi ikke betvivle hans autencitet. The Nokia Revolution er et dybdegående analytisk værk fra Det er en generel kritik til alt vores boglige materiale, at det ikke er up-to-date og dermed ikke giver et billed af, hvor Nokia befinder sig i dag. Med dette menes at materialet er mindst 2-3 år gammelt, og da Nokia har foretaget væsentlige forandringer inden for de sidste to år, har vi fundet materialet fra Nokias hjemmeside. Til at analysere Nokias netværkshistorie har vi brugt to bøger fra Steinbock, hvor han forklarer hele telekommunikationsbranchen historisk og i dag. The inside Story fra et historisk værk skrevet af Martti Häikiö er blevet brugt til at danne et historisk overblik over Nokia. Værket er blevet bestilt af Nokias ledelse for at få dækket Nokias vej til succes i 1990 erne. Häikiö har haft adgang til alle Nokias kilder inklusive fortrolige oplysninger. Derudover har vi en række danske artikler fra forskellige fagblade og case-studies, som har understøttet vores analyse. For at dække Nokia i dag har vi primært brugt Nokias internationale hjemmeside og de seneste årsrapporter. Hjemmesiden er meget informativ og indeholder fyldstgørende materiale. Det drejer sig primært omkring pressemeddelelser, Nokias struktur, R&D-arbejde, personale kultur samt produktion. Der er også en historisk præsentation tilgængelig, hvor Nokias udvikling fra start i 1865 til årtusindeskiftet bliver gennemgået med tidslinje og historiske tekster. Oplysninger om Nokias konkurrenter er beskrevet løbende gennem størstedelen af materialet, og de seneste tal og fakta er hentet fra virksomhedernes respektive hjemmesider. 7

8 Teori The 5 competitive forces Michael E. Porter har udviklet en model til at undersøge konkurrenceforholdene indenfor et bestemt forretningsområde, det område hvor flere virksomheders produkter konkurrerer direkte med hinanden. Modellen er delt op i 4 faktorer, som har indflydelse på virksomhedens konkurrenceevne. De bestemmer de priser virksomheden kan tage for sine produkter, de omkostninger de skal kunne bære og de investeringer der må foretages for at kunne konkurrere på området. Truslen fra nye konkurrenter Leverandørernes styrkeforhold Rivalisering Købernes styrkeforhold Truslen fra substituerede produkter Kilde: Michael E. Porter: The compititive five forces Truslen fra nye konkurrenter, der kan overtage markedsandele fra de eksisterende virksomheder. Den øgede konkurrence om markedsandelene kan presse den pris virksomhederne kan kræve for deres produkter og derved nedsætte profitten. Derfor er det fordelagtigt at opholde sig i en industri, hvor der er store barriers to entry. Hermed mindskes tilgangen af nye konkurrenter og markedsandelene forbliver hos de eksisterende virksomheder. Substituerende produkter eller ydelser fra andre industrier, som har, eller kan udføre samme funktion eller service som de eksisterende produkter på markedet. Et substituerende produkt kan forhindre virksomhederne i at hæve priserne på deres produkter, og derved nedsætte profitten og underminere markedet. 8

9 Leverandørens styrkeforhold afgør, hvor meget virksomhederne skal betale for råmaterialer, produktionsudstyr osv. Forhandlingskraften hos leverandøren stiger i takt med udbud og efterspørgsel. Leverandøren kan være stærk, hvis den samarbejder med flere lignende leverandører, og hvis den sælger et unikt produkt eller service. Leverandøren kan være svag hvis den leverer et standardiseret og udbredt produkt, eller hvis den har få og store aftagere. Køberens styrkeforhold afgør med, hvor stor en fortjeneste en virksomhed kan sælge deres produkt. Køberen kan være stærk, hvis der er få store købere, som dermed aftager en stor del af produktionen. Køberen kan være svag, hvis det drejer sig om unikke produkter som kun kan købes få steder, eller hvis køberne er fragmenteret og derved ikke har nogen indflydelse på prisen. Købernes forhandlingskraft vil stige i takt med hvor attraktive de er. Det påvirker den pris virksomhederne kan tage for deres produkter, pga. den øgede konkurrence om kunderne. Rivalisering: Her findes de eksisterende aktører på markedet, der konkurrer direkte med hinanden. Aktørerne prøver at opnå konkurrencefordele i forhold til de andre aktører og skaber dermed en konkurrenceintensitet. Hvis der er mange konkurrenter i en given industri øges konkurrencen, da der er flere virksomheder om de eksisterende markedsandele. I et marked med langsom vækst øges konkurrencen, hvorimod et marked med høj vækst, giver et firma mulighed for at øge profitten, og derved skabe nye markedsandele2. Den nationale diamant Porters nationale diamant bruges til at analysere en bestemt industri i en nation, og hvorvidt den har mulighed for at få international succes. Forskellige nationer kan være mere eller mindre understøttende for forskellige industrier. Fordi betingelserne for succes ikke er ens for forskellige industrier, er det vigtigt kun at bruge diamantmodellen på én enkelt industri af gangen. De nationale forhold er væsentlige for, om en industri klarer sig godt eller skidt. Innovation er kodeordet for Porters analyse af internationale konkurrencefordele. Herved forstås nyskabelse i alle former og områder af en virksomhed. Derfor er 2 Porter (1990): s

10 det centralt, at nationer har en god evne til at stimulere innovation. Samtidig er virksomhedernes vilje til at opnå konkurrencefordele gennem innovation central for at industrien udvikler sig. I sammenhæng med virksomheders innovation er også deres evne til at opfatte og udnytte ændringer og nye tendenser på markedet. Herigennem skabes nye måder at konkurrere på, hvilket eventuelt kan foregribe internationale tendenser3. Firmastrategi, struktur & rivalisering Faktorbetingelser Efterspørgselbetingelser relaterede og understøttende industrier Kilde: Michael E. Porter: The National Diamant Porter inddeler de nationale forhold i fire forskellige determinanter. Faktor betingelser, efterspørgselsbetingelser, relaterede og understøttende industrier, og firma strategi, struktur og rivalisering. Determinanterne påvirkes kraftigt af hinanden og gunstige forhold i en af determinanterne kan dermed forbedre de andre. De fire determinanter kan herudover påvirkes af staten samt tilfældige hændelser. Faktor betingelser: Porter skelner mellem basale og avancerede faktorer. De basale faktorer er f.eks. naturresurser, klimaet og ufaglært arbejdskraft. Ting, som ikke skaber værdi i sig selv, men som kan udnyttes med den rette viden. De avancerede faktorer er f.eks. god infrastruktur, højt uddannelsesniveau og specialviden, som kan bruges til at udnytte basale resurser, men som også kan skabe værdi i sig selv. De avancerede 3 Porter (1990): s

11 faktorer er derfor langt mere væsentlig og nødvendige for at skabe vedvarende konkurrencefordele. Porter deler faktor betingelserne ind i fem resurse kategorier: Menneskelige resurser: Landets arbejdsstyrke, dens kvaliteter og færdigheder. Lønnen sat i forhold til arbejdstimer. Arbejdsmoralen i landet. Samt størrelsen af specialuddannet arbejdsstyrke. Fysiske resurser: Kvaliteten og mængden af naturresurser, som vand, olie, mineraler og træ. Herunder findes også adgangsbetingelser til og priser på de forskellige resurser. Derudover kan klima, geografiske forhold og beliggenhed betragtes som en fysisk resurse. Videns resurser: mængden, mangfoldigheden og kvaliteten af landets uddannelses- og forskningsinstitutioner, samt landets forhold til og viden om markedet. Kapitale resurser: beløb til rådighed til finansiering af industrien. Herunder findes også de nationale rente- og skatteregler. Infrastruktur: typen og kvaliteten af infrastruktur. Herunder transportmuligheder, 4 kommunikationsmuligheder, postvæsen, sygehusvæsen og bankvæsen. Efterspørgselsbetingelser: Hjemmemarkedets efterspørgsel af produkter og services kan have stor betydning for en industri. Hvis efterspørgslen er meget kraftig vil det som regel styrke væksten i industrien. Samtidig kan det også være en fordel at havde et krævende hjemmemarked med konstant høje krav. Hvis de nye og høje krav spredes til resten af verden, vil industrien være på forkant og hermed hurtigt kunne drage fordel af den stigende internationale efterspørgsel. Det er også vigtigt at se på størrelsen af hjemmemarkedet. Hvis hjemmemarked er tidligt mættet, vil virksomhederne hurtigere skulle søge det internationale marked, hvilket kan give first- mover fordele5. Relaterede og understøttende industrier: De relaterede industrier er dem, som virksomheden deler aktiviteter med i værdikæden. De understøttende industrier er leverandørerne til industrien. Der ses ofte eksempler på at virksomheder organiserer sig i kompetenceklynger med relaterede industrier, hvor der samarbejdes om bl.a. udvikling af teknologi. Samarbejdet mellem industrierne og virksomhederne kan, i følge Porter, give en synergieffekt. En klynge af interagerende virksomheder kan på den måde skabe en værdi, der er højere 4 5 Porter (1990): s Porter (1990): s

12 end delene tilsammen. Hermed skabes store konkurrencefordele og analysen af en nations klyngeorganisation er derfor vigtig for den samlede vurdering af nationens konkurrencedygtighed6. Virksomhedsstrategi, struktur, og rivalisering: For at beskrive og analysere en speciel industri i et land, må man også se på de forskellige mønstre der kendetegner virksomhederne i industrien. Her undersøges bl.a. virksomhedernes generiske strategier, deres organisationsform og deres virksomhedskultur. Derudover er det vigtigt at undersøge den nationale rivalisering indenfor industrien, da stor rivalisering øger innovationen, og dermed skaber vedvarende konkurrencefordele7. Staten: Staten kan i mange tilfælde have stor indflydelse på konkurrencedygtigheden i en industri. En stat, der blander sig for meget i markedskræfterne kan virke hæmmende. Hvis der f.eks. opretholdes et statsmonopol, vil det begrænse de frie konkurrencekræfter. For meget statsstøtte kan hæmme en industri, hvor de egenskaber, der skal give international konkurrencedygtighed ikke bliver opnået. Modsat kan en stat der søger at øge konkurrencen være med til at skabe nogle industrier og virksomheder der bedre kan konkurrere internationalt. Støtte til forskningsprojekter og høje statslige R&D-udgifter vil også ofte styrke de nationale industrier8. Tilfældighed: Tilfældighedernes spil kan ofte påvirke lande og deres industrier. Krige og andre storpolitiske beslutninger og begivenheder kan forårsage kriser og hermed øge eller mindske efterspørgslen indenfor særlige industrier9. Værdikæden Enhver virksomhed kan ifølge Porter inddeles i primære og sekundære aktiviteter. Konkurrencedygtighed måles i den værdi virksomheden skaber gennem disse. Den ultimative værdi måles i den pris som kunderne er villige til at betale for produktet eller servicen. En virksomhed opnår profit, hvis kunden betaler mere end de samlede omkostninger forbundet med aktiviteterne. Profitten er 6 Porter (1990): s Porter (1990): s Porter (1990): s Porter (1990): s

13 illustreret i nedenstående figur som margin. De primære aktiviteter (de vertikale) omhandler produktionen, marketing, distribution og efterfølgende service. De sekundære aktiviteter (de horisontale) omhandler indkøb, teknologi, overordnet infrastruktur samt menneskelige resurser. De sekundære kaldes også supportaktiviteter, da de danner rammen om produktionen. Aktiviteternes vigtighed varierer fra industri til industri. Tendensen gennem den 3.industrielle revolution har været et skiftende fokus fra de primære aktiviteter til de sekundære, på grund af automatisering af produktionen, IT-styret logistik og mere fokus på forskning og udvikling. En virksomhed er mere end summen af dens aktiviteter. Virksomhedens aktiviteter er forbundet med hinanden, og hvis der ændres på udførslen ved én aktivitet, påvirkes de andre aktiviteter omkostningsmæssigt eller effektiviteten forandres. Gennem strategien findes fokus i værdikæden, som gør virksomheden konkurrencedygtig10. Se figur: Firma infrakstruktur Mennesklige Resurser (HR) Teknologiudvikling Margin Indkøb Service Marked og salg Logistik ud Fremstilling Logistik ind Kilde: Michael E. Porter: The Value Chain Værdisystemet Porter bruger værdisystemet til at vise hele industriens værdikæde og indebærer altså både leverandørernes, distributørers/sælgeres og kundernes værdikæder. For at en virksomhed kan opnå bedst mulige konkurrencefordele er det vigtigt at strukturere værdikæderne i hele værdisystemet rigtigt. Ligesom vi så, at aktiviteterne var forbundet med hinanden i værdikæden, er aktiviteterne også forbundet gennem værdisystemet. Ved at optimere disse kan alle led i værdisystemet opnå større konkurrencefordele. Se figur: 10 Porter (1990): s

14 Leverandører Virksomhed Distributør/sælger Kunder Kilde: Michael E. Porter: The Value System Et af redskaberne til optimeringen kan være kanban, hvilket er et japansk lagersystem, som sikrer at hverken leverandørerne eller kunderne får overskudslagre. Det kan lade sig gøre ved at koordinere indog udgående logistik så optimalt som muligt. Derudover opnås en bedre kvalitetskontrol ved de små leverancer, hvor fejl hurtigere kan opdages og sendes tilbage til leverandøren11. Porter mener at en virksomheds evne til at udnytte sammenkædningerne mellem dets lands leverandører og kunder vil være vigtig for en nations konkurrenceposition12. Generisk strategi Porter bruger modellen generisk strategi, til at analysere den strategi virksomheder bruger for at skabe konkurrencedygtighed. Han beskriver, at virksomheder kan placere sig i modellen, som vist på figuren. Vertikalt opdelt efter lav pris og differentiering, og horisontalt opdelt efter bredt og snævert fokus på konkurrenceområdet. Differentiering Konkurrence -området Lav pris Differentiering Bred Førende med pris Differiantiation Fokus Fokuseret med lav pris Fokuseret differiantiation Kilde: Michael E. Porter: Generic Strategies Lindholm, Keinonen, Kiljander (2003): s Porter (1990): s

15 For at en virksomhed kan udnytte sine muligheder optimalt, må der lægges en strategi for konkurrencemetoderne. Virksomheden kan vinde markedsandele ved at have en bedre kvalitet, give en bedre service eller sælge produktet billigere. Virksomheder, der konkurrerer ved at producere og markedsføre til laveste pris, ligger i lavpris felterne. Differentiering dækker over virksomheder, der producerer kvalitetsprodukter med speciel eller unik værdi, evt. tilknyttende eftersalgsservice. Højere kvalitet og service giver differentierede virksomheder mulighed for at kræve en højere pris for deres produkter. Dog skal prisen følge markedet og ikke lægge sig for højt over konkurrenternes. Førende på pris: Her fokuserer man på at have mange forskellige produkter med en lav kvalitet til en lav pris. Et godt eksempel er virksomheder i Kina, hvor den store mængde af billig arbejdskraft giver muligheder for at sænke produktionsomkostningerne. Ved Differentiering: satser man på, at have et kvalitativt og bredt sortiment, der kan sælges til en høj pris. Et eksempel på en virksomhed, der har profiteret af denne position er Sony. Ved et differentieret sortiment med produkter, der bærer navnet Sony, får virksomheden lettere ved at profilere sig. Det skaber et brand. Fokuseret med lav pris: Er en position, hvor scale-fordele gennem masseproduktion er i fokus. Der lægges vægt på billige produktionsomkostninger samtidigt med, at der ikke er mange forskellige varer. Som en generel tendens starter de fleste virksomheder med denne position, indtil den enkelte virksomhed kender markedet nok til at kunne konkurrere på andre vilkår. Fokuseret Differentiering fokuseres der på produkter med en høj kvalitet, der kan sælges for en høj pris. Det er luksusvarer, der normalt bliver produceret i lande, der enten ikke har mange råstoffer eller billig arbejdskraft, der kan nedsætte produktionsomkostningerne. B&O er et eksempel på fokuseret differentiation. Virksomheder må også vælge hvilke segmenter på markedet de fokuserer og konkurrerer indenfor. De fleste industrier er delt op i flere segmenter både hvad angår produkter og kunder. En virksomhed kan vælge at sælge til mange segmenter, eller at specialiserer sig indenfor ét bestemt. Der er findes ikke en generisk strategi, som er den bedste i en industri. Derfor findes der i de fleste industrier succesfulde virksomheder indenfor flere strategiområder. 15

16 For at opnå de største konkurrencefordele er det meget vigtig, at en virksomhed kun vælger én strategi og undgår at blive fanget i midten. Hvis en virksomhed satser på alle strategier på samme tid, vil den ikke have succes, fordi strategierne modsiger hinanden13. Faser i den industrielle revolution Vi vil i dette afsnit give et overblik over, den generelle udvikling i de forskellige faser af den industrielle revolution. Vi vil lægge hovedvægten på globaliseringen og den 3. industrielle revolution, da det er i denne periode Nokia bliver til en global succes. 1.industrielle revolution Den 1. industrielle revolution begyndte omkring 1750 og sluttede ca. i Den første industrielle revolution er det første skridt i retningen af den kapitalistiske økonomi, som senere bliver den dominerende økonomi i det meste af verden. Fra at have en selvforsynende naturalieøkonomi gik de fleste nationer til at have en dynamisk vareøkonomi, hvor dynamikken kommer igennem den innovation virksomhederne skaber. Uden innovation ville virksomhederne blive ramt af kapitalakkumulation og derved blive overhalet af konkurrenterne. Varens værdi blev nu skabt gennem en arbejdsproces, hvor man bearbejdede en råvare og derved øgede dens værdi og skabte en profit. Der opstod en løbende urbanisering, og folk fra landbruget trak ind til byerne, hvor virksomhederne i byen blev flere og større. Det skete i takt med at mange små landbrug blev nedlagt og samlet i større enheder14. 2.industrielle revolution Omkring 1890 gik industrialiseringen over i en anden fase. Det var en periode med store forandringer, som i første omgang blev båret frem af en masseproduktion af varer. Man udbyggede infrastrukturen med jernbanes opståen, og dermed muliggjordes transport af større mængder gods over længere afstande. Her udover investerede industrien i nye opfindelser og metoder, som kunne producere mere og hurtigere, end menneskelig arbejdskraft. Dermed skabtes også en efterspørgsel, ikke bare efter arbejdskraft, men efter uddannede arbejdere, der kunne betjene disse maskiner. Senere i perioden udvidedes og effektiviseredes både infrastruktur og industrialiseringen. Infrastrukturen med vejnet, Porter (1990): s Christensen (2006): Den 1. industrielle revolution s

17 flere jernbaner, store containerskibe og luftfragt. Industrialiseringen fortsatte med at udvikle og effektivisere, og derved opstod masse- industrien; masse-produktion, masse-distribution og masse-salg. Efter anden verdenskrig, var der en stor mangel på varer, og der opstod store internationale virksomheder, som opererede på tværs af landegrænser, og konkurrencen øgedes derfor markant. Samtidig begyndte virksomhederne at bevæge sig ind på flere forretningsområder, for dermed at sprede risikoen i tilfælde af nedgang. I 1960 erne kom de første computere, en opfindelse som senere revolutionerede industrialiseringen. I 1970 erne og 1980 erne opstod en økonomisk verdenskrise, som gjorde at virksomhederne bliver nødt til at reagere for at overleve. De fleste forsøgte at forøge indtjeningen via øget eksport, men da mange lande samtidig beskyttede sine egne virksomheder ved at pålægge store skatte- og toldafgifter, gav dette ikke den ønskede effekt. I stedet begyndte mange virksomheder i slutningen af 1980 erne, at sælge forretningsområder fra, og fokusere på kernekompetence15. 3.industrielle revolution Den 3. industrielle revolution startede omkring 1990 og er stadig den aktuelle fase. Det største kendetegn ved denne periode, er den hurtigt voksende og kraftige globalisering virksomhederne gennemgik. Globaliseringen skete over en længere periode, men i tiden omkring kollapset af den sovjetiske økonomi tog udviklingen fart. Store markeder, der hidtil havde været under kommunistisk styre blev åbnet. Udover Rusland og østblokken, gjaldt dette også Kina og Indien, der åbnede for vestlige virksomheder og kapitalismens frie markedskræfter. Hele denne liberalisering af verdensmarkedet, skyldtes til dels nogle af de nye organisationer der blev oprettet, med formålet at udbrede den frie handel og konkurrence. WTO og Verdensbanken er to eksempler på sådanne organisationer. Alle disse ændringer øgede som sagt liberaliseringen på verdensmarkedet, og dermed ændredes de vilkår, som internationale virksomheder kæmpede under, da der opstod en langt større konkurrence end tidligere. Det var i denne periode at de store internationale virksomheder gik fra at være internationale til at være transnationale selskaber (TNS). Det vil sige, at de gik fra blot at importere og eksportere til udlandet, til at oprette afdelinger i forskellige dele af verden. Geografisk placering var ikke længere en hindring for virksomheders tiltag i udlandet. Af samme grund begyndte 15 Christensen (2006): Den 2. industrielle revolution s

18 mange virksomheder at outsource de områder af værdikæden, som kunne produceres billigere andre steder i verden, og en fokusering på egne kernekompetence blev en ny tendens. Den vigtigste kompetence for mange virksomheder blev viden, og anskaffelse af medarbejdere med kvalificeret viden, som kunne skabe innovation. De nationale uddannelsessystemer fik dermed en vigtig rolle, fordi kvalificeret arbejdskraft blev efterspurgt i mange industrier. I takt med globaliseringen og stigende forbrugerkrav blev innovation en essentiel konkurrencefaktor for virksomhederne. Fornyelsen skete bl.a. i organisationsformen, som i mange tilfælde gik fra at være hierarkisk opdelt, til en mere dynamisk, hvor afstanden fra gulvet til ledelsen blev gjort kortere. Det medførte en hurtigere beslutningsudførsel og et mere fleksibelt produktionsapparat. For at følge den globale efterspørgsel måtte mange virksomheder samtidig effektivisere deres logistiksystem, for derved at undgå forsinkede leverancer, eller bugnende overskudslagre16. Klyngedannelse har også været en følge af globaliseringen. En klynge opstår når mange virksomheder indenfor samme og relaterede industrier, samarbejder, og i mange tilfælde placerer sig geografisk tæt. En klynge består både af leverandører, producenter, service- virksomheder m.fl. Fordelene ved klyngedannelse er virksomhedernes tætte samarbejde, hvor viden og research deles for at skabe innovation og effektivisering af produktiviteten. Derudover skaber en klynge ofte nye virksomheder, som giver klyngen en selvforstærkende effekt. Nokias historie Fredrik Idestam og Leo Mechelin mødtes på Helsingfors Universitet og startede i 1865 firmaet Nokia. Fredrik Idestam havde været på uddannelsesrejse i Tyskland, hvor han havde fået indblik i en ny måde at udvinde den pulp, som Nokia efterfølgende brugte til at producere bl.a. toiletpapir. I 1867 flyttede de virksomheden til Tampere, hvor den kom til at ligge ved floden Nokia. I perioden blev store dele af Nokia opkøbt af Soumen Gummitehdas, en finsk gummivirksomhed, som i samme periode købte Soumen Kaapelitehdas, et finsk kabelselskab. Der blev flere gange snakket om at lave en officiel fusion mellem de tre afdelinger, kabel, gummi og papir. Tilhængerne af en fusion mente, at det ville medføre en økonomisk gevinst, lettere overtagelse af andre firmaer, bedre R&D- og leverandørforhold. Men grundet konflikter mellem de to største banker i Finland, som var hovedinvestorer i henholdsvis gummi- og papirafdelingerne, blev en acceptabel løsning ikke fundet før Her fik hver bank lige store andele af aktierne og dermed lige stor 16 Christensen (2006): Den 3. industrielle revolution s

19 indflydelse. Björn Westerlund, direktøren for kabeldivisionen, blev direktør for det nye selskab, der fik navnet Nokia Group. Med fusionen bestod Nokia Group af fire divisioner; gummi, kabel, papir og elektronik, som var en del af den tidligere kabelafdeling17. Forbruger elektronik I 1960 erne bevægede Nokia sig ind på et nyt marked, forbrugerelektronik. Det var dog ikke før 1980 erne at elektronikafdelingen for alvor begyndte at give indtjeninger, der kunne mærkes i det samlede regnskab. Det blev især Tv-produktion, der kom til at vokse. I 1986 blev elektronik Nokias største forretningsområde. CEO Kari Kairamo var opsat på at gøre Nokia mere international. I 1987 blev Nokia den tredje største producent af TV i Europa. Forretningsområdet blev udvidet via mange opkøb, der samtidig fordoblede Nokias ansatte til Men markedet var præget af stor konkurrence, og Tv-afdelingen gav derfor ikke det overskud Nokia havde forventet18. Computer eventyret I 1960 erne kom de første computere på markedet, og da Nokia så hvilken succes de blev, og hvilket potentiale, der var i industrien, hyrede de nogle unge nyuddannede folk, der skulle føre Nokia ind i computerindustrien fra starten. I første omgang importerede Nokia computerdele, som de solgte videre, men senere begyndte de selv at producere forskellige komponenter, hovedsageligt til atom-kraft industrien, som var voksende i Finland. Computerafdelingen løb økonomisk rundt, og det overskud der var, blev reinvesteret i udvikling og fremstilling af nye komponenter. I 1971 begyndt Nokia selv at udvikle computere, som blev solgt til finske banker og forretninger, til styring af kasseapparater19. Senere udviklede Nokia Mikro Mikko20, en kontor computer, som blev en stor salgssucces i 1980 erne. I 1988 opkøbte man Ericsson Information Systems i et forsøg på at erobre mere af markedet, men da det ikke lykkedes, valgte man at sælge afdelingen til ICL-Fujitsu i Steinbock (2001): s Häikiö (2003): s Häikiö (2003): s

20 Telekommunikation I 1970 erne bevægede Nokia sig ind i telekommunikationsbranchen. Nokias bestyrelse var klar over, at man udfordrede giganten L.M. Ericsson på deres kernekompetence, men besluttede alligevel at tage springet. Som CEO for Nokia, Kari Kairamo, udtrykte det: to a large extent it was the question of whether Nokia wanted to be in the telecommunications business in the long run. 21 Dette viser, at Nokia var opmærksomme på konkurrencen, men at de var klar til at tage kampen op. Nokia havde faktisk produceret telefoner i elektronikdivisionen siden midten af 1960 erne, men udelukkende til lukkede offentlige services som politi, brandvæsnet og militær. Afdelingen for telekommunikation fik i 1974 en division for sig selv. I 1975 indgik Nokia et samarbejde med Salora, Finlands største radio og TV producent. Aftalen bestod i, at Salora leverede biltelefoner og bærbare enheder, og Nokia leverede basestationerne. I 1979 blev samarbejdet til et joint venture kaldet Mobira. I perioden opkøbte Nokia alle de resterende aktier i Salora, og fik på den måde total kontrol over Mobira. I 1986 beslutter den nye ledelse at Nokia Electronics skulle inddeles i 3 områder: Nokia infomations systems, Mobile Phones, og Nokia Telekommunikation22. Mobile Phones skulle senere vise sig at Nokias største division og det forretningsområder, der gav mest succes. Da Nokia gik ind i telekommunikation, fandtes der mange forskellige netværk og det var dermed svært og dyrt, at udvikle telefoner, der fungerede på dem alle. På dette tidspunkt fandtes der kun analoge netværk, som ikke var standardiserede. Dækningen var derfor ringe og ikke særlig stabil. Grundet de store omkostninger ved opførsel og udvikling af netværk, gik de nordiske lande sammen i Nordiska Mobil Telefongruppen(NMT), og standardiserede netværket over hele Norden. Dermed fik man, som bruger af NMT, mulighed for at benytte sin mobiltelefon i andre nordiske lande. Det gik hurtigt op for Nokia hvilket potentiale der lå i mobiltelefonbranchen, hvis bare man kunne efterligne NMT, og gøre netværkene yderligere kompatible. I 1988 besluttede Nokia at koncentrere deres netværksudvikling på GSM(Global system for Mobile communication), som året før var blevet valgt Häikiö (2003): s

21 som 2G standard i Europa23. Som vi senere vil komme ind på, blev GSM en af de vigtigste brikker i Nokias fremgang, da det var grundlaget for en øget global konkurrence. GSM var et digitalt netværk, hvilket havde betydelige fordele i forhold til det analoge. Sikkerheden og dækningen blev bedre, og det blev muligt at overføre data. Nokia fra krise til global succes I 1989 afløste Simo Vuorilehto, Kari Kairamo som koncerndirektør i Nokia. Vuorilehto påbegyndte en omfattende omstrukturering af virksomheden, en omstrukturering som først blev afsluttet langt oppe i 90 erne under ledelse af Jorma Ollila. Vuorilehto ændrede fundamentalt på virksomhedens strategi i et forsøg på at strømline det stadigt mere diversificerede Nokia. Fra at være en virksomhed med en yderst aggressiv opkøbsstrategi frem til og med 1988, begyndte Nokia i 1989 at sælge ud af sine aktiviteter i et forsøg at skabe økonomisk stabilitet ved at fokusere virksomheden på færre kompetencer. Nokia havde på dette tidspunkt store tab i elektronikdivisionen og specielt på produktionen af TV. På dette forretningsområde herskede en udbredt global konkurrence, hvor bl.a. mange japanske virksomheder havde overtaget24. Nokias satsning på området for mobil telekommunikation bar endnu ikke frugt, da virksomheden i årene omkring 1990 måtte bruge store summer i forbindelse med udvikling af 2G25. Telekommunikationsvirksomhederne ventede sig på daværende tidspunkt meget af 2G, dog var branchen generelt stadig usikker på, hvornår den nye digitale teknologi ville slå igennem til et bredere publikum. Til trods for disse tab, formåede Vuorilehtos at holde Nokia på ret køl, med en meget konservativ indstilling og afvikling af forskellige afdelinger. Finland og Nokia gennemgik på dette tidspunkt en parallel krise i årene 1989 til Finland led under lavkonjunktur og arbejdsløsheden nåede næsten 20 %26. Krisen skyldes bl.a. sammenbruddet af det kommunistiske styre i Sovjetunionen, Finlands og Nokias største eksportmarked. Oprydningen i Nokia i kriseperioden og den deraf afledte fokus på virksomhedens kernekompetence stemmer overens med den generelle økonomiske udvikling i Finland. Hvilket vi vil beskrive nærmere i afsnittet om den nationale diamant. Reetableringen gav ikke 23 Häikiö (2001): s. 128 Bl.a. Sony, Hitachi, Mitsubishi. 25 Vil senere blive forklaret i netværksdelen 26 Steinbock (2001): s

22 umiddelbart udslag i en forbedret økonomi, men sammen med senere omlægninger i midten af 1990 erne dannede de strategiske dispositioner i basis for Nokias senere succes. I 1990 blev Jorma Ollila direktør for Nokia mobile phones. Han indså hurtigt, at Nokia, med standardiseringen af GSM-netværk i Europa, kunne opnå store fordele indenfor den digitale telekommunikation, og han lagde derfor fokus på digitale mobiltelefoner. I 1992 blev Ollila CEO for Nokia og her fortsatte hans fokus-strategi. Som vi senere kommer ind på, gennemgik både Finland og Nokia en krise på dette tidspunkt, men Ollila havde den teori, at firmaer fra mindre lande sagtens kunne slå igennem på verdensmarkedet, hvis bare de havde det rette fokus27. Han mente derfor, at kunne redde Nokia med ét fokus på trådløs digital telekommunikation. Strategien, der lå bag, skulle bæres af øget fokus på innovation, R&D, human ressource management, brand og design. Samtidig skulle alt udover netværk og mobiltelefoner skilles fra virksomheden. Ollila startede med at samle et stærkt team omkring sig, som senere skulle vise sig at holde indtil det nye årtusinde, hvilket skabte den stabilitet og interne ro, der havde manglet under krisen. I perioden solgte man kabel og kabelmaskineri, gummi og elektronik. I 1997 havde man afviklet de sidste afdelinger, energi og forbruger elektronik, og stod dermed tilbage med netværk og mobiltelefoner, som Ollila havde ønsket det. Allerede inden var Nokia blevet en konkurrencedygtig spiller på telekommunikationsmarkedet. Siden 1993 havde områderne med netværk og mobiler været i kraftig stigning.mobiltelefonens skift fra business til consumer i midten af 1990 erne, gav et boom i efterspørgslen, som Nokia bedst formåede at opfylde. I 1998 blev Nokia den største mobilproducent i verden, med 40,8 millioner solgte telefoner, og de har siden været førende på markedet. Vi vil senere beskrive baggrunden og strategien bag succesen i afsnittende om Nokias værdikæde og generiske strategi. Nokia har siden 1999 fokuseret meget på integreringen af Internettet og andre applikationer i mobiltelefoner. Vi vil senere komme ind hvilken indflydelse dette har haft på Nokia og markedet generelt. I 2004 omformede Nokia igen sin organisation, til den form den har i dag. Den indeholder nu 4 divisioner: mobile phones, multimedia, enterprise solutions og networks. Organisationens sammensætning vil blive forklaret i afsnittet om værdikæden. Netværk generelt Alle trådløse enheder som radio, TV, mobiltelefoner osv. kommunikerer med elektromagnetiske radio frekvenser. Fra den laveste frekvens på 3 KHz til den højeste på 300 GHz. Det klassiske problem, har 27 Steinbock (2001): s

23 altid været, at kunne udnytte den begrænsede resurse mest muligt. Lige siden de første trådløse telegrafer i begyndelsen af det 20 årh. og op til i dag, har staten uddelt licenser til radiostationer, TV, militæret, og operatører. Den teknologiske udvikling har fokuseret på at øge kapaciteten af den tilgængelige båndbredde. Teknikken defineres som generationer og hver generations platform kræver ny infrastruktur. Fra 1981 op til i dag har vi gennemgået 3 generationer og den fjerde forventes at starte mellem Hvert enkelt af disse skift har medført struktur forandringer af hele industrien og forandret markedet og konkurrence situationen. Celleteknologien Princippet bag celleteknologien bryder med den klassiske form for trådløs kommunikationsdækning og førte telekommunikationen ind den første generation. De senere generationer er alle baseret på denne teknik, dog mere avanceret teknologi. Denne teknologi ændrede grundstrukturen i telekommunikation og medførte den kapacitet der var nødvendig for at opnå et massemarked. Før 1G perioden opførte man en kraftig sender der dækkede et stort geografisk område. Denne teknik førte til flaksehalse, da al telekommunikation havde fået tildelt en meget begrænset frekvens ( MHz). Hver mast skulle dække et stort område, der potentielt kunne rumme mange mennesker. I og med at mobiltelefonen blev udbredt, opstod der lange ventetider før en frekvens kanal blev ledig og samtalen kunne gennemføres. Dette problem begrænsede teknologiens effektivitet og satte et loft på markedet. Løsning var at sprede kapaciteten ud på mindre sender, der hver især dækkede et mindre område og dermed havde færre brugere. Det område hver sender skulle dække defineredes som en celle. Deraf den engelske betegnelse cellular networks. For at gøre dette muligt og bibeholde grund ideen i mobil kommunikation skulle det nye system kunne viderestille samtalen til en anden celle hvis brugeren bevægede sig ind i cellens dækningsområde, denne teknik kaldes for roaming og har gjort det muligt at skabe et globalt kommunikationsnetværk. Dette system skulle være fuldautomatisk og krævede væsentlige investeringer i R&D. For at opnå et automatisk system skulle computerterminaler integreres i platformene. Derved startede første del af digitaliseringen af infrastrukturen. Fordelene ved den celledelte struktur er en væsentlige øgning af kapaciteten da frekvensområdet er spredt ud over mange mindre områder. Hvis kapaciteten i en enkel celle bliver 28 Steinbock (2003): s

24 overbelastet kan der hurtigt, og uden de store investeringer, opføres flere sendere. Yderligere er dækningen i den enkelte celle væsentligt bedre hvilket giver bedre signalstyrke og lyd kvalitet på trods af den lavere sendingsstyrke29. Med opførelse af NMT i 1981 var Norden de første i verden, der baserede infrastrukturen på dette system. I USA kom det først i 1983, baseret på Motorolas EMX (Electronic Mobile Exchange). De Nordiske lande fik dermed first- mover fordele indenfor telekommunikation. Nokia udviklede sidst i 1970erne DX200, den første digital omstillingsterminal i verden, som sammen med Ericssons AXE terminal dannede grundelementerne i NMT netværket. Dette netværk gav Nokia uundværlige erfaringer i udviklingen af 2G nettet30. 1.G G nettet er baseret på Frequency Division Multiple Acces (FDMA). I dette multiadgangs system er hele båndbredden af systemet opdelt i frekvens kanaler. En bruger foretager et opkald og får tildelt en kanal. Denne specifikke frekvens er lukket for alle andre indtil den oprindelige bruger afslutter opkaldet. Denne teknologi kræver 2 kanaler for at kunne føre en samtale, hvilket var det eneste der kunne overføres i de tidlige 1G netværk. Det krævede en kanal til at transmittere tale og en til at modtage. Under 1G perioden opstod der 3 større standarder baseret på FDMA. USA havde AMPS de nordiske lande havde NMT og England brugte TACS31. 2.G til 2001 Med det digitale 2G kommer Time Division Multiple Acces (TDMA). Den tidligere FDMA teknologi havde nået sin max kapacitet, og der opstod flaskehalse, industrien kunne ikke vokse videre på denne platform. I TDMA er frekvens kanalerne er inddelt i tidslommer, og hver bruger for tildelt en af disse lommer. Dette gør det muligt at flere brugere kan operere på den samme kanal, hvilket øger kapaciteten32. På samme måde som 1G var der i 2G perioden også 3 gældende standarder fordelt over de førende regioner. USA brugte D-AMPS, Europa fik indført GSM og Japan havde PDC og PHS Steinbock (2003): s Steinbock (2003): s Steinbock (2003): s Steinbock (2003): s

25 3.G 2001 til i dag I dette system, som er det gældende i dag, bruges teknologien Code Division Multiple Acces (CDMA). I dette system er multiadgangen skabt ved at hver bruger får tildelt en tilfældig kode som adskiller den specifikke samtale fra de andre samtaler som foregår samtidigt på hele spektrumet af frekvenserne. Kapaciteten stiger da alle brugere udnytter alle frekvens kanaler samtidigt. Denne effektive udnyttelse af den tilgængelige båndbredde tillader større mængder informationer hvilket åbner op for services som netadgang og billede/lyd overførelse mellem de håndholdte enheder. Yderligere er sikkerheden væsentligt højere da signalet kan krypteres34. Markedets udvikling Forklaringen på Nokias succes ligger i, hvilke ændringer virksomheden har foretaget for at imødegå de nye forandringer, som generationsskiftene har medført for markedet, og hvorfor de i dag fremstår som verdens førende virksomhed inden for forretningsområdet trådløs telekommunikation. 1G - De nationale markeder Indførelsen af 1G netværket ændrede telekommunikationen radikalt. Netværket var den første udbredte cellebaserede kommunikationsteknologi, der gjorde individuel massekommunikation mulig, og dermed kommercialiserede mobilteknologien. Det øgede behov for trådløs kommunikation havde været stigende siden 2. verdenskrig, og væsentlige summer var investeret i udviklingen af en brugbar teknologi, der havde den nødvendige kapacitet. Gennembruddet var, som før nævnt, indførelsen af cellenetværket. Denne teknologi dannede et grundlag, hvorpå industrien kunne ekspandere. Kapaciteten understøttede et brugerantal, der kunne skabe profit, og sammen med profitten kom den teknologiske innovation. Størrelsen af de første mobiltelefoner var en begrænsning for markedet. De første enheder var kun mobile, hvis de var installeret i en bil. Fokuset indenfor udviklingen var rent teknologisk, og gik mod at formindske de enheder, der opererede på netværket. Mens størrelsen faldt, begyndte telefonen at bevæge sig ind på business segmentet, der kom til at dominere markedet som en væsentlig aftager af produkterne. Funktionaliteten i telefonerne var begrænset til stemmeoverførelse og 34 Steinbock (2003): s

26 enhederne var dyre i forhold til i dag. F.eks. kostede Motorolas DynaTAC, der blev lanceret i 1984 $ 3995 i USA.35 Prisen gjorde mobiltelefonerne til en luksusvare, der var forbeholdt de rige eller de vigtige. Industrien var derfor præget af høj pris, lav volumen i produktionen, der kendetegner markeder med lav efterspørgsel, men udviklingen begyndte at gå i den modsatte retning i takt med netværkene bredte sig over regionerne og markedet voksede. Et fælles træk for den Europæiske telekommunikationsindustri var de statsejede teleselskaber, også kaldt PTT er (Ministeriet for Post, Telegraf og Telekommunikation)36. Disse institutioner varetog alle aspekter af industrien, gennem eksklusive aftaler med bestemte nationale leverandører. En protektionistisk politik var gældende, og den beskyttende strategi førte til, at store lande i Europa valgte at opføre én national udviklet netværksstandard, der ikke var kompatible med netværk i andre lande. Konsekvensen af disse strategier førte til et fragmenteret marked, der ikke dannede en kundebase, der understøttede en produktion af scale. Norden var nogen af de første, der liberaliserede industrien ved lanceringen af 1G netværket i De Nordiske PTT er varetog stadig selve operatørfunktionen, men havde åbnet konkurrencen mellem producenterne. Dette nye liberaliserede marked konsoliderede den spirende nordiske telekommunikationsindustri og førte til en tidlig internationalisering af de nordiske spillere, som fik firstmover fordele i udlandet. USA var førende igennem hele perioden og med indførelsen af AMPS i 1984, der til forskel fra Europa var gældende for hele landet, skabtes et stort ensartet marked38. Amerikanske producenter kunne opnå store scale fordele i produktionen. Deres opbyggede funktionelle og tekniske færdigheder fra før-cellular perioden, kombineret med det store amerikanske marked, skabte konkurrencefordele, som de europæiske producenter havde svært ved at leve op til. AT&T gennemgik en anti-trust sag pga. monopol på markedet. Sagen afsluttedes i 1984 og førte til en opdeling af virksomheden til 7 selvstændige selskaber39. Dette førte til en skarp stigning i den nationale konkurrence, og fik de amerikanske aktører til at søge mod udlandet. Denne kraftige rivalisering, tvang yderligere de amerikanske producenter til at vælge en strategi. Enten skulle de satse på scale, hvilket Motorola valgte, eller fokusere på scope rettet mod relaterede forretningsområder. Grundet den store 35 Steinbock (2005): s. 45 Steinbock (2003): s Steinbock (2003): s Steinbock (2003): s Steinbock (2003): s

27 rivalisering var der ikke råd til at bibeholde en fleksibel struktur, der kunne opnå begge dele, til forskel fra de nordiske lande. NMT I 1964 blev der dannet en gruppe i Sverige, der skulle undersøge de kommercielle, økonomiske og politiske aspekter ved fremtidens trådløse kommunikation. Undersøgelsen mundede ud i en rapport, der rekommanderede udviklingen af tre kommunikationsservices til brug i biler (mobiltelefoner, pager og land-mobil radio). Denne rapport, sammen med det øgede samarbejde, førte i 1970 til dannelsen af Nordiska Mobil Telefongruppen (NMT), hvis mål var at udvikle et fælles mobilt telefonnetværk. De nordiske landes telestyrelser blev i 1976 enige om, at NMT skulle være et åbent net for alle. Også udenlandske producenter kunne etablere sig på markedet. Hvor resten af Europa før t e e n protektionistiske politik, for at beskytte deres nationale telekommunikation, gik Norden ind for en liberal politik, som viste sig at være yderst givende i at opbygge Nokia og Ericsson og deres leverandører, samt andre nordiske aktørers, konkurrenceevne.40 NMT var det første netværk i verden, der var baseret på celleteknologien, og byggede på ideen om, at Norden kunne opnå en økonomisk fordel ved at etablere en fælles standard. Ved at dele udgifterne mellem sig, blev prisen for udviklingen og opførelsen af netværket mindre, og man kunne skabe et potentielt stort marked for producenterne. NMT havde en fuld kompatibilitet imellem landene, således at en bruger kunne rejse i hele regionen med den samme telefon. Derved kunne de nordiske producenter af mobiltelefoner og netværk få et marked, der var af en størrelse, som understøttede en produktion af scale. Før, hvor hver enkel producent producerede til det enkelte lands standarder, havde virksomhederne fokuseret på scope og differentieret deres produkter. Med én fælles standard i hele norden kunne de opnå scale, og samtidigt udnytte deres opbyggede viden fra en produktion af scope. Denne fleksibilitet var det første skridt mod overtagelse af USA s dominerende position. Det første kommercielle NMT-netværk lanceredes i Sverige og Norge i oktober Året efter i Finland og Danmark41. Principperne omkring NMT- netværket var revolutionerende og flere år foran andre vestlige lande. Den nordiske telekommunikations industri og Finlands Ministerium for Handel og Industri, pressede de europæiske lande til at vælge NMT, men måtte skuffes da store lande Steinbock (2003): s. 120 Steinbock (2003): s

28 som England, Frankrig, Tyskland og Italien valgte deres egne standarder, for at beskytte og udvikle deres egne nationale telekommunikationsindustrier. Europa fik et fragmenteret marked og kunne ikke konkurrer på et globalt plan og slet ikke om det lukrative amerikanske marked. Den liberalisering og de reguleringsplaner, der var indgået i NMT samarbejdet to årtier tidligere, havde skabt et marked der var baseret på konkurrence frem for monopolistiske statsstøttede virksomheder, og havde dermed forberedt de nordiske aktører på det massemarked, der opstod i 1990erne. Nokia og NMT NMT systemet skulle vise sig at være en stor succes for Nokia. Virksomheden foretog horisontale investeringer i den finske telekommunikation for at sikre konkurrenceevnen på det liberaliserede nordiske marked. Nokias joint- venture med Salora Oy i 1979 førte til dannelsen af Mobira, som senere blev til Nokia Mobile Phones. Salora var en veteran indenfor radio og Tv-produktionen, og havde i 1970erne diversificeret ind i markedet for radiotelefoner, forløberen til mobiltelefonen. I 1981 overtog Nokia Televa Oy, et statsejet forskningslaboratorium for den finske hær42. Dette køb var det sidste skridt for at konsoliderede den spirende finske telekommunikation. Ved opkøbet af Televa fik Nokia desuden rettighederne til den digitale DX200 terminal, som var under udvikling. DX200 blev kernen, sammen med Ericssons AXE platform, i NMT-netværket, og senere skulle terminalen danne den platform hvorpå Nokia udviklede GSM-teknologien. Baggrunden for denne ekspansion må antages at være et forsøg fra Nokias side på, at forstærke deres mobiltelefon- og netværksafdeling som et led i at øge deres konkurrenceevne på det kommende NMT-marked. Virksomheden tog tidligt en strategisk beslutning om ikke udelukkende at fokusere på det nordiske NMT, men også at åbne sig mod de udenlandske markeder. I 1984 indgik Mobira et samarbejde med amerikanske Tandy, om at distribuere og sælge Mobira produkter i USA, et marked som Nokia ellers havde svært ved at komme ind på. Målet var at opnå 20 % af det amerikanske marked. I perioden fra 1979 til 1987 steg Mobiras omsætning fra FIM 49 millioner til FIM millioner hvor 75 % gik til udlandet. Dette betød at Mobira havde 13.5 % af den globale efterspørgsel. Nokia var således i midten af 1980 erne blandt verdens førende producenter af mobiltelefoner og netværks infrastruktur Steinbock (2003): s. 275 Steinbock (2001): s

29 Således var hverken det finske eller det nordiske NMT- marked stort nok til Nokia, der i midten af 1980 erne fulgte en international ekspansionsorienteret salgsstrategi. I 1991 omsatte Nokias telekommunikation for FIM 1.8 milliarder og var verdens næststørste fabrikant af mobiltelefoner, med 22 afdelinger på verdensplan. Delkonklusion Nordens tidlige liberalisering af telekommunikationsindustrien og indførelsen af NMT, skabte gunstige forhold for de nordiske producenter. Den nationale industri konsolideres og virksomhederne opbyggede deres tekniske og funktionelle knowhow. Sideløbende med denne udvikling opstod en spirende klyngedannelse omkring kernevirksomhederne Nokia og Ericsson. Producenterne havde, som følge af små hjemmemarkeder, koncentreret sig om en produktion af scope for at opnå scale, og derved opbyggede de nordiske aktører en fleksibilitet, der gav dem mulighed for at opnå begge samtidigt, hvilket viste sig afgørende for Nokias segmentering af markedet igennem 1990 erne. 2G De regionale markeder GSM Europakommissionen havde fulgt med i udviklingen af NMT og var imponeret over den hurtige udbredelse i Norden. Derfor iværksatte den et initiativ, der skulle videreføre succesen på europæisk plan. I 1982 havde European Conference of Postal and Telecommunications Administrations (CEPT)44 dannet en arbejdsgruppe, Group Special Mobile (GSM), der skulle undersøge mulighederne for en standardisering af et pan-europæisk system45. Den afgørende beslutning blev truffet i 1987 i samarbejde med CEPT og en håndfuld af Europas største producenter, bl.a. Nokia og Ericsson. Målet med denne beslutning var at harmonisere regionale netværk og muliggøre en fælles zone med samme standard, som ville åbne for et massemarked. Dette ville fjerne den fragmentering som de store lande havde skabt ved at fravælge den nordiske standard under 1G perioden, og fremme konkurrencen på det europæiske marked. GSM s succes er til dels baseret på, at alle nøglespillere, regeringer og reguleringsorganisationer, operatører og producenter kunne se fordelene ved gennemførelsen af dette 44 CEPT dannedes i 1959 som en Europæisk organisation bestående af 26 telekommunikations institutioner der skulle organisere og diskutere telekommunikation på et europæisk plan. 45 Häikiö (2001): s

30 omfattende samarbejde. Dels var valget af en digital standard afgørende for udviklingen af værdiskabende applikationer, hvilket er et område, der gennem tiden har opnået en stigende betydning. Den digitale teknik havde mange fordele overfor den analoge. Udover stemme, kunne teknikken også sende alle former for data, fx short messeage system (SMS), en funktion der for alvor fik folk til at skifte til den nye platform, på samme måde som e- mails havde spredt Internettet til den bredde befolkning i midt 1990 erne46. Teknologien operer ved lavere spændinger, i kraft af mikroprocesor, hvilket medførte at de håndholdte enheder var mindre og havde et lavere strømforbrug, og derved en forlænget batteri levetid. De digitale signaler kunne krypteres og sikkerheden kunne øges i stemme og data overførelse. De var billigere at producere, da IT-teknologien havde opnået stordrift, og konkurrence på markedet havde presset priserne for komponenter i bund 47. Dette medførte en revolution indenfor mobiltelefonernes pris, form og funktion. Nokia udnyttede den fleksibilitet virksomheden havde opbygget, og fokuserede på differentiering til at segmentere markedet, for at overtage markedsandele fra Motorola. Dette er beskrevet i afsnittet mobiltelefonens udvikling. I samme periode begyndte den gradvise liberalisering af den europæiske telekommunikation. Operatører, der før havde været statsejede blev privatiserede og kunne nu konkurrere på regionalt plan. Indgangsbarriererne på markedet var ikke høje i kraft af statsmonopolerne, der havde fungeret som et låg på markedet. De tidligere operatører havde ikke opnået en effektiv organisation. Derfor opstod der i kølvandet på liberaliseringen nye aggressive operatører, der kunne opnå firstmover fordele ved at være hurtige ude på markedet og opbygge en infrastruktur baseret på GSM. Den øgede rivalisering blandt operatørerne satte kundeefterspørgslen på dagsordenen. Abonnement og samtaleprisen blev den afgørende konkurrencefaktor, hvilket nedsatte profitten. Operatørerne havde brug for services der kunne skabe en øget indtjening og samtidigt holde samtalepriserne i bund. Dette førte til en øget betydning af værdiskabende services. SMS, WAP 48 og senere MMS 49 er gode eksempler på efterspurgte applikationer der kunne øge profitten og konkurrenceevnen for operatørerne. Dette skift var et afgørende punkt for telekommunikationsindustrien, og drev efterspørgslen efter større datakapacitet på netværket. En øget kapacitet ville åbne for flere og bedre services. Reaktionen fra producenterne var, at intensivere 46 Steinbock (2001): s. 48 Freeman (2002): s Wireless Application Protocol. Protokol til webbrowsing og første Internet applikation til håndholdte enheder. 49 Multimedie Messaging Service 47 30

31 udviklingen af multimedie, netværk og mobiltelefoner, der understøttede den efterspurgte service. Yderligere kom der et fokus på brugergrænsefladen, der ville gøre adgangen til de værdiskabende services lettere og dermed øge forbruget. Den globale udvikling Indførelsen af GSM i Europa i 1991 faldt sammen med store omvæltninger i verdenssamfundet. Sovjets fald i 1991 og verdenskommunismen sammenbrud åbnede store nye markeder. Dette satte gang i den globale ekspansion for telekommunikationsindustrien. De europæiske spillere globaliserede sig hurtigt og overtog føringen fra USA. Grunden til dette bundede i reguleringskomplikationer, som skyldtes at Federal Communications Comitte (FCC)50 ikke havde taget stilling til en bestemt standard, og derfor uddelte licenser til flere virksomheder. Resultatet var 4 forskellige standarder på det amerikanske marked (TDMA, GSM, CDMA, iden)51. På samme måde som i Europa under 1G, førte dette til en fragmentering af regionen, som udhulede de amerikanske scale fordele de havde opbygget under AMPS. Yderligere havde de amerikanske producenter ikke udviklet et tilsvarende system til det digitale GSM. Den analoge teknik var underlegen og de amerikanske producenter tabte væsentlige markedsandele. I 1996 havde 208 operatører i 105 lande valgt GSM som deres standard. 52 Denne globale penetration satte Nokia og Ericsson i en stærk position mod deres største konkurrent, Motorola, og gav dem et stort forspring på de afgørende nye markeder i Asien og Østeuropa. Delkonklusion Den globale liberalisering af telekommunikationen, som foregik op gennem den 2. generation var stort set fuldendt i Konkurrencen øgedes markant imellem de etablerede spillere og nye konkurrenter dukkede op på det voksende marked gennem 1990 erne. Den øgede rivalisering førte til store investeringer i R&D, hvilket førte til innovation og skabte dermed øget dynamik i markedet. Den fælles standard over hele Europa, kombineret med liberaliseringen af telekommunikationen, skabte et stort marked, som satte de europæiske spillere i stand til at konkurrere med USA. NMT havde overbevist 50 FCC blev dannet i 1934 og er en uafhængig amerikansk institution, der regulerer alle ikke-statslige radio frekvenser i USA hvilket omfatter trådløs kommunikation, radio og TV. 51 Steinbock (2003): s. 98 (CDMA var en tidligere udgave af den teknologi 3G senere baseredes på) 52 Rapp (2002): s Steinbock (2003): s

32 aktørerne om, at der var et stort potentiale i telekommunikationsindustrien og AMPS havde vist styrken i en fælles standard. 3G Globale strategier Liberaliseringen af telekommunikationsindustrien medførte stigende konkurrence og virksomhederne omstrukturerede og effektiviserede hele organisationen for at bibeholde konkurrenceevnen. Outsourcing og skærpet fokus på kernekompetencerne havde nedsat prisen for teknologien, som spredte sig til hele verden. Virksomhederne var blevet globale og konkurrencen fokuserede dels på at overtage markedsandele i udviklede lande, hvor en tilstedeværelse var afgørende for, at drage fordele af den avancerede efterspørgsel. Dels udgjorde mindre udviklede lande som Indien, Kina, Østeuropa og Afrika et stort potentiale for markedsvækst. Landene havde gennem 1990 erne fået opbygget en infrastruktur, der understøttede en stor kundegruppe. I 2001 overgik antallet af abonnenter i Kina det tidligere førende marked i USA, hvilket illustrerer den hurtige udvikling og potentialet i Øst54. Derfor søger aktørerne i dag mod lande, hvor der eksistere et originalt behov og nye markedsandele kan skabes. International Telecommunications Union (ITU) var den samlende kraft under forhandlingerne om standarden for 3G. Industrien var splittet i valget af teknologi, og samarbejdede på tværs af regioner, for at danne en styrke, der kunne få vægtskålen til at vippe i deres retning. Efter lange, hårde forhandlinger enedes industrien om at udvikle flere systemer baseret på, forskellige standarder, men at alle systemer skulle være kompatible med hinanden, hvilket ville tillade global roaming, fuld service og applikationsfunktionalitet. Sidst i 1990erne forventede ITU, at der i 2010 vil være 2 milliarder 3G brugere på verdensplan55. Global standard Fælles standarder skaber store ensartede markeder, der medfører store fordele for hele værdisystemet på tværs af forretningsområder. Organisationer som World Trade Organisation arbejder på et globalt plan for at øge frihandelen imellem landene. EU har dannet Det Indre Marked i Europa og USA har NAFTA Steinbock (2005): s. 78 Steinbock (2003): s

33 I den trådløse industri har standardiseringsprocesser ikke kun været om teknologi og innovation. Det har heller ikke kun været om markedseffektivitet. Det har været et konstant samspil mellem de gældende faktorer, og under konstant indflydelse af politik, teknologiske og innovative udviklinger og konkurrence imellem de største spillere. AMPS, NMT og GSM har igennem generationerne vist styrken i én fælles standard. Standarden har spillet en vigtig rolle i succesen for trådløs kommunikation, og den vil drive succesen for 4G i fremtiden. Nokias succes er, som før nævnt, baseret på udbredelsen af standarder. Først med NMT i Norden og senere med GSM i Europa. Virksomhederne, organisationerne og myndighederne har indset dette på verdensplan, og med overgangen til 3G i 2001 skete det på et globalt niveau. Denne verdensomspændende harmonisering har medført mange fordele56. En global standard betyder at virksomheder, der udvikler produkter og services til 3G, har et verdensomspændende marked at sælge til. Adgangen til dette marked gør det muligt at opnå meget større scale produktion. F. eks kan en netværksproducent, der er ved at udvikle en ny service sprede omkostningerne ud over en meget større kundebase. Det nedsætter udgiften, hvilket i sidste ende sørger for, at servicen er billigere for slutbrugeren. Yderligere vil et globalt marked have stor indflydelse på scope. Virksomheder med en verdensdækkende rækkevidde kan sælge telefoner, oprindeligt udviklet til det europæiske marked, til Amerika og Asien, med små justeringer. Denne rækkevidde gør det også muligt at producere enheder til et segment, der på regionalt plan måske er lille, men på et globalt plan danner en stor kundebase. Alt dette medfører, at forbrugerne har større valgfrihed til at finde lige netop det produkt, som passer til deres behov og livsstil. For at udnytte fordelene ved et globalt marked er en virksomhed nødt til at være til stede på et globalt plan. Det stiller store krav til organisationen i form af en stærk brand- genkendelse, som appellerer til mennesker på hele kloden. Det kræver investeringer i markedsføring og produktdiversifikation, som retter sig mod alle segmenter. Logistikken skal være effektiv, sådan at nye produkter, der understøtter efterspurgte funktioner og services, kan nå forbrugeren i løbet af kortere tid. Standarder drejer sig ikke kun om netværk længere. 3G-netværket åbner op for avancerede multimedie funktioner på enhederne. Det kræver en større skærm og en avanceret brugergrænseflade, som der endnu ikke er sat nogen standarder for. I dag opererer telefoner med forskellige producentspecifikke software og skærmopløsninger. Softwareudviklere til telefoner står her 56 Se afsnittet 3G under netværk 33

34 overfor et problem, da de skal tilpasse deres applikationer til de forskellige producentstandarder. Et åbent og globalt marked eksisterer derfor ikke endnu, men kan forventes at få stor indflydelse i kraft af IT og telekommunikationens konvergens. Fra originalt behov til erstatnings behov I de udviklede lande er penetrationen af mobiltelefoner nået op på et niveau, der har erstattet det originale behov. Man er her gået fra førstegangskøbere til erstatningskøbere. Denne modning af markedet har medført at brugerne går fra billige mobiltelefoner op til mere avancerede enheder og derved øger efterspørgslen for mobiltelefoner med øget brugervenlighed og flere funktioner57. År 2000 blev året hvor 50 % af det globale marked bestod af kunder der i forvejen havde en mobiltelefon, altså potentielle erstatningskøbere58. Specielt i de udviklede lande var forbrugerne blevet erstatningskøbere og dette førte til en faldende vækst. Der er større potentiale i markeder med originalt behov end i et modent marked. Dette får aktørerne til at søge mod mindre udviklede lande, der ikke har opnået den samme penetration. Hermed er Indien, Kina og Østeuropa blevet de nye slagmarker. Med Nokia Networks er virksomheden med til at skabe de nye markeder. I mindre udviklede lande findes der stadig et originalt behov. Den brede befolkning har ikke før haft mobiltelefoner. Disse lande har endnu ikke en fuldt udbygget trådløs infrastruktur og opbyggelsen af dette åbner op for nye markedsandele. Fokus er i dag drejet mod især Kina, som hurtigt er blevet det absolut største enkelmarked for Nokia59. Motorola og Ericsson ser også Kina som deres vigtigste enkelmarked. I 1995 vandt Nokia en kontrakt, som den første i verden af de internationale aktører, til at opbygge netværksinfrastruktur i Indien60. Før havde landet været lukket fra internationale forretninger i et forsøg på, fra regeringens side, at opbygge en indisk telekommunikationsindustri. Denne tilstedeværelse i Indien sørgede for at virksomheden skabte kontakter til de operatører, der havde udbudt kontrakten til infrastrukturen. Nu skulle de indiske operatører sørge for, at folk får telefoner, så de kan komme i gang med at tjene penge på netværkene, og derved havde Nokia allerede skabt gode kontakter. Ved at have er sortiment af billige telefoner åbnede Indien sig som et nyt stort marked med Nokia som firstmover. 57 Steinbock (2005): s 18 Ingeniøren, Nokia Annual Report Nokia Årsrapport,

35 Konvergensen af mobil kommunikation Konvergensen af relaterede industrier i mobilkommunikation startede med indførelsen af digitale teknologier. Som før nævnt åbnede det for services, applikationer og funktioner, som kom fra softwareudviklere. Sammen med den øgede båndbredde bliver der stillet større krav til indholdet af de tilbudte services. I fremtiden vil tv, film og anden underholdning komme til at udgør en større del af det, for operatøren, værdiskabende udbud. F. eks. har Wall Street Journal, MTV61 og flere Hollywood studier meddelt, at de vil indgå i forskellige samarbejder, der sigter mod at gøre deres produkt tilgængeligt i de håndholdte enheder62. Yderligere bliver mobiltelefonerne mere avancerede og afhænger i større grad af chips og mikroprocessorer fra IT- industrien, for at behandle det øgede antal informationer. I dag er store producenter fra IT- industrien begyndt at bevæge sig ind i mobiltelefonproduktionen. De har fokuseret på smartphone segmentet, et produkt der substituerer dagens PDA enheder og i fremtiden kan substituere de kompakte laptops. Mobiltelefonerne rykker derved tætter på computeren. Fx lancerer Apple deres iphone i starten af Mobiltelefonen bygger videre på det brand og kundeloyalitet virksomheden har opbygget. Operativsystemet er det samme deres bærbare computere bruger og dette medfører en meget fleksibel base for applikationer63. En af grundene til Apples indgang i telekommunikation kan skyldes virksomhedens store succes med ipod, som oplever øget konkurrence fra mobiltelefonproducenterne. Nokia solgte næsten 70 millioner enheder med musikafspiller i 2006 og har dermed overtaget væsentlige markedsandele fra Apple.64 4G Fremtiden Imens 3G nettet vinder frem over hele verden er industrien ved at udvikle fremtidens teknologi, som forventes at komme i brug mellem 2008 og De største europæiske spillere er gået sammen i Wireless World Research Forum, som er et forum for alle producenter. WWRF s erklærede mål er at sikre momentum, strategisk orientering og gennemslagskraft for forskning i trådløse teknologi til 3G og senere generationer. 61 Steinbock, Noam (2005): s. 175 Steinbock (2005): s apple.com: 64 nokia.com:

36 Overgangen fra 3G til 4G vil ikke medføre forandringer i brugegrænsefladen, som man oplevede ved overgangen fra 2G til 3G. Derimod vil 4G integrere forskellige former for trådløs kommunikation lige fra trådløse LAN og bluetooth til mobile signaler som vi kender det i dag, radio og TV sendinger til satellit kommunikation. Det ideelle system er problemfri overgange, hvor man roamer mellem de forskellige netværk uden at skulle handle aktivt, men derimod bruge enhederne som man altid har brugt dem. WWRF har pålagt udviklingen nogle retningslinier. En bruger fokuseret vinkel, der søger efter nye måder en bruger vil interagere med de trådløse systemer. Udvikling af nye services og applikationer, der bliver mulige med den nye teknologi Nye forretnings modeller der er holdbare i fremtiden og overkommer det traditionelle bruger/serviceudbyder/netværksudbyder hierarki.65 Begrebet mobiltelefon vil snart ikke være dækkende over de funktioner enhederne efterhånden kan varetage. Stemmeoverførelsen var det grundlæggende tidligere, men i dag er funktioner som kamera, musikafspiller, gaming, chat, Internet, organiser, tekstbehandling osv. ved at gøre sine indpas, og derved blive ligeså afgørende. Dette brede spektrum af funktioner, og det faktum, at en stor del af den globale befolkning kan bruge enhederne, gør markedet eftertragtet og lukrativt for nye konkurrenter i relaterede industrier. Et andet interessant område er den øgede sikkerhed IP-teknologien tilbyder i kraft af meget højere former for kryptering. Dette kan betyde telefonen kan komme til at erstatte betalingskortet, måske endda vores pas. I princippet er der meget få begrænsninger for hvilke informations- og kommunikationsopgaver de bærbare enheder kan udføre, og industrierne vil forsat konvergere langt ud i fremtiden. Mobiltelefonen Individualismen i den vestlige verden kommer til udtryk gennem materialismen. Folk køber sig til en personlighed gennem det tøj de går i, den bil de kører i, og den måde de indretter deres hjem. Et 65 Steinbock, 2003, s 58 36

37 resultat af globaliseringen er, at den vestlige tankegang spreder sig til hele verden, hvilket har øget forbruget væsentligt i lande som Kina, Indien og Østeuropa. I dag har mobiltelefonen fået en identitetsskabende værdi, der fortæller omverdenen hvem man er. Mobiltelefonen er blevet et statussymbol på samme måde som solbriller, smykker eller armbåndsure. En afgørende faktor har været skiftet fra teknologisk fokus til et kundefokus, der er drevet af aggressiv markedsføring, hvor virksomhederne fokuserer på brand og omfattende reklamekampagner, der fokusere på forskellige segmenter og derved skaber et behov hos forbrugeren. Dette har, for industrien, medført et skift fra upstream innovation, hvor teknologiske faktorer har været afgørende, til et downstream fokus, hvor marketing og brand bliver afgørende for succes. Segmenteringen af markedet Den segmentering telekommunikationsmarkedet er gennemgået siden den eksplosive vækst i 1990erne har delt kundebasen op i mange forskellige grupper, der efterspørger bestemte funktioner og services. Any growing market will segment its an economic law of nature 66. Da digitaliseringen kom med 2G, oplevede industrien et massivt skridt, der gik fra et massemarked med få produkter, til et forbrugerorienteret marked, der efterspurgte mange forskellige telefoner med funktioner, der passede til køberens livsstil. Nokia var de første der udnyttede dette i starten af 1990erne og intensiverede kundeorienteringen for at opnå firstmover fordele. Dette er afgørende for Nokias erobring af markedsandele op gennem 1990erne. You used to appeal to a profession. Now you appeal to an individual. And when you appeal to an individual, you can target the style value, even as you are providing essential performance value. 67 Kundebasen indenfor telekommunikation tog et skift fra business til forbrugermarkedet i starten af 1990 erne. Drevet af marketing, dannedes der forskellige kundegrupper, og denne nye store kundebase gjorde det muligt at producere i stor skala, hvilket førte til meget billigere enheder. Penetrationen accelererede i de udviklede lande, mens differentieringen øgede de tilgængelige modeller. De nye modeller blev vel modtaget på markedet, og Nokia oplevede et væsentligt øget salg Steinbock (2001): s 293 Frank Nuovo, Nokias design chef. Steinbock, 2005, s

38 Introduktionen af nye produkter og det nye designfokus skete samtidigt med Nokias omlægning fra geografisk segmentering til kundesegmenter, og var en reaktion på den globalisering, der revolutionerede verdenshandelen gennem perioden. Virksomheden havde før produceret specifikke telefoner til geografiske områder, altså en regional segmentering. Kundesegmenterne eksisterer i dag på et globalt plan, og på dette niveau vil selv de mindste kundesegmenter være attraktive for verdensomspændende virksomheder. Nokias ledelse indså, at i stedet for at lave én perfekt telefon, var de nødt til at producere mange forskellige perfekte telefoner. Branchen Vi vil i dette afsnit afgrænse og analysere det område af telekommunikationsindustrien hvor Nokia opererer i. Dette gøres med henblik på at undersøge Nokias konkurrenceevne og de muligheder virksomheden har i fremtiden. Det, der har drevet telekommunikationsindustrien op til i dag, er et samspil af teknologiforandring og markedsevolution68. Nokia opererer indenfor et afgrænset område af den trådløse telekommunikationsindustri, som overordnet er delt op i tre forretnings områder, der danner grundlaget for trådløs kommunikation. Til disse områder knytter sig relaterede industrier som software- og applikationsudviklere og tilbehørsproducenter. Den konvergens industrien er gennemgået siden udbredelsen af den digitale teknologi, er ved at ændre strukturen i industrien hvor IT virksomheder som Intel, Apple og Microsoft er begyndt at bevæge sig ind på markedet. Den overordnede opdeling af værdisystemet er som følger: Netværksproducenterne producerer netværk. De udvikler, opbygger og servicere infrastrukturen der gør trådløs kommunikation mulig. Enhedsproducenterne sælger telefoner og andre håndholdte enheder der udnytter den teknik og funktionalitet, der er til stede i netværkene. Operatøren ejer eller lejer netværks infrastrukturen i et regionalt afgrænset område og udbyder servicen af trådløs kommunikation til forbrugeren samt salg af enheder. 68 Steinbock (2003): s. 5 38

39 Samspillet mellem disse områder lægger rammerne om industrien. I de fleste tilfælde er det operatøren, der investerer i infrastrukturen og opkøber telefonerne, som sælges videre til forbrugeren. Operatøren opnår på den måde en todelt funktion. Netværks- og enhedsproduktionen foregår oftest i samme virksomhed, fordi de som tidligere nævnt opnår en synergieffekt. Dette er gældende for de største virksomheder som Nokia, Sony Ericsson, Samsung og Motorola. Disse virksomheder vil senere kort blive præsenteret da de udgøre den væsentlige konkurrence for Nokia, og vil blive brugt til at definere det marked som Nokia opererer på. Den eksisterende konkurrence Telekommunikationsindustrien er i dag en af de hurtigst voksende brancher indenfor forbrugerelektronik og et yderst konkurrencepræget marked. Globaliseringen af virksomhederne har spredt industrien til alle dele af verden, og indførelsen af standarder har skabt et stort marked med enormt potentiale, der ikke vil blive mindre med tiden. Det er store summer der er på spil i kampen om købernes gunst, og der er mange aktører på arenaen. I 2005 blev der, på verdensplan, produceret 795 millioner håndholdte enheder69 og den samlede omsætning for den trådløse telekommunikationsindustri var $ milliarder70. Omsætningen omfatter trådløst bredbånd og trådløs telefoni samt tilhørende producenter og leverandører. Aktørerne Motorola er en telekommunikationsvirksomhed med base i Illinois, USA. De har eksisteret siden 1928 men fik navnet Motorola i 1943, da de begyndte at producere bilradioer. Gennem denne periode har virksomheden primært produceret radiorelaterede produkter. De var bl.a. de første til at udvikle og sælge walkie-talkien. Op igennem 1980 erne var Motorola en ledende spiller på semiconductermarkedet og producerede mikroprocessorer til Apple og Amiga. Virksomheden har en bred linie af kommunikationsprodukter, der inkluderer satellitsystemer, fastnetskommunikation og sidst men ikke mindst netværk og mobiltelefoner. Motorola har inden for de sidste år deinvesteret store dele af organisationen for at kunne fokusere på telekommunikationsindustrien. Bl.a. blev deres semiconducter division fraskilt og oprettet som en selvstændig virksomhed. Som følge af disse tiltag Nokia annual repport

40 har Motorola halveret deres ansatte fra til og i kraft af denne står de som Nokias største konkurrent på mobiltelefonmarkedet, bl.a. gennem deres succesfulde RAZR serie. Motorola har gennem 2006 yderligere fokuseret på at effektivisere deres mobildivision for at kunne overtage føringen fra Nokia. Motorola stod i 2005 som den anden største producent af mobiltelefoner med en samlet markedsandel på 18.2 %, dette segment udgør 58 % af virksomhedens samlede omsætning. Motorola er førende i Nordamerika og er ved at få fodfæste i Europa. Ligesom Nokia fokuserer Motorola deres vækst i udviklende lande, som ikke har opnået fuld penetration af mobiltelefoner endnu, og virksomheden vinder stærkt frem i disse områder med et stort salg af deres billige telefoner i den lave ende af skalaen. Motorola brugte i milliarder dollars på R&D. Ud af de samlede ansatte var ca beskæftiget i denne afdeling. I 2005 har Motorola en samlet omsætning på over $ 37 milliarder og en profit på $ 4.5 milliarder71. Samsung opstod i 1938 i Korea og internationaliserede sig hurtigt udenfor det lille koreanske marked. Igennem erne, i takt med udviklingen i den 2 industrielle revolution, diversificerede virksomheden og blev et konglomerat, der dækkede en bred vifte af områder, bl.a. kemi, skibsbygning, industrielle maskiner, flyindustrien. Virksomheden oprettede i denne periode elektronik division, Samsung Elektroniks, som blev en ledende producent af semiconducters og IT relaterede produkter. Et øget fokus på højteknologiske produkter førte i 1980erne, til at Samsung oprettede en R&D afdeling, der omfattede telekommunikation og netværk. I 1997 gennemgik Sydkorea en krise og Samsung blev tvunget til, at omstrukturere og frasælge mange af deres aktiviteter. På trods af krisen lykkedes det virksomheden at bibeholde væksten ved at fokusere på elektronik og relaterede aktiviteter, og virksomheden gik ind i det nye årtusind med fokus på digital forbrugerelektronik72. I dag er Samsung Elektronik en førende producent af RAM og mikroprocessorer, forbrugere elektronik som kameraer, TV, afspillere af video, musik og multimedie og mobiltelefoner. Dette omfatter CDMA og GSM teknologien, hvor de udfordrer de store spillere på markedet. Samsung lå i 2005 på en 3. plads indenfor mobilindustrien med en samlet markeds andel på 12.7 %. Samlet havde Samsung Gruppen i 2005 en omsætning på $ 140 milliarder og en profit på $ 9.4 milliarder. Samlet antal ansatte udgjorde i mennesker Motorolas årsrapport fra 2005 samt Samsung Årsrapport

41 Sony Ericsson opstod i 2001 gennem et joint venture mellem svenske Ericsson og Japanske Sony, hvor begge virksomheder har lige stort ejerskab. Ericsson har op gennem historien opbygget en stor learningbase indenfor telekommunikation og leverer i dag netværksløsninger til hele verden. Sony kan betegnes som en omfattende global virksomhed, med mange ben at stå på. Deres forbrugerelektronikdivision har succes med mange forskellige produkter. Eks. musikafspillere, digitale kameraer, bærbare computere, konsoller, videospil, og meget andet. Yderligere har Sony en musik og en film division som er en væsentlig aktør inden for deres forretningsområder. Kombinationen af disse kernekompetencer fra begge virksomheder skaber en stærk kombination. Sony Ericsson producerer i dag mange multifunktionelle mobiltelefoner primært rettet mod erstatningskøbere. F.eks. W serien med avanceret musikafspiller, K serien der fokuserer på kameraer og flere andre modeller. I 2005 meddelte Sony Ericsson at de ville udvide deres sortiment med flere billige telefoner til førstegangskøbere, som er rettet mod de nye markeder. I 2005 ligger Sony Ericsson på en 4 plads med 6.9 % af det globale marked. Det samlede antal ansatte i dette joint venture er ca. 5000, men begge virksomheder bidrager med meget input fra deres primære aktiviteter. Den samlede omsætning løb i 2005 op til millioner Euro. Five forces analyse Vi vil i dette afsnit analysere de konkurrencekræfter, der gør sig gældende for det afgrænsede område indenfor telekommunikation, som produktion af mobiltelefoner udgør. Nokias succes er afhængig af den synergieffekt virksomheden opnår ved netværks- og mobildivisionernes handling, men mellem de to brancher er der stor forskel på, hvilke af de gældende faktorer der er afgørende for Nokias konkurrenceevne. Mobiltelefonproduktionen udgør langt over halvdelen af Nokias omsætning og er det afgørende forretningsområde for virksomheden i dag. Derfor vil netværk ikke indgå, da netværksprodukterne ikke er i direkte konkurrence med mobiltelefonerne. Rivalisering blandt eksisterende konkurrenter Forretningsområdet domineres, i fjerde kvartal 2005, af Nokia (34.1 %), Motorola (18.2 %), Samsung (11.1 %) og Sony Ericsson (6.6 %)73 og mange flere mindre aktører. Nokia dominerer på et globalt plan, på nær USA, hvor Motorola er førende og i Japan sidder NTT DoCoMo tungt på markedet. 73 Respektive virksomheders årsrapporter fra

42 Motorola har dog indenfor det sidste deinvesteret store dele af organisationen for at kunne fokusere på telekommunikationsindustrien, hvilket sætter dem i stand til at opnå deres erklærede mål, at overtage den globale føring fra Nokia. Yderligere er Sony og Ericsson fusioneret i Dette joint venture mellem verdens førende indenfor forbrugerelektronik og verdens førende netværksproducent har skabt en stærk spiller i mobiltelefonbranchen. I de udviklede lande i Vesten er væksten af markedet mindsket i kraft af penetrationen og erstatningskøberne. Dette bliver dog, opvejet af de nye landes store investeringer i infrastruktur op gennem 1990erne, som skaber store nye markeder. Truslen fra nye konkurrenter Mobilindustrien er i dag en af de mest lukrative og hurtigst voksende forretnings område indenfor forbruger elektronik, hvilket gør det attraktivt for nye konkurrenter. Dog er en position på markedet, som tidligere nævnt, afhængig af en global tilstedeværelse, hvilket kræver en omfattende og udviklet organisation, et veludbygget logistisk system, masseproduktion og omfattende markedsføring. Af disse grunde, må det udledes at nye konkurrenter vil komme fra relaterede industrier, hvor de agerer som ledere, og derved har opbygget den nødvendige infrastruktur og learning base fra andre markeder. Det må antages, at nye virksomheder ikke vil have mulighed for at opstå som challengers i kraft af de høje barrieres to entry, men derimod vil indgå i et samarbejde med eksisterende aktører, eller blive opkøbt. Truslen fra nye konkurrenter kan komme som et resultat af den konvergens som IT og telekommunikationsindustrien oplevede ved overgangen fra 2G til 3G teknologien. Bl.a. Microsoft og Intel har indgået et samarbejde om at producere telefoner til highend markedet og i kraft af begge virksomheders størrelse kan dette joint venture få alvorlig indflydelse på markedet. Derudover vil overgangen til 4G, med rene IP baserede telefoner, yderligere føre disse industrier tættere sammen. På denne baggrund er truslen fra nye konkurrenter reel og øget rivalisering vil være uundgåeligt. Truslen fra substituerende produkter Den segmentering mobiltelefonmarkedet er gennemgået i 1990 erne har skabt mange nicheområder, der henvender sig til en specifik kundegruppe. Aktørerne i dag har udnyttet denne segmentering til at opnå store scale og scope fordele. Dette kan dog udgøre en trussel, da mobiltelefonen i dag og i fremtiden varetager flere og flere funktioner. Begrebet smartphone dækker over telefoner, der varetager så varierede funktioner som stemme, spil, musik, billeder, browser osv. Specielt konvergensen af 42

43 Internettet og telefonen med indførelsen af 3G har ført IT industrien, med store aktører som Microsoft og Intel, tættere på telekommunikationsindustrien. Det må derfor antages, at truslen fra substituerende produkter er høj. Leverandørens styrke forhold Producenter af mobiltelefoner har outsourcet store dele af værdisystemet, i takt med den øgede konkurrence globaliseringen har medført. Mobiltelefoner består af mange forskellige komponenter, der kræver et højt antal af urelaterede underleverandører, som i kraft af deres distance i forretnings områder har ringe chance for sammen at danne en styrke, der kan true markedet. De store mobiltelefonproducenter udgør ofte en væsentlig, hvis ikke den eneste kunde, hos mange af deres leverandører. Leverandørerne er derfor mere afhængige af deres få store kunder end omvendt. I nogle tilfælde er leverandørernes styrkefold stærkere pga. standardisering af komponenterne. Standarderne har gjort at mange leverandører, sælger til flere af de store mobilproducenter, og deres forhandlingskraft er derfor vokset i takt med, at de har fået flere kunder. Fx producerer Texas Instruments og Intel størstedelen af Nokias processorer, som er en afgørende komponent. Leverandørens styrkeforhold kan derfor både være af svag karakter, men i nogle tilfælde være stærk. Ud fra den antagelse at de største leverandører ofte leverer de mest essentielle komponenter, må leverandørens forhandlingskraft vurderes som stærk. Køberens styrkeforhold Aftagerne af mobiltelefoner er i første omgang operatører og serviceudbydere. Indenfor de seneste år har tendensen indenfor udbyderbranchen været ekspansion ved opkøb. Store virksomheder som Vodafone i Europa, Cingular i USA, NTT DoCoMo i Japan og China Mobile aftager en stor del af industriens produktion. China Mobile er p.t. verdens største operatør, og servicerer 296 millioner abonnenter74. Nokias brand er et af verdens bedst kendte, og blandt forbrugere er der en stor efterspørgsel efter deres produkter. På trods af dette må det antages at operatørernes størrelse sætter dem i en stærk position overfor producenterne. Slutkunderne, den almindelige forbruger, stiller meget forskellige krav, som vi tidligere har nævnt i forbindelse med det segmenterede marked. Kunderne har i den sidste ende meget at skulle 74 chinamobileltd.com: 43

44 have sagt. Hvis telefonerne ikke lever op til kundernes krav kan producenten hurtigt blive sendt ud i kulden. Telefonerne skal derfor kunne tåle både slag og fugt, men de skal samtidig være moderigtige og skabe en vis livsstilsværdi. Hvis ikke kunderne er tilfredse med en ny telefon, vil de gå til deres operatør. Ved flere tilfælde af dårligt salg eller kundereklamationer kan operatøren miste sin tro på mobilproducenten, som på den måde står ringere ved fremtidige handelskontrakter. I forholdet overfor kunderne har Nokia i mange år forsøgt at stille sig stærkt. Kundeloyalitet har stået højt på ønskelisten. Man har skilt sig ud ved at have et markant fokus på brand og design, og ved at lytte til sine kunder. Nokia er i mange tilfælde gået efter kundetilfredshed, og spurgt, hvad er det kunderne vil have? Frem for, hvad teknologien kunne frembringe. Nokias telefoner har derfor siden midten af 1990 erne været meget brugervenlige, hvilket har givet dem mange unge kunder, samtidig med at mange erstatningskunder har set Nokia som et sikkert valg. På trods af dette store fokus på kunderne, er Nokia ikke selvskrevet som kunde-darling i fremtiden. Kunder bliver mere og mere krævende og der skal færre fiaskohistorier til, før et brand har tabt sin værdi. En kunde kan uden, eller med meget små omkostninger, skifte til en anden producent hvis de ikke er tilfreds med produktet. På baggrund af disse antagelser mener vi at køberen står stærkt i forhold til producenten. Delkonklusion Det forretningsområde som mobilproduktion udgør, må antages, ud fra analysen, at være præget af en meget intens konkurrence, som udspiller sig på mange niveauer. For det første er aktørerne tvunget til at foretage store og løbende investeringer i R&D, for at være på forkant med de skift, markedet er præget af. At være den første på markedet med et nyt og revolutionerende produkt kan udmøntes i store konkurrencefordele. Branchen bruger i gennemsnit, %75 af omsætningen på R&D, og dette er med til at presse udviklingen hurtigt fremad. Derfor er fokus på R&D og innovation, efter vores mening, den afgørende faktor for en konkurrencedygtig position. For det andet er konkurrenceevnen afhængig af en global tilstedeværelse, dette skyldes primært to faktorer. For det første sætter et verdensomspændende netværk, aktørerne i stand til at nå hele markedet, og kan derved opnå scale fordele, som kan udkonkurrer nationale eller regionale producenter, og derved holde nye konkurrenter nede. Yderligere udgør de mange segmenter som markedet er delt op i, en base for en differentieret produktion. At tilbyde et bredt produktsortiment 75 Nokia Annual Report 2005 og Motorola Annual Report

45 giver større afkast, men udsætter også virksomheden for en øget rivalisering af nicheprodukter, hvor en specialiseret virksomhed kan fokusere deres brand, på en bestemt forbrugergruppe. For det andet opnår en virksomhed med en global tilstedeværelse uundværlig kundefeedback. Specielle efterspørgsler i bestemte markeder kan være trendsættende for resten af verden, dette kan føres tilbage til behovet for innovation, og det at være først på markedet med efterspurgte produkter. Denne strategi kræver en omfattende organisation og langsigtede strategier der stiller store krav til en kompetent ledelse. Konvergensen af IT og telekommunikation har både medført en øget konkurrence fra etablerede spillere, fra relaterede industrier, men åbner også op for helt nye områder, hvorpå markedet kan vokse. Kina, Indien, Østblokken og andre mindre udviklede lande udgør stadig et stort potentiale for vækst. Erstatningskøberne i vesten udskifter deres telefoner forholdsvis ofte, tit i sammenhæng med nye teknologiske gennembrud. Yderligere må det antages at overgangen til 4G medfører at de mobile enheder vil bevæge sig ind på helt nye områder, der kan skabe grobund for øget profit og ekspansion. Muligheden for indtjening er derfor stadig stor og aktørerne kan, hvis de vælger de rigtige strategier, opnå succes på det globale marked. På trods af den store rivalisering, de krævende kunder, de essentielle leverandører og truslen fra substituerende produkter, må branchen dog stadig anses for attraktiv. Finland I 1990 erne gik Finland fra at være en resursebaseret til en videns- og innovationsbaseret økonomi. Finland er i dag et af de mest IKT76 -specialiserede lande i verden og man har siden årtusindskiftet ligget nummer et fire gange på World Economic Forums konkurrence indeks, over de mest udviklede IT-økonomier. Samtidig har man opnået et af verdens højeste uddannelses niveauer. I dag er Finlands telekommunikations eksport lige så høj som deres skov-relaterede eksport, som ellers altid har været landets største77. Sammen med Nokia er der opstået hundredvis af små højteknologiske virksomheder, hvoraf mange er førende på verdensmarkedet indenfor netop deres nicheprodukter78. Finland er et godt eksempel på, hvordan viden kan blive drivkraften i en økonomisk vækst og transformation. På mindre 76 IKT står for information og kommunikations teknologi Dahlman, Routti og Ylä-Anttila (2006): s Pekka Ylä-Anttila (2000) 77 45

46 end et årti vendte Finland en økonomisk krise til en succes, da de i 1990 erne fik den mest IKTspecialiserede økonomi i verden. Det speciale Finland har opnået i højteknologi og R&D er opnået gennem en stor strukturel omlægning, både økonomisk og politisk. Finland fra krise til succes Finlands telekommunikation og mobilindustri opstod i starten af 1970 erne, men det var først i 1990 erne at industrien blev en global succes. I 1970 erne og 1980 erne begyndte først NMT- og senere GSM-netværket at sætte sit præg på det finske og nordiske marked. Det var dog først efter en økonomisk krise, at Finland, og specielt Nokia, fik udbytte af deres langvarige netværkserfaring. I starten af 90 erne var Finland ramt af den kraftigste lavkonjunktur i et OECD79 land siden 2. verdenskrig. Arbejdsløsheden steg fra 2 til over 15 procent, og udenlandsgælden steg til over 60 procent af Finlands BNP80. Samtidig led Finland under en nedgang i den globale skovindustri, som på dette tidspunkt var landets stærkeste industri. Sovjetunionens fald havde også sin skyld i krisen, da det medførte at Finland mistede godt 15 procent af deres eksport. Pga. krisen faldt Finlands samlede BNP i årene 1991 til 1993 med 10 procent81. Finland kom sig dog bemærkelsesværdigt godt over krisen, gennem en stor industriel omstrukturering. I 1991 fik Finland sin første ikke-socialistiske regering siden Det var en centrum-konservativ regering med en eksportorienteret økonomisk strategi, som var designet til at genoplive Finlands eksport og industrielle produktion, og herigennem overkomme den økonomiske krise. Man skulle sænke den nationale og offentlige gæld, sænke arbejdsløsheden, og på samme tid tilpasse sig den store konkurrence i Europa. Regeringen gik ind for en større liberalisering og lavede samtidig nogle strukturelle reformer, der skulle øge konkurrencen. Målet med den nye strategi var at etablere Finland som en konkurrencedygtig spiller i den hurtigt voksende telekommunikations- og mobiltelefonindustri. Finland skulle være en stærk international spiller indenfor højteknologi, og drivkraften skulle være uddannelse, innovation og R&D. Igennem 1990 erne gennemgik Finland en transformation, hvor høj uddannelse, kommunikationsinfrastruktur og øget offentlige og private investeringer i R&D blev sat i fokus. 79 Organisation for Economic Co-operation and Development Dahlman, Routti og Ylä-Anttila (2006): s Dahlman, Routti og Ylä-Anttila (2006): s

47 Finland satte landets investeringer i R&D op til 3,5 % af BNP, hvilket placerede dem som nummer 2 på OECD s liste over R&D intensitet82. Den øgede R&D blev hjulpet på vej med nationale industrielle og innovative strategier, som blev vedtaget af regeringen. Man organiserede økonomiske planlægningsprogrammer, med deltagelse af alle medlemmer af det finske parlament, samt beslutningstagere fra både den offentlige og private sektor83. Samtidig integreredes teknologi i den generelle industriplanlægning i Finland. Regeringen lagde et skarpt fokus på telekommunikationsindustrien og støttede mange af de virksomheder, der senere blev en del af den store klynge omkring Nokia. I 1995 blev Finland optaget i EU, men man havde allerede inden lavet mange reformer for at tilpasse sig det store konkurrence-marked84. Man fjernede på dette tidspunkt restriktionerne på udenlandske investeringer, og sammen med liberaliseringen og globaliseringen skaffede det en masse udenlandsk kapital og viden til landet, hvilket hurtigt fik industrien til at vokse. Med den nye fokusering på viden og R&D formåede Finland i 1995 at lægge sig øverst på verdensbankens videns-økonomi indeks85. Man var hermed kommet ud af krisen og havde på samme tid skabt en stærk konkurrencedygtig IKT-sektor. Porters diamant på den finske telekommunikations- og mobiltelefonindustri Ved brug af Portes diamant vil vi beskrive og analysere de faktorer, der har haft indflydelse på, at telekommunikationsindustrien har vokset sig stor i Finland, og hvorfor en succesfuld televirksomhed som Nokia er opstået netop her. Faktor betingelser: Finland har ligesom de andre skandinaviske lande haft et godt velfærdssystem i mange år. Flere forskere mener at netop den stærke velfærdsstat er en konkurrencefordel, fordi den sikrer social tryghed86. En af den finske velfærdsstats højeste fortjenester er det meget velfungerende uddannelsessystem, som bærer en af nøglerne til den finske succes. Finland indså tidligt at globaliseringen skabte en forbindelse mellem høj uddannelse og vækst i økonomien. Den nyudviklede 82 Dahlman, Routti og Ylä-Anttila Dahlman, Routti og Ylä-Anttila 84 Dahlman, Routti og Ylä-Anttila 85 Dahlman, Routti og Ylä-Anttila 86 Mandag Morgen, 2004, nr (2006): s. 5 (2006): s. 5 (2006): s. 17 (2006): s. 1 47

48 teknologi hos IKT-virksomheder ville ikke kunne tages fornuftigt i brug, medmindre der var en stærk viden hos arbejdsstyrken. Derfor øgedes kvaliteten af uddannelsesinstitutionerne og samarbejdet mellem dem. Der opstod en lang række samarbejdende offentlige og private research enheder. Samtidig fik landet en stærk klynge af universiteter, som foretog koncentreret research87. En af de statsorganisationer, der står for fordelingen af regeringens R&D er TEKES88, som blev oprettet i TEKES spiller en afgørende rolle og står i dag for 30% af statens samlede R&D, som bliver fordelt til både private virksomheder, research organisationer og universiteter89. Den finske stat gik, og går stadig højt op i, at alle får den samme høje uddannelse, og man gør meget for at alle tager videregående uddannelser. I 1990 erne steg antallet af indskrivninger på universiteter markant. Det skete i sammenhæng med, at antallet af forskere i både den offentlige og private sektor steg så kraftigt, at man i dag har det højeste antal i verden set ud fra den totale beskæftigelse90. Samtidig blev de unger finner blandt de bedst uddannede i verden. Finland lå bl.a. øverst i OECD s Program for International Student Assessment (PISA)91. Selv den laveste gruppe klarede sig bedre en gennemsnittet i 40 andre lande i undersøgelsen. En kontroversiel faktor betingelse er den finske stats virksomhedsbeskatning. Hidtil har Finland ikke beskattet virksomhedernes afkast, hvilket EF-domstolen mener er konkurrenceforvridende og unfair overfor udenlandske virksomheder. Af samme grund ligger Finland ikke på toppen af IMD s opgørelse over de mest konkurrencedygtige nationer, men dog stadig i top De finske virksomheder har, på trods af snak om konkurrenceforvridning, nydt godt af denne skatteregel, som har øget deres vækst. Efterspørgsel: Finland har gennem 1980 erne og 1990 erne haft en række krævende mobiloperatører. Verdens første GSM-netværk blev da også bygget i Finland i Det blev bestilt af mobiloperatøren Radiolinja, og leveret af Nokia 93. Samme år blev verdens første GSM-opkald foretaget i Finland, på en Nokia 87 Børsens nyhedsmagasin, 2001, nr.6 The National Technology Agency 89 Dahlman, Routti og Ylä-Anttila (2006): s Dahlman, Routti og Ylä-Anttila (2006): s Sauli Kamppari (2005): s Dahlman, Routti og Ylä-Anttila (2006): s Mandag Morgen, 2004, nr Steinbock (2001): s

49 telefon94. Finland fik på denne måde skabt en tidlig opmærksomhed på det digitale netværk og tilhørende digitale mobiltelefoner. GSM blev i slutningen af 1980 erne valgt som standard i Europa95. Da Nokia var en af de første til at udvikle GSM- netværk, kunne de drage stor fordel af den efterspørgsel, der opstod i forbindelse med standardiseringen. Finland var et af de første lande, hvor mobiltelefonen blev betragtet både som et business og et forbruger produkt. I 1999 havde Finland en penetration af mobiltelefoner på 55 %, hvilket var det højeste i verden96. I 2004 var penetrationsraten oppe på 95 %, hvilket svarer til lige under 5 millioner brugere97. Det beviser at Finland har haft en stor opmærksomhed og efterspørgsel på mobiltelefoner. Den hurtige penetration har flere forklaringer. Finland har en lille befolkning spredt over et stort område, og telefonen har dermed kunne skabe hurtig kontakt mellem landsdele. Finland har gennem mange år haft stor konkurrence imellem mobiloperatører, som stadig forsøger at underbyde hinanden i minutpriser. Af samme grund havde Finland i 2004 den tredje billigste minutpris i Europa98. En anden faktor, til at give et klarere billede af markedet, er en restriktion i markedsføringsloven, der forbyder specialtilbud på telefoner. Dette fænomen er kendt i andre vestlige lande, hvor teleoperatørerne sælger mobiltelefoner til langt under indkøbspris, for senere at hente pengene hjem gennem et bundet abonnement og højere samtaleafgifter. Dette giver et skævt marked, og forbrugerne har ingen mulighed for at sammenligne de reelle priser på mobiltelefoner. Prisen på en mobiltelefon udtrykker i Finland, kvalitet og tekniske egenskaber uden markedsførings-skabte filtre. Markedets gennemsigtighed giver producenterne lettere adgang til feedback fra kunderne; hvis en telefon ikke sælger, skyldes det, at pris og kvalitet ikke er overensstemmende. De tre ovennævnte faktorer kan forklare finnernes store lyst til at købe mobiltelefoner, og dermed den hurtige penetrationsrate i landet. Den hurtige og store efterspørgsel har skabt grund til innovation, og det krævende hjemmemarked har hjulpet Nokia med at forudsige den globale efterspørgsel. Relateret og støttende industri: Med skiftet til en mere vidensbaseret økonomi er samarbejde med andre virksomheder blevet mere nødvendigt. For at opretholde deres position er Nokia blevet stadigt mere afhængig af ny viden og 94 Steinbock (2001): s. 110 Rapp (2002): s Kamppari (2005): s Kamppari (2005): s Kamppari (2005): s

50 knowhow fra relaterede virksomheder og partnere. Samtidig er Nokias brug af outsourcing steget i takt med deres fokusering på kernekompetencer. Nokia har på den måde skabt grobund for masser af nye innovative virksomheder og leverandører, som har placeret sig strategisk og geografisk tæt på Nokia. I 1990 erne er der opstået en stor klynge af finske IKT- firmaer med Nokia i spidsen. Statens indsats for at skabe samarbejdet mellem mange relaterede virksomheder og universiteter har vist sig at være ekstrem givende, og har derfor bredt sig til andre industrier i Finland. Telekommunikations- og mobilsektoren har dog vist sig at være den hurtigst voksende klynge, hjulpet på vej af liberaliseringen af telekommunikationsmarkedet99. Klyngen er vokset op i midten af 90 erne og består nu af omkring 6000 virksomheder, hvoraf 300 er underleverandører og dermed direkte tilknyttet Nokia100. Klyngen dækker alt fra R&D, produktion og pakning af digitale komponenter, netværk- infrastruktur, mobiltelefon-komponenter og mange andre teknologiske færdigvarer. Nokias rolle i IKT klyngen har vist sig at være alt afgørende indenfor strategiske områder, som R&D og globaliseringen af forretningerne. Mange af de nye virksomheder er selv blevet internationale enten pga. Nokias udbredelse, eller ved selv at skaffe sig en international kundebase101. Firma strategi, struktur, og rivalisering: På trods af det gode nordiske samarbejde og samarbejdet i IKT-klyngen, har branchen også været præget af intens rivalisering, hvilket grunder i den tidlige liberalisering. Konkurrencen har øget behovet for innovation og skabt fleksible virksomheder med vidensbaserede strategier. Det finske marked er, i kraft af sin ringe størrelse, hurtigt blevet indtaget og de finske virksomheder har derfor måttet søge internationale markeder for at kunne vokse. De finske telekommunikations virksomheder, med Nokia i spidsen, var nogle af de første der satsede på en digitalisering af det mobile netværk. De har været kendetegnet af fremsynede strategier der har sat dem på forkant med udviklingen, først på regionalt plan med NMT og GSM og senere givet dem first- mover fordele på det globale marked sidst i 1990 erne. Vi vil senere komme ind på Nokias værdikædestruktur og deres strategi, som bl.a. har været præget af væsentlige investeringer i R&D og logistik, samt gode human ressource programmer og fokusering på brand og design. 99 Pekka Ylä-Anttila, 2000 Pekka Ylä-Anttila, Pekka Ylä-Anttila,

51 Staten: Finland har haft en lang historie med konkurrence på telekommunikationsmarkedet. De fleste europæiske lande har favoriseret en national champion102, hvilket undergraver konkurrencen og mindsker behovet for innovation. I Finland har der altid været en åben konkurrence mellem aktørerne indenfor telekommunikation. Dette blev forenet med en yderligere liberalisering af markedet, da regeringen, pga. lavkonjunkturen, flyttede sig fra gammeldags industriel politik til en markedsdreven national strategi, som tidligere beskrevet. Den finske regering søgte på den måde ikke at støtte nogen speciel virksomhed, men i stedet at skabe sunde og gunstige konkurrenceforhold for nye innovative virksomheder og industrier. Samtidig forstærkede man uddannelses systemet og samarbejdet mellem offentlige og private research institutioner. Der blev i 1992 oprettet en fremtidskommission med 17 medlemmer af det finske parlament. Kommissionen skulle analysere fremtidige teknologier og deres sociale indflydelse103. Med en national klyngestrategi blev innovation førsteprioritet i regeringens indsats for at skabe national konkurrencedygtighed104. Man øgede de samlede R&D investeringer og opfordrede samtidig private investorer til at øge deres R&D. Så selvom den offentlige støtte til R&D steg markant i 1990 erne, er det i dag private fonde, der står for 70 % af Finlands R&D105. Regeringen tog på den måde en chance, og satsede på en langsigtet vidensbaseret strategi i stedet for at søge hurtig beskæftigelse. Tilfældighed vendt til en fordel: Den store finske lavkonjunktur, forårsaget af bl.a. Sovjets sammenbrud, gjorde nytænkning og omstrukturering til en nødvendighed. Regeringen vendte på den måde det negative til noget positivt, da den i starten af 1990 erne satsede kraftigt på en åbning og liberalisering af markedet. Samtidig lagde man fokus på R&D og innovation indenfor IKT-industrien og støttede samarbejdet mellem det offentlige og private telekommunikations marked. Som beskrevet blev det vejen ud af krisen, og de økonomiske betingelser blev forbedret. 102 Chandler (2005): s. 178 Dahlman, Routti og Ylä-Anntila (2006): s Steinbock (2001): s Dahlman, Routti og Ylä-Anttila (2006): s

52 Delkonklusion på det finske marked: De nordiske lande har generelt været tidligt fokuserede på at telekommunikation skulle være trådløs. De trådløse netværk blev derfor udliciteret, og som nævnt tidligere under afsnittet om NMT, førte liberaliseringen af den nordiske region til en øget konkurrence, der fremmede samarbejdet mellem de nordiske producenter og leverandører. Den voksende branche fik den finske regering til at satse på telekommunikation og IKTindustrier, da de, pga. krisen og lavkonjunkturen, omstrukturerede den finske økonomi. Dermed skabtes gode faktor betingelser i form af øget R&D og fokus på uddannelsessystemet. Finlands regering har på den måde skabt muligheden for vidensbaserede virksomheder. Opmærksomheden på det digitale netværk og mobiltelefoner skabte større efterspørgsel og en hurtig penetration, som igen medførte øget innovation i R&D og virksomhedsstrategier. IKT relateret R&D står for mere end halvdelen af den samlede industrielle R&D i Finland106. Klyngen af relaterede virksomheder og industrier skabte den synergieffekt, som vi beskriver i teoriafsnittet107, hvor værdien der skabes er højere end delene tilsammen. Økonomien har vist sin egenskab til at skifte fra at være resursebaseret til vidensbaseret og det må konkluderes at de gode forhold i de fire determinanter har skabt konkurrencedygtighed for finske virksomheder. Delkonklusion på Nokia i Finland: Nokia og Finland gennemgik krise og omstrukturering næsten parallelt, og de valgte begge at fokusere på viden og teknologisk innovation for at skabe vækst. På den måde har deres strategier haft stor indflydelse på hinanden, og de har hver især haft gavn af hinandens succes. Det er svært at forestille sig at, Nokia ville have lige så stor succes med deres GSM udbredelse, uden den parallelle transformation af den finske økonomi. Finlands gode betingelser i de fire determinanter har skabt en stor konkurrencefordel for Nokia, og hjulpet virksomheden til at blive global. Statens store støtte til forskning og innovation har uden tvivl gjort det nemmere at skabe den IKT-klynge, som er opstået omkring Nokia. IKT-klyngen skabte et kraftigt vækstmiljø, som har tiltrukket talentfulde forskere fra de finske universiteter og udlandet. Klyngen har givet Nokia mulighed for outsourcing og fokusering Pekka Ylä-Anttila, 2005 Jf. Teorien bag den nationale diamant 52

53 på andre dele af værdikæden. Nokia har altså selv i stor grad kunnet forme industrien og dermed skabe sig de egenskaber der har givet dem konkurrencefordele. Samtidig har hjemmemarkedets størrelse, og den deraf følgende hurtige penetration, fået Nokia til at søge det globale marked tidligere. I takt med globaliseringen og den mobile revolution er der opstået markeder med mere krævende efterspørgsel end det europæiske. Det asiatiske marked stiller langt højere krav til funktionerne i deres mobiler108. Finland har altså ikke længere de mest krævende forbrugere. De har i følge IMD s konkurrenceindeks også kun den tiende mest konkurrencedygtige økonomi i Dette skyldes bl.a. at man finder den lave finske virksomhedsskat konkurrenceforvridende. Det gode nationale marked og klyngesamarbejde var med til at gøre Nokia globale, men efter de er blevet verdensomspændende betyder det hjemlige marked ikke nær så meget længere. I kraft af deres globale tilstedeværelse har Nokia skabt sine egne fordele og nye samarbejdspartnere, som gør dem mindre afhængige af finske forhold. Deres globalisering af værdikæden vil i fremtiden gøre den nationale klynge mindre vigtig, da Nokias leverandører i højere grad vil placere sig i andre lande med lave lønninger110. Nokia vil dog stadig trække på knowhow og kvalificeret viden fra de finske R&D virksomheder. Den nationale faktor, som stadig er vigtig for Nokia, er derfor det høje finske uddannelsesniveau. Finland har altså ikke længere så stor betydning for Nokia som det har haft, men Nokia har i kraft af deres globale vækst fået større betydning for Finland. Salget af IKT produkter er siden 1990 gået fra at udgør 4 % til 10 % af Finlands BNP i 2001, hvoraf Nokia i sig selv stod for næsten 4 %. I dag udgør Nokia ca. 7 % af Finlands samlede BNP111. I 2003 stod Nokia for 25 % af Finlands R&D, og 20% af den totale eksport. Finland er altså blevet meget afhængige af Nokia, dette medfører et specielt hensyn fra staten af. 108 Yderlige beskrivelse af det asiatiske marked i SWOT-analysen. IMD s hjemmeside Kamppari (2005): s Aktionæren 2006 nr

54 Værdikæden Indledning Nokia har siden 1997 været verdens førende producent af mobiltelefoner, og har udgjort en vigtig del af udviklingen og udbredelsen af netværk verden over blev året hvor Nokia solgte sin mobiltelefon nummer en milliard og de sidder i dag på 36 % af verdensmarkedet112. Vi vil gennem værdikæden analysere Nokias enkelte led, for at vise hvordan Nokia er blevet til verdens førende virksomhed indenfor mobiltelefoner, og en altafgørende brik i netværksbranchen, samt finde frem til hvad Nokia har gjort for at opretholde sin konkurrenceevne. Vi vil se det i forhold til de generelle tendenser, som sker grundet globaliseringen. Værdisystemets strukturelle ændringer De tre generationer indenfor telekommunikationen og globaliseringens indtræden fra 1980 erne og frem, har medført store ændringer. I takt med udviklingen af teknologien af netværket og de tilhørende muligheder, som blev skabt, er der opstået en større specialisering af aktiviteterne. Med andre ord, er der kommet flere led i værdisystemet. Før 1G perioden var det i hovedtræk den nationale operatør champion, der stod for alt lige fra udvikling og produktion til salg og service (PTT). Specialiseringen begyndte i 1980 erne da 1G netværket kom. Branchen var helt ny og meget attraktivt, og det var også her Nokia gjorde sig til kende indenfor netværksudvikling. Indførelsen af GSM og den digitale revolution, medførte flere aktiviteter grundet flere forskellige funktioner og muligheder indenfor mobiltelefoni. Med 3G nettet og den dertilhørende mobilrevolution, som er det aktuelle i dag, er værdisystemet blevet forvandlet til et kompleks skakspil, hvor Nokia har spillet sine brikker godt. De strukturelle ændringer kan illustreres ved hjælp af en figur, der viser udviklingen i generationerne sammen med udviklingen af de specialiserede aktiviteter og dermed ledene i værdisystemet. Den røde linje i baggrunden viser udviklingen113. Se figur: Quarter 3 report 2006 Steinbock (2005): s

55 Precellular Operatør 1.G Producent 2.G leverandør 3.G leverandør Service udbyder Operatør Producent Producent Service udbyder Operatør Chips Software Indholdstjen ester Operatør Service udyder 4.G Kilde: Steinbock, Dan: The Mobile Revolution (s.13) Med 4G nettet vil der opstå yderligere specialisering, da mobiltelefonnettet og den tilhørende telefon får flere og flere muligheder. En virksomhed som Nokia spiller i dag den rolle, at få alle ledene i værdisystemet til at blive til en mobiltelefon, som sælges videre til operatøren og dernæst til brugerne. Nokia har ændret sin struktur og fokus gennem generationerne for at opretholde sin konkurrencedygtighed, hvilket vil blive gennemgået i de følgende afsnit ved nærmere kig på Nokias værdikæde. Primære aktiviteter Nokias fokus har gennem tiden ændret sig fra at være koncentreret omkring produktionen, til primært at være drevet af R&D, samt tilhørende kundeservice. Helt op til slutningen af 1980 erne var Nokia stadig en virksomhed koncentreret omkring produktion af TV, men også gummi, papir mm. Kari Kairamo havde dog allerede fra 1984 planer om et nyt fokus. Det afgørende vendepunkt kom, som allerede nævnt, efter Ollila kom til i 1992, hvor der blev sat fokus på én branche frem for paraplyvirksomheden, nemlig telekommunikationen og den tilhørende R&D. Nokia er som sagt en stor organisation med næsten ansatte ved slutningen af 2006, og har store produktionsanlæg fordelt 11 steder i verden, samt et stort logistisk centrum i USA114. Nokia solgte i millioner mobile enheder, hvilket kræver et unikt logistisk system, for at kunne 114 Se bilag 1 55

56 håndtere de flere end 100 milliarder komponenter, som skal fordeles til det rette sted på det rigtige tidspunkt115. Nokia har gennem 1990 erne foretaget mange ændringer i deres logistiske system, for at kunne tilfredsstille den kraftige efterspørgsel, som opstod da mobiltelefonen begyndte at blive et produkt for forbrugermarkedet fra 1991 og frem. Samtidigt blev Nokia for alvor en global virksomhed, og foretog derfor nogle vigtige investeringer i deres logistiske system og indgik i nogle strategiske alliancer, hvilket lagde grundstenen for deres succes. De tre største og mest betydningsfulde vil blive gennemgået i de følgende punkter: SAP Nokias logistiske system og IT management udviklede sig særligt stærkt omkring Salget af mobiltelefoner faldt i denne periode markant pga. at det daværende marked, primært forretningsbranchen, var på vej til at blive mættet, hvilket blev et problem for Nokia, som havde høje produktionsomkostninger i forhold til konkurrenterne. For at komme disse omkostninger til livs og øge effektiviteten reducerede de lagerbeholdningen. Dette øgede flow gennem værdikæden krævede en større kontrol af distributionen, derfor investerede Nokia i et system fra tyske SAP 116, et SAP AG system. Dette system kunne følge de enkelte enheder i real-time, og den præcise ankomstdato kunne dermed defineres. Dette medførte en tre gange hurtigere lagerudskiftning, hvilket resulterede i en stor effektivisering af Nokias logistiske system. Målet var et demand-pull system eller execute to order, som skulle give Nokia den fordel af at være hurtigt på markedet med nye teknologier. Dette blev muliggjort ved at de have en lille beholdning af enheder og hurtigt kunne omstille hele værdikæden til et nyt marked. Desuden havde systemet fra SAP den fordel, at det var multinationalt, dvs. kunne håndtere mange sprog, møntkurser mm., hvilket var en fordel for en global virksomhed som Nokia. R/3-softwaren, som er grundelementet i SAP-systemet, kunne desuden håndtere kontrolfunktioner, regnskaber, menneskelige resurser, fabriksvedligeholdelse (løbende vedligeholdelse af maskineriet mm.), projekter, kvalitets - ledelse, salg og distribution117. Investeringen i denne IT løsning viste sig at være altafgørende for Nokias store vækst, da markedets efterspørgsel efter digitale telefoner, eskalerede i den sidste halvdel af 1990 erne SAP: Systeme, Anwendungen und Produkte 117 Rapp (2002): s

57 SCM I 1998 står Nokia som verdens førende producent af mobiltelefoner118, og det logistiske system bliver forstærket med et supply-chain management (SCM) system fra Manugistics, der blev integreret i hele Nokias IT-system. Grunden til denne investering var, at Nokias salg af mobiltelefoner var steget til 40 forskellige modeller i 130 lande fordelt på 12 forskellige fabrikker 119. Dette løb op i over 100 milliarder komponenter om året, som skulle leveres i den rigtige mængde, rette tidspunkt og det rigtige sted. Denne situation krævede et udviklet Just- in-time (JIT) system som skulle integreres i det Nokias IT system. Systemet gav Nokia en fordel i forhold til deres konkurrenter. I 2001 brændte Ericsson og Motorola inde med store lagerbeholdning af forældede komponenter120. Segmenteringen op gennem 1990 erne og den hurtige udskiftning af mobiltelefoner havde skabt nye efterspørgsler. Nokias konkurrenter havde fokuseret på scale, og kunne ikke omstille sig hurtigt nok til skiftet på markedet, og kunne dermed ikke sælge den forældede teknologi. Dette understreger yderligere den dynamik der eksisterer i branchen og nødvendigheden af en fleksibel struktur. Med SCM havde Nokia opnået execute to order. Det vil sige at Nokia kunne levere produktet hurtigt, når efterspørgslen kom. Nokia sørger for at alle led af værdikæden og værdisystemet bruger dette system og vha. dette skaber de et effektivt flow, som sikrer en høj konkurrence evne. Logistik og tilhørende IT er altafgørende for succes, og er nøglen til føring på det globale marked. Nokias supply-chain management er en fundamental del af Nokias strategi. I Nokia er IT midlet til at kunne tilfredsstille kundernes efterspørgsel hurtigere og bedre. Nokia blev som sagt markedsførende indenfor mobiltelefoni fra Omsætningen steg forsat meget hurtigt og det blev igen nødvendigt at investere i en opdateret SCM løsning. Systemet blev leveret af RosettaNet121 i 2001 og er stadig det anvendte system hos Nokia, samt dets leverandører i dag. Fordelen ved dette system, modsat de tidligere, er dets integrering i Internettet. Det skaber en fælles platform, der forenkler integreringen af partnere og leverandører i værdisystemet. 118 Nokia Annual Report 1998 Nokia Annual Report Rapp (2002): s RosettaNet: Leverer SCM-systemer med åbne standarder til hele virksomhedens værdikæde. Er baseret på xhtml, så alle led kan få hurtigt adgang til informationer mm

58 RosettaNet Det var med ønsket om at styrke e-handlen122 og reducere omkostningerne i værdikæde, at Nokia i 2001 blev en del af RossetaNet. Dette blev muliggjort ved at integrere systemet hos Nokias leverandører. RosettaNet er baseret på åbne standarder og giver dermed mulighed for at opbygge en fleksibel og fremtidssikret løsning til at håndtere det globale og omfattende leverandørmiljø. For Nokias vedkommende, dækker RosettaNet langtidsplanlægning, ordrer håndtering, transport og distribution og finans. I 2004 indgik Nokia i en aftale om at udvide RosettaNet til at dække 40 % af alt Nokias indkøb. Samtidigt er systemet integreret i hele Nokias værdisystem, hvilket medfører en automatisering af mange rutine-processerne mellem Nokia og deres leverandører123. Logistik ind Den indgående logistik indebærer aktiviteter forbundet med modtagelse, opbevaring, lagerkontrol, videre distribution til bearbejdning og evt. returnering til leverandører. Nokia får varer fra flere hundrede forskellige leverandører, i form af plastic-covers, antenner, elektroniske komponenter, displays, software mm. Dette komplekse netværk, styres i dag af systemet fra RosettaNet, som muliggør at følge hver enkelt komponent/produkt i realtime via Internettet. Fremstilling Fremstilling indebærer aktiviteter forbundet med at bearbejde komponenter mm. fra leverandører til det færdige produkt, samt test af produktet, samling, pakning og vedligeholdelse af inventar. Nokias produkter retter sig i 2006 mod fire forskellige forretningsområder. Mobiltelefoner, netværksløsninger, virksomhedsløsninger og multimedier. Mobiltelefoner er klart det største område, som udgør 60 % af hele Nokias omsætning124. Gennem Nokias fokus på kernekompetencer har virksomheden outsourcet størstedelen af produktionen. Samlingen af mobiltelefoner og pakning er gået til virksomheder der har automatiserede processer. Nokia har integreret design- og produktionsstrategier således nye produkter kan produceres mere effektivt E-handel, er et udtryk for elektronisk handel og betyder at bestillinger mm. foregår via Internettet Quarter 3 report Rapp (2001): s

59 Som allerede nævnt har Nokia skiftet fokus fra produktion til R&D. Nokia er et godt eksempel på hvordan virksomheder, grundet globaliseringen og den tilhørende specialisering, har koncentreret sig på kernekompetencer, R&D, samt kundefokus. De har dog et tæt samarbejde med alle deres leverandører, og har ofte en fælles R&D afdeling, som giver udbytte for begge partnere. Nokia har derfor et stort indblik i alle leverandørernes produktion og sikrer sig dermed en høj kvalitet, som er et af nøgleordene hos Nokia126. Logistik ud Logistik ud eller distribution er de aktiviteter, der er forbundet med indsamling og fysisk distribution til køberen, transport og skemakontrol. Alt udgående logistik er blevet til automatiseret processer, som foregår gennem Nokias system fra RosettaNet. Derudover er Nokias produktionscentre placeret tæt ved de største markeder, og ved store havneanlæg og kan dermed opnå en hurtigere og mere effektiv distribution. Igennem 1990 erne har Nokia investeret i store produktionsanlæg i Kina, Indien og Brasilien, som alle er kæmpe markeder. Nokia kan derfor hurtigere tilfredsstille landenes stigende efterspørgsel. Samtidigt er arbejdskraften i de nye lande billig og Nokia kan hermed opnå omkostningsfordele127. Denne geografiske placering sikrer samtidig en forbedret indgående logistik. Marked og salg Marked og salg indebærer de midler man bruger for at sælge sit produkt til kunden dvs. reklame, salgskraft, strategier i forhold til regioner, kunderelationer og pris. Som vi har set i de foregående afsnit har Nokia opbygget et effektivt logistisk system, som sikrer at Nokia hurtigt kan omstille sig til skift i markedet og efterspørgslen. Nokia var de første indenfor branchen, der opfattede mobiltelefonen som et livsstilsprodukt og ikke kun et kommunikationsapparat. Nokia er trendsættere, hvilket de kan drage fordel af. En af de erklærede visioner er nemlig, at virksomheden skal skabe sine egne muligheder og sin egen fremtid. Det betyder i praksis, at man gør alt for at uddanne det marked, man opererer i. I en virksomhed som Nokia, hvor man arbejder Steinbock (2001): s Se bilag 1 59

60 på kanten af, hvad man næsten kan, så eksisterer det markedet, der arbejdes hen imod i virkeligheden ikke, når produkterne laves. Efterspørgsel er der ikke. Der skal industrien påvirkes og markedet udvikles, sådan at når produktet kommer, skal kunderne have et behov. Det er evnen til at kigge langt ind i fremtiden, påvirke omgivelserne og agere i forhold til dem, der skaber succes i branchen. 128 Da vi er førende på markedet er det os, der driver vejen. Vi skal være først med nye initiativer og vi skal være først på markedet. Det forventer kunderne. 129 Det vigtigste marked for Nokia igennem opstartsperioden har været Finland og resten af Norden, som har været meget krævende forbrugere i forhold til resten af verden. Nokia har haft nogle betydelige samarbejdspartnere, som har sikret Nokia vækst og succes i nye og eksisterende markeder. Et af de vigtigste og største er samarbejde med Tandy. Tandy Nokia havde allerede planer om at erobre det amerikanske marked i midten af 1980 erne og Nokias datterselskab, Mobira, lavede et joint venture med verdens største forbrugselektronik distributionskæde, Tandy RadioShack. Tandy producerede ligeledes mobiltelefoner, dog i low end, dvs. fokuseret på pris130. Aftalen var, at Nokia skulle opnå 20 % af det amerikanske marked, og at Nokias mobiltelefoner skulle sælges under Tandy s brand. I 1984 åbnede de sammen to mobiltelefonfabrikker i Texas og en i Korea, men i 1994 købte Nokia Tandy helt op, da Nokia vidste at kunden ikke ville gå i en lavprisforretning, for at købe en kvalitetstelefon fra Nokia. Nokias brand passede ikke sammen med Tandy s. Med opkøbet sikrede Nokia sig 6700 butikker fordelt over hele USA og et stort distributionsnetværk131. Med dette opkøb var Nokia kommet ind på et kæmpe marked med store muligheder for udvikling. Samtidigt fik de indblik i den tids største producent, nemlig Motorola132. Tilstedeværelsen i USA viste Nokia hvor intens konkurrence på det amerikanske marked var og skærpede virksomheden til den globale konkurrence. 128 Børsens nyhedsmagasin, 2001 Årg.17 Børsens nyhedsmagasin, 2001 Årg Rapp (2002): s

61 Japan Krævende forbrugere Fra starten af 1990 erne havde Nokia et tæt marketingssamarbejde med Mitsui & Co. i Japan, hvilket gav Nokia mulighed for at overvåge den kraftige teknologiske udvikling i landet. Samtidigt fik de, som eneste udenlandske leverandør, et tæt forhold til de japanske kunder. Som den største udenlandske leverandør til Japans største operatør, NTT DoCoMo, fik Nokia fokus på nogle altafgørende punkter. For det første var det Japanske marked meget krævende med hensyn til vægt, størrelse og taletid, og Nokia blev igennem denne indblanding, presset til at udvikle disse krav globalt. For det andet fik de fokus på, hvor vigtigt software er i forhold hardware, fordi omkostningerne ved udviklingen af et ny software er langt mindre end en hardware-opgradering af en telefon. I dag er nogen af de vigtigste fokusområder stadig vægt, størrelse og taletid, og sidst men ikke mindst, softwaren der skal samle alle funktioner og services og sørge for en enkel og intuitiv interaktion mellem mobiltelefonen og brugeren. Nye markeder Efter årtusindskiftet, har Nokia søgt ind på nye markeder, som endnu ikke har fået implementerede en netværksinfrastruktur. Nokia har tabt store markedsandele indenfor de sidste fem år, især i USA, hvor Motorola atter har stor succes. Men også i de vesteuropæiske lande, hvor Sony Ericsson og Samsung har vundet store indpas. Nokia har derfor søgt til underudviklet lande såsom Indien, Kina og Brasilien, og i 2006 udgør Kina den største omsætning af Nokias salg133. Kina ses som fremtidens handelscentrum, på grund af den store befolkning, som gennem landets rivende udvikling snart vil få flere penge mellem hænderne og dermed danne en kæmpe efterspørgsel. Branding Før 1990 erne blev Nokia mobiltelefoner solgt under andre mærker, som vi så med Tandy. Ollila, der var direktør for Nokia Mobile Phones før han blev Nokias CEO, havde allerede i 1990 forudsagt skiftet fra business til consumer marked. Marketing ville blive en nøglebrik på det forbrugerprægede 2Gmarked. Derfor måtte Nokia markedsføre sig under ét stærkt brand. I 1991 headhuntede man derfor en ung finsk marketing agent, Anssi Vanjoki. Vanjoki fik til opgave at gøre Nokia til et velkendt og globalt brand. Efter at have undersøgt historien bag mange store virksomheders branding succeser, 133 Quarter 3 Report

62 heriblandt Nike, fandt han at det afgørende element var holistik134. Hemmeligheden lå i at tænke på brandet i alle dele af værdikæden, inklusiv design, produktion og distribution. Før havde man først tænk på reklamering af produkter efter de var færdige og sat på markedet. Den nye brandprofil skulle involvere alle dele af Nokia og derved forme hele organisationen. I 1980 erne blev branding en af de hotteste emner indenfor strategisk management. Men mange havde ikke brugt det før. Branding havde ikke været brugt af Nokia Mobile Phones før 1990 erne. Det var relativt nyt i Finland selvom man havde pioneret det digitale cellulære område. Nokia brandede ikke kun et produkt eller et forretningsområde, de brandede hele virksomheden. I 1991 besluttede Nokia Mobile Phones at lave en telefon til hver af de førende standarder, GSM i Europa, TDMA i USA og PDC i Japan. På den måde opnåede brandet en global tilstedeværelse. Nokia vidste, at standarder og teknologi kunne skiftes og ændres, men et godt brand kunne ikke så nemt skubbes af banen. Det teknologiske fokus op gennem 1980 erne måtte vige til fordel for kundefokuset i 1990 erne. I løbet af 1990 erne investerede Nokia en milliard dollars i opbyggelsen af sit brand. Et velkendt brand er selvforstærkende og øger en virksomheds konkurrenceevne. Det gør at forbruger er villige til at betale en merpris for noget de kender til forskel fra et substituerende produkt fra en konkurrent. Op gennem 1990 erne lykkedes det Nokia at opnå stor brandgenkendelse på et globalt plan og i år 2000 lå man som nummer 5 på listen over verdens mest kendte brands135. Quality is at the heart of Nokia s brand promise, very human technology. 136 I 2005 brugte Nokia 1481 millioner på reklame og promotion, og har fortsat stort fokus 137 på kunderne. En af de nyere tendenser inden for reklame er Co-branding. Operatøren og producenten samarbejder om reklamen, og Nokia producerer operatørspecifikke designs, ofte med operatørens logo trykt ind i coveret og implementeret i softwaren. Denne nye strategi er baseret på, hvordan operatør- og producentsamarbejde bedst fremmer begge virksomheder. En operatørspecifik telefon, er udviklet til at fungere optimalt på operatørens netværk, og derved udnytter den, de services der er tilgængelige i teknologien, optimalt. 134 Holisme: den filosofiske opfattelse at helhederne, ikke deres komponenter, er det afgørende. Häikiö (2002): s Nokia Annual Report

63 It is very important to be included in operators campaigns. Otherwise it is very difficult to sell in price-driven markets. 138 Nokias slogan Connecting People bliver introduceret I Dette er baseret på Nokias vision, om at bringe mennesker sammen ved hjælp af trådløs telekommunikation. Dialogen med kunderne Dialog med kunderne er et vigtig redskab for at kunne tilfredsstille efterspørgslen. Her har Nokia både haft succeser og fiaskoer. Det er vigtigt for en virksomhed at aflæse markedet rigtigt og finde frem til hvad det præcis er, der efterspørges. Nokia havde problemer med dette i deres mellemkrise i årene , hvor salget af mobiltelefoner faldt for første gang i Nokias historie. Nokia havde været for arrogante og ikke lyttet til forbrugeren. Her fik Motorola succes med klaptelefoner og kameratelefoner, hvilket Nokia kun havde haft lidt fokus på. En lektie, som Nokia efterfølgende har lært af139. Seneste projekt, som Nokia har kørt, har været en sms-konkurrence i Kina, hvor børn har indsendt en sms med deres miljødrømme. Nokia har fundet de 10 bedste, som så er kommet med i betragtninger om fremtidens miljø og produkter140. Denne slags event er med til at fremme Nokias brand i vigtige markeder, disse børn vokser op i troen om at Nokia er en virksomhed der tænker på miljøet og interesserer sig for deres kunders ønsker. Service Service eller eftersalgs-service er de aktiviteter forbundet med at tilbyde service eller vedligeholdelse af produktets værdi, ved fx at reparere, træne personale, supplere med komponenter, samt justering. Nokia har et stort fokus på service, da det er en del af deres strategi. Det drejer sig primært om servicesektoren indenfor mobiltelefoni og netværksservice. For mobiltelefonbrugere er størstedelen af servicen online via Det var IT- virksomheden Satama Interative, som leverer digital vejledning og design, der hjalp Nokia til at opbygge et bedre forhold til sine kunder via 138 Häikiö (2003): s. 207 Berlingske Tidende, /

64 Internettet. I 1999 blev Nokia.com og Nokia Club services leveret af Satama, og det er herigennem brugeren har adgang til alle de talrige servicemuligheder Nokia tilbyder. Nokia.com Via Nokias hjemmeside kan brugeren få adgang til en masse service- funktioner. Software-opdatering, animerede vejledninger til opsætning og konfiguration, specialvejledning til førstegangsbrugere og meget mere. Hvis ikke kunden har løst sit problem, har Nokia en telefonisk kundesupport - Nokia Care. Club Nokia Club Nokia opstod i takt med, at produktet op igennem 1990 erne blev et livsstilsprodukt. Som medlem af Club Nokia, er der en række service- fordele til forbrugeren, som giver adgang til de seneste konkurrencer, tilbud og aktiviteter. Derudover ydes en ekstra service i form af Club Nokias servicebutikker, hvor man ved fremvisning af medlemskort og telefonens garantibevis, kan få sin telefon repareret indenfor 24 timer. Nokia Netværk service Nokias netværksservice vedrører primært operatørerne, hvor Nokia tilbyder service i form af et udvalgt hold professionelle netværks eksperter, som bliver tilpasset kundernes efterspørgsel. Med mange års erfaring indenfor telekommunikation kan Nokia tilbyde deres ekspertise, således operatørerne kan reducere omkostningerne og få fuldt udbytte. Nokia tilbyder ligeledes opgraderinger og især efter årtusindskiftet har mange operatører opgraderet deres netværk til den 3. generation. Nokias udbud af service omfatter alt lige fra service-håndtering (så operatøren selv kan tilbyde service) og deployering (udbredelse af servicen) til kompetence-træning ved et af Nokias trænings centre. Kundeloyalitet Nokia har gennem sine kvalitetsprodukter og tilhørende god service opnået en stor kundeloyalitet. Virksomheden har ligeledes lagt stor vægt på brugervenlighed. Kunderne ved, at når de opgraderer deres gamle nokiatelefon til en ny, vil operativsystemet være baseret på samme form for interaktion og menuer som den tidligere model141. Som tidligere nævnt havde Nokia en krise i , hvor salget

65 faldt, fordi Nokia ikke havde haft fokus nok på efterspørgselen. Kunderne har altså forhandlingskraften, og at opretholde kundeloyaliteten er derfor en væsentlig faktor for Nokia. I netværks branchen opnår Nokia kundeloyalitet ved at, for det første producere kvalitetsprodukter, der er baseret på den nyeste teknologi. For det andet har de et team af teknikere tilknyttet hver enkel operatør, disse kan rykke ud i tilfælde af systemfejl eller med opgraderingen af teknikken. Opsummering af primære aktiviteter Our goal is to have the industry s best products and services, most loyal customers and most efficient operational mode. 142 Nokia har fået implementeret store IT-systemer til at håndtere og automatisere alt ind- og udgående logistik for at mindske omkostninger mest muligt. Dette har effektiveseret hele Nokias produktion, som illustreres ved at se på indtjeningen per ansat fra midten af 90 erne og frem til dag143. Det gør sig gældende gennem hele Nokias værdikæde, og med fælles standarder gennem hele værdisystemet, står alle led bedre konkurrencemæssigt. Samtidigt er produktionen outsourcet, og Nokia kan lægge fokus på R&D samt kunderne. Teknologien giver også Nokia en stor kontrol over processen, og kan omstille den hurtigt hvis markedet skifter. Deres tidlige investeringer har samtidigt givet dem nye first- mover fordele, da konkurrenterne ikke har kunnet omstille sig hurtigt nok til nye teknologier. Nokia opererer indenfor et stort segmenteret marked, og dækker alle typer mobilbrugers behov. Nokias globale tilstedeværelse giver dem stor erfaring indenfor forskellige efterspørgsler, som kan videreføres til andre regioner. Nokia har gennem investeringen i deres brand, kvalitet og deres høje service- udbydelse opnået et stort loyalitetsforhold til kunderne. Sekundære aktiviteter Siden Jorma Ollila kom til i 1992, har Nokia ændret deres strategi og fokus fra de primære aktiviteter til de sekundære, ud fra investeringer i nye IT-systemer til at håndtere al logistikken, globale strategier og fokus på kernekompetencer. Nokia har stort set outsourcet hele fremstillingsprocessen, og har fokus Se bilag 2 figur 1 65

66 på R&D hvor over 1/3 af Nokias ansatte er beskæftiget. Udover det har Nokia meget fokus på kundernes krav og behov. Nokia har samtidig haft stor succes med deres strategier og blev fra midten af 90 erne og frem, den virksomhed der bedst kunne tilfredsstille boomets efterspørgsel. Firma infrastruktur Til forskel fra de andre aktiviteter i værdikæden, danner infrastrukturen rammen om hele værdikæden. Det er her strategien kommer til udtryk, ved hjælp af god ledelse og brug af IT. Der vil i dette afsnit komme en gennemgang af Nokias struktur og strategi. Under strategi vil vi bruge Porters model, Generisk Strategi. Struktur Den struktur Nokia har i dag blev gennemført i 2004, hvor den blev ændret fra at indeholde tre overordnede divisioner til fire. Nokia havde en mindre krise i perioden , hvor salget var faldende og gav underskud i 2 ud 3 divisioner. Det drejede sig om netværks-divisionen som, grundet for mange ufuldendte projekter, havde store udgifter. Derudover gav Nokia Ventures Organisation, som havde til opgave at finde nye forretningsområder indenfor telekommunikation, også et betydeligt underskud. Men det egentlige problem var, at Nokia ikke havde en struktur, der matchede deres strategi. Det betød, at Nokia ikke havde fået tilpasset strukturen til den 3.generation. Bl.a. havde softwaren fået en betydelig større rolle, da 3.G- nettet muliggjorde hurtigere data-overførsel hermed opstod Nokias multimedia divisionen. Softwaren er nemlig den del i mobiltelefonen, som skaber værdien for brugeren. Der er endnu ikke kommet fastlagte standarder indenfor brugergrænseflade, tastatur mm. og Nokia har gennem Multimedia-divisionen sikret sig en learning base. Enterprise Solutions opstår i takt med konvergensen, som sker med 3.G. Nokia kan her igennem styrke sin viden indenfor IP-telefoner, sikkerhed og derudover er forretningsbranchen det mest efterspørgende segment, da mobiltelefonen skal kunne håndtere alle opgaverne fra et kontor. Strukturændringen var altså nødvendig for at opretholde sin konkurrencedygtighed144. Nokia opererer i dag indenfor 4 forretningsområder, som udgør dens fire overordnede divisioner, som alle er baseret på virksomhedens kerneområde, telekommunikation. Hver division er delt op i 3 hovedgrupper, som er koncentreret om specifikke områder indenfor organisationen. Gennem 144 Nokia Annual Report

67 hele systemet er der en gennemgående struktur, der skaber et netværk mellem divisionerne og de specifikke områder. Alle dele supplerer hinanden med deres respektive kompetencer og sammen danner de en synergieffekt, der sætter Nokia som verdens førende indenfor telekommunikation. Værktøjet for at skabe dette netværk er hovedsageligt IT-systemet. En anden strategi, er Nokias personale kultur The Nokia Way. Jobrotation medfører, at viden spredes rundt til alle afdelinger og arbejdet udføres i små teams. Corporate functions er den øverste ledelse, det er her den overordnede strategi og den langsigtede planlægning koordineres fra145. Kilde: De horizontale - Corporate functions: Customer and Market Operations: omfatter Nokias salgs- og markedsføringsvirksomhed samt produktion, logistik og indkøb. Enheden er organiseret globalt som support for de tre mobiltelefon- og mobilenhedsrelaterede forretningsgrupper: Mobile Phones, Multimedia og Enterprise Solutions. Forretningsgruppen Networks har sine egne aktiviteter inden for salg og markedsføring, logistik og indkøb. 145 Nokia Annual Report

Globalisering. Arbejdsspørgsmål

Globalisering. Arbejdsspørgsmål Globalisering Når man taler om taler man om en verden, hvor landene bliver stadig tættere forbundne og mere afhængige af hinanden. Verden er i dag knyttet sammen i et tæt netværk for produktion, køb og

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Globale muligheder for fynske virksomheder

Globale muligheder for fynske virksomheder Globale muligheder for DI Fyn Erhvervstræf den 4. maj 2010 Direktør Thomas Bustrup Dagens præsentation 1. Danmarks internationale konkurrenceevne - er der en international fremtid for de? 2. Hvor er de

Læs mere

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.

Læs mere

Høje omkostninger og mangel på medarbejdere holder Danmark tilbage

Høje omkostninger og mangel på medarbejdere holder Danmark tilbage Allan Sørensen, chefanalytiker als@di.dk, 2990 6323 MAJ 2017 Høje omkostninger og mangel på medarbejdere holder Danmark tilbage Danmark rykker en plads tilbage og indtager nu syvendepladsen på IMD s liste

Læs mere

Eksport af høj kvalitet er nøglen til Danmarks

Eksport af høj kvalitet er nøglen til Danmarks Organisation for erhvervslivet September 2009 Eksport af høj kvalitet er nøglen til Danmarks velstand Danmark ligger helt fremme i feltet af europæiske lande, når det kommer til eksport af varer der indbringer

Læs mere

Liberalistiske og marxistiske udviklingsteorier

Liberalistiske og marxistiske udviklingsteorier Liberalistiske og marxistiske udviklingsteorier Fra hyperinflation til fremgang, Zimbabwe 2009 AF JULIE HØJ THOMSEN, OPERATION DAGSVÆRK Økonomi og politik hænger sammen og der er forskellige bud på hvordan

Læs mere

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter Indsigt går i dybden med et aktuelt tema. Denne gang om digitalisering. Du kan abonnere særskilt på Indsigt som nyhedsbrev på di.dk/indsigt Af Christian Hannibal, chhn@di.dk Fagleder Anja Skadkær Møller,

Læs mere

Eksport og produktivitet

Eksport og produktivitet Den 9. januar 13 Eksport og produktivitet Vigtigt med konkurrenceevne Skarp global konkurrence I en markedsøkonomi med effektiv konkurrence er det kun konkurrencedygtige virksomheder, der vil kunne blive

Læs mere

VoIP++ Kommunikation til det nye årtusinde

VoIP++ Kommunikation til det nye årtusinde VoIP++ Kommunikation til det nye årtusinde Gr. 680 Morten V. Pedersen Morten L. Jørgensen Sune Studstrup Peter Nejsum Gr. 620 Jesper H. Pedersen Gavin Murray Kap 1 - Sammendrag VoIP++ er en ny innovativ

Læs mere

heho14ae Exam name CBS Mikroøkonomi Europæisk Business Henrik Priebe Hold heho14ae Copenhagen Business School

heho14ae Exam name CBS Mikroøkonomi Europæisk Business Henrik Priebe Hold heho14ae Copenhagen Business School Exam name CBS Europæisk Business Henrik Priebe Hold heho14ae 27-06-2016 Copenhagen Business School ComputerName: AS2A-057 Page 0 of 4 SPØRGSMÅL 1: FORBERED EN OMVERDENS-ANALYSE MED FOKUS PÅ HVILKE CENTRALE

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

SAMLET DANSK KONKURRENCE EVNE TABER TERRÆN I OECD

SAMLET DANSK KONKURRENCE EVNE TABER TERRÆN I OECD Marts 2014 SAMLET DANSK KONKURRENCE EVNE TABER TERRÆN I OECD AF KONSULENT KATHRINE KLITSKOV, KAKJ@DI.DK Danmark tilhører ikke længere den mest konkurrencedygtige tredjedel af OECD -landene. Danmark opnår

Læs mere

Det drejer sig om meget mere end teknologi. John W. Strand. js@strandconsult.dk. www.strandreports.com. Strand Consult

Det drejer sig om meget mere end teknologi. John W. Strand. js@strandconsult.dk. www.strandreports.com. Strand Consult Det drejer sig om meget mere end teknologi. John W. Strand js@strandconsult.dk www.strandreports.com Danmark vs. Grønland Danmark 5,5 millioner mennesker 55 milliarder 12.500 ansatte Mobil basestation

Læs mere

10 Mål og strategi på privatkundeområdet

10 Mål og strategi på privatkundeområdet 10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner

Læs mere

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Hvordan går det med IKT-klyngen i Nordjylland? Hvilke forventninger har IKT-virksomheder til 2015? Få svarene

Læs mere

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring Exiqon A/S Exiqon er et dansk Life Science selskab der sælger analyser, reagenser og andre materialer til forskningsbrug rettet mod pharma selskaber og universiteter. Jeg har fulgt Exiqon længere over

Læs mere

MANGEL PÅ RÅMATERIALE KAN TVINGE PRODUKTION TIL KINA

MANGEL PÅ RÅMATERIALE KAN TVINGE PRODUKTION TIL KINA Organisation for erhvervslivet Marts 2010 MANGEL PÅ RÅMATERIALE KAN TVINGE PRODUKTION TIL KINA AF KONSULENT JOAKIM LARSEN, JOLA@DI.DK OG ERHVERVS-PHD. NIS HØYRUP CHRISTENSEN, NHC@DI.DK Kina har reelt monopol

Læs mere

Kernekompetencer og innovation

Kernekompetencer og innovation Kernekompetencer og innovation Erfaringer fra fremstillingsvirksomhed Jens Frøslev Christensen, Copenhagen Business School Bygherreforeningens årskonference, 20. september 2013. Kernekompetencer Skaber

Læs mere

Hvordan sikrer vi energi til konkurrencedygtige priser og bidrager til at skabe vækst og arbejdspladser?

Hvordan sikrer vi energi til konkurrencedygtige priser og bidrager til at skabe vækst og arbejdspladser? Konkurrencedygtig Hvordan sikrer vi til konkurrencedygtige priser og bidrager til at skabe vækst og arbejdspladser? Uden ville europæerne ikke kende til den velstand, mange nyder i dag. Energi er en forudsætning

Læs mere

DI-branchernes forventninger til fremtidens arbejdsmarked

DI-branchernes forventninger til fremtidens arbejdsmarked Digitaliseringspanelet 6. møde Dagsordenens pkt. 4 Bilag 1 DI-branchernes forventninger til fremtidens arbejdsmarked 1. Sammenfatning Fremtidens arbejdsmarked handler om de forandringer, der sker på arbejdspladserne

Læs mere

Kina vinder frem i kapløbet om robotter

Kina vinder frem i kapløbet om robotter Industrielle robotter Kina vinder frem i kapløbet om robotter Ny analyse foretaget af Teknologisk Institut viser at særligt Kina vinder frem på forskning i robotter Med 984 patenter i 2013, en stigning

Læs mere

STRATEGI. i vindervirksomheder

STRATEGI. i vindervirksomheder STRATEGI i vindervirksomheder Appendiks 1 Værktøj til Michael Porters Five Forces-model Den anvendte skala anvendes systematisk, således at værdien 1 udtrykker en gunstig situation for virksomhederne i

Læs mere

15. Åbne markeder og international handel

15. Åbne markeder og international handel 1. 1. Åbne markeder og international handel Åbne markeder og international handel Danmark er en lille åben økonomi, hvor handel med andre lande udgør en stor del af den økonomiske aktivitet. Den økonomiske

Læs mere

Globalisering: Konsekvenser for velfærdsstat og virksomheder. Jan Rose Skaksen

Globalisering: Konsekvenser for velfærdsstat og virksomheder. Jan Rose Skaksen Globalisering: Konsekvenser for velfærdsstat og virksomheder Jan Rose Skaksen Hvad er globalisering? Verden bliver mindre Virksomheder, forskere og private tænker i højere grad globalt end nationalt Resultat

Læs mere

Om denne. nemlig i serviceerhvervene. Rapporten giver også nogle fingerpeg om, hvad der kan gøres for at indfri potentialet.

Om denne. nemlig i serviceerhvervene. Rapporten giver også nogle fingerpeg om, hvad der kan gøres for at indfri potentialet. Danmarks produktivitet hvor er problemerne? Om denne folder // Denne folder giver den korte version af Produktivitetskommissionens første analyserapport. Her undersøger Kommissionen, hvor problemerne med

Læs mere

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI?

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI? Research Note 18. april 2013 Centre for Economic and Business Research (CEBR) Copenhagen Business School Dept. of Economics Porcelænshaven 16A DK-2000 Frederiksberg +45 3815 2575 HVOR AUTOMATISERET ER

Læs mere

Fødevarebranchen ruster sig til digitaliseringen

Fødevarebranchen ruster sig til digitaliseringen Peter Bernt Jensen, konsulent pebj@di.dk, 3377 3421 NOVEMBER 2017 Fødevarebranchen ruster sig til digitaliseringen Fødevarebranchen er god til robotter og automatisering, men kan blive endnu bedre til

Læs mere

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Tendensen de seneste år har været, at der er blevet og til stadighed bliver flere konkurrenter til samme kunde-, pris- og produktgruppe. Resultatet er

Læs mere

M&A analyse. 3. kvartal 2014. A member firm of IMAP, with over 40 offices globally

M&A analyse. 3. kvartal 2014. A member firm of IMAP, with over 40 offices globally M&A analyse 3. kvartal 2014 A member firm of IMAP, with over 40 offices globally Opsummering Stærkt dansk M&A marked i 2014Q3 drevet af finansielle købere M&A markedet i year-to-date 2014 forsætter de

Læs mere

Virksomheder, der satser på større marked, vinder

Virksomheder, der satser på større marked, vinder Virksomheder, der satser på større marked, vinder Danske industrivirksomheder, der har satset på at udvide eller opdyrke nye markeder i det seneste år, har klaret sig bedre end øvrige virksomheder. Det

Læs mere

Velkommen til Olie Gas Danmark

Velkommen til Olie Gas Danmark Vi vil skabe værdi Der er fortsat et betydeligt forretningspotentiale i Nordsøen, for alle led i værdi kæden. Med Olie Gas Danmark er der skabt en nødvendig fælles platform til at i mødegå fremtiden. VELKOMMEN

Læs mere

Eksportens betydning for. fordoblet. Andelen af produktionen forårsaget af eksport. Organisation for erhvervslivet november 2009

Eksportens betydning for. fordoblet. Andelen af produktionen forårsaget af eksport. Organisation for erhvervslivet november 2009 Organisation for erhvervslivet november 2009 Eksportens betydning for velstanden i Danmark er fordoblet AF ØKONOMISK KONSULENT ALLAN SØRENSEN, ALS@DI.DK Eksporten er den største vækstmotor i dansk økonomi.

Læs mere

Danmark mangler investeringer

Danmark mangler investeringer Organisation for erhvervslivet April 21 Danmark mangler investeringer Af Økonomisk konsulent, Tina Honoré Kongsø, tkg@di.dk Fremtidens danske velstand afhænger af, at produktiviteten i samfundet øges,

Læs mere

Behovet for højtuddannede og faglærte og fremtidens kompetencer

Behovet for højtuddannede og faglærte og fremtidens kompetencer Vækstkonference i Thisted 21. november 2016 Behovet for højtuddannede og faglærte og fremtidens kompetencer Nanna Skovrup, Kontorchef Regional Udvikling, Region Nordjylland FremKom 3 FremKom-samarbejdet

Læs mere

D-Star. En moderne kommunikations form

D-Star. En moderne kommunikations form D-Star En moderne kommunikations form Indhold Problemformulering... 2 Starten på D-Star... 3 Om D-Star nettet... 4 Udstyr til D-Star... 8 Kilde angivelse... 10 Konklusion... 11 1 Problemformulering Jeg

Læs mere

Nogle resultater af undersøgelsen af virksomhedernes internationalisering og globaliseringsparathed i Region Midtjylland

Nogle resultater af undersøgelsen af virksomhedernes internationalisering og globaliseringsparathed i Region Midtjylland Nogle resultater af undersøgelsen af virksomhedernes internationalisering og globaliseringsparathed i Region Midtjylland 1. Indledning. Formål, indhold og gennemførelse. Undersøgelsen gennemføres af konsulentfirmaet

Læs mere

Højindkomstlande producerer flere kvalitetsvarer

Højindkomstlande producerer flere kvalitetsvarer ERHVERVSØKONOMISK ANALYSE September 2015 Højindkomstlande producerer flere kvalitetsvarer Højindkomstlandene udvikler væsentlig flere upmarket produkter, der kan sælges til højere priser og dermed bære

Læs mere

Thomas Bustrup, Direktør, DI

Thomas Bustrup, Direktør, DI Thomas Bustrup, Direktør, DI Agenda 1. 2. Det danske 3. Kamp om talenterne 4. Tendenser 5. Hvordan imødekommer vi udviklingen? 6. Hjælp til international rekruttering og mobilitet 2 Talent, not capital,

Læs mere

50% steg årets resultat ÅRET

50% steg årets resultat ÅRET 50% steg årets resultat ÅRET 2009 2010 2 Året 2009 2010 FORORD VÆKST ØGET EFFEKTIVITET FORBEDRET INDTJENING Med GPS Four-strategien har Ambu opnået mere fokus, retning og hastighed, og vi vil arbejde målrettet

Læs mere

Kundernes syn på bilen forandrer sig

Kundernes syn på bilen forandrer sig Fast Track-løsning Thomas Møller Sørensen Kundernes syn på bilen forandrer sig 2 De nye spillere i branchen Over 1,700 Start-Ups Are Disrupting The Automotive Industry 3 Den traditionelle værdikæde Fra

Læs mere

Canon Business Services

Canon Business Services Canon Business Services "Transforming your business" Canon Business Services I et landskab, hvor kundeadfærden hele tiden ændrer sig, ændrer det også den måde, virksomheder arbejder på, samt hvordan de

Læs mere

Stigende udenlandsk produktion vil øge efterspørgslen

Stigende udenlandsk produktion vil øge efterspørgslen ERHVERVSØKONOMISK ANALYSE Oktober 2015 Stigende udenlandsk produktion vil øge efterspørgslen efter danske underleverancer Danske virksomheder har mange underleverancer til erhvervslivet i udlandet. Væksten

Læs mere

Tema: Vejen til e-handelskøbet. E-handel i Norden Q2 2015

Tema: Vejen til e-handelskøbet. E-handel i Norden Q2 2015 Tema: Vejen til e-handelskøbet E-handel i Norden Q2 2015 Nordisk e-handel for 40,5 mia. SEK i 2. kvartal FORORD E-handlen i Norden steg kraftigt i 2. kvartal. De nordiske forbrugere handlede for 40,5 mia.

Læs mere

Maj 2012. Ontasknaturally.com Case Studie. Hvordan E-Intelligence Sikrede Mere end 100% Tilbagebetaling På Investeringen til Ontasknaturally.

Maj 2012. Ontasknaturally.com Case Studie. Hvordan E-Intelligence Sikrede Mere end 100% Tilbagebetaling På Investeringen til Ontasknaturally. Hvordan E-Intelligence Sikrede Mere end 100% Tilbagebetaling På Investeringen til Ontasknaturally.com Maj 2012 Ontasknaturally.com Case Studie Ophavsret eintelligenceweb.com 2013 Kontakt os: eintelligenceweb.com

Læs mere

Vækstpotentialet i dansk landbrug hvor skal vi se mulighederne?

Vækstpotentialet i dansk landbrug hvor skal vi se mulighederne? Vækstpotentialet i dansk landbrug hvor skal vi se mulighederne? ved Henrik Zobbe, direktør/institutleder Institut for Fødevare- og Ressourceøkonomi Det Natur- og Biovidenskabelige Fakultet Københavns Universitet

Læs mere

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI?

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI? Centre for Economic and Business Research, CEBR Copenhagen Business School Dept. of Economics Porcelænshaven 16A DK-2000 Frederiksberg +45 3815 2575 RESEARCH NOTE 18. april 2013 HVOR AUTOMATISERET ER DEN

Læs mere

Sverige: Vigtigt eksportmarked med potentiale

Sverige: Vigtigt eksportmarked med potentiale Allan Sørensen, chefanalytiker als@di.dk, 2990 6323 MAJ 2017 Sverige: Vigtigt eksportmarked med potentiale Sverige er Danmarks næststørste eksportmarked. Sverige er et marked i vækst med gode muligheder

Læs mere

Tyrkisk vækst lover godt for dansk eksport

Tyrkisk vækst lover godt for dansk eksport Marts 2013 Tyrkisk vækst lover godt for dansk eksport KONSULENT KATHRINE KLITSKOV, KAKJ@DI.DK OG KONSULENT NIS HØYRUP CHRISTENSEN, NHC@DI.DK Tyrkiet har udsigt til at blive det OECD-land, der har den største

Læs mere

2 Markedsundersøgelse

2 Markedsundersøgelse 2 Markedsundersøgelse Når man overvejer at lancere et nyt produkt, er det nødvendigt at foretage en undersøgelse af markedet, så man kan danne sig et overblik over de muligheder markedet byder på, og de

Læs mere

Fødevareindustrien. et godt bud på vækstmuligheder for Danmark

Fødevareindustrien. et godt bud på vækstmuligheder for Danmark Fødevareindustrien et godt bud på vækstmuligheder for Danmark Vidste du at: Fødevarebranchen bidrager med 150.000 arbejdspladser. Det svarer til 5 6 pct. af den samlede arbejdsstyrke i Danmark. Fødevarebranchen

Læs mere

OECD Communications Outlook 2005. OECD Kommunikations Outlook 2005. Resumé. Summary in Danish. Sammendrag på dansk

OECD Communications Outlook 2005. OECD Kommunikations Outlook 2005. Resumé. Summary in Danish. Sammendrag på dansk OECD Communications Outlook 2005 Summary in Danish OECD Kommunikations Outlook 2005 Sammendrag på dansk Resumé Efter at der var gået hul på "dot-com boblen" stod telekommunikationsindustrien midt i en

Læs mere

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Organisation for erhvervslivet Juni 2010 Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Af konsulent Maria Hove Pedersen, mhd@di.dk og konsulent Claus Andersen, csa@di.dk Når danske virksomheder frem til krisen

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet

Læs mere

Fødevareklyngens eksport rejser længere væk

Fødevareklyngens eksport rejser længere væk Peter Bernt Jensen, konsulent pebj@di.dk, 3377 3421 NOVEMBER 2016 Fødevareklyngens eksport rejser længere væk Eksporten fra fødevareklyngen retter sig i stigende grad mod Asien og øvrige globale markeder.

Læs mere

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri Januar 2014 Et åbent Europa skal styrke europæisk industri AF chefkonsulent Andreas Brunsgaard, anbu@di.dk Industrien står for 57 pct. af europæisk eksport og for to tredjedele af investeringer i forskning

Læs mere

Peter Birch Sørensen Formand for Produktivitetskommissionen. Præsentation på Kommunernes Landsforenings

Peter Birch Sørensen Formand for Produktivitetskommissionen. Præsentation på Kommunernes Landsforenings Det danske produktivitetsproblem Peter Birch Sørensen Formand for Produktivitetskommissionen Præsentation på Kommunernes Landsforenings Erhvervskonference i Bella Centret d. 8. februar 2013 Dagsorden Produktiviteten

Læs mere

Topledernes forventninger til 2018

Topledernes forventninger til 2018 Topledernes forventninger til 20 Januar 20 Resume Topledernes forventningerne til 20 er positive. 72 pct. forventer øget salg mod kun 4 pct., der forventer reduceret salg. To tredjedele forventer medarbejdervækst,

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

Produktivitetsanalyse 2017

Produktivitetsanalyse 2017 Produktivitetsanalyse 2017 Dybdegående indblik i produktivitets udviklingen i Region Sjælland over de seneste ti år Udarbejdet af Center for VækstAnalyse, Marienbergvej 132, 2., 4760 Vordingborg For Vækstforum

Læs mere

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI Med GPS Four har vi en ambitiøs strategi og et stærkt værktøj, som kan sikre, at vi holder fast i retning og mål. Målene i GPS Four er klare: vi vil sætte yderligere fart

Læs mere

Serviceerhvervenes internationale interesser

Serviceerhvervenes internationale interesser Serviceerhvervenes internationale interesser RESUME Serviceerhvervene har godt fat i både nærmarkeder og vækstmarkeder. Det viser en undersøgelse blandt Dansk Erhvervs internationalt orienterede medlemsvirksomheder,

Læs mere

Høring over analyse af alternative anvendelser af det digitale frekvensspektrum i Danmark.

Høring over analyse af alternative anvendelser af det digitale frekvensspektrum i Danmark. IT- og Telestyrelsen Holsteinsgade 63 2100 København Ø Att: Thomas Woldiderich digitalt-tv@itst.dk København, d. 23. oktober 2006 J.nr. cc/nkp/672 Høring over analyse af alternative anvendelser af det

Læs mere

Stærkt afkast comeback i Unit Link pensioner i år

Stærkt afkast comeback i Unit Link pensioner i år København, den 26. oktober 2009 Ny pensionsanalyse: Stærkt afkast comeback i Unit Link pensioner i år Morningstar analyserer nu som noget nyt pensionsselskabernes egne risikoprofil fonde fra Unit Link

Læs mere

En ny analyse fra REG LAB tegner en række opsigtsvækkende perspektiver for det danske fremstillingserhverv.

En ny analyse fra REG LAB tegner en række opsigtsvækkende perspektiver for det danske fremstillingserhverv. Pressemeddelelse Ny analyse: Fremtidens industri i Danmark En ny analyse fra REG LAB tegner en række opsigtsvækkende perspektiver for det danske fremstillingserhverv. Udflytningen af dansk produktion vil

Læs mere

Meget høj produktivitetsvækst i telekommunikation

Meget høj produktivitetsvækst i telekommunikation Meget høj produktivitetsvækst i telekommunikation AF ØKONOM KRISTIAN SKRIVER SØRENSEN, CAND.POLIT RESUMÉ Telebranchen er en branche af stor betydning for dansk økonomi. Siden 2000 er timeproduktiviteten

Læs mere

De samfundsøkonomiske mål

De samfundsøkonomiske mål De samfundsøkonomiske mål Økonomiske vækst Fuld beskæftigelse Overskud i handlen med udlandet Stabile priser (lav inflation) Ligevægt på de offentlige finanser Rimelige sociale forhold for alle Hensyn

Læs mere

Analyse af byggeriet som forretning

Analyse af byggeriet som forretning Jakob Orbesen, konsulent jaor@di.dk, 2132 0321 OKTOBER 2017 Analyse af byggeriet som forretning Byggeriet er overordnet en fornuftig forretning, som i forhold til overskudsgrad og afkastet af investeret

Læs mere

Dansk handel hårdere ramt end i udlandet

Dansk handel hårdere ramt end i udlandet Organisation for erhvervslivet April 2010 Dansk handel hårdere ramt end i udlandet AF KONSULENT PEDER SØGAARD, PESO@DI.DK Danske grossister har tabt mere omsætning og haft flere konkurser end engroserhvervet

Læs mere

Åbne markeder, international handel og investeringer

Åbne markeder, international handel og investeringer 14 Økonomisk integration med omverdenen gennem handel og investeringer øger virksomhedernes afsætningsgrundlag og forstærker adgangen til ny viden og ny teknologi. Rammebetingelser, der understøtter danske

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens

DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens September 2012 DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens arbejde Vigtigt initiativ Erhvervslivets produktivitetspanel Løbende indspil fra erhvervslivet DI mener, at nedsættelsen af Produktivitetskommissionen

Læs mere

VækstIndeks. VækstAnalyse. Center for. En del af Væksthus Sjælland

VækstIndeks. VækstAnalyse. Center for. En del af Væksthus Sjælland VækstIndeks 2014 Center for VækstAnalyse En del af Væksthus Sjælland FORORD VækstIndeks 2014 giver et indblik i, hvilke forventninger virksomhederne i Region Sjælland har til de kommende år. Indeksmålingen

Læs mere

Administrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale

Administrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale 1 2011-04-15 Posten Norden generalforsamling 2011 Administrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale Kære generalforsamling, mine damer og herrer. Det er en stor glæde for mig at tale her i dag

Læs mere

Strategi og handlingsplan

Strategi og handlingsplan Strategi og handlingsplan Business Region North Denmark - fælles om vækst og udvikling 2015-2016 Hvad er Business Region? Fælles om vækst og udvikling Lokale og regionale aktører har en stadig mere markant

Læs mere

Eksport: Få hindringer på nærmarkederne

Eksport: Få hindringer på nærmarkederne Den 22. maj 2012 Eksport: Få hindringer på nærmarkederne Danske virksomheder oplever få udfordringer ved salg til nærmarkederne, mens salg til udviklingslan- de og emerging markets uden for Europa kan

Læs mere

Diskussionspapir 17. november 2014

Diskussionspapir 17. november 2014 Diskussionspapir 17. november 2014 Tema 1: Langsigtede udviklingstræk fra industri til service og fra land til by Forberedt for Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter til konferencen Industrien til

Læs mere

Hvis vækst i de private serviceerhverv havde været som USA

Hvis vækst i de private serviceerhverv havde været som USA pct. 8. april 2013 Faktaark til Produktivitetskommissionens rapport Danmarks Produktivitet Hvor er problemerne? Servicesektoren halter bagefter Produktivitetsudviklingen har gennem de seneste mange år

Læs mere

om ENERGISElSKAbERNES fibernet

om ENERGISElSKAbERNES fibernet 6 punkterede MYTER om energiselskabernes fibernet 2 1 MYTE: Danskerne vil ikke have fibernet Fibernet er den hurtigst voksende bredbåndsteknologi i Danmark. Antallet af danskere der vælger fibernet, stiger

Læs mere

ZA6589. Flash Eurobarometer 415 (Innobarometer The Innovation Trends at EU Enterprises) Country Questionnaire Denmark

ZA6589. Flash Eurobarometer 415 (Innobarometer The Innovation Trends at EU Enterprises) Country Questionnaire Denmark ZA89 Flash Eurobarometer (Innobarometer 0 - The Innovation Trends at EU Enterprises) Country Questionnaire Denmark FL Innobarometer - DK STILLES TIL ALLE Jeg vil gerne starte med nogle få generelle spørgsmål

Læs mere

Hvor er vognmandsbranchen om 10 år? November 2014

Hvor er vognmandsbranchen om 10 år? November 2014 Hvor er vognmandsbranchen om 10 år? November 2014 Lars Dagnæs 1 Lars Dagnæs Uddannelse: Civilingeniør fra Danmarks Tekniske Universitet IA s lederuddannelse: Ledelse af teknologisk forandring Egen virksomhed:.dk

Læs mere

OLIE OG GAS PRODUKTION I USA

OLIE OG GAS PRODUKTION I USA OLIE OG GAS PRODUKTION I USA OLIE OG GAS PRODUKTION I USA DELTAG SOM PARTNER I ATTRAKTIVE OLIE- OG DELTAG GAS PROJEKTER SOM PARTNER I ATTRAKTIVE I USA OLIE- OG GAS PROJEKTER I USA Investeringsselskabet

Læs mere

CERTAINTY INGENUITY ADVANTAGE. Computershare Din globale leverandør af investorservices

CERTAINTY INGENUITY ADVANTAGE. Computershare Din globale leverandør af investorservices CERTAINTY INGENUITY ADVANTAGE Computershare Din globale leverandør af investorservices Lokal ekspertise med global rækkevidde Computershares innovative investorservices sikrer value for money for dit selskab,

Læs mere

21. Maj 2014 Har produktion af printkort en fremtid i Danmark?

21. Maj 2014 Har produktion af printkort en fremtid i Danmark? 21. Maj 2014 Har produktion af printkort en fremtid i Danmark? Europas produktion af PCB 80erne Produktionen tredoblede Europa har stabil markedssandel på 15-17% Kort nedgang 1990-1992 90 erne Produktionen

Læs mere

Transportøkonomisk Forening og Danske Speditører

Transportøkonomisk Forening og Danske Speditører Transportøkonomisk Forening og Danske Speditører Østudvidelsen Konsekvenser, muligheder og trusler for danske virksomheder V. Henriette Søltoft, chefkonsulent Dansk Industri 4. november 2003 Dansk Industri

Læs mere

Danmark som gigabit-samfund. 7 anbefalinger til et nyt dansk teleforlig

Danmark som gigabit-samfund. 7 anbefalinger til et nyt dansk teleforlig Danmark som gigabit-samfund 7 anbefalinger til et nyt dansk teleforlig Danmark som gigabit-samfund Danmark er én af frontløberne i Europa, når det gælder mobil- og bredbåndsdækning. Over 90 pct. af alle

Læs mere

ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018

ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi samler hele ATP Koncernen om en række initiativer og pejlemærker for digitalisering i ATP. Den støtter op om ATP Koncernens målsætning

Læs mere

KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN

KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Torsdag d. 21. februar 2002 Morten Bach Jensen / mbj@itu.dk AGENDA 09.00 10.15 Forelæsning Konkurrence Strategi 10.15

Læs mere

Prospekttillæg 2009 Zepto Computers A/S Certified Adviser for ZEPTO Computers A/S:

Prospekttillæg 2009 Zepto Computers A/S Certified Adviser for ZEPTO Computers A/S: Prospekttillæg 2009 Zepto Computers A/S Certified Adviser for ZEPTO Computers A/S: 1 Indholdsfortegnelse Side 1 Prospekttillæg... 3 2 Ansvar og erklæringer... 6 2.1 Ledelsens erklæring...6 2 1 Prospekttillæg

Læs mere

Digital Export til Japan SPØRGSMÅL

Digital Export til Japan SPØRGSMÅL SPØRGSMÅL Hvilke IT teknologier mener japanske CIOs vil differentiere deres virksomheder fra andre - og dermed vinde markedsandele? HVEM ER DU? 95% decisive / major value i 2015. Successdrevet. Flydende

Læs mere

F.E. BORDING A/S HALVÅRSRAPPORT 2008 HALVÅRSRAPPORT 2008

F.E. BORDING A/S HALVÅRSRAPPORT 2008 HALVÅRSRAPPORT 2008 F.E. Bording A/S Turbinevej 4-6 DK-2730 Herlev www.bording.dk Tlf. Fax CVR. nr. : : : +4570115011 +4544515282 1622941 OMX Den Nordiske Børs Nikolaj Plads 6 1007 København K Herlev, den 27. august 2008

Læs mere

Produktion og efterspørgsel efter landbrugsvarer i fremtiden. Jesper Bo Jensen, Fremtidsforsker, ph.d. Fremforsk www.fremforsk.dk

Produktion og efterspørgsel efter landbrugsvarer i fremtiden. Jesper Bo Jensen, Fremtidsforsker, ph.d. Fremforsk www.fremforsk.dk Produktion og efterspørgsel efter landbrugsvarer i fremtiden Jesper Bo Jensen, Fremtidsforsker, ph.d. Fremforsk www.fremforsk.dk En Verden med 7 mia. mennesker Vi topper mellem 9 og 10 mia. (måske) Middelklassen

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

B2B-aktivitet bag vækst i beskæftigelsen i serviceindustrien

B2B-aktivitet bag vækst i beskæftigelsen i serviceindustrien D Indsigt Nummer 15 5. oktober 25 B2B-aktivitet bag vækst i beskæftigelsen A f b r a n c h e d i r e k t ø r F r a n k B i l l, f b i @ d i. d k O G Ø K O N O M I S K K O N S U L E N T H A N S U L D A

Læs mere

Historie og organisation

Historie og organisation Historie og organisation ECCO en dansk familievirksomhed 2 En multinational organisation 3 Hvem vil have os? 5 En mand og hans drøm 6 ECCO ejer hele værdikæden 7 ECCOs læderproduktion 8 damkjær & vesterager

Læs mere

Den strategiske position. Kapitel 3: Strategisk kapabilitet. Ressource typer. Ressourcer Kernekompetencer. Fysiske ressourcer. Financielle ressourcer

Den strategiske position. Kapitel 3: Strategisk kapabilitet. Ressource typer. Ressourcer Kernekompetencer. Fysiske ressourcer. Financielle ressourcer Den strategiske position Kapitel 3: Strategisk kapabilitet Ressourcer Kernekompetencer Ressource typer Fysiske ressourcer Financielle ressourcer Menneskelige ressourcer Intellektuel kapital Terminologien

Læs mere

Af Frederik I. Pedersen Cheføkonom i fagforbundet 3F

Af Frederik I. Pedersen Cheføkonom i fagforbundet 3F ANALYSE Firmaer og ansatte: Høj skat og høj løn bremser ikke væksten Fredag den 8. december 2017 God ledelse og dygtige medarbejdere er det vigtigste for konkurrenceevnen. Skattetrykket og vores lønniveau

Læs mere

Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system

Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system 1 Traditionel markedsføring-> et produkt du har på hylden Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system Strategiske alliancer og partnerskaber er ofte nødvendige pga. kompleksiteten

Læs mere

Bilag. Interview. Interviewguide

Bilag. Interview. Interviewguide Bilag Interviewguide Introduktion: Interviewet vil blandt andet omhandle konsekvenser ved insourcing i forhold det danske marked, hvilke faktorer der ligger til grund for at virksomheders insourcing og

Læs mere

Opgaver til SAMFUNDSØKONOMI OG INTERNATIONALE FORHOLD 7. udgave

Opgaver til SAMFUNDSØKONOMI OG INTERNATIONALE FORHOLD 7. udgave 6.1 Redegør for de forhold, der påvirker konkurrenceforholdene for virksomhederne i et land. 6.2 Beskriv, hvilke hovedformer for økonomisk politik, der normalt anvendes i forbindelse med politiske bestræbelser

Læs mere