mortenmunster.com Sæson 2 IF SKADEFORSIKRING DROPPEDE BONUS- ORDNINGEN I ALLE SINE 4 LANDE HER ER, HVAD DER SKETE

Transkript

1 IF SKADEFORSIKRING DROPPEDE BONUS- ORDNINGEN I ALLE SINE 4 LANDE HER ER, HVAD DER SKETE

2 IF SKADEFORSIKRING DROPPEDE BONUSORDNINGEN I ALLE SINE 4 LANDE HER ER, HVAD DER SKETE I If fjernede man sin bonusordning for kundeservicemedarbejderne og var klar med både plan b og c, hvis det skulle gå galt. Men det gjorde det ikke. Salget er steget. Medarbejderne er gladere. Og vigtigst af alt: Kunderne er mere tilfredse. Hvad sker der, hvis du fjerner medarbejdernes bonusordning? For at sige det kort: Det hele bliver meget bedre. For at sige det lidt længere får du her hele historien fortalt af Finn Buhl Jørgensen, der er HR-chef i If Skadeforsikring. HVORFOR FJERNEDE IF MEDARBEJDERNES BONUSORDNING? I If Skadeforsikring har de en ambition: Vi giver kundeservice i verdensklasse. Men vi var i tvivl om, hvorvidt vi nu også gjorde det, fortæller Finn Buhl Jørgensen. Vi havde i årevis snakket om, at vi skulle give den her ypperlige kundeservice, men vi gjorde det nok egentlig ikke. Hvad stod i vejen? For os i HR var svaret nemt: Det var medarbejdernes bonus. Men hvordan var de kommet frem til, at bonussen var en barriere for at opfylde det større, fælles mål? Jeg kunne høre det, når jeg gik rundt og sludrede med folk, fortæller Finn. Bonusordninger driver ikke en disse. Folk bliver ikke mere motiverede for at give den gode kundeservice. De var afhængige af den, fordi det var en forventet del af deres indtægt, men det tændte dem ikke. Samtidig er der en masse frustration i bonusordninger, for folk får aldrig så mange

3 penge, som de forventer. Vi i HR kom altså med et postulat til ledelsen: Bonusordningerne virker ikke, og de skal fjernes. Ledelsen sad ikke ligefrem og klappede i hænderne (med til historien hører i øvrigt, at ledelsens bonusordninger ikke blev fjernet ændringen omfattede udelukkende kundeservicemedarbejderne). Men foranlediget af HR's initiativ fik forretningen overbevist sig selv om, at den primære forhindring for at give god kundeservice var bonusordningerne. Derefter var det et fælles projekt, som fik tingene til at gå meget hurtigere, fortæller Finn. Derefter begyndte det store arbejde: De skulle koordinere med fagforeninger i 4 forskellige lande (Danmark, Norge, Sverige og Finland) om, hvordan bonusordningen kunne konverteres til løn for medarbejderne. Da alt det var på plads, var det tid til at give kundeservicemedarbejderne nyheden. HVORDAN PRÆSENTEREDE DE NYHEDEN OM AT DROPPE BONUSORDNINGEN? Hvordan fik medarbejderne så nyheden om, at bonusordningerne blev fjernet? En fællesmail? Nydelige bullets i en PowerPoint? Nej. De gjorde det helt enkelt: Vi indkaldte alle medarbejderne til et møde og fortalte det, siger Finn. Inden du finder ud af, hvordan medarbejderne reagerede, skal vi forbi en smule kontekst. På mødet var det primære budskab fordelt på 3 ben: 1. Vi dropper bonusordningerne, og pengene vil fremover være en del af jeres løn. 2. Vi slukker for stresstavlerne i call-centrene. Stresstavler er det navn, Finn har givet til de skærme, der viser, hvor mange telefoner er optaget, og hvor mange mennesker sidder i telefonkø. De skærme hang på væggene i alle call-centre og gjorde medarbejderne unødigt stressede og ufokuserede på kunden i røret ( shit, der er 16 i kø efter hende her ). 3. Ren og skær ærlighed: Vi har i årevis snakket om at give fantastisk kundeservice, men vi kan godt gøre det bedre. Derfor går vi nu en ny vej med punkt 1 og 2 og vi vil have alle jer medarbejdere med. Vi var meget ærlige på det møde, og vores to ændringer skrotningen af bonusordninger og stresstavlerne hang sammen med spørgsmålet: Hjælper det her os med at tage flere og bedre kald? Næ. Så vi dropper det.

4 Kan du gætte, hvordan medarbejderne reagerede? Jeg kunne ikke. Finn siger: Nyheden blev modtaget med store smil. HVAD VAR KONSEKVENSERNE AF AT FJERNE BONUSORDNINGEN? Efter mødet med medarbejderne blev ændringen gennemført straks på tværs af alle 4 lande. Og på det år, der er gået siden, ser resultaterne sådan her ud: 1. Sygefravær er næsten halveret. 2. Turnover er reduceret med 25 %. 3. Medarbejdertilfredshed (der i forvejen var høj) er steget. 4. Kundetilfredsheden er steget. 5. Salget er steget. Eller som Finn siger det: Det er 5 x win win win. De her resultater overgik vores vildeste forventninger. Og nu kan medarbejderne få lov at koncentrere sig om at give kunderne en god oplevelse frem for at blive demotiverede af en bonus. Ud af de 160 medarbejdere, der var omfattet af ændringen, valgte kun 1 at sige op som direkte konsekvens af at få fjernet sin bonus. Ændringen var en del af en større strategisk indsats, som blev implementeret i løbet af det efterfølgende år. På mødet med medarbejderne var budskabet om skrotningen af bonusordninger og stresstavler i fokus. Som Finn siger: Du kan ikke komme med sådan en nyhed og så smide 10 ekstra punkter oveni. Vi kunne ikke forvente, at alle gik syngende ud ad døren og var glade de skulle have tid til at vænne sig til tanken. Vi fik ændringerne serveret til medarbejderne som en tapas: Du når lige at nyde retten og tygge færdigt, inden næste tallerken kommer på bordet. For de andre ændringer var ikke negative. Tværtimod. Som en del af den større indsats har medarbejderne fået adgang til fitnesscente, og ildsjæle har fået frihed til at lave socialt arbejde i arbejdstiden.

5 Udover de konkrete, målbare resultater har Finn oplevet følgende positive konsekvenser: 1. Større innovationskraft og lettere at fastholde medarbejdere Det, vi troede på, det er rent faktisk lykkedes. Og det gør, at succes avler succes. Vi oplever innovationskraft, vi vinder priser for vores digitale platforme, og vi er blevet meget bedre til at fejre vores succeser internt. Vi oplever, at det er lettere at fastholde medarbejdere også uden for kundecentrene. 2. De tidligere stresstavler har fået ny funktion, der understøtter virksomhedskulturen De har givet de tidligere stresstavler en ny funktion. Nu hang skærmene der jo, som Finn siger. Nu kan man sende beskeder til hinanden via skærmene i stedet for. En storskærm er blevet udnævnt til bed-om-hjælp-skærm, og så har de ansat runnere til at hjælpe den pågældende medarbejder med fx at besvare et vanskeligt spørgsmål for en kunde. Der var helt tomt på den skærm de første 2-3 uger, fortæller Finn, indtil det første modige menneske turde stille et spørgsmål via skærmen. Og nu bliver den brugt flittigt. 3. En vigtig virksomhedshistorie til nye medarbejdere Den dag, hvor jeg interviewer ham, har Finn haft møde med 40 nye medarbejdere samme morgen. Og her er beslutningen om at droppe bonusordningen blevet en del af historiefortællingen til nye medarbejdere: Vi lægger ikke skjul på, hvor vi har været, og hvad vi gjorde og hvad resultaterne har været af ændringen. Det bliver en del af historiefortællingen om, at her hos os er vi sådan nogen, der spiller hinanden gode i modsætningen til at vi stresser over hele tiden at blive målt og miste fokus på den kunde, vi sidder med i røret. I øvrigt fravælger nye kandidater os ikke, fordi vi ikke har en bonusordning. Det viser, at vores lønninger ligger på det rigtige niveau.

6 HVAD DU SKAL VÆRE OPMÆRKSOM PÅ, HVIS I VIL GENTAGE IF S SUCCES Som du kan høre af historien, gjorde de egentlig noget ret simpelt i If. Men Finn understreger 3 ting, der var med til, at det lykkedes så godt hos dem og at det derfor ikke er lige til at kopiere fremgangsmåden fra deres organisation til en anden: 1. Du er nødt til at tro på, at det er det rigtige at gøre. Det var en lang proces fra det første møde med ledelsen til at fortælle nyheden til medarbejderne og implementere ændringerne. Og der var meget modstand i den proces - også selvom ændringen udelukkende omfattede kundeservicemedarbejderne, og der dermed stadig er bonusordning for mange personer. Tror du ikke på dine egne argumenter, og har du ikke is i maven, når den interne opbakning skal sikres, så får I ikke alle med. Du kan jo fx starte med at bede dem læse dette blogindlæg. 2. Det fungerede i If, fordi de i forvejen havde en god kultur og høj medarbejdertilfredshed, som de havde arbejdet på i mange år. Det er ikke i alle organisationer, at sådan en nyhed vil blive modtaget med smil og det gør vi sgu -attitude. Finn tror på, at det virkede hos dem, fordi de ikke har deres værdier indrammet på væggene det er noget, de taler om og konkret arbejder for i hverdagen. Derfor virkede skrotningen af bonusordninger som en naturlig forlængelse af virksomhedskulturen for medarbejderne, mener han. 3. Det her er vigtigt: Ingen vidste, at det kom til at gå så godt, som det gjorde. Derfor holdt de mange møder med ledelsen om, hvad de ville gøre, hvis fx salget faldt som konsekvens af at fjerne bonusordningen (hvilket de forventede). Dermed havde de en plan b og c, hvis ændringen havde negative konsekvenser. Dette minder gevaldigt om at foretage en præmortem-øvelse, som du lærer i denne guide. Når du på forhånd taler om alt det, der kan gå galt i projektet, så er I forberedte, når I står i situationen. Og I undgår at træffe panik-beslutninger som fx at hive ændringen tilbage. Jeg håber meget, at du er blevet inspireret af If s overvældende positive konsekvenser af at droppe medarbejdernes bonusordning. I If blev det nemmere for medarbejderne at gå efter ambitionen om at give kundeservice i verdensklasse en ambition, som de målbart er kommet nærmere, siden bonusordningerne blev droppet. Det kræver først og fremmest én ting: At I beslutter jer for at gøre det.