Er vores økonomi robust nok til et 10 mio.kr. projekt? Det spørgsmål stillede jeg mig selv for næsten 2 år siden, men med en noget anden baggrund.

Transkript

1

2 Er vores økonomi robust nok til et 10 mio.kr. projekt? Det spørgsmål stillede jeg mig selv for næsten 2 år siden, men med en noget anden baggrund.

3 Baggrunden var vores kontingent og den stadige stigning, sammenholdt med forbrugerprisindeks. Hertil kommer en skjult kontingentforhøjelse på kr ,-, som er pålagt i forpagtningsafgift på restauranten, første gang for Jannick. Det har ført til forøgede priser, for der er jo kun medlemmerne til at betale denne afgift!

4 En anden bekymring var vores kontingents niveau, sammenholdt meden en anden golfklub, hvor jeg spiller. Vi spiller nemlig også i Skyrup GK, nær Hässleholm i Skåne, hvor vi også er fuldtids seniormedlemmer. Den grønne kurve er kontingentets udvikling i danske kr.

5 Peter skød i første omgang sammenligningen af omkostninger med Skyrup GK ned, med den begrundelse, at vi ikke kunne sammenligne en hovedstadsklub med en golfklub placeret i mere landlige omgivelser. Her ses klubben med de 2 klubhuse, hovedklubhuset og hul-9-caféen.

6 For at give et indtryk af, at vi faktisk er sammenlignelige, vil jeg lige vise et par billeder fra Skyrup GK. Her hul 18 set fra den ene klubhus, hul 9 -caféen.

7 Her det lille klubhus med 9.-hul-caféen set fra 10. fairway. Klubben har 2 klubhuse; det store er indrettet i den oprindelige gård, og indeholder restaurant, café, reception, proshop, og kontorer.

8 Her signatur-hullet: Hul 14, med kun vand mellem tee og Green. I øvrigt også vand bag green og til højre og til venstre for green. Spændende hul.

9 Hul 7 til højre, med en anden lille sø, og 9. green til venstre.

10 Hovedrestauranten i det store klubhus

11 Så jeg mener således bestemt at vores golfklubber er sammenlignelige. Hertil kommer at Skyrup GK i dag har 771 medlemmer, vi har 1591 medlemmer. Skyrup GK har 672 fuldtidsbetalende seniorer, vi har 861 fuldtids-betalende seniorer.

12 Skulle vi så kunne klare os for 38 % af de nuværende indtægterne? Nej, selvfølgelig skal vi ikke det, men jeg mener at vi bør se på vores omkostninger, og forstå hvordan vi endt med det høje omkostningsniveau, vi har i dag.

13 Desuden har vi et netto tab af medlemmer, i år på 45 medlemmer, så vi kan ikke blive ved med at skrue kontingentet op. Så for at imødegå kommende problemer, mener jeg at bestyrelsen må analysere omkostningsstrukturen og fastlægge de handlingsmuligheder, vi har.

14 Vi har haft en gennemsnitlig kontingentstigning på 220,- kr/år i hvert eneste år de sidste 16 år. Når vi så for at vide, at vi skal investere 10 mio. kr. i nye anlæg, og det kan klares for én kontingentforhøjelse på 400,- kr. så er det klart, at man kan blive lidt bekymret for bestyrelsens økonomiske overblik.

15 Jeg fik så lov til at dykke ned i det 2015-regnskab, der blev fremlagt i klubben i et begrænset tidsrum efter generalforsamlingen sidste år, som jeg måtte se, og skrive af fra, men ikke kopiere L. Jeg skrev en masse af, og vi skal derfor se, om vi kan konkludere noget ud fra disse 2015-tal.

16 Indtægter Først: Hvor kommer pengene fra? 75% er kontingenter. Hvis vi fraregner Sponsorater og Andre Indtægter (som jeg ikke ved, hvad er) så er 89% af vores indtægter uafhængige af andre golfaktiviteter end ganske almindelige medlemmers golfspil. Tusinde kr Vores indtægter er altså meget fastlåste.

17 Hvem er så disse almindelige medlemmer? Det er jer! I er ejerne af klubben! Tyngden af ejerne og indtægterne kommer fra de årige!

18 Hvad er det så for en type golfspiller, der ejer klubben? Den største ejer-gruppe er det DGU kalder HCP-gruppe 5, som har handicap over 26,5. Det er en væsentlig faktor, når bestyrelsen skal prioritere, hvordan kontingentindtægterne skal anvendes!

19 Hvor går pengene hen? Vores omkostninger deler jeg op i 1. ikke valgbare, som ikke kan ændres, så længe vi eksisterer, og 2. valgbare, d.v.s. omkostninger den til enhver tid siddende bestyrelse kan og skal påvirke.

20 Når jeg benytter ordet valgbare er det fordi, den almindelige betegnelse i regnskabsanalyse variable omkostninger indikerer at der er en produktion, som omkostningen kan variere med. Det har vi ikke. Vi stiller et anlæg til rådighed for medlemmerne, og det skal vedligeholdes og plejes, men omkostningerne er nogenlunde faste, men de er valgbare de fleste af dem.

21 Desuden er de delt i Kapacitetsomkostninger og Services. Herudover er de opdelt i hvad der: 1. vedrører alle medlemmer, og 2. kun vedrører et begrænset udsnit af medlemsskaren.

22 De ikke-valgbare er 1. Leje af banen, delvist til kommunen men i høj grad til ejeren af jorden hvor hul ligger. 2. Forsikringer. 3. Afskrivninger *). *) Da vi ikke er skattepligtige, og ikke har en produktion at fordele omkostningerne over, kan man filosofere over det rimelige at anvende afskrivninger, men det er jo valgt. Afskrivninger er jo allerede afholdte omkostninger, og kan derfor ikke fravælges.

23 Kapacitetsomkostninger Valgbare er omkostninger, der er nødvendige i et eller andet omfang, for at vedligeholde vores anlæg: 1. Banepersonale (2,4 mio.kr.) 2. Grus 3. Græsfrø og -tørv 4. Sand m.m. 5. Gødning 6. Miljøaffald 7. Diverse materialer / Arbejdstøj 8. Maskiner, vedligehold 9. El - Højbjerghus 10. Benzin og Olie 11. Vandingsanlæg, vedligehold 12. Vandingsforbrug 13. Vedligehold, banen 14. Telefon Højbjerghus

24 Medlemsservice Valgbare er omkostninger for ydelser, der stilles til rådighed for alle medlemmer: 1. Personale adm., sundhedsforsikring, ATP, etc. (1,9 mio.kr.) 2. Kørsel best. og adm. 3. Vikar, ekstern bistand 4. Kursus etc. for personale 5. Kontingent DGU

25 Særgrupper Valgbare er omkostninger for ydelser, der kun stilles til rådighed for en mindre begrænset gruppe af medlemmer: 1. Træner (611 kkr.) 2. Elite-, divisions- og klubmatcher (462kkr) 3. Regionsmatch 4. Elite og divisionsspillere 5. DGU-kort 6. Begynderudvalg 7. Hvervning af nye medlemmer 8. Erhvervsklub 9. Arrangementer

26 Klubhus og Restaurant Valgbare er omkostninger for 1. Elforbrug 2. Gasforbrug 3. Vandforbrug 4. Renovation 5. Rengøringsaftale 6. Klubhus, vedligehold 7. Køkken, Restaurant, vedligehold 8. El til Restaurant

27 Vi har altså en meget stabil indtægt, kombineret med en meget fleksibel (valgbar) udgiftsstruktur, og det er et rigtig godt udgangspunkt. Hvad skal vi så gøre, for at sikre en mere robust økonomi i fremtiden?

28 De fleste er bekendt med at en organisation, der ikke ændres, med tiden fastlåses. Den mister sin evne til at reagere hurtigt og effektivt på de udfordringer, den egentlig blev sat i verden for at udføre. De færreste tænker på, at omkostningsstrukturer har det på nøjagtig samme måde. Når de har eksisteret en tid, glemmer man, hvorfor de blev etableret; de fastholdes blot. Samtidigt ligger der en vis menneskelig beskyttelse i at forsvare status quo. Hvorfor ændre noget som fungerer? Det giver tryghed, ikke at ændre.

29 Management-filosofien har overtaget et begreb fra militæret: Mission Creep. Det betyder i en virksomhed eller en afdeling, at det oprindelige formål, en organisation var oprettet med, var udadvendt (den betjente de enheder, f.eks. kunder eller ejere, organisationen var skabt for at betjene) langsomt bliver mere og mere indadvendt (organisationen i stigende grad eksisterer på grund af organisationens medlemmer og i mindre grad for dem, den betjener). Jeg siger ikke grupper i Søllerød Golfklub er der endnu, det har jeg ingen viden om, men der er bestemt en risiko, for at vi kan bevæge os i den retning, og det ville forklare en del af de krybende stigende omkostninger.

30 Hvad bør vi så gøre? Det er min opfordring til bestyrelsen, at vurdere hver enkelt omkostnings-brik i det økonomiske puslespil for relevans og ønskværdighed, under hensyntagen til ejernes prioritering, og vælge at beholde de omkostninger, nye eller gamle, der med størst sandsynlighed har konsensus hos et flertal af ejerne.

31 For ejerne det er jo jer! Det er medlemmerne, der ejer klubben, og derfor må det første og største værktøj for bestyrelsen være, at administrere i overensstemmelse med konsensus blandt et flertal af ejerne. Således bør væsentlige prioriteringsspørgsmål stilles til, og besluttes af generalforsamlingen, så bestyrelsen har nogle pejlemærker, at administrere klubben efter?

32 Det er derfor min opfordring til bestyrelsen: Se på hver eneste omkostnings brik i det store puslespil, og se hvor der er besparelsesmuligheder, med den prioritering ejerkredsen har, uden at forringe anlæg og de ydelser, der er konsensus om blandt medlemmerne.

33 Alle golfklubber mangler medlemmer og er under økonomisk pres. Vi har mistet 147 medlemmer i 2016, heraf 60 fuldtidsbetalende seniormedlemmer. Vi kan se på Skyrup GK, at det kan lade sig gøre at drive en golfklub med markant lavere omkostninger (38% af vores). Vi må og skal finde ud af hvordan.

34 Hvis man klikker sig igennem danske golfklubbers hjemmeside, synes tyngdepunkterne for kontingent i år at ligge på mellem kr og kr for et fuldtidsmedlemskab for seniorer, i Nordsjælland ca. kr De fleste klubber har samme struktur som vores, d.v.s. 18 huller, pænt klubhus, junior og elite arbejde etc.

35 Jeg har derfor disse forslag til bestyrelsen: 1. Etablér et bedre fungerende system til omkostningsstyring. 2. Gennemgå alle nuværende omkostninger, med henblik på hvad klubbens ejere (os!) prioriterer. 3. Genindfør ugedagsmedlemskab for medlemmer over 67, for at imødegå tab af de ældre seniorer. 4. Arbejde med væsentlig større åbenhed i administrationen overfor ejerne, det giver større forståelse og accept.

36 Men det første og største arbejde for bestyrelsen bliver at analysere pengestrømmen, og finde alternativer til vores alt for høje omkostninger. Vi ved det kan lade sig gøre, for andre kan! Tak for opmærksomheden.

37