Bestyrelsens beretning om selskabets virksomhed i det forløbne år. ved bestyrelsesformand Pierre Danon samt adm. direktør Pernille Erenbjerg

Transkript

1 Bestyrelsens beretning om selskabets virksomhed i det forløbne år ved bestyrelsesformand Pierre Danon samt adm. direktør Pernille Erenbjerg TDC A/S Ordinær generalforsamling 16. marts 2018

2 Pierre Danon Vi begav os ud på en ambitiøs rejse i januar 2016 Jeg vil fortælle, hvordan det gik selskabet sidste år, og derefter vil jeg bede Pernille Erenbjerg om at berette om de operationelle aspekter. Jeg blev udnævnt til næstformand i dette selskab i Sidste år blev jeg udnævnt til formand, og har således deltaget i ti års aktiviteter i Danmark. Jeg har talt mine ophold i Danmark, og i løbet af de ti år har jeg været i Danmark 180 gange, så jeg har gjort mit bedste for at forstå dette land. Først og fremmest føler jeg mig stærkt forpligtet over for de aktionærer, der i forbindelse med børsnoteringen i havde tillid til os. Det er meget vigtigt for mig, og som I vil se har det haft konsekvenser, at disse aktionærer stolede på os. De ønskede, at vi skulle skabe værdi for dem, og mine første forpligtelser er over for dem. Hvis I følger med i TDC s aktiviteter, så vil I sikkert huske, at Vagn Sørensen var formand for bestyrelsen på det tidspunkt, mens jeg var næstformand. I 2015 var vi ikke trygge ved selskabets udvikling. Vi var nervøse og ikke helt trygge ved, om vi kunne levere værdien. Derfor ændre vi ledelsen i august 2015, som det er bestyrelsens pligt, og udnævnte Pernille Erenbjerg til koncernchef. Pernille Erenbjergs første opgave var at rekruttere det rigtige team af ledere, der kunne føre TDC ind på den ønskede kurs. Det team er her nu, og jeg tror, at de fleste er udpeget efter august 2015, dog ikke alle, da der er behov for en vis grad af kontinuitet i selskabet. I januar 2016 arrangerede Pernille Erenbjerg en kapitalmarkedsdag, hvor hun skulle annoncere nogle vanskelige nyheder. For det første at vi måtte sænke udbyttet. Nogle af jer vil måske huske, at det var meget svært for os. Det er der ingen, der ønsker at gøre. Med bestyrelsens fulde opbakning, annoncerede Pernille Erenbjerg ikke kun udbyttenedsættelsen, men også den særlige forpligtelse vi påtog os den dag. Som I sikkert husker, så faldt aktieprisen betydeligt den dag til DKK 31. På det tidspunkt investerede jeg massivt min egne penge i aktien, idet jeg tænkte, at det kunne fungere rigtig godt. Vi fik også en masse nye aktionærer i TDC den dag. En massiv ændring i aktionærskaren. Min anden forpligtelse er over for de aktionærer, der sluttede sig til os i januar Jeg vil naturligvis også komme ind på mine andre forpligtelser som formand, hvilket er over for koncernledelsen og vores medarbejdere, der har arbejdet vidunderligt i de sidste ti år, overfor vores kunder, fordi vi har en forpligtelse over for vores kunder, og sluttelig vores forpligtelser over for Danmark. Lad os begynde med januar 2016, og hvad vi forpligtede os til. For det første ville vi stabilisere vores EBITDA, der er den parameter, som alle er enige om, er den fundamentale parameter. Der er to parametre i teleselskaber: EBITDA og EFCF, og alle er enige heri. Alle ved, at årets resultat går op og ned ligesom goodwill, salg af aktiviteter etc. 2

3 EBITDA og EFCF er de to parametre, som vi forpligtede os til at forbedre med vores aktionærers fulde opbakning. Vort EBITDA var faldet i ti år, som i mange andre teleselskaber i Europa. Vi sagde, at vi var nødt til at stabilisere det og stoppe faldet. Vi påtog os at gøre det i perioden op til Vi kunne ikke gøre det i 2016; vi forventede nogen fremgang i 2017, men i 2018 ville vi helt standse faldet i EBITDA, og det gjorde vi. Det er en ting. Vi sagde også, at den eneste måde at gøre dette på var at reducere omkostningerne og at fortsætte med at reducere dem. Det har været en meget vanskelig opgave, og i 2017 lykkedes vi ikke med at reducere omkostningerne, fordi vi havde en anden prioritet, der stred imod målet i 2017, at vi forpligtede os til at reducere driftsomkostningerne med DKK millioner. Som noget væsentligt forpligtede vi os også til at sikre, at selskabets EFCF ville begynde at stabilisere sig og også begynde at stige in 2017 og Vi nævnte kun ét beløb på kapitalmarkedsdagen, og det var DKK 2,3 mia. Vores forpligtelser vedrørte også kundetilfredshed. Både Pernille Erenbjergs og min diagnose var, at selskabet ikke tog sig godt nok af sine kunder. I 2016 og endda på generalforsamlingen 2015 modtog vi en lang liste med klager. Sessionen med spørgsmål og svar handlede ikke så meget om selskabets stilling, men mere om kunder, der deltog i generalforsamlingen, som fortalte os om højst uacceptable forhold. Vi påtog os at tage hånd om det, fokusere meget på det og at forbedre situationen. Det var, hvad vi påtog os. Markedet troede ikke meget på os, fordi aktieprisen kun steg fra DKK 31 til 32-33, og folk sagde, at det var meget vanskeligt, og at selskabet var i vanskeligheder og måske ikke ville lykkedes. Det overvejede vi. Vi er kommet langt de seneste to år Vi havde en strategi med tre punkter. Det første var fundamentalt at ordne de grundlæggende forhold i Der var mange driftsmæssige problemer i TDC, og vi var nødt til at tage hånd om det grundlæggende. Et af de centrale emner var forvirringen mellem YouSee og TDC, fordi vi på det tidspunkt havde to forbrugerbrands, og det var meget forvirrende for vores kunder, medarbejdere og callcentre. Vi besluttede at afklare det og kun have ét forbrugerbrand. Det så let ud, men var yderst komplekst, fordi vi måtte have styr på alt det nødvendige it-arbejde, selve processen og uddannelse, men det lykkedes i Det var en meget vigtig og afgørende milepæl. Den anden meget vigtige ting, som jeg vil fremhæve, er mobilpriserne. Et af selskabets problemer på dette tidspunkt var, at der var priskrig. Der var mange nytilkomne i branchen, der tilbød abonnenter meget lave priser, og det var kendt, at man i Danmark kunne etablere et MVNO-selskab, drive det i 2-3 år og så sælge det og tjene 20 million euro. Det var kendt og normal praksis. For at stoppe det var det nødvendigt med nogen, der havde modet, fordi det ødelagde megen værdi. Jeg vil give Pernille Erenbjerg æren fordi, på det tidspunkt var det hende - og nogle gange den eneste i bestyrelsen eller ledelsen - der sagde, at vi skulle træffe foranstaltninger til at stoppe priskrigen og være modige, hvilket vi gjorde ved at øge vores priser. Det var en meget modig beslutning. 3

4 Der var et stort SKI-udbud, hvilket er et offentligt licitationsudbud på mobiltelefoni. Igen var Pernille Erenbjerg modig og sagde, at vi skulle byde med en højere pris, hvis vi mente, hvad vi sagde. Nogle af os i bestyrelsen spurgte hende, om hun var sikker, fordi vi kunne tabe tilbuddet, og hvis vi tabte det, ville det være rigtig slemt for selskabet. Hun sagde, at hun troede på det, hun gjorde. Det var ikke en stor prisstigning, men det var en stigning, og vi vandt SKI-udbuddet. Det var, hvad vi gjorde i 2016, og det tacklede mange af de grundlæggende forhold. I 2017 begyndte vi at få vind i sejlene. Alt det grundlæggende, vi udrettede i 2016, begyndte at vise resultater, og i 2017, specielt i begyndelsen af året, arbejdede vi hårdt på at forbedre kundetilfredsheden. Vi hjemtog alle callcentre, fordi vi ikke var tilfredse med udviklingen. Vi ønskede at få mere kontrol og arbejdede meget hårdt med end to end-processerne. Selskabet arbejde som et team, og vi begyndte at opnå resultater. Jeg har været i telebranchen i 20 år, og der er det meget vigtigt at styre omkostninger, som ikke har noget med kvalitet at gøre. For hvis man svigter kunderne, vil det koste dig en formue, og det slår dobbelt så hårdt. Hvis dine kunder ikke er tilfredse, vil det koste dig en formue at gøre det godt igen. Derfor er kvalitet hjerteblodet i det, vi foretager os, og det var det, vi foretog ultimo 2016 og primo 2017, og det lønnede sig. Vi begyndt også at være lidt mere kreative i, hvad vi ønskede at gøre. Vi startede op med mobiltelefoni i Norge, fordi vi kun var involveret i kabler i Norge. Gunnar Evensen arbejdede hårdt med sit hold. Med Marina Lønning i Erhverv påbegyndte vi cloud-aktiviteter, fordi det er fremtiden i branchen. Alt det påbegyndte vi, og som vi betragter 2018, så høster vi virkelig frugterne af den strategi og bygger videre på den. I juni-juli 2017 holdt vi bestyrelsesmøder og diskuterede med Pernille Erenbjerg. Hun viste os sine forventninger og fortalte os, at det så ud til, at alle de anstrengelser, vi havde lagt for dagen i de seneste to år, bar frugt. Og det så ud til, at forecasterne for 2017 var gode. Med gode mener jeg, at EBITDA næsten ville stabilt fra og med Resultaterne for 2017 viste, at faldet i EBITDA kun udgjorde 1%, 0,9% rent faktisk, sammenlignet med et tidligere fald på 10% per år. I juli 2017 fortalte Pernille Erenbjerg os, at hun mente, at vi var på rette spor, og at EFCF ville være på mere end DKK 2,3 mia. Da begyndte vi at blive mere rolige. Det grundlæggende så ud til at være i orden, det var rettet op, så vi ønskede at tilføje nogle ikke-organiske erhvervelser til vores grundlæggende strategi. Vi havde dog meget klare retningslinjer for erhvervelser, og vi vidste fra vores aktionærer, at de skulle følges. Regel nr. 1 var ikke at ødelægge TDC s status med en kreditvurdering som såkaldt Investment Grade-selskab. Vi har altid lovet aktionærerne, at det ville vi ikke ændre, og det giver begrænsninger. Man kan ikke låne en masse penge, for så vil man miste sin investment gradestatus. Så vi vidste, at vi ikke kunne låne en masse penge til at gøre det, vi ønskede. For det andet kunne vi selvfølgelig ikke røre ved udbyttet eller sætte det på spil, for vi havde allerede reduceret det i januar Så uanset hvad vi gjorde, kunne vi ikke eksponere udbyttet og stigningen i udbyttet, for vi vidste, at aktionærerne forventede en stigning. 4

5 Vi tænkte over, hvad vi skulle gøre for at hjælpe selskabet med at skabe værdi. Vi havde to ting i tankerne. For det første at konsolidere vores position i Norge, fordi Get i Norge klarede sig godt, men Get stod også overfor Telenor i Norge, og Telenor er et godt selskab. Telenor begyndte at lægge mærke til Get for to år siden og ønskede at lukke det ude. Det var derfor nødvendigt at styrke Get og således hjælpe det med at have mere succes end Telenor. Det var den ene ting, vi ønskede at opnå. Den anden ting vedrørte TV. Vi er et meget usædvanligt teleselskab i Europa, fordi vi har bibeholdt YouSee. Vi er et af de få teleselskaber, der har fastholdt en kabeloperatør - de fleste andre har solgt dem. Vi erhvervede Get for tre år siden. Tv-forretningen udgør 40% af TDC s forretning, hvilket er meget forskelligt fra France Telecom, Deutsche Telecom eller Telia. Jeg vil kalde det videounderholdning i stedet for TV. Det er et fantastisk område at være en del af, og værdiskabelsen inden for videounderholdning kan være fantastisk. Hvis vi ser på, hvad Netflix har udrettet på fem år, så er der tale om værdiskabelse for Netflix på omkring flere hunderede milliarder. Jeg har været på dette marked i 20 år, og jeg er ikke tvivl om, at videounderholdning er en fantastisk mulighed, men hvis vi betragter videounderholdning som blot lineære kanaler, som vi har haft i 20 til 30 år, så tager man grundigt fejl, for markedet for videounderholdning ændrer sig, og det ændrer sig fundamentalt. For det første vil kunderne ikke betale for 100 kanaler, som de ikke bruger. Hvis kunderne kan vælge mellem tre pakker, så kan en pakke være for lille og en anden med 100 kanaler være for stor, men hvis kunder kun ønsker at bruge 10 kanaler, så hvorfor betale for 100? Det er en stor kundeorienteret ændring i markedet. Den anden ændring i markedet er naturligvis on demand. Folk vænner sig til at få deres videounderholdning, hvor de ønsker det, når de ønsker det, på deres bærebare PC, deres mobiltelefon, deres TV hjemme og selv kunne vælge. Muligheden for streaming hjælper dem til at kunne gøre det, og det er succesen for Netflix, HBO, Viaplay og mange andre produkter. Derfor vidste vi, at hvis vi fortsat ønskede at sikre selskabets fremtid, var det nødvendigt at gøre noget ved TV. At stå stille ville være en yderst risikabel strategi. Nogle gange kan det være svært at acceptere, men det er et faktum. En ting, der ikke fungerede godt i TDC i 2017, var TV. Vi mistede TV-kunder. Nogle kunder havde tendens til at skære ned, fordi det var trenden på det tidspunkt. Det var ikke massivt i 2017, men nok til at give os en advarsel om, at hvis vi ikke gjorde noget, ville vi tabet meget. Det var konklusionen i juli Vi holdt et stort strategimøde og bemærkede, at det grundlæggende var i orden. Hvis vi ønskede at gøre noget, så skulle det være at styrke Norge og at handle inden for videounderholdning for at sikre selskabet en fremtid. Pernille Erenbjerg og teamet arbejdede meget hårdt med det i løbet af sommeren og efteråret, og i november 2017 så det ud til, at vi havde en potentiel aftale. Den var ikke fuldendt, men forhandlingerne skred fremad. På det tidspunkt holdt jeg et personligt roadshow i London, hvor jeg mødtes med fem af vores storaktionærer. Man kan naturligvis ikke spørge om tilladelse til at indgå en handel, for hvis man gør det, så afslører man noget, som man ikke må afsløre. Så man skal være meget forsigtig. Jeg fortalte aktionærerne, som det fremgik af tallene for 1., 2. og 3. kvartal, så alt det grundlæggende okay ud. Det så ud til, at vi havde en god vækstkurve, og at genereringen af 5

6 pengestrømme var begyndt at stige. Vi overvejede ikke-organiske tiltag, og jeg fortalte dem, at det skulle vedrøre Norge, styrke Norge, eller gøre noget ved video. Aktionærerne fortalte mig, at det var de trygge ved. Så længe der ikke er talte om en reel transaktion, så er det naturligvis ikke virkeligt, og som aktionær er det eneste, man kan sige er: vis mig noget og jeg vil fortælle, hvad jeg mener. Sådan er det bare. Ikke desto mindre fik jeg ikke nogen afvisende tilkendegivelser vedrørende vores overvejelser om fusioner og overtagelser. Vi gik videre, og som I ved, var det erhvervelsen af MTG. Jeg vil officielt erklære, at jeg er overbevist om, at erhvervelsen af MTG er/ville være en fantastisk erhvervelse. Fra et økonomisk standpunkt var det perfekt og involverede meget få kontanter. Kontantforøgende fra år ét, og et multiplum på ca. 8 for pengestrømme, så ville vi have købt det selskab inklusive synergieffekter for 8 gange pengestrømmen. Det var en fantastisk aftale, der gav os alle de værktøjer, vi behøvede for at gøre TDC en fantastisk mester i Skandinavien inden for videounderholdning, der er et fantastisk vækstområde. Da vi forhandlede aftalen, fortalte vi vores venner i MTG, at der var en ting, som ville være vanskeligt, og det var at sælge den til TDC s aktionærer, fordi det var et stræbsomt tiltag, et innovativt skridt. Ingen i Europa havde haft held med at tage et sådant skridt. Folk ville vægre sig og betvivle, hvad vi forsøgte at gøre. Det var et iværksættende tiltag, et tiltag der ville tage to eller tre år om at skabe vækst og vise, at det var et godt tiltag. Vi vidste, at det ville blive vanskeligt at sælge, men ikke desto mindre besluttede vi at gøre det, fordi vi mente, det var det rigtige at gøre. Husk at på det tidspunkt var prisen på en TDC-aktie DKK 40, og vi var meget glade for den pris. Da vi foretog alle vores analyser vedrørende MTG-aftalen, mente vi, at den ville øge prisen til minimum DKK 45, og det var vi tilfredse med. Vi troede endda, at den kunne blive højere, men 45 var sikkert med hensyn til vores forventninger. På det tidspunkt fik vi et bud på DKK 47, som mange af jer er bekendt med. Aktieprisen var DKK 40, vi havde en klar strategi om at opnå mindst DKK 45, og vi fik et bud på DKK 47. Jeg havde ingen problemer med at afvise tilbuddet. Det var den rigtige beslutning. Selv da konsortiet øgede det til 48, havde jeg heller ikke nogen problemer med at afvise det tilbud, da det var alt for lavt. Så annoncerede vi MTG-aftalen. Som vi forventede, reagerede aktionærerne på en valen måde, og Pernille Erenbjerg påbegyndte et meget intenst roadshow med Stig Pastwa, og jeg deltog også i roadshowet for at overbevise aktionærerne. Men på det tidspunkt - som mange har tendens til at glemme - så dykkede aktieprisen med 9% den første dag, men blot en dag efter rettede den sig op med 3-4%. Samtidig - og det er Murphys lov - faldt hele markedet meget. Vores aktiepris så ud til at stabilisere sig på DKK 37 pga. hele markedets fald, hvilket i øvrigt har rejst sig igen, i det mindste delvist. Aktieprisen var DKK 37, og vi havde et tilbud på DKK 47-48, og markedet var under stort pres på det tidspunkt. Folk var meget bange for dårlige konsekvenser og mulige nedadgående spiraler. Samtalerne med vores aktionærer tog en drejning, ikke kun fordi de ikke forstod vores tiltag, men de begyndte at undre sig over, vi ikke indgik en fast aftale. Da det hele blev offentligt kendt, blev samtalerne endnu stærkere, i betragtning af buddet på DKK 48. Konsortiets bud blev offentlig kendt på en onsdag. Torsdag modtog Pernille Erenbjerg og jeg en række opkald fra vores aktionærer, stort set alle vores aktionærer, der klart sagde, at vi 6

7 skulle acceptere buddet på DKK 48. Torsdag blev vi enige om, ud fra aktionærernes instrukser, at der ikke var nogen anden udvej end at få det bedst mulige tilbud fra konsortiet. Vi samlede bestyrelsen tre eller fire gange den weekend og fik langt om længe tilbuddet på DKK 50,25. Jeg forhandlede selv den pris, og jeg kan sige offentligt, at det var den bedst mulige pris på det tidspunkt. Ingen tvivl om det. Jeg har afsluttet mange handler, og på et tidspunkt er man klar over, at det er den bedste pris, man kan opnå, og derfor besluttede vi at indgå en aftale på DKK 50. Vi fastholdt vores stærke markedspositioner på tværs af alle vigtige produktområder Det er her selskabet befinder sig efter Som I kan se, er det en meget stærk position. Meget få af nationale telefonselskaber - så som France Telecom, Deutsche Telecom etc. - har 41% mobiltelefoni, hvilket er førerpositionen, 56% TV, hvilket er førerpositionen, 52% bredbånd, hvilket er førerpositionen, og naturligvis historiske 60% fastnettelefoni. Det er meget få nationale telefonselskaber, der har kunnet beskyttet det, og det er resultatet af alle TDC s medarbejderes arbejde igennem de seneste ti år. I Norge er vi også stærke. Vi kan selvfølgelig ikke have førerpositionen i Norge - det ville være overraskende foran Telenor - men vi er nr. 2 inden for bredbånd og nr. 2 inden for TV, hvilket er en meget stærk position vil blive en vigtig milepæl i vores transformation Som I kan se, er vores EBITDA faldet, DKK 10,7, 10,4, 9,5, 8.5 mia. I 2017 er det næsten stabilt, og vores forventninger for 2018 er meget klare. Det vil blive minimum DKK 8,2 mia. Det vil være slutningen på et historisk fald i TDC s EBITDA, der varede mere end 10 år. Det er lykkedes Pernille Erenbjerg og hendes team at standse faldet. På grund af disciplineret styring af især anlægsinvesteringerne er vores EFCF begyndt at vokse fra DKK 2,1 mia. som minimum til DKK 2,4 mia., og i forventningerne for 2018 er vi sikre på at nå op på mere end DKK 2,4 mia. Derfor mener vi, at selskabet er sundt. Et punkt, der er meget vigtigt for Pernille Erenbjerg, ledelsen og bestyrelsen, er fremgangen på kundetilfredsheden. Det bliver en meget lang proces, og den er slet ikke slut, men for første gang føler jeg mig opmuntret, ikke tilfreds, men fortrøstningsfuld. Vedrørende den positive oplevelse, så er vi kommet fra 49% af oplevelserne opfattet som positive af kunderne. Nu er vi oppe på 56%, og tendensen er stabil. Det samme gælder for utilfredsstillende oplevelser. Vi startede med 23%, og nu er vi nede på 18%, og tendensen her er også lovende. Det er her selskabet befinder sig. Aktionærerne er blevet stærkt belønnet af vores resultater Da vi modtog konsortiets tilbud på DKK 50,25, besluttede bestyrelsen og jeg at godkende det. Vi bedømmer ikke, hvad konsortiet ønsker at gøre, for det har vi ingen indflydelse på. Vi er her for at tjene aktionærerne fra børsnoteringen og kapitalmarkedsdagen, vores folk, kunder og Danmark. Aktionærer fra børsnoteringen; se på venstre side af diagrammet; et årligt afkast på 4,4% er, hvad vi har levet til vores aktionærer siden børsnoteringen. Det danske marked har ydet 4,7%, så vi er på linje med markedet. Sammenlignet med teleselskaberne, så har de leveret -0,4% i den samme periode. Det eneste teleselskab, der kan sammenlignes med os, som har ydet en bedre præstation i den periode er Elisa i Finland. Jeg er meget stolt over at være nr. 2 efter Elisa, for det er et fantastisk selskab, 7

8 der klarer sig vældig godt. Jeg er meget ked af, at vi kun er nr. 2, men det er en OK position i markedet. Resten af selskaberne leverede -0,4% eller værre, for vi har udeladt nogle af selskaberne, der ikke klarede sig særlig godt. Til de, der kom ind ved børsnoteringen, vil jeg sige - igen offentligt - at vi har ydet 4,4% årligt på en forsvarlig måde. Folk, der har arbejdet sammen med mig i 10 år, ved, at jeg har følt mig forpligtet, fordi jeg tjente penge på børsnoteringen. For tre år siden bad jeg banken om at beregne aktieprisen ved en afnotering, hvor aktionærerne ville være tilfredse, og hvor min samvittighed kunne være ren over for de aktionærer, og den lød på DKK 50. Alt der begyndte med DKK 50 ville være en acceptabel præstation for aktionærerne fra børsnoteringen, og vi sluttede med DKK 50,25. Til de, der havde tillid til os og tilsluttede sig Pernille Erenbjerg og bestyrelsen på kapitalmarkedsdagen i januar og det er langt de fleste af de nuværende aktionærer - vil jeg sige, at vi har leveret et afkast på 26% pr. år til de aktionærer. Det er selvsagt bedre end de øvrige teleselskaber og bedre end det danske marked. Selskabet er rundt regnet 4 mia. euro værd. 26% pr. år er ensbetydende med, at vi har leveret for mere end 2 mia. euro merværdi til vores aktionærer. Det anser jeg som en acceptabel præstation, og så vidt jeg ved, er der ikke mange selskaber i Europa, der har ydet det i de seneste to år. Vi har opfyldt vores forpligtelse over for vores aktionærer. Det har været meget smertefuldt for os, for det var ikke det, vi ønskede at gøre. Vi ville købe MTG. Vi ønskede at fusionere at skabe det selskab, der ville blive førende i Skandinavien inden for videounderholdning. Vi ville have gjort København til centrum for skandinavisk videounderholdning, og det så vi som en god plan for landet, for folket, etc. Det kan vi ikke levere, fordi vores første pligt er over for vores aktionærer. Sådan er reglen. Vi kan ikke gøre andet. Vi har gjort det godt for vores aktionærer, og vi håber inderligt, at konsortiet, der snart vil tage over, vil fortsætte med at levere værdi for aktionærerne. De gav os garantier for vores medarbejdere og os, det var en væsentlig del af beslutningen. For landet er det kun tiden, der vil vise det. Der er to strategier. Den ene strategi vedrører Danmarks bredbåndsinfrastruktur. Det giver mening, og nu må vi se, om de leverer. Vores strategi var, at vi mente, at bredbånd i Danmark var i god form, og det var nødvendigt med fremskridt, men vi kunne have skabt det fremskridt inden for rammerne af det, vi allerede var i gang med. Vores strategi var at skabe videounderholdning for Danmark og Skandinavien. Det kommer I ikke til at se, men jeg forsøger at opnå det samme i Baltikum, måske kan I skele til dem for at se, hvad det kunne være blevet til. Jeg vil nu give ordet til Pernille, der vil gennemgå driftsresultaterne. Tak. Pernille Erenbjerg Fem vigtige trends der formede vores forretning i 2017 Mange tak for det, Pierre. Lad mig starte med også at byde jer alle sammen velkommen i dag til TDC s generalforsamling. Det er jo en årlig festdag. Som Pierre Danon har været inde på, er 8

9 den lidt anderledes i år, end den plejer at være, men ikke desto mindre skal vi naturligvis gennemgå året 2017 og vi skal også kigge lidt ind i Før jeg begynder at gå tal og opstillinger igennem, vil jeg gerne starte med at tale om fem hovedtendenser/trends, som påvirkede vores forretning i 2017 og som vi forventer også vil påvirke forretningen i 2018 og fremover. Jeg tror det er vigtigt, at vi har en fælles forståelse af dem før vi går i gang med at tale om, hvad vi så har gjort ved det. 1. For det første er der den ændrede tv-adfærd. Pierre Danon har allerede talt en hel del om den, men jeg er sikker på, at mange af jer godt kan genkende den fra jeres egne forbrugsmønstre. Vi ser bestemt ikke mindre tv eller video, tværtimod er det stærkt stigende, men mange af os ser det på en lidt anden måde eller i et andet miks end vi tidligere har gjort og konkret er det on demand/streamingtjenester, som vinder indpas. Det vi ser på tv-markederne både globalt og lokalt er, at mange af indholdsejerne, altså de der rent faktisk ejer rettighederne til sport, film, serier osv., også udvikler deres egne forretningsmodeller og i stigende grad sælger direkte til forbrugerne og dermed i direkte konkurrence til os som rent distributionsselskab. 2. Den anden trend vi ser, er en meget ændret konkurrencedynamik på hele bredbåndsmarkedet. Vi ser forsyningsselskaber og traditionelle teleoperatører, og vi ser i høj grad udbredelsen af den tjenesteudbydermodel vi i TDC kalder en Wholesalemodel. Vi ser kollektive bredbåndsaftaler, der vinder frem i markedet. 3. Den tredje ting jeg vil fremhæve her, er måske i virkeligheden den, der er vigtigst både at forstå og at arbejde med. Jeg tror det mere end noget andet bliver den ting, der kommer til at definere ikke kun TDC men alle virksomheder fremover og det er naturligvis betydningen af at være digital. Igen kender vi det godt som forbrugere, som borgere. Vi har nogle forventninger til, at vi altid kan tilgå enkle, digitale løsninger og i stigende omfang, at vi også kan gøre det fra vores mobiltelefoner. Det er klart, at når vi ser på det område, bliver det tydeligt, at TDC ikke længere kun konkurrerer med de lokale spillere, det man måske ville kalde the usual suspects, de sædvanlige konkurrenter. Vi konkurrerer i høj grad med globale teknologigiganter, som på mange måder sætter standarden for, hvilke oplevelser vi skal forvente os, når vi går online. 4. Den fjerde tendens er spørgsmålet om, hvor vores mobilforretning og mobilmarkedet i bred forstand er på vej hen. Som Pierre Danon allerede har været inde på, så opnåede vi i 2017 igen vækst i privatforretningen på mobilområdet og i forretningen for små og mellemstore virksomheder. Det er et bemærkelsesværdigt resultat, for 2017 er også året, hvor der har været meget store nedgange i værdien af mobilmarkederne pga. den effekt som roamingreguleringen og bortfaldet af indtjening på dataroamingen har aflejret i hele branchen og naturligvis også i TDC. Vores vækst blev drevet dels af de prisstigninger, som Pierre Danon har været inde på, men også af en markant lavere kundeafgang. Da vi tilbage i 2016 lagde den nye strategi frem, sagde vi, at vi blev nødt til at blive meget bedre til at passe på og gøre det godt for de kunder vi allerede havde. Selvfølgelig vil vi altid gerne have nye kunder, men prioriteringen fra vores side var helt klar, vi vil passe bedre på de kunder vi har. Derfor er det meget glædeligt at 9

10 notere os, at det er vi blevet markant bedre til og det har naturligvis også bidraget til den vækst jeg taler om her. Alt det her har kun været muligt, fordi vi har investeret massivt i at bygge, hvad der faktisk i dag ikke er alene Danmarks suverænt bedste mobilnetværk, men også i en global sammenhæng et af de allerbedste mobilnetværk, der findes. 5. Den sidste hovedtendens jeg vil nævne her er efterspørgslen efter såkaldte cloudbaserede løsninger. Det er muligvis et buzz word, et smart ord, men det handler om, at man som virksomhed ikke længere behøver at have sine egne servere, sit eget isenkram, stående i kælderen med alt hvad det indebærer af problemer med at holde det sikkert og opdateret. Man kan i stedet basere sin forretning på, at den slags datakapacitet findes i skyen, altså på nogle centrale datacentre. Det som vores erhvervskunder ser her er en opmærksomhed omkring muligheden for, at de også kan digitalisere deres forretninger og de ser selvfølgelig også de risici, som de er oppe imod, hvis de ikke gør det. De fem tendenser og mange andre, som jeg ikke har været inde på i dag, er den baggrund vi driver og udvikler TDC på og det er vores ansvar at udnytte de muligheder, det giver og selvfølgelig i videst muligt omfang kompensere for de risici, som det naturligvis også påfører forretningen. Strategiske leverancer i 2017 Vores strategi hedder "Altid enklere og bedre og det kommer med de tre kundeløfter: Vi vil skabe bedre forbindelser, bedre løsninger og bedre kundeoplevelser. Derudover har vi en underlæggende forudsætning, som vi skal have på plads, hvilket er den forenklede og digitale forretningsmodel. Lad mig fremhæve nogle få af vores resultater i Vedrørende bedre forbindelser For så vidt angår de bedre forbindelser, så har vi fastholdt vores position som havende det bedste mobilnetværk i Danmark. Det er tredje år i træk og vi fortsætter selvfølgelig med at opgradere og udbygge for at blive ved med at have den position. Vi har i 2017 lanceret et pilotprojekt, hvor vi benytter vores stærke mobilinfrastruktur til sammen med vores landsdækkende DSL bredbåndsløsning at lave såkaldte hybride bredbåndsprodukter, der udnytter både mobilnettet og DSL-nettet i kombination. Det er en meget fin og attraktiv måde at give bedre hastigheder i områder, hvor der p.t. ikke er adgang til fiber- og kabelnet. Lad os kigge på vores kabelnet og de opgraderinger, som vi er i fuld gang med. Vi har opgraderet 70% af vores kabelnet til gigaspeed Vi har på nuværende tidspunkt opgraderet 70% af vores kabelnet til gigaspeed og det betyder, at vi kan levere 1GB download hastighed til vores kunder og i løbet af 2018 vil vi blive 100% færdige med denne udrulning på vores eget kabelnet i Danmark. Det vil give bedre og mere fremtidssikret bredbånd. Det vil gøre os i stand til at møde kundernes efterspørgsel og det vil også gøre os i stand til at håndtere den udvikling i trafikken, 10

11 der er på alle bredbåndsnet i Danmark og samtidig vil det give en højere kvalitet også i tvoplevelsen hos kunderne. Strategiske leverancer i 2017 Det andet kundeløfte handler om bedre produkter, bedre løsninger. Grupperesultater i 2017; lancering af næste generations tv-pakker Her vil jeg først og fremmest tale om tv. Pierre Danon har allerede været inde på, hvor stor en del af vores forretning tv er og når vi kigger på trenden omkring den ændrede brugeradfærd, er det helt afgørende, at vi på tv-området bliver i stand til at modernisere vores tilbud/udbud, så vi stadigvæk er relevante for alle vores kunder og forhåbentlig mange nye. Inden jeg kommer ind på produkterne på tv-området, vil jeg nævne, at vi i 2017 lancerede et konvergenstilbud/bundlingtilbud. Vi kalder det YouSee More og det betyder, at vi belønner vores gode kunder. Hvis man som kunde har to eller flere produkter hos YouSee, bliver man inviteret ind i YouSee More, som er nogle yderligere fordele vi giver til de nævnte kunder og det viser tilbage til det med fokus på vores eksisterende kunder. I øjeblikket optager vi ca nye medlemmer hver dag i denne klub, og vi har som mål i slutningen af 2018 at have mere end kunder, der er en del af det her koncept. Som I kan se på denne side, har vi også haft travlt på produktsiden i Get i Norge har lanceret en ny og fleksibel tv-pakke, hvor man som kunde helt frit kan kombinere traditionelle kanaler, flow-tv-kanaler, med streaming services, dvs. HBO og andre. Vi lancerede dette fleksible tilbud i Norge for at kunne imødekomme kundernes ønsker, forventninger og krav om øget fleksibilitet. Det fungerer på den måde, at man som kunde køber et vist antal points og dem kan man bruge til at vælge frit imellem flow-tv-kanaler eller streamingtjenester. På nuværende tidspunkt har mere end 60 pct. af vores kunder i Norge anvendt muligheden for selv frit at sammensætte deres pakke Her i starten af 2018 har vi leveret et lignende tilbud i YouSee med den samme fleksibilitet og samme mulighed for at kombinere almindelige tv-kanaler med streamingtjenester. Her ser vi allerede nu en meget opmuntrende, meget lovende tendens i hvor mange kunder, der benytter denne tv-funktion og det forventer vi os meget af i 2018 og i årene, der kommer. VIDEO Nu vil jeg vise jer en kort video fra YouSee s markedsføring af det her nye produkt, som forhåbentlig vil give jer et lidt bedre indtryk af, hvad det er man oplever som kunde. Strategiske leverancer i Bedre kundeoplevelser blev året hvor vi for alvor forbedrede kundeoplevelserne. Fra 2016 til 2017 har vi øget antallet af såkaldte positive kundeoplevelser, dem der rater os godt, når de er færdige med at have med os at gøre. Vi har øget antallet med 3 procentpoint og i bunden har vi reduceret antallet af negative kundeoplevelser med 1,4 procentpoint. Det stopper selvfølgelig ikke her, men det er vigtigt at se, at trenden nu er brudt og som Pierre også var inde på, så fortsætter den godt ind i For yderligere at styrke kundeoplevelsen blev 2017 også året, hvor vi hjemtog vores kundesupport og vores faktureringscallcentre. Det gjorde vi både for YouSee og for TDC Erhverv og det giver os muligheden for at styre hele kundeoplevelsen end-to-end og dermed 11

12 forbedre kvaliteten for vores kunder. Lad os se på vores digitale driftsmodel og hvor langt vi er kommet med at forbedre kundeoplevelsen den vej rundt. Grupperesultater i 2017; Digital First skaber afgørende værdi Vi har i TDC-koncernen introduceret et digital first -program. Vi har samlet alle vores digitale ressourcer i en ny forretningsenhed, som hedder Digital. Denne forretningsenhed har lige nu mere end 500 dygtige medarbejdere, udviklere, der arbejder sammen med kollegerne i andre forretningsenheder og har et investeringsbudget på mere end 1 mia. danske kroner om året. Mere end en mia. kroner og 500 dygtige mennesker der arbejder benhårdt på innovation, produktudvikling og digitalisering af TDC. Hvis vi skal nævne nogle få eksempler på, hvad det er vi til dato har opnået med denne nye digitale tilgang og muligheden for kunderne for i højere grad at interagere med os på digitale platforme, kan vi se, at vi allerede i 2017 er lykkes med at reducere antallet af opkald til vores kundesupport med 18 pct. Nu er det ikke fordi vi ikke gerne vil tale med vores kunder, men den opringning man er nødt til at foretage, hvis noget ikke fungerer eller der er noget man ikke forstår, det er ikke den mest værdiskabende oplevelse, hverken for kunden eller for TDC. Når vi er i stand til at reducere antallet af den slags opkald, er det en god pejling på, hvordan kvaliteten i vores produkter, ydelser og kommunikation med kunderne har udviklet sig og derfor er det super positivt. Vi kan se, at hele 52 pct. af de kunder, som er i kontakt med os på de digitale platforme, giver os en karakter på 9 eller 10 på en skala fra 0 til 10, dvs. godt og vel halvdelen af kunderne oplever, at de digitale interaktioner de har med os, har en meget høj kvalitet. Samtidig vil vi selvfølgelig fokusere på at forenkle vores kernesystemer. Vi har en meget lang liste af systemer, som understøtter vores forretning og det er helt afgørende for vores mulighed for at innovere og for at komme hurtigt på markedet med nye gode løsninger, at vi også her får forenklet og yderligere digitaliseret vores struktur. Strategiske leverancer i Vores rolle i samfundet I vores strategiske tiltag sigter vi ambitiøst efter at bidrage til at styrke den digital dannelse i det samfund, som vi er en del af, og de kompetencer, som bliver nødvendige i fremtiden. Fortsat fokus på TDC Group s rolle i samfundet Vi opfatter det at opføre sig ordentligt, være ansvarlig og være et fuldgyldigt medlem af det samfund vi er en del af som en naturlig del af vores forretning. Det er ikke noget vi gør, når vi er færdige med alt det andet. Det er måden vi driver vores forretning på og vores ambition er, at vi kan bruge vores kernekompetencer til at drive og udvikle TDC Group på en måde, der fremmer bæredygtighed og bidrager positivt til samfundsudviklingen samtidig med, at vi skaber forretningsværdi. Vi har en væsentlig indvirkning på mange områder af samfundet. TDC er en stor virksomhed. Vi er i top ti som en af de største private arbejdsgivere i Danmark. Vi har en medarbejdertilfredshed, der er blandt de højeste i Skandinavien. 12

13 Vi er i top ti blandt de virksomheder, der betaler mest selskabsskat i Danmark. I 2017 investerede vi 4,5 mia. danske kroner, langt størstedelen af den gik til netværk og innovative digitale produkter og løsninger. Vi ønsker at påtage os et ansvar, der går videre end vores egen forretning, men vi ønsker at gøre det med en konsekvent kobling til vores forretning og derfor har vi blandt andet et partnerskab med organisationen Danske Skoleelever, hvor vi har udgangspunkt i en fælles målsætning om at styrke det digitale fællesskab og modvirke digital mobning blandt børn og unge. En af de sørgelige konsekvenser af det i stigende omfang digitaliserede samfund vi har, er, at ikke alle har lært, hvordan man opfører sig, når man går digitalt og det vil vi selvfølgelig gerne bidrage til med de kompetencer vi har. Vi er også meget stolte over at kunne fejre vores mangeårige samarbejde med organisationen Børns Vilkår og BørneTelefonen, som kunne fejre 30 års jubilæum i Vi er overbeviste om, at det at styrke vores indsats med samfundsansvar er meget vigtigt for selskabets fortsatte succes. Strategiske leverancer i Resultatopgørelse. Alle de nævnte strategiske tiltag handler om vores strategi "Altid enklere og bedre". Lad os se på de finansielle højdepunkter for 2017, startende med resultatopgørelsen. Resultatopgørelse Vores årsregnskab for 2017 viser, at omsætningen udgjorde 20,3 mia. danske kroner. Vi leverede en driftsindtjening (EBITDA) på 8,2 mia. kroner, og der var atter vækst i vores pengestrømme/cashflow på 17,4 pct. Således genererede vi 2,4 mia. danske kroner i cashflow i Udviklingen i omsætningen var et fald på 3,6 pct., men når vi korrigerer for de indvirkninger, der har været fra opkøb, frasalg, regulering og valutakursændringer, får vi et lidt renere udtryk for, hvordan den underliggende forretning har klaret sig og der ser vi et fald på 2,6 pct. Det skyldes hovedsaligt en intens konkurrence på det danske erhvervsmarked og udviklingen inden for tv, samtidig med at vores fastnettelefoniforretning fortsat er i fald. Vi så dog på alle disse områder en forbedret tendens i løbet af året. Indtjeningen faldt med 2,9 pct. til 8,24 mia. danske kroner. Hvis vi korrigerer for de forskellige ikke-organiske forhold, så vi kommer frem til et mere rent udtryk for, hvordan forretningen har udviklet sig i 2017, og så var indtjeningen (EBITDA) næsten flad. Den faldt 0,8 pct. Forbedringen på dette område skyldes hovedsageligt fordelene ved mange af de tiltag, som jeg har nævnt vedr. digitalisering og forenkling i koncernen. Vi er meget tilfredse med forbedringen i vores omkostningsbase på næsten 400 mio. danske kroner i Det svarer til 5,5 pct. Endelig var det også et stort bidrag, at omsætningen på vores mobilforretning var i vækst i Det er vi meget stolte af og det er et bemærkelsesværdigt resultat i et marked, hvor der i adskillige år har været betydelig tilbagegang. 13

14 Hvis vi kigger lidt længere ned i resultatopgørelsen og på periodens/årets resultat eksklusive ophørte aktiviteter og særlige poster, så faldt den med 22 pct. Det gjorde den, fordi afskrivningerne og amortiseringerne er højere i år end de tidligere har været. Det er en direkte konsekvens af øgede investeringer. Vi kan se, at årets resultat faldt med 1,5 mia. kroner og det kan primært tilskrives, at 2016-resultatet indeholdt en betydelig gevinst fra salget af TDC Sverige. Balancen I 2017 steg vores egenkapital med 1 mia. danske kroner og udgør nu 25,2 mia. danske kroner. Den er steget på grund af årets resultat og den er nedbragt lidt igen med udbetalingen af udbytte på ca. 800 mio. kroner ved starten af TDC udstedte for nogle år siden hybridobligationer på 5,6 mia. danske kroner. De fremgår her som egenkapital, men når ratingbureauerne ser hybridobligationer, behandler de dem som halvt gæld og halvt egenkapital. Derfor oplyser vi også en såkaldt korrigeret rentebærende gæld. Det er den ratingbureauerne ser på og når vi kigger på den, faldt den gæld med 2 mia. danske kroner i 2017 på grund af vores stærke cashflow, vores stærke generering af pengestrømme, som blandt andet skyldes, at vi i 2017 solgte TDC Hosting og fik et salgsprovenu ind fra det. Pengestrømsopgørelsen Hvis vi ser på den opgørelse, som jeg personligt synes er den vigtigste, når vi kigger på de finansielle tal, dvs. opgørelsen af pengestrømme/cashflow i koncernen, kan I se, at cashflowet i 2017 steg med 17,4 pct. eller 363 mio. danske kroner og det gjorde den på trods af, at indtjeningen (EBITDA) faldt. Hvordan kunne den stige, når indtjeningen faldt? Det kunne den, fordi vi lykkedes med yderligere at forbedre vores arbejdskapital. Det lykkedes os at optimere for 304 mio. danske kroner. Vi betalte desuden færre renter i 2017, 255 mio. danske kroner. Det skyldes den nedbringelse af gæld, jeg har nævnt tidligere, og herunder det tilbagekøb af obligationer vi foretog tilbage i slutningen af 2016, hvilket selvfølgelig har hjulpet os i Endvidere var der pengestrømme fra særlige poster på 52 mio. danske kroner, som havde en gunstig indvirkning på vores cashflow. Strategiske nøgleprioriteter i 2018 Til sidst kort om 2018 og hvilke strategiske hovedprioriteter vi har Digital First Verden ændrer sig meget hurtigt på dette område og vi er nødt til at sørge for, at vi fortsat udvikler TDC til at blive den fantastiske digitale forretning, som den kan blive og som vi er godt i gang med. Det kommer vi derfor fortsat til at bruge rigtig mange kræfter på i Næste generations-tv Indhold, underholdning og tv er kerneområder i TDC og vil fortsat være det. At der er en ændret forbrugeradfærd og en ændret markedsdynamik på området kræver, at vi bliver ved med at udvikle, modernisere og tilpasse vores løsninger på dette område. Vi har vist jer i dag, hvad vi har gjort i Get i Norge og hvad vi foreløbig har gjort i YouSee, men vi har masser af andre spændende ting i pipelinen og det kommer vi fortsat til at bruge ressourcer og fokus på i

15 Nordiske cloud-baserede løsninger og erhvervsløsninger Det er spørgsmålet om at få cloud-baserede løsninger, dvs. de løsninger, hvor virksomhederne får mulighed for at anvende data og datakraft, der ligger i skyen, udbredt på tværs af alle vores erhvervssegmenter. Her har TDC en ret unik position særligt på det danske erhvervsmarked, fordi vi har rigtig mange kunder på tværs af små, mellemstore og store virksomheder. Vores rolle bliver at hjælpe disse kunder med at digitalisere deres forretninger og det vil vi blandt andet gøre ved at tilbyde cloud-baserede løsninger. Sidste år nævnte vi, at havde været heldige og dygtige at købe nogle mindre, meget succesfulde virksomheder på cloud-området, meget succesfulde virksomheder. I 2017 har vi lykkes med at integrere de løsninger i vores produktudbud og det kommer vi til at bruge endnu flere kræfter på i Værdi gennem det bedste netværk Det er så indlysende, at vi nogle gange glemmer at tale nok om det, men vi bruger mange ressourcer både finansielt, ledelsesmæssigt og personalemæssigt på at sikre, at vi altid har det bedste netværk. Det er et helt centralt omdrejningspunkt. Det er forudsætningen for, at vi også kan beskæftige os med tv og cloud-baserede løsninger, og vi kommer til fortsat at fokusere på kapacitet og kvalitet i vores kernenetværk i Danmark og i Norge. Vi vil sikre os et godt udgangspunkt, når vi til september her i Danmark skal byde på den næste frekvensauktion. Det bliver en stor og spændende frekvensauktion og den vil derfor kræve en del fokus i Kundeloyalitet gennem samling af produkter Det handler om yderligere udbredelse af YouSee More, yderligere udvikling af hvilke fordele vi kan tilbyde vores gode kunder og vi har planer om et tilsvarende loyalitetsprogram i Norge. Effektive tekniske løsninger og aktiviteter Det har altid været et højt prioriteret område for TDC og vil fortsat være det på nordisk niveau. Med vores digitale fokus som en af de væsentligste drivere for at blive mere effektive, kigger vi ind i endnu et ambitiøst år. Til sidst vores fundament for digitale kompetencer, digitalt lederskab Her vil vi fokusere meget på noget jeg mener, er en kæmpestor udfordring ikke alene for TDC og Danmark men for hele denne del af verden, nemlig hvordan vi yderligere kan få udviklet de kompetencer, som vi og vores medarbejdere har og får brug for frem mod den digitale fremtid, som kommer til at berøre os alle sammen. Det vil kræve ganske meget fokus, ikke alene i 2018 men utvivlsomt i mange år fremover. Forventninger til 2018 Hvad betyder det så for vores forventninger til I forbindelse med offentliggørelsen af vores regnskab for 2017 meldte vi ud, at 2018 vil blive året, hvor vi færdiggør den strategi vi har meldt ud og vi vil herunder færdiggøre vores finansielle transformation. Vi kommer til at levere et stabilt, forhåbentligt voksende, EBITDA. Vi forventer at levere et cashflow, som vil udgøre minimum 2,4 mia. danske kroner, forhåbentligt mere, således at der også vil være vækst i cashflowet. Lad mig sætte nogle få ord på de væsentligste forudsætninger for at levere på disse tal. For driftsomkostningerne forventer vi fortsat, at vi kan forbedre effektiviteten, at vi kan genforhandle it-aftaler, at vi fortsat kan reducere opkaldene til vores kundesupport, alt sammen fokusområder vi allerede har været inde på. Vi forventer i alt at kunne spare ca. 300 mio. danske kroner i 2018 og i så fald vil vi komme meget tæt på at levere på den ambition, som vi fremsatte for to år siden om at reducere i alt mio. danske kroner. 15

16 På tv-området forventer vi, at den nuværende udvikling i bruttoavancen vil fortsætte i 2018 og der vil også i 2018 være en helårseffekt fra det tab af kunder, som vi havde i I Norge fortsat vækst drevet af bredbånd og en højere bruttoavance i vores norske erhvervsdivisioner. Samlet set en organisk EBITDA, der er flad til lettere stigende i På cashflow-området forventer vi en vis reduktion af investeringerne i 2018, som vil drive en stærkere cashflow. Vi forventer dog i anden halvdel af 2018, at der vil finde en auktion sted omkring mobilfrekvenser og vi har i vores estimat her medtaget vores bedste bud på, hvad det vil føre til af betaling i 2018, men i sagens natur er det omgærdet med en hel del usikkerhed, al den stund auktionen endnu ikke har fundet sted. Bemærk at forventningerne til udbyttet pr. aktie afhænger af, hvad eventuelle nye ejere vil ønske at gøre. Det er muligt, at der vil være et ønske om at føre en anden udbyttepolitik i TDC, men vi vil koncentrere os om at levere den udvikling i EBITDA og cashflow, som vil muliggøre udbetalingen af et stigende udbytte, skulle eventuelt nye ejere ønske at gøre det Med disse bemærkninger vil jeg gerne indstille årsrapporten for 2017 til generalforsamlingens godkendelse. Tak for det. 16