Folketeatret. Rammeaftale for

Transkript

1 Folketeatret Rammeaftale for

2 mission RAMMEAFTALE FOR FOLKETEATRET for perioden Indhoidsfortegnelse 1. Generelle forhold vedrørende aftalen 2 2. Sammenfattende omverdensanalyse 3 3. Formålsbeskrivelse og vision 3 4. Strategi og overordnede mål 4 5. Finansielle forhold m.v Afrapportering 5 7. Underskrifter 6 Bilag 1: Omverdensanalyse 7 Bilag 2: Strategi og overordnede mål for Folketeatret i aftaleperioden Generelle forhold vedrørende aftalen Med denne 4-årige aftale indgås der rammeaftale mellem Kulturministeriet og Folketeatret. Folketeatret er en selvejende institution, der modtager tilskud fra staten. Rammeaftalen er ikke en aftale i almindelig juridisk forstand. Formålet med rammeaftalen er at tilvejebringe et langsigtet og aftalt grundlag for Folketeatrets strategi og økonomi, der hviler på det lovgrundlag og de politiske og økonomiske forudsætninger, der eksisterer på tidspunktet for aftalens indgåelse. Aftalen er en gensidig tilkendegivelse om den ønskede fremtidige udvikling i Folketeatret og de vilkår, der politisk gives herfor. Derudover Ønsker Kulturministeriet med denne flerårige aftale at vedkende sig sin overordnede kulturpolitiske forpligtelse overfor Folketeatret som kulturinstitution af national betydning. Rammeaftalen konkretiseres i en dynamisk handlingsplan, der udarbejdes af Folketeatret. Aftalen har virkning fra den 1. januar 2012 og løber indtil 31. december 2015, hvor den ophører med mindre andet aftales. Aftalen tages op til drøftelse i 2014 med henblik på en eventuel fornyelse. Væsentlige ændringer af strategi, aktiviteter eller Folketeatrets bevillingsmæssige grundlag giver anledning til en genforhandling af aftalen. Gældende lovgivning og hjemmelskrav, budget- og bevillingsregler, overenskomster m.v. skal følges med mindre, der er tilvejebragt hjemmel til fravigelse. Der kan findes yderligere oplysninger om Folketeatret på 2

3 2. Sammenfattende omverdensanalyse Med afsæt sin nedenstående mission og vision har Folketeatret foretaget en omverdensanalyse, der er udtryk for teatrets egne vurderinger og analyser. En sammenfatning af omverdensanalysen er vedlagt som bilag i til rammeaftalen. 3. Formålsbeskrivelse mission og vision Det er Folketeatrets mission i Nørregade at være teatret, som laver folkelige og seriøse forestillinger og spektakulært familieteater, og på turné at dække behovet for teater- og musikdramatiske forestillinger i hele landet ved at opføre et alsidigt og kvalitetspræget repertoire med særlig hensyntagen til danske værker, samt at medvirke til at udvikle teaterkunsten gennem eksperimenterende virksomhed og særlige initiativer. Teatret ser det som sin samlede opgave, for såvel den landsdækkende turnévirksomhed som Nørregadeaktiviteterne, at skabe scenekunst på et højt kunstnerisk niveau med et alsidigt repertoire og en bred publikumsappel. Repertoiret skal dække, både nyere og klassiske samt musikdramatiske genrer med vægt på store, spektakulære familieforestillinger og danske værker. Folketeatret positionerer sig som stationært teater i København mellem Det Kongelige Teater og laget af små og mellemstore teaterensembler og skal skille sig kunstnerisk ud fra de Øvrige teatre under Det Københavnske Teatersamarbejde for at bidrage til alsidigheden. Folketeatret har en national forpligtelse til at lave turnéteater til hele landet med produktioner, som kan spilles hos alle landets teaterarrangører. Det er Folketeatrets vision at være det teater, på turné og i København, der giver et nutidigt bud på folkelighed moderne som klassisk, at præsentere forestillinger af høj kunstnerisk og teknisk kvalitet, at være et teater, som sætter kunden i centrum, og at være et teater, hvor medarbejderne er stolte at at være ansat. 3

4 - Heraf - Heraf - Heraf 4. Strategi og overordnede mål Til realisering af sin mission og vision har Folketeatret udarbejdet en strategi for perioden , som er udtryk for teatrets egne mål. Strategien er vedlagt som bilag 2 til rammeaftalen. Nedenstående mål er baseret på ovenstående mission og vision samt Folketeaterets strategi. Strategisk indsatsområde Mål Kunstnerisk udvikling Skabe scenekunst på et højt kunstnerisk niveau med et alsidigt repertoire og en bred publikumsappel.. I repertoiret dække både nyere og klassiske samt musikdramatiske genrer med vægt på store, spektakulære familieforestillinger og danske værker. Styrke teatrets kunstneriske profil og give et nutidigt bud på folkelighed_ moderne_som_klassisk. Publikum Fange og fastholde teatrets kernepublikum og samtidig pirre og tiltrække nye publikumsgrupper. Skabe helhedsoplevelser med tilskueren i centrum. Give publikum attraktive og enkle muligheder for billetkøb, herunder rabat- og abonnementsordninger. Teatrets turnéforpligtelse Udvikle rollen som attraktiv og central aktør i det danske turnéliv. Bidrage til at der kommer et bredt og alsidigt udbud af teater ud i hele landet og Sydslesvig.. Bringe 2 produktioner pr. sæson fra andre teatre ud på turné. Det kan være produktioner fra såvel store som små og mellemstore teatre, og det kan også være produktioner fra frie teatergrupper / [ projektteatre uden egen scene. Derudover skal Folketeateret bidrage til, at mulighederne for samarbejde med de kunstneriske uddannelser udnyttes. Til at understøtte ovenstående mål forventer teatret følgende gennemsnitlige aktivitetsniveau over aftaleperioden nr. sæson: I 2011w (2011/12) (2012/ /16) Antal forestillinger/produktioner** i Nørregade Heraf på turné for/med øvrige teatre 2 2 Antal gæstespil, herunder teaterskoler Antal opførelser i Nørregade Heraf gæstespil Antal opførelser på turné Antal tilskuere i Nørregade Heraf på turné Markedsandel på turné*** 25 % 25 Sædebelægning i Nørregade (i %) Værdibelægning i Nørregade (i %) * Budgettal for 2011/12 Egenproduktioner, samarbejdsproduktioner og co-produktioner Tilskuere i % af Danmarks Teaterforeningers totale tilskuerantal. 4

5 5. Finansielle forhold m.v. Folketeatrets finansielle forhold i aftaleperioden ( ) fremgår af nedenstående oversigt: Mio. kr. / sæson 2011* (2011/12) (2012/13) (2013/14) (2014/15) (2015/16) Indtægter i alt 78,5 76,8 76,8 76,8 76,0 - heraf Driftstilskud fra Kulturministeriet 22,9 23,0 23,0 23,0 23,0 Tips- og Lottomidler, Turnevirksomhed 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 Det Københavnske Teatersamarbejde: Drifts- og huslejetilskud 21,4 21,4 21,4 21,4 21,4 Billetformidlingstilskud 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3 Særtilskud 1,1 0,8 0,8 0,8 0,8 Egenindtægter 26,6 24,2 24,2 24,2 24,2 Fonde og sponsorer 0,2 1,1 0,9 0,9 0,3 Omkostninger i alt 77,6 78,3 76,1 76,1 75,5 - heraf Produktionsomkostninger 60,8 61,6 58,7 59,2 58,6 Administrationsomkostninger 3,8 3,9 3,9 3,9 3,9 Lokaleomkostninger 13,0 12,8 13,0 13,0 13,0 Årets resultat 0,9-1,5 0,5 0,5 0,5 Forventet egenkapital pr. 30. juni 1,7 0,2 0,7 1,2 1,7 * Tilskud fra Kulturministeriet beregnes som summen af halvdelen af de budgetterede tilskud fra Kulturministeriet i to på hinanden følgende finansår. Driftstilskud Statens driftstilskud fastsættes årligt på finansloven/det kulturelle tipsaktstykke. Drifts- og huslejetilskud fra Det Københavnske Teatersamarbejde fastsættes forud pr. sæson i måned. februar Ændringer i driftstilskucidet I de tilfælde, hvor der som følge af den årlige vedtagelse af finansloven hhv, det kulturelle tipsaktstykke gennemføres generelle eller selektive besparelser, kan der ske en reduktion af driftstilskuddet. Budget, regnskab og revision Reglerne for budget, regnskabsaflæggelse og revision fremgår af Kulturministeriets bekendtgørelse nr af 21. december 2010 om økonomiske og administrative forhold for modtagere af driftstilskud fra Kulturministeriet. 6. Afrapportering Opfølgning på aftalen foregår én gang om året på et virksomhedsmøde. Grundlaget for afrapporteringen er årsrapporten, hvor Folketeatret forholder sig til opfyldelsen af de overordnede mål i rammeaftalen gennem en redegørelse for årets faglige og økonomiske resultater og forudsætninger, som disse fremgår af handlingsplanen. Der skal i årsrapporten redegøres for, hvordan Folketeatret har arbejdet med Anbefalinger om god ledelse i selvejende kulturinstitutioner. 5

6 7. Underskrifter Den 5. november 2012 Den 5, november 2012 For Folketeatret For Kulturministeriet JAne restyroa, bk,urminister 6

7 BILAG 1 til rammeaftale for Folketeatret for perioden Omverdensa nalyse Teatrets mission og vision er blevet formuleret på baggrund at en omverdensanalyse dateret 23. marts Hovedkonklusionerne fra analysen er følgende: 1. Teatrets væsentligste interessenter Nuværende og potentielle brugere. Teatrets kernepublikum kan karakteriseres som et traditionelt, modent teaterpublikum: Typisk kvinder over 50 år med lang/mellemlang uddannelse, og bosiddende i og nord for København. Folketeatret positionerer sig hos publikum som et rigtigt teater, understøttet af de fysiske rammer med den klassiske æstetik på Store Scene. Abonnementskøb er en central, men faldende købsvane. Teatrets turnépublikum minder om det i Nørregade, i foreningerne omkring København formentlig med en lidt højere gennemsnitsalder. Der er tendens til at de yngre publikumsgrupper søger mod de større kulturhuse. Den demografiske udvikling tilsiger, at det modne publikum, såvel i Nørregade som på turné, også fremover vil være der, hvis de kan fastholdes. Det er en voksende gruppe, som har tid og råd til at gå i teatret. Børn er en væsentlig publikumsgruppe, navnlig til familieforestillingerne såvel i Nørregade som på turné. Der er behov for større kendskab til de potentielle publikumsgrupper, der kan tiltrækkes af en profil, hvor den moderne folkelighed udforskes. Der er behov for at vide meget mere om såvel nuværende som potentielle publikumsgrupper i provinsen. Andre brugere: Teaterforeninger. kultur- og koncerthuse, egnsteatre, Iandsdelsscener. Landets teaterforeninger er det vigtigste fundament for Folketeatrets turnévirksomhed, og repræsenterer 80-90% af teatrets samlede turnésalg. Folketeatret og landets teaterforeninger har den fælles opgave at sørge for, at der kommer et bredt og alsidigt udbud at teater ud i hele landet og Sydslesvig. Teatret turnerer til Ca. 70 byer hver sæson. Teaterforeningerne ønsker, at Folketeatret leverer de store forestillinger og repertoiret med den brede appel, idet der er et stort udbud af smalle forestillinger fra øvrige producenter på markedet. Salget af turnéforestillinger har været faldende de senere år. Ændringen i tilskudsform og -praksis, har haft betydning for teaterforeningernes valg af forestillinger til fordel for billige, smalle forestillinger fra andre teatre. Antallet af teaterudbydere på turné er steget de senere år, hvilket udfordrer teatrets markedsandel. Teaterforeningerne har flere udfordringer, navnlig behovet for at revitalisere foreningstraditionen, tiltrække flere tilskuere og nye/yngre publikumsgrupper. Kultur- og koncerthusene er også en vigtig aftager af teatrets turnéforestillinger. De ligger i de større provinsbyer og har typisk plads til væsentlig flere tilskuere end de øvrige spillesteder, teaterforeningerne spiller i. Kultur- og koncerthusene efterspørger større forestillinger fra teatret navnlig musikforestillinger. Generelt efterspørger teaterarrangørerne i provinsen teatersucces er fra København. 7

8 Teatrene under Det Københavnske Teatersamarbejde og andre teaterudbydere. De fire øvrige teatre under Det Københavnske Teatersamarbejde skal sammen med Folketeatret sikre et alsidigt repertoire i København på baggrund af forskellige profiler for teatrene. De fem teatre indgår let fællesskab omkring billetsalg, abonnementsordninger, overenskomster, efteruddannelse, mv. Samtidigt er teatrene selvstændige teatre med selvstændigt kunstnerisk og økonomisk ansvar. Dette giver en naturlig og for teaterudbuddet sund konkurrence. I forhold til at tilbyde københavnersucces er til provinsen, er de fire teatre oplagte samarbejdspartnere. Såvel de stationære teatre som de frie teatergrupper er potentielle produktionssamarbejdspartnere såvel som konkurrenter, som teatret kan måle sig med og lade sig inspirere af. Alle er potentielle samarbejdspartnere om markedsføring samt nem og overskuelig adgang til teaterbilletter for brugerne. 2. Status på fusionen Ved fusionen mellem Det Danske Teater og Folketeatret i 2007 var der en politisk forventning om, at fusionen skulle skabe en synergietfekt, således at de to teatre kunne drives videre som ét teater med de eksisterende tilskud, og med en forventning om, at Folketeatret i Nørregade kunne overleve, og at der kunne skabes øget aktivitet og øget publikumstilstrømning der, mens forventningen var en uændret turnéaktivitet. Fusionen kan efter 4 år anses for implementeret, og der er opnået betydelig synergi både kunstnerisk og økonomisk. Teatret har fundet og udvikler til stadighed en frugtbar sammenhæng mellem det folkelige repertoire i Nørregade og det brede, alsidige repertoire på turné I henhold til klare profiler, som har et naturligt overlap. Dette sker samtidig med, at der opnås en betydelig Økonomisk synergi på de fore stillinger, som spiller både i Nørregade og på turné med ét prøveforløb og ét sæt kostumer, rekvisitter mv. Aktiviteten og tilskuertallet er steget betydeligt i Nørregade efter fusionen, og har de seneste sæsoner levet op til de fastsatte måltal. For så vidt angår turnéaktiviteterne har teatret kunnet fastholde den samme produktivitet med 6-8 produktioner pr. sæson, men såvel antallet af solgte forestillinger, som tilskuerantallet er faldet, og måltallene har ikke kunnet nås de seneste 3 sæsoner. Repertoiret for sæsonerne efter fusionen opfylder kravene til bredde og alsidighed med fokus på familieforestillinger, store musikforestillinger, klassikere og nye danske værker. Repertoiret for sæson 2010/11 har ramt forventningerne hos såvel publikum som anmeldere. Repertoiret har tilfredsstillet teatrets kernepublikum, inkl. familierne, og teatret har til en vis grad tiltrukket et nyt og yngre publikum. 3. De væsentligste udfordringer Økonomisk konsolidering På trods af de store synergieffekter har det de første 3 år af fusionen ikke være muligt at generere et overskud, og egenkapitalen var pr mio. kr. Teatret har med konservativ indtægtsbudgettering, stram udgiftsstyring og en lille produktionsnedgang retableret egenkapitalen pr Det er en vigtig opgave for teatret at opbygge en positiv egenkapital af en rimelig størrelse. Positjonering i et marked med et stigende antal aktører og få penge Teatret oplever det som en stigende udfordring at producere et stort og bredt udbud af forestillinger i konkurrence med et stigende antal andre aktører på markedet og med de forholdsvis få midler, der er til 8

9 også rådighed. Teatret leverer, også efter fusionen, meget teater for pengene. Teatrets gennemsnitlige tilskud pr. tilskuer over de seneste 3 sæsoner er 263 kr. Det ændrer ikke ved, at teatret hele tiden skal stræbe efter at vise teater for så mange tilskuere som muligt. Det er en vigtig og sund opgave at stræbe efter et stort publikum, primært ved at lave godt teater, men også ved at have en klar profil, et bredt og alsidigt repertoire, at kende sit publikum det potentielle at have kunden i centrum og at udnytte ressourcerne optimalt. Faldende tilskuertal på turné Det faldende tilskuertal på turné er en væsentlig udfordring. Der er mange forhold som spiller ind, som teatret ikke har indflydelse på, men det ændrer ikke ved at teatret skal have som mål at øge tilskuertallet. Opbruddet i fælles billetsalg og abonnementssystem Det har haft stor betydning for teatrets abonnementssalg, at billetsaigs- og abonnementssystemet blev ændret for 2 år siden med en markant nedgang i abonnementssalget til følge. Heldigvis har teatret hentet dette ind i løssalg. Det ændrer dog ikke ved, at det er centralt for teatret at kunne tilbyde så attraktive abonnementsordninger og billetsalgssystemer for kunderne som muligt. 9

10 BILAG 2 til Rammeaftale for Folketeatret for perioden Strategi og overordnede mål Til realisering af sin mission og vision har Folketeatret udarbejdet en strategi for perioden dateret d. 27. maj 2011, som er udtryk for teatrets egne mål. Dette er et sammendrag heraf. Der opstilles følgende mål indenfor 6 indsatsområder: Indsatsområde 1: Profilen og missionen Mål 1.1: Mål 1.2: Mål 1.3: At styrke en klar kunstnerisk profil At udbyde et alsidigt repertoire på turné At videreudvikle fusionssynergien Det er centralt, at Folketeatret har en klar profil en profil som positionerer teatret i forhold til det øvrige teaterbillede, som giver en vis form for genkendelighed hos publikum, og som definerer det, som tilskudsgiverne forventer af teatret. Den moderne folkelighed er essensen af Folketeatrets profil. Det ligger i teatrets navn og den nationale forpligtelse til at lave teater med en bred appel til publikum i hele landet. Teatret vil revitalisere begrebet folkelighed og ser det som en central opgave at præsentere og udforske den moderne folkelighed, som fanger teatrets kernepublikum og samtidig pirrer nye publikumsgrupper. På turné skal Folketeatret tilrettelægge et repertoire, hvor den folkelige og familieorienterede profil fra Nørregade naturligt kan være en del af den større og mere nuancerede alsidighedsforpligtelse, som Folketeatrets turnérepertoire skal kunne tilbyde. Folketeatret vil bringe 2 produktioner pr. sæson fra andre teatre ud på turné. Det kan være produktioner fra såvel store som små og mellemstore teatre, og det kan også være produktioner fra frie teatergrupper uden egen scene. Formen kan være en turnésamarbejdsform, hvor der samarbejdes om at tage en allerede produceret forestilling ud på turné. Formen kan også være egentlige co-produktioner, hvor forestillingen planlægges til at spille såvel stationært som på turné fra starten. Disse samarbejder indgår som en del af Folketeatrets turnérepertoire, som fastlægges af teaterchefen. At levere det alsidige repertoire som kan udgøre rygraden i teaterforeningernes udbud er en udfordring og et opdrag, som ikke må svigtes. Det er en målsætning at bevare en markedsandel på turné på Ca. 25 %. På Hippodromen har teatret en mulighed for at spille små forestillinger af mere udfordrende eller smal karakter, som umiddelbart ikke er egnet til den store scene. På Hippodromen er der mulighed for at få et yngre publikum i tale ved titler, som i højere grad henvender sig til et yngre (men ikke ungt) segment, som udforsker folkeligheden, og prøver at sætte en dagsorden for, hvad samtidig folkelighed kunne være. Da Hippodromen rent størrelsesmæssigt har de ideelle turnémål, vil mange turnéforestillinger umiddelbart kunne spille på Hippodromen. Teatret er afhængigt af synergien mellem Hippodromen og turné for at kunne drive Hippodromen, på grund af de begrænsede indtægtsmuligheder (ved 154 pladser). 10

11 Indsatsområde 2: Det kunstneriske og tekniske niveau Mål 2: Til stadighed at stræbe efter den høje kvalitet kunstnerisk og teknisk Det kunstneriske niveau begynder med repertoireplanlægningen, og teatret vil prioritere et kompetent dramaturgiat, der er nationalt og internationalt orienteret og med forskellige holdninger repræsenteret. Det tekniske niveau holdes tilsvarende højt ved at have kompetente medarbejdere, der hele tiden skærpes ved efteruddannelse; men også ved at have det udstyr, der skal til. Indsatsområde 3: Kunden i centrum Mål 3.1: At fange og fastholde teatrets kernepublikum og samtidig pirre og tiltrække nye publikumsgrupper Mål 3.2: At skabe helhedsoplevelser med tilskueren i centrum Mål 3.3: At skabe nye forbedrede publikumsfaciliteter i Nørregade Nye publikumsgrupper: Teatret vil gerne samarbejde med teaterforeningerne om en indsats mod faldende tilskuertal på turné, og vil gerne styrke samarbejdet med Danmarks Teaterforeninger om relevante initiativer. Hvis tilskuerantallet og antallet af opførelser på turné skal øges, vil det derudover være nødvendigt at opdyrke salg af forestillinger til kultur- og koncerthusene og andre arrangører, fx små teatre og Iandsdelsscenerne. Med en profil, hvor den moderne folkelighed udforskes, vil teatret rette sig mod et bredere og yngre publikum end det traditionelle kernepublikum. Der vil blive sat fokus på at få et større kendskab til det potentielle publikum, gennem segmentstudier og publikumsanalyser. Dette kan bruges til at differentiere markedsføring, kundekontakt og udviklingen af teatrets helhedsoplevelser. Tilskueren i centrum: At gå i teatret skal være en helhedsoplevelse, hvor tilskueren/kunden er i centrum. Teatret skal tilbyde kvalitetsprægede og samtidig trygge rammer. Det er helt centralt, at teaterinteressen bevares hos teatrets kernepublikum, hvis smag og ønsker teatret kender godt, og som er en stigende og købestærk befolkningsgruppe. De skal plejes, blandt andet med målrettede kundetilbud. Det skal være nemt at være kunde. Derfor skal der arbejdes for at billetsystemer, salgssites og rabat- og abonnementsordninger gøres så attraktive og så enkle som muligt at bruge for publikum. Fysiske rammer: Teatret i Nørregade virker med sin nuværende facade- og foyerudformning ikke indbydende og åbent over for offentligheden. Det er teatrets ønske at åbne facaden og modernisere foyerområdet for dermed at vise et levende og dynamisk teaterhus, som signalerer en endnu større åbenhed over for publikum og i nutidige rammer byder indenfor til teateroplevelser i Folketeatrets smukke og traditionsrige sal. Det er planen at søge fonds- og sponsormidler til at gennemføre et ombygnings projekt, som kan realisere disse tanker. Indsatsområde 4: Medarbejderne Mål 4: Fokusere på og understøtte det, som giver stolthed hos teatrets medarbejdere Det skal være en selvfølge, at enhver ansat på Folketeatret arbejder for at virkeliggøre teatrets vision, arbejder for teatrets fortsatte udvikling som ét teater, sætter en ære i at teatrets niveau altid er upåklageligt, og erkender, at teatrets succes beror på den enkelte medarbejders vilje til at gøre visionen til virkelighed. Medansvar kræver medarbejdere, der engagerer sig i teatret og føler stolthed ved at arbejde på teatret. Det er ledelsens opgave at motivere den enkelte medarbejder og skabe de optimale rammer, så dette bliver en naturlig del af ansættelsesforholdet. 11

12 12 Folketeatret kan bidrage til samarbejdet med projektteatre uden egen scene ved at bringe disse ud på turné som ovenfor omtalt (indsatsområde 1) og ved at tilbyde disse spilletid på Hippodromen i form af Teatret driver Børnescenen som p.t. viser 275 forestillinger årligt fra syv forskellige børneteatergrupper. Teatret fortsætter meget gerne denne aktivitet, såfremt der fortsat kan opnås midler til dette fra åben Teatret vil bidrage til samarbejdet med relevante uddannelsesinstitutioner ved at fortsætte samarbejdet scenetjeneste. Dette kan udvides til samarbejde med andre kunstneriske uddannelsesinstitutioner om værker og opførelser. Teatret orienterer sit repertoire og vil fortsat gøre det mod udenlandske værker, også nyskrevet dramatik, samarbejder og finansieringsmuligheder herfor, både for at turnere internationalt og at modtage gæstespil. Teatret vil udvikle samarbejdet med erhvervslivet, og udvikle nye samarbejds- og kommunikationsformer Teatrets egenkapital er pr igen positiv, og teatret er på vej frem mod en økonomisk konsolidering. Teatret har haft succes med nye budgetstyringsprincipper og processer. De skal videreudvikles og Teatrets bestyrelse vil løbende tage anbefalingerne op og drøfte opfyldelsen af disse. og teatret vil samarbejde med teaterproducenter i andre lande. Teatrets eksisterende bevillinger rækker Det er teatrets vurdering, at man lever op til Anbefalinger om god ledelse i selvejende institutioner. praktik, fx designskolerne og musikkonservatorierne, og teatret kan udgøre en platform for de studerendes med skuespillerskolerne om visning af præsentationsforestillinger og ved at tage skuespillerelever i gæstespil eller som led i en turnéperiode. Internt vil der naturligvis fortsat være behov for en løbende tilpasning og justering af organisationen. med opsøgende aktiviteter, samarbejde med personaleforeninger, øget sponsoraktivitet mv. Fusionen er implementeret og må betragtes som en stor succes, hvor der er høstet store synergieffekter. scene-puljen hos Det Københavnske Teatersamarbejde. slet ikke til at tiltrække større udenlandske gæstespil. Teatret undersøger mulighederne for internationale yderligere forankres. Teatret vil satse på at skaffe flere sponsorer bl.a. for at optimere økonomien. Disse målsætninger berører og overlapper de øvrige indsatsområder, hvortil der henvises. Mål 6.2: At producere mest mulig teater for pengene. Mål 5.2: At udvikle vores rolle som attraktiv og central aktør i det danske turnéliv Mål 5.3: At skabe alliancer med erhvervslivet. Mål 6.1: At opbygge en positiv egenkapital af en rimelig størrelse. Mål 5.1: At skabe stærke samarbejdsrelationer med andre teaterproducenter. Indsatsområde 5: Omverdenen Indsatsområde 6: Økonomisk konsolidering